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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO PARA CORREOS DE CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
EDUARDO DANIEL ESTAY ESPINOZA
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO ASTRID ALCAYAGA GOMEZ
SANTIAGO DE CHILE Agosto, 2009
RESUMEN El objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico, un modelo de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chile, que permita mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos como materiales, dentro de la organización. Con el objeto de contextualizar se expone la situación actual de la empresa, en términos de su estrategia, misión, objetivos estratégicos y ventajas competitivas. Y se detalla la estructura de la Gerencia de Abastecimiento, las reglas de negocio asociadas a los distintos procesos de compra y la descripción de los actuales problemas que presenta la gestión de abastecimiento. Se realiza un análisis estratégico de la Gerencia de Abastecimiento para obtener el diagnóstico del área en estudio. Para el análisis interno se utiliza el método de análisis de la cadena de valor y para el análisis externo se utiliza el método de análisis de factores externos lo que permite determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se efectúa un benchmarking, que incorpora investigación de bibliografía asociada, encuestas a proveedores, entrevistas a ejecutivos del área de abastecimiento en otras empresas y estudios de empresas independientes que han analizado los procesos de abastecimiento en CorreosChile. A partir del análisis estratégico, se plantea un modelo de gestión de abastecimiento que debe considerar un plan de compra (alineado a la estrategia de la empresa, con recursos asignados y difundido en la organización), un conocimiento exhaustivo de lo que existe en el mercado, a nivel de producto y/o servicio (peak de demanda, precios referenciales, indexación de precios a variables de mercado entre otros) y de proveedores. Todo lo anterior tiene sentido porque al mejorar la entrada al proceso de compra, aumenta la probabilidad de éxito en la salida de éste. A modo general se concluye que las adquisiciones tienen que responder a un objetivo estratégico de la empresa y no simplemente a la necesidad de renovar un contrato. A partir de esas premisas, los recursos son asignados a lo realmente prioritario, no desperdiciando tiempo y dinero en otras iniciativas. Confeccionar un requerimiento con mayor grado de especificación evita que los proveedores traspasen a precio su incertidumbre. Contar con más proveedores fomenta la competencia, obteniéndose mejores ofertas. Por lo tanto las iniciativas planteadas se deben traducir en disminución de costos para la empresa.
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AGRADECIMIENTOS Emprender esta aventura no fue un desafío personal, ya que muchas personas me acompañaron durante todo este período, por esta razón les dedico a todos ellos este trabajo. Mi esposa Karen fue un pilar fundamental, el amor que me das ha sido el motor que me impulsa a seguir avanzando. Mi madre Rosenda que siempre me ha incentivado a buscar las oportunidades para convertirme en una mejor persona. Mi hermana Carolina quien siempre ha sido mi incondicional. Mis suegros Julio y Lenka y mi cuñado Ricardo, siempre me brindaron su ayuda y me hacían presente su apoyo. A los que me acompañan en el alma Abuelita, Marcelo y en especial a alguien que no alcanzó a ver la culminación de este proceso Topito. Dios quiso que desde el cielo estuvieran conmigo. Finalmente a todos mis familiares y amigos que siempre se preocuparon, muchas gracias.
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INDICE LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................................6 LISTA DE TABLAS .......................................................................................................................7
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................8 1.1 OBJETIVO .................................................................................................................................9 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .....................................................................................................9 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................................9 1.4 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................................10 2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACION..........................................................................11 2.1 EMPRESA DE CORREOS DE CHILE ...................................................................................11 2.1.1 MISION.................................................................................................................................11 2.1.2 PLAN ESTRATEGICO ........................................................................................................11 2.1.3 PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS:.................................................................12 2.1.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS:..............................................................12 2.1.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...........................................................................................12 2.2 GERENCIA DE ABASTECIMIENTO ...................................................................................13 2.2.1 ROL .......................................................................................................................................13 2.2.2 DIRECTRICES .....................................................................................................................13 2.2.3 OBJETIVO ............................................................................................................................13 2.2.4 ESTRUCTURA .....................................................................................................................14 2.3 DETALLE DE LA SITUACION ACTUAL............................................................................16 3. MARCO TEORICO.................................................................................................................21 3.1 ANALISIS ESTRATEGICO....................................................................................................21 3.1.1 ANÁLISIS INTERNO ..........................................................................................................21 3.1.2 ANÁLISIS EXTERNO.........................................................................................................24 3.2 BENCHMARKING .................................................................................................................27 3.2.1 ENTREVISTA ......................................................................................................................28 3.2.2 ENCUESTA..........................................................................................................................29 4. ANALISIS DE BENCHMARKING .......................................................................................34 4.1 RESULTADOS DE ASESORIA .............................................................................................35 4.2 RESULTADOS DE ENTREVISTA ........................................................................................37 4.3 RESULTADO ENCUESTA ....................................................................................................39 4.4 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO DE CORREOSCHILE DE ACUERDO A SAP .........42 4.5 ABERDEEN GROUP ..............................................................................................................46 4.6 RECOMENDACIONES DE CHILECOMPRA ......................................................................51 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ...................................................................................................55 5.1 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................................55 5.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................................57 5.3 RESUMEN FODA ...................................................................................................................58 5.3.1 FORTALEZAS ......................................................................................................................58 5.3.2 DEBILIDADES .....................................................................................................................59 4
5.3.3 OPORTUNIDADES ..............................................................................................................60 5.3.4 AMENAZAS.........................................................................................................................61 6. MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO ...........................................................62 6.1 PLAN DE COMPRA ...............................................................................................................63 6.2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PRODUCTO Y/O SERVICIO ............64 6.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PROVEEDORES.................................66 6.4 INDICADORES DE GESTION...............................................................................................68 7 CONCLUSIONES .....................................................................................................................70 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................72 ANEXOS .......................................................................................................................................73 ANEXO A PROCESOS DE ABASTECIMIENTO .......................................................................73 ANEXO B ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE INTERNO Y RESULTADOS .........80 ANEXO C DETALLE PROCESOS DE LICITACION 2007 .......................................................82 ANEXO D CADENA DE VALOR ...............................................................................................83 ANEXO E FORMATO DE ENTREVISTA ..................................................................................84 ANEXO F FORMATO ENCUESTA ............................................................................................86 ANEXO G INDICADORES CLAVES DE BALANCE SCORECARD ......................................89
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento………………………………... Figura 2.2 Etapas del proceso de adquisición ………………………………………… Figura 2.3 Demoras en etapas del proceso 15………………………………………… Figura 4.1 Evaluación grado de especificación………………………………………… Figura 4.2 Evaluación plazo s asociados al proceso de adquisición…………………. Figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing……………………… Figura 6.1 Proceso de Abastecimiento………………………………………………….. Figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto………………………………………
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11 14 15 30 31 36 48 53
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Atribuciones de aprobación por tipo de procesos y monto……………….. Tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto………………………….. Tabla 4.2 Cuadro de competencias……………………………………………………... Tabla 5.1 Análisis interno Gerencia de Abastecimiento………………………………. Tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento………………….........
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13 37 38 43 44
1. INTRODUCCIÓN
En términos generales el concepto de abastecimiento engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios para satisfacer su demanda. En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la definición de proceso todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio. Actualmente las empresas del sector público se han visto en la obligación de mejorar sus competencias, profesionalizando sus áreas de apoyo dentro de las que destaca el área de abastecimiento. Lo que permitirá mantener la continuidad operacional adaptándose a los cambios de la organización y del entorno; otorgando los productos y servicios requeridos en condiciones competitivas.
Detrás de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la organización, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha necesidad de manera eficaz, eficiente y trans parente (ChileCompra) Debido al constante crecimiento y dinámica que CorreosChile ha experimentado en los últimos años, junto con la preocupación por mejorar la calidad de atención hacia sus clientes y otorgar las herramientas y servicios adecuados a sus empleados, es lo que obliga a la empresa a buscar mejoras sustanciales en sus procesos. El presente documento se estructura de la siguiente manera; primero se dará una breve reseña con los antecedentes relevantes de la Empresa de Correos de Chile. Posteriormente se detallarán algunos aspectos de la Gerencia de Abastecimiento, como 8
una forma de entregar el contexto de la situación actual. Luego se realizará un análisis estratégico donde se identificarán algunas problemáticas junto con algunas propuestas de solución que se intentarán desarrollar durante esta tesis, a partir del análisis FODA. A partir de la investigación realizada se explicarán los aspectos más relevantes del benchmarking, cuyo objetivo es identificar las mejores prácticas existentes. Finalmente se detallará el modelo de gestión propuesto y las principales conclusiones. 1.1 OBJETIVO Por lo anterior el objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico, un modelo de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chi le, que permita mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos como materiales, dentro de la organización. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Modelar el proceso de Abastecimiento
•
Modelar un sistema de gestión para el proceso de abastecimiento
1.3 METODOLOGIA Para alcanzar los objetivos planteados es necesario desarrollar las siguientes actividades: Análisis de procesos •
Identificar los procesos levantados con su respectiva documentación
•
Revisar los estudios de asesorías que han considerado aspectos relevantes para este trabajo
•
Realizar entrevistas con personal de la Gerencia de Abastecimiento
•
Realizar entrevistas con clientes internos claves.
•
Identificar best practices del mercado
•
Realizar entrevistas con ejecutivos de instituciones privadas y/o públicas
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Desarrollo de modelo •
Revisar bibliografía adecuada
•
Establecer marco conceptual
•
Establecer puntos de control
•
Establecer indicadores de medición
1.4 RESULTADOS ESPERADOS A partir de la investigación y análisis realizado se desarrollará un modelo de gestión aplicado en la Empresa de Correos de Chile que permita mejorar la eficiencia de sus procesos.
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2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION 2.1 EMPRESA DE CORREOS DE CHILE CorreosChile es una empresa autónoma del Estado, creada en virtud del DFL Nº 10, del 24 de diciembre de 1981. Es un Organismo de la administración autónoma del Estado, con patrimonio propio, que está sujeto a la fiscalización de la Contraloría General de la República.
Actualmente es la empresa líder del mercado nacional en el envío de correspondencia y paquetería. Anualmente maneja
un tráfico de más de 300 millones de cartas y 4
millones de paquetes. CorreosChile es una empresa país, que cubre el 100% del territorio nacional. La empresa se ha incorporado de forma exitosa en el concierto internacional, globalizando sus procesos y estándares de calidad, permitiendo envíos a todo el mundo de forma segura y rápida. 2.1.1 MISION Ser una empresa confiable, que integra aportando conectividad, agregando valor a las personas, las empresas y al país, desarrollando comunidades y espacios de intercambio. Se diferencia por el compromiso de su gente en comprender y dar respuesta a las necesidades de sus clientes con proactividad, cercanía y flexibilidad; una empresa con la cual es un orgullo trabajar. 2.1.2 PLAN ESTRATEGICO Dentro del plan estratégico de la compañía se destacan los siguientes aspectos de posicionamiento estratégico: •
CorreosChile ha identificado como su principal ventaja competitiva la distribución masiva de grandes volúmenes de envíos livianos, tanto postales como CEP (courier, expresos y paquetería).
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•
Para el desarrollo del negocio de la distribución, CorreosChile gestiona toda la cadena de valor, desde el diseño de productos hasta el retorno de la información.
•
En la gestión de la cadena de valor, CorreosChile desarrolla alianzas de excelencia con terceros con el objetivo de prestar un mejor servicio a sus clientes.
2.1.3 PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS: •
La más amplia cobertura nacional de distribución.
•
Capacidad e infraestructura para procesar grandes volúmenes.
•
La mejor relación entre calidad y precio del mercado.
•
Personal capacitado y altamente motivado.
2.1.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS: •
Calidad, segmentación y oferta de valor diferenciada CorreosChile ha optado por competir en el mercado basado en la calidad de sus servicios y haciendo una oferta de valor diferenciada para cada uno de los segmentos de clientes.
•
Agregar valor al proceso de distribución incorporando nuevos atributos a los servicios que se ofrecen a los clientes CorreosChile se concentra en mejorar su negocio y al mismo tiempo agrega valor al proceso de distribución, incorporando nuevos atributos a sus servicios a través de alianzas con terceros manteniendo la relación con el cliente.
2.1.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS •
Implementar un modelo de excelencia organizacional que asegure una gestión de excelencia a un costo competitivo, llegando a ser una organización con estándares mundiales de excelencia.
•
Desarrollar una gestión de personas que permita: 12
Ø Alcanzar una dotación óptima a través de una mayor flexibilidad y movilidad. Ø Capacitar en el desarrollo de competencias acorde con el modelo de negocios y aumentar la empleabilidad. Ø Fortalecer los liderazgos en todos los niveles de la empresa. Ø Impulsar una alianza estratégica con los trabajadores. Ø Alcanzar mayores grados de flexibilidad en la estructura de costos que permita defender el margen operacional a lo largo de todo el ciclo económico.
2.2 GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 2.2.1 ROL Esta Gerencia es la responsable de la adecuada implantación de las políticas y directrices definidas por la administración superior relacionadas con la adquisición de bienes y servicios. Una de sus funciones claves es soportar técnica y administrativamente los procesos de compra y adquisición de bienes y servicios no personales, derivados de las necesidades operativas de las diferentes gerencias que componen la organización. 2.2.2 DIRECTRICES •
Una orienta ción de servicio hacia las unidades de negocio de la Empresa,
•
Un trato equitativo hacia los proveedores y
•
Una optimización de recursos en función de precio calidad, generando transparencia y tensión competitiva.
2.2.3 OBJETIVO Agregar valor en la ejecución de la estrategia, siendo socios colaboradores de las distintas áreas pertenecientes a CorreosChile. Asesorando y operando de acuerdo a las políticas y directrices definidas para la adquisición de bienes y servicios, destacando por la ética (probidad) de su conducta, su efectividad y optimización del uso de los 13
recursos, bajo los conceptos de reducción de costos, control de gestión y satisfacción de clientes internos.
2.2.4 ESTRUCTURA La Gerencia de Abastecimiento está compuesta por cuatro departamentos de acuerdo a la siguiente figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento:
Gerencia General
Gerencia de Abastecimiento Staff
Departamento Licitaciones
Departamento Contratos
Departamento Gestión Inmobiliaria
Figura 2.1 Organigrama Gerencia de Abastecimiento
Fuente CorreosChile
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Departamento Compras y Bodega
Departamento de Licitaciones: Responsable de la adquisición de bienes y servicios que satisfacen un requerimiento de la organización, realizada de manera ágil, transparente y eficiente. Dentro de sus funciones se destaca: Selección de proceso de compra para generación de contrato (compra directa, licitaciones privada y/o pública) elaboración de bases administrativas, llamado y evaluación de ofertas, evaluación de ofertas y adjudicación
Departamento de Contratos: Responsable de gestionar la generación de contratos correspondientes a compra de bienes o servicios. Responsable de mantener contratos vi gentes, en sistema de compras Administración de contratos Departamento de Compras. Responsable por la provisión, control eficiente y efectivo en costo, oportunidad y calidad de los productos, bienes y servicios requeridos por la empresa. Asegurar el oportuno y adecuado abastecimiento de materiales
operativos
a
clientes internos, asegurando su recepción. Responsables de la producción y abastecimiento de sellos y especies filatélicas al interior de la empresa.
