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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA “ANÁLISIS Y MEJORA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA HIVIMAR S.A. EN EL SEGMENTO LUBRICANTES”
AUTOR POLANCO QUIMIS ARNULFO EFRAÍN
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN MSC.
2014 GUAYAQUIL – ECUADOR
II
``La responsabilidad por los hechos, doctrinas e ideas expuestas en esta tesis de graduación corresponden exclusivamente al autor``
Arnulfo Efraín Polanco Quimis C.I. # 0917479933
III
DEDICATORIA
Dedico esta tesis con infinita gratitud a mis padres, Gladys y Arnulfo, mi hermano Christian, quienes me han brindado su apoyo, amor y paciencia en todo momento. A mi esposa Wendy por su confianza, amor y ayuda moral en el desarrollo de esta tesis. A mis adorables hijas Domenica y Valeria las cuales han tenido que soportar el sacrificio involuntario de no tener toda la atención de su padre. Y a todas aquellas personas que de una u otra manera me han ayudado a lo largo de mi carrera.
Arnulfo Efraín Polanco Quimis
IV
AGRADECIMIENTO
Mis más sinceros agradecimientos, principalmente a Dios por darme la alegría de la vida y capacidad de superar todas las dificultades que encontramos en nuestro camino. A toda mi familia por su colaboración y ayuda ya que de una u otra manera han participado en mi vida, para poder obtener las metas propuestas. Un especial agradecimiento a mi Director de tesis el Ing. Ind. Ramón Maquilón Nicola, por sus grandes aportaciones para la elaboración de este trabajo.
Arnulfo Efraín Polanco Quimis
V
INDICE GENERAL No
Descripción
Pag.
PROLOGO
1
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN No
Descripción
Pag.
1.1.
Antecedentes
2
1.1.1.
Planteamiento del problema que tiene la empresa.
3
1.2.
Objetivos.
3
1.2.1.
Objetivos generales.
3
1.2.2.
Objetivos específicos.
3
1.3.
Justificativos.
4
1.4.
Marco teórico.
5
1.5.
Hipótesis.
8
1.6.
Metodología
9
CAPÍTULO II PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA No
Descripción
Pag.
2.1.
Datos Generales.
12
2.1.1.
Antecedentes de la Empresa.
12
2.1.2.
Localización y ubicación.
13
2.1.3.
Identificación con el CIIU.
13
2.1.4.
Misión de la empresa.
13
2.1.5.
Visión de la empresa.
13
VI
No
Descripción
Pag.
2.2.
Objetivos generales.
14
2.2.1.
Objetivos de supervivencia.
14
2.2.2.
Objetivos de desarrollo.
14
2.2.3.
Objetivos de utilidad.
14
2.3.
Descripción de los productos que comercializa
15
2.3.1.
Aceites Lubricantes Monogrado
15
2.3.2
Aceites Lubricantes Multigrados
16
2.3.3.
Características de los productos PDV
16
2.3.3.1.
Lubricantes para motores a gasolina cuatro tiempos
16
2.3.3.2.
Lubricantes para motores Diesel de dos y cuatro tiempos
17
2.3.3.3.
Lubricantes para transmisiones automotrices
18
2.3.3.4.
Lubricantes Industriales.
18
2.4.
Organización.
19
2.4.1.
Introducción.
19
2.4.2.
Estructura organizacional de la compañía.
20
2.4.3.
Descripción del departamento de Marketing.
20
CAPÍTULO III RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN No
Descripción
Pag.
3.1.
Procesos.
28
3.1.1.
Compras.
28
3.2.
Producción y mercadeo.
31
3.2.1
Producción
31
3.2.1.1.
Participación de ventas por zonas
34
3.2.2.
Mercado.
34
3.2.2.1.
Participación de mercado de aceites lubricantes.
34
VII
No
Descripción
Pag.
3.2.2.2.
Participación por sector.
36
3.2.2.3.
Distribución de ventas por ciudades más importantes.
39
3.3.
Capacidad de la Empresa.
40
3.3.1
Instalaciones de la Empresa.
41
3.3.2.
Sistemas de Comunicación y Computación.
41
3.3.3.
Personal de la empresa
42
3.4.
Cadena de comercialización.
42
3.4.1.
Estrategia de Cobertura.
43
3.4.2.
Portafolio de productos.
43
3.4.3.
Lista de Precios.
45
3.5.
Inversiones.
49
3.6.
Gastos.
50
3.7.
Estado financiero
54
CAPÍTULO IV ANALISIS INTERNO DE HIVIMAR No
Descripción
Pag.
4.1.
Cadena de Valor.
57
4.1.1.
Actividad de la cadena de valor.
57
4.2
Análisis de la capacidad interna de Hivimar
59
4.2.1.
Logística Interna
61
4.2.1.1.
Compras
62
4.2.1.2.
Inventario
64
4.2.1.3.
Recepción de mercadería.
64
4.2.2.
Operaciones
64
4.2.2.1.
Cobranza
65
4.2.2.2
Facturación
66
VIII
No
Descripción
Pag.
4.2.2.3.
Despacho
66
4.2.3.
Logística externa
66
4.2.3.1.
Mantenimiento de transporte.
67
4.2.3.2.
Transporte y entrega de mercadería
68
4.2.3.3.
Despachos a provincias
68
4.2.4.
Marketing y Ventas.
68
4.2.4.1.
Selección de canal
70
4.2.4.2.
Fuerza de ventas
71
4.2.4.3
Publicidad
71
4.2.5.
Servicio Post Venta
72
4.2.5.1.
Visitas Técnicas.
73
4.2.5.2.
Accesoria en la utilización de Productos.
73
4.2.5.3
Capacitación.
73
4.2.5.4
Servicio 24 Horas.
73
4.3.
Problemas Asignados al Recurso Humano.
73
4.4.
Problemas con la Infraestructura.
74
4.5.
Problemas asignados al uso Tecnológico.
74
4.6.
Abastecimiento.
74
CAPÍTULO V ANALISIS DEL ENTORNO No
Descripción
Pag.
5.1.
Microentorno y Macroentorno.
76
5.2.
Valorización de las Fuerzas de Porter
78
5.3.
Análisis FODA o DAFO
79
IX
CAPÍTULO VI DIAGNÓSTICO No
Descripción
Pag.
6.1.
Identificación de los problemas.
84
6.1.1.
Problema 1 Insuficiente stock de productos en bodega.
84
6.1.2.
Problema 2: Bajo volúmenes de ventas.
85
6.1.3.
Problema 3: Falta de espacio físico.
85
6.1.4.
Costos asignados a los problemas.
93
6.2.
Costeo al problema: Falta de stock de productos en bodega.
95
CAPÍTULO VII SOLUCION A LOS PROBLEMAS PRESENTADOS No
Descripción
Pag.
7.1.
Plan de soluciones.
97
7.1.1.
Implementación de inventario en stock.
98
7.1.1.1.
Análisis cuantitativo de productos en stock de inventario.
98
7.1.1.2.
Justificación.
99
7.1.1.3.
Alcance.
99
7.1.1.4.
Método de inventario.
100
7.1.2.
Selección de Proveedores en la Cadena de Abastecimiento.
101
7.1.2.1.
Estrategia de compra a pocos Proveedores.
104
7.1.2.2.
Proveedores sugeridos.
106
7.1.2.3.
Recomendación de Proveedores sugeridos.
110
7.1.2.4.
Justificación de solución.
110
7.1.3.
Plan de ventas.
110
7.1.3.1.
Definición de los objetivos comerciales.
111
7.1.3.2.
Análisis del mercado.
111
7.1.3.2.1.
Definición del mercado meta y clientes potenciales.
111
X
No
Descripción
Pag.
7.1.3.2.2.
Determinación del tamaño del mercado meta.
113
7.1.3.2.3.
Análisis de la competencia.
115
7.1.3.2.4.
Participación Aspirada.
116
7.1.3.3.
Organización de las ventas:
116
7.1.3.4.
Estrategia de venta
117
7.1.3.5.
Proyección de ventas.
119
7.1.4.
Alquilar o adquirir bodega para almacenamiento de lubes.
120
7.1.4.1.
Justificación de solución
121
7.2.
Inversión a realizar.
121
7.2.1.
Financiamiento
123
7.2.2.
Ahorro a obtener
123
7.2.3
Nuevos costos de del servicio
124
7.2.3.1
Costos de las actividades de la cadena de valor propuesta.
126
CAPÍTULO VIII EVALUACION No
Descripción
Pag.
8.1.
Criterio de la evaluación del proyecto.
129
8.2.
Coeficiente Beneficio - Costo
131
8.3.
Tasa Interna de Retorno (TIR).
131
8.4.
Valor Actual Neto (VAN).
134
8.5.
Periodo de la recuperación de la inversión.
135
CAPÍTULO IX IMPLEMENTACIÓN No
Descripción
Pag.
9.1
Programación de actividades.
138
XI
CAPÍTULO X CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES No
Descripción
Pag.
10.1
Conclusiones.
139
10.2.
Recomendaciones.
140
GLOSÁRIO DE TERMINOS
141
ANEXOS
142
BIBLIOGRAFÍA
156
XII
INDICE DE CUADROS No
Descripción
Pag.
1
Funciones del Director Comercial
22
2
Funciones del Jefe de Mercado
22
3
Funciones del Jefe de Ventas
23
4
Funciones del Supervisor de Televentas
24
5
Funciones del Televendedor
24
6
Funciones del Especialista de Producto
25
7
Funciones de Vendedores Externos
26
8
Funciones del Promotor de Línea
27
9
Distribución de las ventas por departamento
33
10
Participación de Mercado
35
11
Ventas por ciudad año 2012
39
12
Inversión Fija
49
13
Inversión Diferida
49
14
Inversión de capital inicial de trabajo
50
15
Gastos Administrativos
50
16
Gastos generales de Administración
51
17
Gastos de Ventas
52
18
Gastos generales de ventas
53
19
Balance General
54
20
Estado de Perdida y Ganancia
56
21
Costos de las actividades de la cadena de valor
60
22
Porcentajes de costos de actividades
60
23
Escala de valorización de amenazas (Puntuación)
78
24
Evaluación por el método de puntos
78
XIII
No
Descripción
Pag.
25
Escala de valorización (Puntuación)
80
26
Análisis FODA (Actividades Secundarias)
81
27
Análisis FODA (Actividades Primarias)
82
28
Resumen de análisis FODA
83
29
Registro de pérdidas en ventas del primer semestre 2012
86
30
Registro de frecuencia de problemas en Julio 2012
88
31
Registro de frecuencia de problemas en Agosto 2012
89
32
Análisis de frecuencia anual de los problemas
90
33
Registro de frecuencia en Logística Interna en Sept.
91
34
Análisis de la frecuencia presentados en la falta de stock
92
35
Perdida de ventas en Dólares
93
36
Análisis de frecuencia anual de pérdidas (Dólares)
94
37
Perdida aproximada de ventas por problemas
95
38
Perdida en ventas por falta de stock de producto
96
39
Soluciones de los problemas
97
40
Control de Movimiento
101
41
Matriz de selección de proveedor
105
42
Matriz de selección de proveedor: Lubricantes Shell
107
43
Matriz de selección de proveedor: Lubricantes Texaco
108
44
Matriz de selección de proveedor: Lubricantes Mobil
109
45
Mercados Sectores Actuales
112
46
Mercados Metas
112
47
Capacidad de compra definido como mercado meta
113
48
Incremento de las ventas por el mercado meta
114
49
Competencia, participación y tendencia(Nov/12)
115
50
Línea de productos Lubricantes Premium
118
51
Cupos de ventas para el año 2014
119
XIV
No
Descripción
Pag.
52
Inversión para capacitación del personal de compras
121
53
Inversión para la selección de un nuevo proveedor
122
54
Inversión fija a realizar
123
55
Gastos Actual
124
56
Gastos propuestos
125
57
Diferenciación total de gastos
126
58
Costos de Actividades en la Cadena de Valor Propuesta.
127
59
Porcentajes de costos de actividades propuesto
128
60
Flujo de efectivo con una tasa de descuento deseada
130
61
Flujo de efectivo descontado
130
62
Calculo del TIR y el VAN con el programa excel
132
63
Tasa Interna de Retorno
133
64
Valor Actual Neto
134
65
Resumen de Flujo Anual y Mensual
135
66
Tiempo de recuperación de la inversión
137
67
Programación de actividades
138
XV
INDICE DE GRAFICOS No
Descripción
Pag.
1
Organigrama de HIVIMAR S.A.
20
2
Organigrama del área de Marketing y Ventas
21
3
Diagrama de Flujo del departamento de Compras
30
4
Compra anual de Lubricantes en galones
31
5
Compra anual de Lubricantes en Dólares
32
6
Producción de Ventas anual en Galones
32
7
Producción de Ventas anual en Dólares
33
8
Distribución de las ventas por departamento
34
9
Distribución de mercado de Aceites Lubricantes
36
10
Sector estratégicos en el año 2012
37
11
Participación de los sectores estratégicos
38
12
Ventas año 2012 por ciudades más importantes
40
13
Cadena de distribución
42
14
Remuneración del personal Administrativo
51
15
Gastos generales de Administración
52
16
Gastos en el área de Ventas
53
17
Gastos generales de ventas
53
18
Cadena de Valor
59
19
Cadena de Valor porcentual de Hivimar S.A.
61
20
Cadena de Valor de Logística Interna
62
21
Cadena de Valor de Operaciones
65
22
Cadena de Valor de Logística Externa
67
23
Cadena de Valor de Marketing y Ventas
69
24
Cadena de Valor de Pos-Ventas
72
XVI
No
Descripción
Pag.
25
Las cinco Fuerzas de Porter
76
26
Análisis FODA
79
27
Análisis FODA de la línea de Lubricantes PDV
80
28
Diag. de Ishikawa: Disminución de Volúmenes de Ventas
87
29
Diagrama de Pareto de frecuencia de problemas
90
30
Diag. de Pareto falta de stock problema de logística interna
92
31
Diagrama de Pareto: Perdida de ventas anuales
94
32
Perdida en ventas por falta de stock
96
33
Cadena de Valor % de Hivimar S.A. PROPUESTA
128
XVII
INDICE DE ANEXOS No
Descripción
Pag.
1
Ubicación de la Empresa
143
2
Control cuantitativo de existencia por línea
144
2-A
Control cuantitativo de existencia por Familia
145
3
Plano de bodega propuesta para Hivimar s.a.
146
4
Ventas Año 2008
147
5
Presupuesto e incremento de ventas de próximos 6 anos
148
5-A
Ingresos por ventas
148
6
Flujo de caja en Efectivo
149
7
Base de datos de Mercado Potencial 1
150
7-A
Base de datos de Mercado Potencial 2
151
7-B
Base de datos de Mercado Potencial 3
152
7-C
Base de datos de Mercado Potencial 4
153
7-D
Base de datos de Mercado Potencial 5
154
7-E
Base de datos de Mercado Potencial 6
155
XVIII
AUTOR: TEMA:
DIRECTOR:
ARNULFO EFRAÍN POLANCO QUIMIS ANÁLISIS Y MEJORA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA HIVIMAR S.A. EN EL SEGMENTO LUBRICANTES. ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN MSc.
RESUMEN La compañía HIVIMAR S.A. creada en 1973 como una importadora y comercializadora de Rodamientos, desde sus inicios tuvo como objetivo ser la mejor opción tanto en rodamiento y afines, para el sector Automotriz, Industrial y Agrícola. Conociendo los objetivos y las metas de la compañía, se comenzaron a incrementar varias líneas a medida transcurrió el tiempo, llegando en el 2005 la marca de Aceite Lubricantes PDVSA, línea que ha llegado a tener excelentes resultados en los sectores antes mencionados, pero con unas limitantes para expandirse a otros sectores, que han impedido que la línea siga incrementando sus ventas. Desde ahí nace el objetivo principal de esta tesis que es incrementar las ventas y utilidades, mediante la restructuración y mejoramiento del proceso de comercialización, incrementando el portafolio de productos y su cartera de clientes, usando las diferentes metodología que nos proporciona la Ingeniería Industrial como son el diagrama de pareto, diagrama de Ishikawa, diagrama de procesos, diagramas de flujo, análisis de mercado, cadena de valor, análisis foda etc., mediante estos métodos se pudo localizar problemas de almacenamiento de productos. También se rediseño la estructura organizacional y funcional, definiendo un plan de venta con estrategias de crecimiento y expansión, ya que el mercado potencial es de 320 lubricadoras a nivel de Guayaquil de lo cual se espera captar en un inicio un 8% del mercado meta, con un potencial de compra por cliente de $ 1,600. Con el respectivo análisis financiero que se desarrolla en el capítulo VIII se logra determina la factibilidad de la propuesta, cuyo costo de inversión asciende a la suma de $ 500,000.00; valor que será recuperado en un periodo de tres años y ocho meses. PALABRAS CLAVES: Análisis, sistema, comercialización, rodamientos, lubricantes, mejora, factibilidad, inversión.
Polanco Quimis Arnulfo Efraín Autor
Ing. Ind. Maquilón Nicola Ramón MSc. Director del Trabajo
XIX
AUTHOR: SUBJECT:
DIRECTOR:
ARNULFO EFRAÍN POLANCO QUIMIS ANÁLISIS Y MEJORA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA HIVIMAR S.A. EN EL SEGMENTO LUBRICANTES. ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN MSc.
ABSTRACT The company Hivimar SA created in 1973 as an importer and distributor of bearings and retainers, since its inception aimed to be the best option both bearing and related components for the Automotive, Industrial and Agricultural sector. They know the objectives and goals of the company, began to increase several lines as time went on , reaching the 2005 mark Lubricants Oil PDVSA line that has come to have excellent results in the above areas, but with constraints such as expanding to other sectors, which have prevented the further increase online sales. From there the main objective of this thesis is to increase sales and profits through restructuring and improvement of the marketing process, increasing product portfolio and its customer , using different methodology that provides industrial engineering as born are Pareto diagram, Ishikawa diagram, process chart , flow charts , market analysis , value chain, foda analysis etc., using these methods could troubleshoot storage products. Organizational and functional structure was also redesigned, defining a sales plan strategies for growth and expansion, as the potential market is 320 lubricadoras level of Guayaquil which is expected initially to capture 8% of the target market, with a potential customer purchase $ 1,600. With the respective financial analysis developed in Chapter VIII is achieved determines the feasibility of the proposal, the cost of investment is the sum of $ 500,000.00; value will be recovered over a period of three years and eight months. KEYWORDS: Analysis, systems, marketing, bearing, lubricant, improvement, feasibility, inversion.
Polanco Quimis Arnulfo Efraín Author
Ing. Ind. Maquilón Nicola Ramón MSc. Director of work
PROLOGO La siguiente investigación realizada en HIVIMAR S.A. está enfocada a la mejora del sistema de comercialización. La empresa dedica a la comercialización de rodamientos y productos afines como lubricantes PDV y enfocados netamente al sector industrial y automotriz e iniciando de manera exitosa con la venta de estos productos. En la actualidad la compañía ha venido teniendo decrecimiento en las ventas de la línea de lubricantes y es por eso que la siguiente investigación está enfocada a identificar, analizar y cuantificar los diversos problemas que existen en la cadena de comercialización de esta línea ya que las quejas y la pérdida de clientes es muy fuerte. Los resultados de la investigación se refleja en la necesidad de incrementar una nueva marca de lubricantes la cual ayudara a completar el portafolio de productos y la que ayudara a crear una fidelidad del cliente hacia la compañía sabiendo que podrá conseguir todos sus productos que necesite, también se implementara un plan de control de inventario, la cual ayudara al departamento de compras a tener un mejor stock de productos. Con los resultados de este estudio se podrá lograr el buen funcionamiento de la empresa de manera que podrá satisfacer a sus clientes con un buen servicio además de tener los productos acordes tanto en calidad y precio lo que ayudara a que sean competitivo a nivel nacional.
