UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL ÁREA: GESTIÓN DE LA CALIDAD TEMA: Análisis de las no conformidades de los clientes de FABRILANA S.A. Propuesta de una solución AUTOR: CHARCOPA CAICEDO JOSÉ LUIS DIRECTOR DE TESIS Ing. VON SCHOETTLER SANCHEZ CARLOS E.

2003-2004 GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma ……………………………….. José Luis Charcopa Caicedo C.I. 080228123-8

DEDICATORIA

Dedico esta Tesis primeramente a mis Padres, que con su esfuerzo y sacrificio supieron darme el apoyo moral y económico para seguir adelante y culminar mi carrera universitaria con éxito, a mi esposa que me animó en todo momento y que junto con mi hija fueron fuente de inspiración en el camino en que ocasiones parecía inalcanzable, a mis familiares y amigos mas cercanos que de igual manera me ayudaron tanto económicamente como espiritualmente a seguir adelante con mis estudios y no desmayar ante las adversidades que se presentan en la vida.

AGRADECIMIENTO

Es muy importante para mí agradecerle primeramente a Dios, que con su infinita bondad y sabiduría supo atender mis peticiones para así terminar mi carrera universitaria, a mis padres por ese apoyo incondicional que en todo momento me lo transmitieron, a mis familiares mas cercanos sobre todo a mi Tia Leonor Charcopa Rayo, Antonia Charcopa Rayo, Jesús Charcopa Rayo, que de no contar con su ayuda no creo que hubiera podido culminar mis estudios, a mis amigos de clase, a la empresa por darme la oportunidad de realizar este trabajo de investigación sobre todo al ingeniero Jaime Losa que me transmitió gran parte de la información. También quiero agradecer a mi tutor al ingeniero Von Schoettler Carlos Erick por recibir de él mucha información valiosa tanto de cultura general como para este trabajo de investigación

Prólogo

Este trabajo de investigación ha sido diseñado con el objeto de tener un enfoque más conciente de la realidad que enfrenta la industria textil en el mercado nacional debido a la creciente competencia diaria que atraviesa el mercado globalizado.

Por este motivo me permito a través de este trabajo de investigación realizar una descripción de las no conformidades de los clientes y el porque optan por devolver el producto a la empresa. Siendo el principal problemas de FABRILANA S. A. las devoluciones de las telas por no conformidades de los clientes, de este se desglosan una gran variedad de causa que acarrean un gran porcentaje de consecuencias que van a ser un factor determinante en el resultado final, que es el producto terminado y su consecuencia más grave para la empresa es la que se expresa en términos monetarios.

Un motivo más por el cual se realiza este trabajo de investigación es con la finalidad de que sirva de guía en posteriores investigaciones y así se analice de otro punto de vista, de cual puede ser el futuro de la industria textil ecuatoriana de continuar con los mismos problemas de calidad. Porque la empresa FABRILANA S.A. es una empresa de prestigio pero tiene problemas de calidad grandes y ella puede servir de reflejo para sacar propias conclusiones.

José Luis Charcopa Caicedo.

RESUMEN DE TESIS TEMA: Análisis de las no Conformidades de los clientes de FABRILANA S.A. Propuesta de una solución. El presente trabajo de investigación se lo realiza en la industria textil FABRILANA S.A., que se dedica a la confección de telas con mezclas de poliéster rayón, poliéster lana, poli algodón. La cual se encentra ubicada en el Km 3 ½ vía Durán Tambo del cantón Durán provincia del Guayas. FABRILANA es una empresa textil modelo que tiene tres principales áreas de proceso que son: hilatura, tejeduría y tintorería, la cual se la toma como referencia para reflejar a través de ella los problemas que atraviesa actualmente la industria textil ecuatoriana, por ejemplo al no producir artículos con estándares de calidad, ocasionan que los consumidores prefieran los artículos que se elaboran en el exterior y que ingresan al mercado ecuatoriano ya sea legal o ilegalmente. Por este motivo se busca proponer una alternativa de solución a uno de sus principales problemas de calidad, como es el caso de las devoluciones de producto que ocurren en esta empresa, por consecuencia de las no conformidades de los clientes, por no estar de acuerdo con el tono de sus telas. Para que de esta manera se logre disminuir un porcentaje de los problemas en la empresa. Esta es la razón por la cual se escoge el área de tintorería, por ser el área en donde ocurren la mayor cantidad de problemas que intervienen de una manera considerable, ocasionando un impacto económico negativo para la empresa. Debido a este factor de suma importancia se plantea como solución a los problemas de tonalidades no requeridas por los clientes, a que la empresa adquiera un equipo Espectrofotómetro. De esta forma automatizar el laboratorio de tintura, a tal punto que se ubique al mismo nivel de las empresas que tienen un gran prestigio en el tinturado de sus telas.

------------------------------------------TUTOR

------------------------------------------DIRECTOR DEL ÁREA DE CALIDAD

ÍNDICE DEL CONTENIDO

RESUMEN DE TESIS………………………………………….

4

INDICE……………………………………………………………

5

GLOSARIO DE TERMINOS…………………………………..

9

ÍNDICE

CAPÍTULO I

1.1

ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA..

10

1.1.2

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA…………………..

12

1.1.3

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA……………………

12

1.1.4

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE FABRILANA………………………………………………

14

1.1.4

VISIÓN……………………………………………………

15

1.1.5

MISIÓN……………………………………………………

15

1.1.6

CODIFICACIÓN CIIU……………………………………

15

1.2

JUSTIFICATIVOS……………………………………….

16

1.2.1

Causas de los Justificativos…………………………

17

1.3

BJETIVO DEL TRABAJO……………………………..

17

1.9

MARCO TEÓRICO………………………………………

18

CAPÍTULO II

2.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA………………..

19

2.1

PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA………..

19

2.2

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO……………….

25

2.2.2

Servicio al cliente…………………………………………

30

2.3

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS…………

31

2.3.1

Flujo del proceso de ventas…………………………….

32

2.4

SECCIÓN HILATURA (PROCESO DE HILADO)………

33

2.5

SECCIÓN TEJEDURÍA (PROCESO DE TEJIDO)……..

40

2.6

PROCESO DE TINTURADO (ÁREA DE TINTORERÍA).

44

2.7

CAPACIDAD INSTALADA DE FABRILANA S.A.………

50

2.8

ANÁLISIS FODA……………………………………………

51

CAPÍTULO III

3.1

ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA…….

3.1.1

Principales causas por lo cual se dan las

53

devoluciones…………………………………………………..

53

3.2

DIAGRAMA CAUSA EFECTO GENERAL…………………

60

3.3

CUANTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO………

61

3.4

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA…………

62

3.5

CUANTIFICACIÓN DEL PRINCIPAL PROBLEMA DE FABRILANA…………………………………………...

76

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA………………..

93

4.1

OBJETIVO DE LA PROPUESTA………………………..

93

4.2

DESCRIPCIÓN TÉCNICA PROPUESTA………………

96

4.3

COSTO DE LA PROPUESTA ……………………………

101

4.3.1

Estudio económico………………………………………

102

4.3.2

Estudio social ……………………………………………

109

4.3.3

Estudio ambiental………………………………………..

110

4.3.4

Estudio técnico …………………………………………..

111

4.3.5

Seguridad y salud ocupacional………………………..

4.4

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ESTADÍSTICA POR MEDIO DE GRÁFICAS DE CONTROL…………………

4.5

112

113

PUESTA EN MARCHA DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN………………………………………………….

123

4.6

Diseño del Manual de Calidad…………………………..

127

4.6.1

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD……………….

129

4.6.1.2 Descripción con base en la norma…………………… ISO 9001-2000 como referencia……………………… 4.7

4.9

134

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN EL DEPARTAMENTO DE TINTURA……………………………

143

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD……………..

145

CAPÍTULO V

5.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………….

150

5.1

CONCLUSIONES…………………………………………

150

5.2

RECOMENDACIONES………………………………….

153

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1…………………………………………………………

10

Tabla 1.2…………………………………………………………

11

Tabla 1.3 …………………………………………………………

12

Tabla 2.1…………………………………………………………

23

Tabla 2.2 …………………………………………………………

24

Tabla 2.3 …………………………………………………………

26

Tabla 2.4 …………………………………………………………

27

Tabla 2.5 …………………………………………………………

31

Tabla 2.6 …………………………………………………………

46

Tabla 2.7 …………………………………………………………

47

Tabla 2.8 …………………………………………………………

48

Tabla 2.9…………………………………………………………

49

Tabla 3.1 …………………………………………………………

54

Tabla 3.2 …………………………………………………………

55

Tabla 3.3…………………………………………………………

57

Tabla 3.4…………………………………………………………

59

Tabla 3.5…………………………………………………………

61

Tabla 3.6…………………………………………………………

61

Tabla 3.7…………………………………………………………

64

Tabla 3.8…………………………………………………………

66

Tabla 3.9…………………………………………………………

76

Tabla 3.10…………………………………………………………

77

Tabla 4.1…………………………………………………………

102

Tabla 4.2…………………………………………………………

103

Tabla 4.3 …………………………………………………………

109

Tabla 4.4 …………………………………………………………

114

Tabla 4.5…………………………………………………………

115

Tabla 5.1…………………………………………………………

151

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO # 1………………………………………………….....

155

ANEXO # 2………………………………………………….....

156

ANEXO # 3………………………………………………….....

157

ANEXO # 4………………………………………………….....

158

ANEXO # 5………………………………………………….....

159

ANEXO # 6A………………………………………………….....

160

ANEXO # 6B………………………………………………….....

161

ANEXO # 6C………………………………………………….....

162

ANEXO # DEL 7A AL 7G……………………………...............

163

ANEXO # 8A………………………………………………….....

170

ANEXO # 8B………………………………………………….....

171

CAPÍTULO I

LA EMPRESA 1.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

El presente trabajo de investigación se lo realiza en la empresa FABRILANA S.A. Primeramente se llamó TEXTILES CONTINENTAL S.A., en el año de 1972 comenzó la producción. Los dueños fueron los cuatro hermanos Kronfle, como Presidente Nicolás Kronfle, Gerente General Rodolfo Kronfle, Gerente de Compras Ing. Víctor Kronfle y Gerente de Ventas Joseph Kronfle.

A partir del año de 1996 la empresa cambio de razón social a FABRILANA S.A. Fue constituida mediante escritura pública otorgada por el notario vigésimo primero del cantón Guayaquil Ab. Marcos Díaz C. El 4 de septiembre de 1996 la compañía realizó un aumento de capital e introdujo las pertinentes reformas a su estatuto social. Tabla 1.1 Accionistas propietarios, total de acciones y porcentaje de participación.

Accionistas propietarios

% de participación

Ab. Rodolfo Kronfle Akel

50%

300.000

Sr. Fuad Dassum Armendáriz

50%

300.000

100%

600.000

Totales

# de acciones

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa Tabla 1.2

Nombres, cargos y responsabilidades de Directores y

Administradores

Directores y Administradores

Nombres, cargos y responsabilidades

Fuad Dassum Armendáriz Rodolfo Kronfle Akel

Presidente Director Financiero

Rodolfo Kronfle Chambers

Gerente General

Francisco Dassum Aivas

Gerente Técnico

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

En lo relacionado a sus maquinarias y equipos son de procedencia Alemana, norteamericana, japonesa y Suiza.

Además FABRILANA S.A. cuenta con el suficiente espacio adecuado para realizar sus respectivos procesos de producción.

La compañía concentra sus esfuerzos en atender principalmente al sector de la confección nacional y extranjero, para lo cual ha desarrollado sus líneas más importantes en mezclas de Poliéster/ Rayón (linos, tropicales y gabardinas), Poliéster/ Lana (tropicales y gabardinas) y Poli/ Algodón (camiserías).

La materia prima que utiliza la empresa en todos los procesos son 100% importadas, principalmente de Europa y E. E. U. U. De esta manera se garantiza la calidad de las fibras y colorantes que se utilizan.

La empresa cuenta con 123 empleados, los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 1.3 Cantidad de empleados de la empresa por secciones.

ÁREA

NUMERO DE EMPLEADOS

Hilatura

25

Tejeduria

30

Tintorería

28

Mantenimiento

25

Administración

7

Ventas

8

Total

123

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

1.1.2 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

FABRILANA S.A. está ubicada en el Km. 3 ½ vía Durán Tambo, del cantón Durán provincia del Guayas. Se encuentra entre los siguientes límites: al norte con la Feria Internacional del Ecuador, al sur con “CUSTER S.A.”, al este con la vía Durán Tambo y al oeste con el río Guayas. El Registro Único de Contribuyente (RUC) de FABRILANA S.A es de 0991337814001 y su página web es www. Fabrilana. Com.

En el Anexo 1 se detalla un esquema de localización con el propósito de una mejor ubicación.

1.1.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Actualmente FABRILANA S.A. está estructurado de la siguiente manera:

Directorio.- Quien asume la responsabilidad de la empresa, para lo cual cuenta con la colaboración del Gerente General, Director Financiero, Gerente Técnico. Todos los Jefes de las distintas áreas tienen que reportarse con el Gerente General.

Gerente General.- Tiene a su cargo los diferentes departamentos o secciones:

Jefe de Mantenimiento.- El jefe de mantenimiento es el encargado de mantener las maquinarias y equipos de la empresa en buen estado de manera que funcionen correctamente, para lo cual tiene a su cargo las siguientes áreas y personal: bodega de repuestos,

mecánicos,

calderos,

eléctrico

y

electrónico,

ayudantes y guardianía. Jefe de Hilatura.- Es el directamente responsable del área de Hilatura en la elaboración de los hilos, para lo cual cuenta con la colaboración

de

las

siguientes

personas:

supervisores,

mecánicos, bodeguero, obreros. Jefe de Tejeduría.- Es el directamente responsable del área de Tejeduría en la elaboración tejido, para ello cuenta con la colaboración

de

las

siguientes

personas:

supervisores,

mecánicos, y obreros. Jefe de Tintorería.- es el encargado del área de Tintorería, en la elaboración del tinturado de los hilos y de los tejidos, para lo cual

cuenta con la colaboración de las siguientes personas: supervisores, personal de laboratorio, mecánicos, bodeguero y obreros. Jefe de Contabilidad.- Es el encargado de dirigir las operaciones relacionadas con ventas, importaciones, crédito y cobranza, para ello cuenta con la colaboración de los siguientes subordinados: asistente, auxiliar y ayudantes.

1.1.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ACTUAL DE FABRILANA S.A.

DIRECTORIO AYUDANTE

BODEGA DE REPUESTOS

GERENTE GENERAL

CALDEROS

ELECTRICO ELECTRONICO

JEFE DE MANTENIMIENT MECANICOS

IMPORTACIONES

JEFE DE HILATURA

JEFE DE TEJEDURÍA

JEFE DE CONTABILID AD

JEFE DE TINTORERÍA

CREDITO Y COBRANZA

COMPRAS

SUPERVISO.

M E C A N I C O S .

O B R E R O S .

SUPERVISOR.

B O D E G U E R O

M E C A N I C O S

.

.

SUPERVISO.

O B R E R O S .

L A B O R A T O R I S T A .

M E C A N I C O S .

B O D E G U E R O .

ASISTENTE

O B R E R O S .

A U X I L I A R

A Y U D A N T E

1.1.5 VISIÓN FABRILANA S. A. tiene la visión de ser una empresa líder en el sector de la industria textil nacional de manera que pueda competir en el mercado internacional.

1.1.6 MISIÓN

Ofrecer sus productos al mercado y que estos productos satisfagan totalmente al cliente tanto en su precio, textura, tono, etc. Todo esto se logra con el mejor desenvolvimiento organizacional de la empresa.

1.1.7 CODIFICACIÓN CIIU

La versión original de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas (CIIU) se aprobó en 1948, por el Consejo Económico y Socia. La CIIU para industrias textiles como FABRILANA es 3219.

Es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme Tomando nota de la clasificación internacional uniforme, por industrias, de todas las ramas de la actividad económica, preparada por la Comisión de Estadística con el asesoramiento y la ayuda de los gobiernos miembros.

La CIIU ha sido ampliamente utilizada, tanto en el plano nacional como en el internacional, para clasificar los datos según el tipo de actividad económica en las esferas de la población, la producción, el empleo, el ingreso nacional y otras estadísticas económicas. Varios países han empleado la CIIU como base para preparar su plan de clasificación de las industrias. Se ha logrado una gran comparabilidad entre la clasificación industrial de muchos otros países y la CIIU porque se ha tratado, en lo posible, de que las categorías en los niveles detallados de clasificación de

los sistemas nacionales correspondiesen a una sola categoría de la CIIU. Un número cada vez mayor de países organiza algunas de sus series estadísticas de acuerdo con la CIIU. Las Naciones Unidas, la Organización Internacional del Trabajo, la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura y otros organismos internacionales han usado la CIIU en la publicación y el análisis de datos estadísticos.

1.2 JUSTIFICATIVOS

El principal justificativo para este trabajo investigativo se debe al actual mercado ecuatoriano que se encuentra saturado de competidores, debido a la globalización en aumento que solo busca incesantemente la libre competencia y donde se tiene como principal objetivo competitivo producir productos y servicios que cumplan coherentemente con los requisitos del cliente, se toman como causas de los justificativos las siguientes:

1.2.1 Causas de los justificativos

El mercado de las telas está saturado por una gran cantidad de competidores.

Hasta cierto punto la empresa compite en desventaja, debido a que ciertos productos de la competencia tienen un costo mucho más bajo esto se debe a la introducción al mercado ecuatoriano de productos de procedencia asiática, que los producen a un costo de producción muy bajo.

Los precios que fluctúan en el mercado hacen que la empresa sea más eficiente en sus operaciones internas de esta manera poder así reducir los costos de sus operaciones para lograr competir en iguales condiciones.

1.3

OBJETIVOS DEL TRABAJO

1.3.1 Objetivo General

El presente trabajo de

investigación tiene como objetivo general

proponer una alternativa de solución a uno de sus principales problemas de calidad, como es el caso de las devoluciones de producto que ocurren en esta empresa por consecuencia de las no conformidades de los clientes por no estar de acuerdo con el tono de sus telas. Para que de esta manera se logre disminuir un porcentaje de los problemas en la empresa FABRILANA S.A.

1.3.2 Objetivos específicos

Recabar y recopilar la información de la situación actual de la empresa, a tal punto de que se conozca la realidad de lo que ocurre en todos los ámbitos de la organización. Utilizando la técnica de la entrevista al personal mas antiguo de la empresa.

Identificar los principales problemas relacionados con calidad utilizando Diagramas de Causa y Efecto para así detallar los problemas que afecten directamente con un impacto económico negativo para la empresa.