Administrar y enajenar, cuando corresponda, los bienes dados de baja, por diferentes áreas de la empresa, cumpliendo con la normativa que regulan
las
dicho
proceso, así como las especies valoradas cuando se requiera. Departamento de Gestión Inmobiliaria Responsable de asegurar la continuidad operativa de todas las unidades de la compañía.
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Responsable de gestionar la oportuna adquisición / contratación y la adecuada prestación de los servicios de mantención en inmuebles. Lo
anterior
a costos de mercado. Responsable de la adecuada gestión de los distintos proyectos inmobiliarios de la compañía. Brindar apoyo en el desarrollo de proyectos corporativos que se crucen con necesidades del área.
Detectar nuevas metodologías o innovaciones de mercado que permitan mejoras en el desempeño del departamento (Tiempos y Costos).
2.3 DETALLE DE LA SITUACION ACTUAL Para la adquisición de un bien y servicio, existen tres modalidades de compra, que son compra directa, licitación privada y licitación pública, cuyo detalle de proceso se encuentra en el Anexo A Procesos de Abastecimiento. La diferencia entre cada una radica en los montos asociados a la adquisición, quien tiene la atribución y en los tiempos involucrados en cada proceso. La tabla 2.1 indica las reglas de negocio para las variables responsable de aprobación, tipo de proceso y monto. Además se señalan los tiempos de duración asociados:
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RESPONSABLE DE APROBACION GERENTE DE ABASTECIMIENTO
TIPO DE PROCESO COMPRA DIRECTA COMPRA DIRECTA
GERENTE GENERAL LICITACION PRIVADA S. DIRECTORIO LICITACION PRIVADA C. DIRECTORIO LICITACION PUBLICA S. DIRECTORIO CONTRALORIA LICITACION PUBLICA C. CONTRALORIA
MONTO
DURACION (DIAS) MESES PROMEDIO
HASTA UTM 2.000
53
2.7
UTM 2.500 - 4.000
57
2.9
SOBRE UTM 4.000
105
5
SOBRE UTM 5.000
118
6
SOBRE UTM 5.000
167
7.7
UTM 2.000 - 2.500
Tabla 2.1 Atribuciones de aprobación por tipo de procesos y monto
Fuente CorreosChile
En la adquisición de un bien y servicio se distinguen las siguientes etapas, independiente del tipo de proceso que corresponda, tal como se muestra en la figura 2.2 Etapas del proceso de adquisición:
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Identificación de la necesidad y selección del mecanismo de compra
Confección de bases técnicas
Confección documento de cotización (administrativo + técnico)
Consultas a solicitud/bases
Llamado y Recepción de Ofertas
Consulta a Ofertas
Evaluación de Ofertas y Adjudicación
Formalización del Contrato
Figura 2.2 Etapas del proceso de adquisición
Fuente CorreosChile
A partir de la última encuesta realizada, para medir el nivel de satisfacción de los clientes internos, junto con la percepción que existe de la Gerencia de Abastecimiento, es fácil reconocer cuál es el principal quiebre maestro del cual hay que hacerse cargo y este corresponde a los extensos plazos, para la adquisición de bienes y servicios. La encuesta realizada y los resultados, se encuentran en Anexo B.
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De acuerdo a la estadística del año 2007, respecto a los procesos de Licitación realizados, las etapas donde se presentaron demoras significativas corresponden a confección de bases y evaluación de ofertas, tal como se mue stra en la figura 2.3 demoras en etapas del proceso.
DEMORAS PROMEDIO POR ETAPA
Confeccion documento de cotizacion 44%
Evaluacion y Adjudicacion 52%
Llamado y recepcion de ofertas 4%
Figura 2.3 Demoras en etapas del proceso
Fuente Elaboración propia
El análisis arrojó además que cerca del 12% de los procesos realizados se debieron suspender, por distintas razones. Por ejemplo falta de presupuesto, la adquisición de un bien o servicio no es prioritaria, entre otros. El detalle se encuentra en Anexo C Detalle Procesos Licitación 2007.
Por lo tanto este escenario lleva a la conclusión, que lo mencionado en las directrices y objetivos de la Gerencia de Abastecimiento se alejan de los objetivos estratégicos de la empresa.
Explicaciones para esto pueden ser varias, falta de recursos humanos, falta de ideas, la excesiva carga de trabajo de las personas hacen que estén más
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concentradas en la operación que en la gestión, falta de planificación, los usuarios requieren todo con suma urgencia, etc. El objetivo de esta tesis es diseñar, desde un punto de vista estratégico, un modelo de gestión de abastecimiento para la Empresa de Correos de Chile, que permita mejorar la eficiencia del proceso y la optimización de recursos, tanto humanos como materiales, dentro de la organización.
Para esto es necesario realizar un análisis estratégico a partir del área de abastecimiento.
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3. MARCO TEORICO Dentro de este capítulo se entregan las bases conceptuales en las que se sustenta el proyecto, se introducirán los conceptos de análisis estratégico y benchmarking, principalmente. 3.1 ANALISIS ESTRATEGICO Michael Hitt en su libro Administración Estratégica, indica que la estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.
Para poder formular y aplicar correctamente la estrategia se necesita información relevante, derivada del análisis del ambiente interno con el fin de obtener cuales son sus fortalezas y debilidades, además del entorno externo que determinarán cuales son las oportunidades y amenazas a las que se ve enfrentada una organización. La literatura plantea distintos modelos o metodologías que pueden ser utilizados, para la realización de estos análisis.
3.1.1 ANÁLISIS INTERNO Este análisis interno de la firma debe apuntar al reconocimiento de fortalezas y debilidades generales, y la determinación de habilidades específicas que pueden estructurarse en el caso de cada función individual para lograr una ventaja competitiva. Para llevar a cabo el escrutinio interno de una firma, a continuación se presenta un enfoque sistemático y disciplinado, intentando identificar las principales fortalezas y debilidades de la firma frente a sus competidores de mayor importancia. Este análisis interno es apoyado por las tareas siguientes: •
Identificación de los competidores más relevantes.
•
Determinación de factores críticos de éxito, es decir, de aquellas capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que logre una ventaja
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competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares de la industria. •
Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratégica de negocios, midiendo las fortalezas y debilidades frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.
•
Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y debilidades generales.
Un competidor relevante es aquel que cumple con una o más de las siguientes condiciones: Desde un punto de vista de mercado: a. Tiene una elevada participación en el mercado. b. Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado. c. Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria. d. Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos más importantes. e. Tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones competitivas que usted puede emprender.
Desde un punto de vista funcional: a. Tiene la estructura de costos más baja. b. Tiene la base técnica más sólida. c. Tiene mayor fuerza de marketing. d. Ofrece la mejor calidad de producto. e. Muestra el nivel más elevado de integración vertical. f. Exhibe el nivel más elevado de utilización de capacidad. 22
Una estrategia sólida requiere apoyarse sobre una total comprensión de los competidores de mayor relevancia de la firma, puesto que una estrategia de negocios apunta al logro de una ventaja sostenible sobre ellos.
Es de vital importancia llevar a
cabo una recolección de la mayor cantidad posible de información de carácter cuantitativo y cualitativo, para estructurar un perfil competitivo general equilibrado. El concepto de cadena de valor es un marco valioso para organizar las tareas emprendidas a nivel de un negocio. Sirve como línea directriz para llevar a cabo un diagnóstico de actuales fortalezas y debilidades, y para identificar las capacidades que es necesario movilizar para alcanzar una ventaja competitiva.
Sin embargo, sus
categorías tienen aún una definición demasiado amplia. No incorporan contenidos lo suficientemente detallados como para facilitar la selección de los factores críticos de éxito que llevan a la identificación de fortalezas y debilidades de la unidad estratégica de negocios. Un enfoque pragmático para efectuar el análisis interno es observar al negocio en su totalidad desde una perspectiva muy amplia. Al igual que en el análisis del medio externo se puede pedir a los principales ejecutivos del negocio que proporcionen una evaluación inicial de su posición en el mercado. Para ello se deben identificar, en primer lugar, las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para determinar la posición del negocio en su industria. En segundo lugar, los gerentes tendrían que ponerse de acuerdo en torno a un diagnóstico de la situación actual y, tercero, definir colectivamente un estado deseable del posicionamiento competitivo futuro del negocio. En este punto, podría ser de utilidad el reconocer una diferencia importante entre las proyecciones y tendencias futuras del atractivo de la industria porque se trata de factores incontrolables ajenos a la firma, y del estado competitivo deseable para el negocio en el futuro que se acerca. Este estado deseado se basa en el desarrollo de competencias singulares que descansan en actividades que la firma puede controlar.
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Este análisis interno de la empresa sirve a tres propósitos de gran importancia. El primero de ellos es proveer el foro adecuado y el proceso para que los ejecutivos superiores puedan enriquecer su mutua comprensión de los modos de competir, compartir sus experiencias en el manejo de los negocios, y abran el camino para llegar a un consenso sobre las tareas a las que hay que hacer frente. El segundo objetivo es producir una evaluación general de la situación actual del
negocio, con un
reconocimiento adecuado de las fortalezas y debilidades existentes, los potenciales más prometedores y los desafíos que hay que asumir para su realización. La tercera finalidad es generar un compromiso para el futuro desarrollo del negocio, que involucre el reconocimiento de las tareas funcionales específicas que se necesitan para apoyar la estrategia. En este proceso de análisis la estrategia se plantea sólo en un nivel muy amplio. Esto lleva a que en una etapa subsiguiente se incorporen todos los detalles necesarios a nivel funcional y luego se consoliden de todas las estrategias funcionales que apunten a apoyar no sólo a una unidad estratégica de negocios, sino que a toda la cartera de negocios de la firma. 3.1.2 ANÁLISIS EXTERNO El modelo de las cinco fuerzas de Porter, intenta determinar las oportunidades y amenazas de una firma dentro de una industria bajo un contexto de competencia. Este modelo de análisis externo intenta representar a las industrias como un campo de batalla, con fuerzas en conflicto y que chocan entre sí.
Sin embargo, este clima
conflictivo y antagónico no explica necesariamente la manera más eficaz y ni siquiera los modos más corrientes de competir. El modelo no explica, por ejemplo, la formación de alianzas estratégicas entre empresas competidoras.
Un segundo modelo es el análisis del medio externo basado en el método de los factores externos.
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Este análisis externo busca identificar el grado de atractivo de la industria a la cual la empresa pertenece. La metodología aquí expuesta se basa en la identificación de aquellos factores externos considerados críticos por ser los determinantes centrales del atractivo de una industria, en opinión de los ejecutivos más importantes de una firma. Aunque esta metodología podría parecer excesivamente subjetiva y dependiente del buen juicio de los ejecutivos involucrados, tiene la ventaja de comprometerlos en una seria reflexión para identificar los temas que son los más fundamentales y críticos, y las apreciaciones que tienen de sus tendencias futuras.
Se requiere que los ejecutivos se empeñen en un ejercicio totalmente nuevo para investigar con profundidad la identificación de aquellos problemas que se estima son verdaderamente significativos y concentren posteriormente sus esfuerzos en la evaluación de su influencia sobre el atractivo de la industria. Esta investigación sirve también como un recurso eficaz de comunicación entre los ejecutivos superiores, lo cual genera un amplio consenso entre ellos, a la vez que lleva a un enriquecimiento colectivo de su comprensión del negocio.
Al mismo tiempo, impide cualquier
tratamiento mecanicista de esta pregunta estratégica fundamental. Si fuese deseable enriquecer el marco conceptual con que cuentan los ejecutivos empeñados en la identificación y evaluación de estos factores externos críticos, se podría exponer a los ejecutivos previamente a los principios que subyacen a la organización industrial o a la esencia del modelo de las cinco fuerzas de Porter, o mejor aún, proveerles una lista de factores externos sugeridos. Sin embargo, estos marcos o listas son sólo trampolines para la articulación de sus propias ideas, por lo que deberán aplicarse y traducirse en forma pragmática a las condiciones imperantes de su medio ambiente específico. Los pasos a seguir para hacer el análisis externo según esta metodología se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. Identificar los factores externos críticos que producen un impacto sobre el atractivo de la industria en la cual se encuentra el negocio.
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2. Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores, tanto en el presente como en proyecciones futuras. 3. Obtener de este análisis las oportunidades y amenazas principales asociadas a la firma. El tercer y último método constituye el análisis de grupos estratégicos de negocio. Los grupos estra tégicos se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores que siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones bien definidas. Se puede decir que estos grupos reúnen firmas que son relativamente homogéneas por su forma de enfrentar la competencia, o en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferentes de la que buscan las compañías de otros conjuntos.
Porter sugiere las siguientes dimensiones para identificar diferencias en estrategias de firmas dentro de una industria: especialización, identificación de marca, enfoque de marketing (de presión hacia o desde el mercado), selección de canales, calidad de producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costos, servicio, política de precios, riesgo operacional, estructura de financiamiento, relación con la compañía madre y relaciones con el gobierno propio y del país anfitrión. Este análisis trata de localizar en el mismo grupo a todas las firmas con características compatibles y que persiguen una estrategia competitiva similar. A este nivel más detallado de análisis, aún es posible aplicar el modelo de las cinco fuerzas para reconocer los diferentes grados de atractivo dentro de los grupos estratégicos, en un proceso que podría calificarse de análisis de una industria dentro de una industria, de modo que la firma tendrá ganancias mayores si está localizada dentro de un grupo estratégico que tenga la mejor combinación de altas barreras a la movilidad, protección de rivales entre grupos y de productos substitutos y fuerte poder de negociación con industrias adyacentes. En este análisis, el concepto de barreras de entrada, aplicable a la industria como un todo dentro del modelo de Porter, es reemplazado por barreras a la movilidad, que representan la dificultad que tiene un
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grupo estratégico dentro de una industria para penetrar en un grupo estratégico adyacente.
3.2 BENCHMARKING Para poder entender la situación actual de Correos de Chile y compararla con una situación ideal, por lo tanto se hace necesario investigar cuales son las mejores practicas en el ámbito de la gestión de abastecimiento. El benchmarking se puede definir como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Michael Spendolini, Benchmarking, Michael Hammer en su artículo “Cambio profundo, Como la innovación operacional puede transformar su empresa”, detalla lo siguiente: “Compararse dentro del propio sector difícilmente revelara conceptos innovadores. Pero las técnicas usadas en otros sectores
con
características
en
apariencia
muy
diferentes,
pueden
resultar
sorpresivamente aplicables”. Michael Spendolini propone, en su libro Benchmarking, un modelo de cinco etapas para realizarlo, de acuerdo a lo siguiente: •
Determinar a que se le va hacer benchmarking Se debe responder quien es el usuario y cuales son las necesidades que se le deben satisfacer, motivados por un factor o combinación de factores (condiciones de mercado, nueva competencia, problemas de rendimiento u oportunidades). Para identificar al usuario se recomienda responder las siguientes preguntas ¿Quién utilizara la información del benchmarking? ¿De quien son las necesidades que hay que entender antes de lanzar una investigación de benchmarking?
