UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION SEMINARIO DE GRADUACIÓN TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN TEMA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN EL PARQUE ACUÁTICO DE MARCLUB S.A. AUTOR SOLEDISPA RAMÍREZ HÉCTOR DAVID DIRECTOR DE TESIS ING. IND. ABARCA BARACALDO JORGE MSC.

2005-2006 GUAYAQUIL - ECUADOR

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“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma: ……………………… Soledispa Ramírez Héctor David C.I.: 0919548016

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DEDICATORIA

Dedico el éxito de la meta alcanzada a Dios que me ha dado la vida y la salud; especialmente a mí amada esposa Karina por su amor y apoyo infinito, por darme lo más hermoso de esta vida mí querida hija Nicole. También mi madre Emperatriz y a mi abuelita Emma por sus consejos, a mis hermanos Byron y Gianella por su ayuda. A todos ustedes agradezco profundamente por el respaldo en cada día de mi vida, ya que sin ustedes no hubiera sido capaz de alcanzar esta meta con el objetivo de lograr la hegemonía en mi vida profesional.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, que ha sido mi guía y mi fortaleza durante el largo y duro camino de la carrera profesional; al Ing. Eladio Bautista por compartir sus conocimientos y experiencia que son herramientas con las cuales he salido adelante; al Ing: Hugo Fernández por la oportunidad laboral en el campo industrial. Finalmente agradezco al Ing. Jorge Abarca por la dirección proporcionada durante la elaboración de la tesis. Gracias a todos quienes me han formado como ingeniero industrial durante los años de estudio, trabajo y graduación, de los que aprendí a formar un criterio imparcial pero por sobre todo respeto, profesionalismo y responsabilidad.

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"Procuremos más ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado". Miguel de Unamuno (1864-1936) Filósofo y escritor español.

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INDICE GENERAL CAPITULO I 1.1

ANTECEDENTES………………………………...………………………1 1.1.1 UBICACIÓN…………………………...………………………….2 1.1.2 INDENTIFICACIÓN CIIU………………………………………..2 1.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..........………………….....2 1.1.4

DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE PRESTAN…………………………………………………………3

1.1.5

DESCRIPCIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE TIENE LA EMPRESA A CRITERIO DE SUS FUNCIONARIOS Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………....…………4

1.2

JUSTIFICATIVOS………………………………………………...………4

1.3

CULTURA CORPORATIVA…………………………………………......6 1.3.1 MISIÓN…………………………………………………...…….....6 1.3.2 VISIÓN……….……………………………………..……………..7 1.3.3 OBJETIVO GENERAL…………………………………………...7 1.3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………….………..7

1.4

MARCO TEORICO…...………………………………………………….7

1.5

METODOLOGÍA...……..……………………………………………….10

1.6

FACILIDAD DE OPERACIÓN………………………………………....11 1.6.1 RECURSOS FISICOS…………………………………………....11 1.6.2 RECURSOS HUMANOS………………………………………..13 1.6.3 RECUROS FINANCIEROS………………………………….….13

1.7

MERCADO……………………………………………………………....13 1.7.1 MERCADO ACTUAL…………………………………………...14 1.7.2 INCURSIÓN EN EL MERCADO……………………………….15 1.7.3 ANÁLISIS DE LAS ESTADISTICAS DE VENTAS…………...17 1.7.4 CANALES DE DISTRIBUCIÓN………………………………..17 CAPITULO II

2.1

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA..………………………………………..19

2.2

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.………………………………………20

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2.2.1 ANÁLISIS DEL PROCESO…..…………………………………..21 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO…..…......…...……....23 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES………………....24 2.2.2 ANÁLISIS DEL RECORRIDO………………...………………...25 2.3

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (MRP II) [MÉTODO ACTUAL]……..…………………………………………………………25 2.3.1 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN……….....25 2.3.2 ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA………………………………....26 2.3.3 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN…………...…27

2.4 ANÁLISIS DE FODA……………………………………………………….28 2.4.1 MATRIZ DE FODA………..……………………………………28 CAPITULO III 3.1

REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL PROCESO DE PRODUCCIÓN………………………………………………………32 3.1.1

ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL PROCESO PRODUCTIVO….…………………………………..33

3.2

INDICE DE RECHAZOS, TIPOS DE DEFECTOS Y DESPERDICIOS………………………………………………………....35

3.3

ANÁLISIS DE PARETO SEGÚN FRECUENCIA DEL NUMERAL 3.2………………………………………………………………………...35 3.3.1 ANÁLISIS POR TIPO DE PROBLEMA [DEFECTOS]…….….36

3.4

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO..…………………………………...37

3.5

CUANTIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS OCASIONADAS POR LOS PROBLEMAS………………..…………………………………..……....37

3.6

DIAGNÓSTICO…………………………………………………………38 CAPITULO IV

4.1

PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…..…………………………………………………………..40 4.1.1 ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”……….…………………41 4.1.2 ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”…………...…………..…43

4.2

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE COSTOS POR CADA ALTERNATIVA….……………………………………………………...43

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4.3

SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MÁS CONVENIENTE, COMO PROPUESTA DE SOLUCIÓN..…………………………………………45 4.3.1 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA.....……………………..50 4.3.2 APORTE E INCIDENCIA DE LA PROPUESTA EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES……………………...51 CAPITULO V

5.1

COSTOS Y CALENDARIO DE LA INVERSIÓN, PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA – PROPUESTA...…....53 5.1.1 INVERSIÓN FIJA……...………...……………………………....53

5.2

PLAN DE INVERSIÓN / FINANCIAMIENTO DE LA PROPUESTA..53 5.2.1 AMORTIZACIÓN DE LA INVERSIÓN / CRÉDITO FINANCIADO……………………………………...…….….…..54 5.2.2 BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA………………..54

5.3

ANÁLISIS BENEFICIO / COSTO DE LA PROPUESTA……..……….56

5.4

ÍNDICES FINANCIEROS QUE SUSTENTAN LA INVERSIÓN……..56 5.4.1 PUNTO DE EQUILIBRIO…………..…………………………..56 5.4.2 TASA INTERNA DE RETORNO………………………………57 5.4.3 TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN…...…....57 CAPITULO VI

6.1

SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES (ETAPAS) PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA……………….59

6.2

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN CON LA APLICACIÓN DE MICROSOFT PROJECT

……………………………………………60

CAPITULO VII 7.1

CONCLUSIONES…………………………………………………….....63

7.2

RECOMENDACIONES…………………………………………………63

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INDICE DE ANEXOS ANEXO 1

UBICACIÓN DE LA EMPRESA………………………………..67

ANEXO 2

ORGANIGRAMA MARCLUB S.A.………...…………………..68

ANEXO 3

VENTAS DE MEMBRESIAS…………………………………...69

ANEXO 4

MAQUINAS Y EQUIPOS……………………………………….70

ANEXO 5

DIAGRAMA DE RECORRIDO – MANTENIMIENTO PISCINAS………………………………………………………...73

ANEXO 6

COSTOS POR INSUMOS Y QUIMICOS DE LIMPIEZA……..74

ANEXO 7

MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES……………...75

ANEXO 8

AFLUENCIA DE PÚBLICO …………………………………….78

ANEXO 8.1 MAQUINAS DEL SISTEMA DE BOMBEO…………………...79 ANEXO 9

TIPO DE DEFECTOS…………………………………………....80

ANEXO 10

ANÁLISIS DE PARETO………………………………………...81

ANEXO 11

DIAGRAMA DE PARETO……………………………………...82

ANEXO 12

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO………………………………...83

ANEXO 13

POLITICAS GENERALES PERSONAL MANTENIMIENTO………...…………………………………...84

ANEXO 14

CARACTERISTICA DE LA PERSONALIZACION DEL SISTEMA DE CONTROL DE INGRESO…....…………………86

ANEXO 15

STOCK BODEGA UTENSILIOS E INSUMOS DE LIMPIEZA…………………………………………………….…89

ANEXO 16

CHECK LIST DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO…..91

ANEXO 17

PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO POR TEMPORADAS…………………………………………….........93

ANEXO 18

INVERSIÓN FIJA...……………………………………………...94

ANEXO 19

SUELDOS Y BENEFICIOS 2006-2007…...………………….....95

ANEXO 20

TABLA DE AMORTIZACIÓN………………………………....96

ANEXO 21

FLUJO DE CAJA...……………………………………………...97

ANEXO 22

PUNTO DE EQUILIBRIO……………....………………………98

ANEXO 23

CÁLCULO DEL TIR…………………………………………….99

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RESUMEN TITULO:

IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN PARQUE ACUÁTICO DE MARCLUB S.A.

AUTOR:

SOLEDISPA RAMÍREZ HÉCTOR DAVID.

DE EL

Para realizar el presente estudio en el Parque Acuático de Marclub S.A. se trazaron los siguientes objetivos: Reducción de Paras, Disminuir costos por consumo de insumos y materiales, Planificar las actividades de mantenimiento, Mejorar el trabajo del personal de mantenimiento, analizar las causas por las cuales se presentan problemas en las piscinas y toboganes, Aumentar la eficiencia y productividad del Parque Acuático. Varias técnicas y procedimientos de ingeniería industrial se utilizaron para desarrollar el presente trabajo como: Matriz FODA, Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto. Los resultados de la investigación que se realizó en esta empresa, se identificaron los siguientes problemas: Mala calidad del agua, Toboganes con ralladuras, Fallas de fontanería, Falta de limpieza del agua, Toboganes no encerados, Deficiente control de lanzamiento, Incorrecta temperatura del agua, Baldosas rotas, Fallas mecánicas, Fallas eléctricas. Todos estos problemas produjeron pérdidas económicas por USD $ 4.857,60 durante los seis meses analizados. Para resolver estos problemas, se considera como alternativa de solución: la Implementación de un Programa de Mantenimiento Productivo Total en el Parque Acuático; además de realizar una actualización de políticas del área de mantenimiento, Personalización de un software y la designación de un Jefe de Mantenimiento, con una inversión de USD $ 3.300,00. En el Capitulo V se analizó la factibilidad de la propuesta determinando que la inversión se recuperará en un tiempo de ocho meses, con una tasa interna de 12,39 % mensual.

………………………………………..

………………………….……….

Ing. Ind. Abarca Baracaldo Jorge M.Sc.

Soledispa Ramírez Héctor David

Director de Tesis

Autor - C.I.: 0919548016

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PROLOGO El presente trabajo busca tiene como objetivo explicar de forma rápida, clara y concisa las operaciones que se desarrollan en un Parque acuático, dentro del cual existen métodos de trabajo que han sido analizados y mejorados aplicando diferentes técnicas de la ingeniería industrial.

Consta de siete capítulos, los que explican la forma de un programa de Mantenimiento Productivo Total en el parque acuático de Marclub S.A. En el Capitulo I se detalla la información general de la empresa como: historia, ubicación, misión, visión y los recursos que posee; el Capitulo II presenta la situación actual de la empresa, la distribución de la planta, los flujos de procesos, capacidad de producción y sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; en el Capitulo III se determinan los problemas que afectan al trabajo y atención del público por un mal mantenimiento, principalmente para efectos de comparación con la solución a proponer. Durante el Capitulo IV se plantean las propuestas de solución para los problemas encontrados en el Capitulo anterior, incluyendo su costo, así como también los beneficios y desventajas esperadas en cada propuesta.

La justificación económica de la solución propuesta se explica en el Capitulo V, de acuerdo a diferentes índices financieros y de rentabilidad los que decidirán la puesta en marcha. Toda la programación de la implementación de la solución se encuentra desarrollada en el Capitulo VI, con el fin de establecer la fecha de inicio y fin del proyecto y con esto la duración del mismo así mismo los recursos involucrados para su ejecución.

Finalmente se describen las Conclusiones y recomendaciones en el Capitulo VII, orientadas al mantenimiento óptimo del sistema TPM implementado en el Parque Acuático de Marclub S.A.

CAPITULO I 1.1

Antecedentes.-

Marclub S.A. es una compañía que se dedica a la venta de títulos de membresías a un club exclusivo, prestando también servicios de restaurante y de recreación familiar, entre ellos el Parque Acuático.

Marclub inicia cuando un grupo de inversionistas visionarios del potencial del Balneario de Punta Blanca, decide adquirir al antiguo Punta Blanca Yacht Club en el año 2.000, afectado por el fenómeno del “Niño”.

Se inicia una fase de desarrollo acelerado, gracias al recurso económico inyectado por sus inversionistas.

El desarrollo implicó la construcción del Rompeolas y la zona de dársena, restauración de la edificación principal, construcción de piscinas y compra e instalación de toboganes importados, 2 en el año 2001 y el ciclón Charlie en el 2003, único en América del Sur.

Las adecuaciones en los restaurantes, tanto en el Gourmet como el de comidas rápidas, le permiten ser en la actualidad el mejor Club, por la calidad de sus servicios, determinado a ser la diferencia en su género.

El Registro Único de Contribuyente es 0992124970001; con un capital social aportado por su única accionista SUNSHINE CAPITAL MANAGEMENT LIMITED – Bahamas y dividida en 20.000 acciones con un valor nominal de $USD 1.000 cada una.

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1.1.1. Ubicación.-

El club se encuentra ubicado en la Península de Santa Elena en la Ruta del Sol, Vía Santa Elena – Manglaralto, en el sector de Punta Blanca al final de la Entrada n° 5 solar 31 Mz 932 a orillas del mar.

Las oficinas administrativas se encuentran ubicadas en el Centro Comercial Plaza Quil Locales 8-9-10, junto a mi Comisariato y San Marino Shopping, el PBX: 228-4050 y E-mail: [email protected].

[VER ANEXO N° 1]

1.1.2. Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme)

Actividades de parques de recreo y playas (incluso alquiler de casetas, guardarropas, sillas, etc.), de pesca con fines de esparcimiento, instalaciones de transporte para fines recreativos. CODIGO = O9249.01

1.1.3. Estructura Organizacional.-

La estructura organizacional de la compañía, clasificada por nivel jerárquico, se detalla a continuación:

Gerencia:

2 personas; Comodoro y Director General.

Guayaquil Gerencia:

3 personas; Gerente General, Gerente de Ventas y Contador General

Jefaturas:

4 personas; Administrador, Sistemas, Planos-Proyectos y OyM.

3

Administrativo:

16 personas; Asistentes Contables, Cobranzas, Compras, Caja, Vendedores, Recepción y Mensajería.

Punta Blanca Jefaturas:

3

personas;

Alimentos

y

Bebidas,

Parque

Acuático

y

Mantenimiento, Administración. Operativo: 43 personas; Supervisor de Caja, Cajas, Meseros, Cocineros, Ayudantes de cocina, Posilleros, Guardias, Servicio al cliente, Bodega, Electricista, Fontanero, Controlador Piscina y pianista.

[VER ANEXO N° 2]

1.1.4. Descripción de los productos y servicios que prestan.-

Es una empresa de Servicios dedicada a brindar diversión y esparcimiento para sus selectos socios y su familia, ofreciendo servicios de Restaurante Gourmet y comidas rápidas, Zona de Dársena, toboganes y piscinas.

3 Toboganes importados: para niños de 10 años en adelante; jóvenes y adultos; el fabuloso Ciclón Charlie y el nuevo Tsunami. 1 Juego interactivo para los menores de 10 años. 4 Piscinas independientes: para niños, adultos y piscinas sólo para los toboganes. Restaurante Gourmet, con diseños a desniveles, ambientes al estilo europeo. Restaurante de comidas rápidas, en el interior de un Barco construido y diseñado por reconocidos arquitectos. Bares en distintas áreas: 1 en cada restaurante, 1dentro de la piscina de adultos y otro en el sector de las mesas. Embarcadero y desembarcadero, zona de dársena con muelle de acero naval, winche de 25 HP para bajar y subir embarcaciones. Realización de Eventos, Banquetes y Buffet para todo tipo de celebración social: matrimonios, cumpleaños, aniversarios, seminarios, etc.