Reflejar las causas de los problemas y detallarlos cuantitativamente a través de gráficas de Pareto de manera que se pueda realizar un análisis claro, preciso y confiable.

Elaborar un diagnostico de los problemas de mayor importancia que influyen de una forma económicamente considerable

para la

empresa.

Establecer alternativas de solución para el problema encontrado, proponiendo a la empresa a que tome la decisión de invertir en una tecnología, a tal punto de que se automatice el proceso en el sector en donde ocurren las falencias, para de esta manera se mejore el desenvolvimiento organizacional de la empresa y que esta alternativa tenga factibilidad y se pueda recuperar la inversión en el menor tiempo posible.

1.4

MARCO TEÓRICO

Como marco teórico se ha realizado este trabajo de investigación basado en las normas ISO 9000 versión 2000.

Tomando como referencia el enfoque basado al cliente, ya que el cliente externo principalmente es el decide y da la última palabra con lo que el percibe del producto.

Porque el tema de las devoluciones es una prioridad de calidad que afecta gravemente a la empresa, y lo es más si trae como consecuencia porcentajes económicos elevados. También como marco de referencia quiero citar la tesis código 1743 del Ingeniero Industrial Carlos Avegno Rosales cuyo título es Optimización de recursos en una empresa

tinturadota de telas, realizada en el año 1996 que sirvió de guía de consulta para la realización de este trabajo de investigación.

Como fuente de información, también quiero citar los datos que fueron facilitados por la empresa y como guía de consulta los archivos que se investigaron en Internet y libros de Ingeniería Industrial.

CAPÍTULO II 2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Primeramente es importante indicar que la empresa FABRILANA S.A. actualmente no tiene un Sistema de Gestión de la Calidad implantado.

Esta empresa cuenta con una infraestructura y una cantidad de maquinaria adecuada para la fabricación de sus productos, pero un 90% de sus maquinarias tienen aproximadamente 30 años de operación.

No cuenta con un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial. Pero los encargados de mantener el control en lo que tiene que ver con seguridad e higiene industrial son los supervisores de turno, son personas adiestradas con muchos años de experiencia que transmiten sus conocimientos a los trabajadores para salvaguardar la integridad tanto de los trabajadores, como de las maquinarias y equipos de la empresa.

Actualmente la empresa no exporta sus telas, pero si exporta una parte de la producción de sus hilos a Colombia.

2.1 PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA La compañía a desarrollado una gran variedad de artículos véase (ANEXOS # 7), que se diferencian entre si de la siguiente manera: por su textura, en el porcentaje de dosificación de las mezclas ya sea poliéster rayón, poliéster lana, poli algodón, cantidad de pasadas de hilos, entre los cuales tenemos telas con un excelente acabado las mismas que se utilizan mucho en la confección de camisas, pantalones, faldas, uniformes para

instituciones etc. estas telas tienen una distinta clasificación las cuales se nombran los productos que actualmente se encuentran en servicio a continuación :

Poliéster / Rayón (PORA PR)

Para la elaboración de estas telas se utilizan mezclas de: Poliéster 67% y Rayón 33% para realizar los siguientes productos.

Casimir Fino Fratelly.- Principe de Gales Gabardina especial Pic a Pic Picasso

Pora2

(R2)

Para la elaboración de estas telas se utilizan mezclas de: Poliéster 67% y Rayón 33% para conseguir el siguiente producto.

Nueva Gabardina

Poliéster / Algodón Poli algodón (CAMISERÍAS CA)

Se utiliza hilo peinado, este material es comprado a la empresa HILANDERIAS UNIDAS S.A. Estos hilos son elaborados con estos porcentajes de materias primas:

Poliéster 65% y Algodón 35% con estas mezclas se elaboran este tipo de productos.

Camisa.- Camisa Llana Cenefa Dolce Elisa.- Elisa a Rayas Gianni Madrid Metropolitan

Camisería2

(C2)

Camisa a Rayas Italia CAMISERÍA3

(C3)

Cerrutina Seda Twill

Médico

(ME)

Tela Médico

Poliéster / Lana (POLA

Gabardina Milano

Pola2

(P2)

Gabardina Torino Tropical Export Tropical Oxford

PL)

El porcentaje de mezcla de materia prima varía de acuerdo al producto que se quiere elaborar.

Las materias primas que se utilizan en los procesos de producción en la empresa son 100% importadas de las casas de mayor prestigio a nivel mundial, las cuales en la tabla 2.1 se detalla una descripción de las principales materias que se utilizan en el proceso de las elaboración de las telas :

2.1.1 Breve descripción de las principales materias primas que se utilizan en el proceso de fabricación del producto.

A continuación se detalla una breve descripción de las principales materias prima que se utilizan en el proceso de fabricación de las telas.

Lana.- La lana que se utiliza en la fabricación de las telas, no viene en su forma natural, es un material procesado y vienen en forma de fibras enrolladas en pacas, importado desde Argentina dos veces por año.

Hilo Peinado (Poli algodón).- Denominado así por ser una mezcla de 65% poliéster y 35% algodón, este producto viene en conos de 2 Kg cada uno y es comprado a la empresa HILANDERIAS UNIDAS S.A. dos veces por año.

Poliéster.- Producto de material sintético, que viene en forma de fibras enrollados en pacas. La empresa utiliza este producto para darle a los hilos mayor resistencia durante el proceso de producción. La empresa lo importa desde Colombia y Alemania cuatro veces por año.

Rayón.- El rayón que se utiliza es una fibra textil fabricada a partir de la celulosa, se dice también ceda artificial que es importado desde Alemania dos veces por año y viene en forma de rollos envueltos en pacas.

Hilo Texturizado.- Son conos de hilos que se importan desde México y Alemania cuatro veces por año.

Químicos y Colorante.- Son de una gran variedad y son comprados a distintos proveedores de casas distribuidoras ecuatorianas cuatro veces por año.

En la tabla 2.1 se puede notar una descripción de las principales materias primas y materiales auxiliares que se utilizaron en el año 2003.

También se observa su respectivo total en kilogramos y su costo total en dólares, lugar de procedencia o compra del producto y cuantas veces en el año la empresa se abastece de estos productos.

Tabla 2.1 Materias Primas y materiales auxiliares usados en el año 2003

Valor en

Lugar de

Cantidad

dólares por

Valor total importación o

veces por

Materias Primas

total en Kg

cada Kg

en dólares

compra

año

Lana

15000

8,6

129000

Argentina

2

Ecuador Hilo peinado(polyalgodón)

(HILANDERÍAS 35000

3

105000

UNIDAS)

2

Colombia y Poliéster

45000

2,05

92250

Alemania

4

Ecuador (diferentes Químicos y colorantes

100000

Hilo texturizado

20000

Rayón

15000

85000

proveedores)

4

4

80000

México, Corea

4

5,2

78000

Alemania

2

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

La empresa trabaja bajo pedidos de sus clientes y la producción mensual promedio de acuerdo al total de los pedidos es de 55.000 metros, siendo lo que más se produce el artículo CAMISERÍA en un promedio mensual de 30.000 metros que representan un 54.54% de la producción mensual, seguido del artículo PORA en un promedio mensual de 15.000 metros que representan un 27.27% de la producción mensual, y luego el artículo POLA con un promedio mensual de 10.000 metros que representan un 18.18% de la producción mensual.

Tabla 2.2 Producción mensual en metros de tela de acuerdo a categorías de artículos.

Artículos

Producción mensual en metros de tela

%

CAMISERIA

30.000

54,54

PORA

15000

27.27

POLA

10000

18.18

TOTAL

55.000

100

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

La tabla 2.2 describe los principales artículos que fabrica la empresa en el mes y en ella se observa que el principal artículo que se produce es el articulo elaborado a base de mezclas de poliéster / algodón, que es el articulo camisería.

En la figura 1 se demuestra de manera porcentual una gráfica de las tres variedades de artículos que elabora la empresa, en ella se puede apreciar mas detalladamente que la empresa elabora en un mayor porcentaje el artículo camisería.

Fig. 1: Gráfico de porcentaje de producción mensual de los artículos que fabrica de FABRILANA S.A.

18%

CAMISERIA

27%

55% PORA POLA

2.2 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

La competencia de FABRILANA S. A., se divide en dos grupos de la siguiente manera:

Competencia internacional.- Son productos que ingresan al mercado Ecuatoriano de una manera legal e ilegal o de contrabando de los países vecinos especialmente Perú, Colombia, Panamá, y entre ellos telas de procedencia asiática. Estos productos que ingresan ilegalmente tienen una diferencia muy amplia respecto a los costos nacionales de producción, porque no pagan los aranceles respectivos ni los impuestos locales. La competencia internacional tiene un posicionamiento en el mercado ecuatoriano de 40% del total de participación.

Competencia nacional.- La competencia nacional la conforman las empresa ecuatorianas que se dedican a la fabricación de las mismas líneas de producción que FABRILANA S. A. Las cuales ocupan un porcentaje en participación en el mercado ecuatoriano de 20% del total de participación. Una de las principales competencias se encuentran en la ciudad de Quito la empresa

FRANCELANA, cuyo volumen de posicionamiento en el mercado ecuatoriano se encuentra en un 15% del total de participación.

Actualmente FABRILANA S.A. no exporta sus telas, pero participa con sus productos a nivel nacional, o sea en el Ecuador, en un 20% y el 80% restante lo ocupa la competencia.

El mayor volumen del mercado lo ocupan telas de procedencia asiática, colombianas, peruanas, panameñas, que se han introducido de contrabando al mercado ecuatoriano con un precio de venta más bajo que las telas elaboradas por fábricas ecuatorianas. Por motivos de una mejor explicación se elaboró un gráfico detallando lo anterior descrito y para poder comprender de una manera fácil y precisa.

Una de las principales competencias de FABRILANA S.A. a nivel del nacional, era la compañía KURITEX S.A. pero no pudo soportar la crisis debido a la dolarización y cerró, por lo que les queda otra competencia principal competencia que es FRANCELANA S.A.

Tabla 2.3 Porcentaje de participación en el mercado nacional

% DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO ECUATORIANO

PARTICIPACION

Competencia internacional

45%

Competencia nacional

35%

FABRILANA S. A.

20%

TOTAL

100%

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Figura 2. Porcentaje de participación de FABRILANA S. A en el mercado nacional.

Fig. 2 Porcentaje de participación en el mercado nacional

20%

45%

35%

Competencia internacional Competencia nacional FABRILANA S.A.

Dentro de ese 20% que representa el total de participación de la empresa en el mercado nacional, FABRILANA S. A. participa con un 45% de ese 20% lo ocupa en la ciudad de Guayaquil y el 55% restante lo ocupa la competencia a nivel local en Guayaquil. Lo anterior descrito quiere decir, que la empresa, del total de participación en el mercado nacional o sea en Ecuador que es el 100%, solo participa con un 9% en la ciudad de Guayaquil y el 11% del 20% restante lo ocupa en la ciudad de Quito.

Tabla 2.4 Posicionamiento en el mercado ecuatoriano.

Posicionamiento en el mercado nacional

% de participación

Competencia

80

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Quito

11

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Guayaquil

9

TOTAL

100

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Figura 3. Participación de FABRILANA S. A. en el mercado nacional.

Fig. 3 Participación de FABRILANA S. A. en el mercado nacional

11%

9% Competencia

80%

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Quito

FABRILANA S. A. Participación en la ciudad de Guayaquil

La compañía concentra sus esfuerzos en satisfacer principalmente al sector de la confección, almacenes e instituciones públicas y privadas que requieren del producto anualmente para la elaboración de sus respectivos uniformes de trabajo.

2.2.1 Listado de las principales industrias textiles en el Ecuador que producen los mismos productos que FABRILANA S. A.

CUENCA

PASAMANERIA S. A.

GUAYAQUIL

FABRILANA S.A.

QUITO

ENKADOR

QUITO

FRANCELANA

QUITO

INDULANA S. A.

QUITO

DISPROGRAF

QUITO

EMS DE LATINOAMERICA S. A.

QUITO

FABRICA TEXTIL LA EUROPEA C.A.

QUITO

FABRICA TEXTIL MIKONOS S.A.

QUITO

FABRICA TEXTIL SAN PEDRO S.A.

QUITO

FOTOTEKA ARCHIVO FOTOGRAFICO

QUITO

HILANDERIAS CUMBAYA

QUITO

HILATURAS FA HA

QUITO

OLYFANT CIA. LTDA.

QUITO

SIERRA SANTELI

QUITO

SINCLAIR DEL ECUADOR S.A.

QUITO

TEXTILES KUSATROY SCCI

QUITO

TEXTILES MAR Y SOL S. A.

QUITO

TEXTILES RIO BLANCO

QUITO

TEXTUR

AMBATO

FABRICA TEXTIL EL PRADO

ATUNTAQUI

FABRICA TEXTIL IMBABURA

ATUNTAQUI

TEXTILES GLADITEX

Fuente: Internet

2.2.2 Servicio al cliente

Clientes de la localidad.- Servicio de entrega oportuna, puerta del almacén

Clientes de provincias.- se entrega la mercadería en la cooperativa de transporte que el cliente elige.

Se puede decir que el único servicio posventa que la empresa da al cliente es el de recibir las telas de los clientes cuando el cliente pide telas en demasía.

A continuación se describe una tabla con los principales clientes de FABRILANA S.A. En esta tabla se puede notar que los principales clientes de la empresa pertenecen a las ciudades de Quito y Guayaquil.

Tabla 2.5 Principales clientes de la empresa FABRILANA S. A.

Clientes

Actividad

Cantidad de telas en Destino metros

Valor en dólares

1° Gonzalo Ayala Mena

confeccionistas

Quito

60000

184870

2° SDS

confeccionistas

Quito

35000

86083

Almacén

Quito

48000

75825

4° Julio Vinueza Diseños

confeccionistas

Quito

23000

62430

5° Serge Herve 6° Junta de Beneficencia de Guayaquil

confeccionistas Guayaquil

25000

61537

Guayaquil

18000

52863

7° Uniformes Gran Moda

confeccionistas Guayaquil

9000

34785

3° Almacén Merylan

consumo

8° Fame S.A

consumo

Quito

6800

22765

9° Casa Monett

Almacén

Guayaquil

6300

8267

10° Comercial Venetto

Almacén

Guayaquil

4100

7676

confeccionistas

Quito

1200

5709

Almacén

Guayaquil

700

4850

237100

607660

11° Dismodas 12° Almacén Marum

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS

Venta

Pedidos Contrato de fabricación (anticipo 50%)

El proceso de venta empieza por la recepción del pedido por parte de la empresa con la confirmación del agente de ventas de que el cliente quiere el pedido.

De acuerdo a la cantidad de pedido se verifica en existencias (almacenamiento de producto terminado), si hay la cantidad de producto requerido, de si haber la cantidad requerida se procede al despacho de inmediato del producto, pero de no haber la cantidad requerida se procede a emitir un contrato de fabricación, con la condición de que el cliente tiene que cancelar un anticipo del 50% del valor total del pedido y el otro 50% restante cuando la empresa entrega el pedido al cliente.

Luego la Gerencia procede a emitir ordenes de producción para las distintas áreas de producción.

2.3.1 FLUJO DE PROCESO DE VENTAS RECEPCIÓN DEL PEDIDO

VERIFICACIÓN DE EXISTENCIAS

NO

NO CONTRATO DE FABRICACIÓN

SE EMITEN ORDENES DE PRODUCCIÓN

HILATURA

SI DESPACHO DEL PRODUCTO

La empresa FABRILANA S.A. tiene tres principales secciones en donde se realizan los procesos de fabricación del producto, las cuales son: Hilatura, Tejeduría y Tintorería el proceso que realizan cada una de estas áreas se describe a continuación:

2.4 SECCIÓN HILATURA (PROCESO DE HILADO)

Luego de emitidas las ordenes de producción el Jefe del área de hilatura verifica si existen en bodega de hilos la cantidad de hilos requeridos por el área de Tejeduría para la elaboración del pedido respectivo, de si haber la cantidad de hilos correspondiente se procede a entregar dicha cantidad de hilos al Jefe del área de Tejeduría y es así que continua el proceso de tejido.

De no existir, en bodega de hilos la cantidad de hilos requeridos por Tejeduría para la elaboración del pedido respectivo, se procede a emitir una orden a la gerencia pidiendo la cantidad de materia prima a utilizar para la elaboración de los conos de hilos y así continuar con el proceso de hilado.

La persona encargada en bodega de materia prima, pesa la cantidad requerida para la elaboración de la cantidad de metros de tela correspondiente.

Dependiendo del artículo de tela a realizar se procede a la dosificación de las mezclas como pueden ser Poliéster / Rayón, Poliéster / Lana, Poly algodón en sus cantidades y (%) adecuadas.

La materia prima viene en rollos o en pacas, tanto el Poliéster como el Rayón son productos de fibras de material sintéticos importados.

Primero se coloca la cantidad de rollos correspondiente al porcentaje indicado para la elaboración del producto requerido en la Mezcladora uno, para realizar la primera pasada.

Posteriormente se hará una segunda pasada, en la misma máquina con el objeto de obtener una buena mezcla.

Después, el material pasa a la máquina peinadora, que realiza la función de peinar el material, para eliminar ciertas impurezas como pelusas de residuo de material, gránulos, basuras producto de la acumulación del polvo, etc. El proceso continua en otra máquina llamada Vacía Tachos, en la cual el material toma forma y consistencia, luego pasa a la Mezcladora 2, la misma que le da la firmeza y forma tubular al material, sigue un proceso similar en el autorregulador, pasaje 1 y pasaje 2, en dichas máquinas el material adquiere pureza suavidad y compresión.

El proceso sigue en las Mecheras, debo de indicar que en los pasos anteriores, el material es transportado en tachos. Los tachos son recipientes metálicos de forma cilíndrica que se utilizan como receptáculos para ir almacenando el material después de su respectivo proceso, es recién en las Mecheras que el material sale en bobinas, ya que estas reducen considerablemente el diámetro del material, tomando forma de mecha. Para seguir en las Continuas aquí el material adquiere el título de 50/1, es decir, una mezcla simple o de una sola hebra. En este caso para el 50/1, el material ya tiene la forma de hilo.

De allí pasa a la máquina “Dobladora”, esta máquina se encarga de unir dos hebras, tomando el titulo de 50/2. Luego pasa a la máquina Retorcedora lo cual como su nombre lo indica procede a retorcer o trenzar las dos hebras, para seguir el proceso en la Vaporizadora, aquí se somete el hilo a temperaturas que oscilan entre los 78 y 90 grados centígrados. Lo cual le quita el rizado y además vaporiza al mismo dándole consistencia y flexibilidad.