•
Formar un equipo de benchmarking
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•
En algunas ocasiones son los mismo que los equipos de calidad total y están facultados, para hacer benchmarking. Tambien son los responsables de definir la frecuencia.
•
Identificar los socios del benchmarking Cualquier persona u organización que nos pueda entregar información relacionada con la investigación de benchmarking. El objetivo es
tner una propia red de
información. •
Recopilar y analizar la información de benchmarking. Algunos métodos para recopilar información: entrevistas telefónicas, entrevistas personales / vistas en terreno, encuestas, publicaciones, medios de comunicación, investigación en archivos.
•
Actuar Se puede pensar que siempre que se satisfagan las necesidades primarias de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso fue un éxito. Una vez que el anales se ha realizado, se debe emitir un informe al respecto.
Una etapa muy importante es recopilar y analizar la información, a continuación se detallan algunas técnicas que serán utilizadas, tanto para realizar entrevistas como encuestas. 3.2.1 ENTREVISTA De acuerdo a lo señalado en el sitio www.rrppnet.com, la entrevista es muy utilizada en investigación social, y sus características son similares a las del cuestionario, siendo la principal diferencia el hecho de que es el encuestador u observador quien anota las respuestas a las preguntas. La utilización de este instrumento conlleva una mayor habilidad por parte del encuestador u observador en conducir el tema de la entrevista, debido a que las respuestas son por lo general abiertas y permiten implementar nuevas preguntas no contempladas por el encuestador inicialmente. Esto proporciona la ventaja de 28
explotar temas no contemplados inicialmente o ahondar en algunos de los contemplados. Mas tiene la desventaja de que, si no se tiene la suficiente habilidad para mantener el tema, la entrevista se "pierde" e, incluso, puede invalidarse. Las recomendaciones en general y las referentes al tipo de preguntas utilizadas, son las mismas que las realizadas para el caso del cuestionario, aunque se le añade el uso de una grabadora (de audio o de vídeo) para la posterior trascripción de los diálogos. De acuerdo al sitio www.monografias.com La entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos
3.2.2 ENCUESTA Esta herramienta es la más utilizada en la investigación de ciencias sociales. A su vez, ésta herramienta utiliza los cuestionarios como medio principal para allegarse información. De esta manera, las encuestas pueden realizarse para que el sujeto encuestado plasme por sí mismo las respuestas en el papel. Según M. García Ferrando, "prácticamente todo fenómeno social puede ser estudiado a través de las encuestas", y podemos considerar las siguientes cuatro razones para sustentar esto: •
Las encuestas son una de las escasas técnicas de que se dispone para el estudio de las actitudes, valores, creencias y motivos.
•
Las técnicas de encuesta se adaptan a todo tipo de información y a cualquier población.
29
•
Las encuestas permiten recuperar información sobre sucesos acontecidos a los entrevistados.
•
Las encuestas permiten estandarizar los datos para un análisis posterior, obteniendo gran cantidad de datos a un precio bajo y en un período de tiempo corto.
Según Cadoche y sus colaboradores, las preguntas pueden ser clasificadas de acuerdo a su contenido: •
Preguntas de identificación: edad, sexo, profesión, nacionalidad, etcétera.
•
Preguntas de hecho: referidas a acontecimientos concretos. Por ejemplo: ¿terminó la educación básica?
•
Preguntas de acción: referidas a actividades de los encuestados. Por ejemplo: ¿ha tomado algún curso de capacitación?
•
Preguntas de información: para conocer los conocimientos del encuestado. Por ejemplo: ¿sabe qué es un hipertexto?
•
Preguntas de intención: para conocer la intención del encuestado. Por ejemplo: ¿utilizará algún programa de computación para su próxima clase?
•
Preguntas de opinión: para conocer la opinión del encuestado. Por ejemplo: ¿qué carrera cursarás después del bachillerato?
Para la realización de un cuestionario eficaz y útil, Cadoche y su equipo proponen 17 reglas fundamentales para su elaboración: 1. Las preguntas han de ser pocas (no más de 30). 2. Las preguntas preferentemente cerradas y numéricas. 3. Redactar las preguntas con lenguaje sencillo. 4. Formular las preguntas de forma concreta y precisa. 5. Evitar utiliza r palabras abstractas y ambiguas. 30
6. Formular las preguntas de forma neutral. 7. En las preguntas abiertas no dar ninguna opción alternativa. 8. No hacer preguntas que obliguen a esfuerzos de memoria. 9. No hacer preguntas que obliguen a consultar archivos. 10. No hacer preguntas que obliguen a cálculos numéricos complicados. 11. No hacer preguntas indiscretas. 12. Redactar las preguntas de forma personal y directa. 13. Redactar las preguntas para que se contesten de forma directa e inequívoca. 14. Que no levanten prejuicios en los encuestados. 15. Redactar las preguntas limitadas a una sola idea o referencia. 16. Evitar preguntas condicionantes que conlleven una carga emocional grande. 17. Evitar estimular una respuesta condicionada. Es el caso de preguntas que presentan varias respuestas alternativas y una de ellas va unida a un objetivo tan altruista que difícilmente puede uno negarse. De manera muy similar, Cadoche y sus colegas proponen una guía para preparar un cuestionario: Decisiones sobre el contenido de las preguntas: ¿Es necesaria la pregunta? ¿Será útil? ¿Se necesitan varias preguntas sobre esta cuestión? ¿Cuentan los informantes con los datos necesarios para contestar la pregunta? ¿Necesita la pregunta ser más concreta, específica e íntimamente ligada con la experiencia personal del informante? ¿Es el contenido de la pregunta lo suficientemente general y está libre de concreciones y especificidades falsas?
31
¿Expresan las preguntas actitudes generales y son tan específicas como suenan? ¿Está el contenido de la pregunta polarizado o cargado en una dirección sin preguntas acompañantes que equilibren el énfasis? ¿Darán los informantes la información que se les pide? Decisiones sobre la redacción de las preguntas: ¿Se puede malinterpretar la pregunta?¿Contiene fraseología difícil o poco clara? ¿Expresa la pregunta adecuadamente la alternativa con respecto al punto? ¿Es engañosa la pregunta por culpa de asunciones no establecidas o de implicaciones que no se ven? ¿Está polarizada la redacción?¿Está cargada emocionalmente o inclinada hacia un tipo particular de contestación? ¿Puede ser objetable por el informante la redacción de la pregunta? ¿Produciría mejores resultados una redacción mas personalizada de la pregunta? ¿Puede preguntarse mejor la cuestión, de manera más directa o más indirecta? Decisiones sobre la forma de respuesta de la pregunta: ¿Puede contestarse mejor la pregunta con un impreso que exija la contestación por una marca (o contestación corta de una o dos palabras, o un número), de respuesta libre o por una marca con contestación ampliatoria? Si se usa la contestación por una marca, ¿cuál es el mejor tipo de cuestión: dicotómica, de elección múltiple, o de escala? Si se usa una lista de comprobación,¿cubre adecuadamente todas las alternativas significativas sin solaparse y en un orden definible? ¿Es de una longitud razonable? ¿Es la redacción de los ítems imparcial y equilibrada? ¿Es fácil, definida, uniforme y adecuada para la finalidad, la forma de respuesta?
32
Decisiones sobre la ubicación de la pregunta en la secuencia: ¿Puede verse influida por el contenido de las cuestiones precedentes la contestación a la pregunta? ¿Está dirigida la pregunta en una forma natural? ¿Está en correcto orden psicológico? ¿Aparece la pregunta demasiado pronto o demasiado tarde desde el punto de vista de despertar interés y recibir la atención suficiente?
33
4. ANALISIS DE BENCHMARKING Para realizar un análisis exhaustivo de esta problemática, es recomendable que se tenga una visión estratégica de la situación, en ese sentido se deberá hacer un análisis interno y externo que permitirán confeccionar un FODA. El análisis es resultado de la investigación realizada en base a informes de asesoría sobre modelo de excelencia organizacional y administración de contratos, juntamente con estudios de empresas especializadas y observaciones realizadas por el autor
Para efectos de esta tesis se utilizará el modelo planteado en el capítulo anterior, para realizar el benchmarking: Etapa 1: Determinar a qué se le va hacer benchmarking Se identifica como usuario a la Gerente de Abastecimiento quien es la responsable del área y quien tomará las decisiones correspondientes a partir del estudio de benchmarking. La necesidad primaria es optimizar el proceso de abastecimiento de acuerdo a lo ya explicado en los capítulos precedentes. Etapa 2: Formar un equipo de benchmarking Para efectos de esta tesis no se conformara un equipo, ya que hay recursos escasos y será el autor el responsable de realizar esta actividad. La frecuencia será eventual es decir la investigación se hará una sola vez. Etapa 3: Identificar los socios del benchmarking Para efectuar el benchmarking, se utilizara como fuente proveedores estratégicos de Correos de Chile, empresas públicas y privadas que son comparables con CorreosChile, ChileCompra y empresas consultoras. Etapa 4: Recopilar y analizar información de benchmarking El gasto en la adquisición de
bienes y servicios en Correos de Chile es explicado
principalmente por los ítems transporte y tecnología, por esta razón se hará una encuesta a proveedores de este rubro. Se harán entrevistas personales al jefe de 34
abastecimiento de EFE y Jefe de Compras de ClaroChile. Además del caso de negocio realizado por la empresa SAP en CorreosChile, investigaciones en publicaciones de reconocidas empresas consultoras como Deloitte, Aberdeen Group, etc, como a las publicaciones sobre recomendaciones emanadas por el sistema de compras publicas ChileCompra.
4.1 RESULTADOS DE ASESORIA A continuación se detallarán hallazgos y conclusiones, respecto a estudios de asesoría realizados por las empresas Deloitte y Praxis. •
CorreosChile no se rige bajo la ley 19.886 (ley de compra), sin embargo la estructura de los procesos de abastecimiento y las reglas de negocio son muy similares a las establecidas en instituciones regidas por dicha ley. Los procesos son regulados por la Contraloría General de la República, lo cual distancia a la organización de la flexibilidad existente en el sector privado.
•
Los tiempos de procesos dependen, además de los gestionados por la gerencia de abastecimiento, de otros externos que impactan los plazos fijados en otras áreas y los tiempos de respuesta de los proveedores.
•
Al emitirse, por parte del área usuaria, solicitudes de compra con errores o carencias de información se generan demoras y re trabajo, impactando la eficiencia del proceso.
•
Formalmente no se detecta el conocimiento por parte de la gerencia de abastecimiento, del plan de compras de las áreas usuarias, lo cual impide anticiparse a las necesidades de abastecimiento.
•
El proceso de licitaciones no cuenta con los mecanismos de gestión de tiempos y apoyo al workflow del proceso, esto se realiza en forma manual y no es posible controlar los tiempos y estados de cada proyecto de manera eficiente.
•
La identificación de necesidad de existencia de contratos marcos para gestionar algunas compras está centralizado en una persona. 35
•
Se detecta que los sistemas existentes no apoyan en forma eficiente el control de los niveles de servicios, aplicación de multas y otros aspectos de la gestión de contratos.
•
El mecanismo de evaluación para los procesos de licitación sobre 4500 UTM considera como primer criterio la oferta técnica, pero una vez elegidas solo considera precio, lo cual impide valorar las diferencias de calidad de las propuestas.
•
La integración entre los sistemas no es eficiente, lo cual hace necesaria la utilización de apoyos semi-manuales.
•
Personal profesional, con bajo nivel de desarrollo de carrera, focalizado en la operación y no en actividades de agregación de valor.
•
Se documentan las políticas y procedimientos, pero no están
totalmente
disponibles o son esencialmente ignoradas. •
Se aprecia un bajo nivel de compromiso de las áreas usuarias y de apoyo en aspectos claves del proceso de adquisiciones, tales como: definición de requerimientos, cumplimientos de tiempos comprometidos, gestión de contratos y registro
en
la
recepción
de
bienes
y
servicios,
lo
cual
conlleva
a
reprocesamientos de información, duplicación de esfuerzos en la verificación de datos, impactando en los servicios prestados a los clientes de CorreosChile. •
Dada la existencia de múltiples requerimientos de productos y servicios al interior de la organización, es fundamental priorizarlos, con la finalidad de abordar en primer lugar los productos y servicios definidos como estratégicos, es decir, que la falta de estos implique un alto impacto en la organización.
•
Para asegurar el cumplimiento de los requerimientos claves, que deben satisfacer los proveedores, se definen acuerdos de servicios, los que se incorporan como obligaciones en los contratos respectivos.
36
•
Complementando con la identificación de administradores de contrato y el rol de la gerencia de abastecimiento, se debe optimizar el maestro de proveedores.
•
CorreosChile mediante una retroalimentación oportuna con sus proveedores, pretende mejorar y asegurar su capacidad de desempeño y mantener la consistencia con las políticas y metas de la organización, alcanzando así, mayores grados de flexibilidad en la estructura de costos basado en la continuidad operacional.
•
Una mejora planificada en el corto plazo, es la implementación de un sistema de información que permita revisar las necesidades de contratación, apoyar los procesos de compra y una vez formalizados los acuerdos hacer seguimiento.
4.2 RESULTADOS DE ENTREVISTA El tipo de entrevista a utilizar será para recabar información en forma verbal a través de preguntas que serán proporcionadas por el autor. Estas están dirigidas a ejecutivos de empresas públicas y privadas, los cuales son los responsables de los procesos de abastecimiento en sus respectivas organizaciones. El objetivo de la entrevista radica en obtener información específica de los procesos y prácticas de abastecimiento en distintas empresas, con el fin de poder situar a CorreosChile en un marco de mejores prácticas. Por lo tanto se utilizara un formato de entrevista estruc turada con preguntas cerradas.
En el Anexo E se encuentra el formato de preguntas de la entrevista, las conclusiones se detallan a continuación: •
El proceso de compra es bastante similar en las distintas empresas comparadas, es decir, tiene las mismas actividades, identificar la necesidad, confección de bases, preguntas y respuestas, recepción de ofertas, evaluación y adjudicación de ofertas y confección del contrato
37
•
Ninguna de las empresas, posee un plan de compras. Sin embargo reconocen su importancia, como parte del mejoramiento de la gestión. Los procesos de compra son iniciados en la medida que los usuarios indican que tienen una necesidad y presupuesto para satisfacerla.
•
Existen disputas con sus clientes internos, por que todo es urgente y estos a su vez reclaman por que sus requerimientos no son atendidos en el tiempo que ellos esperan.
•
Los proveedores que participan de los procesos, son en su mayoría por referencias de las áreas usuarias, por conocimiento del personal de abastecimiento e Internet. Esto aplica, para el caso de propuestas privadas.
