Liderazgo

UNIDAD II

1. TEORÍA DEL LIDERAZGO

“Buscamos identificar las diferentes teorías científicas sobre liderazgo, de esta manera nos daremos cuenta si lo científico funciona en este rol.” ¿Crees que esta lectura te ayudara a distinguir un líder? Seguro que sí, adelante!!!!

1.1 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Teorías que proponen que, comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son. Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base para seleccionar a las personas “adecuadas”, para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo, podríamos entrenar personas para así tener un abasto infinito de líderes eficaces.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Los investigadores encontraron dos dimensiones: 1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder que se califica en estructura de inicio, podría ser descrito como alguien que “asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño” y enfatiza el “cumplimiento de las fechas límite”.

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2. La consideración: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La extensa investigación, basada en estas definiciones que los líderes con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder “alto – alto “) tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado, con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotación, así como a los bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En conclusión, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto – alto” generalmente produjo resultados positivos.

3.2 TEORÍAS DE LOS RASGOS TEORÍA ABANDONADA HACE TIEMPO Y HOY RETOMADA CON CIERTOS MATICES

En este apartado, se analizan los dos primeros enfoques que se usaron para explicar el liderazgo. Las teorías de rasgos se enfocan en identificar los rasgos personales que diferencian a los líderes de los seguidores. Los teóricos del comportamiento examinaron el liderazgo desde una perspectiva distinta. Trataron de descubrir los diferentes tipos de comportamiento de los líderes que producen mayor rendimiento grupal en el trabajo. Ambos enfoques del liderazgo aportan lecciones valiosas a los administradores actuales y futuros respecto del liderazgo mismo.

Teoría de rasgos A principios del siglo xx, prevalecía la creencia de que los líderes nacen, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas poseen rasgos innatos que los convierten en líderes exitosos. Un rasgo de líder es una característica física o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los líderes de los seguidores. Antes de la Segunda Guerra Mundial, se emprendieron cientos de estudios para identificar los rasgos de los líderes exitosos. Se descubrieron decenas de rasgo del liderazgo. Sin embargo, el entusiasmo se vio sustituido en la posguerra por una crítica generalizada. Los investigadores simplemente no podían descubrir un grupo constante de rasgos que predijeran con exactitud cuáles individuos se convierten en líderes organizacionales.

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Investigación de rasgos contemporánea En 1983, dos investigadores del comportamiento organizacional llegaron a la conclusión de que podría ser incorrecto el análisis de rasgos realizado con antelación. La aplicación de técnicas estadísticas modernas a una antigua base de datos les permitió demostrar que gran parte del comportamiento de un líder puede atribuirse a rasgos subyacentes estables." Desgraciadamente, su método no les permitió identificar rasgos específicos. Esas limitaciones se remediaron en 1986 con un metaanálisis de Robert Lord y colaboradores. Dicho grupo llegó a la conclusión, basada en el análisis repetido de estudios pasados, de que las personas tienen prototipos de liderazgo que afectan su percepción de quién es o no es un líder efectivo. El prototipo de liderazgo es una representación mental de los rasgos y comportamientos que en opinión de la persona poseen los líderes. Así pues, se tiende a percibir como líder a alguien que muestra rasgos o comportamientos compatibles con el prototipo." La investigación de Lord demostró que se percibe como líderes a las personas con rasgos correspondientes a la inteligencia, masculinidad y dominio. Más recientemente, un estudio de 6052 administradores de nivel intermedio en 22 países europeos reveló que esos prototipos tienen bases culturales, es decir, reciben influencia de los valores culturales nacionales. Hasta la fecha, los investigadores no han identificado un conjunto de prototipos de liderazgo mundiales. Teoría de los Rasgos según Raymond Cattell http://es.wikipedia.org/wiki/Raymond_Cattell Su teoría está fundamentada en la técnica estadística del análisis factorial, el cual es un procedimiento que permite reducir la información realizando agrupaciones de variables. Cattell lo usaba para explorar las dimensiones básicas de la personalidad, motivación y capacidades cognoscitivas. Y su resultado más importante fue el descubrimiento de 16 factores que permiten describir la personalidad. A estos factores lo llamo "rasgo de la fuente" ya que creía que proporcionaba la fuente del comportamiento que pensamos que es personalidad. Cattell define la personalidad como la integración de rasgos y viene hacer lo que determina el comportamiento de los sujetos ante una situación y estados de ánimo definido. El rasgo representa una tendencia general que nos indica características de conductas del sujeto que son relativamente permanentes. El rasgo implica una configuración y una regularidad de conducta a lo largo de tiempo y ante una situación. Algunos rasgos pueden ser comunes a todos los individuos y otros pueden ser exclusivos de un individuo. Ciertos rasgos pueden estar determinados por la herencia y por el ambiente. Cattell sostenía que todos los individuos poseen rasgos idénticos pero en distinto nivel o grado, y por lo tanto no hay 2 individuos exactamente iguales. La conducta de los individuos ante una situación dependerá de los rasgos de su personalidad pertinentes a dicha situación, y de las variables que pueden intervenir antes dicha situación. Gracias a los aportes de Raymond Cattell hoy en día contamos con un test psicométrico como lo es el 16PF, que permite determinar y conocer los 16 factores o rasgos de la personalidad de un sujeto de manera clara y precisa.