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1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus funcionarios y Delimitación de la investigación.-

Falta de mantenimientos de maquinarías y equipos utilizados en las diferentes áreas. No existe planeación para el mantenimiento de equipos y maquinarias, esto se realiza sólo cuando se averían. En temporada o feriados la calidad del agua en las piscinas no es la adecuada por la aglomeración de personas. No existe registro de control de los niveles de PH en las piscinas. Falta registro de las revisiones técnicas a las estructuras que conforman los juegos acuáticos y toboganes. El mantenimiento de las instalaciones se realiza de forma frecuente sin analizar si es necesario, lo que ocasiona gastos no previstos. Control del generador se realiza de forma empírica, lo que ya ha provocado varios conatos de incendios. Falta de formatos de control para registrar las fallas técnicas, reportar novedades durante la atención al público, han ocasionado quejas de los socios tanto sobre la calidad del agua de las piscinas como de la funcionalidad de los juegos acuáticos. Elevado gasto de insumos de limpieza y químicos neutralizantes. Elevado consumo de energía y agua. Falta de comunicación al no informar de forma oportuna daños menores antes de que se conviertan en mayores. Desorden en el cuarto de bombas principal, con artículos que entorpecen la labor.

1.2. Justificativos.-

Este trabajo tiene como objetivo plantear soluciones factibles que resuelvan cada uno de los problemas que se presentan en el área de Mantenimiento de piscinas y del Parque Acuático.

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Considerando que actualmente no existe planeación alguna para realizar trabajos de mantenimiento, la propuesta se encontrará orientada al establecimiento de registros y controles que permitan evaluar con exactitud la labor desempeñada por el personal de mantenimiento y parque acuático.

El beneficio económico se verá reflejado en la disminución de frecuencia de compras de insumos químicos y de limpieza; de la misma forma con los daños en las maquinarias se reducirán con un mantenimiento monitoreado.

Se utilizarán técnicas, métodos y herramientas del TPM para lograr organizar de forma óptima el trabajo que se realiza en las piscinas y en el parque acuático. Esto comprende elaborar un Plan anual, semanal o mensual de las actividades a realizar por el departamento de mantenimiento, teniendo como meta la reducción de fallas imprevistas y prolongadas ó correctivas.

La falta de administración real y directa del departamento de mantenimiento y parque acuático causan diferentes problemas que repercuten directamente a los socios y justamente los problemas suceden cuando existe una gran demanda por utilizar los toboganes y

las piscinas, ocasionando pérdidas económicas, de

seguridad y credibilidad.

Lo anterior puede preverse si estimamos semanalmente la cantidad de público a recibir en las instalaciones, permitiendo ajustes en la intensidad de la limpieza o mantenimiento.

Los principales logros que se obtendrían por la implementación de los principios del TPM, serán: Reducción de paras por imprevistos. Cero quejas por parte de los socios. Disminución de compras de insumos y productos químicos. Aumento de la eficiencia y productividad del Parque Acuático.

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En resumen se capacitará al personal según los siguientes esquemas: Tempranas FALLAS

Adultas Tardías

Esquema 1.- Tipos de fallas.

Mantenimiento

Usuario

Correctivo

Preventivo

Predictivo

Productivo total

Esquema 2.- Clases de Mantenimiento.

Los esquemas arriba expuestos, representan la base del trabajo a realizarse en el Parque Acuático de Marclub implementando las tareas necesarias para un correcto funcionamiento del TPM dentro de la empresa.

1.3. Cultura corporativa.-

El fundamento principal de la cultura corporativa se expresa en la misión y visión de la compañía desarrollada desde sus inicios.

1.3.1. Misión.-

Crear un lugar social de camaradería náutica y familiar, para esto contamos en la actualidad con múltiples atracciones, y cada vez seguimos innovando y haciendo de este Club el mejor de la costa Ecuatoriana.

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1.3.2. Visión.-

Ser reconocidos como la empresa líder en nuestro mercado, y poder consolidar nuestro prestigio

a nivel nacional y dentro de breve

proyectarnos

internacionalmente.

1.3.3. Objetivo General.-

Diseñar e implementar un Programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM), para lograr optimizar el Parque Acuático de Marclub S.A.

1.3.4. Objetivos Específicos (Metas).-

Determinar los problemas que afectan al Parque Acuático. Registrar y analizar la información recopilada para obtener resultados que nos permitan tomar decisiones. Establecer soluciones para los problemas suscitados en el Parque Acuático, buscando obtener cero defectos. Implementar el TPM en el parque acuático, mejorando el trabajo de mantenimiento que se realiza actualmente.

1.4. Marco Teórico.- El marco teórico del presente trabajo es el siguiente:

Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.).- Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra “Productivo” o “Productividad” de equipos pero se ha considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como “Perfeccionamiento” la letra T de la palabra “Total” se interpresta como “Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa”

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Definición.- Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa “El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos”.

Significado Efectividad Total: la búsqueda de la efectividad económica o rentabilidad.

Sistema de Mantenimiento Total: incluye prevención del mantenimiento, mejora de los mantenimientos así como mantenimiento preventivo.

Participación Total: incluye el mantenimiento autónomo por parte de los operarios de producción en forma de grupos pequeños.

Actividades Claves

Mejorar la efectividad del equipo: eliminando los seis tipos de pérdidas.

Mantenimiento Autónomo: logrando la participación de los operarios en actividades básicas del mantenimiento y la mejora del equipo.

Calidad de Mantenimiento: manteniendo el 100% de los equipos libres de fallas para mantener el 100% de los productos libres de defectos.

Programa de Mantenimiento Planeado: mejorando los programas de mantenimiento planeado, para incrementar la eficiencia, los costos de las operaciones de mantenimiento y la vida útil del equipo.

Educación y Entrenamiento: educando y entrenando a los trabajadores en el conocimiento y habilidades relacionadas con el equipo.

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Objetivos

Eliminar el deterioro acelerado, máximo ciclo económico vida del equipo. Eliminar fallas, cero paros por fallas. Eliminar defectos, cero defectos. Operar rentablemente, cero perdidas de velocidad. Satisfacción del Cliente. Reducción de costos. Aumentar la productividad. Orden y Limpieza. Seguridad Industrial. Mejorar la ecología.

Meta

La meta del MPT es aumentar la eficiencia del equipo de forma de que cada pieza del mismo pueda ser operada óptimamente y ser mantenida en este nivel.

El personal y maquinaria deben funcionar bajo el concepto “cero defectos” y cero averías. El creer en esto es un requisito importante para el MPT.

Seis Tipos de Pérdidas

Para lograr la efectividad del equipo, el MPT trabaja para eliminar:

Tiempos Muertos (Disponibilidad) 1.

Fallas de equipo, fallas por averías.

2.

Ajustes y tiempos de preparación, cambios de herramienta.

Sólo se permite llegar hasta un 10% en tiempos muertos.

Perdidas de velocidad (Eficiencia del Desempeño) 3.

Paradas menores e inactividad, operación anormal sensores.

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4.

Reducción de velocidad, diferencia velocidad diseño a la velocidad real.

Sólo se permite un 5% de perdidas de velocidad.

Defectos (Tasas de Calidad) 5.

Defectos de Proceso, desperdicios, reprocesos, etc.

6.

Menor rendimiento, desde el arranque de la maquina hasta que se estabiliza.

Sólo se permite el 1% en defectos del bien o servicio.

Resultado Esperado de la Efectividad Global del Equipo (EGE)

De acuerdo a los resultados obtenidos por las empresas japonesas, lideres en el MPT. Se consideran los siguientes porcentajes como el objetivo a lograr por las compañías que desean implementar el MPT.

Disponibilidad

Mayor a un 90%

Eficiencia del Desempeño

Mayor a un 95%

Tasas de Calidad

Mayor a un 99%

(EGE) = 0.90 x 0.95 x 0.99 = 85%

1.5. Metodología.-

La metodología a utilizar para el desarrollo de este trabajo se encuentra determinada por varias técnicas y teorías de la ingeniería industrial; así como diversas herramientas de administración y calidad.

Inicialmente se establecerá el alcance del trabajo el cual se encuentra enfocado al área del Parque acuático y el mantenimiento. Después se procederá a recopilar la información necesaria que muestre los problemas que se presentan en esta determinada área.

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A través del Diagrama de Pareto y de Causa-Efecto; se segregarán los problemas que por su índice de frecuencia resulta más conveniente resolverlos primero y se determinarán las causas principales y secundarias que dan lugar a un efecto negativo siendo en este caso el desprestigio de la imagen del club, respectivamente.

Analizar los procesos que se realizan en el parque acuático y mantenimiento mediante Diagrama reoperaciones, Flujo de Proceso y Diagramas de Recorrido con el objetivo de auditar la forma de trabajo actualmente y buscar mejoras, soluciones o cambios que permitan optimizar la operatividad del trabajador.

Mediante la capacitación directa al personal a través de charlas y normas especificas, basadas en el TPM a implementar se espera reducir los gastos en los que incurre la compañía por concepto de insumos químicos; gran cantidad de los cuales se puede dosificar de una mejora manera en las piscinas del Club.

Adicionalmente se procederá a organizar la bodega de materiales e insumos químicos y de limpieza; con el objetivo de evitar contaminación cruzada, ahorro de tiempo al momento de realizar una requisición.

1.6. Facilidades de Operación.-

Actualmente la compañía cuenta con una amplia infraestructura en todas sus áreas como se detalla a continuación.

1.6.1. Recursos Físicos.-

Se encuentra ubicado al final de la entrada No. 5 de Punta Blanca,

su

extensión total es de 27008 m2, la cual incluye un muelle principal, rompeolas de 440 mt de largo con una capa de rodadura de 16 mt de ancho, 2 toboganes uno de 120 mt de curva y otro de 300 mt de caída rápida, además del tobogán llamado Ciclón Charlie, único en Latinoamérica, 4 piscinas (para niños y adultos).

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Está distribuido de la siguiente manera: − Restaurante y Ascensor

1.763,00 m

2

− Proyección a futuro

12.000,00 m

− Área de recreación

11.863,00 m

− Área de parqueo

382,00 m

− Vía de acceso

650,00 m

− Rompeolas

350,00

2

2

2 2

m

2

[Ver Anexo 8.1]

Cuenta también con un restaurante bar, Sunkerbar ubicado en la piscina y el restaurante principal en el cual se sirven platos a la carta.

Todo el lugar es completamente seguro, por lo que lo hace apropiado para la estadía y bienestar de los socios, ya que cuenta con guardianía las 24 horas.

Actualmente el Club cuenta con 450 socios. Consta con un software desarrollado exclusivamente para Marclub, módulos de Gestión de Socios, Ventas, Cobranzas, Caja y Control de Ingreso a las instalaciones. Tecnología de actualización de bases de datos, con conexión remota a través de una VPN. Pagina de Internet: www.marclub.com Winche de 25 HP. Sistema automático de bombeo de agua. Ascensor panorámico de 25 mt. Piscinas temperadas. Baños sauna. Planta Generadora de energía eléctrica propia.

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1.6.2. Recurso Humano.-

Inició sus operaciones con 35 empleados y en la actualidad cuenta con 71 empleados entre Punta Blanca y Guayaquil; 51 empleados y 20empleados respectivamente.

MarClub S.A. cuenta con un personal altamente capacitado en sus diferentes áreas para poder satisfacer las necesidades más exigentes de su grupo de distinguidos clientes.

Los tipos de contratación son: Fijos y Eventuales por el motivo que se manejan 2 temporadas: Temporada Costa y Temporada Sierra, con pagos por sueldo quincenales y pagos mensuales del 10% por servicio.

1.6.3. Recursos Financieros.Estos se encuentran registrados en el documento de constitución de la compañía en el año 2001, con la respectiva estimación para ese año. COSTO DEL PROYECTO Y SU FINANCIACIÓN

420.216 -122.054

INVERSIÓN A REALIZAR ($) 800.000 299.520 139.100 500.000 500.000

INVERSIÓN TOTAL ($) 800.313 356.262 139.100 920.216 377.946

TOTAL

355.217

2.238.620

2.593.837

PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES CRÉDITO SOLICITADO BANCO CRÉDITO CATERPILAR CAPITAL LÍQUIDO

152.350 340.222

-137.355

1.693.620 245.000 300.000

152.350 340.222 1.693.620 245.000 162.645

TOTAL

355.217

2.238.620

2.593.837

DESCRIPCIÓN EDIFICIOS E INSTALACIONES MAQUINARIAS Y EQUIPOS VEHÍCULOS OTROS ACTIVOS CAPITAL DE TRABAJO

IMPORTE ACTUAL ($) 313 56.742

1.7. Mercado.-

El mercado para este tipo de compañía como para toda empresa es el mercado interno y externo; en los numerales siguientes se detalla ampliamente este tema.

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1.7.1. Mercado actual.-

Las principales playas del Ecuador se encuentran estratégicamente ubicadas a lo largo del litoral costero conocido como “Ruta del Sol”.

Partiendo desde el cantón Salinas, ubicada en la Península de Santa Elena y considerada uno de los principales destinos turísticos que cuenta con numerosas estructuras hoteleras y donde se practican diversos deportes acuáticos entre los que se encuentran el buceo, velerismo, sky, natación, moto acuática, etc.

Puerto Lucia, un club exclusivo para socios y sus invitados.

Ballenita, Farallón Dillon, en esta última está un hotel con mirador turístico.

Capaes, Punta Barandúa, Punta Centinela, Punta Blanca, son consideradas ciudadelas privadas. Desde estas playas durante los meses de Julio a Septiembre, se pueden observar las ballenas jorobadas, lo cual constituye una de sus mayores atracciones turísticas.

La playa de Ayangue, es muy visitada por quienes practican buceo y scuba.

Montañita, conocida mundialmente por ser el lugar preciso donde se desarrollan torneos de surf tanto a nivel nacional como internacional.

Siguiendo hacia el norte se encuentran las playas de la provincia de Manabí, las cuales poseen también infraestructura hotelera de primera. En sus playas, se puede practicar diversidad de deportes como: buceo, camping, caminatas, observación de ballenas jorobadas. Sus formaciones montañosas, la hace ideal para la práctica del parapente.

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1.7.2. Incursión en el mercado.-

Número de Visitantes anuales en la Península de Santa Elena

A nivel nacional el 12 al 15 por ciento del movimiento turístico interno se dirige a la Península de Santa Elena. En temporada alta la capacidad hotelera instalada se ve ocupada en un 95% y en temporada baja en un 30%. Se estima que 2’000.000 de turistas (entre nacionales y extranjeros) visitan la Península anualmente.

El 70% aproximadamente en temporada alta (Dic. 15 a Mayo 3 / Julio15 a Sep. 15). El 30% aproximadamente en temporada baja (Mayo 4 a Julio 14 / Sep.16 a Dic14). [Fuente Ministerio de Turismo]

Anualmente ingresan al Club 10.700 personas; durante la temporada alta alrededor de 7.490 y durante la temporada baja aproximadamente 3.210.

Los servicios básicos son provistos por: Energía Eléctrica, Empresa Eléctrica de la Península de Santa Elena; Agua Potable, Aquapen; Telefonía, Pacifictel.

Estas playas han ganado plusvalía en los últimos años, además cuentan con infraestructura hotelera de primera, por lo que el presente análisis ha sido basado comparando los más grandes puntos turísticos.

Análisis de Mercado: Proyectos en Planificación Como un valor adicional se están realizando varios proyectos en la Península de Santa Elena que darán valor agregado a esta zona y se detallan a continuación:

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CENTRO DE INFORMACION AL TURISTA: Tiene como objetivo mejorar la receptividad local y la entrega de información a los turistas. Se estima un presupuesto de USD 536.000.- para este proyecto.

LOCALES PARA VENTA DE SOUVENIR Y RESTAURANTS DE COMIDAS RAPIDAS: El objetivo de este proyecto es instalar un pequeño patio de comidas, pequeñas tiendas de venta y/o renta de artículos playeros para nadadores, buzos, exhibición de fotografías, artesanías, etc.; para reforzar el turismo en el área. Se estima un presupuesto de USD 764.000.- para este proyecto.