•
La relación con los proveedores, la mantienen las áreas usuarias e incluyen al área de abastecimiento solo cuando la relación esta a punto de quebrase.
•
No existe visibilidad de la estrategia de la empresa y alineamiento de las actividades de abastecimiento con esta.
•
Hay poca coordinación y comunicación entre las áreas usuarias y el personal de abastecimiento. Es más, a veces hay requerimientos de distintas áreas que pueden ser similares y la falta de comunicación impide que se puedan aprovechar beneficios como sinergia, mayor poder de compra, etc.
•
Una de las razones por las cuales los procesos no terminan con éxito o se declaran no adjudicados, es por que al momento de la adjudicación o durante el proceso, los principales ejecutivos no lo consideran prioritarios para la empresa.
•
Para no incurrir en mayor utilización de recursos, para algunos procesos (montos menores) las cotizaciones ya vienen realizadas desde el área usuaria y el área de abastecimiento solo tramita la orden de compra. 38
•
Carencia de manuales de procedimiento, lo que impide que la información de compras se transmita dentro de la organización de la misma manera.
4.3 RESULTADO ENCUESTA Para efectos de la encuesta que será aplicada a proveedores considerados estratégicos de la empresa, de acuerdo a la siguiente metodología: •
Cuestionario de tipo individual, en el que el encuestado contesta de forma individual por escrito y sin la intervención del encuestador.
•
Clasificación de preguntas de acuerdo a contenidos. Preguntas de identificación, preguntas de información, preguntas de opinión.
•
Preguntas del tipo abiertas, para conseguir mayor información general y set de preguntas cerradas.
En el Anexo F, se encuentra el formato de la encuesta aplicada, a continuación se detallan los resultados de esta encuesta: •
Respecto a la parte I donde se consulta por el grado de importancia de participar de un proceso de licitación, solo el 80% responde con muy importante
•
La parte II tiene como objeto conocer la percepción de los proveedores, sobre la importancia de cada una de las etapas del proceso de licitación: Ø El 100% responde como muy importante el nivel de especificación de las bases técnicas y administrativa Ø El 100% responde como muy importante, respecto a los plazos asociados a cada una de las etapas
39
•
La parte III tiene como objetivo medir el la experiencia del proveedor en procesos de licitación con CorreosChile, los resultados en términos de especificaciones se aprecia en la figura 4.1 Evaluación grado de especificación.
Evaluacion grado de especificacion 0%
0% 13%
38% 1 2 3 4 5 49%
Figura 4.1 Evaluación grado de especificación
Fuente Elaboración propia
Casi la mitad de los proveedores encuestados evalúa con nota 3, es decir muy regular el nivel de especificación de las bases y de las aclaraciones que se emanan en la ronda de preguntas y respuestas.
40
La evaluación en términos de plazos se puede apreciar en la figura 4.2 Evaluación plazos asociados al proceso de adquisición.
Evaluacion plazos asociados al proceso de adquisicion 0%
0%
13%
1 2 3 4 5 49%
38%
Figura 4.2 Evaluación plazos asociados al proceso de adquisición
Fuente Elaboración propia
La mayoría de los proveedores está conforme con los plazos en los que se incurre en el proceso, la disconformidad viene dada principalmente por el tiempo que transcurre entre la adjudicación y la firma del contrato. •
La parte IV tiene como objetivo medir el grado de satisfacción de los proveedores sobre los procesos de compra en CorreosChile. Donde se puede conc luir lo siguiente: Ø El 80% considera que CorreosChile no entrega visibilidad al proveedor sobre el estado de las licitaciones. Ø El 60% considera que CorreosChile no cumple con los plazos que se compromete para la licitación.
•
La parte V considera la percepción del proveedor respecto a la posición de gestión de abastecimiento de CorreosChile, en comparación con empresas públicas y privadas. 41
Ø Respecto a la empresa privada considera que Correos es mas riguroso y le falta flexibilidad. Ø Respecto a otras instituciones de Gobierno, sitúan a CorreosChile a la par, en el contexto de la falta de flexibilidad. •
La parte VI tiene como objetivo que el proveedor reconozca áreas de mejora en la gestión de abastecimiento de CorreosChile. Ø Administración y desarrollo tecnológico. Ø A nivel de procesos, la gestión de contratos.
4.4 ANÁLISIS DE ABASTECIMIENTO DE CORREOSCHILE DE ACUERDO A SAP La transformación del abastecimiento es impactado por una falta de procesos y tecnología •
Solo el 30% analiza el gasto, la mayoría utilizando MS Excel.
•
Alrededor del 40% aun opera sin procesos estándar de aprovisionamiento estratégico.
•
Mas del 55% no tiene un sistema de administración de contratos.
•
Mas del 30% no tiene un sistema de compras electrónicos.
•
Mas del 40% del gasto no es gestionado por el área de abastecimiento.
•
25% no tiene procesos de abastecimiento formales.
Algunos hallazgos, referentes a un análisis efectuado durante el año 2007 •
En general se desea conocer y transmitir mejores prácticas del área.
•
Excesivo trabajo manual que dificulta la trazabilidad y disponibilidad de la información.
•
No existe diferenciación entre compra estratégica y operacional. 42
•
No existe una adecuada planificación de compras lo cual se traduce en un exceso de capital de trabajo.
•
No hay visibilidad sobre niveles, utilización de materiales, necesidades actuales ni futuras.
•
Hoy se está pagando por servicios debido a la incapacidad de gestionarlos internamente (Ej: Prisa).
•
Información existente no es 100% confiable lo cual dificulta su utilización como soporte para la toma de decisiones
El estudio de benchmarking incluyo el análisis de los siguientes 13 criterios, donde se describen las principales diferencias que tiene CorreosChile, con empresas de clase mundial: 1. Estrategia y liderazgo en la gestión de abastecimiento •
La organización gestiona sólo un sistema integrados de compras
2. Conformidad •
Los stackeholders tienen acceso a la información exacta y oportuna de la conformidad del contrato para obtener las actividades inconformistas.
•
El sistema provee varios análisis y reportes estándar de monitoreo de las operaciones de abastecimiento y provee un análisis detallado de conformidad relativas a las actividades y procesos de compra.
•
Tarjetas de compra son usadas para pequeñas compras de valor
3. Gestión de categorías y análisis de gasto •
La organización tiene la habilidad de medir exactamente los costos directos e indirectos usando un único repositorio de datos.
43
•
El sistema tiene la habilidad de agregar compras a través de todas las unidades de negocio, para el análisis global exacto de los datos de gasto del proveedor.
•
Abastecimiento es involucrado tempranamente en el ciclo de desarrollo de producto y es una parte integrar del equipo de diseño de producto para ayudar a asegurar un desarrollo más rápido y sencillo del producto.
4. Evaluación de proveedores y negociación •
La base de proveedores es revisada sobre una base regular contra KPI. Se utilizan matrices con puntuación para la evaluación y adjudicación de ofertas
•
La organización negocia y administra términos y condiciones innovativas contractuales incluyendo Vendedor propio / administración de inventario, reposición automática, descuento por pago temprano, descuento por volumen / índice de precios para commodities.
5. Gestión de proveedores •
El sistema monitorea KPI cualitativos y cuantitativos de la actividad de proveedores, la actividad de proveedores es comunicada regularmente a los proveedores.
6. Administración de contratos •
Los sistemas proveen de una guía para documento de contrato apoyado por cláusulas y planillas prenegociadas.
•
El sistema ofrece creación y ejecución de contratos integrados, alertas y monitoreos de excepciones, distribución de contratos integrados a todo el sistema.
7. Colaboración con proveedores •
La
organización
ha
implementado
colaborativa. 44
gestión
de
inventarios
y
reposición
•
Los
proveedores
tienen
permitido
ver
orden
en
línea
y
responder
electrónicamente. •
Los proveedores son capaces de mantener sus propios datos, pre incorpora los recibos de los materiales, y pre incorpora las facturas a nombre de las organizaciones de compra.
8. Requerimientos •
Los sistemas facilitan el proceso de compra de componentes que asegura la conformidad del contrato y quita a los usuarios profesionales de trabajo transaccional.
9. Procesamiento de órdenes •
El sistema procesa órdenes de compra automáticamente y se las envía electrónicamente a los proveedores.
•
La organización utiliza plataforma integrada para servicios directos e indirectos de abastecimiento
•
Cambio de ordenes y reconocimiento de ordenes de compra son controladas y comunicadas a los proveedores electrónicamente
10. Recepción de materiales •
El sistema de recepción esta altamente integrado con otros sistemas tal como compras e inventario.
•
A los proveedores se del da la capacidad, vía portal, para ingresar su propia recepción de servicios, las cuales requieren aprobaciones del solicitante.
45
11. Establecimiento financiero •
Herramientas que soportan facturas electrónicas, seguimientos de factura de proveedores y resolución de conflicto en línea.
•
Los administradores gastan su tiempo monitoreando y evaluando más que ingresar facturas al sistema.
12. Gestión de datos del proveedor •
El sistema provee información consistente, estructura como maestro de materiales y maestro de proveedores
13. Permisos para proveedores •
Los proveedores tienen la capacidad de registrarse vía portal de proveedores
4.5 ABERDEEN GROUP Las organizaciones están cada vez mas preocupadas por mejorar sus procesos de negocios, la externalizacion esta siendo considerada como una estrategia viable de mejoramiento de procesos, para alcanzar reducciones de costo, mejorar ahorros y beneficios a nivel táctico.
De acuerdo a una investigación realizada a más de 200 empresas entre Octubre y Noviembre del 2007, donde se encontró que las mejores empresas logran los siguientes beneficios realizando el outsourcing procurement: •
8.3% de ahorro debido a esfuerzos en externalizacion operacional y abastecimiento estratégico.
•
30% reducción de costo en los procesos de adquisición, respecto a las otras compañías.
•
55% en la tasa de conformidad de los acuerdos de contrato. 46
Se busca fuera de la organización, para encontrar experiencia y soporte en su búsqueda de manejo del valor estratégico a través de empresas y los resultados que arroje. Las empresas han generado expectativas acerca de los beneficios que ellos están buscando como resultado, de la externalizacion en sus compras operacionales. Tal como se aprecia en la figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing.
Mejoramiento de visibilidad del gasto
44%
Inteligencia de mercado y proveedores
46%
Reduccion de personal
46%
Reducion de costos de compra
47%
56%
Mejoramiento de tarifas
Figura 4.3 Beneficios esperados del procurement outsourcing
Fuente Aberdeen Group
El mejoramiento de precios y la reducción de costos operativos, son consideraciones a nivel táctico, sin embargo hay más beneficios estratégicos como la reducción de personal, inteligencia de mercado y proveedores y la visibilidad que se tiene del mercado. Las empresas pueden incrementar el outsourcing a través de procesos de compra que se refiere a tener un proveedor que realice uno o más de los diferentes procesos de compra tales como: análisis de gasto, abastecimiento, administración de información de proveedores, administración de catálogos, administración de contratos, etc. Si desea hacer por categorías se debe considerar que existirá un proveedor que nos
47
proporcionara un servicio completo, por ejemplo entretenimiento, materiales, hardware, etc. La tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto, muestra la diferencia a partir del mejoramiento de la compra, después de haber adoptado procurement outsourcing, la que se fundamenta en mejoras de sus estrategias y operaciones.
Metrica Ahorros por abastecimiento Conformidad de contratos Tiempo ciclo de abastecimiento
Mejores empresas Otras empresas 8,30% 7,60% 55% 41% 8,2 dias 9,9 dias
Proveedores aprobados capaces de realizar transacciones electronicas
31%
25%
Tabla 4.1 Diferencia entre las mejores empresas y el resto
Fuente Aberdeen Group El articulo de procurement outsourcing, recomienda las siguientes acciones como requeridas para realizar una externalizacion de abastecimiento: •
Evaluar competencias de abastecimiento, para establecer una base e identificar las necesidades de outsourcing
•
Identificar al personal adecuado, tanto en la empresa como en el proveedor, para alcanzar las mejoras. Reenfocando al personal hacia actividades estratégicas.
•
Moverse mas allá de la reducción de costos, hay que focalizarse en las actividades que generan valor estratégico.
Además plantea un modelo para alcanzar de manera exitosa el procurement outsourcing, a continuación se describen las etapas del Modelo PACE
48
Presiones •
Reducción de costos de compra.
•
Necesidad de re focalizar personal en actividades mas estratégicas
Acciones •
Conducir obligaciones internas del proceso de compra y capacidades tecnológicas.
•
Perfeccionar las categorías que están en una bajo nivel de desarrollo.
•
Iniciar esfuerzos de abastecimiento a nivel global
Capacidad •
Centralizar en una estructura de compra organizacional.
•
Estandarizar procesos y políticas de compra.
•
Habilidad de medición de mejoramiento de actividades de compra.
•
Experiencia en la gestión de gastos por categorías
Set de habilidades del proveedor del Procurement outsourcing •
Ahorro de costos como resultado de actividades de procurement outsourcing.
•
Soporte de operaciones globales.
•
Entrega contra niveles de servicio, hitos y nivel de realización de adquisición.
•
Competencia en procesos de abastecimiento.
•
Experiencia en gastos por categorías.
•
Referencias de clientes, experiencia en procurement outsourcing
Una vez implementado el modelo las empresas deben determinar los criterios de éxi tos de este. Por ejemplo Criterio de acuerdo de outsourcing procurement: ahorro de costo 67%, entregas a tiempo de bienes y servicios en un 36% y mejoramiento del tiempo del ciclo de compra en un 33%. 49
El cuadro de competencias, refleja la situación de las mejores empresas comparadas con el promedio y las rezagadas, de acuerdo a las siguientes variables: Proceso: nivel de estandarización y alcance del grupo de compra que ha definido para sus actuales procesos •
Organización: Estructura, habilidades y capacidades de la organización asi como su alineamiento general con la dirección estratégica de la empresa
•
Conocimiento: Accesibilidad y visibilidad de información y datos relacionados a la ejecución de las compras y la habilidad de apalancarse a través de la empresa
•
Procesos externalizados: el nivel de externalizacion para específicas funciones de compra, para mejorar los resultados.
•
Ejecución: La habilidad de identificar, monitorear y luego mejorar la clave de los indicadores de ejecución.
A continuación se representa la tabla 4.2 cuadro de competencias Mejores Empresas
Procesos
Organización
Conocimiento
Promedio Externalizar procesos de compra 88% 74% Externalizar funciones completas de compra 22% 11% Grupo centralizado de compra 50% 44%
Ejecucion
68% 10% 35%
Evaluar y medir la ejecucion del procurement outsourcing al meno mensual o quincenalmente
53%
Procesos externalizados
Rezagadas
47% 37% Procesos externalizados de compra 53% compras spot 43% compras spot 38% compras spot 30% permitido a proveedores 20% permitido a proveedores 18% permitido a proveedores Habilidad para monitorear y reportar ahorros sobre los resultados de las actividades de compra 44% 32% 27%
Tabla 4.2 Cuadro de competencias
Fuente Aberdeen Group
50
4.6 RECOMENDACIONES DE CHILECOMPRA Para contar con un buen proceso de abastecimiento, se debe desarrollar un plan o visión estratégica, que debe incluir: •
Análisis de los bienes o servicios esenciales de la organización
•
Estimación de la demanda proyectada
•
Evaluación de cómo se realizara la adquisición y del desempeño de los proveedores
La planificación de las compras ayudará a conseguir los objetivos estratégicos de la institución, conseguir precios más competitivos, efectuar compras oportunas y aumentar la productividad de la organización. Además, una adecuada planificación sirve para guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para las instituciones del sector público.