Una vez que sale el producto de la Vaporizadora pasará a las Coneras donde termina el proceso en máquina, aquí se procede a rebobinar el hilo con el peso requerido que es de 1.90 Kg. Finalmente el producto requerido pasa a bodega de hilos, quedando a la espera del siguiente proceso en sección de Tejeduría. Cabe indicar que la producción diaria promedio es de 400 conos de hilos diarios.

Adicional debo de indicar, que la Mezcladora 1 se la considera fundamental ya que se encarga del abastecimiento de las máquinas nombradas anteriormente.

2.4.1 Diagrama de flujo de proceso (sección hilatura)

RECEPCIÓN DE ORDEN DE

SI BODEGA DE HILOS VERIFICACIÓN DE EXISTENCIAS

PASAR AL AREA DE TEJEDURIA

NO

SE EMITE UN DOCUMENTO PIDIENDO A LA GERENCIA LA CANTIDAD DE MATERIA PRIMA A UTILIZAR

PROCESO DE HILADO

2.4.2 Diagrama de operaciones de proceso sección hilatura 1

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

BODEGA DE MATERIA PRIMA

FIBRAS

2

PEINADORAS

VACIA TACHOS

MEZCLA 2

AUTORREGULADOR

PASAJE 1

PASAJE 2

MECHERAS

CONTINUAS

DOBLADORA

RETORCEDORA

CONERA

PESADOR

BODEGA DE HILOS TEJEDURÍA

HILOS DE TRAMA

2.4.4 Lugares de Recorrido de la materia prima en la Sección Hilatura.

En la siguiente descripción se anotan los lugares que recorre la materia prima en la sección de hilatura.

1. Bodega de Materia prima. 2. Mezcladora # 1. 3. Peinadoras. 4. Vacía Tachos. 5. Mezcladora # 2. 6. Autorregulador. 7. Pasaje # 1. 8. Pasaje # 2. 9. Mecheras. 10. Continuas. 11. Conera Murata. 12. Dobladora. 13. Retorcedora. 14. Coneras 15. Bodega de hilos

2.4.5 Diagrama de recorrido de la materia prima sección hilatura. S.S.H.H. 5 3

BODEGA DE MATERIA PRIMA

4

1 8

9

7

6

9

SECCIÓN DE ENGOMADO

10 CASETA DE SUPERVICIÓN

TINTORERÍA 13 11

12

14

15

2.5 SECCIÓN TEJEDURÍA (PROCESO DE TEJIDO)

El proceso se inicia con la emisión de una orden de Urdido por parte del Gerente al Jefe del área de Tejeduría este a su vez ordena al supervisor del área a la elaboración de dicho proceso de Urdido. El proceso de Urdido consiste en una máquina que une y alinea los hilos uniformemente de forma plana para un mejor y más fácil tejido de los telares.

Primeramente se retiran una cantidad de bobinas de hilos de bodega de hilos, esta cantidad de hilos es especificada en la orden de urdido. Véase (ANEXO # 2)

Luego se realizan una serie de cálculos que corresponden a la cantidad de hilos a utilizar para la elaboración de los urdidos respectivos (metros de tela a realizar), las bobinas de hilos son ubicadas en unas Filetas de 2 metros de alto por 10 metros de longitud que forman parte de la máquina urdidora cuya capacidad de hilos es de 502 bobinas.

Los hilos de las Filetas pasan a la máquina que realiza el proceso de urdido en sí, enrollando la correspondiente cantidad de urdido, conforme se van desarrollando los urdidos así mismo van pasando y enrollándose en un Enjulio, que tienen forma de carretes de hilos pero de 1 metro altura y ancho por 2 metros de largo, de metal que está ubicado al pie de la urdidora.

Del proceso de urdido va a depender mucho la calidad de la tela por esta razón es que el operador de la urdidora debe tener mucho cuidado en el seguimiento de este proceso.

Luego dependiendo del tipo de tela que se este realizando los enjulios pasan a la Engomadora o pasan directamente a pasador de lisos. 2.5.1 Proceso de engomado

Es de suma importancia indicar que solo los productos del artículo camisería son los que se someten a este proceso de engomado, debido a que los hilos de este artículo son más finos que los del resto de artículos.

Estos productos adquieren la denominación de 50/1 o sea que son productos de una sola hebra de hilo.

El proceso de engomado consiste en preparar los hilos del urdido dándole firmeza y flexibilidad para que en el momento del tejido en los telares el hilo soporte el accionar de ellos y no se rompa. Ya que de no realizarse este proceso de engomado, y enviar el urdido (enjulios) directamente al telar, este (el hilo) se lazcará y se romperá constantemente, lo cual como resultado dará que se produzcan muchas fallas en las telas.

Para la preparación de la goma se utilizan distintos elementos. Su preparación varía de acuerdo al tipo producto a realizar. Por ejemplo para realizar 2.000 metros del producto Elisa se requieren los siguientes componentes:

Agua

450 litros

Vicol

45 Kg

Glicerina

4 Kg

Cocción de la goma de 30 a 90 °C

Viscosidad

9 1/2 %

Vale recalcar que la mezcla descrita anteriormente varía de acuerdo al producto que se vaya a trabajar, véase (ANEXO # 3) hay que tener mucho

cuidado en la preparación de las misma para evitar problemas en cuanto a los resultados a obtener.

Una vez que se termina el proceso de engomado, el enjulio es trasladado para realizar el proceso de Pasador de Lisos.

Esta operación consiste en pasar cada uno de los hilos del urdido por un instrumento formado de muchas láminas de metal muy finas que tienen forma de peines y que precisamente se le denomina Peine

y

es

un

instrumento que forma parte del telar. En este proceso las personas encargadas de pasar los hilos por cada una de estas láminas deben hacerlo con mucho cuidado y concentración, ya que de no hacerlo pueden provocar el fracaso del tejido, teniendo como consecuencia la pérdida de tiempo y su correspondiente al costo en dinero.

El siguiente paso consiste en el traslado y montaje del hilo (urdido y trama) en el telar correspondiente, esta operación dura de 40 a 60 minutos, dependiendo de la cantidad de hilos que contenga la tela a elaborarse. Luego se coloca una lámina en la parte posterior del telar, las cuales sirven para respaldo del disparador o proyectil, que consiste en un mecanismo de parada inmediata en caso de que en el proceso de tejido, un hilo se arranque caen una o dos láminas parándose automáticamente el telar. Antes de iniciarse el proceso, el mecánico encargado le

realiza una

revisión al telar respectivo y luego se da inicio al proceso de tejido. Los telares realizan la función de tejer los hilos de urdido que son los hilos a lo largo de la tela y trama que son los hilos a lo ancho de la tela.

Constantemente el operador del telar tiene que darle inspección a la tela que se esté elaborando, para observar las fallas que puedan presentarse y reportarlas al supervisor de turno o si esta a su alcance tratar de darle solución a la falla. Una vez que se obtiene la tela se le da la denominación de “Tela Cruda”, se retiran los rollos de tela tejidos por los

telares y se pasan a la “Revisadora y Medidora” de Tela Cruda, lugar donde proceden a observar las fallas y medirlas respectivamente. Luego las telas pasan donde el personal de zurcido que es el encargado de inspeccionar minuciosamente la tela cruda en caso de cualquier falla, que si las hay, pero que son resueltas en su mayoría por dicho personal.

2.5.2 Diagrama de operaciones de proceso sección tejeduría.

1

2

BODEGA DE HILOS

URDIDORA

ENGOMADORA 3

5

PASADOR DE LIZOS 4

6

7

1

8

TELARES

TELA CRUDA

INSPECCIONADORA DE TELAS

ZURCIDO

2.6 PROCESO DE TINTURADO (ÁREA DE TINTORERÍA) 1

ALMACENAMIENTO DE TELA CRUDA

ANUDADOR

Luego del proceso de tejido, las telas son receptadas en bodega de tela cruda por el jefe del área de tintorera el cual procede a continuar con el proceso de tinturado.

Primeramente el Jefe del área de tintorería de acuerdo a la cantidad de tela y

tipo de producto a realizar procede calcular la cantidad de

químicos y colorantes requeridos para el proceso.

Una vez obtenida la formula para la tintura de la tela los colorantes respectivos son llevados al laboratorios para realizarles las pruebas correspondiente hasta obtener el tono deseado.

Luego de obtener el color deseado la cantidad de telas son sometidas a un lavado previo mas conocido como descrudo que consiste en la eliminación de las grasas, goma, suciedades, aceites, producto del manipuleo de los trabajadores debido a procesos anteriores. Este lavado se lo realiza con productos químicos como, soda cáustica, un dispersante, un detergente etc. Para que la tela esté lista para el tinturado

Posteriormente al lavado previo la tela es sometida a la lavadora tinturadora, esta máquina cumple la función de lavar y tinturar a la vez las telas.

Luego del tinturado las telas son llevadas a la máquina termofijadora que realiza el proceso de estabilización de las fibras este proceso se lo realiza en algunas máquinas.

El siguiente proceso es el gaseado que consiste en pasar la tela por una máquina conocida como Chamuscadora, esta máquina realiza la función de eliminar un gran porcentaje de las impurezas y asperezas que presenta el material luego de haber salido de los telares, quemando las fibrillas o pelusas.

Después se procede a darle otro lavado para eliminar las impurezas restantes que quedan impregnadas en la tela después del gaseado.

Posterior a esto la tela pasa a la máquina thundidora, este proceso consiste en cuchillas que pasan sobre las telas eliminando todo residuo que le sobresalga.

Luego las telas son sometidas a un proceso de resinado. Se utilizan resinas químicamente reactantes y suavizantes que le dan una capa de protección y suavidad a las fibras.

El último proceso de producción consiste en el planchado. Luego de resinar el artículo se realiza un proceso de planchado para darle el acabado final.

2.6.1 Diagrama de operaciones de proceso sección tintorería BODEGA DE TELA CRUDA

DESCRUDO

1

2

LAVADO (THEN)

3

PREFIJADO (RAMA) PROCESO DE GASEADO

4

PROCESO DE LAVADO Y TINTURADO (THEN) 1 Y 2

5

6

SECADO EN RAMA

7

PROCESO DE THUNDIDO

8

9

PROCESO DE PLANCHADO CONTROL DE CALIDAD

Tabla 2.6 Diferentes turnos de trabajo según área de trabajo. 1 2

BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

SECCIÓN

TURNO

HORAS

Bodeguero

1

(8H-20H)

Pesador

1

(8H-20H)

Mecánicos

1

(8H-20H)

Operadores de máquinas

2

(8H-20H)(20H-8H)

Supervisor

1

(8H-20H)

Zurcidoras

1

(8H-16H)

Tela cruda

1

(8H-16H)

Engomadora

1

(8H-17H)

Urdidora

1

(8H-18H)

Tejedores

2

(8H-20H)(20H-8H)

Mecánicos

2

(8H-20H)(20H-8H)

Inspectora de calidad

2

(8H-20H)(20H-8H)

Bodeguero

1

(8H-18H)

Laboratorista

1

(8H-18H)

Supervisor

1

(8H-20H)

Operadores de máquinas

2

(8H-20H)(20H-8H)

2

(8H-20H)(20H-8H)

HILATURA

TEJEDURÍA

TINTORERÍA

CALDEROS

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

En la tabla 2.6 se nota que la empresa trabaja dos turnos al día. FABRILANA S. A. Comienza sus labores

semanales todos los días lunes a las 8 de la mañana y las culmina el sábado a las 8 de la mañana.

Tabla: 2.7 Principales maquinarias y equipos de la sección de hilatura.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE HILATURA

CANTIDAD

Intersecting (mezcladora)

2

Peinadoras

5

Vacia tachos

1

Mecheras

2

Continuas

2

Dobladora de anillos

1

Retorcedoras

4

Bobinadoras

2

Romana

1

Vaporizador de hilados

1

Conera

1

Multicount

1

Rectificadora de cilindros

1

Soldadora de peines

1

Balanza electrónica

1

Gata hidráulica

2

Montacarga

1

Alisadora para lana y poliéster

1

Rectificadora de cepillos circulares

1

Autorregulador

1

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Tabla 2.8 Principales maquinarias y equipos de la sección de Tejeduría.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE TEJEDURÍA

CANTIDAD

Urdidora

1

Engomadora

1

Máquinas de tejer a proyectil SULZER pequeños

12

Máquinas de tejer doble ancho SULZER

4

Telares PICANOL

2

Peinadoras de lisos

5

Dobladora de tela cruda

1

Succionadora de aceite para telares

1

Coches hidráulicos

2

Enjulios

53

Inspeccionadora de telas

1

Mesas para zurcido

10

Máquina limpiadora de peines

1

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Tabla 2.9 Principales maquinarias y equipos de la sección de Tintorería.

MÁQUINAS Y EQUIPOS DE TINTORERÍA

CANTIDAD

Máquina tituradora en cuerda (THEN # 1 – THEN # 2)

1

Tinturadora de rollo o pieza ( Autoclave)

1

Rama

1

Chamuscadora

1

Condensadora

1

Secadora de bobinas

1

Quemador (Rama / Condensadora)

1

Barca

1

Decatizadora

1

Plancha

1

Thundidora

1

Sugsosa

1

Dekatur abierto

1

Balanza electrónica / eléctrica

1

Máquina prueba de tintura

1

Calderos

3

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa 2.7 CAPACIDAD INSTALADA DE FABRILANA S. A.

Para el calculo de la capacidad instalada se ha tomado la capacidad máxima de revoluciones por minuto de los telares y la cantidad de pasadas (tejido en un centímetro de los telares) para lo cual se procedió a realizar el siguiente calculo.

285 RPM / 23 pasadas en un centímetro = 12.4 centímetros en un minuto.

12.4 cm / min x 60 min / 1hora = 744 cm / hora

744 cm / hora x 24 horas / 1dia = 17856 cm / día

17856 cm / día x 1 metro / 100cm =178.56 m / día

178.56 m / día x 18 telares = 3214.1 metros diarios

La empresa tiene una capacidad para producir 3214.1 metros diarios de tela, y multiplicando los 3214.1 metros diarios por los 30 días que tiene un mes nos da la siguiente cantidad:

3214.1 m / día x 30 días / 1mes = 96423 metros tejidos al mes.

Actualmente la empresa tiene un promedio de producción diario de 2500 metros de telas tejidos, multiplicando esta cantidad por 22 días laborables en el mes que la empresa realiza nos da una cantidad de:

2500 m / día x

22 días / 1 mes = 55.000 metros tejidos

mensualmente.

En base a esta capacidad de producción máxima y la capacidad utilizada por la empresa podemos obtener el porcentaje de eficiencia de la empresa, a través de una sencilla regla del tres como sigue:

96.423 metros al mes ========

55.000 metros al mes =========

100% capacidad instalada

? % capacidad utilizada

Multiplicando los metros tejidos al mes de la capacidad utilizada, por 100% y dividiéndolo para los metros tejidos al mes de la capacidad instalada vamos a obtener el porcentaje de eficiencia de la empresa como sigue:

55.000 metros al mes x 100% / 96423 metros al mes = 57.04%

Lo anterior descrito quiere decir que la empresa tiene un porcentaje de eficiencia mensual del 57.04% porcentaje que vale ser analizado posteriormente.

2.8 ANALISIS FODA

Fortalezas.-

Las materias primas que se utilizan en todos los procesos son 100% importadas de las casas de mayor prestigio a nivel mundial, principalmente de Europa y EE.UU.; así se garantiza la calidad de las fibras y colorantes que se utilizan.

Esta planta se destaca por tener todas las maquinarias que se utilizan en el proceso de elaboración del producto.

Entre las fortalezas hay que indicar que la empresa tiene crédito bancario garantizado por ser una industria de prestigio.

Oportunidades.-

El mercado que actualmente está creciendo y la necesidad de elevar el porcentaje de capacidad instalada que apenas es del 57%, para satisfacer a la mayor cantidad de mercado potencial.

Debilidades.-

Entre las debilidades se puede acotar, la gran cantidad de productos defectuosos que se elaboran en la empresa y que competitivamente representa un indicativo muy preocupante para su futuro bienestar de la organización.

También

se

puede

citar

el

mal

desenvolvimiento

organizacional con que varios procesos son realizados en la empresa.

Amenazas.-

Como principal amenaza se ubica la situación económica del país que en los actuales momentos se encuentra en una situación de incertidumbre producto de las políticas inesperadamente cambiantes.

Otro factor importante es el de la competencia actual en el Ecuador debido a productos elaborados en el exterior y que se introducen al mercado ecuatoriano de una manera ilegal (contrabando) de esta forma se encuentran el mercado a precios de venta mucho mas bajos que los precios de los productos que la empresa elabora, teniendo asi que competir en desventaja.

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA En este capítulo se describe de una manera detallada, la mayor cantidad de problemas que tiene actualmente la empresa FABRILANA que son muchos. Todos ellos se analizan conforme se desarrolle este capítulo, los cuales se enuncian de la siguiente manera:

Falta de mantenimiento preventivo a nivel general. Máquinas obsoletas. Falta de repuesto inmediato. Falla en la selección de materia prima. Falta de materia prima. Falta de un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial. Mano de obra con especialización inadecuada.

Todos estos problemas se relacionan entre sí y dan origen a uno de mayor incidencia, que afecta con un impacto económico negativo considerable para la empresa, el cual es “las devoluciones de producto que realizan los clientes por no estar de acuerdo con él” debido a muchos factores que se analizan en todo este capítulo. El principal problema que afecta actualmente a la empresa FABRILANA S.A. son las constantes devoluciones de tela que realizan los clientes debido a distintos motivos que se van a ir analizando conforme se va desarrollando este trabajo de investigación.

3.1 Principales causas por lo cual se dan las devoluciones. En la empresa se recepta la devolución, se revisa la tela y posteriormente se hace la nota de crédito por devolución, la que disminuye el valor de la factura original.

Ingresan telas a la empresa en devoluciones por las siguientes razones:

1.- Porque el tono de la tela no es igual a un pedido y compra de meses anteriores. Debido a que el agente de ventas asiste con el cliente con un muestrario de los tipos de tela color y tono, pero cuando el cliente recibe su pedido de producto este pedido resulta no ser del mismo tono (color) que el cliente solicitó, lo cual el cliente procede a devolver el pedido porque este no le conviene.