PROYECTO FAMILIARES. El objetivo de este proyecto es prohibir en lo posible el uso de elementos de lujo extraños a las costumbres locales, y definir los espacios para los turistas equilibrando la capacidad de oferta y demanda; con el propósito de aumentar el número de visitantes tanto nacionales como extranjeros. El presupuesto estimado para este proyecto es de USD483.800.

ESTACIONAMIENTOS. Su objetivo es establecer un número determinado de parqueos ubicados estratégicamente con el propósito de no molestar las actividades locales, garantizando la seguridad para visitantes y residentes de la zona y agilitando la comercialización de productos provenientes de otras zonas. La inversión para este proyecto es de USD 1.320.000.

ÁREAS VACACIONALES DE DESCANSO. Su objetivo es incorporar a los residentes del área a las actividades turísticas a través del desarrollo de servicios rentables que satisfagan las necesidades de los visitantes. Estos servicios enfocarán: descanso, entretenimiento y salud. La inversión para este proyecto es de USD 496.000.

BARES Y RESTAURANTES PLAYEROS.

Su principal objetivo es el

desarrollo asistido de servicios de comida mediante una adecuada capacitación de la gente a fin de brindar especialidades típicas locales. Este proyecto tendrá los

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mismos objetivos generales de funcionabilidad, seguridad y eficiencia establecida por el sector en el que se encuentra y deberá cumplir una capacidad de demanda adecuada a las necesidades de turistas locales y extranjeros.

La inversión

estimada para este proyecto es de USD 354.000.

TURISMO DE MONTAÑA. Su principal objetivo es el involucrar a las comunidades locales, que tradicionalmente realizan viajes por las montañas alrededor del país y ser entrenados como Guías de Excursiones Turísticas todos los servicios originados de esta actividad.

La inversión estimada para este

proyecto es de USD 165.000.

TURISMO A POBLACIONES DE LA ZONA. Su principal objetivo es el de incorporar a las comunidades locales a la actividad turística, participando individualmente o como grupos con el fin de hacer más placentera la estancia de los turistas. La inversión estimada para este proyecto es de USD 419.600. 1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas.-

Las ventas de membresías durante el primer semestre del año 2005 fueron por $ 355.700,00, lo que se resume en 63 Títulos de Membresías en sus diferentes categorías.

El total de ingresos por ventas de membresías se encuentra dividido también por ventas en efectivo, cheque y tarjeta de crédito.

[VER ANEXO N° 3]

1.7.4. Canales de distribución.-

Equipo de Vendedores de promoción directa y

Free Lance de gestión

permanente a un grupo selecto de clientes. Publicidad a través de Instituciones Bancarias y Financieras.

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Publicidad fija en vías urbanas y carreteras Banners en paginas Web de interés turístico Medios de comunicación masivos: televisión, prensa y revistas con un grupo objetivo clase alta.

MARCLUB

VENDEDORES

FREE LANCE

SOCIO POTENCIAL

MARKETING

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CAPITULO II

2.1 Distribución de la planta.-

La planta se encuentra distribuida en dos secciones: piscinas y toboganes.

Piscinas.- las piscinas se encuentran divididas en: piscina para adultos, piscinas para niños y piscinas para toboganes.

Piscina 1 (adultos), su uso esta dedicado al esparcimiento y juegos acuáticos familiares; consta de un área donde se pueden disfrutar cócteles y un área de descanso con camas sumergidas.

Piscina 2 (niños), diseñada especialmente para niños entre 2 a 10 años.

Piscinas 3 y 4 (Toboganes), se encuentran diseñadas para amortiguar la caída de los diferentes toboganes: Tobogán 1 (espiral chico); Tobogán 2 (espiral grande); Tobogán 3 (Ciclón Charlie).

Toboganes.- existe un total de 3 toboganes y 1 Juego Interactivo.

Tobogán 1 (Tobogán espiral chico).- con un recorrido de 26 metros y una altura de 4.14 metros.

Tobogán 2 (Tobogán espiral grande).- con un recorrido de 79 metros lineales de los cuales 48 metros conforman el espiral, el resto en longitud con algunas curvas, la salida y la llegada, para cumplir con la altura de 8.46 metros y una inclinación de 12% promedio.

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Tobogán 3 (Ciclón Charlie).- Único en América. El que se atreve a subir al ciclón, se enfrenta a un descenso de 25 metros en solo 4 segundos, desde el principio se ingresa a un tubo cerrado, luego este lo lanza a un gran circulo tipo platillo volador a donde gira a gran velocidad alrededor de su interior, para finalmente caer a su propia piscina.

Juegos Interactivos.- Para niños entre 2 hasta 10 años con 220 metros de diversión, funciona con agua a presión; un MINI TODO, resbaladeras, cataratas, cañones de agua, un tobogán pequeño, túneles, sogas, ruedas, chorros de diferentes sitios y 2 grandes HONGOS que botan agua a manera de lluvia

El control de los toboganes y piscinas se realizan desde los cuartos de máquinas:

Cuarto de Máquinas 1.- desde aquí se controla la piscina 1 y la piscina 3 (para tobogán 1 y 2). Cuarto de Máquinas 2.-

se controla la piscina 2 y los Juegos Interactivos.

Cuarto de Máquinas 3.-

controla la piscina 4 y el tobogán 3.

[VER ANEXO N° 4]

2.2 Descripción del Proceso.-

El proceso se divide en varias etapas: Procedimientos Jefe Parque acuático, Procedimientos Controladores Toboganes y Personal Mantenimiento Baños.

Jefe Parque Acuático (1)

Realizar limpieza de filtros y canastilla en los 3 cuartos de máquinas.

(2)

Realizar limpieza de las piscinas; piscina 1, piscina 2, piscina 3 y piscina 4. Cada 2 días limpiar los bordes de las piscinas y las camas de agua.

(3)

Revisar durante el día los recicladores de impurezas; si existe mucha afluencia de público, repetir la limpieza de filtros y canastillas.

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(4)

Revisar el cheque de la bomba de la cisterna; si esta sucio proceder a limpiarlo, si se encuentra dañado proceder a reemplazarlo.

(5)

Realizar el mantenimiento de las bombas semanalmente.

(6)

Realizar el cambio de las pastillas de Cloro semanalmente.

(7)

Realizar el mantenimiento de los juegos interactivos.

(8)

Supervisar a los controladores de toboganes.

(9)

Permanecer atento: si las piscinas son contaminadas con objetos extraños para proceder a limpiarlas, fallos en los cuartos de máquinas.

Controlador de Tobogán (1)

Realizar limpieza del área de trabajo asignada; escaleras, área de lanzamiento de los toboganes 1, 2, 3 o 4.

(2)

Realizar la limpieza de los tubos o canales que conforman el tobogán, interior y exteriormente.

(3)

Encerar mensualmente a los toboganes, para mantener la superficie deslizante.

(4)

Preparar el área antes del lanzamiento: llenar de agua para que los usuarios limpien sus pies antes de usar el tobogán.

(5)

Encender los toboganes una vez que lleguen los socios al club.

(6)

Supervisar que se cumplan las normas de seguridad de lanzamiento de los toboganes.

(7)

Limpiar el área de trabajo una vez terminada la atención a los socios.

2.2.1 Análisis del proceso.-

Se observa que el mantenimiento que se ejecuta en las piscinas y toboganes tiene frecuencias diarias, semanales y mensuales.

No se posee un registro de las actividades realizadas con respecto a la limpieza y mantenimiento de las piscinas y toboganes.

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Mediante entrevista directa al personal de esta área se pudo conocer que existen quejas de varios tipos por parte de los socios, las cuales se dividen en las que suceden en las piscinas y las que suceden en los toboganes.

En las piscinas las quejas más comunes son en la calidad del agua y la falta de rapidez en retirar objetos extraños de las mismas.

En los toboganes se presentan casos de arañazos y golpes. Todos estos se registran durante la temporada donde la afluencia de público es máxima.

Con respecto a las quejas suscitadas y a la forma de trabajo se determina que no es por falta de mantenimiento, falla en los materiales utilizados; sino más bien, en el tipo de mantenimiento que se realiza.

El mantenimiento realizado actualmente no es planificado tomando en consideración la cantidad de público que se atenderá en determinadas fechas (feriados). Es más bien rutinario y correctivo de acuerdo a los resultados del muestreo del agua.

Los costos en los que se incurren a no tomar en cuenta este factor se reflejan en el uso de los insumos de limpieza y químicos; es decir, aún cuando se espera poco público se utiliza desmedidamente estos insumos o se realizan mantenimientos extensivos en vez de exhaustivos. Sucede también todo lo contrario cuando la afluencia va a ser mayor, no se toman todas las medidas del caso, considerando que el agua se enturbiará más rápidamente.

Se puede atribuir esta falta de planificación se presenta debido a que el jefe de parque acuático participa en actividades operativas.

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Diagrama de Flujo del Proceso

Mantenimiento de las Piscinas y Toboganes

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Diagrama de Flujo de Operaciones

Mantenimiento de las Piscinas y Toboganes

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2.2.2 Análisis del recorrido.-

Analizar el proceso en el cuál tiene mayores efectos negativos en la imagen del club, es sin duda el mantenimiento de las piscinas, el cual se describe de la siguiente forma:

Limpieza piscina 1 (1)

Aspirar el fondo de la piscina 1, retirar la suciedad asentada durante la noche.

(2)

Remover con la red objetos extraños que no puedan ser aspirados.

(3)

Limpiar los bordes de la piscina con agua y jabón neutro.

(4)

Limpiar las camas sumergidas con cloro diluido en agua y sulfato de aluminio.

(5)

Comprobar el PH del agua.

(6)

Aplicar Soda Cáustica para estabilizar el PH del agua.

[VER ANEXO N° 5]

2.3 Planificación de la Producción [Método Actual].- esta se establece en los numerales siguientes de este mismo capitulo.

2.3.1 Análisis de la capacidad de producción.-

Existen aproximadamente 450 socios activos, si cada socio tiene una familia de 5 integrantes promedio:

450*5 = 2250 personas.

Teóricamente las instalaciones tienen una capacidad basada en su área disponible siendo la siguiente en la actualidad: Piscina 1 (adultos): con capacidad de 441m3 de agua para 200 personas.

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Piscina 2 (niños): con capacidad de 381 m3 de agua para 175 niños. Piscina 3 (toboganes): con 99 m3 de agua para 45 personas. Piscina 4 (ciclón): con 71 m3 de agua para 31 personas.

Para garantizar el trabajo óptimo se dispone de reservorios de agua para las siguientes piscinas:

Reservorio 1 para piscina 2

= 160 m3.

Reservorio 2 para piscina 3

= 120 m3.

Reservorio 3 para piscina 1 y

4

= 30 m3.

2.3.2 Análisis de la eficiencia.-

Durante el primer trimestre del año 2005 se presentaron los siguientes problemas:

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Problemas Mala calidad del agua Falta de limpieza del agua Incorrecta temperatura del agua Baldosas rotas Toboganes con ralladuras Toboganes no encerados Deficiente control de lanzamiento Fallas electricas Fallas mecanicas Fallas de fontaneria

Días que hubieron quejas durante 6 meses 10 4 2 2 8 3 3 1 2 5 40

Los datos registrados pertenecen a las quejas de los socios, reportes de reparación del personal de mantenimiento y accidentes suscitados desde enero a junio del 2006. Existieron 40 días durante 6 meses en las que se reportaron diferentes tipos de problemas, lo que representa:

Total días de hubo quejas: 40 días. Periodo observado: 6 meses = 180 días.

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40 días   Días que hubo quejas   % Eficiencia = 1 −  × 100 = 1 −  × 100 = 78% Días observados    180 días  Según el planteamiento TPM que considera el EGE = 85%, comparado con la eficiencia en Marclub se observa una diferencia del 7%.

El cálculo se realizó con los socios que informaron el incidente; sin embargo, existen otros que no han dicho nada.

2.3.3 Análisis de los costos de producción.-

En esta parte los costos se encuentran en la utilización de los químicos e insumos de limpieza de las áreas de recreación como lo son las piscinas, toboganes, juegos interactivos y baños que utilizan los socios.

El valor correspondiente al rubro de insumos y químicos para la limpieza es de $ 1,144.13 de Enero a Junio del 2005.

Los gastos por mantenimiento general de las instalaciones ascienden a $ 9,152.30 durante el primer semestre del año 2005.

El costo total por mantenimiento de enero a junio del 2005 es de $ 10,296.43.

Para tener un rubro más real en lo que respecta a gastos por mantenimiento se divide los gastos de enero a marzo y de abril a junio, considerando que el club se encuentra ubicado en la costa, por lo tanto mayor es el movimiento durante el primer trimestre del año: Enero a Marzo del 2005………….. $ 4,717.47 Abril a Junio del 2005…………….. $ 4,434.83

De acuerdo a estos datos se observa que existe una diferencia de tan sólo $ 282,64; si la afluencia de público disminuye a partir de abril, esto no se refleja

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mayormente en el costo de los insumos, por lo que amerita un análisis más profundo.

[VER ANEXO N° 6 Y 7]

2.4 Análisis FODA.-

EL análisis FODA para esta compañía se enfoca principalmente en el funcionamiento y mantenimiento del Parque Acuático donde se incluyen también las piscinas.

2.4.1 Matriz de FODA.-

La siguiente matriz FODA se elaboró considerando los factores internos y externos:

FORTALEZAS 1.

Disponer de gran infraestructura en el área del Parque Acuático.

2.

Contar con los recursos materiales necesarios para desempeñar el trabajo.

3.

Personal dispuesto a mejorar y motivado para los cambios a realizar.

4.

Proyectos de ampliación de los diferentes juegos acuáticos, lo que significa mayor capacidad para atender a los socios.

5.

Ser el primero en contar con estas atracciones para este tipo de clientes.

6.

Apoyo de la gerencia a las actividades en pro-de mejorar la atención al socio.

OPORTUNIDADES 1.

Aprovechar el plan de mercadeo dirigido a otras regiones del Ecuador.

2.

El crecido interés por un lugar tranquilo ubicado en la costa, con playas limpias.

3.

Precios competitivos y excelente servicio personalizado versus la competencia.

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4.

Mejoras realizadas a las áreas de recreación como: baños sauna, climatización de la piscinas y la instalación de un nuevo tobogán.

5.

Nuevas alianzas estratégicas, con marcas reconocidas con las que se goza de exclusividad.

6.

El tener como socios personajes reconocidos del Ecuador y estos atraen a sus familiares y amigos.

DEBILIDADES 1.

La preparación académica del personal se ubica entre primaria y secundaria.

2.

Limitación en la toma de decisiones y desarrollo de iniciativas propias.

3.

Falta de planificación en las tareas de mantenimiento realizadas diariamente.

4.

No registrar los fallos de maquinarias y la falta de seguimiento a los problemas de infraestructura.

5.

No tener archivos históricos para elaborar plan de predicción de mantenimiento a las maquinarias e instalaciones.

6.

Deficiente control de los materiales y equipos para dar mantenimiento general; así como también una mala distribución de repuestos.

AMENAZAS 1.

La creación de varios parques acuáticos en zonas costeras y urbanas en el Ecuador.

2.

Obsolescencia de instalaciones y atracciones disponibles.

3.

Falta de capacidad instalada para servir a todos los socios, familiares e invitados.

4.

Desarrollo de la competencia con otros servicios como: hotel, gimnasio, etc.

5.

Poco desarrollo del área por falta de preocupación del Gobierno.

6.

Mercado internacional lejos por problemas políticos del Ecuador.

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Estrategias para mejorar el Parque Acuático Marclub Fortalezas y oportunidades (MAXI-MAXI).- estrategias para maximizar las Fortalezas y oportunidades. 1. Promocionar el club por lo que es en conjunto (parque acuático, restaurantes y marinería) y no por separado. 2. Fortalecer las relaciones con el cliente interno informándole y destacar los nuevos desarrollos logrados. 3.

Mantener la exclusividad para garantizar la continuidad del nuestros socios actuales y hacer del club un lugar familiar.