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1.1.
Antecedentes.-
La mercadotecnia se ha convertido en una estrategia indispensable para el mundo de los negocios, con un solo fin que es tratar de captar un mayor mercado, aplicándolo de diferentes maneras; una de ellas es concentrando sus esfuerzos en el mercado objetivo adecuado y otra e buscando la diferenciación de sus productos con respecto a los de la competencia. De esta manera las empresas nacionales debido a la globalización como tendencia mundial, han hecho que se fortalezcan cada día más para poder ser competitivas en un mercado tan agresivo como el actual y es por eso que la mayoría de negocios han tenido que concentra sus esfuerzos en productos rentables, aumentando así su portafolio y concentrándose en mercados metas desatendidos el cual puede llegar a ser muy rentable y eficiente. A partir de la incursión de las grandes multinacionales tales como Texaco, Repsol YPF, Exxon Mobil, Shell, el mercado de los Aceites lubricantes se ha vuelto más competitivo para las empresas que comercializan estos productos, como es el caso de la marca PDVSA, marca que llego al país hace muchos años atrás y que en los actuales momentos ha ganado un gran espacio en el mercado de los lubricantes. Para que la marca de PDVSA, llegue a tener una participación alta en el mercado a tenido que dividir la comercialización de sus productos a compañías distribuidoras en el todo el país, para así tener una mejor cobertura y presencia de sus productos lubricantes tanto en el mercado industrial, automotriz y lubricadoras.
Introducción
3
1.1.1 Planteamiento del problema que tiene la empresa. En la actualidad en ciudad de Guayaquil cuenta con varios distribuidores directos, los cuales se encargan de la cobertura en la región costa del país. Estos distribuidores son primordiales para la marca creando así también una gran competencia no solo con las demás aceites lubricantes si no también con nuestra misma marca. Por lo tanto, el presente análisis o estudio está enfocado a definir un plan de acción para incrementar las ventas ya que en lo que va del año no se atenido el crecimiento esperado sino más bien las ventas, en comparación a los años anteriores ha bajado un 10%, sin llegar a detectar cual será el problema. Con esta finalidad se realizara este trabajo para que la compañía HIVIMAR S.A. se consolide como la mejor opción en la comercialización de aceites lubricantes PDV y por su puesto fortalecer la satisfacción, confianza, lealtad y seguridad del cliente hacia la compañía, la cual la ara conseguir una mayor participación en el mercado.
1.2.
Objetivos.
1.2.1. Objetivos generales.
Presentar una propuesta que nos ayude a rediseñar el sistema de comercialización y definir un plan de estrategias de crecimiento, expansión que nos ayude a incrementar las ventas y la cartera de clientes de la compañía en los mercados desatendidos. El estudio de los procesos actuales estará enfocad en el área de Marketing y Venta ya que por este canal se manejan los sistemas de organización comercial.
1.2.2. Objetivos específicos. Para desarrollar la mejora del sistema de comercialización de la compañía
Introducción
4
Hivimar tiene que seguir los siguientes pasos: ü Diagnosticar la situación actual de la compañía revisando su entorno dentro y fuera de ella, por medio de métodos como la cadena de valor de Michael Porter la cual nos ayudara a revisar las diferentes actividades del departamento e indicando cual de esta agregan valor.
ü Establecer y cuantificar el nivel de inconvenientes en el área de comercialización de la empresa, la cual nos permitirá delinear las funciones y procedimientos de cada área.
ü Indicar a la empresa a utilizar el recurso de Marketing como herramienta de uso diario para una correcta toma de decisiones en los procesos comerciales.
ü Diseñar políticas y Estrategias de mercado a utilizar para los próximos cuatros años.
ü Fomentar a la inversión en el capital humano de la empresa, creando culturas de desarrollo laboral dentro de la organización.
1.3
Justificativos.
En la región costa la marca de aceites lubricantes PDVSA cuenta con 6 distribuidores en la ciudad de Guayaquil y Quito, que son las más grandes comercializadoras de la marca a nivel nacional, adicional cuenta con 3 o más subdistribuidores, llegando a ser estos los suficientes en lo que respecta a distribución para el segmento lubricantes, entonces esto significa que se trata de un mercado muy competitivo, medio en el cual solo podrán consolidarse los que verdaderamente le den algo adicional a la comercialización de estos productos, el enfoque de la tesis está encaminado a los clientes y al desarrollo de estrategias competitivas que ofrecerá HIVIMAR S.A. ya que tendría mucha importancia,
Introducción
5
puesto que le va a permitir mejorar y obtener una mayor participación en el mercado al incrementar la facturación y por ende las ventas de la compañía.
1.4
Marco teórico.
Muchas de las compañías dedicadas al comercio de productos de aceites lubricantes en el país son especializadas en la ventas de estos productos, pero la gran mayoría con deficiencias en su comercialización. Para argumentar esta afirmación, se realizaron las investigaciones pertinentes, la información obtenida de fuentes secundarias de la competencia y la investigación de fuentes primarias detallaron los siguientes escenarios. Inventarios mínimos, empresas no fabricantes, falta de crédito, disminución de la rentabilidad, retraso de cartera de clientes, problema con la distribución de los produtos. Varios autores hacen referencia a este tipo de situaciones y nos detallan o describen los métodos y tiempos que debemos utilizar para mejorar la situación de la compañía. Este estudio busca establecer un aporte positivo para el replanteamiento organizacional y comercial del modelo actual de negocio. Según Porter, al abordarse el diseño estratégico de la organización se configurará en ella una cadena de valores en forma efectiva, para lo que se debe eliminar las actividades que no agregan valor a los productos o servicios, y además se tiene que mejorar aquellas que lo agregan. De esta forma, una organización en la cual se optimizó la cadena de valor está en condiciones de incrementar sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad, en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio. Porter divide las tareas existentes en la empresa en 2 grupos, que son los de actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias
Introducción
6
son propias de la empresa, en cambio las de apoyo generalmente se realizan por empresas externas. ·
Las actividades primarias son 5, y son las siguientes: · Logística Interna. · Operaciones. · Logística Externa. · Marketing y Ventas. · Servicios.
·
Las actividades de apoyo son 4, y son: · Adquisiciones. · Desarrollo de tecnología. · Manejo de Recursos Humanos. · Infraestructura de la firma.
Las actividades primarias debieran ser internas, y se convendría maximizar su rendimiento. En las actividades de apoyo se debe definir un beneficio mínimo y variar el costo, buscar mejores ofertas en coste, que cumplan con el beneficio mínimo, o el mejor beneficio a costo mínimo. Con esto Porter nos dice que toda empresa se puede dividir en 9 actividades, maximízales por distintas técnicas, para así lograr la mejor oferta para el cliente. (PORTER, 1990) También uno de los temas a que se va a tocar y que tiene mucha relación con los conceptos de Porter y sus actividades, es la del inventario de una compañía el cual tiene mucha relación con el tema a tocar en la tesis. El inventario es el conjunto de artículos que se encuentra en una organización y que además se pueden formar parte de las ventas de la misma. Para definir al inventario Chase, Richard/ Aquilano, Nicholas nos indican: Un inventario constituye la cantidad de existencia de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. Un sistema de inventarios es el
Introducción
7
conjunto de políticas y controles que regulan los niveles del inventario y determinan que niveles debemos mantener, cuando debemos reabastecer. (Chase, 2005) El objetivo básico del análisis de inventarios para conocer las exigencias necesarias para la producción y los servicios es especificar.
1. Cuando se debe ordenar los artículos. 2. Cuál debe ser el volumen de la orden.
El sistema de inventario son las políticas y los controles que rigen en una organización para conocer el nivel de existencia que poseen y para tomar decisiones acerca de qué y cuándo abastecerse. La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Para realizar la administración de inventarios primeramente es necesario identificar el tipo de demanda que tiene la empresa acerca de sus productos sea dependiente o independiente. Para las ventas mayoristas y minoristas de bienes de consumo casi toda la demanda es independiente, es decir, cada artículo es un artículo final y el mayorista ni el minorista no tienen que armar ni fabricar ningún artículo simplemente lo venden. En el presente caso la demanda es independiente porque vende productos que previamente han sido comprados y previamente importada. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compra, el mismo deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras. Por otra parte lo que siempre las empresas de servicios buscan es reducir al máximo sus costos de inventarios y los costos de preparación para evitar que haya mayores pérdidas económicas por lo que es necesario conocer las operaciones del sistema que consiste en escoger el modelo apropiado de inventario según la
Introducción
8
actividad que se dedique la empresa. Actualmente todas las empresas buscan reducir al máximo los inventarios. Debido a que la cadena de comercialización es muy importante para el crecimiento de la empresa, es que el objetivo del presente estudio es dar un sistema de pronóstico para mejorar tanto las compras y ventas la cual sea confiable para la empresa que proporcione exactitud y evite que haya desabastecimiento o exceso de productos en los pedidos de la empresa. Las importaciones en HIVIMAR representan el 85% de la facturación de la empresa es por eso que se debe cumplir con la reglamentación legal para poder adquirir toda la línea de sus productos, permitiéndole ser fuertemente competitivo en el mercado y responder con mayor rapidez a las exigencias de los clientes.
1.5
Hipótesis.
La hipótesis de la investigación supone que el sector de comercialización de los lubricantes en el Ecuador es muy competitivo como consecuencia a la gran cantidad de importadores y distribuidores de lubricantes en el país. Las ventas de productos de aceites lubricantes ha tenido una larga trayectoria en el Ecuador y tuvo sus inicios en el siglo XX, en estos tiempos los vehículos y maquinarias eran pocas, por lo que el mercado presentaba un gran potencial para quien quisiera entrar. La línea de aceites lubricantes comprende un sin número de aplicaciones tanto automotriz como industrial ya que están ligadas a funcionamiento de maquinarias o motores, por lo que se podría decir que siempre existirá un mercado para estos productos. Hoy en día el Ecuador representa un mercado de alrededor de 105 millones de dólares anuales y la mayor parte de los productos se fabrican localmente pero sus materias primas son importadas desde diferentes países. El planteamiento de la hipótesis propuesta para la tesis es la siguiente: El Análisis y mejora del sistema de comercialización de la empresa Hivimar S.A en
Introducción
9
la línea de lubricantes no ha tenido un gran incremento debido a la falta de estrategias para su expansión y mejora de sus inventarios. Para su comprobación, se realizara análisis internos económico – financiero y de métodos de abastecimiento de la compañía y externos de la situación actual del mercado. Para el primero, se enfocara en el análisis de la compañía recopilando información tanto económica y financiera de años anteriores y actuales en forma cuantitativa la hipótesis, para poder deducir cual ha sido el principal inconveniente para el crecimiento de Hivimar y verificar si los métodos aplicados son los correctos. Con respecto al segundo análisis, implementar un nuevo estudio de mercado para tratar de verificar el o los sectores que no se está llegando, para así incrementar sus ventas y por ende su utilidad para la compañía.
1.6.
Metodología
Este estudio o trabajo se basara en el análisis para la implementación de técnicas de investigación y recolección de la información, para logar los objetivos planteados de donde podremos decir que utilizaremos. ·
Estudio de Mercado
Es la función que vincula a consumidores, clientes y público a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo. ·
Cadena de valor
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar como la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa de los productos.
Introducción
10
Michael Portes es profesor de Administración de Negocios, en la Escuela de Negocios de Harvard, y además es una destacada autoridad en Estrategia Competitiva y Competitividad Internacional. Porter ha escrito más de 16 libros, y también ha publicado más de 60 artículos. Unas de las ideas principales planteadas por Porter es la de “Cadena de Valor”, ya que puede orientar a las organizaciones para que redistribuyan sus recursos, con el fin de que mejoren el rendimiento, y así lograr mejorar la ventaja competitiva. A continuación se hablara algo más de este tema. La cadena de valor describe las organizaciones como cadenas causales de actividades, que agregan valor para los clientes mediante la transformación de insumos en entrega de productos o servicios. Para el cliente el valor es la suma de los beneficios menos los costos. ·
Diagrama de Ishikawa, Pareto
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios. Se usa para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "después". ·
Matriz FODA.
El análisis FODA, es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del negocio, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
Introducción
11
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. (GLAGOVSKY, 2008) El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y que en general resultan muy difíciles poder modificarla. ·
Diagramas de Proceso y de Flujo
El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos. Características principales son: La capacidad de comunicación la cual permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo. Claridad, proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa. Además se utilizara un tipo de investigación con las siguientes características: ·
Exploratorio: ya que el tema principal es familiarizarse con un tema novedoso.
·
Descriptivo: sirve para analizar como es y cómo se manifiesta el problema y sus componentes.
·
Explicativo: porque se busca encontrar las razones que ocasionan ciertos fenómenos y su objetivo es explicar porque ocurren estos fenómenos.
·
Causales: porque el problema a enfrentar refleja una variable como producto de otra.
CAPÍTULO II PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1.
Datos Generales.
2.1.1. Antecedentes de la Empresa. HIVIMAR fue constituida por el Sr. Alfredo Echeverría Mantilla bajo las leyes de Guayaquil Ecuador, en 1973 iniciando sus operaciones en Guayaquil con la venta de rodamientos y retenedores. En 1975 Hivimar logra el liderazgo en el segmento de rodamientos como especialista frente a sus competidores cercanos. En 1985 es inaugurada la sucursal de Quito y en ese mismo año se abre la sucursal en Cuenca. En 1995 son abiertas las nuevas oficinas de la matriz en Guayaquil concentrando toda la operación administrativa en estas instalaciones; en ese mismo año aprovechando el conocimiento y fortalezas de los rodamientos se incorpora la línea de bandas. En 1996 se incorporan al catálogo de productos los equipos de monitoreo de rodamientos y las juntas homocinéticas. En el 2001 se incorpora la línea de mangueras ofreciendo como servicio el mantenimiento de las mismas. Entre los años 2003 y 2004 Hivimar se convierte en distribuidor autorizado para SKF, ofreciendo sus productos y servicios en el sector industrial. En el año 2004 Hivimar se certifica bajo la norma estándar de calidad ISO 9001:2000, aplicando a los procesos de importación y distribución de elementos de transmisión de potencia y maquinaria a nivel nacional, logrando ratificar su compromiso de brindar servicios de calidad ante sus clientes.
Presentación de la Empresa
13
En el 2005 Hivimar incrementa sus líneas con la incorporación de las líneas de Lubricantes y partes automotrices. Transformándose en proveedor de soluciones integradas en el área de componentes industriales y componentes automotrices, ofreciendo además de la venta y distribución, la asistencia técnica en el mantenimiento de los componentes y capacitación. 2.1.2. Localización y ubicación. HIVIMAR S.A. está ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil en Av. Juan Tanca Marengo km 2.1/2 y Agustín Freire, el sector cuenta con todos los servicios básicos y con vías de acceso rápido en excelente estado, logrando una conexión rápida hacia diferentes parte de la ciudad, facilitando el acceso para parque industrial, como también para el comercio automotriz. (Véase Anexo 1)
2.1.3. Identificación con el CIIU. La compañía cuenta con la identificación de la actividad económica o código CIIU que es: G 5150.09, de donde podemos decir que su actividad seria, Ventas al por mayor de maquinaria y equipo para otros usos: equipo médico, equipo de refrigeración, calefacción, seguridad, equipo para imprenta, etc., incluso partes, piezas y materiales conexos.
2.1.4. Misión de la empresa.
Ser la mejor opción en la provisión de repuestos, aceites lubricantes y soluciones, generando valor a nuestros clientes, empleados, y accionistas.
2.1.5. Visión de la empresa. “Ser una organización líder en Ecuador con excelencia en la distribución de rodamientos y líneas complementarias como aceites lubricantes, suministrando servicios y soluciones para el mantenimiento de maquinaria y vehículos en general, con profesionalismo, dinamismo y seriedad”.
Presentación de la Empresa
2.2.
14
Objetivos generales.
2.2.1. Objetivos de supervivencia. Los principales objetivos de supervivencia que tiene la compañía para Optimizar la organización y los procesos son: ·
Verificar el cumplimiento de los planes anuales de capacitación, vacaciones, beneficios y controles de personal, medidos a través de los reportes mensuales.
·
Elaborar la Política salarial y la evaluación de desempeño por Objetivos y la Política de Comunicación organizacional en el segundo semestre del año.
·
Desarrollar un servicio telefónico y alimentación de calidad para los clientes internos y externos, medido trimestralmente a través de una encuesta de satisfacción al cliente.
·
Desarrollar un Plan anual preventivo de salud ocupacional que responda a las necesidades detectadas de las fichas médicas, metido a través de los reportes mensuales.
2.2.2. Objetivos de desarrollo. Los objetivos para crecer y expandirse son: ·
Implementar una política de Beneficios competitivas en el mercado laboral nacional e internacional, que nos permita reclutar y mantener el mejor talento humano, medida a través de la encuesta salarial.
2.2.3. Objetivos de utilidad. Los objetivos de utilidad se dividen en cualitativos y cuantitativos. En los Cuantitativos tenemos: ·
Llegar a incrementar la venta de la compañía en un 20% hasta finales del año 2014 con un margen de utilidad global de 35% en todas las líneas.
Presentación de la Empresa
15
En los Cualitativos tenemos: ·
Para lograr estos objetivos se tendría que desarrollar nuevas líneas en la compañía y buscar nuevos mercados objetivos a desarrollar y así obtener las metas planteadas a más de incrementar una fuerza de ventas paralela para cubrir esas áreas.
2.3.
Descripción de los productos que comercializa
La compañía comercializa diferentes productos y el estudio se lo realizara en el área de Lubricación para esto se hará una pequeña reseña de lo que son los lubricantes y describiendo las aplicaciones de cada uno de los productos que la empresa vende. Todos los aceites lubricantes que se encuentran en el mercado ecuatoriano tienen que cumplir con estándares de calidad que son fijados según: La Viscosidad es un punto muy importante en un aceite lubricante y para verificarla, se utiliza como unidad de medida el Centistoke (cSt) midiéndolo la temperaturas de 40 °C y 100 °C. Este sistema también se utiliza para clasificar los lubricantes empleados en motores de combustión interna y de engranajes automotrices. De acuerdo al Grado SAE (Sociedad de Ingenieros Automotrices) que normaliza los lubricantes del área netamente automotriz Los de grado SAE se clasifican en: ·
Aceites Lubricantes Monogrados
·
Aceites Lubricantes Multigrados
2.3.1. Aceites Lubricantes Monogrado Se caracterizan por tener un solo grado de viscosidad (Ej.: SAE 40W), cuando vienen acompañado de la letra W (Winter) indica que el aceite permite un fácil
Presentación de la Empresa
16
arranque del motor en tiempos fríos o (temperaturas por debajo de 0°C). Acorde el clima o temperatura del medio ambiente se selecciona el grado SAE y al igual que los lubricantes en frio también tenemos lubricantes que son utilizados en climas donde su temperaturas son elevadas y trabajan en condiciones severas estos lubricantes se los identifican por no llevar la letra W al final.