2.- Porque en reiteradas ocasiones se envía un despacho que el cliente no ha solicitado. Dentro del pedido solicitado por el cliente se despacha cierta cantidad de tela que el cliente no ha solicitado, por este motivo el cliente procede a la devolución del despacho. 3.- Cuando hay defectos en las telas, como por ejemplo por fallas en los orillos de las telas suelen devolver las prendas ya confeccionadas y en algunos casos la tela cortada con los moldes de las prendas. 4.- En repetidas veces el producto es devuelto por causa de la demora de la empresa en la entrega del producto al cliente, por motivos que se van a analizar en el transcurso del desarrollo de este trabajo investigativo. Tabla 3.1 Principales causas por las cuales se dan las devoluciones

Causas de las devoluciones Tono Falla en la tela Error en pedido Pedido llegó tarde TOTAL

N° de devoluciones en el año 2003 172 23 21 14 230

% 74,78 10,00 9,13 6,09 100

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa. La tabla 3.1 indica las causas de las devoluciones que hubo en el año 2003 y sus respectivas cantidades de ocasiones en que son devueltos los productos en el año.

En la tabla 3.1 también se observa que la mayor cantidad de devoluciones, ocurren por causa del tono de color de la tela, se observa un elevado porcentaje del total de devoluciones. Este es el principal problema de calidad que enfrenta actualmente la empresa FABRILANA S.A. y factor primordial a solucionar.

A continuación se detalla una tabla donde se refleja el problema cuantificadamente en términos de dinero. La tabla 3.2 que a continuación se detalla muestra los valores mensuales en dólares, que la empresa recibe por las distintas causas ya mencionadas por devoluciones de producto que realizan los clientes, por que el producto no cumple con sus expectativas requeridas.

Tabla 3.2 Producción, ventas y devoluciones en el año 2003

Meses Enero

Producción en metros

Ventas totales en dólares

Devoluciones de tela en dólares

% devoluciones

Ventas netas

50850,32

168056,58

10408,12

6,19

157648,46

Febrero

55322,29

160214,9

11823,58

7,38

148391,32

Marzo

54039,25

141338,91

6439,9

4,56

134899,01

Abril

53500,00

180291,43

17955,02

9,96

162336,41

Mayo

59492,05

151524,39

8915,93

5,88

142608,46

Junio

56310,71

163597,55

3504,5

2,14

160093,05

Julio

55859,01

159618,36

10366,29

6,49

149252,07 155939,59

Agosto

64400,64

159500,54

3560,95

2,23

Septiembre

65504,23

196924,95

14760,63

7,50

182164,32

Octubre

69005,59

178842,21

10409,23

5,82

168432,98

Noviembre

48693,36

99361,05

12330,5

12,41

87030,55

Diciembre

57790,89

127801,77

13164,92

10,30

114636,85

TOTAL

690768,36

1887072,64

123639,57

Fuente :Departamento de Contabilidad de la Empresa

1763433,07

La tabla 3.2 describe de forma cuantitativa el problema de las devoluciones de producto de la empresa FABRILANA. La tabla 3.2, describe la cantidad total en metros de telas que se produjeron mensualmente en el año 2003, su respectivo valor en dólares por concepto de ventas mensuales y el valor total mensual en dólares motivo de las devoluciones que ocurrieron en el año 2003.

También se observa, el porcentaje que representa las devoluciones mensuales con respecto a las ventas totales que se dieron en el año 2003.

El gráfico 3.1 que a continuación sigue muestra en forma ilustrada el porcentaje de devoluciones de acuerdo a las ventas mensuales que hubo en el año 2003. Grafico # 3,1 porcentaje mensual de devoluciones

Diciembre; 127801,77; 10.30% Noviembre; 99361,05; 12.41%

Enero; 168056,58; 6.19%

Enero Febrero Febrero; 160214,9; 7,38%

Abril

Octubre; 178842,21; 5.82%

Mayo Marzo; 141338,91; 4,56%

Septiembre; 196924,95; 7.50%

Marzo

Abril; 180291,43; 9.96%

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Agosto; 159500,54; 2.23% Julio; 159618,36; 6.49%

Mayo; 151524,39; 5.88% Junio; 163597,55; 2.14%

Noviembre Diciembre

Con el objetivo de una mejor identificación de las principales causas de las devoluciones que ocurren en la empresa, la tabla 3.3 que a continuación se detalla muestra una distribución de frecuencia y sus respectivos porcentajes.

Tabla 3.3 causas principales de las devoluciones, frecuencias y respectivos porcentajes.

N° 1 2 3 4

Causas de las devoluciones Por el tono Falla en la tela Error en pedido Pedido llegó tarde TOTAL

frecuencia frecuencia absoluta acumulada 172 172 23 195 21 216 230 14 230

% frecuencia relativa unitaria 74,78 10,00 9,13 6,09 100

% Frecuencia relativa unitaria acumulada 74.78 84,78 93,91 100

Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa.

La tabla 3.3 es clara en mostrar la cantidad de devoluciones por no conformidades de los clientes, por medio de esta distribución de frecuencias se permitirá ilustrar un grafico porcentual con el objetivo de una mejor identificación visual del problema.

Grafico # 3.1 porcentual de las causas de las devoluciones

6% 9%

Tono Falla en la tela

10%

Error en pedido

75%

Pedido llegó tarde

No es difícil llegar a conclusiones válidas sobre las causas principales de las devoluciones de las telas.

En el gráfico 3.1 podemos observar que el 75% de las causas de las devoluciones o sea las ¾ partes de las causas se deben a el problema del tono, siendo este, el motivo de devoluciones que con más elevada frecuencia ocurre.

Tomando en cuenta que es más fácil disminuir una frecuencia elevada que una baja, está muy claro que es de mayor importancia centrarse en esta primera causa del problema (pocas pero vitales) que en las que tienen menor incidencia (muchos pero triviales).

230

100

207

90

184

74,78%

80

161

70

138

60

115

50

92

40

69

30

46

10,00%

23

20 9,13%

6,09%

10

Pedido llegó tarde

Error en pedido

Falla en la tela

0 Por el tono

0

%Frecuencia relativa acumulada

Frecuencias de las devoluciones

Diagrama # 3.1 de Pareto Causas por las cuales se dan las devoluciones

Causas de las devoluciones de telas

En la tabla 3.3 permite apreciar claramente cuanto afecta a la empresa las devoluciones en términos monetarios, teniendo como consecuencia un grave problema de calidad. Este elevado porcentaje de devoluciones demuestra que la organización no está enfocando su calidad directamente al cliente.

La organización debe de estar en claro de que satisfacer al cliente es el principal motivo por la cual existe. Atacar este problema debe de ser el principal objetivo a resolver.

Es importante indicar, que de estos $123,639.57 dólares que representan el valor total de devoluciones que hubo en el año 2003 y que representa 100% de las causas de las devoluciones, un 74.78% son por motivos del tono y representan en términos económicos el 49.6% o sea, $61,276 dólares. Este valor corresponde a devoluciones por concepto de

tonalidades no requeridas por el cliente. Este valor es detallado en la tabla 3.4 que a continuación se presenta.

Tabla 3.4 Costo de los problemas por devoluciones por concepto De tonalidades no requeridas.

Precio de venta en $ por metro de tela

Cantidad de devoluciones de producto al año

Camisería

2.46

7

50

861

Linos

5.82

15

50

4,365

Gabardinas

6.1

20

50

6,100

Milano

7.84

120

50

47,040

Casimires

5.82

10

50

2,910

TOTALES

28.04

172

250

61,276

PRODUCTOS

Cantidad de Valor total en metros por dólares por unidad de devoluciones por producto producto anual

Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

Pero este problema de no calidad le acarrean un sinnúmero de problemas que intervienen de una manera considerable en el proceso organizacional de la empresa. A continuación se detalla un diagrama de causa efecto principal que detalla la mayor cantidad de los problemas de la empresa y que sirve que para tener conocimientos de los principales problemas que afectan a la empresa FABRILANA S. A.

3.3 CUANTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

Tabla 3.5 Cantidad de devoluciones por motivos de las tonalidades y precio de venta por metro de tela de los diferentes productos de FABRILANA S.A.

7 15 20 120 10 172

Cantidad de metros de tela por unidad

Cantidad de devoluciones en el año 2003

Productos CAMISERIAS LINOS GABARDINAS MILANO CASIMIRES total

Precio de venta en dólares por metro de tela 2.46 5.82 6.10 7.84 5.82

50 50 50 50 50

Valor en dólares que la empresa deja de vender por motivo de devoluciones anuales por problemas del tono 861 4365 6100 47040 2910 61276

A través de la tabla 3.5 se puede establecer los costos por devoluciones por intermedio del precio de venta por metro de tela de los diferentes artículos que la empresa produce. También esta tabla permitirá la elaboración de una tabla de distribución de frecuencias para la elaboración de un grafico de Pareto el cual permite establecer comparaciones más detalladas en lo que tiene que ver con el problema de las tonalidades.

Tabla 3.6 Porcentaje por producto de devoluciones por tonalidades no requeridas en el año 2003.

Frecuencia de las Frecuencia Frecuencia Productos devoluciones acumulada relativa MILANO 120 120 69,77 GABARDINAS 20 140 11,63 LINOS 15 155 8,72 CASIMIRES 10 165 5,81 CAMISERIAS 7 172 4,07 Total 172 100,00

frecuencia relativa acumulada 69,77 81,40 90,12 95,93 100,00

80 120 60 40 20

15

20 10

7 CAMISERIAS

GABARDINAS

CASIMIRES

0

%Frecuencia relativa acumulada

100

LINOS

180 162 144 126 108 90 72 54 36 18 0

MILANO

Frecuencia de las devolucines por motivo del tono no requerido

Gráfico de Pareto de las devoluciones por motivo del tono

Productos más comunes

3.4 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA 3.4.1 Problema # 1. Falta de Mantenimiento Preventivo a nivel general Causas La organización no invierte en la realización de un plan de mantenimiento preventivo para las maquinarias existentes en la empresa y de esta manera evitar las perdidas de tiempo por averías de maquinarias.

Lo único que se realiza es un mantenimiento correctivo.- En el instante en que se producen las averías se procede recién a dar el mantenimiento correctivo a las maquinarias.

Consecuencias Pérdidas de tiempo por repetidos paros de máquinas por averías lo que conlleva a la pérdida de dinero por los costos de los tiempos improductivos.

Con el mantenimiento correctivo las máquinas no quedan en estado óptimo para el correcto funcionamiento.

Origen del problema.- La Organización

3.4.1.2

Diagrama

Causa

–

Efecto.

Problema

#

1.

Falta

de

Mantenimiento Preventivo en la Empresa

LA ORGANIZACIÓN NO INVIERTE EN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO INADECUADO

REPETIDOS PAROS DE MÁQUINAS POR AVERÍAS

ESTADO DE LAS MAQUINARIAS NO ES EL REQUERIDO PÉRDIDA DE TIEMPO, PERDIDA DE DINERO PÉRDIDA DE TIEMPO, PÉRDIDA DE DINERO

FALTA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

3.4.2 Cuantificación del problema. 1 Falta de mantenimiento preventivo

Tabla 3.7 Costo diario por máquina por motivos de paralizaciones por

1 1

2

3

10

4

5

30

2

30

3

120

4

120

5

60

6

10

7

60

60

60

8

50

20

25

25

10

60

35

25

11

60

12

180

13

60

6

10

60 60

7

30

20

80 60

17

28,4

6

24,3

300

5

20,3

180

3

12,2

420

7

28,4

600

10

40,5

60

60

1

4,1

60

240

4

16,2

300

5

20,3

180

3

12,2

420

7

28,4

480

8

32,4

300

5

20,3

360

6

24,3

180

3

12,2

60

20

40

60

35

40

20

40

10

120

120

10 50 80

40

60

25

35

100

20

30 20

40

60

40

50

60 70

20 60

40

20

60

40

50 70

20

10

180

50

10

60

10

10 30 20

240

20

30

20,3

2

8,1

60

120

2

8,1

20

330

360

300

615

200

860

410

365

390

260

150

195

320

330

105

70

6600

27,70

24,66

26,34

17,56

10,13

13,17

21,62

22,29

7,09

4,73

445,83

445,8

620

58,09

110

720

13,51

24,3 32,4

41,54

6 8

20,27

360 480

24,32

60

22,29

240

5

120

41,88

120

300 20

48,64

60

30

60

10

30

22

50

20

60

20

21

45

25

25

80

40

15

20

60

20

60

50 10

Costo en dólares Total mensual por máquina

7

360

20

10 30

20

420

40

60

18

16,2

10

60

17

12,2

40

70

16

20 20

60

50

15

4

30

50

14

40

60

10

13

3

60

60

12

240

40

60

16

11

15

20

15

19

10 15

40

40

240

18

9

180

40

9

14

8 35

Costo diario por paros de máquinas

averías

Total en horas

Número de máquinas y tiempo en minutos en que permanecen paralizadas por Total

Días

paros de máquinas por averías.

Fuente: Jefatura de Tejeduría La tabla 3.7 muestra una serie de paralizaciones de máquinas que hubo durante el mes de noviembre del año 2003. Las paralizaciones fueron

tomadas según los registros del área de tejeduría en el tiempo en minutos en que permanecían diariamente las máquinas tejedoras paralizadas por causa de averías por diferentes motivos.

En la tabla 3.7 se observa que hubo 6,600 minutos en un mes de paralización de máquinas por averías por lo tanto 6.600 / 60 minutos que tiene 1 hora, esto viene a ser 110 horas que representan el tiempo en que las 18 máquinas tejedoras se paralizaron en un mes. El objetivo de esta conversión, del tiempo en minutos a horas, es con el propósito de determinar el costo en dinero por hora en que permanecen paralizadas las máquinas tejedoras. Para ello se necesita conocer el costo de producción en metros de tela hasta ese punto del proceso de tejido, o sea, hasta cuando las máquinas tejedoras han tejido 1 metro de tela y a este metro de tela se le recarga los diferentes rubros que intervienen en el proceso de producción y este valor es de $ 0.70 dólares Valor que fue provisto por el Jefe de Contabilidad de la empresa. Con este valor por metro tejido y la cantidad de metros que teje un telar cada hora se puede establecer los costos por hora de cada telar como sigue:

2500 metros diarios es la cantidad promedio de metros tejidos diariamente por los 18 telares de la empresa dividido para 24 horas al día dará la siguiente cantidad:

2500 m / día x 1 día / 24 horas = 104.17 m / hora

104.17 m / hora x 18 telares = 5.79 m / hora

5.79 m / hora 110 h / mes x $0.70 / m = $445.83 / mes

Así tenemos que en un mes la empresa pierde por motivo de paralizaciones de máquinas, por causa de las averías $ 445.83 dólares, lo que anualmente representa:

$ 445 / mes x 12 meses / año = $5349.96 anuales que deja de percibir por averías de las máquinas.

Tabla 3.8 distribución de frecuencias de las paralizaciones de las máquinas tejedoras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

# de máq. 8 1 2 6 9 11 10 4 3 16 15 5 12 7 14 13 17 18 TOTALES

Frecuencia absoluta (minutos paralizados por máquina) 860 720 620 615 410 390 365 360 330 330 320 300 260 200 195 150 105 70 6600

Frecuencia absoluta acumulada 860 1580 2200 2815 3225 3615 3980 4340 4670 5000 5320 5620 5880 6080 6275 6425 6530 6600

%Frecuencia relativa 13,03 10,91 9,39 9,32 6,21 5,91 5,53 5,45 5,00 5,00 4,85 4,55 3,94 3,03 2,95 2,27 1,59 1,06 100

%Frecuencia relativa unitaria acumulada 13,03 23,94 33,33 42,65 48,86 54,77 60,30 65,76 70,76 75,76 80,61 85,15 89,09 92,12 95,08 97,35 98,94 100,00

6600

100

6000

90

5400

80

4800

70

4200 60 3600 50 3000 40 2400 30

1800

%de frecuencia relativa acumulada

tiempo en minutos en que permanecen paralizadas las máquinas tejedoras

Gráfico de Pareto del tiempo en que permanecen paralizadas las máquinas tejedoras

20

1200

10

600 0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 máquinas

3.4.3 Problema # 2. Máquinas Obsoletas.

Es necesario indicar que la empresa no cuenta con los suficientes recursos para comprar maquinaria de punta, por lo que utiliza en un 95% las mismas maquinarias desde cuando inicio sus operaciones hace más de 25 años. Muchas de las maquinarias están Obsoletas debido a que tienen demasiado tiempo de operación, por ende esto ocasiona algunos problemas.

Causas Calentamiento de la maquinaria.- Por el motivo de ser la maquinaria obsoleta, en algunas áreas por ejemplo en tejeduría las máquinas necesariamente tienen que funcionar las 24 horas del día, esto ocasiona que se produzca un calentamiento de ellas, por lo que debe de usarse un lubricante refrigerante para evitar el calentamiento. En ocasiones por el manipuleo de las telas por parte de los trabajadores producto de la realización de sus funciones se mancha la tela de el lubricante o también por el salpico de lubricante debido al accionar de los telares.

No se consigue el tono de color requerido por el cliente.- En el área de tintorería existe una maquina de dosificación de los colorantes que en reiteradas ocasiones no logra establecer los tonos precisos requeridos por el cliente.

Consecuencia

Se utiliza un aceite lubricante especial, que en el instante en que se manche la tela de este, pueda ser quitado rápidamente en el proceso de lavado de la tela en el área de tintorería. Este aceite tiene un costo muy elevado con respecto al aceite que se utiliza normalmente.

Origen del problema: La organización

3.4.3.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. (Maquinaria Obsoleta) RECALENTAMIENTO DE LAS MAQUINAS LUBRICANTE MANCHA LA TELA

COSTO MUY ELEVADO

SE UTILIZA LUBRICANTE ESPECIAL

MAQUINARIA OBSOLETA

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE

CLIENTE PROCEDE A LA DEVOLUCIÓN DE LA TELA

NO SE CONSIGUE EL TONO REQUERIDO POR EL CLIENTE

MECANISMO DE DOSIFICACIÓN DE

3.4.4 Problema # 3. Falta de repuesto inmediato.

En la mayoría de las ocasiones la empresa no prefiere comprar un repuesto original y procede a comprar uno que no lo es, solo porque le resulta más económico, sin analizar la relación costo beneficio de esa compra.

Causas Despreocupación de la organización.- La organización espera que la maquinaria se averié para recién proceder a la compra del repuesto necesario para esa avería.

Consecuencias

Los repuestos que no son originales se dañan en menos tiempo que los repuestos originales. Costo para la empresa por pérdidas de tiempo por motivo de la paralización de las maquinarias por averías, esto lleva al incremento de los costos.