Fortalezas y Amenazas (MAXI-MINI).- Estrategias para maximizar las Fortalezas y minimizar las Amenazas. 1. Ofrecer más servicios adicionales sin un costo mayor para el socio. 2. Desarrollo de programa de mantenimiento para extender la vida útil de las instalaciones. 3. Fortalecer o establecer relaciones con fundaciones o instituciones dedicadas al esparcimiento y turismo.

Debilidades y Oportunidades (MINI-MAXI).- Estrategias para minimizar las Debilidades y maximizar Oportunidades 1. Establecer un plan de capacitación extendido para los trabajadores: servicio al cliente, cursos técnicos, etc. 2. Designar grupos de trabajo para registro y solución de problemas, acompañados con un plan de incentivos. 3. Elaborar cronograma de trabajo anual, divido por temporadas para poder medir el desempeño.

Debilidades y Amenazas (MINI-MINI).- Estrategias para minimizar las Debilidades y Amenazas. 1. Concienciar al personal sobre la importancia de mejorar el servicio a los socios. 2. Capacitación al personal sobre el cuidado de las maquinarias y equipos.

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3. Desarrollar otras habilidades al personal con cursos variados.

Matriz Elaborada a partir de las Estrategias para Mejorar el Parque Acuático en Marclub:

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CAPITULO III

3.1 Registro de los problemas que afectan al proceso de producción.-

El problema más frecuente es la falta de previsión en cuanto al mantenimiento que se debe realizar, los trabajos de mantenimiento en las piscinas se realizan de una misma forma a pesar que existen fechas en las que se atiende más socios que en otras.

De forma clara se visualiza este caso observando el Anexo N° 8, donde en el mes de marzo 2000 personas visitaron el club y los gastos ocasionados por mantenimiento e insumos de limpieza fueron de $ 1.070,53 y $ 133,83 respectivamente; mientras que durante el mes de abril la afluencia de público fue de 535 personas y los gastos fueron de $ 2.158,98 por mantenimiento y $ 269.89 por insumos de limpieza.

En abril disminuyó las visitas al club aproximadamente en el orden del 73% con respecto a marzo, no así los gastos por mantenimiento e insumos de limpieza que ascendieron en un 49,50% aproximadamente con respecto al mes de marzo, razón por la cuál amerita una pronta investigación y solución.

La falta de comunicación entre el personal encargado de realizar eventos y el personal de mantenimiento de piscinas; generalmente se enteran que las piscinas y toboganes van a ser utilizadas cuando el público llega.

No existe supervisión directa, organizada y tabulada de las actividades que realiza el personal de mantenimiento y la forma como las realizan; así como de los

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resultados de las muestras de PH del agua y de las diferentes infraestructuras que conforman el Parque Acuático.

El personal no dispone de todo su equipo de protección. Al estar expuestos directamente bajo los rayos solares, esto podría ocasionar enfermedades a la piel, mucosas, ojos, insolación, etc. provocando una baja en el rendimiento en ellos.

Como el parque acuático ha sido instalado por compañías extranjeras (Endospina-Colombia), el soporte técnico es limitado en casos emergentes, buscando soluciones temporales que por la falta de seguimiento se convierten en permanentes.

El peligro constante, que no es considerado por la compañía al no existir un plan de emergencia implementado y practicado para diferentes casos como: socios lastimados por golpes, cortadas, perdidas de conciencia, etc. Fallas mayores en las máquinas (sistemas de bombeo) que pone en riesgo al personal que labora en estas áreas.

[VER ANEXO N° 8]

3.1.1 Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo.-

El análisis de los problemas esta orientado al servicio que se le ofrece al cliente, por lo tanto se debe considerar:

Afluencia de público: es determinante al momento de brindar entretenimiento, en especial a personas de este estrato social, porque si el personal no hace respetar las reglas de uso de los juegos acuáticos y toboganes podrían ocurrir accidentes que afectan la imagen de la empresa.

Canales de comunicación: es primordial que la comunicación sea fluida entre los distintos departamentos en los que se encuentra dividido el Club; la falta de

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comunicación puede producir mal entendidos y problemas laborales de distinta índole y esto es transmitido al socio mediante una mala atención, porque no se puede improvisar al momento de brindar un servicio de ciertas características, contratado con anticipación por el socio. Este se dará cuenta de la mala organización del evento.

Supervisión: con respecto a este problema se debe indicar que al iniciar el club sólo disponía de una sola piscina y conforme fue desarrollándose se incrementaron tanto los servicios como en infraestructura y en personal para mantener estas áreas, pero no se ha avanzado en la administración de estos recursos que son importantes al momento de la atención a los socios. Mayormente ocurre este fenómeno debido a que la administración esta más preocupada de la administración del área de Alimentos & Bebidas.

Personal Operativo: en este aspecto el avance ha sido paulatino, actualmente cuentan con gafas para sol, gorras, parasoles y vestimenta con mangas y cuellos protectores: pero falta lo más importante, el prevenir enfermedades a la piel mediante bloqueadores solares. Ciertamente esto afecta al rendimiento del personal, al estar expuesto por largos periodos bajo el sol.

Soporte Técnico: aunque se dispone de personal de mantenimiento en varias áreas (electricista y fontanero), este no es especialista en este tipo de Equipos y en muchos casos hay que recurrir al soporte que brinda el proveedor, a pesar que difícilmente se asegura la operación del Parque Acuático.

Plan de Emergencia: se dispone de un botiquín, pero no todo el personal se encuentra capacitado en la forma como debe actuar al momento de una emergencia, ni de cómo auxiliar a una persona herida por diferentes motivos que fácilmente pueden ocurrir en este tipo de atracciones. Varias desgracias ocurridas en el pasado han demostrado que no se ha estado preparado, afectando la imagen del Club.

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3.2 Índice de rechazos, tipos de defectos y desperdicios.-

Los rechazos, tipos de defectos o desperdicios, en esta área, que no es debidamente controlada es difícil de determinar o calcular su frecuencia si no existe ningún tipo de registro confiable.

Sin embargo se pueden enumerar las siguientes causas a partir de entrevistas con el personal del área y conclusiones derivadas de la observación:

Rechazos: en el área de las piscinas existen 2 clases de rechazos, por la mala calidad del agua (por mal mantenimiento o falta de previsión para realizarlo) y la temperatura del agua.

Tipos de Defectos: esto se presenta en la parte de la infraestructura, adoquines, baldosas, etc.; en los toboganes, ralladuras, mal enceramiento, falta de control en el momento de lanzamiento; defectos eléctricos, defectos mecánicos y defectos de fontanería.

Desperdicios: son los que se producen por no disponer de artículos para medir la cantidad a utilizar de cada insumo químico, por no recambiar el agua en las piscinas a tiempo, repeticiones de trabajos (enceran 2 veces al mismo tobogán); mala calidad de los insumos químicos.

[VER ANEXO N° 9]

3.3 Análisis de Pareto según frecuencia del numeral 3.2.-

De los problemas identificados en el anexo N° 9 se procedió a ordenarlos desde la frecuencia mayor hacia la menor. Se calculó la frecuencia relativa para cada problema.

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En el anexo N° 10 se encuentran los datos necesarios para graficar un Diagrama de Pareto que sirve para jerarquizar los problemas considerando sus frecuencias.

A partir de lo cual se establece los problemas a solucionar: Mala calidad del agua con el 25% Tobogán con ralladuras con el 20% Fallas de fontanería con el 13,33% Falta limpieza del agua con el 11,67% y Toboganes no encerados con el 6,67%. Para realizar los cálculos se utilizaron las siguientes formulas: Frecuencia % =

Frecuencia ∑ Frecuencia

Frecuencia Acumulada % = % Frecuencia anterior + % Frecuencia Actual [VER ANEXO N° 10]

3.3.1 Análisis por tipo de problema (defectos).-

Los problemas a resolver según el Diagrama de Pareto son: Mala Calidad del Agua. Toboganes con ralladuras. Fallas de fontanería. Falta de limpieza del agua y Toboganes no encerados

Se eligen estos problemas como los principales a resolver por que en conjunto representan el 76,67% del total de los problemas analizados, con el objetivo de reducirlos y los costos que implica.

[VER ANEXO N° 11]

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3.4 Diagrama de Causa-Efecto.-

Para elaborar el diagrama Causa – Efecto, se consideran todas las causas que producen un efecto que para este caso es un efecto negativo: “Desprestigio de la Imagen del Club”.

Estas causas se agrupan en: Mano de Obra, Maquinarias, Métodos, Materiales y Medio, en cada grupo se asigna una sub-causa, el conjunto de las causas y subcausas son las que generan el Efecto.

[VER ANEXO N° 12]

3.5 Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas.-

Cuantificar las perdidas que han producido los problemas que se presentan en el Parque Acuático, son un poco abstractas o in cuantificables.

Al ser Marclub una empresa dedicada a la venta de Membresías, se encuentra en la categoría de Prestación de Servicios, dentro de los cuales se encuentra el Parque Acuático, por lo tanto todos los problemas suscitados en este departamento afectan el bienestar del socio.

Problemas

Reclamos

Mala calidad del agua

15

Toboganes con ralladuras

12

Fallas de fontanería

8

Falta de limpieza del agua

7

Toboganes no encerados

4

Total reclamos

46

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Los reclamos tienen como efecto inmediato el no pago de las cuotas de mantenimiento en señal de inconformidad. Adicionalmente estos socios dejan de asistir al club existiendo una reducción en la venta de alimentos y bebidas.

Partiendo de los efectos enunciados el costo de los problemas será: Perdida por NO pago de cuotas de mantenimiento Familias inconformes: 46 Costo cuota de mantenimiento: $ 72,00 Costo inconformidad = 46 familias * $ 72/familia = $ 3.312,00

El costo por falta de pago de cuotas de mantenimiento es de $ 3.312,00 durante los 6 meses analizados.

Perdida reducción del consumo de Alimentos y Bebidas: Familias inconformes: 46 Consumo promedio por familia: USD $ 33,60/mes Costo perdida venta alimentos y bebidas = 46 familias*USD $ 33,60/mes = USD $ 1.545,60

El costo por pérdida en la venta de alimentos y bebidas es de USD $ 1.545,60 durante los 6 meses analizados.

El costo total de las pérdidas ocasionadas por los problemas es: USD $ 3.312,00 + $ 1.545,60 es igual a $ 4.857,60.

3.6 Diagnóstico.-

Como diagnóstico inicial se hará énfasis en la necesidad de un Programa de Mantenimiento.

Las razones que fundamentan este diagnóstico son los que están a la vista, el Club ha crecido tanto que es primordial que todas sus maquinarias e

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infraestructura, en especial las que están a servicio de los socios deben permanecer óptimas y operativas todo el año.

Esto no se logra sin un buen Plan de Mantenimiento y para desarrollarlo hay que tomar en cuenta los resultados del Diagrama de Pareto y el Diagrama Causa – Efecto.

Las soluciones a plantear en capítulos posteriores se orientaran a una Programa de Mantenimiento Productivo Total del PARQUE ACUÁTICO (TPM).

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CAPITULO IV

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

4.1 Planteamiento y Análisis de las alternativas de solución.-

Los problemas analizados en el capitulo anterior son: Mala Calidad del Agua. Toboganes con ralladuras. Fallas de fontanería. Falta de limpieza del agua. Toboganes no encerados,

Todos estos problemas analizados individualmente tendrán soluciones distintas, pero al analizarlos en conjunto se plantearán soluciones que resuelvan la mayor parte de estos.

La mala calidad del agua y Falta de limpieza del agua, esta se puede producir por mala aplicación de los diferentes insumos para purificar el agua: en días de poca afluencia se aplica la dosis normal lo que provoca un desperdicio del material, y en días de mayor afluencia se utiliza la misma dosis, lo que provoca un agua de mala calidad.

Toboganes con ralladuras y toboganes no encerados, la primera sucede cuando no existe una revisión o control de calidad del estado de las piezas del tobogán; la segunda en cambio responde a la aplicación del material que en este caso es la cera, se está utilizando la misma cantidad para días de poca y mucha afluencia de publico, lo que ocasiona este desequilibrio.

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Fallas de fontanería, en este caso no se esta realizando la correcta inspección de los elementos que conforman al parque acuático y que en un momento determinado lo dejan inoperable, también implica que el personal que trabaja más directamente con estas maquinarias no están reportando las anomalías que se presentan diariamente sino que solo se informan cuando el daño ya está hecho.

4.1.1. Alternativa de solución “A”.-

Considerando la clasificación realizada en el numeral 4.1, y lo enunciado en el numeral 3.6, es recomendable la aplicación de una PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO (TPM).

Tanto por el crecimiento acelerado de las instalaciones que para el segundo trimestre del 2006 se prevé contar con 2 toboganes adicionales y 1 piscina más, es necesario y urgente que el manejo de estas maquinarias e instalaciones dejen de ser únicamente operadas y comiencen a ser ADMINISTRADAS.

Actualización de las políticas.- se refiere a reforzar las políticas del área de mantenimiento y operadores de las maquinarias. Recordando al personal nuevo y al antiguo que todas esas normas deben respetarse y cumplirse por el bien de la compañía.

Al realizar esta actualización se obtendrán una reducción en las paralizaciones (desempeño) de los toboganes por accidentes en los usuarios, al recalcar y asegurar que este cumpla con las normas de seguridad básicas [Ver Anexo N° 13]

Re implementación del Sistema para Control del Ingreso.- este sistema permitirá registrar la afluencia de público a las instalaciones durante las diferentes épocas del año, clasificando por socios, invitados y visitantes. La definición inicial de este sistema fue la de controlar únicamente el ingreso de

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los socios e invitados, por tales motivos no se cuenta con un histórico exacto en el sistema de la cantidad de socios, invitados y visitantes que han asistido al club. Esta información servirá en un futuro inmediato como base para la programación del mantenimiento.

Su principal objetivo es el de proporcionar información de la afluencia de publico a las instalaciones de tal forma que de acuerdo a esos registros estimar, proyectar y planificar las actividades del departamento de mantenimiento. [Ver Anexo N° 14]

Planificación del Mantenimiento según la afluencia de público de acuerdo a fechas pico (Fin de año, Carnaval, etc.).- consiste en preparar un plan anual de las actividades que todos los que conforman el personal del Parque Acuático deben realizar, con el objetivo que se preparen mejor tanto en las actividades que deben cumplir como en la forma de proceder durante la atención al público. También permitirá presupuestar y al final del periodo analizar las diferencias entre lo planeado y lo ejecutado. En el Anexo N° 15 se establecen los insumos y requerimientos para Temporada alta y Temporada Baja.

Se elaborará un check list de todas las actividades que se realizan que comprendan el mantenimiento y otras obligaciones a manera de registrar en el las fallas o novedades que se susciten durante la operación del parque acuático. [Ver Anexo N° 16]

Las actividades de mantenimiento deben agruparse según las frecuencias con los que se realizan en las diferentes temporadas, con el objetivo de optimizar los resultados y el tiempo productivo del recurso humano, mejorando la calidad del servicio prestado y asegurando la disponibilidad de las piscinas y toboganes. [Ver Anexo N° 17]

43

4.1.2.

Alternativa de solución “B”.-

Como segunda alternativa se dispone de los siguientes planteamientos:

Cursos de Actualización y capacitación.- Consiste en inscribir al personal en cursos de capacitación de acuerdo al área en la que se encuentra trabajando, si éste ya tiene conocimiento y experiencia en el cargo se le inscribirá en cursos de actualización para mejorar su desempeño a la hora de realizar el mantenimiento y a su vez se convierta en instructor del personal nuevo. Implementación de un Sistema de Gestión del Mantenimiento.- adquirir un software para administrar de mejor manera todos los equipos, maquinarias, instalaciones y herramientas con las que cuenta la empresa.

4.2. Evaluación y Análisis de costos por cada alternativa.-

En los puntos anteriores se describió de forma muy general las diferentes propuestas de solución que comprende ciertos cambios en la forma de trabajar de la compañía, como criterio de considerará la factibilidad de cada uno de acuerdo a su coste y a la visión de la Administración con respecto a este tema en cuestión.