Uno de los beneficios de la planificación de compras es el apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en términos de su importancia para el desarrollo de las labores propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un proyecto estratégico para la institución. La planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos adecuados a la realización de procesos de licitación. De esta manera, será posible establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo que facilitará la participación de los proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos de eficiencia y transparencia. Las tecnologías de la información permiten manejar mejor la información que dispone la organización y generar así nuevos beneficios y ahorros. El avance de esta tecnología, junto con las reducciones de su costo, hace que la mayoría de las organizaciones tengan acceso a computadores, software’s y conexiones a Internet. Así, hoy se cuenta con software estándar como Excel, aplicaciones computacionales desarrolladas 51
específicamente para apoyar procesos específi cos y sistemas que integran distintos procesos de la organización tipo Workflow. La información es un recurso estratégico muy importante, del cual se puede disponer si se realiza una adecuada gestión de ella, utilizando mecanismos formales para recoger y registrar datos, los cuales una vez procesados permitirán la obtención de información de calidad en forma oportuna.
Realizar una adecuada gestión de información podrá controlar sus niveles de eficiencia, eficacia y transparencia, compararlos con los estándares establecidos y con los resultados de otros organismos, y le permitirá tomar mejores decisiones para mejorarlos. La definición de requerimientos marca el inicio del proceso de abastecimiento y determina en gran medida el resultado del mismo. Si se cuenta con una buena definición de requerimientos, los proveedores podrán ofertar mejor, es decir, podrán proponer productos o servicios que se ajusten mejor a los requerimientos. Además, la definición permitirá contar con criterios claros y explícitos para evaluar las alternativas que mejor se ajustan a las necesidades.
Entonces, una buena definición de requerimientos facilitará el ajuste entre el objetivo de la compra y su resultado. Al mismo tiempo, permitirá contar con criterios objetivos y explícitos con los cuales realizar la evaluación de las ofertas. Todo esto contribuirá a evitar que luego utilicemos mal los recursos, en procesos de compra cuyas posibilidades de éxito son limitadas. Entonces, si la definición de los requerimientos es una etapa tan relevante será necesario poner mucha atención en los aspectos claves que determinarían el éxito de esta parte del proceso. Para esto:
52
•
•
Enfóquese en las compras importantes §
Monto de la compra
§
Frecuencia de compra
§
Importancia estratégica para la organización
§
Mercado de proveedores
Haga participar al usuario Los usuarios estarán en mejores condiciones que la unidad de abastecimiento para explicar qué es exactamente lo que se necesita, cómo lo necesita y cuándo lo necesita.
•
Consulte a sus pares, expertos y proveedores Consulte a expertos siempre que la realización de la compra o contratación requiera del conocimiento de aspectos técnicos que le resulten poco familiares o desconocidos. Evidentemente, esta necesidad se hace más relevante a medida que crece la importancia estratégica de la compra. De hecho, en el caso de compra de productos de tecnologías muy complejas y que involucran altos costos, las organizaciones suelen contratar a agentes externos para que los asesoren técnicamente en la realización de la compra. Dada su posición en el mercado, en muchas ocasiones los proveedores están en mejores condiciones que nosotros para definir qué tipo de producto o servicio puede satisfacer de mejor manera nuestras necesidades. establecer un procedimiento formal y transparente para consultarles respecto de las opciones existentes en el mercado para solucionar de la mejor manera posible nuestras necesidades.
En algunos países, para consultar a los proveedores se utiliza una técnica conocida como Request for Information (RFI) y Request for Proposal (RFP). En términos sencillos, consiste en un mecanismo formal que permite invitar, de manera transparente, a los eventuales proveedores a entregar información o
53
propuestas para definir un producto o servicio que permita satisfacer una determinada necesidad. •
Defina las características claves del producto o servicio Requisitos o restricciones. Requisito que será necesario cumplir para satisfacer nuestras necesidades. Factores de diferenciación. Aspectos que serán utilizados para evaluar las ofertas y determinar la que mejor se ajusta a nuestros requerimientos.
•
Registre y utilice información de las adquisiciones Mucha de la información que se necesita para realizar una adquisición ya fue generada con anterioridad.
•
Redacte bases técnicas o términos de referencia Unas buenas bases técnicas o términos de referencia siempre deberían incluir: Una breve pero clara descripción del contexto en que se enmarca la compra, es decir, una explicación de para qué o en qué marco se desea realizar la compra. Esta descripción puede ser muy útil para que los proveedores comprendan el alcance del requerimiento y se hagan una idea de la necesidad que le dio origen, de manera que estén en mejores condiciones para ofertar.
Una descripción del producto o servicio que se desea comprar o contratar, señalando sus características claves, restricciones y criterios que se utilizarán para comparar las ofertas. En caso de que se vaya a utilizar un proceso de licitación es conveniente ser lo más explícito posible. Para evitar problemas posteriores y asegurar la máxima transparencia es recomendable señalar las unidades con que deben medirse las características que se evaluarán. Definir un rango de precios o monto que está dispuesto a pagar. Esto puede hacerlo sobre la base de estimaciones de precio o del presupuesto del que dispone para realizar la compra.
54
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Para cumplir con el lineamiento estratégico de la empresa, es necesario tener un proceso de abastecimiento que sea ágil y transparente.
Una buena gestión de abastecimiento ayuda a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos, a funcionar bien en el “día a día” y simultáneamente a disminuir costos. ChileCompra
“Entender el negocio de las áreas con quienes trabajamos. Apoyar y facilitar el cumplimiento de los objetivos de dichas áreas”, es lo que declara la alta administración de la empresa, ya que uno de los aspectos claves en el cumplimiento de la estrategia de CorreosChile es la orientación al cliente interno. En este momento no se pueden entregar los niveles de servicio a áreas claves de la compañía que permitan que CorreosChile gane en competitividad.
A partir de toda la información recopilada en los capítulos anteriores y utilizando a l metodología descrita, es posible hacer una análisis estratégico de la gerencia de abastecimiento de CorreosChile.
5.1 ANÁLISIS INTERNO Conforme a la definición de la cadena de valor definida en el anexo D, el análisis interno consiste en la determinación y evaluación de aquellos factores que son controlables por la organización. Estos factores califican a las actividades primarias, y su relación con las actividades de apoyo. Cada factor es evaluado en una escala de 5 posibles calificaciones: gran debilidad, leve debilidad, equilibrado, leve fortaleza y gran fortaleza. La evaluación es una comparación entre el estado actual del sistema con respecto a un estado deseado de gran fortaleza. La tabla 5.1 Análisis interno de la Gerencia de Abastecimiento, representa el posicionamiento de la gerencia de abastecimiento respecto a cada uno de los factores. 55
Servicios
Marketing y ventas
Operaciones
Logística de entrada
Actividad Primaria
Factor en relación al estado deseado Investigación de mercado Plan de Compras Definición de requerimientos Base de proveedores Manual de compras Planificación del proceso de compra Negociación con proveedores Flexibilidad proceso de compra Plataforma tecnológica que apoye proceso de compra y administración de contratos Trazabilidad de la estrategia de la empresa Profesionalización de ejecutivos de abastecimiento Capacitación de ejecutivos de abastecimiento Tiempo de ciclo de compra Conocimiento y compromiso de áreas usuarias en procesos de compra Actividades enfocadas a la estrategia Estructura centralizada de compras Colaboración con Proveedores Mecanismo de evaluación de ofertas Estrategia de comunicación de procesos de compra a clientes internos Imagen de gerencia de abastecimiento dentro de la organización Estrategia de comunicación al resto de la organización sobre procesos de compra Visibilidad de los proveedores, respecto a los procesos de compra Portal de proveedores
Gran Debilidad
Leve Debilidad
Leve Fortaleza
Gran Fortalez a
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Capacitación a clientes internos en procesos de compra
X
Apoyo a clientes internos en la administración de contratos
X
Administración de contratos Logística de salida
Equilibrado
X
Evaluación de proveedores
X
Satisfacción cliente interno
X
Tabla 5.1 Análisis interno Gerencia de Abastecimiento
Fuente Elaboración propia
56
5.2 ANÁLISIS EXTERNO Con el fin de poder realizar un análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento, se utilizará el método de los factores externos. La tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento muestra el detalle del análisis.
Factores competitivos
Factores de mercado
Factores sociales
Factores Tecnológicos
Factores económicos y de gobierno
Muy poco atractiva
Poco Atractiva
Neutral
Atractiva
X
Regulación
X
Legislación Tipo de cambio Inflación
X X X
Crecimiento del país Requerimientos tecnológicos
X X
Disponibilidad de recursos tecnológicos Madurez Complejidad
X X X
Ética del personal Gestión del cambio para nuevos procesos y tecnología Nivel de sindicalización Diferenciación de servicios
X
Estacionalidad
X
Barreras de entrada
X
X X
X
Grado de integración Disponibilidad de sustitutos
X
Tabla 5.2 Análisis externo de la Gerencia de Abastecimiento
Fuente CorreosChile
57
Muy Atractiva
5.3 RESUMEN FODA 5.3.1 FORTALEZAS •
Se ha desarrollado políticas internas sobre procedimientos de compra y manuales de capacitación para clientes internos de acuerdo a estas políticas.
•
Ejecutivos con buen conocimiento de los mecanismos de Compras.
•
Alta transferencia de conocimientos al interior del Departamento.
•
Ordenamiento y Planificación de los procesos de Compras, existe una estructura al interior de la organización, donde se encuentran centralizada todas las compras de la empresa.
•
Equipo conformado por profesionales.
•
Capacitación en temas de afines al buen desempeño de las labores encomendadas, por ejemplo MS Project, Negociación.
•
Todos los procesos de compra son liderados y aprobados por la gerencia de abastecimiento de CorreosChile.
•
Cada área de la empresa cuenta con la colaboración de la gerencia de abastecimiento, para la administración de contratos, teniendo un departamento que tiene la responsabilidad de velar por esto dentro de sus funciones.
•
El personal de abastecimiento tiene incorporado los valores que la empresa promueve en términos de transparencia y probidad.
•
CorreosChile no se rige bajo la ley 19.886 (ley de compra). Además los llineamientos entregados por SEP (Sistema de Empresas Públicas), permiten cierto grado de flexibilidad en la gestión.
58
5.3.2 DEBILIDADES •
No existe procesos sistemáticos que permitan hacer investigación del mercado, sobre todo para la adquisición de bienes y/o servicios que pudiesen determinarse como estratégicas, para la organización. Lo que impide conocer peack de demanda de proveedores, precios referenciales, ind exación de precios a variables de mercado, etc.
•
No existe un plan de compras, que permita determinar necesidades, priorizar procesos en base a la estrategia de la empresa, determinar los recursos necesarios
•
CorreosChile no cuenta con un maestro de proveedores, donde se pueda precalificar a los potenciales proveedores de la empresa.
•
La rigidez de las políticas de compra impide que se puedan realizar negociaciones con proveedores.
•
No se cuenta con herramientas tecnológicas para la gestión de abastecimiento, en términos de registro de proveedores, cotizaciones en línea y administración de contratos. Estas actividades son ejecutadas de manera manual y planillas excel.
•
Existe desconocimiento de cómo se alinea, cada proceso de compra a la estrategia de la empresa
•
Cada proceso de compra es extremadamente largo, impactando en la operación de la empresa y en las oportunidades que general el mercado.
•
Los usuarios delegan toda la responsabilidad de las adquisiciones en la gerencia de abastecimiento desconociendo la responsabilidad que les corresponde, principalmente por el desconocimiento.
59
•
Las actividades realizadas por los ejecutivos responsables de la adquisición, están mayormente dedicadas a la operación que a la gestión y de cómo se alinea a la estrategia de la empresa.
•
No existe una estrategia comunicacional al interior de la empresa respecto a los procesos de compra, lo que impide promover la labor de la gerencia de abastecimiento.
•
No existe un portal donde los proveedores puedan registrarse u obtener información relativa al estado de los procesos de compra.
•
No existe un proceso sistemático de evaluación de proveedores pre y post contractual, además de herramientas que puedan soportar el proceso y registrar la información de manera centralizada.
•
El nivel de satisfacción de los clientes internos respecto al servicio entregado por la gerencia de abastecimiento es bajo.
5.3.3 OPORTUNIDADES •
Existencia de herramientas tecnológicas de gestión de abastecimiento, que permiten obtener información confiable y oportuna a los stackeholders. Por ejemplo SAP.
•
La habilidad de identificar, monitorear y luego mejorar la clave de los indicadores de ejecución.
•
Es posible desarrollar una base de proveedores, sobre una plataforma tecnológica o evalua r la alternativa de acceder a registros ya existentes
•
El personal de abastecimiento no esta involucrado en prácticas sindicales, por lo que el riesgo de un paro de actividades u otro es mínimo.
60
•
Existen empresas que pueden realizar la función de abastecimiento en forma más eficiente, para categorías de producto que son menos estratégicas para la empresa.
5.3.4 AMENAZAS •
Excesiva dependencia de otras Gerencias (usuarias y de apoyo) para cumplir con los tiempos comprometidos en los procesos de compras. Los tiempos de procesos dependen, además de los gestionados por la gerencia de abastecimiento, de otros externos que impactan los plazos fijados en otras áreas y los tiempos de respuesta de los proveedores
•
Falta compromiso de las áreas participantes en los procesos de compras.
•
Mala interpretación de la regulación, que incida en poner más restricciones de las necesarias.
•
El mal servicio entregado a las áreas usuarias podría incidir en que ellas quieran realizar la función de abastecimiento por ellas mismas.
61
6. MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento se podría resumir de acuerdo a la figura 6.1 Proceso de Abastecimiento
Contratación de un bien o servicio
Requerimiento Proceso de Compra
Procesos mal realizados Figura 6.1 Proceso de Abastecimiento
Fuente Elaboración propia
En este sentido entra al proceso un requerimiento desde un área usuaria y como resultado se obtiene un contrato por la adquisición de un bien o servicio con un proveedor determinado, donde alrededor de un 12% corresponde a procesos que deben volver a ejecutarse.
Optimizar ese proceso de compra y conseguir mejora en la eficiencia debería considerar aumentar la capacidad de proceso o realizar los ajustes necesarios para aumentar la velocidad de proceso. Se desea plantear que mejorar la entrada al proceso de compra, aumenta la probabilidad de éxito en la salida de este, por esta razón el modelo debe abocarse a colaborar con las áreas usuarias en la detección de necesidades, en el proceso de confección de bases, con el fin de obtener un requerimiento acorde.