2.3.2 Aceites Lubricantes Multigrados
A diferencia de los anteriores estos Aceites Lubricantes tienen dos grados de viscosidad SAE (Ej: 15W40), esto quiere decir que estos lubricantes son diseñados para trabajar en climas cálidos y fríos sin necesidad de cambiar lubricantes. Adicional cuentan con alto índice de viscosidad la cual les da un comportamiento uniforme a diferentes temperaturas. Una de las ventajas más importantes de los aceites lubricantes Multigrados con respecto a los Monogrado, es el ahorro de combustible debido a la disminución de la fricción en las diferentes partes del motor, principalmente en la parte del pistón. La viscosidad en los lubricantes Industriales se rigen a la norma ISO (Organización de Internacional para la Normalización) y en diferencia a los automotrices esta solo son Lubricantes Monogrado (Ej.: ISO- 220).
2.3.3. Características de los productos PDV
2.3.3.1. Lubricantes para motores a gasolina cuatro tiempos
Presentación de la Empresa
17
SUPRA PREMIUM Motores fabricados a partir de Julio 2001, que requieran aceites API SL y anteriores, multigrado 10W-30,15W-40, 20W-50. EXTRA Motores fabricados a partir de 1989, que requieran aceites API SG/CF y anteriores monogrado 40 y 50.
2.3.3.2.
Lubricantes para motores Diésel de dos y cuatro tiempos
ULTRADIESEL CI4/SL Motores que requieran aceites con servicio API CI4, CH4, CF4, CF, CF-2, especificaciones de fabricantes como VOLVO VDS 3, MACK EOM/EOMPLUS, especificaciones militares como MIL-L-2104E y 46152D así como motores a gasolina que requieran aceites
API SL y anteriores: ideal para flotas
mixtas. MAXIDIESEL PLUS Motores diésel que requieran aceites API CF/CF-2, MACK EOJ y MIL-L 2104D y 46152B así como motores a gasolina que requieran aceites API SG y anteriores. En el grado SAE 40 es recomendado para motores Detroit Diesel de dos tiempos.
Presentación de la Empresa
2.3.3.3.
18
Lubricantes para transmisiones automotrices
TRANSLUB EP Diferenciales, cajas de velocidades sincrónicas y otros engranajes que requieran aceites con especificación API GL-5 / MT 1, SAE 80W-90, SAE 85W140 TRANSLUB EP GL4 Diferenciales, cajas de velocidades y otros engranajes. Satisface API GL-4 y viene en grado SAE 90 Y 140 HIDRATRANS Transmisiones de maquinaria pesada con especificación CAT TO-4 y/o ALLISON C-4 AGROFLUIDO Sistemas integrados de transmisión especificación con especificación JD J20C y/o ALLISON C-4
2.3.3.4.
Lubricantes Industriales.
ENGRALUB EP Usos: Recomendado especialmente para la lubricación de engranajes industriales encerrados sometidos a cargas severas o de impacto, posee aditivos de
Presentación de la Empresa
19
extrema presión (EP). No se recomienda para engranajes sinfín con corona de bronce. Este aceite llena los exigentes requerimientos de la especificación AISEE 224 de la Asociación de Ingenieros del Hierro y Acero (Association of Iron and Steel Engineers) y la AGMA 9005-D94 y de la norma venezolana COVENIN 987-1 y posee el sello de calidad NORVEN. HIDRALUB El HIDRALUB es un aceite mineral elaborado con básicos de primera calidad y aditivos que
le confieren propiedades
antioxidantes, anti desgaste,
antiespumantes y protectoras contra la herrumbre. Posee gran estabilidad química y alto índice de viscosidad por lo que lubrica satisfactoriamente a diversas condiciones de operación y temperatura. Cumple con los requerimientos de fabricantes de equipos DENISON HF-1 y HF-2, y VICKERS I-286-S, así como también los requisitos de las especificaciones P-68 (ISO 32), P-69 (ISO 68) y P70 (ISO 46) de CINCINNATI MACHINE. Satisface la norma venezolana COVENIN 899-1 y posee el sello de calidad NORVEN. FRILUB Aceite nafténico altamente refinado que tiene una gran estabilidad química y térmica, bajo punto de fluidez y de floculación y un punto de anilina intermedio lo cual indica un mediano poder solvente. Este producto cumple con los requerimientos de la norma venezolana COVENIN 1926 y además posee el sello de calidad NORVEN.
2.4.
Organización.
2.4.1. Introducción. La compañía cuenta con un equipo que está formado por una familia, literalmente podemos decir entonces que es sinónimo de unidad ya que forman un equipo compacto la cual garantizan la continuidad de la empresa.
Presentación de la Empresa
20
Quedando conformado de la siguiente manera: Gerencia General, Alfredo Echeverría, Área Financiera y calidad, Eco. Ricardo Echeverría, Área de venta/Mercadeo, Ing. Javier Echeverría, Área de Ingeniería y Logística, Ing. Jaime Echeverría.
2.4.2. Estructura organizacional de la compañía.
GRAFICO N° 1 ORGANIGRAMA DE HIVIMAR S.A.
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
2.4.3. Descripción del departamento de Marketing.
El departamento con el que se va a elaborar la tesis es el de Marketing y ventas, el cual tiene como misión Detectar las mejores oportunidades del mercado nacional e internacional para desarrollar ventajas competitivas y soluciones innovadoras que ayudarán a satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes y también de clientes potenciales de la manera más efectiva para alcanzar los objetivos de la empresa.
Presentación de la Empresa
21
También la visión de Ser un departamento estratégico e innovador que guíe el crecimiento sostenible de Hivimar en los diferentes mercados nacionales e internacionales. GRAFICO N° 2 ORGANIGRAMA DEL AREA DE MARKETING Y VENTAS
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Director Comercial Encargado de revisar la cadena de comercialización de la compañía y cumple las siguientes funciones:
Presentación de la Empresa
22
CUADRO N° 1 FUNCIONES DEL DIRECTOR COMERCIAL PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANAL
MENSUAL
1
2
3
4
Supervisar labores de los departamentos de comercialización
x
x
x
x
COPAC Planeación de Demanda
x
x
x
x
COPAC Productividad
x
x
x
x
Atención a Proveedores
x
x
x
x
Revisión de resultados con Director Comercial
x
x
x
x
x
x
x
x
Revisión para pago de comisiones Análisis de Tablero de Indicadores
x
x
ANUAL
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Jefe de mercadeo Encargado de revisar la labores del departamento de marketing y tiene a cargo a los especialistas y promotores de línea, el área de televentas y televendores tanto de Guayaquil, Quito y Cuenca. CUADRO N° 2 FUNCIONES DEL JEFE DE MERCADO PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANAL
MENSUAL
1
2
3
4
Supervisar labores del departamento
x
x
x
x
COPAC Planeación de Demanda
x
x
x
x
COPAC Productividad
x
x
x
x
Atención a Clientes
x
x
x
x
Atención a Proveedores
x
x
x
x
Viaje a Quito para reunión con departamento
x
x
Coordinación de Eventos
x
Participación en Eventos Revisión de resultados con Director Comercial
x x
x
Revisión para pago de comisiones Análisis de Tablero de Indicadores
ANUAL
x
x
x
x
x
x
x
X
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Jefe de ventas Encargado de revisar las labores del departamento de ventas y cumple las siguientes funciones.
Presentación de la Empresa
23
CUADRO N° 3 FUNCIONES DEL JEFE DE VENTAS
PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO 1
SEMANAL MENSUAL 2
3
ANUAL 4
Proyección de ventas mensuales
x
COPAC Planeación de Demanda
x
x
x
x
COPAC Productividad Comercial
x
x
x
x
COPAC Cartera
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Atención a Clientes Atención a Proveedores
x
Viaje a Quito para reunión con Vendedores
x
Coordinación de Eventos Participación en Eventos Atención a vendedores para autorización de descuentos
x
Elaboración de estrategias de venta
x
Revisión de resultados con Director Comercial
x
x x
x
Acompañamiento a vendedores
x
Revisión para pago de comisiones
x
x
x
Planificar actividades para gestión de ventas en Quito
x
x
Análisis de Tablero de Indicadores
x
x
x
x
Seguimiento a gestión de vendedores
x
x
x
x
Coordinación de actividades con especialistas
x
Revisión de cartera del segmento automotriz
x
x
x
x
Revisión de resultados de venta
x
x
x
x
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Supervisor de televentas. Es la encargada de supervisar el área de televentas adicional de atender a clientes VIP de la compañía y de reasignar las llamadas a los diferentes televendores.
Presentación de la Empresa
24
CUADRO N° 4 FUNCIONES DEL SUPERVISOR DE TELEVENTAS PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANAL
MENSUAL
ANUAL
1
2
3
4
Realizar acompañamientos con Vendedores
x
x
x
x
Elaborar reporte de supervisión activa del vendedor acompañado
x
x
x
x
Dar retroalimentación a Agente supervisado
x
x
x
x
COPAC de Productividad Comercial
x
x
x
x
x
x
Elaborar evaluación mensual de supervisión Activa de Vendedores
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Televendedor. Son los encargados de cotizar despachar asesorar a los clientes de la compañía.
CUADRO N° 5 FUNCIONES DEL TELEVENDEDODOR PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANA
MENSUAL
1
2
3
4
Atender llamada por Proforma
x
x
x
x
Atender llamada por pedido
x
x
x
x
Atender llamada por reclamo
x
x
x
x
Hacer llamada activa clientes externos
x
x
x
x
Elaborar Proforma
x
x
x
x
Elaborar pedido
x
x
x
x
Elaborar devoluciones
x
x
x
x
Manejo de correos internos y externos
x
x
x
x
Reporte diario de actividades
x
x
x
x
Reporte de ventas perdidas
x
x
x
x
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
ANUAL
Presentación de la Empresa
25
Especialistas de Productos. Son los encargados de manejar las líneas asignadas, colocar presupuesto, realizar proyectos industriales con los vendedores, realizar asesoría técnica, capacitar personal o clientes.
CUADRO N° 6 FUNCIONES DEL ESPECIALISTA DE PRODUCTO PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANAL MENSUAL
ANUAL
1
2
3
4
X
x
x
x
X
x
x
x
Seguimiento de precios de la competencia por producto, marca y zona. Definir precios de productos de Hivimar. Detectar oportunidades de productos nuevos por Zona y Cliente Estimar demanda general al analizar importaciones
X
Estimar demanda por marca
x
Estimar demanda por segmento
x
Estimar demanda por clientes
x
Investigar y contactar proveedores
X
x
x
x
X
x
x
x
Atención a Proveedores Reunión semanal para presentación de resultados de análisis y elaboración de estrategias Capacitación a fuerza de ventas Acompañamiento al agente
x X
x
x
X
x
x
x
X
x
x
x
Actualizar Carpeta del Vendedor (Catálogos) Elaborar Reporte de Actividades
x x
Elaborar Planificación semanal Planificar con vendedores el seguimiento de Clientes Elaborar Planificación de Demanda Especialista Lubricantes para los próximos 12 meses
x
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Agente vendedores Externos. Son los encargados de realizar las visitas ventas diarias a clientes de la zona asignada y cumple con las siguientes funciones.
Presentación de la Empresa
26
CUADRO N° 7 FUNCIONES DE VENDEDORES EXTERNOS PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIO
SEMANAL MENSUAL
ANUAL
1
2
3
4
Reunión semanal de Seguimiento de Ventas
x
x
x
x
Visitas clientes A, B, C, D.
x
x
x
x
Facturación de Pedidos
x
x
x
x
Preparación de material y herramientas para visita
x
x
x
x
Consolidación de pedidos no ingresados
x
x
x
x
Atención telefónica
x
x
x
x
Realización de llamada activa
x
x
x
x
Seguimiento de pedidos diarios
x
x
x
x
Participación de Capacitación y Eventos
x
x
x
x
Realización de presupuesto mensual
x
x
x
x
Reporte diario de actividades
x
x
x
x
Reporte de ventas perdidas
x
x
x
x
Planificación semanal de visitas
x
x
x
X
Llenar pendientes en bitácora comercial
x
x
x
X
x
x
x
X
Analizar indicadores de la semana estableciendo causas y planes de acción Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Promotor de línea. Son los encargados de realizar levantamiento de información, asesor al cliente, realizar pruebas de campo, impulsar la venta de las áreas tanto industrial como automotriz.
Presentación de la Empresa
CUADRO N° 8 FUNCIONES DEL PROMOTOR DE LÍNEA PERIODO DE TRABAJO ACTIVIDAD
DIARIA
SEMANAL MENSUAL
ANUAL
1
2
3
4
Realizar acompañamientos con Vendedores
x
x
x
x
Elaborar reporte del vendedor acompañado ese día
x
x
x
x
Reunión con Especialistas de lubricantes
x
x
x
x
x
x
x
x
Reunión semanal para revisión de indicadores con Vendedores Elaborar evaluación mensual de los Vendedores
x
Dar Capacitación a Vendedores para mejorar sus visitas
x
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
27
CAPÍTULO III RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
3.1.
Procesos.
Para poder determinar si se están elaborando de
manera correcta las
adquisiciones de los aceites lubricantes, vamos a analizar el proceso de compras ya que en lo que va del año 2013 la respuesta de compras por parte de PDV ha llegado a ser tardías.
3.1.1. Compras.
Este proceso comienza en el momento en el cual las existencias físicas del sistema de cómputo indique que ciertos productos estén con un stock inferior al normal requerido por la compañía, por lo tanto el departamento de compra requerirá de la compra de dichos productos, el proceso termina cuando se ingresa al sistema la factura de los productos recibidos. ü Por medio del sistema de inventario se conoce la cantidad de existencia de cada producto que es revisado por el digitador del departamento de compras locales. ü Una vez elaborada este resumen de requerimiento, esta pasa a manos del jefe del departamento de compra y del especialista de línea, los cuales tomaran la decisión de cantidades y productos a comprar. ü Luego de ser revisado y aprobado pasa a manos del digitador el cual procede a pasar el pedido al proveedor de aceites lubricantes PDVSA, para ser cotizado. ü PDVSA. regresa la cotización valorada y confirmada con las cantidades y productos a despachar por parte del proveedor.
Recopilación de la información
29
ü Esta es revisada por el jefe de compras y enviada al departamento financiero para que sea aprobada. ü Una vez aprobada por el departamento financiero este es enviado a PDVSA, para que sea despachado. ü El digitador de compras coordina en conjunto con el jefe de bodega tanto de PDVSA, como de HIVIMAR para la hora y día del retiro del pedido realizado. ü Una vez confirmada la hora y día la mercadería es retirada he ingresada a bodega de Hivimar. ü Después de ser ingresado el pedido, el coordinador de bodega ingresa al sistema la factura y queda a libre disposición para ser vendido.
Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades de adquirir los insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo) indispensable para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos. Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportación a la productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos.
Objetivos del Departamento de Compras
· Comprar los materiales para los propósitos buscados · Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos. · Asegurar la cantidad de materiales indispensables. · Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad. · Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida. · Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras coladas.
Recopilación de la información
30
GRAFICO N° 3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS INICIO
Digitador revisa inventario de productos.
NO Reportar bajo stock de productos
1
SI Jefe de compras revisa pedido de productos.
NO
Autoriza pedido al proveedor
SI Proveedor recepta pedido y pasa a bodega
NO Bodega confirma stock y despacha
SI Bodega confirma pedido y pasa a crédito de PDVSA.
NO Crédito aprueba y confirma pedido
SI
Pedido una vez aceptado y valorizado es pasado a Hivimar. Pedido una vez aceptado y valorizado es pasado a Hivimar. El departamento de compras en conjunto con el jefe de bodega de PDVSA coordina fecha y hora de despacho.
Si falta algo de la factura no se ingresa al sistema.
NO Bodega verifica y acepta el pedido
Ingresa pedido al sistema y envía factura al departamento crédito. Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Ingreso del producto
1
Recopilación de la información
3.2.
31
Producción y mercadeo.
La compañía Hivimar es una empresa de servicios, ya que no está inmersa en los procesos de producción del producto, si no tan solo lo comercializa por medio de un canal de distribución de la empresa PDV S.A., entonces nuestra principal labor es comprar, vender y distribuir los productos que esta elabora. Sabiendo esto y conociendo la información sobre las estadísticas o históricos de compras y ventas de la empresa, la cual nos servirá como guía para el análisis la situación actual y el planteamiento del problema.
3.2.1 Producción Basándose en cifras de compras hechas por la compañía en los últimos cuatros años, podremos analizar si nuestro volúmenes de compras han sido los adecuados. Podemos observar en el grafico N° 4 y N° 5, las compras realizadas de aceites lubricantes en los últimos cuatros años tanto en galones como en dólares, nos podemos constatar que los dos últimos años hemos tenido un incremento de compras en comparación con los años 2005 y 2006 las compras, pero que las compras en año 2008 bajaron en comparación a las del 2007, las compras son realizas localmente ya que la fábrica se encuentra en la ciudad de Guayaquil. GRAFICO N° 4 COMPRAS ANUAL DE LUBRICANTES EN GALONES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Recopilación de la información
32
GRAFICO N° 5 COMPRAS ANUAL DE LUBRICANTES EN $$
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
En el grafico N° 6 y N° 7, podemos ver las ventas de aceites lubricantes en galones y en dólares de la compañía Hivimar en los últimos cuatros años.
GRAFICO N° 6 PRODUCCIÓN DE VENTAS ANUAL EN GALONES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Recopilación de la información
33
GRAFICO N° 7 PRODUCCIÓN DE VENTAS ANUAL
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
En años anteriores las ventas de lubricantes en la compañía han tenido una evolución bastante alta y esto lo podemos visualizar en el cuadro N° 9
CUADRO N° 9 DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS POR DEPARTAMENTO
2010
2011
Mostrador
20,853.29
30,222.16
79,255.46
93,000.00
Televentas
58,389.20
84,622.04 221.915.31
260,400.00
Externos
129,290.39
187,377.38
491,383.89
576,600.00
TOTAL
208,532.88
302,221.57 792,554.66
930,000.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
2012
2013
Recopilación de la información
34
En el cuadro N° 9 nos permite ver la producción dividida entre las áreas, de ventas por almacén o mostrador, televentas y ventas externas, si observamos el grafico N° 8 encontraremos que el departamento de ventas externas aporta con mayor de la producción de ventas para la compañía. GRAFICO N° 8 DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR DEPARTAMENTO
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
3.2.1.1.
Participación de ventas por zonas
Para tener más claro la zona que más producen para la compañía revisaremos las estadísticas de ventas por zona y vendedor para poder verificar cuales son las más productivas y mantenerlas y así mismo implementar mejoras a las que no tienen una producción mayor. 3.2.2.
Mercado.
3.2.2.1.
Participación de mercado de aceites lubricantes.
El mercado de aceites lubricantes existen barias empresas comercializadoras las cuales se especializan en la venta de estos productos y donde para calcular la participación del mercado es necesario partir de cuál es el tamaño de mercado.