A continuación se detallan individualmente los costos de cada propuesta:

Costos de la alternativa “A”

SOLUCIONES

VALOR (USD $)

Actualización de las políticas.Personal propio calificado para realizar el estudio e implementarlo Re implementación del Sistema para Control del Ingreso.Actualización de la información (2 digitadores

500,00

44

durante 1 mes).

300,00

Mejora del Sistema (personal propio 2, 1 mes)

1000,00

Planificación del Mantenimiento según la afluencia de público de acuerdo a fechas pico (Fin de año, Carnaval, etc.).Contratación Jefe de Mantenimiento Parque Acuático. Asesor

Externo

para

control

de

la

implementación

1.500,00

TOTAL COSTO SOLUCIÓN “A”

3.300,00

Costos de la alternativa “B”

VALOR

SOLUCIONES

(USD $)

Cursos de Actualización y capacitación.Curso Mantenimiento Eléctrico residencial e industrial (3 meses).

200,00

Curso Mantenimiento Fontanería residencial e industrial (3 meses).

200,00

Curso Mantenimiento de Piscinas (3 meses)

200,00

Implementación

de

un

Sistema

de

Gestión

del

Mantenimiento.Compra del software y licencias.

22,000.00

Capacitación al personal en el uso del software e implementación. (8 horas). Asesoramiento Técnico TOTAL COSTO SOLUCIÓN “B”

400,00 3.000,00

26.000,00

45

4.3. Selección de la alternativa más conveniente, como propuesta de solución.-

Para proceder a la selección de una de las propuestas expuestas anteriormente, hay que tener en cuenta las necesidades actuales y futuras a corto, mediano y largo plazo de la compañía.

Solución “A” con una inversión de USD $ 3.300,00 se obtendría una mejora considerable en el manejo del mantenimiento en el área del parque acuático y que podría extenderse en un futuro a otras áreas del club.

Con un costo que fácilmente puede cubrirse durante la temporada 2006 y obtener durante este tiempo información valiosa con respecto a la efectividad de la aplicación del TPM y su futuro dentro de la empresa.

Solución “B” con una inversión de USD $ 26.000,00 la magnitud de esta inversión va de la mano de la cantidad de beneficios que se lograría con la puesta en marcha de esta propuesta, pero al considerar que el Parque Acuático es solo una parte de todas las atracciones con las que cuenta Marclub S.A. limita su aplicación por lo tanto también su factibilidad, al no ser tan complejo el sistema operacional del Parque acuático para invertir en esta propuesta.

De tal forma que alineándose con los parámetros de la compañía y por el alcance y costo de cada propuesta se elige a la SOLUCION “A” para ser implementada con el objetivo de generar los resultados propuestos en el presente estudio.

Teorías a implementar.-

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y

46

herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores.

Posteriormente,

la

necesidad

de

minimizar

los

costos

propios

de

mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos.

Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la filosofía de la tero-tecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de información.

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe siempre tener presente que está al servicio de determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución.

Mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles e instalaciones.

Objetivos: Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

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Evitar detenciones inútiles o para de máquinas. Evitar accidentes. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes. El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas. Algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión.

Fallas Tempranas Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

Fallas adultas Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.).

Fallas tardías Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lampara, etc.)

48

Mantenimiento para Usuario En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios operarios de máquinas.

Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.

Mantenimiento correctivo Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento existen dos tipos de enfoques:

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo) Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco la falla.

Mantenimiento curativo (de reparación) Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.

Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.

Para el mantenimiento de las piscinas se utilizará:

Aplicación del MTP, que es el mantenimiento productivo llevado a cabo por los trabajadores y empleados de la empresa a través de grupos pequeños.

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Mantenimiento Autónomo Actividades de Grupos pequeños, lograr la participación de los trabajadores de producción en las actividades básicas del mantenimiento y en la mejora. Aumentar la efectividad del equipo.

El mantenimiento que se realiza por los trabajadores de producción recibe el nombre de mantenimiento autónomo y contribuye a la prevención al deterioro del equipo.

Las operaciones y el mantenimiento son inseparables. Una producción eficiente depende del área de mantenimiento, pero a menudo guardan una relación antagónica. Relación: Producción – Mantenimientos = Yo opero – Tu arreglas.

Etapas del desarrollo del Mantenimiento Autónomo: Limpieza inicial: limpiar para eliminar polvo y suciedad del equipo, lubricar y apretar tornillería, descubrir problemas y corregirlos (fugas). Identificar las causas del equipo sucio: identificar y prevenir las causas del polvo y la suciedad. Estandarizar las actividades del mantenimiento: establecer estándares del tiempo dedicado a la limpieza, lubricación y apriete (específicamente tareas diarias y periódicas) Desarrollar habilidades de inspección general: al inspeccionar el equipo miembros de los grupos pequeños descubren defectos menores del equipo. Implementar inspecciones autónomas: desarrollar y emplear listas de verificación para inspección autónoma. Organizar y Administrar el lugar de trabajo: sistematizar el control del mantenimiento autónomo, mediante estándares de inspección para limpieza y lubricación, registro de datos, mantenimiento de piezas y herramientas. Administrar el mantenimiento Autónomo: desarrollar diagnósticos y habilidades para reparar, recolectando y analizando fallas y otros tipos de datos del equipo.

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Para el mantenimiento de las bombas y sistemas eléctricos se utilizará: Sistema de Control Visual Es aquel en donde los elementos de control, información y acciones correctivas están estandarizadas en el lugar de trabajo de una forma visual para: Distinguir rápidamente de lo que debe ser y lo que no lo es. Hacer las desviaciones del deber ser lo bastante obvios para que cualquier persona las pueda conocer. Encontrar constantemente oportunidades de mejora. No hay nada extra o innecesario. Hay un lugar para cada cosa y cada cosas está en su lugar. Las áreas de almacén se distinguen claramente. Cualquier cosa puede ser verificada fácilmente. El aseo y la limpieza en el personal es una forma de vida. Un lugar limpio e inmaculado libre de polvo, desperdicio, aceite, etc. Limpieza continua de pared a pared. Artículos, información, programas de producción se conocen de un vistazo. Es fácil distinguir inmediatamente entre que es y que no es normal. Los reportes de trabajo están simplificados y minimizados. Las anormalidades se reconocen inmediatamente por cualquier persona. El flujo de proceso es conocido fácilmente. Desviaciones a los estándares del proceso se detectan fácilmente. Desviaciones a los estándares se detectan fácilmente, Se muestran los niveles de desempeño, histórico y actual.

4.3.1. Factibilidad de la propuesta.-

En lo económico es muy conveniente considerando los cambios que va a permitir realizar dentro del área de mantenimiento.

51

En cuanto a la implementación es muy adecuado, porque permitirá al personal desarrollarse y proyectarse de forma más especifica dentro de la compañía.

Parte de la inversión puede ser cubierta por el ahorro que genera la planificación: cero desperdicios, cero defectos, cero para por fallas, un resultado que salta a la vista de nuestros clientes es la calidad en estos servicios y la ausencia de los problemas anteriores y que de seguro impactará en el uso de las instalaciones por más personas cada año.

En el siguiente capitulo se demostrará de forma técnica que esta propuesta cumple con todas las condiciones establecidas para que se apruebe su ejecución.

4.3.2.

Aporte e Incidencia de la propuesta en el desarrollo de las actividades.-

Aportes:

Reunir información confiable con respecto a la afluencia de público por fechas y uso de las instalaciones, mediante sistemas informáticos.

Aumento de la responsabilidad del personal del área del Parque Acuático, por tener mayor participación en el trabajo del mantenimiento.

Reducción del material que se utiliza para la limpieza y mantenimiento del Parque Acuático, de tal forma que representa un ahorro para la compañía, al utilizar de acuerdo a la demanda que tendrán los toboganes y piscinas.

Aumento del entusiasmo del personal, al ser menor el desgaste del personal en tareas que no ameritaban realizarse y utilizar sus energías de forma más útil en tareas productivas.

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Incidencias:

Resistencia por parte del personal de seguridad al implementar el sistema de control de ingreso a las instalaciones, debido a que lo ven como una carga más en sus tareas diarias. Falsa colaboración al inicio de la investigación, por considerar innecesaria la labor por motivos que el resultado no ayudaría de ninguna manera al personal y terminaría cargándolos de responsabilidades adicionales por las cuales no se les reconoce económicamente ningún valor. Durante el levantamiento de la información de los equipos y maquinarias, existieron complicaciones al determinar las capacidades de las mismas, por motivos que esta información no se encontraba adecuadamente registrada.

53

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO

5.1 Costos y calendario de la inversión, para la implementación de la alternativa - propuesta.-

En este capitulo se describirán los costos y gastos de la inversión a realizarse para concretar la implementación de la propuesta de solución.

5.1.1. Inversión Fija.-

Como inversión fija se ha considerado todos los recursos que son indispensables y necesarios para llevar a cabo la propuesta planteada.

En el ANEXO N° 18 se describen cada uno de los equipos, materiales, y recurso humano a utilizar para desarrollar la propuesta. El costo de la inversión es de USD $ 3.300,00

5.2. Plan de inversión / Financiamiento de la propuesta.-

La propuesta será financiada mediante un préstamo bancario, el cuál se cancelará en 1 año y seis meses.

Lo reducido del tiempo para el pago del capital obedece a que una vez implementado se irán liberando recursos por razón de eliminación de los problemas que afectan a la empresa, especialmente en el área de mantenimiento.

54

5.2.1. Amortización de la inversión / Crédito financiado.-

La inversión a realizar se llevará a cabo a través de una institución financiera, la cuál proporcionará un plan de pagos lo que es conocido como Tabla de Amortización en donde se reflejan los intereses pagados parciales y totales; así como también el capital amortizado (pagado) y el saldo deudor a través del tiempo en que durará el préstamo.

Hay que considerar también el disponible con que cuenta la empresa, motivo por el cuál hasta que se cumplan los objetivos y beneficios de la propuesta los pagos de los dividendos (cuotas) se realizarán con el flujo normal de disponibilidad de efectivo propio de las actividades de la empresa.

Para efectos de cálculos posteriores se considerarán únicamente los gastos de la propuesta versus con los beneficios a obtener mediante una forma cuantificable.

La tabla de amortización del presente proyecto se encuentra detallado el dividendo, el interés y la amortización.

[Ver Anexo N° 20]

5.2.2. Balance económico y Flujo de Caja.-

El flujo de caja no es sino la base para el cálculo de los demás índices económicos con los que se miden a los proyectos antes de llevar a cabo los mismos.

El balance económico es el resultado de restar a los ingresos el total de egresos, siendo la prioridad obtener los datos necesarios para establecer las utilidades parciales y totales durante un período.

Los ingresos a considerar para el año 2006 son los siguientes:

55

1) Eliminación Costos de los problemas.El costo de los problemas se encuentra determinado en el numeral 3.5 cuyo valor es de USD $ 4.857,60 por seis meses, el valor mensual que se presenta en el flujo de caja es de USD $ 809,60 que resulta de dividir USD $ 4.857,60 para los seis meses analizados. 2) Ahorro uso de insumos y material.El ahorro se determina relacionando el porcentaje de eficiencia que es posible aumentar con respecto al gasto por mantenimiento. El gasto por insumos y material de limpieza es de USD $ 10.296,43 (Anexo N° 8) durante 6 meses. La eficiencia determinada en el numeral 2.3.2 es del 78% vs. EGE 85%, por lo que es posible mejorar en un 7%. Siendo el valor mensual en el flujo de caja resultante de: USD $ 10.296,43 x 7% = USD $ 120,13 6 3) Aumento de ingresos por mejoras aplicadas.Se refiere a tomar el porcentaje de problemas y convertirlos en ingresos adicionales como beneficio de la propuesta implementada, calculada de la siguiente forma:

Porcentaje de Mejora Cantidad de reclamos = 46 familias (según numeral 3.5) Cantidad de Socios = 450 familias % problemas =

Cantidad de quejas x100% Cantidad de Socios

% problemas =

46 x100 = 10,22% 450

A este porcentaje se lo relaciona con el rubro de los problemas que es de USD $ 4.857,60 (numeral 3.5) acumulado por seis meses, por lo que el aumento resulta de multiplicar USD $ 4.857,60 por el 10,22% dando como resultado USD $ 496,47 por seis meses. El valor mensual es de USD $ 82,91.

Para el año 2006 el flujo de caja es USD $5.055,54 hay que considerar que se están utilizando únicamente los ingresos y gastos que resultan de la propuesta.

56

Se observa que para el año 2007 el flujo de caja alcanza la suma de USD $6.810,05.

[Ver ANEXO N° 21]

5.3. Análisis beneficio / Costo de la propuesta.-

Para determinar el beneficio / Costo de la propuesta, se requieren los siguientes elementos:

IRt =

INGRESOS DE CAJA 2006 EGRESOS DE CAJA 2006

IRt =

$ 12.149,60 = 1,71 $ 7.094,06

1,71 > 1, SE ACEPTA EL PROYECTO

Como es mayor que uno se acepta el proyecto. Esta técnica ilustrada, suministrará las bases cuantitativas que sirve de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico.

5.4. Índices Financieros que sustentan la inversión.-

Los índices financieros tienen como objetivo dar resultados que permitan al analista tomar decisiones con respecto a una inversión en diferentes proyectos.

Las variables que se utilizarán para realizar todos los cálculos pertinentes serán las que intervienen o se generan directamente por causa de la implementación de la propuesta; tanto los gastos, ingresos o beneficios adicionales.

5.4.1. Punto de Equilibrio.-

Se utilizará para determinar el punto donde converjan los ingresos con los costos fijos y totales, lo que determinará cual es el valor en donde la compañía presente los ingresos y egresos iguales; es decir, la empresa ni gane ni pierda.

57

Los ingresos utilizados para proceder al cálculo del punto de equilibrio es de USD $ 12.149,60 que es el resultado de sumar los ingresos anuales del flujo de caja del año 2006. El punto de equilibrio es USD $ 1.567,62.

[Ver Anexo N° 22]

5.4.2. Tasa interna de retorno.-

La tasa interna de retorno es un porcentaje el cual indica si el proyecto es recomendable realizarlo o no, basado en la interpolación entre dos factores de descuentos sobre los flujos netos durante los años que dura la inversión y sumando este valor a la inversión inicial a realizar.

Cuando la tasa resultante del TIR es mayor a las utilizadas que en este caso son del 10 % y 15 % como factores de descuento, se acepta el proyecto y en este caso el resultado del TIR es la tasa del 12,39 %.

[Ver Anexo N° 23]

5.4.3. Tiempo de recuperación de la inversión.-

El tiempo de recuperación de la inversión sirve para conocer de forma concreta la fecha en la cual las utilidades igualen el valor de la inversión.

Para encontrar el tiempo que tardará en recuperarse la inversión realizada, se procede de la siguiente forma:

AÑO

SE RECUPERA

ACUMULADO

2006

5.055,54

5.055,54

2007

6.810,05

11.865,59

58

Al finalizar del año 2006 se recupera el valor de USD $ 5.055,54 con lo que cubre la inversión realizada. Hasta el mes de Agosto del 2006 el flujo de caja es de USD $ 3.370,36 existiendo una diferencia de USD $ 70.72 con respecto al total de la inversión que es de USD $3.441,08.

Por lo tanto el tiempo de recuperación será de: USD$ 3.441,08 = 0,68 × 12 = 8,16 meses. USD$ 5.055,54 Lo que significa que la inversión se recuperará en 8,16 meses; lo que es igual a 8 meses con 5 días.

2007 Septiembre 5 del 2006

0

USD $ 3.441,08

2006

USD$ 11.865,59 USD$ 5.055,54

59

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

6.1

Selección

y

programación

de

actividades

(etapas)

para

la

implementación de la Propuesta.-

Para la correcta implementación de la propuesta se planificará el trabajo en etapas y equipos de trabajo con el objetivo de obtener resultados en menor tiempo y de mejor forma:

Actualización de las políticas Selección del equipo de trabajo. Designación del equipo de trabajo. Estudio e implementación.