En el Anexo G, se representa los indicadores actuales del balance score card de la Gerencia de Abastecimiento donde queda de manifiesto que, los controles están a la 62
salida del proceso, por ejemplo implementar una herramienta de administración de contratos, planificación de los procesos de licitación, mejorar el nivel de satisfacción de los clientes internos. La entrada al proceso, debe considerar un plan de compra alineado a la estrategia de la empresa, un conocimiento exhaustivo de lo que existe en el mercado, a nivel de producto y/o servicio y de proveedores. 6.1 PLAN DE COMPRA Es necesario que el abastecimiento sea considerado como parte fundamental dentro de la estrategia de la empresa, en este contexto se debe establecer un plan de compra alineado a la estrategia de la empresa y ajustado al presupuesto. Con esto se pretende apoyar de manera consistente a la misión de CorreosChile, tener visibilidad de los procesos de adquisición, planificar los procesos y asignar los recursos, minimizar los procesos que terminan sin éxito con la excusa que no hay presupuesto o que no son prioritarios. Para elaborar el plan de compras de la empresa se plantea lo siguiente: 1. Determinar las necesidades y su grado de alineamiento a la estrategia •
Hacer una lista de necesidades en base a los contratos que van a vencer y que requieren ser renovados.
•
Hacer una lista de nuevas necesidades.
•
Confeccionar una matriz con las necesidades identificadas y los objetivos estratégicos de organización.
•
Para cada necesidad hacer una marca de acuerdo a la concordancia que tenga con cada uno de los objetivos estratégicos, en caso que corresponda
•
Priorizar las adquisiciones de acuerdo a su grado de alineamiento a la estrategia de la empresa y al impacto en el corto, mediano y largo plazo. 63
2. Asignar recursos •
Asignar presupuesto a cada una de las iniciativas de compra.
•
Elaborar carta gantt.
•
Asignar las áreas y personas responsables.
3. Comunicar a la organización respecto del plan de compra. Con el fin de poder dar un buen cumplimiento del plan de compra, es crucial transmitir la información al interior de la organización y comprometer a las áreas involucradas, por lo tanto se deben utilizar las herramientas de difusión con las que cuenta CorreosChile, tales como comités, reuniones de staff, intranet, revista corporativa.
6.2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PRODUCTO Y/O SERVICIO El requerimiento debiera tener un nivel de especificación tal que se minimice el tiempo destinado a corregir y que se ajuste en presupuesto y a lo que ofrece el mercado, con esto se pretende minimizar los procesos mal realizados y minimizar la mala percepción de servicio que brinda un proveedor ya que no entrega lo que realmente se requería.
Para esto se plantea una metodología que facilite la búsqueda de información relevante desde el mercado, por ejemplo: •
Peack de demanda de proveedores. Es importante poder determinar cuando es el momento oportuno para comprar, por esta razón es importante conocer si los productos o servicios presentan estacionalidad, saber cuales son sus peack de demanda y quienes son los clientes que los generan. Esto también tiene como objetivo saber si CorreosChile tendrá una oferta acorde a sus necesidades y si tiene poder negociador en estos periodos.
64
El personal de abastecimiento debe saber por ejemplo que las bicicletas para carteros, no pueden ser compradas en el último trimestre de un año, ya que las fábricas planifican la producción de acuerdo a la demanda de la industria del retail por la época de navidad. Además de no encontrar buenas ofertas, tampoco hay poder negociador, en ese contexto hay que saber cuando es el momento oportuno para comprar.
•
Precios referenciales Es vital que al momento de adjudicar a un proveedor, el monto de la compra se encuentre dentro del presupuesto. Por lo tanto es necesario saber cuales son los precios de mercado con el fin de poder hacer un presupuesto que refleje las condiciones del mercado.
•
Indexación de precios a variables de mercado. Las compras del rubro tecnológico o transporte que se llevan gran parte del gasto están indexadas a variables como tipo de cambio, valor del petróleo, por lo tanto no hay que desconocer el comportamiento de estas variables, se debe conocer como los proveedores se cubren frente a la volatilidad de estas variables con el fin de que la compra no se escape del presupuesto.
Una buena práctica recomendada son los RFI (request for information), donde se deben seguir al menos los siguientes pasos: •
Diseña un cuestionario, donde la mayoría de las respuestas sean cortas del tipo binaria (si/no, cumple/no cumple, etc)
•
Incluir un pequeño set de preguntas abiertas.
•
Enviar este cuestionario a un grupo de proveedores
•
Determinar la factibilidad técnica y económica de adquirir el bien y/o servicio en el mercado.
65
•
Confeccionar las bases de licitación de acuerdo a nuestras necesidades y a lo que el mercado puede ofrecer.
Esta práctica debe ser sistematizada sobre todo en los procesos que tienen alto impacto en la estrategia de la empresa, facilitará la planificación de los procesos de compra y conocer la industria en la que están insertos los proveedores.
6.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO A NIVEL DE PROVEEDORES Contar con proveedores que puedan ser considerados como socios estratégicos es crucial, aunque el éxito de la relación no puede ser garantizado se puede pensar que el riesgo de tener un mal servicio es mínimo si se cuenta con empresas que tengan trayectoria, experiencia y prestigio dentro del mercado.
Con el fin de minimizar los tiempos destinados a la búsqueda de estos proveedores y posteriormente minimizar el tiempo empleado en evaluar proveedores dentro de la etapa de evaluación de ofertas, se plantea contar con un registro de empresas potenciales que puedan brindar los productos y/o servicios que requiera CorreosChile.
Para ello se recomienda que CorreosChile implemente una plataforma electrónica donde los proveedores puedan registrarse en línea con sus datos básicos: Datos de la empresa •
Razón Social
•
Nombre de fantasía
•
Giro
•
Nombre del representante legal
•
Pagina web
•
Dirección
•
Fono
Datos de contacto •
Nombre de contacto 66
•
Fono de contacto
•
e-mail contacto
Además este registro debe tener la capacidad de almacenar documentos que permitan precalificar a los proveedores: •
Certificado de Vigencia de la Sociedad
•
Certificado de pagos previsionales
•
Fotocopia del RUT de la sociedad
•
Fotocopia de la cedula de identidad del representante legal
•
Balances y estados de resultados de los tres últimos años.
Esta plataforma electrónica permitirá un fácil acceso a los proveedores, mayor transparencia en la documentación y eficiencia en los procesos de postulación; además los gastos administrativos en los que incurra un proveedor cada vez que presente su oferta se verán reducidos y no serán traspasados a CorreosChile en el valor de su oferta, en el sentido que serán entregados solo una vez para el registro de proveedores.
El tiempo que destinan a la preparación de la oferta será destinado solo a la oferta y no a la realización de trámites, junto con acotar los tiempos para preparar ofertas ya que estos no dependerán por ejemplo de los 10 días hábiles que la inspección del trabajo demora en entregar el certificado de pagos previsionales. Con el apoyo de las Gerencias de Asuntos Legales, de Contraloría y de Calidad se debe generar un procedimiento que considere los siguientes aspectos: •
Periodicidad de renovación de documentos.
•
Documentos específicos por tipo de industria
•
Criterios de evaluación de proveedores
La herramienta debe facilitar la clasificación de proveedores, de acuerdo a criterios como tipo de industria, bienes o servicios alineados al plan de compra, entre otros.
67
Se debe mantener actualizado la calificación de los proveedores, en términos de los antecedentes entregados y de los bienes y/o servicios que entrega a la empresa.
6.4 INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión del mapa estratégico de la gerencia de abastecimiento deben ser coherentes con lo anterior, por lo que se plantea que los controles se encuentren en la entrada del proceso. Hay que considerar que la información es otro recurso estratégico de la empresa.
Los indicadores miden el comportamiento de una variable, para evaluar el grado de cumplimiento que se ha alcanzado de acuerdo a lo previamente planificado. Para este caso particular, se plantea tener los siguientes indicadores, respecto a lo que es planificación del proceso de licitación:
•
Proveedores participantes nota mayor o igual a cinco en calificación
•
RFI / procesos de licitación mayor o igual a 0.8
•
Total de compras ($) / plan de compras ($), no superen el 10%
Respecto de los otros indicadores definidos en Anexo G Indicadores claves de balance score card se recomienda mantenerlos. Por ejemplo satisfacción al cliente, el hecho de involucrarlos en el proceso de RFI, hará que pueda alinear de mejor forma sus expectativas. Los plazos se podrán planificar de mejor manera, por lo tanto es recomendable mantener la medición en ese ámbito.
68
En resumen el proceso de abastecimiento debiera ser de acuerdo a lo indicado en la figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto:
Plan de Compra Base de proveedores RFI
Contratación de un bien o servicio Proceso de Compra Puntos de control
Figura 6.2 Modelo de Abastecimiento propuesto
Fuente Elaboración propia
69
7. CONCLUSIONES
La diferencia entre las empresas publicas y privadas (de acuerdo a la entrevista) se da por el tiempo que demoran en hacer un proceso de adquisición, los privados lo hacen más rápido, pero no significa que lo hagan bien.
El modelo planteado busca optimizar los recursos y hacer más eficiente el proceso de adquisición, con las medidas planteadas se estima que se lograrán estos objetivos. A pesar de que no hay prueba empírica respecto a los beneficios que se puedan obtener del modelo, es posible sacar algunas conclusiones al respecto.
Tener un plan de compras, intenta tener mejor aprovechamiento del recurso, un principio básico de la economía es que estos son escasos. Por lo tanto se dará prioridad a lo que es realmente importante para la empresa y no se desperdiciará tiempo y dinero en iniciativas que solo pueden considerarse como buenas ideas.
Conocer el mercado de bienes y servicios permitirá contar con información más precisa, de lo que el mercado está en condiciones de ofrecer, se puede determinar de mejor forma el presupuesto y saber si se tiene poder de compra. Lo que impacta directamente en los costos de la empresa.
Contar con un mecanismo sistematizado como los RFI, permitirá conocer de mejor forma el mercado y alinear expectativas de los clientes internos, lo que también ayudara a confeccionar en forma más precisa las bases de licitación. Si los proveedores cuentan con mayor y mejor información, podrán hacer mejores ofertas, sin dar lugar a la especulación o que ellos piensen que deban cubrirse de algún riesgo, lo que se traduciría en un mayor precio en la oferta.
Contar con un registro de proveedores, permitirá contar con mayores alternativas y fomentar la competencia entre ellos. Esto también impacta directamente en la disminución de costos de la empresa. A su vez permitirá disminuir los tiempos
70
destinados a la búsqueda y evaluación de proveedores, cada vez que se inicie un proceso de adquisición. Está bien realizar mediciones a la salida del proceso, pero también hay que incluir puntos de control en la entrada de estos. La información es crucial, para la toma de decisiones, sobretodo para medir el funcionamiento de este modelo y tomar las medidas preventivas y correctivas que corresponda.
Abastecimiento no es el core del negocio de CorreosChile, sino que un apoyo a este. Pero es fundamental que exista una adecuada gestión, que permita optimizar los recursos y minimizar los costos. Todas las áreas de la empresa deben alinear sus propios objetivos a los objetivos estratégicos de la empresa. A su vez las adquisiciones tienen que responder a los distintos objetivos estratégicos de CorreosChile y no simplemente por que se deba renovar un contrato. Debe existir un mecanismo formal y conocido de detección de necesidades que respondan a la estrategia. Esta tesis surge a partir del nivel de inconformidad de los clientes internos de la Gerencia de Abastecimiento por los niveles de servicio prestados. La satisfacción el cliente va a estar dada por encontrar lo que ellos necesitan en un plazo oportuno por lo tanto se requiere que las distintas áreas se involucren, estén en constante coordinación, y se establezca un ambiente colaborativo.
71
BIBLIOGRAFÍA Aberdeen group, Procurement Outsourcing, A strategic imperative? Aberdeen group, Global Supply Chain Benchmark Report, Industries Priorities for Visibility, B2B Collaboration, Trade Compliance, and Risk Management Aberdeen group, Sector Insight, Insight and advine in Specific Market Segments. Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Gestión de empresa con una visión estratégica. Primera reimpresión Agosto 1994 ASUG/SAP Bechmarking Supplier relationship management and procurement, Results for CorreosChile, Noviembre 2007 ChileCompra, Guías prácticas de Gestión de Abastecimiento Deloitte, Informe Preliminar Administración de contratos, Octubre 2008 Douglas Lambert y Michael Knemeyer, We’re in This Toghether, Hardvard Business Review on Supply Chain Management Mark Gottfredson, Rudy Puryear y Stephen Phillips, Abastecimiento estratégico de la periferia al centro Michael Hitt, Duane Ireland, Robert Hoskisson. Administración estratégica competitividad y globalización conceptos y casos. Séptima Edición Michael Hammer, Cambio profundo, Como la innovación operacional puede transformar su empresa, Hardvard Business Review America Latina, Abril 2004 Praxis, Informe de Autoevaluacion, Premio Nacional a la Calidad, versión 2008 Rob Hanfield, Best practices in the procure to pay Cycle: Perspectivas from suppliers and industry expert, CAPS Marzo 2006 Sitio web www.monografias.com/trabajo12/recoldat/recoldat.shtml Sitio web www.rrppnet.com.ar/comohacerunaencuesta.htm
72
ANEXOS ANEXO A PROCESOS DE ABASTECIMIENTO Compra Directa Subp roceso : Contratación Vía Compra Directa Asuntos legales
Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Área usuaria
Carta Gantt
Documento de Cotización
Generar Plan de Trabajo y concensúa Carta Gantt Confeccionar documento de cotización
Visar documento de cotización
Documento de Cotización
Jefe Depto. Licitaciones
Gerente Abastecimiento
Gerente General
Inicio Recibir solicitud de Compra Directa (1)
SISCO Requerimient os Técnicos
Asignar Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Enviar documento de cotización Recepcionar consultas de oferentes
Responder consultas legales
Responder consultas técnicas
Responder consultas administrativas
Consolidar documento de preguntas y respuestas Enviar documento aclaratorio de consultas
Recepcionar Ofertas
Cuadro Comparativo
Revisar Cuadro Comparativo e Informe de Evaluación
¿Aprueba Evaluación ?
A Ofertas
Cuadro Comparativo Informe de Evaluación
Evaluar ofertas (2)
Generar Cuadro Comparativo e informe de evaluación
Informe de Evaluación
No
A
Si ¿Monto de compra > 2000 UTM? No B Pag 2
1. Jefe de Compras 2. Las ofertas son evaluadas en conjunto con el área usuaria
73
SI
C Pag 2
Ofertas
Subp roceso: Contratación Vía Compra Directa Gerente Área Usuaria
Jefe de Compras
Ejecutivo deLicitaciones y Contratos
Jefe Depto. Licitaciones
Confeccionar Acta, Carta de Adjudicación
B
Gerente
Revisa acta y carta de Adjudicación (3)
Acta y Carta de Adjudicación
¿Aprueba acta de adjudicación? Si
Enviar Carta de Comunicación de Adjudicación a los Oferentes
Solicitar Antecedentes
Carta de Comunicación
Firma acta y carta de Adjudicación (3)
Solicitud de Antecedentes
Elaboración de Contratos
Acta de Recomendación
Acta y Carta de Recomendación
Acta de Recomendación
Confeccionar cartas y Acta de Recomendación
Revisar Acta de Recomendación (5)
C ¿Aprueba Acta de Recomendación?