Recopilación de la información
35
Mediante la información obtenida en la investigación tenemos que a Hivimar con la marca PDV, le pertenece el 0,67% del mercado en general y esto es el equivalente a los siguientes datos:
CUADRO N° 10 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Elaborado por Efraín Polanco Fuente ARCH
Como podemos observar en el grafico N° 9 la participación que tenemos en el mercado de la ventas de lubricantes no es nada comparada con las de empresas líderes como Conauto (27%), Cepsa (11%), Vepamil (11%) y Lubrival (8%) que cubren casi el 57.27% del mercado.
Recopilación de la información
36
GRAFICO N° 9 DISTRIBUCIÓN DE MERCADO DE ACEITES LUBRICANTES PARTICIPACION DE VENTAS A NIVEL NACIONAL EN %
CEPSA 11%
LUBRIVAL 8%
LUBRISA 7%
FEBRES CORDERO 6% OTROS 5% INVERNEG 4%
VEPAMIL 11%
FRENOSEGURO 4%
JCC 4% CONAUTO 27% PROMESA 3% ANVER 3% IMP. ANDINA 3% HIVIMAR 1%
FRENOSEGURO 3%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente ARCH.
Con el detalle de cada empresa que nos ayudara a establecer la estrategia más adecuada a implementar para el planteamiento de una de las soluciones del problema.
3.2.2.2.
Participación por sector.
Revisando en las cifras o históricos de venta del años 2012 se pudo obtener de la empresa, en diferentes zonas del país los cuales son atendidos por la compañía desde Guayaquil, Quito y Cuenca, generaron gran volumen de ventas. La compañía concentra sus operaciones atacando un mercado de tres sectores estratégicos comerciales como: el Industrial (41.59%), Automotriz (39.96%) y Agrícola (8.77%).
Recopilación de la información
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A su vez estos se subdividen en otros sectores en los que la empresa debe aplicar estrategias adecuadas y específicas para captar una mayor participación, además de buscar otros sectores en los cuales se puede seguir incrementando las ventas. Ver gráfico N° 10
GRAFICO N° 10 SECTORES ESTRATÉGICOS EN EL AÑO 2012
SECTOR
INDUSTRIAL 41.51%
AUTOMOTRIZ 39.96%
CONTRUCCIÓN
5.34%
COMERCIAL GENERALISTA
27.57%
PLASTICOS
7.89%
AGRÍCOLA 8.77% ARROZ
1.93%
CONCESIONARIO
BANANERO
8.07%
2.89%
MINERIA
3.10%
TALLERES INDUSTRIAL
PETROLERO
4.32%
6.90% PESQUERO
3.06% PULPA PAPELERO
1.39% ALIMENT. BEBIDA
8.67% AGRO INDUSTRIAL
1.83% FOREST. MAREDERA
2.24%
TEXTIL/CUERO
1.10% Elaborado por Efraín Polanco Fuente PDVSA
AZUCARERO
1.67% FLORES
2.28%
Recopilación de la información
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Como se puede observar en el grafico anterior la mayor cantidad de clientes se los encuentra en el sector industrial, que son los que aportan con mayor rubro de compras para la empresa, siguiéndolo el sector automotriz y luego el agrícola, viéndolo de una forma macro, entonces se puede decir que el segmento industrial es al que hay que explotar. La empresa contabiliza unos 6,609 clientes a nivel nacional, los cuales están clasificados por sectores, con esta se ayuda a verificar cuales serían los mejores clientes de la compañía, para con esta información dar un mejor servicio y atención, la cual nos ayudara a obtener la confianza y fidelidad de los cliente y por ende a detener la entrada de la competencia.
GRAFICO N° 11. PARTICIPACIÓN DE LOS SECTORES ESTRATÉGICOS
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Como se puede observar en el cuadro anterior la empresa concentra el 79.56% de sus ventas en ocho sectores y que depende aproximadamente de 1,537 clientes, de un total de 6,609 clientes registrados. Lo que indica que la empresa tiene una alta dependencia de las negociaciones que realiza en estos sectores, que son
Recopilación de la información
39
Reventa Automotriz, Industria de Alimentos y Bebidas, Plastiqueras, Petroleras, Reventas Industriales y Usuario final que son las más importantes.
3.2.2.3.
Distribución de ventas por ciudades más importantes.
Con esta información se podrá tener una visión más clara de que ciudades son las que están dando el mayor volumen de venta y a la vez verificar ciudades que pueden llegar a ser nichos o zonas para desarrollar.
CUADRO N° 11 VENTAS POR CIUDAD AÑO 2012
Ciudad
Venta
Guayaquil
$
407,560.17
Quito
$
172,598.31
Guayaquil cantones
$
106,375.04
Portoviejo
$
76,801.00
Oriente
$
35,591.10
Cuenca
$
32,888.11
Sto. Domingo
$
32,019.15
Quevedo
$
25,226.00
Machala
$
21,965.00
Loja
$
13,591.12
Ambato
$
5,385.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Recopilación de la información
40
GRAFICO N° 12. VENTAS AÑO 2012 POR CIUDADES MÁS IMPORTANTES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
En el grafico nos podemos dar cuenta que la ciudad de Quito siendo unas de las ciudades más grandes del país no tiene la suficiente participación en la venta de aceites lubricantes y que ciudades como Sto. Domingo, Machala, Quevedo, tampoco tienen venta de gran magnitud.
3.3.
Capacidad de la Empresa.
La empresa a medida que han pasados los años ha venido fortaleciendo su capital debido a las excelentes inversiones que se han realizado tanto en el mercado nacional como internacional llegando a ser líder en líneas como rodamientos y retenedores, no solo en Ecuador si también catalogada como unas
Recopilación de la información
41
de las más grandes se Sur América, adicional cuenta con una excelente infraestructura la cual lo hace tener ventajas comparativas ante sus oponentes y debido a esto se puede considerar que tiene condiciones para poder seguir creciendo en las diferentes áreas en las que se proponga participar.
3.3.1 Instalaciones de la Empresa.
La empresa disponen de un edificio ubicado estratégicamente en el norte de la cuidad se encuentra en una vía de fácil acceso para sus clientes, también cuenta un parqueadero adecuado y su edificio cumple con todos los requisitos y ordenanzas municipales.
3.3.2. Sistemas de Comunicación y Computación.
Hivimar cuenta un sistema tecnológico avanzado el cual facilita y agilita las labores de lo colaboradores de la empresa, ha implementado un sistema integrado como lo es SAP, el cual ayuda a los vendedores por medio de sus laptops a realizar consultas instantáneas verificando el stock de los productos que comercializamos y facturando desde cualquier parte del país en que se encuentre, también cada vendedor cuenta con telefonía celular con planes para poder comunicarse en forma inmediata con sus clientes y con el personal de la compañía, todo estas herramientas de trabajo ayudan a que la cadena de comercialización se haga más fácil y optima dando satisfacción al cliente y lealtad hacia la compañía. La empresa cuenta con los siguientes equipos de cómputo y software especializado para desarrollar sus actividades:
·
Computadoras de Escritorio
48
·
Servidores
4
·
Software
1
Recopilación de la información
42
3.3.3. Personal de la empresa.
El personal que labora en la empresa está compuesta por los siguientes colaboradores: ü Directivos
4
ü Gerencia
2
ü Administrativos
58
ü Ventas
28
ü Técnicos
5
3.4.
Cadena de comercialización.
En la actualidad la compañía cuenta con una cadena de comercialización de cuatro almacenes que se distribuyen de la siguiente manera, con la matriz y una sucursal en la ciudad de Guayaquil, uno en Quito y otro en Cuenca, adicional cuenta en cada almacén con una fuerzas de ventas externas, que son las que realizan la cobertura alrededor de todo el país comercializado las ventas al por mayor, entonces se puede decir que la empresa cuenta con un sistema de venta como se lo detalla en el grafico N° 13.
GRAFICO N° 13. CADENA DE DISTRIBUCIÓN
PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA
IMPORTACIÓN
FABRICANTE
Almacenar
Recuperación de la Cartera
MERCADO INDUSTRIAL AUTOMOTRIZ Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar s.a.
Los productos Vender a los clientes
DISTRIBUCIÓN INGENIERIA
Recopilación de la información
43
3.4.1. Estrategia de Cobertura.
Sabiendo los sectores que la compañía ya está atendiendo, es más fácil implementar estrategias de cobertura ya que de esta forma podremos cubrir la totalidad de los sectores actuales, proporcionando una buena atención, confianza y fidelidad hacia los clientes, también nos ayudara a buscar nuevos sectores para seguir creciendo en el mercado.
3.4.2. Portafolio de productos.
Los productos en la línea de lubricantes que se comercializan en la empresa se dividen en dos sectores diferentes como son los lubricantes Automotrices y los lubricantes Industriales.
A continuación se detallaran las líneas o familias de productos con su diversidad sin detallar la presentación o el tamaño de cada uno de ellos.
LUBRICANTES PDV AUTOMOTRICES Motores de 4 tiempos de combustión a Gasolina Supra Premium SL 10W30
Extra SG/CF 40
Supra Premium SL 20W50
Extra SG/CF 50
Motores de combustión a Diésel Ultradiesel CI-4/SL 15W40
Maxidiesel Plus 15W40 CF
Maxidiesel Plus 30 CF
Maxidiesel Plus 40 CF
Maxidiesel Plus 25W50 CF
Maxidiesel Plus 50 CF
Recopilación de la información
Motores 2 Tiempo (Enfriado con Aire y Agua)
Dos Tiempos
Fuera de Borda TC-W3
Transmisiones Hidráulicas y Automáticas
Transfluido D II
Transfluido D II
Transmisiones Automotrices y Engranajes
Translub EP 80W90
Translub 85W140
Translub EP 90
Translub EP 140
INDUSTRIALES
Engranajes y Reductores Industriales Engralub EP 150 - 220 – 320 – 460 - 680 Sistema Hidráulico y Circulación
Hidralub 32 – 46 – 68 – 100 - 150 - 220 – 320 Hidralub AW 32 – 46 – 68 – 100 - 150 - 220 – 320
Compresores de Refrigeración Frilub 32 – 46 - 68
44
Recopilación de la información
45
3.4.3. Lista de Precios.
La lista de precios está elaborada por el departamento de marketing y esta nos indica el código SAP del producto, nombre del producto, descripción del producto, precio PVP y el precio neto.
Adicional todos los departamentos de venta cuentan con un listado tanto impreso como grabado en sus computadoras y también subidos al sistema general de la compañía. LISTA DE PRECIOS PDV COD. SAP.
PRODUCTO
PRESENT.
PVP
MOTORES 2 TIEMPOS (Enfriado con Aire) 500097
DOS TIEMPOS
litro
500098
DOS TIEMPOS
tanque
4,06
500360
FUERA DE BORDA PURPURA
galón
17,46
500119
FUERA DE BORDA TC-W3
galón
19,63
500120
FUERA DE BORDA TC-W3
litro
500121
FUERA DE BORDA TC-W3
tanque
812,12
MOTORES 2 TIEMPOS (Enfriado con Agua)
5,28 992,19
TRASMISIONES HIDRAULICAS Y CAJAS AUTOMATICAS (ROJO) 500206
TRANSFLUIDO D II
galón
500207
TRANSFLUIDO D II
litro
500208
TRANSFLUIDO D II
balde
500209
TRANSFLUIDO D II
tanque
500210
TRANSFLUIDO D III
litro
500211
TRANSFLUIDO D III
balde
100,83
TRANSFLUIDO D III
tanque
860,40
500212
18,19 5,14 87,64 788,40 6,38
TRASMISIONES AUTOMOTRICES Y ENGRANAJES 500591
TRANSLUB EP 80W90
galón
500191
TRANSLUB EP 80W90
litro
500192
TRANSLUB EP 80W90
balde
500193
TRANSLUB EP 80W90
tanque
500194
TRANSLUB EP 85W140
galón
500195
TRANSLUB EP 85W140
litro
500196
TRANSLUB EP 85W140
balde
500197
TRANSLUB EP 85W140
tanque
500198
TRANSLUB EP 90 GL-4
galón
500199
TRANSLUB EP 90 GL-4
litro
500200
TRANSLUB EP 90 GL-4
balde
500201
TRANSLUB EP 90 GL-4
tanque
500202
TRANSLUB EP 140 GL-4
galón
500203
TRANSLUB EP 140 GL-4
litro
500204
TRANSLUB EP 140 GL-4
balde
500205
TRANSLUB EP 140 GL-4
tanque
500126
GL-3 SAE 250
balde
500127
GL-3 SAE 250
tanque
500080
AGROFLUIDO
balde
500081
AGROFLUIDO
tanque
17,64 4,70 80,90 807,12 17,43 4,91 84,35 838,80 15,98 4,48 78,27 775,44 16,59 4,55 80,20 795,60 99,00 844,56
HIDRAULICO PARA TRACTORES 98,69 841,68
Recopilación de la información
COD. SAP.
PRODUCTO
PRESENT.
PVP
MOTORES 4 TIEMPOS DE COMBUSTION A GASOLINA 500460
MAXITREN EMD 40
tanque
871.74
500592
SUPRA PREMIUM SL 10W30
tanque
856.44
500185
SUPRA PREMIUM SL 10W30
galón
19.05
500186
SUPRA PREMIUM SL 10W30
litro
4.98
500187
SUPRA PREMIUM SL 20W50
galón
17.26
500188
SUPRA PREMIUM SL 20W50
litro
500189
SUPRA PREMIUM SL 20W50
tanque
861.37
500112
EXTRA SG/CF 40
galón
16.29
500113
EXTRA SG/CF 40
litro
4.36
500114
EXTRA SG/CF 40
caneca 2.5
41.50
500115
EXTRA SG/CF 40
balde
80.63
500116
EXTRA SG/CF 40
tanque
810.59
500117
EXTRA SG/CF 50
caneca 2.5
42.38
500118
EXTRA SG/CF 50
tanque
818.28
500181
SE/CC 40
tanque
467.00
500182
SE/CC 50
tanque
498.52
COD. SAP.
PRODUCTO
PRESENT.
4.64
PVP
MOTORES DE COMBUSTION A DIESEL 500217
ULTRADIESEL CI-4/SL 15W40
galón
17.28
500218
ULTRADIESEL CI-4/SL 15W40
litro
5.28
500219
ULTRADIESEL CI-4/SL 15W40
caneca 2.5
44.30
500220
ULTRADIESEL CI-4/SL 15W40
balde
81.33
500221
ULTRADIESEL CI-4/SL 15W40
tanque
860.40
500560
MAXIDIESEL PLUS 25W50
galón
18.33
500161
MAXIDIESEL PLUS 25W50
caneca 2.5
42.97
500162
MAXIDIESEL PLUS 25W50
balde
77.26
500163
MAXIDIESEL PLUS 25W50
tanque
792.72
500157
MAXIDIESEL PLUS 10W
balde
87.61
500158
MAXIDIESEL PLUS 10W
tanque
743.76
500159
MAXIDIESEL PLUS 15W40
balde
77.43
500160
MAXIDIESEL PLUS 15W40
tanque
792.72
500000
MAXIDIESEL PLUS 30
balde
58.25
500164
MAXIDIESEL PLUS 30
tanque
766.80
500165
MAXIDIESEL PLUS 40
galón
16.68
500166
MAXIDIESEL PLUS 40
litro
4.47
500167
MAXIDIESEL PLUS 40
caneca 2.5
41.60
500168
MAXIDIESEL PLUS 40
balde
75.44
500169
MAXIDIESEL PLUS 40
tanque
766.80
500170
MAXIDIESEL PLUS 50
balde
91.69
500171
MAXIDIESEL PLUS 50
tanque
842.90
46
Recopilación de la información
COD. SAP.
PRODUCTO
PRESENT.
PVP
COMPRESORES DE REFRIGERACION (de Amoniaco o Freón) 500122
FRILUB 32
balde
500123
FRILUB 32
tanque
500580
FRILUB 46
tanque
500124
FRILUB 68
balde
500125
FRILUB 68
tanque
500088
COMPRESORLUB 125
500089
COMPRESORLUB 150
balde
500090
COMPRESORLUB 150
tanque
500092
CORTALUB 32A Fe. y No Fe
balde
500093
CORTALUB 32A Fe. y No Fe
tanque
500094
CORTALUB 32C Fe. Tenaces
balde
500095
CORTALUB 32C Fe. Tenaces
tanque
500096
CORTALUB 46 Fe. Tenaces
75.95 723.48 82.11 785.11
COMPRESORES DE AIRE A PISTON tanque 82.11 785.11
MAQUINADO Y CORTE DE METAL
balde
77.89 742.94 99.95 963.51 84.91
SOLUBLE PARA MESCLAR CON AGUA (Maquinado y Fresado) 500183
SOLUBLE
balde
500184
SOLUBLE
tanque
104.17 1005.68
SISTEMA DE PERDIDA (Especial para Flushing) 500177
PUROLUB 150
balde
500178
PUROLUB 150
tanque
500179
PUROLUB 22
balde
500180
PUROLUB 22
tanque
73.49 698.93 73.49 698.93
ACEITE PARA PROTECCION DE PIEZAS METALICAS (Ferrosas) 500323
PROTECTORLUB
balde
500400
PROTECTORLUB
tanque
COD. SAP. 500128 500129 500130 500131 500001 500132 500133 500134 500135 500136 500137 500138 500139 500140 500141 500142 500091 500370 500143 500144 500145 500146 500147 500148 500149 500150 500151
PRODUCTO
PRESENT.
SISTEMAS HIDRAULICOS Y CIRCULACION HIDRALUB 100 balde HIDRALUB 100 tanque HIDRALUB 150 balde HIDRALUB 150 tanque HIDRALUB 220 tanque HIDRALUB 32 balde HIDRALUB 32 tanque HIDRALUB 320 balde HIDRALUB 320 tanque HIDRALUB 46 balde HIDRALUB 46 tanque HIDRALUB 68 balde HIDRALUB 68 tanque HIDRALUB AW-100 balde HIDRALUB AW-100 tanque HIDRALUB AW-100 Conte. 250 GA. tanque HIDRALUB AW-100 TOTE 275 GA. tanque HIDRALUB AW-100 TOTE 270 GA. tanque HIDRALUB AW-32 balde HIDRALUB AW-32 tanque HIDRALUB AW-46 balde HIDRALUB AW-46 tanque HIDRALUB AW-68 balde HIDRALUB AW-68 tanque HIDRATRANS 10W tanque HIDRATRANS 30 tanque HIDRATRANS 50 tanque
46.57 504.00
PVP 75.82 722.16 75.82 722.16 478.00 69.91 663.12 78.26 824.40 69.91 663.12 69.91 663.12 75.24 716.40 2315.10 2546.61 3029.40 73.22 696.24 73.22 696.24 73.22 696.24 838.80 838.80 838.80
47
Recopilación de la información
COD. SAP.
PRODUCTO
PRESENT.