Re implementación del Sistema para Control del Ingreso Actualización de la información. Mejorar del Sistema (personalización) Instalación, prueba y arranque en vivo.

Planificación del Mantenimiento según la afluencia de público de acuerdo a fechas pico (Fin de año, Carnaval, etc) Selección Jefe de Mantenimiento y Parque acuático. Contratación Jefe de Mantenimiento y Parque Acuático.

Asesor Externo para control de la implementación.

60

6.2. Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project.-

61

LISTA DE RECURSOS

62

LISTA DE TAREAS

63

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1

Conclusiones.-

Se concluye que el sistema TPM para el parque acuático iniciará una etapa productiva al optimizar el tiempo del personal por trabajar con programas y check list de su lugar de trabajo; así mismo los diferentes insumos químicos y materiales serán mejor aprovechados por utilizarse en dosis proporcionales a la afluencia del público y no en cantidades fijas como se trabaja actualmente.

Una parte importante de este estudio es la modificación del software para el control de ingreso; ya que esta herramienta que actualmente presenta información incompleta y no muy confiable, se convierta durante este año en la base de información para elaborar la respectiva programación del mantenimiento en las diferentes áreas del club.

7.2. Recomendaciones.-

Las recomendaciones adicionales que deben tomarse en cuenta son las siguientes:

Presentar el respectivo informe mensual a la administración de Guayaquil, por parte del Jefe de mantenimiento y Parque acuático, detallando los costos y los beneficios obtenidos comparándolos con meses anteriores.

64

La administración deberá realizar un seguimiento muy de cerca, especialmente durante la implementación de la propuesta con el objetivo que se certifique que se están cumpliendo los objetivos planteados.

Adicionalmente se debe tener en cuenta a los controladores de los toboganes por el motivo que ellos se encuentran laborando en condiciones adversas (expuestos directamente al sol durante todo el día, todos los días), para ello se recomienda el uso de bloqueadores solares y cremas humectantes para evitar o calmar quemaduras producidas por el sol. Esto ayudará al personal a ser más productivo.

A pesar que en el presente estudio se da énfasis al parque acuático conformado por los toboganes, piscinas y su sistema de bombeo; se debe considerar que el alcance del mantenimiento se extienda hacia los equipos de cocina (hornos, cocinas industriales, freidoras, congeladores, enfriadores, maquinas de hielo, centrales de aires acondicionados, etc.)

65

GLOSARIO

TPM.- Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance).

Check List.- formato que sirve para marcar las tareas que se van realizando.

Personalización.- se refiere a los cambios que se han de realizar en un sistema o software que se encuentra funcionando se cierta forma y se desea que trabaje de una manera distinta.

66

67

ANEXO N° 1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA Punta Blanca.- Ubicación del Club

Guayaquil.- Ubicación de las oficinas administrativas

Av. Francisco de Orellana

C.C. Policentro Av. Plaza Dañín

C.C. San Marino

C.C. Plaza Quil Local 8-9-10

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ANEXO N° 2 ORGANIGRAMA MARCLUB S.A. COMODORO

DIRECTOR GENERAL

ADMINISTRACIÓN GUAYAQUIL

CONTADOR GENERAL

ADMINISTRACIÓN PUNTA BLANCA

GERENTE GENERAL

GERENTE VENTAS

Administrador

Jefatura Sistemas

Jefatura PlanosProyectos

Jefatura OyM

Anl. Sistemas

Topografo

Analista OyM

Asistentes Contables

Cobranzas

Compras

Caja

Parque Acuático Mantenimiento

Alimentos y Bebidas

Piscinas

Restaurantes

Supervisor de Caja

Toboganes y Juegos Interactivos

Meseros

Cajeros

Electricista

Cocinas Producción

Bodeguero

Fontanero

Pianista

Guardianía

Administración

Vendedores

Recepción Limpieza General Mensajeria

Servicio al Cliente

69

ANEXO N° 3 VENTAS DE MEMBRESIAS DE ENERO A JUNIO 2005 TIPO MEMBRESÍA

ENERO

FEBRERO

USD

CNT.

CNT.

MARZO

USD

CNT.

ABRIL

USD

CNT.

MAYO

USD

CNT.

TITULAR

7

52.500,00

9

67.500,00

4

30.000,00

1

7.500,00

0

CADETE

6

27.600,00

5

23.000,00

7

32.200,00

4

18.400,00

3

JUNIOR

2

12.000,00

1

6.000,00

2

12.000,00

0

-

ALMIRANTE

0

-

1

6.000,00

1

6.000,00

0

TEMPORADA

0

-

0

-

1

2.600,00

TRANSEUNTE

1

100,00

0

-

0

CORPORATIVA

0

-

0

-

0

TOTALES

16

92.200,00

16

102.500,00

15

JUNIO

USD

CNT.

USD

CNT.

USD

1

7.500,00

22

165.000,00

13.800,00

2

9.200,00

27

124.200,00

1

6.000,00

0

-

6

36.000,00

-

1

6.000,00

0

-

3

18.000,00

0

-

0

2

5.200,00

-

0

-

1

1.200,00

0

-

2

1.300,00

-

0

-

1

6.000,00

0

-

1

6.000,00

7

33.000,00

4

63

355.700,00

82.800,00

5

25.900,00

-

TOTAL

-

1

2.600,00

19.300,00

70

ANEXO N° 4

PISCINAS

Piscina 1 (adultos)

Piscina niños 2

1 Piscina Adultos

Piscina Tobogán 1 y 2 3 Piscina Tobogán 3 4

71

ANEXO N° 4 (Continuación)

TOBOGANES

2

1

Tobogán 1 y 2: Espiral chico y grande

Juegos Interactivos

Tobogán 3: Ciclón Charlie

72

ANEXO N° 4 (Continuación)

CUARTOS DE MÁQUINAS

Cuarto Maquinas 1: control piscina 1 y piscina 3

Cuarto Máquinas 2: control de piscina 2 y juegos interactivos.

Cuarto Máquinas 3: control de piscina 4 y tobogán 3 (ciclón).

73

ANEXO N° 5

DIAGRAMA DE RECORRIDO – MANTENIMIENTO PISCINAS

Piscina 4

74

ANEXO N° 6 COSTOS POR INSUMOS Y QUIMICOS DE LIMPIEZA ENERO A JUNIO 2005 PRODUCTO AJAX EN POLVO 500GR DETERGENTE DEJA - 1.KG ** DETERGENTE LIMPOL PARA VAJI ACIDO MURIATICO GALON CLORO -** 20 LITROS DESINFECTANTE PARA PISOS ** NECTALINE JABON LIQUIDO PARA MANOS LI DESTAPA CAÑERIA LEJIA SELLO ROJO LIMPIA METAL SILVO 250 GR PULIMENTO PARA PLATA SILVER DESENGRASANTE OMYA INDUSTRI ESCURRIDOR DE AGUA ESPONJA VILEDA DOBLE USO LUSTRE VIRUTEX PAQUETES *** PAÑOS SUPER ABSORVENTE SCOT AMBIENTADOR AIR MIS SPRAY P AMBIENTALES GLADE 400 CC TIPS - 100 MG PAPEL TOALLA PARA MANO DOBL FUNDAS PARA BASURA-LA DURA RECOGEDOR DE BASURA CLORO GRANULADOS EN KILOS * CLORO PASTILLA (200 PASTILL INSECTICIDA PAPEL HIGIENICO-SCOTT - 12 SULFATO DE ALUMINIO ESCOBA BRUJITA GUANTES DE CAUCHO MANGUERA PARA JARDIN TOALLA PARA TRAPEAR

CANT. 24.00 20.00 4.00 4.00 28.00 33.00 7.00 30.00 1.00 2.00 2.00 1.00 20.00 1.00 21.00 1.00 4.00 1.00 3.00 51.00 216.00 25.00 2.00 30.00 50.00 68.00 128.00 1.00 10.00 7.00 20.00 3.00

UNIDAD UNIDAD FUNDA FRASCO LITROS LITRO LITRO SOBRE LITROS UNIDAD FRASCO UND FRASCO LITRO UND UNIDA PAQUET UNIDAD FRASCO FRASCO CAJA PAQT PAQUET UNIDAD KILOS UNID LITROS ROLLO KILOS UND UNIDAD METROS UNID

VALOR ($) 37,32 32,63 5,86 3,34 9,03 24,57 4,70 37,79 0,96 1,74 5,21 10,71 23,01 3,92 15,49 0,16 8,92 10,01 6,64 37,74 463,04 41,03 3,36 77,84 40,10 159,81 27,69 0,81 17,55 3,58 20,09 9,48 1.144,13

75

ANEXO N° 7 MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ENERO A JUNIO 2005 FECHA

03-Jan-05 04-Jan-05 07-Jan-05 08-Jan-05 13-Jan-05 15-Jan-05 17-Jan-05 17-Jan-05 18-Jan-05 20-Jan-05 20-Jan-05 20-Jan-05 23-Jan-05 23-Jan-05 23-Jan-05 24-Jan-05 24-Jan-05 24-Jan-05 24-Jan-05 28-Jan-05 31-Jan-05 01-Feb-05 01-Feb-05 01-Feb-05 01-Feb-05 01-Feb-05 01-Feb-05 02-Feb-05 08-Feb-05 09-Feb-05 09-Feb-05 09-Feb-05 09-Feb-05 09-Feb-05 10-Feb-05 12-Feb-05 12-Feb-05 12-Feb-05 12-Feb-05 14-Feb-05 14-Feb-05 14-Feb-05 14-Feb-05 16-Feb-05

DESCRIPCION

F/.525 Isabel Ontaneda. Pernos tobogan Luquida Caj L/c2872 Miguel Dominguez. CR.2718. Materiales para F/.20834 Dist.Rimolina CR.2722. Planchas Plywood. F/.12641 Guillermo Contreras. CR.2724. Materiales F/.6614 Justo Villavicencio. CR.2756. Mant.Pozos S F/.8972 Segundo Solis. CR.2762. Mantenimiento de l L/c3472 Luis Panchana. Limpieza pozos septicos. Li F/.44915 Carmen Solis. CR.2763. Arreglos Casa del L/c2874 Jose Sanches. Alcance L/c2870 Arreglo lona Reembolso gastos de Marclub al 16/Ene/2005 con din F/.45017 Carmen Solis.CR.2774. Pintura en el Club. F/.7425 Ferr.Ivan y Celso.CR.2775. Mantenimiento B F/.84 Luis Santos. 08/01/05 Ductos de ventilacion L/c2875 Ramon Suarez 20/01/05 Arreglo Baules Barco N/v152 isabel Ontaneda 20/01/05 ToboganRegistro Ga F/.308 Victor Quinde. Arreglos cocina. 14/01/05 L L/c3478 Diocle Moreira. Doblada de tubos. Nuevo To F/.99705 El Rosado. Disco de corte y molde. Manten F/.9022 Segundo Solis. CR.2772. Materiales manteni L/c2877 Crespin Neira. CR.2783. Agua para cancha d CONTAILIZACION CE-7848 CAJA CHI MIRIAN PANCHANA MA F/.9078 Segundo Solis. CR.2791. Pinturas para Gari F/.45385 Carmen Solis.CR.2854. Mant.Barco y Piscin F/.44839 Carmen Solis.CR.2868. Clavos FAC. 44839 F/.45297 Carmen Solis.CR.2869. Material mantenimie F/.45346 Carmen Solis.CR.2870. 100 metros de cabo F/.21273 Dist.Rimolina CR.2871. Cemento gris para F/.12263 Grifersa CR.2776. Sanitario baño de socio F/.9199 Segundo Solis.CR.2855. Mat.electrico mante Confeccion de llaves para chapa Copa Cabana Liquid F/.62785 Quimicos Guerrero. Desengrasante nuevo to F/.3223 Carbones Pulidora. Liquida fondo Caja chic Liquida fondo Caja chica Miriam Panchana 09/02/05 Liquida fondo Caja chica Miriam Panchana 09/02/05 F/.21564 Dist.Rimolina.CR.2863. Mat.ferreteria ins Reintegro de Gastos con dinero del Sr.Steen Vishar Reintegro de Gastos con dinero del Sr.Steen Vishar Reintegro de Gastos con dinero del Sr.Steen Vishar Reintegro de Gastos con dinero del Sr.Steen Vishar Gastos realizados por el Sr. Steen Vishart 14/02/0 F/.7654 Ferr.Ivan y Celso CR.2795. Planchas para F/.582 Diocle Moreira 27/01/05 Arreglo de cocina. F/.45702 Carmen Solis.CR.2872. Materiales para el F/.6766 Justo Villavicencio.CR.2873. Carga de oxig

VALRO ($)

10,08 60,00 96,64 10,99 46,61 6,96 225,00 8,09 20,00 15,77 67,40 109,50 200,00 40,00 0,64 80,00 20,00 22,33 6,71 16,00 7,81 17,60 62,21 8,06 18,08 32,48 204,25 113,77 22,36 10,00 2,00 10,98 40,00 3,00 175,60 7,00 3,50 39,87 2,25 12,90 67,80 10,00 102,98 31,25

76

ANEXO N° 7 (continuación) MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ENERO A JUNIO 2005 FECHA

DESCRIPCION

16-Feb-05 21-Feb-05 21-Feb-05 21-Feb-05 21-Feb-05 21-Feb-05 24-Feb-05 25-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 28-Feb-05 03-Mar-05 03-Mar-05 03-Mar-05 04-Mar-05 04-Mar-05 07-Mar-05 07-Mar-05 09-Mar-05 10-Mar-05 10-Mar-05 14-Mar-05 14-Mar-05 14-Mar-05 16-Mar-05 18-Mar-05 30-Mar-05

F/.12821 Guillermo Contreras.CR.2882. Material ele F/.24254 Material. Trabajo cocina de personal. Liq F/.510 18/02/05 Codos. Trabajo en escalera de pesc L/c3491 Antonio Solano. Materiales 1Liquida fondo L/c3492 Isaias Rodriguez. Trabajo pasamanos. Marin F/.2267 Juan Bertini. CR.2880. Cloro granulado y e F/.21884 Dist.Rimolina CR.2858. Albalux para pinta F/.45997 Carmen Solis.CR.2860. Mat.gasfiteria. Man Nv.9470 Pivel 25/02/05 Liquida Caja chica Miriam P Liquida Caja chica Miriam Panchana. Marclub. Gasto L/c2878 John Segarra. Reparacion electrica Entrd5 F/.317 Victor Quinde. Instal.ventana vidrio Lavand L/c2880 Construc.Casita chanul. Restaurant.La Roca L/c2881 Transporte de Excavadora al Club.Trabajos F/.2882 Luis Santos.CR.2885. Campana (extractora) F/.24269 Walder Guevara. Polvo Reintegro g F/.12886 Guillermo Contreras CR.2887. Tapas de reg F/.22053 Dist.Rimolina CR.2888. 10 sacos cemento g 2 regogedores. L/c4001 Patricio Perugachi CR.2897. Reparacion tanque azul. L/c4001 Patricio Perugachi Liquida Caja de compras Marclub Miriam Panchana Liquida Caja de compras Marclub Miriam Panchana F/.46237 Carmen Solis CR.2920. Cementina,polvo ama F/.59787 Inproel CR.2881. 2 focos para el club Pun F/. 9448 Segundo Solis C/R focos, brocas, remaches L/c3499 Taller Electronico El Dinamo. Liquida Caja L/c3498 Cambio de lampara Liquida Caja chica Miria F/.12911 G.Contreras.CR.2916. Materiales ferret.ma Proforma 7101 Imp.Montero CR.2895. Extractor de ai Pago L/c4003 Transporte de Excavadora en 2 dias F. 13008 Contreras Cabrera Guillermo. C/R 2930. Br Gasto Total 1er Trimestre Año 2005 ========> Pago F/. Vipresa cr.2963. 10mts de adoquines para F/.9674 Segundo Solis.CR.3004. Pinturas para traba F/.2541 Totalchef CR.2992. Llave,tacho basura,alfo F/.2541 Totalchef CR.2992. Llave,tacho basura,alfo F/.2541 Totalchef CR.2992. Llave,tacho basura,alfo F/.611 Isabel Ontaneda 13/04/05 Muelle Liquida Caj F/.8169 Ferr.Ivan y Celso. 13/04/05 Bisagra. Liqu F/.1157 Clemente Yagual. 15/04/05 Juego herrage. L L/c4069 John Segarra. CR.2946. Mant.lampara alumbr F/.9770 Segundo Solis.CR.3016. Pintura para el Clu F/.13141 Guillermo Contreras. CR.3031. Arreglo mes L/c4006 Sebastian Bustamante CR.3005. Telas para c F/.7039 Justo Villavicencio.CR.3032. Soldaduras pa