Origen del problema: La organización

3.4.4.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 3. Falta de Repuesto Inmediato COMPRA DE REPUESTOS NO ORIGINALES POCO TIEMPO DE USO

PÉRDIDA DE TIEMPO

COSTO PARA LA EMPRESA EN PÉRDIDA DE DINERO

FALTA DE REPUESTO INMEDIATO

3.4.5 Problema # 4. Falla en selección de materia prima.

El proceso de selección de la materia prima trae consigo una cantidad de problemas que ocupan un factor considerable, tomando en cuenta que si la

empresa elige un proveedor de materias primas, ya sean estas poliéster, rayón, lana y colorantes, estos materiales deben de tener las mismas características específicas como solidez, elasticidad, flexibilidad etc. que las materias primas compradas en pedidos anteriores ya que estos materiales en el transcurso del proceso de transformación de materia prima a producto terminado, van a influir de una manera determinante en el resultado final del producto terminado.

Causas Los materiales deben tener las mismas características específicas, por ejemplo, un material comprado a un proveedor muchas veces ese material no tiene las mismas características específicas que otro material comprado a otro proveedor.

Consecuencias Esto ocasiona que al comprar un material con otras especificaciones, el resultado va a ser que el producto final (producto terminado) adquiera características distintas a las requeridas por el cliente, como por el tono del color.

Origen del problema: La organización

3.4.5.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 4. Falla en Elección de Materia Prima COMPRA DE MATERIA PRIMA A DISTINTOS PROVEEDORES

MATERIA PRIMA CON CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DIFERENTES

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE

PRODUCTO TERMINADO CON DIFERENTES ESPECIFICACIONES A LAS REQUERIDAS POR EL CLIENTE

PERDIDA DE DINERO RECHAZO DEL PRODUCTO

FALLA EN ELECCIÓN DE MATERIA PRIMA

3.4.6 Problema # 5. Falta de materia prima.

La mayoría de las veces cuando se realiza una producción de hilos para enviarla al exterior (exportarla), la empresa procede a quedarse sin materia prima temporalmente y queda a la espera de recibir la materia prima de los proveedores, los que algunas veces tardan en su entrega. Esto trae consigo una reacción en cadena en pérdida de tiempo en las tres secciones, ya sea hilatura, tejeduría, tintorería.

Causas

Producto elaborado con la presión que ejercen los jefes, al querer la rápida elaboración del producto para su entrega inmediata al cliente.

Consecuencias

Al elaborarse los productos a un ritmo de trabajo con demasiada presión sobre los trabajadores, provocan que se fabrique el producto terminado con un mayor índice de defectos.

Esta presión hacia los trabajadores ocasiona que ciertos sectores queden sin la supervisión debida.

Origen del problema: La organización

3.4.6.1 Diagrama Causa - Consecuencia. Problema # 5. Falta de Materia Prima. DEMORA EN LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA POR PARTE DE LOS PÉRDIDA DE TIEMPO EN LAS TRES SECCIONES HILATURA, TEJEDURIA, TINTORERIA.

FALTA DE MATERIA PRIMA PRODUCTOS CON MAYOR INDICE DE DEFECTOS

PRESIÓN A LOS TRABAJADORES POR PARTE DE LOS JEFES.

DEMORA EN LA ENTREGA DE LOS FALTA DE SUPERVICIÓN

PEDIDOS A LOS CLIENTES

3.4.7 Problema # 6. Falta de un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial.

Es importante indicar el papel que desempeña un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial dentro de una organización, la presencia de uno ejerce en los trabajadores un mayor respeto y conciencia en la realización de sus tareas cotidianas y la ausencia de uno provoca las siguientes causas y consecuencias. Causas.

La mayoría de los trabajadores no utilizan los equipos de protección debidos para la realización de sus trabajos.

En la planta se observa, sobre todo en el Área de tintorería que hay algunos trabajadores que realizan sus tareas con el dorso desnudo En esta misma área se observa que están líquidos derramados en el piso. Consecuencias

Menor concentración de los trabajadores en sus tareas cotidianas

Producción de artículos con un mayor índice de defectos.

Costo por pérdida de dinero en las no conformidades de los clientes con respecto al producto.

3.4.7.1 Diagrama Causa – Consecuencia. Problema # 6. Falta de un Departamento de Seguridad e Higiene Industrial.

FALTA DE CONTROL AL PERSONAL

TRABAJADORES NO UTILIZAN LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN ADECUADOS PARA EL TRABAJO SEGURO

MENOS CONCENTRACIÓN EN SUS TAREAS COTIDIANAS RECHAZO DEL PRODUCTO PÉRDIDA DE DINERO

ACTOS PELIGROSOS

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

FALTA DE UN DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD E ACCIDENTES DE TRABAJO

CANSANCIO, ESTRÉS, FATIGA

EXCESIVO CALOR

HIGIENE

LÍQUIDOS DERRAMADOS EN EL PISO

CONDICIONES PELIGROSAS

Origen del problema: La organización

3.4.8 Problema # 7. Mano de Obra con Especialización inadecuada.

Es necesario poner énfasis al rol que desempeña la mano de obra dentro de una organización, esta mano de obra es el elemento más importante dentro de ella. Pero también es un factor de problemas determinante dentro de la misma.

Causas

Inseguridad a la hora de operar las maquinarias. Poca motivación.

Consecuencias Mala utilización de las maquinarias

Inconformidad laboral.

Falta de incentivos

Pérdida de tiempo

3.4.8.1 Diagrama Causa Consecuencia. Problema # 7. Mano de obra con Especialización Inadecuada INSEGURIDAD EN LA OPERACIÓN DE LA MAQUINARIA MALA UTILIZACIÓN DE LA MAQUINARIA

MANO DE OBRA CON INCONFORMIDAD LABORAL

ESPECIALIZACIÓN INADECUADA

FALTA DE INCENTIVOS

POCA MOTIVACIÓN

3.5 CUANTIFICACIÓN DEL PRINCIPAL PROBLEMA DE FABRILANA

Para comenzar con la cuantificación de los problemas que ocurren por motivos de devoluciones por concepto del tono, primeramente es necesario indicar la cuantificación de los problemas de no calidad, en lo que tiene que ver con las no conformidades de los clientes con respecto a las tonalidades de las telas.

Tabla 3.9 Costo de los problemas por devoluciones por concepto De tonalidades no requeridas.

Precio de venta en $ por metro de tela

Cantidad de devoluciones de producto al año

Cantidad de metros por unidad de producto

Valor total en dólares por devoluciones por producto anual

Camisería

2.46

7

50

861

Linos

5.82

15

50

4,365

Gabardinas

6.1

20

50

6,100

Milano

7.84

120

50

47,040

Casimires

5.82

10

50

2,910

TOTALES

28.04

172

250

61,276

PRODUCTOS

Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

En la tabla 3.9 se detalla una lista de los principales productos que vende la empresa y su respectivo precio de venta por cada metro de tela, también se observa en ella la cantidad total de devoluciones por motivo de tonalidades no requeridas por los clientes, que la empresa tiene en el año por cada producto. El objetivo de esta tabla es para determinar el costo anual que la empresa deja de vender por concepto de las devoluciones por motivo de las no conformidades de los clientes por no estar de acuerdo con las tonalidades de las telas.

La tabla 3.9 también refleja la magnitud del problema en términos económicos, problema que se solucionará conforme se va desarrollando el estudio económico en el capítulo 4. Es necesario indicar que el valor total anual de las devoluciones, es un claro indicador de que la empresa tiene un problema de calidad enorme y que tiene que mejorar en el entorno organizacional de sus funciones.

A continuación se detalla una tabla de distribución de frecuencias, en la que indica el total de veces en el año que la empresa recibe el producto.

Tabla 3.9

distribución de frecuencias de las devoluciones por

problemas de tonalidades.

Frecuencia absoluta 120 20 15 10 7 172

Productos Milano Gabardinas Linos Casimires Camisería TOTALES

Frecuencia absoluta acumulada 120 140 155 165 172

Frecuencia relativa acumulada 69,77 81,40 90,12 95,93 100,00

Frecuencia relativa 69,77 11,63 8,72 5,81 4,07 100

Grafico de Pareto Frecuencia de las devoluciones

100

80

129

60 86 40 43

20

Camiseria

Casimires

Linos

Gabardinas

0 Milano

0

%Frecuencia relativa acumulada

Frecuencia de las devoluciones

172

Productos mas comunes

De estos $61.276 dólares, que representan el valor total de 172 devoluciones anuales de tela que la empresa recibe por concepto de las no conformidades de los clientes por no estar conforme con el tono, $25.000 dólares de estos $61.276 dólares corresponden a pérdidas por motivos de re-tinturado.

3.6 Causas y Consecuencias por las cuales no se consigue el tono requerido por el cliente. Problema # 1. Falla en la Elección de Materia Prima.

Causas.

Se compra materia prima a diferentes proveedores, ya sea poliéster, rayón, lana, colorantes, la empresa decide comprarles a otros proveedores por más bajo precio, o por los servicios que ofrecen etc.

Composiciones físicas de la materia prima varían de un producto de un proveedor otro.

Consecuencias.

Varían las características físicas del producto final, (el tono una de ellas).

No conformidad del cliente.- Al el cliente no le conviene un tono de color de tela diferente.

Rechazo del producto.

Pérdida de tiempo y dinero.

3.6.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. Falla en la selección de Materia Prima.

SE COMPRA MATERIA PRIMA A DIFERENTES PROVEEDORES SERVICIO QUE OFRECEN

MÁS BAJO PRECIO

MENOR TIEMPO DE ENTREGA

FALLA EN LA SELECCIÓN DE MATERIA PRIMA VARIACIÓN DEL PRODUCTO FINAL (TONO) RECHAZO DEL PRODUCTO POR EL CLIENTE

PÉRDIDA DE TIEMPO Y DINERO CLIENTE NO CONFORME CON EL PRODUCTO

COMPOSICIONES DE LA MATERIA PRIMA VARÍAN DE UN PROVEEDOR A

3.7 Causas y Consecuencias por las cuales no se consigue el tono requerido por el cliente. Problema # 2. Falla en cálculo de receta para el tinturado. Causas.

Cálculos mal realizados.- Calculadora en mal estado, exceso de confianza de quien realiza los cálculos, quien realiza los cálculos se equivocó.

Falta de capacidad de quien realiza los cálculos.

Consecuencias.

Producto no requerido por el cliente, por cuanto el tono de la tela no es el solicitado.

El cliente procede a la devolución de la tela por que no le conviene.

Costo para la empresa en tiempo y dinero.

3.7.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. Falla en el cálculo de receta para el tinturado.

CÁLCULOS MAL REALIZADOS

CALCULADORA EN MAL ESTADO

QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS SE EQUIVOCÓ

EXCESO DE CONFIANZA DE QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS

FALTA DE CAPACIDAD DE QUIEN REALIZA LOS CÁLCULOS

PRODUCTO NO REQUERIDO POR EL CLIENTE

CLIENTE DEVUELVE EL PRODUCTO A LA EMPRESA

FALLAS EN EL CÁLCULO

DE

RECETA PARA

3.8 Causas y Consecuencias por las cuales no se consigue el tono requerido por el cliente. Problema # 3. Maquinarias Obsoletas La mayoría de las maquinarias en la sección de tintorería están obsoletas, debido a que tienen más de 25 años de operación por ende se producen las siguientes causas del problema.

Causas.

Máquinas dosificadoras de colorantes obsoletas

Lavadoras de telas obsoletas no logran quitar completamente las manchas las impurezas de las telas.

Máquinas pesadoras de colorantes en mal estado.

Máquinas pierden características termodinámicas.

Consecuencias.

Varían las características del producto final.

No se consigue el tono requerido por el cliente

No se logra pesar la cantidad de colorantes requeridos.

No conformidad del cliente.

El cliente opta por devolver la tela.

Pérdidas de tiempo y dinero para la empresa

3.8.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 3. Maquinarias Obsoletas

MÁQUINAS DOSIFICADORAS DE COLORANTES OBSOLETAS

LAVADORAS DE TELAS OBSOLETAS

NO SE CONSIGUE EL TONO REQUERIDO POR EL CLIENTE NO LOGRA QUITAR AL 100 % LAS MANCHAS DE ACEITE EN LAS TELAS

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE CON EL PRODUCTO

CLIENTE PROCEDE A DEVOLVER EL PRODUCTO A LA EMPRESA

MAQUINARIAS OBSOLETAS

NO PESA BIEN LAS CANTIDADES DE COLORANTES REQURIDAS PARA EL PEDIDO

MÁQUINA PESADORA DE COLORANTES OBSOLETAS

VARÍAN LAS CARACTERÍSTI CAS DEL PRODUCTO TERMINADO

MÁQUINAS PIERDEN PROPIEDADES TERMODINÁMICAS

3.9 Causas y Consecuencias por las cuales no se consigue el tono requerido por el cliente. Problema # 4. Falta de Supervisión al Personal. Muchos de los problemas que se dan por el tono es debido a la falta de supervisión a los trabajadores porque ellos tienden a cometer equivocaciones.

Causas.

Obreros no siguen correctamente las instrucciones.

Un solo supervisor no se abastece

Supervisor debe tener conocimientos a cabalidad de todos los procesos que se realizan en su área.

Se cometen repetidas equivocaciones.

Consecuencias.

No se da el peso correspondiente al porcentaje establecido en los cálculos realizados para obtener la cantidad de colorantes a utilizar.

No se le asignan a los colorantes los porcentajes de químicos y aditivos para la elaboración de la tintura.

Trabajadores no le dan a las maquinarias las correctas especificaciones de uso.

Se elabora un producto que no satisface las expectativas del cliente.

Cliente procede a devolver el producto.

Pérdida de tiempo y dinero para la empresa.

3.9.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 4. Falta de Supervisión al Personal.

OBREROS NO SIGUEN CORRECTAMENTE INSTRUCCIONES

UN SOLO SUPERVISOR NO SE ABASTECE

NO SE LE DA EL PESO RESPECTIVO A LOS COLORANTES NO SE LE DA A LAS MÁQUINAS LAS ESPECIFICACIONES DE USO DEBIDAS

NO SE LE ASIGNA EL % DE QUÍMICOS Y ADITIVOS A LOS COLORANTES

CLIENTE NO CONFORME CON EL PRODUCTO

REPETIDAS EQUIVOCACIONES DE LOS TRABAJADORES SUPERVISOR DEBE TENER CONOCIMIENTOS DE TODOS LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN SU AREA

PRODUCTO CON TONALIDAD DISTINTA A LAS REQUERIDAS POR EL CLIENTE

FALTA DE SUPERVISIÓN AL PERSONAL

3.10 Causas y Consecuencias que se dan por fallas en la tela. Problema # 1. Maquinaria Obsoleta.

Causa Maquinaria con más de 25 años de operación

Falta de mantenimiento preventivo

Consecuencias.

Recalentamiento de la maquinaria

Manchas de aceite en las telas

Se utiliza un aceite especial que ni aun así logra quitar las manchas al 100 %. Costo muy elevado. Arrancamiento de hilos

Falla en los orillos de las telas

Agujeros en las telas

Hilos flojos

No conformidad del cliente

Devolución de las telas.

3.10.1

Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. Fallas en las Telas

por (Maquinarias Obsoletas).

FALTA DE MANTENIMIENTO

MÁS DE 25 AÑOS DE

PREVENTIVO

OPERACIÓN RECALENTAMIENTO AGUJEROS EN LAS TELAS

HILOS FLOJOS

LUBRICANTE MANCHA LA TELA

SE UTILIZA LUBRICANTE ESPECIAL

FALLAS EN LOS ORILLOS

AL CLIENTE NO LE CONVIENE EL PRODUCTO

MAQUINARIAS OBSOLETAS

CLIENTE DEVUELVE LA TELA

3.11 Causas y Consecuencias que se dan por fallas en la tela. Problema # 2. Falta de inspección.

Causas.

Zurcido mal realizado

Fallas en inspeccionadoras de tela cruda

Supervisores no se abastecen.

Consecuencias.

Hilos flojos

Agujeros en las telas

Hilos faltantes

Manchas de aceites en las telas

No conformidad del cliente

Cliente devuelve la tela.

3.11.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. Fallas en la tela por (Falta de inspección).

FALLAS EN INSPECCIONADORAS DE TELA CRUDA

ZURCIDO MAL REALIZADO

TELA CRUDA PASA DIRECTAMENTE A TINTURADO SIN LA CORRECTA INSPECCION

FALLAS SE PASARON SIN EL ZURCIDO RESPECTIVO

FALTA

DE

INSPECCIÓN FALTA DE INSPECCION EN HILATURA, TEJEDURIA, TINTORERIA, CONTROL DE CALIDAD

SUPERVICION MAL REALIZADA

PRODUCTOS CON UN MAYOR INDICE DE DEFECTOS CLIENTE NO CONFORME CON EL PRODUCTO

SUPERVISORES NO SE ABASTECEN

3.12 Causas y Consecuencias por los cuales se dan el error en el pedido. Problema # 1. Equivocaciones.

Los problemas de error en pedido son cuando el cliente devuelve las telas, porque dentro del pedido solicitado se despacho cierta cantidad de producto que el cliente no ha solicitado (error). Aquí se identifican las siguientes causas por los cuales se da este problema.

Causas.

Agente de ventas tomó mal el pedido, error al transcribir la información del cliente. Falla en departamento de ventas, error al transcribir la información del agente de ventas.

Falla en el despacho (bodega de producto terminado).

Consecuencias.

Producto no requerido por el cliente.

Cliente procede a la devolución del producto.

3.12.1 Diagrama Causa Efecto. Problema # 1. Error en el Pedido por (Equivocaciones).

FALLA EN DEPARTAMENTO DE VENTAS

EL AGENTE DE VENTAS TOMÓ MAL EL PEDIDO DEL CLIENTE ENCARGADO DE TOMAR EL PEDIDO LO HIZO MAL

CLIENTE DEVUELVE EL PRODUCTO

ERROR A TRANSCRIBIR LA INFORMACIÓN DE EL CLIENTE

PRODUCTO NO REQUERIDO POR EL CLIENTE

EQUIVOCACIONES ENCARGADO DE BODEGA DESPACHO MAL EL PEDIDO

FALLA EN DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO (BODEGA)

3.13 Causas y consecuencias por las cuales el pedido llega tarde a las manos del cliente. Problema # 1. Falta de Materia Prima.

Causas.

Se elabora una producción de hilos para exportar y la empresa se queda sin materia prima.

Proveedores se tardan en entregar la materia prima.

Tiempos improductivos en las tres secciones, hilatura, tejeduría, tintorería.

Consecuencias.

Empresa tarda en la entrega del producto terminado al cliente.

No le conviene al cliente.

Cliente no conforme.

Devolución de la tela

Pérdida de tiempo y dinero.