PVP
ENGRANAJES Y REDUCTORES INDUSTRIALES 500099
ENGRALUB EP 100
balde
500100
ENGRALUB EP 100
tanque
500101
ENGRALUB EP 150
balde
500102
ENGRALUB EP 150
tanque
500103
ENGRALUB EP 220
balde
500104
ENGRALUB EP 220
tanque
500105
ENGRALUB EP 320
balde
500106
ENGRALUB EP 320
tanque
500107
ENGRALUB EP 460
balde
500108
ENGRALUB EP 460
tanque
500109
ENGRALUB EP 680
balde
500110
ENGRALUB EP 680
tanque
500173
PERFOLUB 100
balde
500174
PERFOLUB 100
tanque
500175
PERFOLUB 220
balde
500176
PERFOLUB 220
tanque
500213
TURBOLUB 46
balde
500214
TURBOLUB 46
tanque
500215
TURBOLUB 68
balde
500216
TURBOLUB 68
tanque
500083
CILINLUB 460
balde
500084
CILINLUB 460
tanque
500085
CILINLUB 680
balde
500086
CILINLUB 680
tanque
83.52 799.22 83.52 799.22 83.52 799.22 84.58 809.78 84.58 809.78 94.25 906.55
HERRAMIENTAS NEUMATICAS 84.06 804.57 88.27 846.74
TURBINAS A VAPOR - GAS - HIDRAULICA 78.69 750.87 78.69 750.87
CILINDROS A VAPOR Y TORNILLOS SIN FIN 86.00 824.03 87.30 837.01
ENGRANAJES ABIERTO (Cable de acero EP) 500082
ASFALUB 1000
tanque
887.28
ENGRANAJES ABIERTO (Para molinos o centrales Azucareros) 500222
ZAFRALUB 96
COD. SAP.
PRODUCTO
tanque
PRESENT.
922.96
PVP
GRASA AUTOMOTRIZ / INDUSTRIALES 500068
MYSTIK ECONO LITHIO 2
120 LB.
500069
MYSTIK ECONO LITHIO 2
35 LB.
500072
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
1 LB.
500073
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
120 LB.
680.87
500074
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
14 ONZ.
5.87
500075
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
35 LB.
500076
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
400 LB.
500077
MYSTIK JT-6 HI-TEMP 2
500078
MYSTIK JT-6 MULTI PURP
35 LB.
181.13
500480
MYSTIK OG-5
35 LB.
136.08
500079
MYSTIK TETRIMOLY 2
35 LB.
222.79
500153
PDV INDUSTRIAL EP 2
35 LB.
117.3
500154
PDV INDUSTRIAL EP 2
400 LB.
500152
EP-1
7 LB.
244.73 71.36 6.84
193.21 2206.26 44.51
1137.04 91.4
GRASA GRADO ALIMENTICIO 500070
MYSTIK FG-2 FOOD MACH
13 ONZ.
500071
MYSTIK FG-2 FOOD MACH
35 LB.
5.75 201.01
48
Recopilación de la información
3.5.
49
Inversiones.
En la inversión se tomara en cuenta todos los materiales tangibles e intangibles, que nos permitirá realizar una mejor función, en los siguientes cuadros # 12, 13 y 14 podremos observar las inversiones que posee la compañía.
CUADRO # 12 INVERSIÓN FIJA
DETALLE
VALORES
TERRENO INSTALACIONES CONSTRUCCION DE EDIFICIO VEHICULOS REPARTIDORES COMPRA DE MOBILIARIO EQUIPOS DE COMPUTACION TOTAL
$ $ $ $ $ $ $
200,000.00 22,000.00 85,000.00 68,000.00 8,000.00 12,000.00 395,000.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
CUADRO # 13 INVERSIÓN DIFERIDA
DETALLE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA PERMISOS ADECUACIONES ADICIONALES TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
$ $ $ $
VALORES 500.00 200.00 2,000.00 2,700.00
Recopilación de la información
50
CUADRO # 14 INVERSIÓN DE CAPITAL INICIAL DE TRABAJO
DETALLE COMPRA DE MERCADERIA PARA LA VENTA SERVICIOS BASICOS REMUNERACION DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO REMUNERACION DEL PERSONAL DE VENTAS PAGOS DE VIATICOS Y MOVILIZACION COMPRA DE INSUMOS PARA LA LIMPIEZA COMPRA DE SUMINISTROS DE OFICINA TOTAL
$ $ $ $ $ $ $ $
ANUAL 14,400,000 1,800 151,200 283,200 43,200 380 5,600 14,885,380
$ $ $ $ $ $ $ $
MENSUAL 1,200,000 150 12,600 23,600 3,600 32 467 1,240,448
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
3.6.
Gastos.
Los gastos son realizados por diferentes conceptos como pagos de sueldos, compra de suministros de oficina, pago de servicios básicos, etc., rubros fijos de desembolso de dinero ya que sin ellos la empresa no podría laborar. A continuación presentaremos los cuadros y gráficos respectivos de los principales gastos que se produjeron en el año 2008, (Véase en cuadros 15, 16, 17 y 18, además los gráficos 14, 15, 16 y 17).
CUADRO N° 15 GASTOS ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO PRESIDENTE DIRECTIVOS CONTADORES DIGITADORES TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
REMUNERACIÓN DE PERSONAL SUELDO MENSUAL COSTOS/HORA $ 7,000.00 $ 39.77 $ 4,000.00 $ 22.73 $ 1,200.00 $ 6.82 $ 400.00 $ 2.27 $ 12,600.00 $ 71.59
PORCENTAJE 56% 32% 10% 3% 100%
Recopilación de la información
GRAFICO N° 14
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
CUADRO N° 16 GASTOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN
CONCEPTO SUMINISTROS DE OFICINA INSUMO DE LIMPIEZA SERVICIOS BÁSICOS DEPRECIACIÓN VARIOS TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
GASTOS MENSUALES $ 1,200.00 $ 200.00 $ 1,200.00 $ 5,000.00 $ 800.00 $ 8,400.00
$ $ $ $ $ $
COSTOS/HORA PORCENTAJE 6.82 14% 1.14 2% 6.82 14% 28.41 60% 4.55 10% 47.73 100%
51
Recopilación de la información
GRAFICO N° 15
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
CUADRO N° 17 GASTOS DE VENTAS
CONCEPTO GERENTE COMERCIAL SUPERVISOR DE VENTAS (2) COORDINADOR DE VENTAS VENDEDORES (20) CHOFERES (3) AYUDANTES (3) TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
REMUNERACIÓN DE PERSONAL SUELDO MENSUAL COSTOS/HORA $ 3,000 $ 17.05 $ 2,000 $ 5.68 $ 600 $ 3.41 $ 16,140 $ 4.59 $ 1,200 $ 2.27 $ 660 $ 1.25 $ 23,600 $ 34.24
PORCENTAJE 13% 8% 3% 68% 5% 3% 100%
52
Recopilación de la información
GRAFICO N° 16
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
CUADRO N° 18 GASTOS GENERALES DE VENTAS CONCEPTO VIATIACOS COMBUSTIBLE MANTENIMIENTO DE VEHICULO COMISIONES DE VENTAS DEPRECIACIÓN VARIOS TOTAL
$ $ $ $ $ $ $
GASTO MENSUAL 120 90 80 8,000 1,200 800 10,290
$ $ $ $ $ $ $
COSTOS/HORA 0.68 0.51 0.45 45.45 6.82 4.55 58.47
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
GRAFICO N° 17
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
PORCENTAJE 1% 1% 1% 78% 12% 8% 100%
53
Recopilación de la información
3.7.
54
Estado financiero
Se denomina estado financiero al balance de Situación Inicial o balance general y de resultados o Estados de Pérdidas y Ganancias que se realizan a la finalización de cada ejercicio contable, en base a las cuentas que resumen a las transacciones u operaciones realizadas por la entidad durante un mes, un bimestre, un trimestre, un semestre o un año o periodo contable. (Véase Cuadro 19 y 20)
CUADRO N° 19 BALANCE GENERAL
COMPAÑÍA HIVIMAR S.A. Estados Financieros Anuales Balance General - Al 31 de Diciembre de 2011 y 2012 Cuenta
Notas
2011
2012
Activo Activo Corriente Efectivo y Equivalentes de efectivo
5
1,231,587
789,737
0
0
Ganancias y Pérdidas
0
0
- Activos Financieros Disponibles para la Venta
0
0
- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento
0
0
- Activos por Instrumentos Financieros Derivados
0
0
Inversiones Financieras - Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto)
6
648,869
790,997
Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto)
7
1,723,302
3,702,101
73,332
118,787
8
1,323,788
1,299,155
0
0
73,017
71,537
163,107
65,394
0
0
5,237,001
6,837,705
Inversiones Financieras
0
0
- Activos Financieros Disponibles para la Venta
0
0
- Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento
0
0
- Activos por Instrumentos Financieros Derivados
0
0
Otras Cuentas por Cobrar (neto) Existencias (neto) Activos Biológicos Activos no Corrientes mantenidos para la Venta Gastos Contratados por Anticipado Otros Activos Total Activo Corriente
9
Activo No Corriente
Recopilación de la información
55
- Inversiones al Método de Participación
0
0
- Otras Inversiones Financieras
0
0
Cuentas por Cobrar Comerciales
0
0
2,431,926
0
13104
15057
Existencias (neto)
0
0
Activos Biológicos
0
0
Inversiones Inmobiliarias
0
0
1,557,014
1,605,146
0
0
Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto)
7
Otras Cuentas por Cobrar
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto)
10
Activos Intangibles (neto) Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos
79,254
51,408
Crédito Mercantil
11
0
0
Otros Activos
0
0
Total Activo No Corriente
4,081,298
1,671,611
TOTAL ACTIVO
9,318,299
8,509,316
Sobregiros Bancarios
0
0
Obligaciones Financieras
0
0
1,114,533
947,457
654,350
726,926
Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes
242,550
152,618
Otras Cuentas por Pagar
322,403
439,583
Provisiones
0
0
Pasivos mantenidos para la Venta
0
0
Total Pasivo Corriente
2,333,835
2,266,583
Total Pasivo
2,333,835
2,266,583
2,499,872
2,499,872
703,143
703,143
Capital Adicional
0
0
Resultados no Realizados
0
0
499,968
499,968
0
0
3,281,481
2,539,751
0
0
Total Patrimonio Neto
6,984,464
6,242,733
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
9,318,299
8,509,316
Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto)
7
Patrimonio Neto Capital Acciones de Inversión
Reservas Legales Otras Reservas Resultados Acumulados Diferencias de Conversión
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Recopilación de la información
CUADRO # 20 ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIA
COMPAÑÍA HIVIMAR S.A. Estados Financieros Anuales - Individual Estado de Ganancias y Pérdidas Cuenta
Notas
2011
2012
23,737,644
22,635,738
23,737,644
22,635,738
-18,397,760
-16,968,924
-18,397,760
-16,968,924
5,339,884
5,666,814
Ingresos Operacionales
Ventas Netas (ingresos operacionales) Otros Ingresos Operacionales Total de Ingresos Brutos
Costo de Ventas (Operacionales)
15
Otros Costos Operacionales Total Costos Operacionales Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
16
-1,223,939
-1,383,304
Gastos de Administración
17
-588,132
-718,610
Otros Ingresos
18
236,293
334,519
Otros Gastos
19
-725,710
-467,996
Utilidad Operativa
3,038,396
3,431,423
Ingresos Financieros
316,343
324,176
-54,896
-446,454
3,299,843
3,309,145
Ganancia (Pérdida) por Venta de Activos
Gastos Financieros
3
Participación en los Resultados de Partes Relacionadas por el Método de Participación Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros Derivados Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta
Participación de los trabajadores
13,11
-313,283
-356,857
Impuesto a la Renta
14,11
-845,845
-963,533
2,140,715
1,988,755
2,140,715
1,988,755
Utilidad Neta de Actividades Continuas Ingreso (Gasto) Neto de Operaciones en Discontinuación Utilidad Neta
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
56
CAPÍTULO IV ANÁLISIS INTERNO DE HIVIMAR
El
objetivo de realizar el análisis interno de la empresa es revelar los
procedimientos y las actividades realizadas en la comercialización
de sus
productos, este capítulo determina el enfoque de la empresa y el sistema de Marketing utilizado Simple o Moderno. Para saber el estado de condición en que se encuentra. Se utilizara el método diseñado por Michael Porter que define la cadena de valor de una empresa.
4.1.
Cadena de Valor.
La grafica de la “cadena de valor” propuesta por Michael Porter es un método que sirve para apreciar las diversas actividades realizadas por la empresa u organización, indicando cuales agregan valor y cuáles no, además podemos observar que áreas requieren mayor fortalecimiento por parte de la dirección. La cadena de valor es un conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor que se extienden durante todos los procesos encareciendo nuestro procesos y reduciendo el margen.
4.1.1. Actividad de la cadena de valor.
La cadena de valor se divide en dos actividades principales que son: Las actividades de apoyo y las actividades principales, ya que están influyen directamente en el margen o beneficio que obtiene la empresa por el trabajo desempeñado, el margen también está representado en la cadena de valor.
Análisis interno de Hivimar
Ø
58
Actividades de Soporte y apoyo.
Representadas por las primeras celdas del grafico en forma vertical, estas actividades son necesarias para el desarrollo y desenvolvimiento de la empresa, ya que sin ellas la empresa no funcionaria.
Las actividades de Apoyo pueden ser las siguientes: ü Abastecimiento ü Desarrollo de tecnología ü RRHH ü Infraestructura Ø Actividades Primarias o Principales Estas actividades están representadas por cinco celdas de forma horizontal en el gráfico y comprenden todas las actividades necesarias, ya que estas actividades agregan valor al producto o servicio, proporcionando aceptación y reconocimiento de los clientes o consumidores de nuestros productos o servicios.
Las actividades primarias pueden ser las siguientes: ü Logística interna ü Producción (Operaciones) ü Logística externa ü Marketing y ventas ü Posventa ó Servicio. Ø Margen. Representa la diferencia entre el valor agregado total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar a cabalidad todas las actividades o procesos antes mencionados, el margen está ubicado en el grafico al lado derecho y tiene forma de punta de flecha o de una saeta (Véase gráfico N° 18).
Análisis interno de Hivimar
59
GRAFICO N° 18 CADENA DE VALOR
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
4.2
Análisis de la capacidad interna de Hivimar
Para analizar las actividades que genera el proceso de comercialización de la compañía sería importante revisar: Importación, transporte, almacenamiento y control de los productos que comercializa la compañía a nivel nacional y que la comercializa con una fuerza de ventas propia. Para la realización de la cadena de valor primero se tiene que valorizar las actividades de cada uno de los departamentos, para conocer cuánto invierte la empresa en cada una de ellas y así se podrá definir si dicha actividad agrega valor a nuestro servicio o se genera como una carga para la compañía. (Véase cuadros 21 y 22)
Análisis interno de Hivimar
CUADRO N° 21 COSTOS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Procesos ó ActivIdades Infraestructura Recurso Humano Pago Personal Adm. Desarrollo tecnologico Gestion Abastecimiento Logística Interna Compras Recepción de mercadería Inventario Operación Cobranza Facturación Despacho Logística Externa Mantenimiento transp. Trans. y entrega de pedidos Despacho a provincias Marketing y Ventas Pago personal de Ventas Comisiones vendedores Descuentos en ventas Pos-Venta Visitas Tecnicas Asesoria y utilizacion de producto Capacitacion Servicio 24 horas TOTAL
Gastos Anual 120,785.28
Mensual 10,065.44
222,912.00 47,712.00 3,884.16
18,576.00 3,976.00 323.68
10,758.84 12,551.98 6,903.59
896.57 1,046.00 575.30
26,000.53 9,862.27 33,173.09
2,166.71 821.86 2,764.42
10,758.84 37,655.94 57,380.48
896.57 3,138.00 4,781.71
42,379.20 152,604.00 185,071.75
3,531.60 12,717.00 15,422.65
15,676.80 9,337.92 22,492.80 20,448.00 1,048,349.47
1,306.40 778.16 1,874.40 1,704.00 87,362.46
Porcentaje % 11.52% 21.26% 21.26% 4.55% 0.37% 2.88% 1.03% 1.20% 0.66% 6.59% 2.48% 0.94% 3.16% 10.09% 1.03% 3.59% 5.47% 36.25% 4.04% 14.56% 17.65% 6.48% 1.50% 0.89% 2.15% 1.95% 100.00%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
CUADRO N° 22 PORCENTAJES DE COSTOS DE ACTIVIDADES Actividades Infraestructura Recurso Humano Desarrollo tecnologico Gestion Abastecimiento Logística Interna Operación Logística Externa Marketing y Ventas Pos-Venta TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
% Costos
Prorrateo 11.52% 21.26% 4.55% 0.37% 2.88% 6.59% 10.09% 36.25% 6.48% 100.00%
83.5 83.5 83.5 83.5 83.5 83.5 83.5 83.5 83.5
% Sobre Util. 9.62% 17.75% 3.80% 0.31% 2.41% 5.50% 8.43% 30.27% 5.41% 83.50%
60
Análisis interno de Hivimar
61
En el siguiente gráfico, vamos a representar en porcentaje los costos que representan cada una de las actividades en la empresa
GRAFICO N° 19 CADENA DE VALOR PORCENTUAL DE HIVIMAR S.A.
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
4.2.1. Logística Interna
Las actividades que desempeña el área de logística interna son las de compra, inventario y almacenamiento o recepción de mercadería.
Análisis interno de Hivimar
62
GRAFICO N° 20 LOGÍSTICA INTERNA
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
4.2.1.1.
Compras
En este departamento se realizan las compras de los productos que se comercializan en la compañía y son realizadas por el jefe de compras el cual realiza las siguientes funciones: ü
Cotiza los productos solicitados y que esta con stock bajos.
ü
Realiza pedidos para el abastecimiento de toda la empresa llegando a tener un stock provisional por el lapso de 1.5 meses, para así no tener inconvenientes en nuestro inventario.
Análisis interno de Hivimar
63
1. Definir Condiciones De Compra
Este departamento es el encargado de realizar la gestión de compras y su eficiencia. Radica en conseguir las mejores condiciones de compras, tales como:
ü
Procedimientos de importación
ü
Costo del producto
ü
Condiciones de pago, crédito o contado
ü
Tiempos de entrega
ü
Despacho de mercadería.
2. Establecer Los Precios De venta
En este departamento se fijan los precios de ventas de los productos, considerando los siguientes factores.
ü
Precio del producto en origen
ü
Costo de transporte
ü
Costo de almacenaje
ü
Descuento de clientes
ü
Aranceles
ü
Seguros
Para realizar esta operación se emplea la siguiente formula. FC = Factor que se obtiene de dividir el costo total de colocar la mercadería en las bodegas de la empresa, para el precio de compra en el exterior (factura del proveedor). PVP = El precio de venta al público se fija multiplicando el costo del producto por el factor de contribución.
Análisis interno de Hivimar
64
3. Comunicar los términos a los vendedores El departamento de operaciones cuando ha definido el precio de venta del producto y las condiciones de importación, comunica a los vendedores los siguientes términos. La moneda en que se cotiza, la forma de pago, el tiempo de entrega, el lugar de entregar del producto, el tipo de importación, otras alternativas. A los productos, que llegan para stock se les fija el precio directamente en el sistema esta tarea la realiza la persona encargada del departamento de importaciones.
4.2.1.2.
Inventario
El inventario es realizado por el área de bodega la cual se encarga de que la compañía mantenga stock suficiente. 4.2.1.3.
Recepción de mercadería.