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Esos 16 rasgos o factores son: Sociabilidad, Solución de Problemas, Estabilidad Emocional, Dominancia, Impetuosidad, Responsabilidad, Empuje, Sensibilidad, Suspicacia, Imaginación, Diplomacia, Seguridad, Rebeldía, Individualismo, Cumplimiento, Tensión.

La pretensión exhaustiva de explicar la personalidad mediante rasgos que la caracterizan ocasiona que el número de éstos sea altamente considerable haciéndose casi inmanejable. R. Catell agrupó aquellos que consideró sinónimos describiendo la personalidad como una integración de rasgos. La conducta del individuo reflejará una serie de rasgos originales, tales como la integridad, confianza, entusiasmo, valentía, etc. Estos rasgos originales aparecen en menor o mayor número y formarán la base estructural de la personalidad, la cual consta también de rasgos superficiales, más numerosos, dependientes de los originales y que son manifestaciones del carácter, como reflexivo, humilde, hosco, neurótico, etc. Género y liderazgo La participación creciente de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho interés en entender las similitudes y diferencias entre los líderes y lideresas. Esas investigaciones revelaron las diferencias siguientes: 1) se conceptúa que hombres y mujeres despliegan más liderazgo de tareas y liderazgo social, respectivamente;" 2) las mujeres usan un estilo más democrático o participativo que los hombres, y éstos, un estilo más autocrático y directivo que ellas; 3) unos y otros son autoritarios por igual,'! Y 4) las ejecutivas, calificadas por sus colegas, administradores y subordinados directos, tuvieron calificación más alta que los ejecutivos en diversos criterios de efectividad, No obstante esos resultados positivos, el mismo comportamiento de hombres y mujeres podría interpretarse de manera distinta y llevar a consecuencias opuestas. Considérese el caso de Deborah Hopkins, ex directora financiera de Lucent Technologies Hopkins, de 46 años de edad y considerada ampliamente como una de las mejores ejecutivas estadounidenses, había trabajado con el fabricante de equipo de telecomunicación poco más de un año. Su técnica administrativa, que le ha ganado el apelativo de Deborah "Huracán" (Hurricane Debby), no encontró un sitio en Lucent. En esta empresa, fue conocida por una sinceridad imperdonable, en la que habitualmente interrumpía a sus colegas en medio de una oración ... No la ayudó ser mujer, según personas cercanas a Hopkins. De hecho, es la cuarta ejecutiva de alto nivel que sale de Lucent, empezando por Fiorina [Carly Fiorina, actual directora general de Hewlett-Packard] en 1999. Y si bien rasgos como la sinceridad y brusquedad son cualidades que reciben consideración positiva en ejecutivos varones cuando están en una situación de viraje difícil, se criticó a Hopkins por su personalidad.

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3.3 TEORÍA SITUACIONAL Sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: * Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. * Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. * Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta. * Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular. Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organización. Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación. Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran. La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de

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los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

2. TIPOS DE LÍDERES. En el tema anterior te enteraste de cómo distinguir un líder, en este capítulo aprenderás cuales son los tipos de líderes que existen.

"Si puedo darte una lección, un principio, como líder de hoy, es la siguiente: Autenticidad es tu recurso más preciado. Si pierdes por autenticidad y buscas la perfección, pierdes todo" innóvate, pero no te copies! Video 3 A continuación vamos a ver las distintas clases de líder que te puedes encontrar en tu vida para que sepas identificarlos y puedas tratar con ellos. De este modo aunque ciertas clases de líder te desconcierten, al saber cómo piensan ya no te resultarán tan raros o “malvados” (en caso de que te lo parezcan).