No
A Pág . 1
Si Firma acta Recomendación y Cartas (4)
3. Acta debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria y la carta de adjudicación debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento 4. Acta de Recomendación debe ser firmada por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria y la carta de adjudicación debe ser firmada por el Gerente General 5. Gerente de Abastecimiento y el Gerente del Área usuaria
74
Licitación Privada
75
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN P R IVADA (Pag. 1) Jefe Dpto. Licitaciones y Contratos
Área Usuaria
Gerencia Asuntos Legales
Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Gerencias
INICIO Recepcionar Requerimiento de cliente interno
Carta Gantt
Asignar Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Generar y consensuar Carta Gantt Bases Administrativas
Bases Técnicas
Generar Bases Técnicas .
Bases Licitación
Revisar Requerimiento Técnico
Generar Bases Administrativas Bases Administrativas
Corregir Bases de Licitación
Visar Bases de Licitación
No Revisar Propuesta ( 1)
¿Bases requieren ajustes?
Si No ¿Aprueba Propuesta de Licitación?
No Cartas de Invitación
Bases Licitación
Visar Bases de Licitación (3 )
Elaborar Cartas de invitación
Si
Catas de Invitación
¿Bases y Cartas Requieren Ajustes ?
Si
Recepcionar Bases de Licitación y Cartas de invitación firmadas
No
Bases Licitación
Consultas de Oferentes
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Visar Documento de Preguntas y R espuestas
Responder consultas técnicas
Responder c onsultas administrativas
Consolidar Documento de Preguntas y Respuestas
Firmar Bases de Licitación y Cartas de Invitación (1)
Bases Licitación Catas de Invitación
Catas de Invitación
Invitar a Oferentes
Recepcionar consultas de oferentes
Responder consultas legales
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Corregir Documento de Preguntas y Respuestas Si
¿Requiere a justes el documento ?
Si
Visar Documento de Preguntas y R espuestas
No
No
Confeccionar circular complementaria
Envia circular complementarias a Gerente(1)
Enviar Documento de Preguntas y Respuestas y Circular Complementaria
Documento de Preguntas y Respuestas
Documento de Preguntas y Respuestas
¿Requiere ajustes el documento?
1
Firmar circular Complementaria
Confeccionar Resolución Designa Comisión de Apertura
Informar Comisión de Apertura
1 Pag. 2
1 .-Gerente de Abastecimiento , Monto menor o igual a 2 .000 UTM Gerente General , 2.000 UTM = Monto < 4.000 UTM Directorio , 4.000 UTM = Monto = 5. 000 UTM 3 .-visan: Gerencia de Asuntos Legales , Jefe Departamento de Licitaciones y Contratos y Área usuria
76
Acta de Comisión de Apertura y comisión de Evaluación
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN R P IVADA (Pag. 2) Jefe Dpto. Licitaciones y Contratos
Área Usuaria
Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Abogado Asuntos Legales
Gerencia de Comunicaciones
Gerencias
Pag. 1 Coordinar reunión aclaratoria y conocimiento i nstalaciones Generar Minuta de Reunión Aclaratoria Minuta de Reunión Aclaratoria
Minuta de Reunión Aclaratoria
Visar Minuta Reuniones Aclaratorias
Visar Minuta Reuniones Aclaratorias Firmar Circular Complementaria (1) Enviar Minuta de Reunión Aclaratoria y circular complementaria
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Ofertas y Acta de Apertura
Si
Propuesta Técnica
Evaluar Propuesta Técnica
Acta de Adjudicación
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Ofertas y Acta de Apertura
¿Se presentan oferentes?
No
Declarar Proceso de Licitación desierto
Distribuir Sobres de Oferentes a Comité de Evaluación
Ofertas
Evaluar Documentos Varios
Documento s Varios
Elaborar Informe de Evaluación (3)
Informe de Evaluación
Evaluar Propuesta Económica
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Acta Proceso de Licitación Desierto
FIN
Propuesta económica
Evaluar Documentos Varios
Documentos Varios
Evaluar Documentos Varios (2)
Elaborar Acta de Adjudicación Acta de Recomendación
Carta de No Adjudicación
FIN
Notificar a Oferentes Licitación No Adjudicada
Carta de Adjudicación
Notificar a Oferentes y Adjudicatario
No
Revisar Propuesta de Recomendación
¿Se aprueba el Propuesta?
Si Firmar Acta de Recomendación de Adjudicación (1) (4 )
Acta de Adjudicación
SubProceso Elaboración Contratos
1 .-Gerente de Abastecimiento , Monto menor o igual a 2.000 UTM Gerente General , 2.000 UTM = Monto < 4 .000 UTM Directorio , 4.000 UTM = Monto = 5.000 UTM 2 .- Gerencia de Finanzas 3 .- El informe de evaluación es confeccionado por el Ejecutivo de Licitaciones y Contratos y debe ser firmado por el Área usuaria , Jefe de Depto de Licitaciones y Contratos , Gerencia de Finanzas y área de Apoyo cuando corresponda . 4 .- Gerente Área usuaria
77
Licitación Pública ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PÚBLICA( Pag. 1) Jefe Dpto. Licitaciones y Contratos
Área Usuaria
Gerencia Asuntos Legales
Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Directorio
Gerencia de Comunicaciones
Gerencia General
INICIO Recepcionar requerimiento de cliente interno
Carta Gantt
Asignar Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Generar y Consensuar Carta Gantt
Bases Administrativas
Bases Técnicas
Generar Bases Técnicas.
Bases Licitación
Revisar Requerimientos Técnicos
Generar Bases Administrativas Bases Administrativas
Visar Bases de Licitación y aviso
Corregir Bases
No
No Revisar Propuesta
¿Bases y aviso Requieren Ajustes?
Si No ¿Aprueba Propuesta de Licitación ?
No Aviso Diario
Bases Licitación
Bases Licitación
Si Aviso Diario
Visar Bases de Licitación
Elaborar Aviso Diario
¿Aprueba bases de Licitacióny aviso ?
Si
Aviso Diario
Revisar bases de licitación y aviso
¿Bases y aviso Requieren Ajustes?
Si
Recepcionar base de licitación y aviso firmados
No
Firmar Bases de Licitación y aviso
Diseñar Aviso Diario
Bases Licitación
Vender Bases de Licitación
Si
¿Se Presentan Compradores?
Bases Licitación
Aviso Diario
Aviso Diario
Publicar Aviso
Aviso Diario
Consultas de Oferentes
No Declarar Proceso de Licitación Desierto
Recepcionar consultas de oferentes
FIN
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Visar documento de Preguntas y Respuestas ¿Requiere Ajustes el Documento?
Responder consultas técnicas
Responder consultas administrativas
Consolidar documento de Preguntas y Respuestas
Responder consultas legales
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Consultas de Oferentes
Documento de Preguntas y Respuestas
Corregir documento de Preguntas y Respuestas
Si
Visar Documento de Preguntas y respuestas
Si
Documento de Preguntas y Respuestas
No
No
Confeccionar circular complementaria
Envia circular complementarias a Gerente General
Enviar Documento de Preguntas y Respuestas y Circular Complementaria Informar Comisión de Apertura
Documento de Preguntas y Respuestas
¿Requiere Ajustes el Documento?
1
Firmar Circular Complementaria Confeccionar Resolución Designa Comisión de Apertura
1
Pag. 2
78
Acta de Comisión de Apertura y comisión de Evaluación
ADQUISICIÓN DE UN BIEN O SERVICIO VÍA LICITACIÓN PÚBLICA( Pag. 2) Jefe Dpto. Licitaciones y Contratos
Área Usuaria
Ejecutivo de Licitaciones y Contratos
Abogado Asuntos Legales
Directorio
Gerencia de Comunicaciones
Gerencias
Pag. 1
Coordinar Reunión Aclaratoria y conocimiento instalaciones Minuta de Reunión Aclaratoria
Generar Minuta de Reunión Aclaratoria
Visar Minuta Reuniones Aclaratorias Minuta de Reunión Aclaratoria
Visar Minuta Reuniones Aclaratorias
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Firmar Circular Complementaria Enviar Minuta de Reunión Aclaratoria y Circular Complementaria
Ofertas y Acta de Apertura
Si
Propuesta Técnica
Evaluar Propuesta Técnica
Acta de Recomendació n adjudicación
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Ofertas y Acta de Apertura
¿Se Presentan Oferentes?
No
Distribuir Sobres de Oferentes a Comité de Evaluación
Declarar Proceso de Licitación desierto
Ofertas
Evaluar Documentos Varios
Documento s Varios
Elaborar y Firmar Informe de Evaluación (2)
Informe de Evaluación
Evaluar Propuesta Económica
Recepcionar y Aperturar Ofertas
Ofertas y Acta de Apertura
Acta Proceso de Licitación Desierto
FIN
Propuesta económica
Evaluar Documentos Varios
Documentos Varios
Documentos Varios
Evaluar Documentos Varios (1)
Acta de Recomendación
Firmar Acta de Recomendación de Adjudicación (3)
Elaborar Acta de Recomendación de Adjudicación
Acta de Recomendación
Carta de No Adjudicación
FIN
Notificar a Oferentes Licitación No Adjudicada
Carta de Adjudicación
Notificar a Oferentes y Adjudicatario
Revisar Propuesta de Recomendación
¿Se Aprueba el Propuesta?
No
Si
SubProceso Elaboración Contratos (4)
1 . Gerencia de Finanzas . 2 . El informe de evaluación es confeccionado por el Ejecutivo de Licitaciones y Contratos y debe ser firmado por el Área usuaria , Jefe de Depto de Licitaciones y Contratos , Gerencia de Finanzas y área de Apoyo cuando corresponda . 3 . Gerencia de Abastecimiento y Gerencia Usuaria . 4 . Gerencia de Abastecimiento.
79
ANEXO B ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CLIE NTE INTERNO Y RESULTADOS ENCUESTA DE SATISFACCION Y EXPECTATIVAS GERENCIA DE ABASTECIMIENTO La presente es una encuesta de Satisfacción y Expectativas, elaborada por la Gerencia de Abastecimiento, cuyo objetivo es medir las variables de nuestro servicio a las Gerencias Corporativas, de Area y Subgerencias; con respecto a la interacción y actividades conjuntas que durante este año ha llevado a cabo el personal de esta gerencia en su gestión correspondiente. Asimismo se busca identificar expectativas de servicio en relación a materias aún no abordadas. A continuación detallamos algunas recomendaciones e indicaciones generales que te ayudarán a completar la encuesta: 1. Tus respuestas serán anónimas y confidenciales si así lo deseas. Para esto, te solicitamos imprimir el formulario, completarlo y enviarlo en un sobre cerrado a Exposición 221, quinto piso. Caso contrario, respóndela en forma electrónica y envíanos tu respuesta por mail. 2. En lo posible no dejes ninguna pregunta sin responder. 3. Existen dos grupos de preguntas. En el primero sólo se pedirá que manifiestes tu nivel de satisfacción o grado de acuerdo, mientras que en el segundo, en adición al nivel de satisfacción se pedirá que le asignes el nivel de importancia que le otorgas al ítem o afirmación. 1. DATOS GENERALES CLASIFICACION AREA DE TRABAJO NOMBRE Comercial Operaciónes Apoyo o Asesoría NIVEL DE SUPERVISIÓN Antigüedad en Correos Gerencia Corporativa Gerencia de Area Subgerencia 2. PERCEPCION GENERAL SOBRE LAS ACTUACIONES Y SERVICIOS PROFESIONALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 2.1. Profesionalismo del personal de Abastecimiento en los temas o tópicos sobre los cuales se trabaja conjuntamente con su Gerencia / Subgerencia 2.2. La preparación del personal de Abastecimiento para desempeñar su trabajo. 2.3. Facilidad para establecer contacto con el personal de la Gerencia de Abastecimiento, disponibilidad para contestar llamadas y correos. 2.4. Claridad de las respuestas entregadas por el personal de la Gerencia de Abastecimiento de acuerdo a los requerimientos de su Gerencia / Subgerencia. 2.5. Calidad de las soluciones y trabajos suministrados por la Gerencia de Abastecimiento. 2.6. Cumplimiento de los compromisos adquiridos por el personal de la Gerencia de Abastecimiento. 2.8. Percepción del valor que la Gerencia de Abastecimiento ha agregado a su Gerencia / Subgerencia con las actuaciones y servicios brindados. 2.9. Percepción de la claridad de los procedimientos referentes a Abastecimiento. 2.10. Percepción de los precios de las adquisiciones realizadas por la Gerencia de Abastecimiento. 2.11. Percepción de la transparencia de los procesos por parte de la Gerencia de Abastecimiento. 2.12. Percepción de los plazos de los procesos de la Gerencia de Abastecimiento. 3. PERCEPCION ESPECIFICA SOBRE LAS ACTUACIONES Y SERVICIOS PROFESIONALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 3.1. Nivel de Servicio brindado en Compras por catalogo. (Existencia de contrato previo con un 3.2. Nivel de Servicio brindado en Compras por no catalogo. (Gestión de la compra y definición de DEPTO. DE proveedor) COMPRAS 3.3. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de explotación (Bodega de Abastecimiento) 3.4. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de oficina 3.5. Nivel de Servicio brindado en procesos de Compras Directas DEPTO. DE 3.6. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Privadas LICITACION 3.7. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Públicas 3.8. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciónes DEPTO. DE 3.9. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciónes Urgentes G.I 3.10. Nivel de Servicio brindado en temas relacionados con traslados y habilitaciónes. 3.11. Nivel de Servicio brindado en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc) 5. ROL DE LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 5.1. Usted conoce claramente las áreas que conforman la Gerencia de Abastecimiento. 5.2. Usted sabe con quien contactarse dependiendo del tipo de servicio que requiere. 5.3. Usted conoce claramente las normas y procedimientos de Abastecimiento. 5.4. Usted conoce los SLA de la Gerencia de Abastecimiento para la solución de necesidades. 6. AUTOPERCEPCION SOBRE LAS ACTUACIONES COMO CLIENTE INTERNO DE LOS SERVICIOS BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO 6.1. Que plazo máximo considera debería demorar la atención de las Compras por catalogo, desde la aprobación de la solicitud hasta la recepción de los bienes. DEPTO. DE 6.2. Que plazo máximo considera debería demorar la atención de las Compras por no catalogo, desde COMPRAS la aprobación de la solicitud hasta la gestión de la orden de compra. 6.3. Que plazo máximo considera debería demorar la entrega de los materiales de explotación, desde la aprobación de la solicitud de la solicitud hasta la recepción de los bienes. 6.4. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Compras Directas, desde la comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este proceso involucra. 6.5. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Licitaciónes Privadas, desde la DEPTO. DE comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este LICITACION proceso involucra. 6.6. Que plazo máximo considera debería demorar la realización de las Licitaciónes Públicas, desde la comunicación de la necesidad hasta la firma del contrato, considerando todas las etapas que este proceso involucra. 3.8. Que plazo máximo considera debería demorar en atención solicitudes de reparaciónes, desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios. 3.9. Que plazo máximo considera debería demorar en atención solicitudes de reparaciónes Urgentes, DEPTO. DE desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios. G.I 3.10. Que plazo máximo considera debería demorar en temas relacionados con traslados y habilitaciónes, desde la comunicación de la solicitud hasta concretar los servicios. 3.11. Que plazo máximo considera debería demorar en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc) 7. SUGERENCIAS DE MEJORA ¿Consideras un aporte el papel que juega Abastecimiento dentro de la Organización? En el caso de indicar NO favor especifique las razones de su respuesta. ¿Cuáles son tus expectativas con respecto al servicio que brinda Abastecimiento?. ¿Cubre todas sus necesidades? ¿Qué sugerencias harías a Abastecimiento para optimizar su desempeño? ¿ Con qué palabra identifica a esta gerencia? ¿ Qué servicio hoy no entrega esta gerencia y desearía que se entregara? ¿ Qué servicio es entregado insatisfactoriamente por la gerencia ? Favor indique por que.