El departamento de bodega coordina en conjunto con el departamento de compras la recepción de mercadería definiendo así la hora de llegada, personal necesario para recibir y chequear los productos y desembarque de la misma, adicional a esto también se realizan las siguientes actividades. ü Ingresar facturas al sistema. ü Almacenar en perchas toda la mercadería. ü Informar al departamento de ventas la llegada de mercadería. 4.2.2.
Operaciones
Es el departamento donde se centran todos los proceso que giran en torno a la gestión de la empresa aquí se define los métodos de organización de la mercadería quien, cuando y como se trasladaran los productos. Aquí se fijan los precios y se genera múltiples valores.
Análisis interno de Hivimar
65
GRAFICO N° 21 OPERACIONES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
4.2.2.1.
Cobranza
En esta activad se realiza para recaudar el valor de las facturas despachas a los clientes activos de Hivimar y realizan las siguientes funciones: 1. Revisar estados de cuentas y facturas vencidas y proceder a confirmar el pago con el cliente. 2. Realizar cobranza en el local del cliente.
Análisis interno de Hivimar
66
3. Reportar la cobranza al departamento. 4. Realizar reporte diario de visitas.
4.2.2.2.
Facturación
En esta área se procede a facturar y cotizar todos los pedidos de los clientes de la compañía y realizan las siguientes actividades:
1. Receptar pedidos de vendedores externos y clientes vía telefónica. 2. Valorar pedidos y enviar a departamento de crédito aprobados. 3. Luego de ser aprobados se procede a facturar. 4. Para luego ser pasado a bodega y enviado al cliente.
4.2.2.3.
Despacho
En este departamento se coordinan los despachos de todos los pedidos de la empresa, tanto de la ciudad como de las provincias del Ecuador y realizan las funciones de:
1. Receptar factura 2. Separar pedidos solicitados 3. Chequear pedido. 4. Embalar la mercadería. 5. Proceder a realizar la guía de remisión. 6. Entregar la mercadería al transportista.
4.2.3.
Logística externa
En este departamento se coordinara el almacenamiento y distribución física de los productos a los clientes y mantenimiento u operación de los vehículos de la compañía y realizan la operación de:
Análisis interno de Hivimar
67
GRAFICO N° 22 LOGÍSTICA EXTERNA
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
4.2.3.1.
Mantenimiento de transporte.
En este departamento se trata de realizar un chequeo semanal de los vehículos de la compañía, para así no tener inconvenientes de la flota y por ende problema con los despachos, los vehículos son enviados los fines de semana a un taller de mantenimiento el cual nos garantiza su óptimo desarrollo.
Análisis interno de Hivimar
4.2.3.2.
68
Transporte y entrega de mercadería
Los despachos son realizados en diferentes horarios y clasificados según el lugar de entrega por ejemplo: Para despachos de ciudad se realizan dos entregas una en el horario de la mañana (9:00AM) y otro en la tarde en horario (13:30). También la
empresa cuenta con una persona encargada del despacho, se
moviliza en un vehículo tipo furgoneta con el cual se asegura que los productos no sufran algún defecto por estar expuestos a la intemperie, además cuentan con una camioneta que se utiliza para transportar cargas pesadas o cuando la entrega es en lugares apartados de la ciudad, La mercadería se transporta con factura y guía de remisión.
4.2.3.3.
Despachos a provincias
Para los pedidos de provincia, estos son despachados por una compañía de transporte previamente contratada la cual se encarga de recoger la mercadería en bodega de Hivimar y llevada al cliente hasta su lugar de destino. En los despachos para provincia también hay excepciones ya que el transporte contratado no lleva productos como tanques o canecas de lubricantes debido a su peso y volumen, para solucionar inconveniente la compañía procede a pedir al cliente algún transporte en especial para enviar estos productos y donde la empresa se encarga de hacer llegar en los vehículos de Hivimar hasta la flota de transporte solicitada.
4.2.4.
Marketing y Ventas.
Es una de las áreas más importantes de una compañía, en ella se encuentra los pilares que sostienen toda la estructura comercial. Su importancia radica en la eficiencia para asegurar buenos resultados en la toma de decisiones del responsable de las ventas de una empresa además cumple las siguientes funciones:
Análisis interno de Hivimar
69
GRAFICO N° 23 MARKETING Y VENTA
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Dirigir y Controlar el Departamento de Ventas. La dirección y control consiste en la revisión de las ventas mensuales, no existen reuniones para establecer el trabajo de los vendedores esta actividad recae en la supervisión de ventas quien revisaba diariamente reportes para verificar si el vendedor está visitando los clientes. Actualmente la fuerza de ventas de esta empresa se compone de los siguientes elementos. Fuerza de Ventas * 8 Vendedores de almacén o mostrador * 5 Vendedor de telemercadeo * 12 Vendedor externo
Análisis interno de Hivimar
4.2.4.1.
70
Selección de canal
Incorporar Nuevos Elementos. Es una función conjunta entre la Gerencia General y el Gerente de ventase seleccionar el personal de ventas a contrata es un procedimiento que no sigue un método científico de contratación y no cuentan con un modelo de selección de personal. Por lo que el perfil del vendedor está definido por su aspiración salarial, cualidades personales, nivel de preparación, y experiencia en ventas, no involucra conocimiento del producto y no es indispensable tener experiencia.
Creación de Nuevas Líneas. El incorporar nuevas líneas de productos a la empresa es una tarea del Gerente de Ventas, esta labor no es consultada con los accionistas de la empresa y su decisión de elegir una determinada línea de productos es por percepción y experiencia que por la utilización de un método de marketing para la selección de productos. La empresa no hace encuestas, estudios de mercado ni publicidad antes de introducir una nueva línea. Programación de Inventarios. La actividad de programar, controlar, y rotar los inventario tanto los de baja rotación como los de alta rotación es tarea de la gerencia de ventas. La situación es que este departamento no cuenta con una herramienta adecuada para la toma de decisiones. El software con el que cuenta la empresa es acto para la compañía ya fue diseñado por su departamento de sistemas y está adaptado a las necesidades de la empresa, pero fue bosquejado con mayor énfasis en las necesidades del departamento financiero, por lo que para el área de ventas es medianamente eficiente.
Análisis interno de Hivimar
4.2.4.2.
71
Fuerza de ventas
Son los encargados de realizar las funciones de:
Promover las Ventas.
Esta tarea consiste en controlar el trabajo de los vendedores, revisar que cumplan con las visitas a sus clientes. Realizar seguimiento a las cotizaciones de importaciones hechas por mostrador y ventas externas. Para que el departamento de ventas cumpla con los montos de ventas mínimo necesario y garantizar las operaciones de la compañía, la gerencia de ventas no ha diseñado ningún plan de incentivos para los empleados del departamento de ventas, esta situación obedece a la escasa mercadería con la que se cuenta, es muy difícil exigir al personal resultados positivos. Es entonces es indiscutible que la promoción los productos que se ofrece es casi inexistente, estos es un tema que debe ser analizado con mucha atención ya que la promoción es una aporte importante en las ventas En los actuales momentos no cuenta con plan de ventas por consiguiente el registro de ventas no permita establecer el rendimiento efectivo.
Manejo de Cartera.
Su acción es orientada al control conveniente de la cartera, también determinar hacia que cuentas se dirigen estos fondos recaudados, por lo general los depósitos son enviados a las cuentas corrientes de la empresa según las necesidades que existan, gastos financieros, pagos a proveedores, entre otros.
4.2.4.3
Publicidad
En esta actividad el departamento de marketing se encarga de realizar la publicidad de los productos que comercializa la compañía, para así incentivar y
Análisis interno de Hivimar
72
posesionar los productos comercializados, la publicidad se basa en promover la venta con material como poster, afiches, trípticos, camisetas gorras entre otros artículos.
4.2.5.
Servicio Post Venta
Es la última actividad primaria dentro de la cadena y no la menos importante su función dentro de una empresa dedicada a las ventas tiene mucho valor, esta actividad es la que conecta al proveedor y al cliente, permite conocer el desenvolvimiento del producto su funcionalidad y es termómetro que permite medir el nivel de satisfacción del cliente.
GRAFICO N° 24 POS – VENTA
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Análisis interno de Hivimar
4.2.5.1.
73
Visitas Técnicas.
El departamento de ventas atiende los requerimientos de sus clientes de forma directa enviando a las empresas a sus vendedores el objetivo es que el cliente no necesite trasladarse hasta el almacén para hacer consultas o requerimientos de productos especiales.
4.2.5.2.
Accesoria en la utilización de Productos.
Este servicio va de la mano con la visita técnica y no tiene costo el vendedor debe estar capacitado para dar soluciones en cuanto productos, montaje o diseño en aplicaciones nuevas, esta accesoria es importante ya que el cliente demanda de conocimiento técnico y en ocasiones diseño de ingeniería por lo cual el conocimiento y la preparación de sus representante es muy importante.
4.2.5.3
Capacitación.
Este es uno de los servicios Post Venta que ofrece la compañía a sus clientes esta tarea está asignada al supervisor de ventas, consiste en dar charlas a los clientes que soliciten este servicio, los temas son cursos de rodamiento y Piñones y cadenas, no tienen un formato definido y tampoco actualizado.
4.2.5.4.
Servicio 24 Horas.
Unas de las políticas más importantes para la empresa es la atención a su clientes por lo que se ofrece este servicio sin costo alguno para y se da todos los días del año siempre y cuando exista la mercadería.
4.3.
Problemas Asignados al Recurso Humano.
Los problemas
del recurso
Humano
se
importancia de la empresa respecto al aspecto humano.
relacionan
a
la
poca
Análisis interno de Hivimar
74
* No hay programas de capacitación * No hay plan de incentivos. * La comunicación es limitada entre los colaboradores.
4.4.
Problemas con la Infraestructura.
La empresa no presenta problemas en lo administrativo a lo contrario cuenta con oficinas adecuadas para el trabajo del personal de la empresa llegando a cumplir con eficiencia sus labores. Sin embargo cuenta con graves inconveniente en sus bodegas ya que debido a gran cantidad de marcas y productos con los que tiene actualmente y que causan grandes problemas como: ü Problema almacenamiento ü Falta de Stock de productos de alta rotación ü Reacción tardía para la reposición de productos ü Descoordinación con la fábrica por despachos ü Falta de cumplimiento de metas y descuentos
4.5.
Problemas asignados al uso Tecnológico.
La compañía a medida que pasan los años va implementando sistemas actualizados de Computación y Software, sin embrago también cuenta con problemas tecnológicos como: ü Problemas con las PC de los vendedores, ü Falta de equipos suficientes para conexión de internet
4.6.
Abastecimiento.
El abastecimiento es manejado por el departamento de compras el cual se
Análisis interno de Hivimar
75
relaciona en conjunto con el departamento de marketing para realizar los pedidos de la compañía. Sin embargo este departamento también cuenta con inconvenientes ya que debido a la falta de espacio físico en la bodega de la compañía se proceden a retrasar pedidos y muchas veces a dejar sin productos y perder ventas.
CAPÍTULO V ANÁLISIS DEL ENTORNO
5.1.
Microentorno y Macroentornó.
GRAFICO N° 25 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Administración de Stoner Freeman Gilbert Sexta Edición.
ü Amenaza de entrada de nuevos competidores.
En el mercado o segmento de la venta de aceites lubricantes se convierte en una amenaza debido a la presencia de nuevos participantes los cuales llegan con recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado actual, esto se
Análisis del entorno
77
debe también a la presencia de productos lubricantes importados que contienen mejores y mayores características que los nacionales.
ü La rivalidad entre los competidores.
Para una compañía será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, ya que constantemente estará enfrentada a guerra de precios, campaña publicitaria agresiva, promociones. Por lo que Hivimar deberá mejorar su logística interna, su atención al cliente y su cobertura para así evitar la filtración de la competencia.
ü Poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores es una amenaza para la empresa ya que debido a la cantidad de distribuidores que tiene el proveedor hace que se tenga que estar negociando precio o descuentos adicionales para muchas veces diferenciar nuestros precios con los de la competencia.
ü Poder de negociación de los compradores.
En los actuales momentos el poder de negociaciones de los compradores es una amenaza debido a los tiempos de créditos, ya que si un proveedor le suspende el crédito por atraso, ese cliente tendrá la opción de comprar como mínimo a tres proveedores de los mismos o similares productos.
ü Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Para la compañía no es una amenaza este punto, ya que en el país no existen competidores con la infraestructura para implementar una planta de productos similares como las ya establecidas en el Ecuador.
Análisis del entorno
5.2.
78
Valorización de las Fuerzas de Porter
Para la realización de la evaluación y análisis de las 5 fuerzas de Porter se efectuara el método de ponderación de dichas fuerzas, considerando una escala del 1 al 5, donde el 5 es una alta amenaza. En el siguiente cuadro se presentara la escala de valorización de amenazas con puntuaciones.
CUADRO N° 23 ESCALA DE VALORIZACIÓN DE AMENAZAS (PUNTUACIONES) Muy Alta
Alta
Media
Baja
Ninguna
5
4
3
2
1
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Internet
CUADRO N° 24 EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE PUNTOS ANALISIS DEL SECTOR COMERCIAL
VALOR
Productos sustitutos
0.2
Competidores potenciales
0.2
Rivalidad
0.2
Poder de los compradores Poder de los proveedores
N I V E L E S Muy Alta
Alta
PONDERACIÓN Baja 2
5 4
4 1.00
0.4
0.8 3
0.2
Ninguna
1
0.2
TOTAL
Media
0.6 0.8 3.6
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Internet
El resumen de las fuerzas competitivas de Porter nos arroja como resultado el valor de 3.6 que significa una amenaza media para la empresa, pero por poca a ser una amenaza alta, el motivo principal por lo que está representado como una amenaza media es por la muy alta rivalidad entre competidores y por las amenazas de los proveedores.
Análisis del entorno
5.3.
79
Análisis FODA o DAFO GRAFICO N° 26 ANÁLISIS FODA
Oportunidades
O1 O2 … On Amenazas
A1 A2 … An
Fortalezas
Debilidades
F1 F2 … Fn
D1 D2 … Dn
FO (Maxi – Maxi) Estrategia para maximizar F y O.
DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O.
FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.
DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Internet
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para éxito de su negocio. Debe resaltar sus fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes, una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Análisis del entorno
80
A continuación podremos observar el análisis realizado a la compañía con relación a línea de lubricantes.
GRAFICO N° 27 ANÁLISIS FODA DE LA LINEA LUBRICANTES PDV Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente imagen.
D1 Personal de compras sin experiencia.
F2 Innovación de tecnología
D2 Falta de planeación en compras.
F3 Cobertura de ventas nacional.
D3 Bodega con poco espacio para receptar mercadería.
F4 Recursos Económicos.
Oportunidades O1 Nuevos mercados por explotar (Lubricadoras). O2 Implementación de nuevas marcas de lubricantes.
Consolidar la cobertura ya se tiene una fuerza de ventas a nivel nacional. Aprovechar la implementación tecnológica para incrementar ventas.
Capacitar o contratar personal capacitado y con experiencia. Implementar una bodega secundaria para el almacenamiento de productos. Modificar los métodos de abastecimiento de productos.
Existe un mercado con el de segmento lubricadoras el cual no se a explotado. La tecnología avanzada hace que se tenga buscar marcas con mejores ventajas. Incrementar las ventas en el sector industrial ya que solo se tiene el 40% de todo el sector.
Implementar una fuerza de ventas especialista en la venta de lubricantes. Coordinar promociones y publicidad de los productos actuales para incrementar ventas.
O3 Seguir incrementado las ventas en el sector Industrial. Amenazas A1 Ingreso de nuevos competidores A2 Ingreso de productos importados A3 Competidores actuales especialistas en ventas de lubricantes.
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
El análisis FODA también va a ser valorado de acuerdo al siguiente cuadro. CUADRO N° 25 ESCALA DE VALORIZACIÓN (PUNTUACIONES) Muy Alta
Alta
Media
Baja
Ninguna
5
4
3
2
1
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Internet
Para la realización del siguiente análisis FODA, se utilizó como principal herramienta la observación directa e indirecta en las capacidades y el desempeño en cada uno de ellos, adicional la opinión de la gerencia. El análisis FODA de las actividades primarias, realizadas en la empresa nos arroja como resultado la calificación de 2.78, que nos indica un bajo nivel de fortaleza y oportunidades.
Análisis del entorno
81
El análisis FODA de actividades secundarias, realizadas en la empresa nos arroja como resultado la calificación de 2.90, que nos indica un bajo nivel de fortalezas y oportunidades.
CUADRO N° 26 ANÁLISIS FODA (Actividades Secundarias) CAPACIDADES
N I V E L E S
VALOR Muy Alta
Alta
Media
PONDERACIÓN Baja
Ninguna
ADMINISTRATIVAS
0.2
Planeación estratégica
0.07
3
0.21
Investigación del mercado
0.06
3
0.18
Experiencia directa
0.07
FINANCIEROS
0.2
Planes de inversión
0.06
4
0.24
Estados financieros
0.07
4
0.28
Margen de utilidad
0.07
4
0.28
TECNOLÓGICOS
0.2
Tecnología de punta
0.1
Capacidades transp.
0.1
RECURSO HUMANO
0.2
Capacitación
0.07
3
0.21
Nivel académico
0.07
3
0.21
Motivación
0.06
COMPETITIVA
0.2
Nuevas líneas
0.07
Participación en el mercado
0.06
2
0.12
Estrategias frente a la competencia
0.07
2
0.14
TOTAL
1.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
0.39
4
0.28 0.80
0.70
4
0.4
3
0.3
0.54
2
0.12
0.47 3
0.21
2.90
Análisis del entorno
82
CUADRO N° 27 ANÁLISIS FODA (Actividades Primarias)
ACTIVIDADES
N I V E L E S
VALOR Muy Alta
Alta
Media
PONDERACIÓN Baja
Ninguna
LOGISTIVA INTERNA
0.2
Compras
0.07
Recepción
0.06
Inventario
0.07
OPERACIONES
0.2
Cobranzas
0.04
3
0.12
Captación de pedidos
0.04
3
0.12
Facturación
0.04
4
0.16
Despacho
0.04
4
0.16
Embalaje
0.04
4
0.16
LOGISTIVA EXTERNA
0.2
Estado de transp.
0.05
3
0.15
Embarque de pedidos
0.05
3
0.15
Entrega de pedidos
0.05
Recepción de devoluciones
0.05
MARKETING Y VENTAS
0.2
Promociones
0.1
2
0.2
Captación de nuevos clientes
0.1
2
0.2
POS VENTAS
0.2
Asesoría técnica
0.1
4
0.4
Servicio de 24 horas
0.1
4
0.4
TOTAL 1.00 Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
0.26 1 2
0.07 0.12
1
0.07
0.72
0.60
4
0.2 2
0.1
0.4
0.8
2.78
Análisis del entorno
83
A continuación realizaremos un cuadro de resumen de las puntuaciones obtenidas con la herramienta de FODA, pero que analizo las fortalezas de la empresa en sus capacidades y actividades.