3.13.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 1. El Pedido llegó tarde por (Falta de Materia Prima) PROVEEDORES TARDAN EN LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA

SE ELABORA UNA PRODUCCIÓN DE HILOS PARA EXPORTAR

EMPRESA SE QUEDA SIN MATERIA PRIMA TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN LAS TRES SECCIONES (HILATURA, TEJEDURÍA, TINTORERÍA)

EMPRESA TARDA EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO

CLIENTE DEVUELVE LAS TELAS

NO CONFORMIDAD DEL CLIENTE

FALTA

DE

MATERIA PRIMA

3.14 Causas y Consecuencias por las cuales el pedido llega tarde a las manos del cliente. Problema # 2. Retrazo en la producción.

Causas.

Maquinarias obsoletas.- La mayoría de las maquinarias de la empresa tienen más de 25 años de operación.

No se le da a la maquinaria un mantenimiento preventivo.

Consecuencias.

Inesperados paros de maquina.

Tiempos improductivos.

Se reprograma la producción.

La empresa tarda en la entrega del producto terminado al cliente.

No conformidad del cliente.

Cliente hace la devolución de la tela.

3.14.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 2. El Pedido llegó tarde al cliente por (Retrazo en la Producción)

MAQUINARIAS OBSOLETAS

NO SE LE DA MANTENIMIENTO PREVENTIVO A LAS MAQUINARIAS SE LES DA A LAS MÁQUINAS UN MANTENIMIENTO CORRECTIVO

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

INESPERADOS PAROS DE MAQUINAS SE RETRAZA LA PRODUCCIÓN

RETRAZO EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO AL CLIENTE

RETRAZO EN LA PRODUCCIÓN

3.15 Causas y Consecuencias por las cuales el pedido llegó tarde al cliente. Problema # 3. Reprocesos

Causas.

Pruebas de laboratorios mal realizadas por auxiliar inexperto o por equipos en mal estado.

Colorante mal disuelto, por falla en la batidora de colorantes debido a la temperatura. Mal despacho de colorantes, porque bodega desconoce producto, falta de inspección, mal pesado de colorantes.

Fallas de control automático por las maquinarias.

Consecuencias.

Tela se enreda

Manchas de grasa.

Color no coincide.

Manchas de colorantes.

3.15.1 Diagrama Causa – Efecto. Problema # 3. El Pedido llegó tarde al cliente por (Reprocesos)

COLORANTES MAL DISUELTOS

FALLA EN BATIDORA

MANCHAS DE COLORANTES

PRUEBAS DE LABORATORIO MAL REALIZADAS

EQUIPOS EN MAL ESTADO AUXILIAR INEXPERTO

REPROCESOS

BODEGA DESCONOCE PRODUCTOS

MAL PESADO

MANCHAS DE GRASAS COLOR NO COINCIDE

FALTA DE INSPECCION TELA SE ENREDA

MAL DESPACHO DE COLORANTES

FALLAS DE CONTROL AUTOMÁTICO

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4. 1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

La propuesta que a continuación se describe está dirigida a la corrección en la elaboración del tono de las telas en la empresa FABRILANA S.A. para satisfacer los requerimientos del cliente.

Para la realización de esta propuesta nos ayudaremos de técnicas como gráficos de control de procesos p que permitirán apreciar de forma más detallada el problema de las devoluciones antes y después de la propuesta y el diagrama de Gantt para visualizar la puesta en marcha de la propuesta.

Primeramente se detalla de forma secuencial la manera como se trabaja en el laboratorio de tintorería actualmente, que desde mi punto de vista es uno de los sectores vitales para la consecución del tono respectivo.

La muestra (artículo, tono) requerida por el cliente llega a la empresa y de inmediatamente se la hacen llegar al jefe del área de tintorería para elaborar el lote respectivo de dicha muestra quien a su ves delega al encargado del laboratorio de tintura realizar la muestra (teñido) que más se acerque “visualmente hablando” a la requerida por el cliente. La frase “visualmente hablando” se refiere en el contexto de que como las

tonalidades no pueden medirse a simple vista, pues en la empresa si realizan la medición del tono como quien dice vulgarmente “al ojo”. Precisamente el encargado de laboratorio de tintorería elabora muestras que consisten en 10 pedazos de 5 gramos de tela del artículo requerido por el cliente y las somete a pruebas de laboratorio con sus respectivas concentraciones de colorantes (véase ANEXO # 8). Luego una vez conseguidos los teñidos de las muestras el siguiente paso es elegir a la vista la muestra que más coincida con la requerida por el cliente. Este proceso de elección del tono que realiza la empresa en reiteradas ocasiones falla, por cuanto el ser humano tiende a equivocarse.

A continuación se describe paso a paso el flujo los procesos relacionados en el área del problema.

1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo

2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa

3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad

4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería

5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que cree el color deseado.

7.- Luego que el laboratorista elabora las muestras las envía a contabilidad para su aprobación.

8.- Luego de obtenido el color se envía a contabilidad para aprobación del tono elegido.

9.- Después la muestra aprobada es enviada al jefe del área de tintura.

10.- El jefe de tintura recibe la muestra y realiza el cálculo de la receta para el lote de pedido de producción.

11.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes.

12.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción.

4.1.1 Diagrama de flujo actual del proceso a mejorar.

CLIENTE

VENDEDOR

CONTABILIDAD

TINTORERIA

BODEGA DE COLORANTES

RECEPTA EL PEDIDO

RECEPTA PEDIDO

RECEPTA ORDEN

RECEPTA ORDEN

RECEPT A PEDIDO

ENVÍA A CONTABILID AD EL PRODUCTO

ELABORA ORDEN DE TINTURADO

SE REALIZAN ENSAYOS PARA CONSEGUIR EL TONO

DESPACHA PEDIDO

FIN

ENVÍA ORDEN DE TINTURADO

SE OBTIENE EL COLOR DESEADO

PRODUCCION

INICIO

ELIGE LA TELA Y EL COLOR

SE ENVIA TONOS PARA APROBACIÓN

RECEPTA Y APRUEBA TONOS RECIBE TONOS APROBADOS

ENVÍA TONOS APROBADOS

CALCULA RECETA PARA EL LOTE DE PRODUCCIÓN

ENVÍA RECETA A BODEGA DE COLORANTES

ENVÍA PEDIDO A PRODUCCIÓN

En definitiva, se realiza una serie de procesos que traen consigo un problema considerable como es el problema de las no conformidades del cliente por consecuencia del tono no requerido.

Pero

con

la

ayuda

de

un

equipo

que

permita

identificar

tecnológicamente el tono y aprobarlo respectivamente se pueden evitar grandes errores en la entrega del producto.

4.2 DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA

La propuesta estará centrada en corregir errores (defectos) de entrega de tela no conforme que realiza la empresa, esto quiere decir, tono no requerido por el cliente, esto ocasiona que el cliente no este conforme con el producto y lo devuelva.

De las 230 devoluciones que se dieron en el año 2003 por diversos motivos ya mencionados 172 se deben por concepto del tono no requerido por el cliente.

Para lo cual será necesario según nuestra propuesta de la adquisición de:

Un equipo espectrofotómetro UV-2450 dotado de la tecnología más avanzada para medir el color, a través de un programa, que es un instrumento eficaz a la hora de aprobar los colores y tonalidades que

se crean de forma virtual. “Este entorno permite a los fabricantes llevar sus productos al mercado de manera rápida y eficiente”. que permite hacer mediciones de todo tipo de muestras. Esta tecnología se implantará en la empresa con el objetivo de simplificar el procedimiento de la medición del color, este sistema calcula las concentraciones de colorantes necesarias para el ajuste de una receta,

para

el

tinturado

de

un

lote

de

producción.

El

espectrofotómetro UV-2450 permite definir un matiz en forma precisa, de tal manera que el color no sufra las distorsiones que a veces se registran por distintos motivos, como es el caso del uso de varios espectrofotómetros para obtener un color determinado.

La adquisición de una balanza analítica electrónica que determina la medida o la cantidad de colorante preciso para la elaboración del lote respectivo.

La adquisición y posterior puesta en marcha del espectrofotómetro UV2450 servirá para reducir el principal motivo por el cual se dan las devoluciones de las telas en la empresa como es el tono equivocado que reciben los clientes.

El equipo espectrofotómetro UV-2450 es un instrumento de medición del color que permite medir las tonalidades requeridas por el cliente de la siguiente manera:

4.2.1 Flujo del proceso con la alternativa propuesta

El cliente elige de el muestrario de tela que normalmente son retazos de telas de color y artículo respectivo, que el agente de venta le proporciona el tono que a él le convenga, esta muestra de tela es llevada hacia el espectrofotómetro UV-2450 y el cual de forma óptica fotométrica capta los espectros de las telas, realiza la medición y cuantifica las múltiples concentraciones de colorantes necesarios para la elaboración de una receta respectiva de producción. Después los parámetros de medición son arrojados y se los puede visualizar a través de una computadora, que por medio de ella se permite establecer los cálculos del tinturado de un lote de producción de una manera apropiada.

4.2.1.1

Descripción paso a paso del proceso con la alternativa

propuesta (flujo propuesto).

1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo. 2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa. 3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad. 4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería. 5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que se cree el color deseado. 6.- Se ingresa la tela al equipo espectrofotómetro adquirido.

7.- Una vez aprobado el tono el jefe de tintura realiza el cálculo de la receta para el lote de pedido de producción. 8.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes. 9.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción.

4.2.1.2 Diagrama de flujo de proceso propuesto

CLIENTE

TINTORERIA

BODEGA DE COLORANTES

RECEPTA ORDEN

RECEPTA ORDEN

RECEPTA PEDIDO

ELABORA ORDEN DE TINTURADO

SE INGRESA TELA AL ESPECTROFOTOM ETRO

DESPACHA PEDIDO

FIN

ENVÍA ORDEN DE TINTURADO

SE OBTIENE EL COLOR DESEADO

VENDEDOR

CONTABILIDAD

RECEPTA EL PEDIDO

RECEPTA PEDIDO

ENVÍA A CONTABILID AD EL PRODUCTO

PRODUCCIÓN

INICIO

ELIGE LA TELA Y EL COLOR

ENVÍA PEDIDO A PRODUCCIÓN

SE ELABORA ORDEN PARA BODEGA DE COLORANTES

Este es un tipo de tecnología muy oportuna tomando en cuenta que el cálculo de un nuevo color representa, en la mayoría de los casos,

solamente una aproximación, consiguiéndose la receta correcta sólo después de la realización de varios ensayos. La práctica actual nos enseña que, a pesar de la métrica de los colores, la mayor parte de las tintorerías requiere todavía una media de tres o más ensayos para el ajuste de un color, antes de pasar la receta a producción.

Con el espectrofotómetro UV-2450 de manejo sencillo podremos conseguir el color correcto al primer intento. El color correcto a la mano, como debe ser. Todo esto conlleva al ahorro de dinero para la empresa.

Para comenzar con el proyecto será necesaria la cotización de dichos instrumentos (véase ANEXOS # 6). Los instrumentos se cotizarán vía Internet del cual se hizo la mejor elección a través de un distribuidor autorizado que ofrece una serie de espectrofotómetros. Estos son marca Shimadzu fabricados en Japón cuyos distribuidores en Sudamérica son los países de Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, ofrecida con la colaboración de distribuidores exclusivos en cada país: IVENS Bolivia, SCSI, SUMI, EMPESA, y DEXIN.

La cotización será provista por cada distribuidor, que estará a cargo de la instalación y capacitación para la operación.

Garantía: Un año a partir de la instalación.

Condiciones de pago: Pago anticipado o carta de crédito.

Entonces nuestro proyecto necesita de un espectrofotómetro UV-2450 y una balanza analítica de precisión.

Con esta propuesta se tendrá la ventaja de la formulación precisa, evitar errores, optimizar recetas y acertar del modo más rápido con el color

correcto, también se tendrá la ventaja de que ya el jefe de tintorería no escatime esfuerzos en el calculo de la receta de producción en el proceso de tinturado, sino que la máquina calculará los resultados de la receta de una manera automática con solo indicarle correctamente los parámetros, como cantidad de metros de tela y su respectivo peso, cantidad de agua requerida para el proceso, etc.

Figura 4.1 Espectrofotómetro UV-2450

La balanza de precisión será para que se asegure la dosificación exacta de los colorantes y químicos a utilizar.

Figura 4.2 Balanza analítica de precisión

4.3 COSTO DE LA PROPUESTA

En este trabajo investigativo se dará a conocer un estudio de la propuesta en seis ámbitos importantes como son:

1. Estudio económico 2. Estudio social 3. Estudio ambiental 4. Estudio técnico 5. Seguridad 6. Salud ocupacional

4.3.1 Estudio económico

Para comenzar con la descripción del estudio económico primeramente es necesario indicar la cuantificación de los problemas de no calidad, en lo que tiene que ver con las no conformidades de los clientes con respecto a las tonalidades de las telas.

Tabla 4.1 Costo de los problemas por devoluciones por concepto De tonalidades no requeridas. Precio de Cantidad de Cantidad de Valor total en venta en $ devoluciones metros por dólares por por metro de producto al unidad de devoluciones por PRODUCTOS de tela año producto producto anual Camisería 861 2.46 7 50 Linos 4,365 5.82 15 50 Gabardinas 6,100 6.1 20 50 Milano 47,040 7.84 120 50 Casimires 2,910 5.82 10 50 TOTALES 28.04 172 250 61,276 Fuente. Departamento de contabilidad de la empresa

En la tabla 4.1 se detalla una lista de los principales productos que vende la empresa y su respectivo precio de venta por cada metro de tela, también se observa en ella la cantidad total de devoluciones que la empresa tiene en el año por cada producto. El objetivo de esta tabla es para determinar el costo anual que la empresa deja de vender por concepto de las devoluciones por motivo de las no conformidades de los clientes por no estar de acuerdo con las tonalidades de las telas.

La tabla 4.1 también refleja la magnitud del problema en términos económicos, problema que se solucionará conforme se va desarrollando el estudio económico.

Es necesario indicar que el valor total anual de las devoluciones, es un claro indicador de que la empresa tiene un problema de calidad enorme y que tiene que mejorar en el entorno organizacional de sus funciones.

A continuación se detalla una tabla de distribución de frecuencias, en la que indica el total de veces en el año que la empresa recibe el producto.

Tabla 4.2

distribución de frecuencias de las devoluciones por

problemas de tonalidades. Frecuencia absoluta 120 20 15 10 7 172

Productos Milano Gabardinas Linos Casimires Camisería TOTALES

Frecuencia absoluta acumulada 120 140 155 165 172

Frecuencia relativa acumulada 69,77 81,40 90,12 95,93 100,00

Frecuencia relativa 69,77 11,63 8,72 5,81 4,07 100

Grafico de Pareto Frecuencia de las devoluciones

100

80

129

60 86 40 43

20

Camiseria

Casimires

Linos

Gabardinas

0 Milano

0

%Frecuencia relativa acumulada

Frecuencia de las devoluciones

172

Productos mas comunes

De estos $61.276 dólares que representan el valor total de 172 devoluciones anuales de tela que la empresa recibe por concepto de las no conformidades de los clientes por no estar conforme con el tono, $25.000 dólares de estos $61.276 dólares corresponden a perdidas por motivos de re-tinturado.

El análisis económico que se presenta en este trabajo investigativo está orientado a determinar en que tiempo aproximadamente se recuperará la inversión de la alternativa de solución al problema que se da por causa de las tonalidades no requeridas por el cliente. Para lo cual se realiza el siguiente análisis.

1 espectrofotómetro de alta precisión y una balanza analítica incluida la instalación y capacitación al operador de la máquina 11.000 dólares americanos.

El total de inversión a recuperar es de $ 11.000 dólares. Si tomamos en consideración las pérdidas anuales por motivos de reproceso de tinturado, teniendo como referencia el año 2003, estas fueron de 25.000 dólares.

Descripción de la alternativa: Automatizar el control a nivel del laboratorio de tintura.

Como funciona la alternativa: Se puede controlar sin opción a equivocarse, los parámetros de tinturado, esto permitirá inclusive optimizar el proceso.

4.3.1.1 Cálculo para determinar en que tiempo se recuperará la inversión.

Para el cálculo de la recuperación de la inversión que se desarrolla en este trabajo de investigación se procederá primeramente a la determinación de la tasa de interés, para posteriormente calcular en que tiempo se recuperara la inversión.

Todos estos cálculos se consiguen por medio de la siguiente formula de anualidad.

Total de la inversión

Total de pérdida

$ 11.000

$25.000

Datos

P = Capital que se necesita (inversión) = $ 11.000

F = Capital futuro (recuperación de perdidas) = $ 25.000

i = Tasa de descuento

n = tiempo

Formula. F = P (1+ i ) n

Despejando:

F = P (1+ i ) n

1+i = (F/P) 1 / n

i = (F/P) 1 / n - 1

con, n = 1 año

 $25.000  i=   $11.000 

1/1

−1

i = 2.27 – 1 = 1,273 (tasa de descuento anual)

i, mensual = 1,273 / 12 meses

i = 0.106 cada mes

El valor de F, se lo obtiene dividiendo los $ 25.000 que representan las perdidas para 12 meses de la siguiente manera.

F = $ 25.000 / 12 meses

F = $ 2.083,33

Luego, el flujo de efectivo mensual esperado (F) será de $ 2.083,33, mientras que la tasa mensual de descuento (i) será de 0.106.

Después de determinado el interés mensual se procede a calcular el periodo de recuperación de la inversión con la formula que sigue.

Formula empleada, F = P (1+ i) n

P=

[

F F F F F + + + + .... 1 2 3 4 (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) n

]

2,083 .83 2,083 .83 2,083 .83 2,083 .83   2,083 .83  (1 + 0.106 )1 + (1 + 0.106 )2 + (1 + 0.106 )3 + (1 + 0.106 )4 + (1 + 0.106 )5   P=   2,083 .83 2,083 .83 2,083 .83 2,083 .83 + + + +  6 7 8 9 (1 + 0.106 ) (1 + 0.106 ) (1 + 0.106)  (1 + 0.106 ) 

P = 1,884.11 + 1,703.54 + 1,540.27 + 1,392.65 + 1,259.18 + 1,138.50 +

1,029.38 + 930.72 + 841,52 = $ 11,719.87

P = $ 11,719.87

Es decir que de acuerdo a los cálculos realizados la recuperación de la inversión de los $ 11,000 dólares que se necesitan para la inversión de la solución de los problemas que se dan por el tono se la hará en el noveno mes, obteniendo un beneficio adicional de $ 719.87 dólares.

4.3.1.2 Relación Costo ▬ Beneficio. A través de la formula que se establece para la comparación de un capital invertido dividido para el beneficio obtenido por el mismo tenemos:

Relación Costo ▬ Beneficio = Perdida ÷ Inversión Relación Costo ▬ Beneficio =$ 25.000 ÷ $11.000 = $2.27 Lo anteriormente descrito significa que la solución de los problemas que se dan por el tono no requerido por el cliente si es factible por la razón que se establecería un ahorro y un beneficio. Y a demás se refiere que la empresa por cada dólar invertido esta recibirá $ 2.27 dólares.