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Lo cierto es que el liderazgo no es nada fácil y muchos de los que lideran lo hacen mal, creando rencor e ira en sus liderados. Por eso es importante saber con qué clases de líder tratas ya que sabiendo que clase de líder es, podrás tratarlo de mejor forma y llegar el caso de hasta liderarlo tú a él. La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo). Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo. Antes que todo aclarar que hay la falsa creencia de que un líder solo nace y que jamás puede hacerse. Esta hipótesis es totalmente absurda y no tiene fundamento. Si aprendemos a andar, hablar, trabajar… ¿Cómo no vamos a aprender a liderar? Esta frase atañe más bien a una incapacidad de autosuperación personal por parte de la persona que lo dice, porque es más fácil decir: “no se puede cambiar” y quedarse tirado en el sofá, que levantarse, salir a la calle y mejorar en todo lo que te propongas. Un líder o nace o se hace, eso te lo garantizo y todo lo demás simplemente son excusas, Procedamos a ver las clases de líder que hay:

Liderazgo Autoritario o autocrático Este tipo de liderazgo se caracteriza por el líder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a través de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al líder suelen seguir al pie de la letra las ordenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensión y nerviosismo. Los líderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rápidamente por otro líder que sea más acorde a los a los requerimientos y demandas de la organización y del grupo.

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Líder democrático: es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones relacionadas a la política. Además, a la hora de tomar decisiones, el líder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aquí se decida cuál es la mejor salida. De esta manera, el líder democrático transmite una imagen más permisiva, abierta al diálogo y de un individuo que se preocupa por los problemáticas de terceros.

Liderazgo Complaciente En este tipo de liderazgo nos encontramos con el líder que intenta tener la aprobación de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el líder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del líder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cómodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrán una aprobación casi segura por parte del líder. Los que no están de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que están altamente comprometidas con la organización como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organización.

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Liderazgo por Conveniencia Este tipo de liderazgo se caracteriza por el líder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organización. No le interesa nada más que salir siempre con un beneficio personal. Es común que este tipo de líder no sea aceptado en un equipo u organización ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los demás miembros del equipo.

Liderazgo Independiente Este tipo de líder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organización crezca tiene que haber una interacción entre líderes y seguidores. Este tipo de líder no suele durar mucho en la organización ya que no garantiza el éxito al equipo. Este tipo de líder suele crear un ambiente de desorden, confusión, caos y desmotivación que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organización.

Liderazgo Comprometido Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organización. En este tipo de liderazgo, el líder está comprometido con pasión y vocación con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas que siguen a este tipo de líder suelen sentir compromiso, seguridad, propósito y satisfacción. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el líder claramente su propósito y visión con el equipo y con los objetivos de la organización.

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Líder nato y entrenado La gente que nace con un “Don” no solo nace así sino que también se entrena de sobremanera. Un corredor de maratón ganador no se pone simplemente a correr maratones y a los dos días gana récords mundiales. Sino que entrena día tras día y el ser “nato” no es un condicional extremo. Es decir, nacer con una habilidad más desarrollada solo te ayuda en los principios, hasta el nivel que alcanza tu habilidad, cuando superas ese nivel entonces ya solo cuenta el entrenamiento. Luego hay casos excepcionales dónde también hay muchísimo entrenamiento y que el líder nato es tan bueno que bate hace historia. Véase los deportistas CR7 o Roger Federer (creen ustedes que estos 2 atletas serían los mismos sin un entrenamiento adecuado y a veces un esfuerzo extra) Pero su habilidad les ayuda a tener un rendimiento por encima de los demás. Lo cual no significa que nadie pueda ser un líder extraordinario en lo suyo si no es que nace con esa habilidad. Eso es totalmente falso. Si te entrenas y te esfuerzas llegarás a ser más bueno que la mayoría de líderes natos, todo se basa en saber que puedes cambiar y mejorar constantemente y con esfuerzo todo es posible.

3. CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL LÍDER Video 4 5.1 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER Experiencia personal: hace un par de años me decidí a especializarme para poder compartir los conocimientos adquiridos durante mi proceso de formación profesional, recuerdo mi primer seminario recibido, se llamaba LIDERAZGO SITUACIONAL, entre con entusiasmo la verdad, pero a medida que el curso se iba desarrollando no sentía que me encontraba enfocado en la visión que había manejado al iniciar mi seminario. Y la pregunta es ¿Por qué? ¿Por qué no me encontraba enfocado? Sabes que la respuesta es sencilla, durante el seminario solo me dedicaba a aprender y no me dedicaba a poner en practica esos conocimientos frescos y bien definidos, lo importante en este curso de LIDERAZGO es poner en practica estos elementos, te lo aseguro que de nada te servirá si los lees y no tomas la iniciativa de ponerlos en práctica, no son súper difíciles, son cotidianos, vamos inténtalo y veras lo fácil que es, y si lo intentas, entonces ya tienes tu primer característica de un LÍDER y es el de “tomar la iniciativa.” Tu entorno es TU ENTORNO, domínalo y disfrútalo.