CUADRO N° 28 RESUMEN DEL ANÁLISIS FODA CAPACIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
INCIDENCIA
ADMINISTRATIVAS
3
3
3
FINANCIEROS
3
3
3
TECNOLÓGICOS
3
3
3
RECURSO HUMANO
2
3
2.5
COMPETITIVA
2
3
2.5
LOGISTIVA INTERNA
2
5
3.5
OPERACIONES
3
4
3.5
LOGISTIVA EXTERNA
3
3
3
MARKETING Y VENTAS
2
5
3.5
POS VENTAS
3
2
3
ACTIVIDADES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Con el resultado del indicado en el cuadro de resumen del análisis de FODA realizado, podemos observar que el mayor problema en cuanto a las fortalezas de las actividades primarias, dentro de la cadena de valor es la de logística interna, siguiendo marketing y ventas, operaciones, logística externa y por último servicio pos venta. En cuanto a las fortalezas de las actividades secundarias, tendríamos problemas en las siguientes actividades como
recursos humanos, competitividad,
administrativas, tecnológicas, y por último en lo financiero. También se procedió a calificar las debilidades, de acuerdo a la tabla de escala de valorización por puntuación de Porter. Llegando a obtener resultados por las debilidades y teniendo mayores problemas según el eslabón en logística interna, marketing y ventas, operaciones, recurso humano, administrativas, etc.
CAPÍTULO VI DIAGNÓSTICO
6.1.
Identificación de los problemas.
En el siguiente diagrama se identificara, el bajo volumen de ventas que está generando la compañía en lo que va del año respectivamente y los problemas habituales que llevan a ocasionar estas pérdidas frecuentemente. Diagrama Causa – Efecto. Para la realización del diagrama causa efecto se tomara como referencia los cuadros anteriores además de las opiniones del personal de compras y ventas. Los principales problemas observados en los procesos internos y externos de la logística interna y externa de la empresa son las siguientes: 1. Problema de stock de productos en bodega. 2. Problema de bajos volúmenes de ventas 3. Problema falta de espacio físico.
6.1.1. Problema 1: Insuficiente stock de productos en bodega.
Área: Logística Interna Origen: Compras. Causas:
Ø Deficiencia en la planificación y control. Ø Problema de abastecimiento del proveedor. Ø Desconocimiento de los productos que se compra.
Diagnostico
85
Efectos: Ø Disminución de las ventas. Ø Falta de producto en bodega. Ø Perdida de presencia de la marca. Ø Perdida de credibilidad de clientes activos.
6.1.2. Problema 2: Bajo volúmenes de ventas.
Área: Marketing. Origen: Ventas. Causas: Ø Plan estratégico para explorar nuevos mercados. Efectos: Ø Disminución de la rentabilidad en la empresa.
6.1.3. Problema 3: Falta de espacio físico.
Área: Administrativo Origen: Bodega Causas: Ø Problema de almacenamiento (espacios físicos muy pequeños para la gama de productos). Efectos: Ø Reacción tardía para la recepción de mercadería. Ø Deterioro de productos. Ø Manipulación difícil
Diagnostico
86
Como se pudo observar en diagrama de causa-efecto los problemas asignados son los que han ocasionado la perdida de ventas para la compañía y se los detalla en los siguientes cuadros
CUADRO N° 29 REGISTRO DE PERDIDAS EN VENTA DEL PRIMER SEMESTRE DEL 2012 Causas Falta de stock de productos Meses
Problemas con recepción de mercadería por espacio físico
Sectores no explotados
TOTAL
Enero
$
965.99 $
536.35 $
8,524.06 $
10,026.40
Febrero
$
853.67 $
473.98 $
10,968.95 $
12,296.61
Marzo
$
281.03 $
349.70 $
8,606.73 $
9,237.46
Abril
$
1,130.30 $
627.58 $
7,732.28 $
9,490.15
Mayo
$
608.80 $
338.03 $
9,701.42 $
10,648.25
Junio
$
289.25 $
582.83 $
9,644.30 $
10,516.37
Julio
$
860.47 $
477.76 $
12,297.13 $
13,635.36
Agosto
$
756.41 $
419.98 $
8,144.03 $
9,320.42
TOTAL
$
5,745.93 $
3,806.19 $
75,618.90 $
85,171.02
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Como podemos observar los problemas más relevantes, está en la exploración de nuevos mercados los cuales son ocasionados por la falta de un plan estratégico, además la falta de stock que es provocada por el desconocimiento de los productos que solicita, Todos productos que son registrados como venta perdida son en el momento de la facturación y enviados a una base de datos la cual contabiliza la cantidad y el porqué de su perdida.
Diagnostico
GRAFICO Nº 28
Elaborado por Efraín Polanco
87
Diagnostico
88
Frecuencia de problemas: Diagrama de Pareto. Con base en la observación directa e indirecta y por su puesto con la recopilación de comentario del personal que se encuentran relacionado con el problema, se ha podido elaborar un registro de la frecuencia de problemas producidos en los meses julio, agosto del presente año respectivamente. CUADRO N° 30 REGISTRO DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS EN EL MES DE JULIO DEL 2012
DIAS
Falta de stock de productos
Miércoles
3
Jueves
5
Problemas con recepción de mercadería por espacio físico
3
Viernes Lunes
3
Martes
5
Miércoles
6
Jueves
8
Viernes
4
3
Lunes Martes
4
Miércoles
6
Jueves
8
3
Viernes Lunes
5
Martes
6
Miércoles
6
4
Jueves
8
3
Viernes Lunes
4
Martes
6
1
Miércoles
7
1
Jueves
5
Viernes TOTAL
99
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Observación directa e indirecta del servicio de compras.
18
Diagnostico
CUADRO N° 31 REGISTRO DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS EN EL MES DE AGOSTO DEL 2012
DIAS
Falta de stock de productos
Problemas con recepción de mercadería por espacio físico
Lunes
3
Martes
4
Miércoles
6
3
Jueves
5
3
Viernes
4
Lunes Martes
2
Miércoles
6
3
Jueves
8
3
Viernes
7
Lunes
5
Martes
4
Miércoles
3
Jueves
4 3
Viernes Lunes
4
Martes
9
3
Miércoles
7
4
Jueves
6
Viernes
6
Lunes TOTAL
89
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Observación directa e indirecta del servicio de compras.
26
89
Diagnostico
CUADRO N° 32 ANÁLISIS DE FRECUENCIA ANUAL DE LOS PROBLEMAS
PROBLEMAS
Frecuencia relativa acumulada
Frecuencia Frecuencia anual relativa
(A) Falta de stock de productos
1128
81.03%
81.03%
(B) Problema de espacio físico
264
18.97%
100.00%
TOTAL
1392
100.00%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Registro de frecuencia de los problemas de los cuadros 30 y 31.
GRAFICO N° 29 DIAGRAMA DE PARETO DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Registro de frecuencia anual de los problemas cuadro 32
90
Diagnostico
CUADRO N° 33 REGISTRO DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS EN LOGÍSTICA INTERNA EN SEPTIEMBRE CA USA S MAS COMUNES QUE PRODUCEN FALTA DE STOCK DIAS
Compras
Martes
3
Miércoles
3
Jueves
1
Viernes
Recepción
4 1
Lunes Martes
4
Miércoles
3
Jueves
1
Viernes
5 1
Lunes Martes
4
Miércoles
1
Jueves
4
Viernes
2
Lunes Martes
4
Miércoles
3
Jueves
3
Viernes
1
Lunes Martes
1
2
Miércoles
1
2
TOTAL
29
25
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Observación directa o indirecta y encuesta a los clientes.
91
Diagnostico
92
CUADRO N° 34 ANÁLISIS DE LA FRECUENCIA DE PROBLEMAS PRESENTADOS EN LA FALTA DE STOCK
PROBLEMAS
Frecuencia relativa acumulada
Frecuencia Frecuencia anual relativa
(A) Compras
29
53.70%
53.70%
(B) Recepción
25
46.30%
100.00%
TOTAL
54
100.00%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Cuadro 33
GRAFICO N° 30 DIAGRAMA DE PARETO DE FALTA DE STOCK POR PROBLEMAS DE LOGÍSTICA INTERNA
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Cuadros 34.
Diagnostico
93
6.1.4. Costos asignados a los problemas.
En el diagrama de Pareto de frecuencia de los problemas se puede notar que el principal problema que se está presentando en la compañía es la falta de stock de los productos de aceites lubricantes que es producida por la mala logística y proceso de adquisición del departamento de compras de la compañía, la cual llega a crear una gran insatisfacción de los clientes hacia la compañía, luego le sigue el problema de abastecimiento problema que es producido generalmente por el proveedor, debido a su poca reacción a la demanda que se está teniendo en el país, siguiéndole lo bajos volúmenes de ventas que son generados a más de los problemas de stock también por la falta de exploración de nuevos mercados y por la falta de conocimiento de los productos que comercializan y por último la falta de suficiente espacio físico en la bodega.
CUADRO N° 35 PERDIDA DE VENTAS EN DÓLARES
Problemas con recepción Falta de stock de de mercadería por productos espacio físico
Meses
Sectores no explotados
Julio
$
860.47 $
477.76 $
12,297.13
Agosto
$
756.41 $
419.98 $
8,144.03
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
En el siguiente cuadro se ha procedido a establecer el costo de los principales problemas generales detectados y de mayor relevancia en la empresa Hivimar en el Ecuador.
Diagnostico
CUADRO N° 36 ANÁLISIS DE FRECUENCIA ANUAL DE PERDIDAS (DÓLARES) A CAUSA DE LOS PROBLEMAS
PROBLEMA
Perdida anual
Perdida relativa
Perdida acumulada
Falta de stock de productos
$
8,706.48
58.16%
58.16%
Problema de recepción de mercadería
$
6,262.11
41.84%
100.00%
TOTAL
$
14,968.59
100.00%
Elaborado por Efraín Polanco
Fuente Hivimar s.a.
GRAFICO N° 31 DIAGRAMA DE PARETO DE PÉRDIDAS DE VENTAS ANUALES
Elaborado por Efraín Polanco Fuente cuadro 36.
94
Diagnostico
95
CUADRO N° 37 PERDIDA APROXIMADA DE VENTAS POR PROBLEMAS
PROBLEMA
Perdida anual
Perdida Mensual
Perdida Diaria
Falta de stock de productos
$
8,706.48 $
725.54 $
32.98
Sectores no explotados
$
35,852.10 $
2,987.67 $
135.80
Problema de recepción de mercadería
$
6,262.11 $
521.84 $
23.72
TOTAL
$
50,820.69 $
4,235.06 $
192.50
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar s.a.
6.2.
Costeo al problema: Falta de stock de productos en bodega.
La mayor parte de los inconvenientes que tiene la compañía está en la falta de productos en la bodega y son provocadas por el abastecimiento de del proveedor ya que debido a su falta de producción y escases de materia prima le es imposible abastecer los requerimiento de sus distribuidores, además del mal proceso que está desempeñando el departamento de compras reaccionando tardíamente en las adquisiciones. Estas deficiencias tanto internas como externas provocan que la compañía tenga una pérdida aproximada en venta perdida por falta de stock anual de $ 8,706.48, también existe perdida por problemas de recepción de mercadería debido a la falta de espacio físico en la bodega de Hivimar ya que la gama de productos con la que cuenta la compañía es demasiada extensa lo cual provoca una pérdida anual de $ 6,262.12 Entonces en realidad lo que se pierde en venta por motivo de la falta de stock por parte de Hivimar y de su proveedor además de la deficiencia al receptar mercadería por falta de espacio físico, suma una gran cantidad de dinero perdido deficiencia compras y abastecimiento de $ 14,968.59 anualmente.
Diagnostico
96
Para poder corregir el problema de abastecimiento y stock de productos, analizaremos más a fondo los factores que lo originan (véase el gráfico N° 32) para así poder dar una mejor solución. A continuación realizamos un cuadro de resumen con las causas más comunes por las que se producen la falta de stock y desabastecimiento de productos lubricantes. (Véase cuadro 37 y 38) CUADRO N° 38 PERDIDA EN VENTAS POR FALTA DE STOCK DE PRODUCTOS # ítems
CAUSAS
Frecuencia %
Perdida en $$
A
Compras
58.16% $
8,706.48
B
Recepción
41.84% $
6,262.11
100.00% $
14,968.59
TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar s.a.
GRAFICO N° 32 PERDIDA EN VENTAS POR FALTA DE STOCK 9,000 8,000 7,000
VALORES
6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 A
B CAUSAS
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Cuadro 38
CAPÍTULO VII SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS PRESENTADOS
7.1.
Plan de soluciones.
Los principales problemas observados, cuantificados y descritos anteriormente son los causantes del bajo volumen de ventas y disminución en la participación de mercado. Por lo tanto a estos problemas los dividimos en dos grupos, de acuerdo a la cadena de valor y el análisis FODA de HIVIMAR, para dar las respectivas soluciones.
CUADRO N° 39 SOLUCIONES DE LOS PROBLEMAS Problemas
No 1 Problema de stock de productos en bodega
Efectos Indeseados
Alternativa de solución
Involucrados en la solución
Departamento
Gerencia Administrativa
Operaciones
Implementación de un sistema de control de inventarios
Molestia e insatisfacción de los Selección de un clientes, falta de nuevo proveedor que stock en bodega. cumpla n con los requerimientos necesario para el abastecimiento.
No 2 Problema de bajos volúmenes de ventas
Baja rentabilidad e incremento en los volúmenes de ventas.
Plan de venta s
Gerencia Administrativa
Marketing y Ventas
No 3 Problema de recepción de mercadería.
Falta de espacio Físico en bodega para alma cenar mercadería.
Alquilar o adquirir bodega a dicional para el almacenamiento.
Gerencia Administrativa
Administración.
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Investigada
Solución a los Problemas
7.1.1.
98
Implementación de inventario en stock.
Esta solución es complementaria a las siguientes soluciones y su implementación consiste en elaborar un registro de información sobre los productos que comercializa la compañía.
7.1.1.1.
Análisis cuantitativo de productos en stock de inventario.
El control cuantitativo de las existencias es muy importante para cualquier empresa ya que dichos controles tienen que ver con las cantidades apropiadas que deben mantenerse para no causar exceso de inversión o falta de provisión. Por lo cual debe existir un control cuantitativo de existencias: Mínimas, máximas, críticas y lote económico de pedido, conjuntamente con un sistema de control valorativo de existencias por el método promedio ponderado.
Para poder tener un control de las existencias y evitar desfases de las cantidades existentes, se deberá tener presente varios puntos importantes:
1. Existencia de cantidad mínima.- Es el número de unidades de cada ítem que debe haber en existencia, a fin que pueda cubrir el lapso del tiempo critico en función de días hábiles. 2. Existencia de cantidad máxima.- Es la cantidad máxima que debe poseer una compañía por cada ítem, a efecto que no constituya un exceso de inversión. 3. Existencia de cantidad critica.- Se considera como tal a cualquier cantidad inferior a la existencia mínima, por lo general el 50% hacia debajo de la existencia mínima. 4. Lote económico de pedido.- Con criterio relativo se puede decir que constituye cualquier cantidad intermedia entre las existencias mínimas y máxima.
Solución a los Problemas
99
5. Tiempo crítico o plazo de recepción de nuevo pedido.- Es el tiempo que ha de transcurrir desde la emisión del pedido hasta la recepción del mismo. 6. Punto de re-orden.- Este es nivel de inventario, a partir del cual se decide ordenar o solicitar el producto. 7.1.1.2.
Justificación.
La implementación de un control de stock de mercaderías va a permitir un aumento de las utilidades de la empresa por motivo de una mejor inversión, incremento de las ventas y percepción del servicio por parte de nuestros clientes, provocando mejor posicionamiento en el mercado. 7.1.1.3.
Alcance.
Con la implementación de control de inventarios se mejorara el volumen de ventas y percepción del cliente. Por la diversidad de productos que maneja Hivimar en la línea de lubricantes PDVSA, es que se va a considerar a los productos por familia a la que pertenece. Las fórmulas utilizadas para el control de inventarios: mínimos, máximos, punto de orden, etc., son las siguientes:
Solución a los Problemas
100
A continuación presentamos los cuadros de control de inventario por líneas de cantidades mínimas, máximas y punto de re pedido, para la elaboración de estos cuadros se tomó de base las ventas efectuadas el año 2012 de cada familia. (Ver Anexo 2, 2A).
7.1.1.4.
Método de inventario.
Ø Análisis valorativo en productos de stock en inventarios
El método promedio ponderado va a ser utilizado de preferencia porque en la empresa deberán realizar y elaborar inventarios periódicos y sobre todo para la valorización de inventario, se utilizara el método FIFO O PEPS, para el despacho de productos. Por este método y para cada ítem, producto o artículo, se suman los valores correspondientes al saldo del inventario inicial y todas las compras realizadas hasta el momento, el cálculo y esta sumatoria se divide para el número total de unidades que consta como saldo cuantitativo en la tarjeta, obteniéndose así el valor promedio ponderado. El tratamiento de las devoluciones en ventas por este método, es similar o igual que los otros, la devolución se hace por el valor en que se vendieron o se le dieron salida, recordemos que este valor corresponde al costo del producto más el margen de utilidad seria igual al (Precio de venta es igual a costo + utilidad+ distribución). Para fines de registros de tarjetas vamos a tomar de ejemplo los siguientes datos. Supongamos un saldo de inventario inicial de 120 unids. A$ 2.34 c/u, que nos da un saldo de $ 281.20. A este saldo le sumamos dos compras, una de $ 351.50 y otra por $ 281.20; lo que da un total de compra por $ 632.70 y con el saldo anterior totalizan $ 913.90 que dividido para 370 unidades. Arrojan un costo promedio de $ 2.47 (Véase cuadro No 40).
Solución a los Problemas
101
CUADRO N° 40 CONTROL DE MOVIMIENTOS CUANTITATIVO
Fecha
Factura No
Identificacion
Costo unitario de compra
Ingresos Cant.
Valor
Egresos Cant.
Valor
06 - OCT.
Saldos Cant.
Valor
Costo unitario de aplic.
120
$ 281,20 $
2,34
13- OCT.
461311
PDVSA
$
2,34
150
$ 351,50
270
$ 632,70 $
2,34
20 - OCT.
461467
PDVSA
$
2,81
100
$ 281,20
370
$ 913,90 $
2,47
28 - OCT. 5000150871 DOLMAR S.A.
80
$ 197,60
290
$ 716,30 $
2,47
5 - NOV. 5000189737 FIGURETTI S.A
120
$ 296,40
170
$ 419,90 $
2,47
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar s.a.
7.1.2.
Selección de Proveedores en la Cadena de Abastecimiento.
En toda Organización real siempre existirán los proveedores, ya sean de productos o servicios, independientemente de la actividad que realice esta organización. Los Proveedores como su nombre lo indica, proveen a la empresa u organización de los productos y/o servicios necesarios para el desempeño de su actividad, tanto principal como complementaria, por ejemplo: En una fábrica de ropa el recurso principal adquirido a los proveedores es la tela, y un recurso complementario sería la papelería adquirida para llevar cuentas, facturas y registros; ambos en ese caso serían proveedores de la misma organización en distinto nivel pero a la vez necesarios. Cuando una empresa (organización) ya tiene establecido el método para escoger a sus proveedores es más fácil determinar la eficacia, eficiencia y los
Solución a los Problemas
102
beneficios reales que estos traen a la organización. Cuando la empresa no tiene definido este aspecto existen unos pasos que aunque no son de rigor u obligatoriedad vale la pena tener en cuenta. Antes que nada debemos tener claro el mercado, nicho y actividad de la empresa, así como sus necesidades reales existentes, partiendo de eso:
1. Las necesidades se deben determinar, esclarecer y clasificar según su nivel de importancia para la organización, es decir, los insumos principales y los complementarios.