08-Apr-05 13-Apr-05 13-Apr-05 13-Apr-05 13-Apr-05 17-Apr-05 17-Apr-05 17-Apr-05 19-Apr-05 21-Apr-05 26-Apr-05 27-Apr-05 28-Apr-05

VALRO ($)

48,76 19,73 13,14 100,00 40,00 420,00 6,00 15,99 4,40 11,90 307,00 82,50 60,00 150,00 40,00 8,97 29,55 54,51 70,00 60,00 10,00 16,43 34,24 75,87 20,82 12,00 40,00 340,96 217,28 300,00 38,95 4.717,47 108,00 7,20 280,00 564,00 358,40 5,22 3,60 17,50 56,56 50,97 26,77 412,93 27,83

77

ANEXO N° 7 (continuación) MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ENERO A JUNIO 2005 FECHA

DESCRIPCION

29-Apr-05 03-May-05 04-May-05 05-May-05 06-May-05 09-May-05 10-May-05 14-May-05 17-May-05 18-May-05 22-May-05 22-May-05 01-Jun-05 01-Jun-05 01-Jun-05 01-Jun-05 02-Jun-05 03-Jun-05 03-Jun-05 03-Jun-05 06-Jun-05 09-Jun-05 16-Jun-05 17-Jun-05

F/.270 Segundo Barrera. CR.3010. Confeccion de 8 c F/.13169 Guillermo Contreras.CR.3033.Cables para c Pago F/. Otto Del Pezo.CR.3019. Mantenimiento de Pago F/.25848 Hempel Ecuador.CR.3022. Reparacion d F/.13184 Guillermo Contreras.CR.3046. Materiales m F/.13176 Guillermo Contreras.CR.3035. Brochas para F/.13301 Guillermo Contreras.CR.3048. Mat.Ferret. F/.9833 Segundo Solis.CR.3049. Llaves y masillas. L/c4070 Crespin Neira.CR.3055. Regada de agua adoq F/.114490 Ferrisariato. Ceras para carro y pintura L/c4087 Gerardo Rodriguez 19/05/05 Surcida bandera L/c4088 Gerardo Rodriguez. Caja chica 22/05/05 Mir F/.64 Luis Santos. Confeccion escalera caracol Gar F/.12569 Cemento para Garita y sala de masaje Liqu F/.304 Victor Quinde. Puerta para baño sauna. Liqu Anticipo trabajos del club. Lenin Angulo. Liquidac Ch/.2291 Boliv.Servic. Pago L/c4012 CR.3071. Confe F/.9895 Segundo Solis.CR.3075. Mantenimiento mesas F/.9898 Segundo Solis.CR.3077. Semigloss. Mant.Gar F/.13288 Guillermo Contreras. CR.3079. Materiales. F/.13298 Guillermo Contreras.CR.3096. Masillas y s F/.10108 Segundo Solis.CR.3099. Focos,cintas,pinza F/.10068 Segundo Solis.CR.3124. Pinturas Mantenimi Pago F/. Segundo Solis.CR.3103. Materiales para Gasto Total 2do Trimestre año 2005==========> Gasto Total de Enero a Junio año 2005==========>

VALOR ($)

240,00 61,03 280,00 202,85 214,27 24,02 92,74 10,00 171,36 28,38 20,00 20,00 350,00 111,02 300,00 200,00 33,94 14,72 11,64 26,94 16,51 33,10 5,44 47,89 4.434,83

9.152,30

78

ANEXO N° 8 AFLUENCIA DE PÚBLICO EN MARCLUB S.A. DE ENERO A JUNIO DEL 2005

Nº

MESES

VISITANTES PROMEDIO

CONSUMO POR MANTENIMIENTO ($)

CONSUMO INSUMOS LIMPIEZA ($)

1

ENERO

1.000

1.070,53

133,83

2

FEBRERO

4.500

2.317,36

289,69

3

MARZO

2.000

1.329,58

166,21

4

ABRIL

535

2.158,98

269,89

5

MAYO

315

1.124,65

140,59

6

JUNIO

352

1.151,20

143,91

8.702

9.152,30

1.144,13

TOTALES

Fuente: Reporte de Ingreso al Club y Anexo N° 7 para el costo por mantenimiento mensual y Anexo N° 6 por gasto insumos limpieza.

79

ANEXO N° 8.1 MAQUINAS DEL SISTEMA DE BOMBEO DEL PARQUE ACUÁTICO Nº

DESCRIPCIÓN

MARCA

MODELO / Nº SERIE

CANTIDAD

OBSERVACIÓN / DETALLE

TOBOGANES ESPIRAL 1

BOMBA 10 HP TOBOGAN GRANDE

YOUTH

8480 R/MIN

1

2

BOMBA 5 HP TOBOGAN PEQUEÑO

YOUTH

6460 R/MIN

1

HAY WARD

4150-M400

1

3 4 5

CALENTADOR DE AGUA SECCIÓN PISCINA BOMBA 2 HP PISCINA TOBOGÁN, ESPA FILTRO DE ATOME 1/2 PISCINA TOBOGÁN

6

CLORHIDRADOR

7

BOMBA 3 HP

8

FILTRO DE 0.5

9

CLORHIDRADORES

10

1 1 HAY WARD

340 M30 MOL200

ESPA

1 2 3

HAY WARD

2

EXTRACTOR DE AIRE

1

PARA ESCAPE DE AIRE CALIENTE

JUEGOS INTERACTIVOS 11

BOMBA 25 HP 1470 R/MIN

YOUTH

1

CASITA

12

BOMBA 10 HP 1800 R/MIN

SIEMENS

1

HONGOS

13

BOMBA DE FILTRACCIÓN 4 HP

SIEMENS

14

FILTRO DE ATOMEN 1 1/2

1

15

BOMBA ESPA .5 HP

1

16

CALENTADOR DE AGUA CONFORTZONE

11800

1

CSPA XI 11.0

TOBOGAN CICLÓN 17

BOMBA 25 HP 1470 R/MIN

YOUTH

18

BOMBA 2 HP JACUZZI

1

19

FILTRO ATOMEA JACUZZI DE ARENA 1 1/2 MAX

1

20

CLORHIDRADOR DE AGUA

21

PANEL ELECTRICO

HAY WARD

N°221141

CL200 340M30

1

80

ANEXO N° 9 TIPOS DE DEFECTOS

REFERENCIA

DEFECTOS

DESCRIPCIÓN

A

Mala Calidad del Agua

Agua turbia, Muy irritante para los ojos.

B

Falta de Limpieza del Agua

Objetos extraños en el interior de las piscinas.

C

Incorrecta Temperatura del Agua

En la noche permanece fría, en el día no se encuentra a temperatura ambiente.

D

Baldosas rotas

Alrededor o en el interior de las piscinas.

E

Tobogan con ralladuras

Fallas en las estructuras que provocan raspones o cortes a los usuarios.

F

Toboganes no encerados

Personas que no se deslizan con facilidad.

G

Deficiente control de lanzamiento Personas con golpes o cortes.

H

Fallas eléctricas

Para de máquinas por falla de encendido.

I

Fallas mecánicas

Mecanismos oxidados.

J

Fallas de fontanería

Perdida de flujo de agua o llaves en mal estado

Fuente: Entrevista con el personal, e-mails de quejas de socios y observación directa.

81

ANEXO N° 10 ANÁLISIS DE PARETO ORDENAMIENTO

REFERENCIA

DEFECTOS

FRECUENCIA

FRECUENCIA RELATIVA %

FRECUENCIA ACUMULADA %

A

Mala Calidad del Agua

15

25,00

25,00

E

Tobogan con ralladuras

12

20,00

45,00

J

Fallas de fontanería

8

13,33

58,33

B

Falta de Limpieza del Agua

7

11,67

70,00

F

Toboganes no encerados

4

6,67

76,67

G

Deficiente control de lanzamiento

4

6,67

83,33

C

Incorrecta Temperatura del Agua

3

5,00

88,33

D

Baldosas rotas

3

5,00

93,33

I

Fallas mecanicas

3

5,00

98,33

H

Fallas electricas

1

1,67

100,00

60

100,00

TOTALES ================>

Fuente: Entrevista con el personal, e-mails de quejas de socios y observación directa.

82

ANEXO N° 11 DIAGRAMA DE PARETO 60

100 90

50 80 70 40 60 30

50 40

20 30 20 10 10 0

0 Mala Calidad Tobogan con del Agua ralladuras A

E

Fallas de fontanería J

Falta de Toboganes no Deficiente Incorrecta Limpieza del encerados control de Temperatura Agua lanzamiento del Agua B

F

G

C

Baldosas rotas

Fallas mecanicas

Fallas electricas

D

I

H

83

ANEXO N° 12

84

ANEXO Nº 13 POLÍTICAS GENERALES PERSONAL MANTENIMIENTO

1) Realizar su trabajo con esmero, considerando que la compañía se sustenta con las aportaciones de los socios y la venta de membresías, si un empleado trabaja de mala gana o realiza incorrectamente su trabajo, dará un mal concepto al cliente de cómo esta funcionando la empresa y por ende no querrá hacerse socio del club. 2) Procurar que su área tanto como las demás permanezcan limpias y presentables para dar así la mejor imagen a los clientes que nos visitan.

3) Cuidar los utensilios de limpieza que le son suministrados, ya que el mal uso y el desgaste apresurado de los mismos ocasiona un gasto innecesario para la empresa. 4) Mantener un trato cordial con sus compañeros, si que esto le lleve a cubrir las faltas que sus compañeros cometan, en perjuicio de la empresa. 5) Procurar que el trato con el cliente sea con gran calidad humana, recordando que el cliente siempre tiene la razón. 6) La persona encargada de la Bodega de Materiales, deberá mantener al día el stock de los utensilios de limpieza, para que no dificulte en ningún momento las labores de limpieza; por medio de una Orden de Requisición, deberá ir donde el Bodeguero para que le provea de los artículos necesarios. 7) Estar al tanto de cada una de las necesidades de cada área a su cargo, reportar daños por mala calidad del producto al bodeguero para que tome las acciones pertinentes. 8) Mantener un control sobre la duración de los utensilios de limpieza, para así poder ahorrar los recursos de la empresa e informar sobre cualquier anomalía al jefe de área. 9) Se debe revisar que todos los utensilios de limpieza han sido devueltos a la Bodega de Materiales, si encontrase que falta algún utensilio, preguntar a los responsables de cada área si lo están usando en ese momento, una vez que todo los utensilios de limpieza estén guardados en la bodega deberá cerrar con llave la Bodega de Materiales hasta el siguiente día.

85

ANEXO Nº 13 (CONTINUACIÓN) 10) Verificación visual, de que los usuarios se han duchado antes de introducirse a la piscina o al tobogán.

NORMAS DE SEGURIDAD EN LOS TOBOGANES Y JUEGOS INTERACTIVOS 1) Deben deslizarse con las manos en la cabeza ( a la altura de la nuca ), para así poder evitar cualquier golpe al caer del tobogán a la piscina. 2) No deben deslizarse en grupos de dos personas o más, ya que al caer en la piscina podrían golpearse y la persona que cae primero seria la mas afectada por el peso de las otras personas que vienen en la cola. 3) No deben tratar de ponerse de pie por ningún motivo en el trayecto del tobogán, ya que podrían dañar la estructura del tobogán al concentrar todo el peso en un solo punto. 4) El Controlador de Piscina le indicará al cliente que se lanzo por el Tobogán que debe despejar del área de salida del tobogán, una ves que el cliente ha despejado el área de peligro, el Controlador de Piscina hace sonar el pito, el Controlador del Tobogán escucha el pito y da la autorización de lanzamiento al siguiente cliente que se encuentre en espera, todo esto con el objeto de salvaguardar la seguridad de los usuarios. 5) Debe informar a los clientes, que por su propia seguridad no deben deslizarse por los toboganes usando, cadenas, relojes, anillos, ni ningún objeto que pudiese dañar la estructura del tobogán, ya que cualquier rayón puede ocasionar molestias a los usuarios cuando se deslicen por el Tobogán. 6) El controlador de Piscina debe estar atento de que los clientes no corran por los bordes de la Piscina.

7) Debe ayudar a los niños pequeños a que salgan de la piscina.

86

ANEXO Nº 14

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE INGRESO

1) Verificación de existencia de socio en el sistema y registro de su visita

2) Verificación de los Socios Dependientes y el registro de su visita.

87

ANEXO Nº 14 (CONTINUACIÓN)

3) Registro de Invitados de Socios y / o Visitantes

4) Reporte de Ingreso de socios

88

ANEXO Nº 14 (CONTINUACIÓN)

5) Reporte de ingreso de invitados

6) Reporte de ingreso de visitantes

89

ANEXO Nº 15

STOCK BODEGA UTENSILIOS STOCK TEMPORADA

A.- ITEMS

ALTA

BAJA

TIEMPO

CANTIDAD

TIEMPO

CANTIDAD

1.- DETERGENTE

CADA 20 DÍAS

2 FUNDAS

CADA 20 DÍAS

2 FUNDAS

2.- LEJÍA ( SELLO ROJO )

CADA MES Y MEDIO

1 TARRO (DE 300gr)

CADA MES Y MEDIO

1 TARRO (DE 300gr)

CADA 3 MESES

1 TARRO (DE 250 cm3)

CADA 3 MESES

1 TARRO (DE 250 cm3)

CADA 3 MESES

1 TARRO (DE 240 ml)

CADA 3 MESES

1 TARRO (DE 240 ml)

5.- WAIPE

CADA MES

2 FUNDAS

CADA MES

2 FUNDAS

6.- GUANTES

CADA MES Y MEDIO

1 PAR

7.- ESCOBA

CADA MES

3 UNID.

8.- AMBIENTADORES ( TIPS )

CADA MES

4 UNID.

CADA MES

4 UNID.

9.- CERA ( RALLY )

CADA MES

5 TARROS (DE 400gr)

CADA MES

1 TARRO (DE 400gr)

CADA 15 DÍAS

6 UNID.

CADA MES

6 UNID.

CADA 2 MESES

1 UNID.

CADA 2 MESES

1 UNID.

CADA 15 DÍAS

1 GAL.

CADA MES

1 GAL.

CADA MES

2 GAL.

CADA MES

1 GAL.

CADA 15 DÍAS

1 GAL.

CADA MES

1 GAL.

CADA 2 MESES

1 GAL.

CADA 2 MESES

1 GAL.

3.- SILVO (BRILLO DEL PASAMANOS / PISCINA)

4.- ACEITE ROJO (BANCOS DE LOS VESTIDORES )

10.- ESPONJAS 11.- CEPILLO ( DE MANO ) 12.- JABÓN NEUTRO 13.- CLORO 14.- EUCALIPTO 15.- DESENGRASANTE 16.- RECOGEDOR 17.- BALDE

CUANDO SE DAÑE CUANDO SE DAÑE

1 UNID. 1 UNID.

CADA MES Y MEDIO CADA MES Y MEDIO

CUANDO SE DAÑE CUANDO SE DAÑE

1 PAR 3 UNID.

1 UNID. 1 UNID.

18.- ÁCIDO MURIÁTICO

CADA 20 DÍAS

B.- RECIPIENTE ALTERNATIVO

DEBIDO A QUE LOS RECIPIENTES DE 5 GALONES NO PUEDEN SER ALMACENADOS EN LA BODEGA DE MATERIALES SE UTILIZAN POMAS DE 1 GALÓN PARA TENER EN STOCK EN LA BODEGA Y CADA VEZ QUE SE ACABA SE LAS LLENA NUEVAMENTE

19.- MANGUERA 20.- FRANELA

1 GAL.

CADA MES

1 GAL.

CADA AÑO

1 UNID.

CADA AÑO

1 UNID.

CADA MES

6 UNID.

CADA MES

6 UNID.

90

ANEXO Nº 15 (CONTINUACIÓN) STOCK BODEGA INSUMOS LIMPIEZA PISCINA UTILIDAD

CLORO GRANULADO

8 Kilos

TODAS LAS PISCINAS

CADA 48 HRS. DEPENDIENDO DEL USO

LUGAR DURACIÓN

EVITA LA PROLIFERACIÓN DE MICROORGANISMOS EN EL AGUA, QUE ADEMÁS DE INFECCIONES, IMPIDEN LA TRANSPARENCIA DEL AGUA.