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1.- Ser un modelo a imitar La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder. 2.-Conocerse a sí mismo Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo. Uno de los problemas más frecuentes que presentamos los seres humanos es el control de nuestras emociones, si eres egoísta contigo mismo tenlo por seguro que nunca sabrás cuales son, te aconsejo que hables con tu yo interior y le preguntes, en cualquier situación: ¿hice lo correcto? Analiza la pregunta sin egoísmo y tendrás la respuesta correcta. Pero no solo porque tengas la respuesta, todo está solucionado, No señor, esa respuesta es la tienes que trabajar; si lo hiciste mal decir: tratare y me esforzare para que no suceda de nuevo, y si la respuesta estuvo buena, decir: que bien pero la próxima vez lo intentare hacer mejor. El éxito está en comenzar siendo honesto y justo contigo mismo 3.-Ser aprendiz Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuamente. UN TIPS, Trata de enriquecer tu léxico, esto a la vez te vuelve interesante y elegante. 4.- Disposición a los cambios El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje. 5.-Tener visión El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo. 6.-Ser consciente de la realidad presente Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente. Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La

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tensión que se genera y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”, definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso. 7.-Tener una escala de valores Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder. 8.-Ser buen comunicador Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos. (leer un poco sobre “La comunicación efectiva”) 9.-Pensar positivamente Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades. 10.-Ser entusiasta Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto. 11.-Ser inteligente En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es donde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la acción. 5.2 FUNCIONES BÁSICAS DE LÍDER. Video 5

5.2.1 DIRIGIR Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y más aún, debe de conocer el territorio. De esta forma podrá dirigir de forma eficaz y eficiente a su equipo de trabajo, consiguiendo resultados óptimos.

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El director/líder de orquesta para conseguir que su equipo funciones y los instrumentos estén en armonía debe de Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una manera determinada. Por otro lado debe de llevarlo a la práctica, lo que conocemos como Ejecutar. También tiene que Prever y Planificar, ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea alejarse. Como director debes de Asesorar a cada miembro de tu equipo. Controlar la situación con cierta libertad, asegurándote de que cada nota, cada instrumento suena tal y cómo debe de ser. Debes de Formar a los colaboradores para que cada sonido creado transmita ese sentimiento buscado. Evaluando de esta forma los resultados finales. A todo ello hay que añadir que debes de saber Gestionar el tiempo, a todos aquellos que te acompañan en el viaje de la música, las reuniones previas o posteriores a una actuación. Todo se conseguirá con una buena actitud hacia el trabajo y hacia las personas y por supuesto con la ayuda de la Delegación, la Comunicación y la Motivación.

5.2.2 DELEGAR

La palabra delegar está muy de moda pero no todo el mundo sabe que significa exactamente. Responde a las dos preguntas que a continuación expongo. ¿Qué es delegar?, ¿Cómo delegas?

Es necesario dejar libertad al músico para que se deje fluir con su instrumento, lo cual no quiere decir que no tengas que planificar, organizar, gestionar, planificar, asesorar, controlar, una cosa no es independiente de la otra. A esta pequeña libertad es lo que muchos jefes conocen como delegar. Entonces... ¿Qué es delegar? Delegar es darles un voto de confianza, enseñarles y... darles responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas, funciones y responsabilidades. Recuerda que la última responsabilidad la tienes tú como jefe-líder que eres. Cuando se delega hay que saber a quién y el qué, porque puede tener resultados exitosos o desastrosos.

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Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer. Los miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas. Miedo a perder poder, miedo a que me puedan quitar el puesto de trabajo, miedo a que piensen que "yo no hago nada", miedo a perder prestigio, miedo al qué dirán, miedo a que lo haga mejor que yo, miedo a perder el tiempo... Todos estos temores son ridículos, no sirven de nada. Nadie te va a quitar tu puesto de trabajo siempre y cuando lo hagas bien y te recicles continuamente. El poder no se pierde porque alguien delegue, al menos que tu definición de poder sea diferente a la mía. Nadie podrá pensar que no haces nada por delegar, tú delegas unas tareas que los trabajadores pueden hacer, tú tienes otras como jefe que eres, por supuesto que si no haces nada claro que te podrán decir todo lo que quieran porque será verdad. El miedo más ridículo es el de perder el tiempo, ¿realmente piensas que es perder el tiempo dedicar unos minutos al trabajador a explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer y cómo? Si dedicas este tiempo a esto a la larga ganarás mucho más para otras cosas muy importantes también. Primero que al explicarlo detalladamente el trabajador sabrá cómo debe de hacerlo, con lo cual ahorraréis tiempo los dos, no tendrá que ir a que se lo revises cada dos por tres ni tendrá que repetirlo en caso que esté mal. Además, tú tendrás tiempo para dedicárselo a otras tareas de tu puesto de trabajo. Si eres un buen jefe/líder sabrás en quién delegar y el qué, inténtalo, ya verás cómo ganas tiempo y calidad y sobre todo verás un nuevo comportamiento en los compañeros de trabajo, se sentirán útiles, responsables e importantes.

“El desarrollo de un buen trabajo en equipo es lo más satisfactorio que hay después de los logros personales”

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