Es decir, que si la empresa desea solucionar los problemas de calidad que se dan por causa de las devoluciones de tela por motivos del tono no requerido por el cliente, esta deberá tomar la decisión de implementar esta tecnología con motivos del mejoramiento continuo de la misma.

Debido a la confidencialidad que se maneja mucha información en la empresa no se pudo tener absceso a los estados de resultados, para saber si la empresa dentro de sus utilidades cuenta con la capacidad económica suficiente para en la alternativa de solución que tiene un costo de $11,000 dólares, pero se puede acotar que FABRILANA S.A. es una empresa que en el año 2003 facturó por motivo de sus ventas totales $1887,072.64

dólares, estas ventas están indicadas en la tabla 3.2 del capitulo 3 nos describe las ventas totales mensuales que hubieron en el año 2003.

Esta redacción es con el propósito de dejar en claro que independientemente de que la empresa haga un préstamo bancario o utilice dinero de las utilidades que genera la empresa para invertir en la alternativa de solución de igual manera el dinero a utilizarse en la inversión para la solución del problema, tiene que ser tomado para los cálculos de la recuperación de la inversión como un tipo de préstamo bancario. Para que la empresa cuantifique los costos de invertir en la solución de los diferentes problemas que se dan por las tonalidades.

4.3.1.3 Amortización del Préstamo

EL préstamo de los $11,000 dólares para invertir en las soluciones del principal problema que tiene la empresa, se realiza con las condiciones que se indican a continuación:

Capital del prestado (P)

11,000 Dólares

Tipo de Interés Anual (i)

Tasa de interés bancaria del 14% anual

Periodo de Amortización (n)

2 años

Si se desea saber el valor correspondiente al pago de capital e intereses se debe realizar el siguiente cálculo con la respectiva formula que a continuación se describe. FORMULA : F = P(1 + i ) n $11,000(1+0.14) 2 = $14,295.6

De este cálculo realizado solo $11,000 dólares equivalen al capital para la inversión y el restante corresponde al interés producto de los 2 años del préstamo. El interés a pagar durante los dos años que dura el préstamo se calcula de la siguiente manera:

Interés a pagar = F-P

$14,295.6 - $11,000 = $ 3,295.6

Para el pago de los $ 14,295.6 se lo hará en dos pagos iguales de cómo sigue:

Tabla 4.3 de Amortización del Préstamo.

AÑOS

PAGOS

INICIAL

ANUALES

PRESTAMO + INTERES

0

DEUDA PAGADA

14,295.6

1

7,147.8

7,147.8

2

7,147.8

7,147.8 0

TOTALES

La planificación de pagos puede realizarse con los beneficios obtenidos durante un año de operación utilizando la alternativa propuesta y que serán comparados en el año 2004.

4.3.2 Estudio social

El estudio social está orientado a determinar que beneficios aportará la alternativa propuesta, para el bien de la sociedad. Pues bien, con esta alternativa se va a conseguir erradicar de una ves por todas el problema de no conformidades con el producto, por parte de los clientes en lo que tiene

que ver con las tonalidades de las telas. Por lo tanto esto conlleva a que la empresa obtenga un mejor desenvolvimiento organizacional y a su ves se reflejará un grado elevado de satisfacción tanto de los trabajadores como de los clientes de la empresa y por que no, de la sociedad ecuatoriana por el orgullo de tener una empresa ecuatoriana líder en el tinturado de sus telas con tecnología de punta y que podrá competir en iguales condiciones con los productos internacionales. Al mismo tiempo la sociedad se beneficiará, porque tendrán a una empresa ecuatoriana que satisface los requerimientos de tonalidades de sus clientes con total plenitud.

Puntualizo también que tanto la sociedad como el mercado necesitan de un producto como el espectrofotómetro ya que las empresas, cada vez más, se apoyan en datos electrónicos para elaborar las muestras de colores. Esta tecnología permite definir un matiz en forma precisa, de tal manera que el color no sufra las distorsiones que a veces se registran por distintos motivos, como es el caso del uso de varios espectrofotómetros para

obtener

un

color

determinado.

El espectrofotómetro UV-2450 ayuda a disminuir la cantidad de envíos que ahora se hacen para que un fabricante apruebe un color.

4.3.3 Estudio ambiental

El estudio ambiental que se detalla en este trabajo investigativo es sencillo por cuanto la tecnología que se incorporará a la empresa es de 70 cm. de longitud por 40 cm. de alto y 50 cm. de ancho que no demandará mayor espacio, utiliza energía eléctrica para su funcionamiento y

necesariamente debe adaptarse a un PC para realizar el proceso de captación óptica de color y que todos sus parámetros puedan observarse a través de un monitor.

Como se puede observar es una tecnología que no causa ningún daño al ambiente preservando la ecología y salvaguardando las condiciones ambientales de la empresa.

4.3.4 Estudio técnico

El estudio técnico se analizó desde el punto de vista de que el personal que provee de esta tecnología a la empresa, incluye dentro de su paquete de venta la capacitación inmediata al los operadores encargados del manejo optimo de el espectrofotómetro UV-2450.

En tiempos difíciles hay que "mantenerse unidos". Para las industrias textiles y de la confección que actúan globalmente la presión es cada vez mayor: La creciente diversidad en colorantes y materias primas, las cada vez menores unidades de producción, las redes de producción a nivel mundial y en proceso de expansión y siempre menor tiempo hasta alcanzar la madurez de mercado. Un claro indicador de cómo una empresa con todas estas expectativas puede organizarse es y sigue siendo el color. Ya que éste es, desde la concepción hasta el control de producción pasando por las diferentes pruebas, una de las zonas más difíciles en lo que se refiere al ahorro de costos. Por tal motivo, para FABRILANA S.A. el fabricante de tejidos planos, debe incorporar esta tecnología para buscar

ser líder en la industria textil ecuatoriana en cuanto a gestión de colores se trata para satisfacer a sus principales cliente de almacenes y de la confección.

Por medio de la incorporación de esta tecnología se va a conseguir eficiencia en cuanto a la coloración y los procesos. Eficiencia que puede medirse en tiempo y dinero.

Entonces como estudio técnico se ha considerado la capacitación al personal que operará el equipo y posterior puesta en marcha de dicho equipo, garantizando así un estudio técnico muy oportuno y ventajoso de nuestra propuesta.

4.3.5 Seguridad y salud ocupacional

En cuanto a la seguridad ya se analizaron todos los posibles riesgos en cuanto al manejo de esta tecnología y no se encontró ninguno de mayor incidencia por cuanto es un aparato muy fácil de operar debido a que su función la realiza de forma electrónica con dispositivos de parada inmediata por si ocurre algún tipo de descuido en el manejo de este equipo.

De esta manera el personal encargado de este espectrofotómetro UV-2450 puede sentirse tranquilo a la hora de operarlo porque ofrece las condiciones de seguridad más aceptables en cuanto a aparatos electrónicos se refiere.

A pesar de ser un equipo que se instalará en un lugar donde en el proceso intervienen el uso constante de químicos y colorantes como es el laboratorio de tintorería, en la utilización de esta técnica no es necesario el uso de mascarillas ni guantes puesto que el equipo solo se utiliza para la captación óptica del color y elaboración de la receta respectiva para el lote de producción. De esta manera se preserva la salud ocupacional de los trabajadores en la empresa al garantizar que el equipo para la eliminación de los problemas por tonalidades les ofrece ningún tipo de daños en la salud.

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ESTADÍSTICA POR MEDIO DE GRÁFICAS DE CONTROL.

En la tabla 4.3 se detalla la cantidad diaria de producción en metros lineales de producto durante 30 días de muestra y el tamaño del lote que es la cantidad diaria de metros de tela producida dividida para 50 metros que son las unidades de producto que entrega la empresa al cliente.

El objetivo de la tabla 4.3, es que a través los defectos por lotes se puedan elaborar, gráficos de control de procesos para determinar los límites de control que se dan antes de la utilización de la alternativa de solución y con el propósito de eliminar los defectos, que en este caso serán los problemas de las tonalidades no requeridas por el cliente se establecerá de manera ilustrada la eficiencia de la alternativa. Esta técnica tiene la finalidad de ilustrar los problemas de calidad de una forma más específica,

a través de curvas estadista que las proporcionan los respectivos gráficos de control de procesos.

Para tener una idea mas clara de cómo funciona la técnica por medio del espectrofotómetro se busca eliminar el 100% de los problemas del tono y esto se verá reflejado en los siguientes gráficos de control que se describen a continuación:

Primeramente para la elaboración de ellos necesitamos conocer los principales tipos de defectos que intervienen en el proceso de devolución del producto por parte del cliente para lo cual se designan con letras iniciales mayúsculas a los tipos de defectos más representativos, que fueron motivos de devoluciones durante los 30 días en que se tomaron las muestras y que corresponden a los días en que más devoluciones tuvieron la empresa en el año 2003.

A: Tonalidades B: Hilos flojos C: Agujero en tela D: Hilos faltantes E: Manchas en la tela

Tabla 4.3 Valores diarios de producción de tela en metros lineales durante 30 días de muestra.

Muestras(m)

Cantidad diaria producida de tela en metros

1 2700 2 2300 3 2500 4 2400 5 2600 6 2200 7 2900 8 2400 9 2500 10 2300 11 2400 12 2400 13 2700 14 2300 15 2300 16 2600 17 2800 18 2500 19 2400 20 2600 21 2700 22 2200 23 2900 24 2400 25 2400 26 2500 27 2400 28 2300 29 2500 30 2500 Fuente: Departamento de Contabilidad de la Empresa

Tamaño del lote (n) 54 46 50 48 52 44 58 48 50 46 48 48 54 46 46 52 56 50 48 52 54 44 58 48 48 50 48 46 50 50

Tabla 4.4 Distribución de frecuencias de defectos por lotes

Defectos A B E D C Total

Frecuencia Absoluta 43 6 3 3 2 57

Frec.abs. Acumulada 43 49 52 55 57

%Frec. Relativa 75,44 10,53 5,26 5,26 3,51 100,00

%Frec. Relat. Acumulada 75,44 85,96 91,23 96,49 100,00

La tabla 4.4 es muy clara en indicar la gran cantidad de veces con respecto a los otros tipos de defectos que ocurren las devoluciones por motivos de tonalidades en una muestra de 30 días.

Por medio de la tabla 4.3 podemos determinar a simple vista un porcentaje de 75% del total de devoluciones ocurridas en 30 días.

La superioridad de los defectos por causas de las tonalidades se puede apreciar de una manera mejor a través del siguiente grafico de pareto.

60

100

54

90

48

80

42

70

36

60

30

50

24

40

18

30

12

20

6

10

0

% de frecuencia. relativa acumulada

Cantidad de defectos por muestra

Grafico de Pareto defectos por muestra

0 A

B

E

D

C

Defectos

A continuación se detalla un cuadro estadístico ocurrido durante 30 días de muestra, que representa la cantidad de devoluciones que se dan diariamente en la empresa por los defectos ya mencionados.

4.5 PUESTA EN MARCHA DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

Para la realización de la puesta en marcha de la alternativa de solución se elabora un diagrama de Gantt en el programa Microsoft Project 2000.

El diagrama Gantt se realiza con la finalidad de proyectar un cronograma de actividades que establezca un punto de partida a la utilización de la alternativa propuesta, con la que se espera obtener resultados consecutivamente en un tiempo definido como sigue:

Primera actividad.- La actividad 1 se la denomina, explicación de la alternativa a los directivos de la empresa por el motivo de que ellos son el punto de partida a convencer de que tomen la decisión en la utilización del espectrofotómetro UV-2450 para lo cual se necesita explicar los beneficios que aporta este equipo y en lo que se requiere de 5 días para su aprobación comenzando desde el lunes 23 de agosto del 2004, hasta el viernes 27 de agosto del 2004.

Segunda actividad.- La cotización del equipo es la segunda actividad para la puesta en marcha de la alternativa de solución y a pesar de que en este trabajo se describe el costo del equipo y los proveedores, la empresa necesita confirmar la realidad de lo detallado y para ello se toma 4 días los cuales comienzan desde el lunes 30 de agosto del 2004 hasta el jueves 2 de agosto del 2004.

Tercera actividad.- En la actividad 3 se describe la compra del equipo y en la que la empresa debe tener precaución al adquirir el equipo por lo que se toma como referencia 5 días que es el tiempo de duración de la compra de este equipo y la puesta en regla de todos los requisitos de pago en lo cual tiene una fecha de comienzo desde el lunes 6 de septiembre del 2004 hasta el viernes 10 de septiembre del 2004.

Cuarta actividad.- La actividad 4 describe la llegada del equipo a la empresa y donde se verifica que todas las partes del equipo constan esta actividad tiene una fecha de comienzo del lunes 13 de septiembre del 2004 y cuya duración es 1 día.

Quinta actividad.- Esta actividad consiste en la instalación del equipo y capacitación a los operadores de dicho equipo, la cual tiene una fecha de comienzo del martes 14 de septiembre del 2004 hasta el jueves 16 de septiembre del 2004, tres días en total.

Sexta actividad.- En ella se describe el primer día de operación en proceso del equipo la cual tiene una fecha de inicio del viernes 17 de septiembre del 2004.

4.6 Diseño del Manual de Calidad.

Para la elaboración de un del manual de calidad se toma en cuenta el aspecto fundamental de que la empresa no posee un Sistema de Gestión de la Calidad implantado y son los lineamientos que determinan el control y manejo que deben tener los manuales (redacción, distribución, archivo y preservación) con relación al SGC. Para la regularización de su trabajo por lo cual se elabora una síntesis o esquema muy generalizado que delineara las políticas a seguir para que el trabajo se desarrolle orientado al mejoramiento de la organización.

El diseño de manuales para la empresa FABRILANA S.A. estará estructurado como sigue:

MANUAL DE CALIDAD

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVO DE DISEÑO Y FORMULACIÓN DE MANUALES

En este esquema se describe la secuencia de elaboración de los manuales: 1. Se elabora una síntesis del manual de calidad, es decir se dejan claro las políticas

y responsables del manejo, supervisión y

dirección del SGC.

2. Se elabora un Manual de Procedimientos para el Área de Tintorería que es el área objeto de nuestro estudio.

3. Se elabora un instructivo de cómo diseñar manuales que abarca parámetros como: formatos, encabezados, tipos de letras de manera general.

FABRILANA S.A.

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 1

4.6.1 SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

Objeto.

En este documento se registrarán todas las políticas de la empresa que ayudarán al desarrollo de las diferentes acciones que esta desarrolla como objetivos, misión, visión. Se utilizara la norma ISO 9001-2000 como referencia de este trabajo.

Alcance.

Este manual se aplicara como norma vigente a las siguientes áreas Directorio Gerencia General Dpto. de Contabilidad Dpto. de Mantenimiento Área de Hilatura Área de Tejeduría Área de Tintorería Área de Control de Calidad Bodega de Producto Terminado Personal Laboral.

Emitido por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

Nombre y firma Nombre y firma SÍNTESIS DEL MANUAL DE FABRILANA S.A. CALIDAD

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 2

Responsabilidad

Es potestad del Comité Directivo de Calidad planear, organizar, controlar, comunicar y concienciar sobre la importancia del SGC a todo el personal, y estaría compuesto por:

Gerente General Jefe de Mantenimiento Sector Laboral de la Empresa Jefe de Control de Calidad

Jefe de Bodega de Productos Jefe de Tejeduría Jefe de Tintorería

Estructura Documental del SGC Se codificará a cada uno de los departamentos que estén dentro de la cobertura del SGC y que son corresponsables de su funcionamiento.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 3

Códigos por Áreas y Dpto. de trabajo. Directorio

DT

Gerencia General

GGR

Dpto. de Contabilidad

DCO

Sección Crédito y Cobranza

SCC

Sección Importaciones

SI

Sección Compras

SC

Dpto. de Mantenimiento

DM

Bodega General

BG

Dpto. de Hilatura

DH

Bodega de Materia Prima

BMP

Bodega de Hilos

BH

Dpto. de Tejeduria

DTE

Sección de Engomado

SE

Sección de Zurcido

SZ

Dpto. de Tintorería

DT

Sección de Laboratorio

SL

Sección Pesado de Colorantes

SPC

Dpto. Control de Calidad

DCC

Bodega de Producto Terminado

BPT

Comité Directivo de Calidad

CDC

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 4

POLÍTICAS EMPRESARIALES DE CALIDAD

VISIÓN La visión de FABRILANA S.A. es ser líder en la fabricación y distribución de textiles calidad de sus productos para de esta manera satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes del mercado nacional luego así competir internacionalmente.

MISIÓN Concentrar sus esfuerzos en atender principalmente al sector de la confección - nacional, desarrollando sus líneas de productos más importantes en mezclas de Poliéster/ Rayón (linos, tropicales y gabardinas), Poliéster/ Lana (tropicales y gabardinas) y Poli/ Algodón (camiserías).

Proporcionar un producto de primera oportuno y personalizado que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes mas exigentes, a través de tecnología de punta en sistemas operados por profesionales calificados y un seguimiento informatizado con comunicación efectiva para generar en los clientes certeza, confianza, credibilidad, y tranquilidad.

Emitido por:

Revisado por:

Aprobado por:

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

Nombre y firma Nombre y firma SÍNTESIS DEL MANUAL DE FABRILANA S.A. CALIDAD

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 5

OBJETIVOS GENERALES. Transformar a la Fábrica de Textiles FABRILANA la mayor empresa productora de textiles en el país, adecuando y automatizando sus procesos para un mejor desenvolvimiento organizacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Automatizar los procesos a fin de poder eliminar los defectos que causan la inconformidad de los clientes al no ser complacidos en sus requerimientos.

Reducir los costos operacionales, producto de los malos métodos de trabajo, en los diferentes departamentos de la empresa.

Iniciar a la empresa en el camino hacia la obtención de un Sistema de Gestión de Calidad que le ayudara a trabajar con estándares aceptables.

Mejorar los procesos para obtener mejor calidad del producto.

Con la adquisición y posterior implementación de los equipos propuestos en este trabajo se lograra cubrir los objetivos arriba descritos.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 6

4.6.1.2 Descripción con base en la norma ISO 9001-2000

como

referencia.

4.1 Requisitos generales

FABRILANA desea trabajar con calidad en sus procesos para lo cual se compromete a establecer, documentar, implantar y mantener un SGC que comprometa a toda la empresa.