2. Establecer un "protocolo", es decir, una forma según la cual la empresa va a buscar a los proveedores, ya sea por medio de licitación o pidiendo cotizaciones directamente. Para esto es necesario, casi obligatorio contar con bases y justificaciones reales, partiendo de la generación de históricos de consumo de los insumos, frecuencias de uso y duración de las cantidades previstas, así sea realizando un estimado si es por primera vez, si no, se entiende que existe cierta experiencia y conocimiento.
3. Diseño de formatos: En una organización el orden y coherencia en la comunicación interna es vital para evitar malos entendidos y burocracias ajenas a esta, teniendo esto en cuenta se debe diseñar un formato único variable
para
la
solicitud
de
requisiciones
al
departamento
correspondiente, con el fin de que quede constancia escrita y tangible de lo solicitado, lo aprobado y lo realmente adquirido.
4. Evaluar las posibles existencias, inventarios o reservas: Si ya existen antecedentes, o algún tipo de reservas en inventario, un stock así sea mínimo es importante recabar la información de su tiempo de consumo, duración en bodega, precio de compra y sobre todo el proveedor al que le fueron comprados esos insumos, esto se puede combinar con el pase anterior, El Diseño de Formatos.
Solución a los Problemas
103
5. Pre - selección de Proveedores: Teniendo claras las necesidades, ya se debe tener una idea de quienes podrían ser los proveedores de la organización, teniendo en cuenta que el método escogido sea el de solicitar cotizaciones directamente (La forma por medio de licitación es variable aunque no difiere mucho de esta, sin embargo en otro post la explicaré).
6. Establecer las Políticas, Normas y Reglas a tener en cuenta y calificar para escoger a los proveedores: No se debe confundir con el diseño del formato para la comunicación interna; Recordando que se tiene ya una lista de posibles proveedores, el siguiente paso es definir los puntos a tener en cuenta para la escogencia del elegido, es común crear un formato tipo matriz y en el colocar un número determinado de aspectos a tener en cuenta y según el tipo de proveedor asignarle un puntaje, por ejemplo: Tomar en cuenta la fecha de entrega, la calidad, la garantía, el material, el costo y otros. Con base en estos ir calificando a cada uno de los pre seleccionados. 7. Calificación Primaria de los Proveedores: Con formato hecho, cotizaciones recibidas y lista de necesidades se puede realizar la calificación primaria de los proveedores, y según el puntaje o calificación obtenida escoger por ejemplo a 3 proveedores para el siguiente paso. Es vital tener en cuenta todos los aspectos y no generalizar, ya que no es lo mismo escoger un proveedor para papelería que un proveedor de concreto para construcción. 8. Identificación de Proveedores Clave: Así como en la vida no siempre el que más trabaja es el que tiene más dinero, para la organización no siempre representa una economía aprovisionarse del que le brinda los menores costos, porque esto puede ser a expensas de la calidad. 9. Comunicación de dos vías: Teniendo claro el proveedor el proveedor de interés es bueno reunirse con él, y hablar de los beneficios que para ambos traería esta elección; además de que siempre se debe mantener una estrecha relación, y estar en la posibilidad de hacer, aceptar y modificar
Solución a los Problemas
104
sugerencias respecto a la cadena productiva que vayan en pro del aumento del rendimiento y eficiencia de la misma, cadena que conecta a estas dos partes.
10. Elección o vuelta a empezar: Si todo salió bien y se logro un acuerdo benéfico para las partes, se tiene al proveedor idóneo, sino, sería bueno efectuar una retro-alimentación, modificar estos pasos según la organización y volver a empezar, aunque claro, no necesariamente desde el primer paso.
7.1.2.1.
Estrategia de compra a pocos Proveedores.
Se recomienda implementar una estrategia de compra a pocos proveedores, la que se basa que en lugar de buscar atributo acorto plazo tales como a un bajo costo, es mejor establecer relaciones a largo plazo con pocos proveedores especializados. Utilizando pocos proveedores se podrá agregar valor permitiendo alcanzar economía de escala para lo cual será necesario seguir las siguientes etapas:
1.
Crear una matriz de calificación de proveedores.
La matriz de selección de proveedores se deberá definir con criterios de calificación ajustados a las necesidades de las compañías para la evaluación, revaluación y ponderación de los proveedores que se presenten. Lo usual es que en la Matriz De Ponderación, en su forma general, en la primera columna se presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la primera fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas de la matriz para realizar la valoración propiamente dicha, y se conserva la última columna para completar la evaluación de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su respectiva fila.
Solución a los Problemas
105
CUADRO N° 41 MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROVEEDOR
Proveedor X CRITERIO DE EVALUACION
Proveedor Z
% DE Califica Puntua Califica Puntua Califica Puntua VALORIZACION ción ción ción ción ción ción
Marca de prestigio y calidad
15%
Amplio portafolio de productos
10%
Cobertura de servicios
15%
Entrega confiable de mercadería a tiempo
20%
Logística de entrega realizada por el proveedor
15%
Capacitación constante al personal de ventas
5%
Crédito de pago
10%
Laboratorios para análisis y pruebas de Aceites
5%
Referencia de clientes
5%
TOTAL
Proveedor Y
100%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Internet.
En el cuadro N° 41 muestra una matriz de selección de proveedores con los criterios y porcentajes establecidas por la compañía después de haber realizado un consenso sobre los criterios de calificación que deben de considerarse éntrelos departamento que realizan el sistema de adquisiciones y comercialización.
Solución a los Problemas
1.
106
Calificación de los proveedores. Una vez escogidos los candidatos se los calificara en un máximo de 10 puntos
que se ponderada por el porcentaje de peso de cada criterio de evaluación y se obtendrá el puntaje total. Se sumara los puntajes de cada proveedor que sea evaluado. El proveedor que obtenga el mayor puntaje será con quien se realice la gestión de negoción sobre las comparas de los Aceites Lubricantes de acuerdo a la naturaleza del negocio.
2.
Negociación con proveedores. Para realizar la negociación con el proveedor elegido se debe de tener
conocimientos del valor económico del consumo anual que va a incurrir la compañía para así negociar mejores precios y servicio de calidad.
7.1.2.2.
Proveedores sugeridos.
Después de conocer los pasos a seguir en la selección de proveedores en la cadena de abastecimiento de la compañía, se pone a disposición los siguientes proveedores como posibles abastecedores de la línea de lubricantes para la compañía HIVIMAR, los cuales se les realizaron la evolución sugerida llegando a tener los siguientes resultados:
1.
Proveedores y Marcas Sugeridas. Ø J.C.C DISTRIBUCIONNES
SHELL
Ø CONAUTO
TEXACO
Ø EXXON-MOBIL
MOBIL
Solución a los Problemas
2.
107
Matriz de selección Una vez sugerido los posibles proveedores, procederemos a realizar la
calificación de selección por medio de la matriz planteada en el cuadro N° 41, la cual nos dará los siguientes resultados. Ø Distribuidora JCC Lubricantes SHELL Lubricantes Shell importados desde Perú, Colombia y Canadá, esta es una marca reconocida a nivel mundial y recomendado como primera opción en el uso de lubricantes en algunas maquinarias y motores. La marca en los actuales momentos no tiene distribuidor en el segmento industrial y es una gran oportunidad para poder incursionar con esta marca. CUADRO N° 42 PROVEEDOR J.C.C LUBRICANTES SHELL Proveedor J.C.C
SHELL
% DE VALORIZACION
Calificación %
Puntuación
Marca de prestigio y calidad
15%
15%
10
Amplio portafolio de productos
10%
8%
8
Cobertura de servicios
15%
12%
8
Entrega confiable de mercadería a tiempo
20%
16%
8
Logística de entrega realizada por el proveedor
15%
15%
10
5%
5%
10
10%
0%
0
3.5%
7
5%
5%
10
100%
80%
71
CRITERIO DE EVALUACION
Capacitación constante al personal de ventas Crédito de pago Laboratorios para análisis y pruebas de Aceites Referencia de clientes
TOTAL
Elaborado por Efraín Polanco Fuente de Investigación
5%
Solución a los Problemas
Ø
108
Conauto Lubricantes TEXACO Lubricantes Texaco es la marca más reconocida a nivel nacional y con un gran prestigio internacionalmente debido a su marca Chevron la cual complementa el portafolio de productos, a más de ser marca que es muy reconocida en el mercado de los EEUU. Una ventaja adicional que tiene la marca es que cuenta una planta en el país la cual elabora casi el 80% de los productos.
CUADRO N° 43 PROVEEDOR CONAUTO LUBRICANTES TEXACO Proveedor CONAUTO
TEXACO
% DE VALORIZACION
Calificación %
Puntuación
Marca de prestigio y calidad
15%
15%
10
Amplio portafolio de productos
10%
8%
8
Cobertura de servicios
15%
9%
6
Entrega confiable de mercadería a tiempo
20%
16%
8
Logística de entrega realizada por el proveedor
15%
15%
10
Capacitación constante al personal de ventas
5%
3%
6
Crédito de pago
10%
0%
0
5%
10
5%
5%
10
100%
76%
68
CRITERIO DE EVALUACION
Laboratorios para análisis y pruebas de Aceites Referencia de clientes
TOTAL Elaborado por Efraín Polanco Fuente de Investigación
5%
Solución a los Problemas
109
Ø EXXON-MOBIL Lubricantes MOBIL Lubricantes Mobil, al igual que las marcas anteriores es una marca de gran prestigio producida en el Perú, cuenta con un portafolio de productos pero con inconvenientes con la importación de ciertos productos debido a que su producción es realizada en otros países. En el país el lubricante es recomendado como marca original en el cambio de lubricantes de los vehículos de la marca Chevrolet, actualmente debido a su falta de distribuidor en el país la marca está perdiendo presencia.
CUADRO N° 44 PROVEEDOR EXXON-MOBIL LUBRICANTES MOBIL Proveedor EXXON MOBIL % DE VALORIZACION
Calificación %
Puntuación
Marca de prestigio y calidad
15%
15%
10
Amplio portafolio de productos
10%
8%
8
Cobertura de servicios
15%
7.5%
5
Entrega confiable de mercadería a tiempo
20%
12%
6
Logística de entrega realizada por el proveedor
15%
0%
0
Capacitación constante al personal de ventas
5%
3%
6
Crédito de pago
10%
0%
0
0%
0
5%
5%
10
100%
51%
45
CRITERIO DE EVALUACION
Laboratorios para análisis y pruebas de Aceites Referencia de clientes
TOTAL
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Investigación
5%
Solución a los Problemas
7.1.2.3.
110
Recomendación de Proveedores sugeridos.
Según la información levantada y la calificación de las marcas sugeridas podemos indicar que la marca que más ventajas y además que más se acopla a los requerimientos que necesita la compañía Hivimar es la marca de LUBRICANTES SHELL, ya que cuenta con el mayor puntaje además que existe la una ventaja al no tener un distribuidor directo de la marca en el país.
7.1.2.4.
Justificación de solución.
Con esta estrategia de compras se normara los procedimientos de compras de lubricantes, estableciendo parámetros para la evaluación y selección de proveedores, los mismos que deben garantizar lo siguiente: Que la compañía reciba el servicio o el producto comprado de parte del proveedor en condiciones óptimas y a precio justo. Que se reevalué y controle periódicamente aquellos proveedores que por la naturaleza de su negocio y por la necesidad de la organización tengan impacto significativos en la realización de los productos en la compañía.
7.1.3.
Plan de ventas.
Vender es cada vez más difícil, los clientes están más preparados y son más exigentes, la competencia es más agresiva. Mantener y aumentar la cartera de clientes exige del equipo de ventas más esfuerzos, mejor preparación y una planificación exhaustiva de sus actividades. Por lo cual la herramienta que tiene a su disposición el vendedor ante la situación es el plan de ventas. Actividades para el plan de ventas: a) Definición de los objetivos comerciales. b) Análisis del mercado.
Solución a los Problemas
111
c) Organización de las ventas. d) Proponer una estrategia de ventas.
7.1.3.1.
Definición de los objetivos comerciales.
Objetivos.- La propuesta tiene como objetivo incrementar las ventas y la participación en el mercado, mediante el incremento de una línea de productos y la capacitación de nuevos clientes. Meta.- Se tiene previsto incrementar la participación del mercado en un 5% a un corto plazo de 2 años, con un incremento en el volumen de venta del 30%. 20%, 10% ,5%,5%, en los años 2010, 2011, 2012, 20013 y 2014 respectivamente. (Véase Anexo 6)
7.1.3.2.
Análisis del mercado.
El análisis o diagnóstico del mercado incluye los siguientes aspectos: 1.
Definición del mercado meta o clientes potenciales.
2.
Determinación del tamaño del mercado (con base en definición del mercado meta).
3.
Análisis de la competencia.
4.
Participación aspirada.
7.1.3.2.1. Definición del mercado meta y clientes potenciales.
Para definir el mercado meta tomamos dos aspectos, el primero el mercado o sector que se visita, para captar nuevos clientes del mismo sector, otro aspecto es la integración de nuevos sectores de competencia para captar nuevos clientes.
Por lo tanto, el mercado meta de la empresa se lo definiría con el cuadro Nº45.
Solución a los Problemas
112
CUADRO N° 45 SECTORES ACTUALES
SECTOR
VENTAS $$ Anuales
Industrial Rev.Automotriz Rev.Agricultor Talleres Usuario final
$ $ $ $ $
476,904.00 325,035.00 12,927.00 17,298.00 75,051.00
Clientes Participacion Actuales 1,064 33% 725 56% 29 18% 39 5% 167 5%
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
En el cuadro N° 46 podremos observar la cantidad de clientes con la cuenta nuestro mercado meta, información que la pudimos recabar en un análisis que se realizó en la ciudad de Guayaquil y teniendo los siguientes resultados. (Véase anexo 7) CUADRO N° 46 MERCADOS METAS Sectores Potenciales Cooperativas Lavadoras y Lubricadoras Lubricadoras Puntos de Ventas Talleres autorizados Talleres mecanicos Total de clientes
# de clientes potenciales 78 76 259 322 15 60 810
Total % 10% 9% 32% 40% 2% 7%
Participacion de Hivimar ***** ***** ***** ***** ***** *****
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Investigación
Los clientes que se encuentran dentro de la cartera de clientes de HIVIMAR S.A. en los sectores actuales son aproximadamente 2074 clientes que representan en dólares $930,000 y el 0.73% de participación del mercado global de lubricantes en el Ecuador, de donde se puede seguir creciendo en esta mismos sectores. Adicional a esto se tiene nuevos mercados metas, como lo indica el cuadro N° 46, los sectores más relevantes serían las de Lubricadoras y puntos de ventas de
Solución a los Problemas
113
lubricantes que son sectores donde se puede llegar a incrementar las ventas de HIVIMAR S.A. Cabe indicar que estos resultados de los mercados metas solo fueron realizados en la ciudad de Guayaquil y que los mercados actuales son atendidos con una fuerza de ventas de 20 vendedores los cuales atienden las ventas a nivel nacional.
CUADRO N° 47 CAPACIDAD DE COMPRA DE CADA SECTOR DEFINIDO COMO MERCADO META
SectoresPotenciales
#declientespotenciales
Cooperativas LavadorasyLubricadoras Lubricadoras PuntosdeVentas Talleresautorizados Talleresmecanicos
78 76 259 322 15 60
Participacionde Hivimar ***** ***** ***** ***** ***** *****
Promediode totalcompras comprasmensual $ 800.00 $ 62,400.00 $ 500.00 $ 38,000.00 $ 800.00 $ 207,200.00 $ 450.00 $ 144,900.00 $ 300.00 $ 4,500.00 $ 150.00 $ 9,000.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Investigación Directa
Interpretación del modelo sugerido.- El cuadro N° 47, indica que el mercado meta está concentrada en el sector de lubricadoras y puntos de ventas los cuales representan el 65% de la ventas de lubricantes en la ciudad de Guayaquil.
7.1.3.2.2. Determinación del tamaño del mercado meta.
Para determinar el tamaño meta se toma como referencia los datos de participación del mercado. Que indica lo siguiente:
Ø Total de los locales en el sector de influencia: 300 locales.
Solución a los Problemas
114
Ø Total de clientes de la empresa en el sector de influencia: 2074 locales automotrices e industrias. Ø Total de locales en nuevo sector de influencia: 4530 lubricadoras y puntos de ventas.
MERCADO META= (Locales en el sector de influencia + locales en nuevo sector – clientes de la empresa en el sector de influencia) x 10% MERCADO META = (300 + 4530 – 2074) x 10% MERCADO META = 2756 locales potenciales x 10% MERCADO META = 275 locales, como mínimo de incremento a la cartera de clientes. Por lo tanto: Se desea incrementar las ventas en un 30% en el año 2010, es decir se desea vender $ 1´209,000.00 en el año lo que dará un promedio mensual de ventas 100,750.00 Actualmente los 2074 clientes compran un promedio mensual de $ 448.41, lo que produce una venta en el sector de $ 930,000.00 aproximadamente, con el incremento de productos en el portafolio de la empresa se espera vender $ 113,500.00 adicional en esos productos, lo que dará un promedio de $ 1,043,500.00 anual.
CUADRO N° 48 INCREMENTO DE LAS VENTAS POR EL MERCADO META
Clientes Actuales Potenciales
Cantidad de clientes Incremento Venta mensual Venta anual 2074 20% $ 86,958.33 $ 1,043,500.00 275 10% $ 13,791.67 $ 165,500.00 Total $ 100,750.00 $ 1,209,000.00
Elaborado por Efraín Polanco Fuente Hivimar S.A.
Solución a los Problemas
115
Del mercado potencial se desea captar e incorporar a la cartera de clientes en el 2010 un mínimo de 275 clientes lo que corresponde a un 10% de clientes potenciales del mercado meta lo que producirá una venta mensual de $ 13,791.67 y anualmente de $ 165,500.00.
7.1.3.2.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Se determinara a través del cuadro 49. Este cuadro actual nos indicara la tendencia y cambios que han tenido la competencia en los últimos meses por situación económica por cartera vencidas, etc. Esto produce cambios en el mercado y hay que aprovecharlos, en especial a los sectores y clientes que coincidan con HIVIMAR S.A. * Frecuencia
> ? Demasiados
=
Igual
< Menor
> Mayor
CUADRO N° 49 COMPETENCIA, PARTICIPACIÓN Y TENDENCIA (Nov./12)
COMPETENCIA Conauto Cepsa Inverneg Jcc Lubrilacas Lubrival FrenoSeguro Imp. Andina Anver Lubrisa Promesa Febres Cordero Filtrocorp Vepamil Gloval tire TOTAL
ZONAS ******* ** *** ** ***** ** ** ** ***** ***** **** ** **** * *
PRECIOS PARTICIPACION TENDENCIA > 26.82% = => 10.90% 4.24% < = => 3.55% > < 2.22% = > => 8.41% = => 6.55% < = 5.00% < 7.28% = < 3.12% = => 6.27% > > 11.15%