CLORO EN PASTILLAS

25 Past.

TODAS LAS PISCINAS

2 VECES POR SEMANA

PARA LOS CLORINADORES

ÁCIDO MURIÁTICO

2 Gal.

TODAS LAS PISCINAS

CUANDO SE REQUIERA

QUITAR MANCHAS

SULFATO DE ALUMINIO

5 Kilos

COLCHONETAS EN P2

CADA SEMANA

LIMPIEZA DE LAS COLCHONETAS

20 Onz.

P2 Y P3 P1 Y PISC. CICLÓN

15 DÍAS

4 - 5 Onz.

ALGUISIDA (PARA LIMPIAR LAS PAREDES DE LAS PISCINAS)

10 - 20 Kilos

TODAS LAS PISCINAS

CADA 48 HRS. DEPENDIENDO DEL USO

SUSTANCIA QUÍMICA CANTIDAD

ESTABILIZADOR DE PH, PARA MANTENER EL PH DEL AGUA DENTRO DE LOS VALORES HABITUALES RECOMENDADOS.

SULFATO DE COBRE

SODA CÁUSTICA

91

ANEXO Nº 16 CHECK LIST DE ACTIVIDADES PISCINA CHECK LIST - ACTIVIDADES PISCINAS SEMANA: ACTIVIDADES

Nº

L

M

MI

J

V

S

D

OBSERVACIONES

DIARIAS 1

Encender todas las bombas, verificar que no existan ruidos extraños, ni filtraciones y que todo trabaje correctamente.

2

Revisión de los recicladores de impureza

3

Revisar si el Cheque de la Bomba esta funcionando correctamente, caso contrario proceder a arreglarlo.

4

Supervisar que el personal de piscina realice su trabajo correctamente: a) Controlador de Piscina de Juegos Interactivo. b) Controlador de Piscina de Tobogán Grande y Pequeño. c) Controlador de Tobogán Pequeño. d) Controlador de Tobogán Grande. e) Controlador de Tobogán Ciclón. f) Controlador de Piscina Ciclón.

g) Personal de Limpieza de los Baños para los Clientes AL FINAL DEL DIA Verificar que todas las áreas de las piscinas han quedado 5 limpias 6

Apagar todas las bombas

7

CADA 24 HORAS Limpieza de Filtros y Canastilla

8

Limpieza de las piscinas

9

Limpieza de los bordes de las piscinas

10

Limpieza de las colchonetas de las piscinas CADA SEMANA

11

Cambiar las pastillas de cloro de los Clorinadores son tres pastillas por cada clorinador.

12

Realizar mantenimiento de las Bombas CADA AÑO

13

Mantenimiento de la Piscina de los Juegos Interactivos

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

92

ANEXO Nº 16 (CONTINUACIÓN)

CHECK LIST DE ACTIVIDADES TOBOGANES / JUEGOS INTERACTIVOS

CHECK LIST - ACTIVIDADES TOBOGANES / JUEGOS INTERACTIVOS SEMANA: ACTIVIDADES

Nº

L

M

MI

J

V

S

D

OBSERVACIONES

DIARIAS 1

Limpieza del área respectiva

2

Limpieza de los Toboganes

3

Control área y agua de enguaje: sacar o colocar tapón para vaciar o llenar el depósito.

4

Control de encendido y apagado del tobogán según el uso

5

Hacer cumplir las normas básicas de seguridad para el lanzamiento.

6

Ayudar a los usuarios a salir de la piscina AL FINAL DEL DÌA

7

Secar bien todas las áreas y limpiar completamente.

8

Limpiar depósito de enguaje y dejar completamente seco.

CADA 48 HORAS Dar mantenimiento al Tubo de Descarga de 9 Agua (Tobogan Ciclon) CADA SEMANA Todos los lunes por la mañana enjabonar el 10 Tobogán CADA MES Después de lavar el tobogán con jabón neutro 11 se procederá a encerarlo. 12

Revisar el estado de las Bombas y realizar mantenimiento de rutina

13

Dar mantenimiento a los Juegos Interactivos

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

93

ANEXO Nº 17 PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR TEMPORADAS

ACTIVIDADES

Encender todas las bombas, verificar que no existan ruidos extraños, ni filtraciones y que todo trabaje correctamente. Revisión de los recicladores de impureza Revisar si el Cheque de la Bomba esta funcionando correctamente, caso contrario proceder a arreglarlo. Verificar que todas las áreas de las piscinas han quedado limpias

DIARIA

TEMPORADA ALTA SEMANAL QUINCENAL MENSUAL

ANUAL

TEMPORADA BAJA DIARIA SEMANAL QUINCENAL MENSUAL

X

X

X

X

X

X

X

X

Apagar todas las bombas

X

X

Limpieza de Filtros y Canastilla

X

X

Limpieza de las piscinas

X

X

X

X

X

X

Limpieza de los bordes de las piscinas Limpieza de las colchonetas de las piscinas Cambiar las pastillas de cloro de los Clorinadores son tres pastillas por cada clorinador. Realizar mantenimiento de las Bombas Mantenimiento de la Piscina de los Juegos Interactivos

X

X

X

X

X

ANUAL

X

Limpieza del área respectiva

X

X

Limpieza de los Toboganes

X

X

Secar bien todas las áreas y limpiar completamente.

X

X

Limpiar depósito de enguaje y dejar completamente seco.

X

X

Dar mantenimiento al Tubo de Descarga de Agua (Tobogan Ciclon)

X

X

PERSONAL ASIGNADO

94

ANEXO Nº 18 INVERSION FIJA N°

Descripción

Valor Total ($)

1

Actualización de las políticas.-

500,00

2

Re implementación Sistema de control de ingreso de socios,invitados y visitantes

1.300,00

3

Implementación del sistema TPM de mantenimiento del parque acuático.

1.500,00

TOTAL INVERSIÓN (USD$) ========>

3.300,00

Nota: el total de la inversión será financiado en su totalidad por una institución Bancaria.

95

ANEXO N° 19 CALCULO DE SUELDOS - 2006 24 DESCRIPCIÓN

SUELDO MENSUAL

TEMPORADA ALTA TEMPORADA BAJA Enero a Abril

Cant.

Cant.

Mayo a Diciembre

Total Anual ($)

MANO OBRA DIRECTA Meseros Cajeros Cocineros Barman Bufeteras

$ $ $ $ $

1 180,00 200,00 250,00 180,00 168,86

25 4 8 2 1

$ $ $ $ $

18.000,00 3.200,00 8.000,00 1.440,00 675,44

10 2 8 2 1

$ $ $ $ $

14.400,00 3.200,00 16.000,00 2.880,00 1.350,88

$ $ $ $ $

32.400,00 6.400,00 24.000,00 4.320,00 2.026,32

TOTAL SUELDOS

$

978,86

40

$

31.315,44

23

$

37.830,88

$

69.146,32

MANO OBRA INDIRECTA Cocina personal Parque Acuatico Mantenimiento Posillero

$ $ $ $

180,00 165,00 200,00 165,00

2 5 5 1

$ $ $ $

1.440,00 3.300,00 4.000,00 660,00

2 5 5 1

$ $ $ $

2.880,00 6.600,00 8.000,00 1.320,00

$ $ $ $

4.320,00 9.900,00 12.000,00 1.980,00

TOTAL SUELDOS

$

710,00

13

$

9.400,00

13

$

18.800,00

$

28.200,00

ADMINISTRATIVO Comodoro Director General Administrador Supervisor de Caja Jefe Mantenimiento Bodeguero Servicio al Cliente Guardián Limpieza General

$ $ $ $ $ $ $ $ $

800,00 800,00 600,00 300,00 400,00 200,00 180,00 180,00 165,00

1 1 1 1 1 1 1 6 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $

3.200,00 3.200,00 2.400,00 1.200,00 1.600,00 800,00 720,00 4.320,00 660,00

1 1 1 1 1 1 1 6 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $

6.400,00 6.400,00 4.800,00 2.400,00 3.200,00 1.600,00 1.440,00 8.640,00 1.320,00

$ $ $ $ $ $ $ $ $

9.600,00 9.600,00 7.200,00 3.600,00 4.800,00 2.400,00 2.160,00 12.960,00 1.980,00

TOTAL SUELDOS

$

3.625,00

TOTAL GENERAL

14

$

18.100,00

14

$

36.200,00

$

54.300,00

67

$

58.815,44

50

$

92.830,88 $

151.646,32

CALCULO DE SUELDOS - 2007 DESCRIPCIÓN

SUELDO MENSUAL

TEMPORADA ALTA TEMPORADA BAJA Total Anual Mayo a Enero a ($) Cant. Cant. Diciembre Abril

MANO OBRA DIRECTA Meseros Cajeros Cocineros Barman Bufeteras

$ $ $ $ $

1 180,00 200,00 250,00 180,00 168,86

25 4 8 2 1

$ $ $ $ $

18.000,00 3.200,00 8.000,00 1.440,00 675,44

10 2 8 2 1

$ $ $ $ $

14.400,00 3.200,00 16.000,00 2.880,00 1.350,88

$ $ $ $ $

32.400,00 6.400,00 24.000,00 4.320,00 2.026,32

TOTAL SUELDOS

$

978,86

40

$

31.315,44

23

$

37.830,88

$

69.146,32

MANO OBRA INDIRECTA Cocina personal Parque Acuatico Mantenimiento Posillero

$ $ $ $

180,00 165,00 200,00 165,00

2 5 5 1

$ $ $ $

1.440,00 3.300,00 4.000,00 660,00

2 5 5 1

$ $ $ $

2.880,00 6.600,00 8.000,00 1.320,00

$ $ $ $

4.320,00 9.900,00 12.000,00 1.980,00

TOTAL SUELDOS

$

710,00

13

$

9.400,00

13

$

18.800,00

$

28.200,00

ADMINISTRATIVO Comodoro Director General Administrador Supervisor de Caja Jefe Mantenimiento Bodeguero Servicio al Cliente Guardián Limpieza General

$ $ $ $ $ $ $ $ $

800,00 800,00 600,00 300,00 400,00 200,00 180,00 180,00 165,00

1 1 1 1 1 1 1 6 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $

3.200,00 3.200,00 2.400,00 1.200,00 1.600,00 800,00 720,00 4.320,00 660,00

1 1 1 1 1 1 1 6 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $

6.400,00 6.400,00 4.800,00 2.400,00 3.200,00 1.600,00 1.440,00 8.640,00 1.320,00

$ $ $ $ $ $ $ $ $

9.600,00 9.600,00 7.200,00 3.600,00 4.800,00 2.400,00 2.160,00 12.960,00 1.980,00

TOTAL SUELDOS

$

3.625,00

TOTAL GENERAL

14

$

18.100,00

14

$

36.200,00

$

54.300,00

67

$

58.815,44

50

$

92.830,88 $

151.646,32

96

ANEXO N° 20

TABLA DE AMORTIZACION CAPITAL= $

3.300,00 TIEMPO= 1,5 AÑOS TASA= 8%

DIVIDENDOS MENSUALES= $ 191,17

FECHAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTALES TOTAL A PAGAR

0,00

AMORTIZACION $ 176,50 $ 177,29 $ 178,08 $ 178,87 $ 179,66 $ 180,46 $ 181,26 $ 182,07 $ 182,88 $ 183,69 $ 184,51 $ 185,33 $ 186,15 $ 186,98 $ 187,81 $ 188,64 $ 189,48 $ 190,33

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

$

141,08

$

3.441,08

3.300,00

INTERESES 14,67 $ 13,88 $ 13,09 $ 12,30 $ 11,51 $ 10,71 $ 9,91 $ 9,10 $ 8,29 $ 7,48 $ 6,66 $ 5,84 $ 5,02 $ 4,19 $ 3,36 $ 2,53 $ 1,69 $ 0,85 -$

SALDOS 3.123,50 2.946,21 2.768,13 2.589,26 2.409,60 2.229,14 2.047,87 1.865,80 1.682,92 1.499,23 1.314,72 1.129,39 943,24 756,26 568,45 379,81 190,33 0,00

97

ANEXO N° 21 FLUJO DE CAJA AÑO 2006

PROPUESTA A IMPLEMENTAR

TOTALES ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INGRESOS Eliminación Costos de los problemas

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

809,60

$

9.715,20

Ahorro uso de insumos y material

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

120,13

$

1.441,50

Aumento de ingresos por mejoras aplicadas

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

82,74

$

992,90

Total Ingresos $ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 1.012,47

$ 12.149,60

$

4.800,00 2.294,06

EGRESOS Jefe Mantenimiento

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

Costo Financiero

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

Total Egresos $

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

7.094,06

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

421,30

$

5.055,54

FLUJO

AÑO 2007

PROPUESTA A IMPLEMENTAR

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

TOTALES

INGRESOS Eliminación Costos de los problemas

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$

850,08

$ 10.200,96

Ahorro uso de insumos y material

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

126,13

$

1.513,58

Aumento de ingresos por mejoras aplicadas

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

86,88

$

1.042,55

Total Ingresos $ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 1.063,09

$ 11.714,54

$

$

$

$

$

$

4.800,00

EGRESOS Jefe Mantenimiento

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

Costo Financiero

FLUJO

400,00

400,00

400,00

400,00

400,00

400,00

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

191,17

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

-

$

1.147,03

Total Egresos $

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

591,17

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

400,00

$

5.947,03

$

471,92

$

471,92

$

471,92

$

471,92

$

471,92

$

471,92

$

663,09

$

663,09

$

663,09

$

663,09

$

663,09

$

663,09

$

6.810,05

Nota: se consideró un incremento del 5% anual en el ahorro por eliminacion de problemas, en el ahorro de los insumos de limpieza y en el aumento de ingresos por mejoras aplicadas.

98

ANEXO N° 22

PUNTO DE EQUILIBRIO 2006 INGRESOS=

CUENTAS Asesoramiento Tecnico Costos financieros TOTALES

$20.000,00

$ 12.149,60 COSTOS FIJOS VARIABLES $ 1.500,00 $ 141,08 $ 1.500,00 $ 141,08

GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2006

$17.500,00

$15.000,00 12.149,60

$12.500,00

$10.000,00

$7.500,00

$5.000,00 RESUMENES $2.500,00 COSTOS 1.517,62 FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES INGRESOS $0 Equilibrio

$ $

$

0 1.500,00 0 1.500,00 0 1.517,62

$ $ $ $

10 1.500,00 141,08 1.641,08 1.641,08 1.500,00 12.149,60 0 10 10 123843,1628 123843,163

99

ANEXO N° 23 CALCULO DEL TIR AÑOS 0

FLUJOS NETOS -

FACTORES 10% 15%

3.300,00 -

3.300,00 -

3.300,00

1

5.055,54

1.295,95

1.096,13

2

6.810,05

2.328,14

1.849,38

324,09 -

INTERPOLACION= TIR=

10% 15% -

324,09 354,50 678,59

12,39% 48,61 35,45 84,06 12,39%

354,50

100

BIBLIOGRAFIA APICS Dictionary, American Production and Inventory Control Society, Inc., Falls Curch, Va., 1987.

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