4.2.2 Manual de Calidad

Este manual se lo encontrara en MC-CDC-001, correspondiente al Comité Directivo de Calidad de FABRILANA, el mismo que se encargara de su implantación, dirección y alcance, así como vigilara su desarrollo normal. :

4.2.3 Control de documentos

FABRILANA se compromete en controlar los documentos requeridos por el SGC. Se establece el procedimiento para definir los lineamientos a seguir como: aprobación revisión, actualización y re - aprobación del documento en su adecuación antes de su emisión.

: Revisado por:

Emitido por: FABRILANA S.A. Nombre y firma

Aprobado por: SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

Nombre y firma

Nombre y firma

Fecha: Edición: CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 7 2004-08-23 00

5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección

FABRILANA proporciona evidencia que asegure del compromiso para desarrollar e implantar una SGC y la mejora continua de la efectividad del mismo.

5.2 Enfoque al cliente

FABRILANA implementa tecnología moderna que asegura que los requisitos del cliente se cumplen lo que conlleva a la satisfacción del mismo.

5.3 Política de la calidad

FABRILANA muestra su compromiso serio con un SGC a través del diseño y promulgación de políticas que ayudan al cumplimiento de los objetivos trazados. Estas políticas son Misión, Visión, Objetivos, capacitando constantemente al personal para el entendimiento y aceptación de los mismos.

Emitido por: Revisado por: SÍNTESIS Aprobado por: DEL MANUAL DE FABRILANA S.A. CALIDAD

CÓDIGO MANUAL Fecha: Edición: CDC-001 PÁGINA 8 2004-08-23

Nombre y firma

Nombre y firma

Nombre y firma

00

POLÍTICA DE LA CALIDAD

FABRILANA S.A. es una empresa ecuatoriana que tiene por obligación el compromiso de ofrecer todos sus productos libre de defectos con la finalidad de que ellos cumplan con las necesidades, expectativas y requerimientos de sus clientes más exigentes.

FABRILANA S.A. debe realizar el seguimiento eficiente; así como, proporcionar la información oportuna de la situación de a todos los miembros de la organización

5.4 Planeación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección de FABRILANA S.A. establece sus objetivos de la calidad, incluyendo los necesarios para cumplir los requisitos que deben establecerse en la elaboración del producto.

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

5.5. Responsabilidad, autoridad, y comunicación

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 9

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección de FABRILANA S.A. debe definir las responsabilidades y autoridades en su Manual de Organización y son comunicadas dentro de la organización por el personal designado para ello.

5.5.2 Representante de la dirección

La alta dirección de FABRILANA S.A. debe designar a un grupo de personas

para que conformen el Comité Directivo de Calidad y se

encarguen de su desarrollo.

5.5.3 Comunicación interna

El Comité Directivo de Calidad debe diseñar un sistema que permita informar a todos los integrantes de la empresa sobre la importancia y beneficios del SGC. La alta dirección de FABRILANA establece los canales apropiados de comunicación dentro de la organización.

Emitido por:

Revisado por:

Nombre y firma

Nombre y firma

FABRILANA S.A.

Sección 6

Aprobado por:

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

Administración de los recursos

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 10

6.1 Provisión de recursos

FABRILANA en su organización asegura la provisión de recursos mediante o a través de los ingresos generados por la venta de sus productos y estos recursos son asignados en referencia con los objetivos de calidad.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

FABRILANA identificara al personal que desarrolla trabajo que afecta a la calidad del servicio ya que es debe ser competente con base en la educación, habilidad y experiencia.

6.2.2.

Competencia, conciencia y entrenamiento

FABRILANA elabora un plan de capacitación a fin de: a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Aprobado por:

Nombre y firma

FABRILANA S.A.

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 11

FABRILANA debe estar conciente y asegurarse de que su personal es consciente de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad,

6.3 Infraestructura

La propuesta no requiere contratar personal ni adecuación de nuevas estructuras, mantiene la existente que permite lograr la conformidad del producto.

6.4 Ambiente de trabajo

FABRILANA debe proporcionar o mejorar el ambiente de trabajo a fin de que la realización del producto se pueda realizar sin problemas.

Sección 7

Realización del servicio

7.1

Planeación de la realización del servicio

FABRILANA

planifica y desarrolla los procesos necesarios para la

realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Emitido por:

Revisado por:

FABRILANA S.A. Nombre y firma

Aprobado por: SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

Nombre y firma

Nombre y firma

Fecha: Edición: CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 12 2004-08-23 00

Procesos relacionados con el cliente

FABRILANA determina: a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido, c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

7.2.2. Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto

FABRILANA revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión se efectúa antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente.

7.2.3. Comunicación con el Cliente

FABRILANA determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. a) La información sobre el producto. Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.

DEL MANUAL DE FABRILANA S.A. Revisado por: SÍNTESIS Emitido por: Aprobado CALIDADpor:

CÓDIGO MANUAL CDC-001 Fecha:PÁGINA 13Edición: 2004-08-23

Nombre y firma

Nombre y firma

Nombre y firma

00

7.4. COMPRAS

7.4.1. Proceso de Compras

FABRILANA organización se asegura de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados.

7.4.2. Información de las Compras

FABRILANA describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado: Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos

y tiene que llevar un control verdadero de los

proveedores y requisitos para la calificación del personal.

7.4.3. Verificación de los Productos Comprados

FABRILANA tiene que establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

FABRILANA S.A.

SÍNTESIS DEL MANUAL DE CALIDAD

CÓDIGO MANUAL CDC-001 PÁGINA 14

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.5.3. Identificación

FABNRILANA tiene que identificar el producto a través de toda la realización del mismo. Identificar el estado del producto con respecto a los requisitos.

7.5.5. Preservación del Producto

FABRILANA preserva la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME FABRILANA se asegura de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. 8.5. MEJORA

8.5.2. Acción Correctiva

FABRILANA toma acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.

Emitido por:

Revisado por: Aprobado por: Fecha: Edición: CÓDIGO MANUAL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DT-C-001 FABRILANA S.A. DPTO. TINTURA PÁGINA 1 2004-08-23 00

Nombre y firma

Nombre y firma

Nombre y firma

Objeto.-

En el presente manual se detalla los estándares para describir en forma secuencial los procesos relacionados con la preparación de los colorantes que intervienen para la elaboración del lote de tintura de telas en la sección de tintura en el área de tintorería. Este manual le permitirá conocer al encargado del área de tintura todos los procesos y funciones.

Alcance.

Este manual se aplica para el área de laboratorio de tintorería.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

FABRILANA S.A.

Aprobado por:

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DPTO. TINTURA

CÓDIGO MANUAL DT-C-001 PÁGINA 2

Responsabilidad.

Es responsabilidad del Comité Directivo de Calidad y el Jefe del área de tintorería, que se planifique, desarrolle, controle, evalué e implemente el uso que en este manual se pone de manifiesto. El personal responsable de la utilización correcta de este manual tiene el compromiso de proveer todos los recursos que intervengan en la implementación de este documento.

Formulación del Procedimiento. 1.- El cliente elige del muestrario de tela el artículo respectivo 2.- El vendedor recepta el pedido del cliente y lo lleva a la empresa 3.- Se elabora ordenes de tinturado en Contabilidad 4.- Se envía orden de tintura al jefe de tintorería 5.- En el laboratorio de tintorería se recepta la orden para que cree el color deseado 6.- Se ingresa la tela al equipo espectrofotómetro adquirido 7.- Una vez aprobado el tono el jefe de tintura realiza el cálculo de la receta para el lote de pedido de producción 8.- Los cálculos de la receta se envían a bodega de colorantes 9.- Bodega prepara las cantidades requeridas y las envía a producción

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

Objeto.- El siguiente instructivo servirá

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 1

para tener una descripción

detallada de la manera en que se deben elaborar los manuales esto quiere decir todos los estándares como encabezado, codificación, redacción que constaran en el documento.

Todo esto es con el propósito de una mejor identificación en la ubicación de los manuales.

Alcance.- Los formatos aquí descritos se aplicaran cuando se elaboren los manuales, procedimientos e iminstructivos de cualquier área o sección de la empresa.

Responsabilidad.- Son el Comité Directivo de Calidad y todos los trabajadores de la empresa.

Requisitos.-

El tipo de papel será A4. El encabezado estará compuesto de: Nombre de la empresa Nombre del Procedimiento, Instructivo o Manual Código de la Sección y número de página.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 2

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

El pie de página estará compuesto de:

Nombre y firma del remitente Nombre y firma del que revisa Nombre y firma del que aprueba Fecha de emisión Numero de edición.

El modelo de encabezado será el siguiente:

FABRILANA S.A.

Emitido por:

Nombre y firma

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN LA SECCION DE LABORATORIO DE TINTURA

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 4

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 3

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

El modelo de pie de página será el siguiente: Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Nombre y firma

Descripción del encabezado.

Estará compuesto del logotipo y nombre de la empresa Nombre del manual, procedimiento o instructivo Nombre de la sección o departamento al que corresponde el manual.

Referencia del código de la sección al que pertenece Numeración del manual Numeración de las páginas que lo componen.

El tipo de letra a utilizar será Arial, estilo normal, tamaño # 12. El encabezado tendrá letra tamaño # 9.

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

Emitido por:

Revisado por:

Aprobado por:

Nombre y firma

Nombre y firma

Nombre y firma

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 4

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

Para la elaboración de documento se considera los aspectos: Objetivos: Motivo por el cual se crea el documento Alcance: A quienes compromete el documento Responsabilidades: Quien administra el documento. Definiciones: descripción de la terminología usada en el documento. Descripción de Procedimientos: Se establece quien, como, cuando y donde se desarrollara el proceso.

La identificación de Documentos constara de lo siguiente. 1.- Se asignara un código de acuerdo a la estructura documental antes descrita.

Documento.

Código

Manual de calidad

MC

Procedimientos Departamentales

PD

Procedimientos Departamentales Adm.

PDA

Instructivos

IN

Especificaciones del Producto

EP

Diagrama de Flujo

DF

Formularios

FO

INSTRUCTIVO DEL MANUAL DE CALIDAD

FABRILANA S.A.

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

CÓDIGO MANUAL PL-C-001 PÁGINA 5

Fecha:

Edición:

2000-11-01

00

2.- Ref. Al área o Dpto.

Código

Directorio

DT

Gerencia General

GGR

Dpto. de Contabilidad

DCO

Sección Crédito y Cobranza

SCC

Sección Importaciones

SI

Sección Compras

SC

Dpto. de Mantenimiento

DM

Bodega General

BG

Dpto. de Hilatura

DH

Bodega de Materia Prima

BMP

Bodega de Hilos

BH

Dpto. de Tejeduria

DTE

Sección de Engomado

SE

Sección de Zurcido

SZ

Dpto. de Tintorería

DT

Sección de Laboratorio

SL

Sección Pesado de Colorantes

SPC

Dpto. Control de Calidad

DCC

Bodega de Producto Terminado

BPT

Comité Directivo de Calidad

CDC

Emitido por:

Nombre y firma

Revisado por:

Nombre y firma

Aprobado por:

Nombre y firma

Fecha:

Edición:

2004-08-23

00

CAPÍTULO V

CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUCIONES

Durante todo este trabajo de investigación se llegó a la conclusión, que la industria textil FABRILANA S. A., tiene un sinnúmero de problemas de calidad, tanto en lo que tiene que ver con sus procesos administrativos, como los procesos de producción de sus productos. Debido a la complejidad en la resolución de todos los problemas de calidad de FABRILANA S. A. por motivos de tiempo, solo se consideró en este trabajo de investigación todos los problemas de calidad que traen consigo las devoluciones de producto, que realizan los clientes por no estar de acuerdo con el mismo y se encontró que las causas de estas devoluciones son las siguientes:

Por el tono de tela. Falla en la tela. Error en el pedido. Pedido llega tarde a las manos del cliente.

En la que se analiza como problema de mayor importancia, a los problemas que ocurren por consecuencia del tono, que no es el requerido por el cliente, por ser el que con mayor índice de frecuencia ocurre y porque le ocasiona un impacto económico negativo considerable a la empresa. Por tal motivo se toma la decisión de analizar todas las causas y consecuencias que acarrean este gran problema de calidad y por ello se elabora una hoja de descripción de problemas que se muestra a continuación.

Tabla 5.1 Hoja de descripción de problemas.

Preguntas a formular:

1. ¿Quién se afecta?

Respuestas y datos:

La empresa Tonalidad diferente en las telas a

2.

¿Cuál

es

el

problema

las requeridas por el cliente.

específico? Debido a la mala operación en los 3. ¿Cuándo ocurre?

procesos

4. ¿Dónde ocurre?

En el área de tintorería

5. ¿Con qué frecuencia ocurre?

6. ¿Cuál es la magnitud del impacto?

172 devoluciones anuales

Las ventas se disminuyen por estas devoluciones

La tabla 5.1 establece en forma resumida el problema de calidad, en lo referente al tono no requerido por el cliente. La cual permite sacar conclusiones válidas sobre el sector exacto del problema.

En los problemas que se deben a las devoluciones de telas por consecuencia de defectos en las mismas, solo se analizó de una manera superficial debido a que no ocasionan un impacto económico considerable para la empresa, pero que está comprobado que traen consigo la no conformidad del cliente, factor primordial de este estudio. Por lo cual se llega a la conclusión de que en este tipo de problemas intervienen: el factor

humano de la empresa y el factor mecánico. El factor mecánico interviene en el momento en que las maquinarias ocasionan los defectos debido a los problemas que enfrentan por motivos de la obsolescencia por el tiempo en que tienen operando en la empresa. El factor humano es responsable desde el momento en que no se verifica el producto antes de que este sea enviado directamente al cliente, ocasionando la no conformidad del mismo.

Los problemas de error en el pedido, en los cuales solo es responsable el factor humano no ocasionan impacto monetario considerable para la empresa, pero que de igual manera interviene la inconformidad del cliente.

Del mismo modo la causa del problema de las devoluciones, en la que el pedido del cliente le llega tarde interviene únicamente el factor humano y por esta causa el cliente es el mayor perjudicado.

Es muy importante recalcar, que este trabajo de investigación que tiene como tema principal “Análisis de las no conformidades de los clientes de FABRILANA y Propuesta de una solución, busca como solución principal, el análisis de las no conformidades de los clientes en lo que tiene que ver con las devoluciones de producto por consecuencia del tono. Por tal razón este trabajo de investigación realizado en FABRILANA S.A. sirve como referencia para todas las industrias del sector textil del Ecuador e invita a reflexionar y analizar la realidad de los problemas que actualmente son los mismos en la

mayoría de las industrias textiles del Ecuador. Lo cual

también es un indicativo de la realidad de nuestra industria. De tal manera que este trabajo servirá de guía de consulta para posteriores investigaciones dedicadas a la búsqueda de reducir los principales problemas de calidad que se encuentran en el sector textil del Ecuador.

5.2 RECOMENDACIONES

Para la solución de los problemas que se deben por causa de las devoluciones de telas por no conformidades de los clientes, la empresa

debe

de

invertir

rápidamente

en

el

equipo

espectrofotómetro y de esta forma mejorar en sus procesos de producción en el área del problema.

También en este trabajo de investigación quedan establecidas las pautas para la realización de una investigación que trate sobre la implantación de un plan de mantenimiento preventivo de las máquinas tejedoras de la empresa FABRILANA S.A. que desde mi punto de vista profesional es un factor considerable en la consecución de defectos en las telas. Lo cual si se consigue eliminar también los defectos de las telas que ocasionan los telares por no recibir mantenimiento preventivo, la empresa disminuirá sus costos por pérdida de dinero por devoluciones y será más competitiva.

Los problemas que se originan por error en pedido y los que ocurren cuando el pedido llega tarde al cliente se pueden solucionar por medio de la correcta utilización del un manual en donde él mencione a tomar conciencia que se debe entender perfectamente los atributos que en la mente del cliente son importantes para la elección del proveedor del servicio y analizar las fallas de éste para enfocarse hacia las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

FABRILANA S.A. tiene que movilizarse rápidamente en la adquisición de esta alternativa de solución para estar preparado para competir con los productos de la competencia tanto nacional como internacional por el

motivo de la fuerte introducción al mercado ecuatoriano de productos con estándares de calidad mucho más eficientes que los productos elaborados en el Ecuador. Por este principal motivo la empresa debe de organizarse a tal punto de que todos los miembros de la organización sin excepción se involucren en todos los procesos que se realizan en la empresa, para que de esta manera se optimicen la mayor cantidad de recursos y ser mas eficientes en las tareas cotidianas de esta forma garantizar a los clientes mas exigentes un producto con alto grado de calidad y así competir tanto local como internacionalmente.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Algodón, fibra vegetal natural de gran importancia económica como materia prima para la fabricación de tejidos y prendas de vestir. Colorantes, cualquiera de los productos químicos pertenecientes a un extenso grupo de sustancias, empleados para colorear tejidos, tintas, productos alimenticios y otras sustancias. Diagrama de Ishikawa.- Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Diagrama de Paretto.-Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha. Espectrómetros son instrumentos que generan, analizan y registran espectros. Espectro, serie de colores semejante a un arco iris Fibra, estructura de origen animal, vegetal, mineral o sintético parecida al pelo. Su diámetro no suele ser superior a 0,05 cm. Lana, nombre aplicado a las fibras suaves y rizadas que se obtienen principalmente de la piel de las ovejas domésticas y se utilizan en la fabricación de textiles. Poliéster, polímero de un éster que se obtiene por condensación de diácidos orgánicos con polialcoholes. Rayón, tejido artificial, compuesto de celulosa extraída de la pulpa de algunos árboles como los abetos. Telar, máquina utilizada para fabricar tejidos con hilo u otras fibras. Textiles, término genérico (derivado del latín texere, ‘tejer’) aplicado originalmente a las telas tejidas, pero que hoy se utiliza también para filamentos, hilazas e hilos sintéticos. Urdir.-Preparar los hilos en la urdidera para pasarlos al telar.

BIBLIOGRAFÍA

MANUAL DE LA PRODUCCIÓN AUTORES: LP. ALFORD, JOHN R. BANGS UNIÓN TIPOGRÁFICA EDITORIAL HISPANO AMÉRICA MÉXICO 1969

CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL AUTOR: DALE H. BESTERFIELD EDITORIAL PRENTICE may HISPANO AMÉRICA CUARTA EDICIÓN 1984

INGENIERÍA ECONÓMICA AUTO: LELAN BLANK, P.E. CUARTA EDICIÓN TEXAS

ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS AUTOR: MARVIN E MUNDEL, P.E. COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.V., MÉXICO 1984

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA IMPRESO EN TALLERES GRÁFICOS DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA, LOJA ECUADOR 1996

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA TERCERA EDICIÓN 1980