80
2. PERCEPCIÓN GENERAL SOBRE EL SERVICIO PROFESIONAL BRINDADO POR LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
EXCELENTE
MUY BUENO
ADECUADO
BAJO
MUY BAJO
5
4
3
2
1
2.1. Profesionalismo del personal de Abastecimiento en los temas o tópicos sobre los cuales se trabaja conjuntamente con su Gerencia / Subgerencia
1
9
31
7
0
3,08
2.2. La preparación del personal de Abastecimiento para desempeñar su trabajo.
1
10
32
4
0
3,17
2.3. Facilidad para establecer contacto con el personal de la Gerencia de Abastecimiento, disponibilidad para contestar llamadas y correos.
1
8
27
10
2
2,92
2.4. Claridad de las respuestas entregadas por el personal de la Gerencia de Abastecimiento de acuerdo a los requerimientos de su Gerencia / Subgerencia.
0
9
31
7
2
2,96
1
4
27
17
0
2,78
0
4
30
13
1
2,77
2.7. Percepción del valor que la Gerencia de Abastecimiento ha agregado a su Gerencia / Subgerencia con las actuaciones y servicios brindados.
0
8
24
14
1
2,83
2.8. Percepción de la claridad de los procedimientos referentes a Abastecimiento.
0
5
26
16
1
2,73
0
5
18
23
2
2,54
2
16
22
7
1
3,23
0
2
12
29
6
2,20
EXCELENTE
MUY BUENO
ADECUADO
BAJO
MUY BAJO
5
4
3
2
1
1
6
34
5
0
3,07
0
3
22
15
5
2,51
1
5
31
9
0
2,96
0
9
34
5
0
3,08
0
8
24
13
0
2,89
0
8
16
5
1
3,03
0
9
12
6
0
3,11
2.5. Calidad de las soluciones y trabajos suministrados por la Gerencia de Abastecimiento. 2.6. Cumplimiento de los compromisos adquiridos por el personal de la Gerencia de Abastecimiento.
2.9. Percepción de los precios de las adquisiciones realizadas por la Gerencia de Abastecimiento. 2.10. Percepción de la transparencia de los procesos por parte de la Gerencia de Abastecimiento. 2.11. Percepción de los plazos de los procesos de la Gerencia de Abastecimiento.
3.1. Nivel de Servicio brindado en Compras por catalogo. (Existencia de contrato previo con un proveedor)
3. PERCEPCIÓ N ESPECIFICA SOBRE LOS SERVICIOS PROFESION ALES BRINDADOS POR LA GERENCIA DE ABASTECIMI ENTO
3.2. Nivel de Servicio brindado en Compras por no catalogo. (Gestión de la compra y DEPTO. definición de proveedor) DE COMPR 3.3. Nivel de Servicio brindado en AS abastecimiento de materiales de explotación (Bodega de Abastecimiento) 3.4. Nivel de Servicio brindado en abastecimiento de materiales de oficina 3.5. Nivel de Servicio brindado en procesos DEPTO. de Compras Directas DE 3.6. Nivel de Servicio brindado en procesos LICITAC de Licitación Privadas IÓN 3.7. Nivel de Servicio brindado en procesos de Licitación Públicas 3.8. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciones
DEPTO. DE G.I
4. ROL DE LA GERENCIA DE ABASTECIMIENTO
Promedio
Promedio
0
6
21
15
2
2,70
3.9. Nivel de Servicio brindado en Atención solicitudes de reparaciones Urgentes
1
6
19
14
4
2,68
3.10. Nivel de Servicio brindado en temas relacionados con traslados y habilitaciones
0
5
18
10
3
2,69
3.11. Nivel de Servicio brindado en Solicitudes especiales (Confección de ordenes de compra, etc)
0
9
18
12
0
2,92
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO
MEDIANAMENT EN EN TOTAL E DE DESACUERD DESACUERD Promedio ACUERDO O O 3 2 1
5
4
4.1. Usted conoce claramente las áreas que conforman la Gerencia de Abastecimiento.
5
15
21
6
0
3,40
4.2. Usted sabe con quien contactarse dependiendo del tipo de servicio que requiere.
8
11
20
5
3
3,34
4.3. Usted conoce claramente las normas y procedimientos de Abastecimiento.
1
8
31
5
2
3,02
4.4. Usted conoce los SLA de la Gerencia de Abastecimiento para la solución de necesidades.
2
1
19
16
7
2,44
81
ANEXO C DETALLE PROC ESOS DE LICITACIÓN 2007
Tipo de Proceso Compra Directa Licitación Privada Licitación Pública Total general
En Desarrollo Suspendido Terminado Total general 22 10 68 100 3 5 13 21 11 3 10 24 36 18 91 145
82
% 68% 15% 17% 100%
ANEXO D CADENA DE VALOR La cadena de valor constituye un marco conceptual propuesto por Michael Porter para llevar a cabo una evaluación de las fortalezas y debilidades de una firma, o más específicamente, de una unidad estratégica de negocio (UEN). Se entiende por unidad estratégica de negocio, o unidad de negocio, a unidad operacional o un foco de planificación que agrupa diversos productos y servicios que se venden a un conjunto uniforme de clientes, los cuales enfrentan a un conjunto bien definido de competidores. La dimensión externa de un negocio es la perspectiva relevante para la adecuada identificación de una UEN. Por lo tanto, una UEN deberá tener un conjunto de clientes externos y no servir solamente como proveedor interno. Dentro de la cadena de valor, las tareas del negocio se clasifican en nueve categorías. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias, y las otras son actividades de apoyo. Las actividades primarias son las involucradas en el movimiento físico de materias primas y productos terminados, en la producción de bienes y servicios, y en el marketing, ventas y servicios subsiguientes de los productos de la unidad de negocios, y que en cierta medida se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo son mucho más invasivas. Como lo indica el nombre, su rol esencial es el de proveer apoyo no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma, que incluye todos los procesos y sistemas para asegurar una adecuada coordinación y responsabilidad, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología, y adquisiciones. Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la UEN, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su análisis nos lleva a la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para competir y a la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un sólido liderazgo en los negocios. El valor generado en la cadena se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante, una vez que se completan todas las actividades en la cadena del negocio. La palabra margen al fi nal de la cadena de valor pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena.
83
La siguiente figura presenta una breve descripción, tanto de las actividades primarias como de las d e apoyo, en una cadena de valor.
Infraestructura de la firma Manejo de Recursos Humanos
Actividades de Apoyo
Margen Desarrollo de Tecnología Adquisiciones
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Actividades Primarias
84
Marketing y ventas
Servicio Margen
ANEXO E FORMATO ENTREVISTA Estimado, la siguiente entrevista tiene por objeto conocer las buenas practicas en temas de abastecimiento y principalmente conocer su ideal, aprovechando la experiencia que tiene del tema. Para esto se han confeccionado algunas preguntas que a continuación se exponen: 1. Podría explicar como es el proceso de abastecimiento en su organización, detallando cada una de las etapas. 2. Como son detectadas las necesidades de abastecimiento. 3. Considera el abastecimiento como una actividad ligada a la estrategia de la empresa. 4. Como es la relación con sus clientes internos. 5. Como es la relación con sus proveedores. 6. Como identifican a los potenciales proveedores Muchas gracias por disponer de su tiempo y por la ayuda brindada.
85
ANEXO F FORMATO ENCUESTA ENCUESTA A PROVEEDORES DE CORREOSCHILE
Datos Personales Nombre Completo: Cargo: Sector que atiende: Anos en el cargo:
_________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________
Datos Empresa Razón Social: Industria: Anos en el mercado:
_________________________________________ _________________________________________ _________________________________________
86
CUESTIONARIO A continuación Usted encontrara una serie de preguntas que deberán ser contestadas para realizar un estudio sobre el grado de satisfacción que tienen los proveedores con respecto a la calidad de los procesos de abastecimiento de CorreosChile; para ello será indispensable su colaboración. Muy poco Importante I.En la actualidad el grado de importancia que tiene para el proveedor participar de un proceso de Licitación, es:
Muy Importante
? ? ? ? ?
II.Segun su percepcion enumere del 1 al 10 el grado de importancia de las siguientes etapas de un proceso de Licitacion, Siendo 1 el menos importante y el 10 el mas importante: a) Especificaciones Bases Administrativas
___________
b) Especificaciones Bases Tecnicas
___________
c) Complemento entrega de informacion
___________
d) Plazos de entrega ofertas
___________
e) Periodo de consultas
___________
f) Contacto con ejecutivo
___________
g) Exposicion de las ofertas
___________
h) Horario entrega de Invitacion
___________
i) Tiempo entrega aclaraciones
___________
j) Tiempo transcurrido entre la adjudicacion por un bien o serv icio y la formalidad del contrato
___________
III. Según su percepcion y de acuerdo a su experiencia con CorreosChile, califique en relacion a los siguientes factores con nota de 1 al 5 (1= Nota Minima, 5= Nota Maxima). Nota Minima Nota Maxima 1 2 3 4 5
? ? ? ? ? ? ? ? ?
a) Especificaciones Bases Administrativas b) Especificaciones Bases Tecnicas c) Complemento entrega de informacion d) Plazos de entrega ofertas e) Periodo de consultas f) Contacto con ejecutivo g) Exposicion de las ofertas h) Horario entrega de Invitacion i) Tiempo entrega aclaraciones j) Tiempo transcurrido entre la adjudicacion por un bien
? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ?
o servicio y la formalidad del contrato
IV. A continuacion usted encontrara una serie de afirmaciones, cada afirmacion tiene efecto sobre el grado de satisfaccion que tiene el proveedor sobre los procesos de compra realizados por CorreosChile. Evalue cada una de ellas con la siguiente escala: 1= Totalmente en Desacuerdo 2= Desacuerdo 3= Medianamente de acuerdo 4= De acuerdo 5= Totalmente de acuerdo 6= No Aplicable (Carezco de la informacion para responder)
87
1
2
3
4
5
6
a) Al momento de confeccionar su propuesta tecnica y economica, usted encuentra toda la informacion necesaria en las bases de la licitacion
? ? ? ? ? ?
b) CorreosChile mantiene una constante preocupacion por mantener informado al proveedor del estado de las licitaciones
? ? ? ? ? ?
c) Los plazos definidos para consultas en las bases son suficientes
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
d) Los plazos definidos para confeccionar las propuestas son suficientes e) CorreosChile siempre se ajusta a los plazos definidos para el proceso de Licitacion
V. Según su percepcion, en relacion a otras empresas en las que usted participa, como esta posicionado CorreosChile en relacion a sus procesos respecto a: a) Empresas Sector Privado, Porque?
b) Empresas de Gobierno, Porque?
VI. A su juicio, cuales son las areas de mejora para CorreosChile en su gestion de Abastecimiento?
88
ANEXO G INDICADORES CLAVES DEL BALANCE SCORE CARD DIMENSIÓN DE EVALUACIÓN A LA QUE APORTA
MEJORAR LA SATISFACCIÓN CLIENTES INTERNOS CON PROCESO DE COMPRA
INDICADOR
META
PONDERACION
1. Identificar puntos críticos en procesos para cumplimiento de plazos
DESCRIPCION OBJETIVOS
Cumplimiento de objetivo
SI CUMPLE
2.5%
2.Establecer tiempos maximos para puntos criticos de proceso
Cumplimiento de objetivo
SI CUMPLE
2.5%
3. Establecer sistema de control para tiempo de proceso
Cumplimiento de objetivo
SI CUMPLE
2.5%
4. Cumplir con plazos comprometidos de procesos de compra
Cumplimiento de cartas gantt por ejecutivo
2.5% 90%
1. Realizar seguimiento de cumplimiento de plazos por proceso de compra
Cumplimiento de cartas gantt por ejecutivo
90%
30%
SI CUMPLE
10%
PLANIFICACION PROCESOS DE LICITACIÓN 2. Generar carta gantt por proceso de compra Cumplimiento de objetivo
1. Adquirir herramienta según fecha establecida
Contrado firmado por Gerente de Abastecimiento según plazos requeridos
cumplimiento de carta gantt 100%
10,0%
2. Disponibilizar herramienta para operación
Grado Cumplimiento de Plan de Marcha Blanca según cumplimiento de carta gantt 100% fechas y definiciones técnicas
10,0%
3. Definir modelo de plataforma
Grado Cumplimiento de Plan de Marcha Blanca según cumplimiento de carta gantt 100% fechas y definiciones técnicas
10,0%
Grado de ejecución de plan de capacitación según cumplimiento de carta gantt 100% fechas establecidas y niveles de aprendizaje esperados
10,0%
Implementar sistema de evaluación proveedores
Grado de cumplimiento de implementación de sistema de evaluación de proveedores
10,0%
Capacitar al personal en materias relativas al desempeño de sus funciones
cumplir con el plan de capacitación definido
cumplimiento 100%
2,50%
Realizar jornada de trabajo para desarrollar actividades motivacionales y reforzamiento del trabajo en equipo
actividad desarrollada
si cumple
2,50%
Realizar actividad de reconocimiento interno de la Gerencia
actividad desarrollada
si cumple
2,50%
Reuniones mensuales de Gerente de Abastecimiento con actividad desarrollada cada departamento, para el despliegue de información
si cumple
2,50%
IMPLEMENTACIÓN HERRAMIENTA GESTIÓN DE CONTRATO
4.Capacitar a personas en uso de herramienta
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Carta Cantt
CLIMA LABORAL
89