UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE VENTA DE ALIMENTOS EN UNILEVER ANDINA VENEZUELA S. A.

Por: Vanessa Carolina Carrero Vega

INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2010

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE VENTA DE ALIMENTOS EN UNILEVER ANDINA VENEZUELA S. A.

Por: Vanessa Carolina Carrero Vega

Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Prof. Francisco Colmenares Tutor Industrial: Ing. Richard Russo

INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Octubre de 2010

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE VENTA DE ALIMENTOS EN UNILEVER ANDINA VENEZUELA S. A. Realizado por: Vanessa Carolina Carrero Vega RESUMEN El objetivo principal de la pasantía fue diseñar una herramienta efectiva y amigable con información idónea para el seguimiento de las actividades de ventas por parte de los RDV (Representantes de Ventas) y orientar a los Gerentes en la toma de decisiones y aplicación de correctivos para la consecución de los objetivos propuestos. Para ello se profundizó sobre el conocimiento de Unilever, se aplicó la metodología DMANC (definición, medición, análisis, mejora y control), precisándose la necesidad de implementar una herramienta que facilitará a los RDV información sobre ventas y necesidades de colocación de productos, garantizando el cumplimiento del Plan de Ventas y facilitando la tarea de los Gerentes para el control de ventas. De esta manera, se acordó con la empresa el diseñó de la herramienta “Seguimiento de las Actividades de Venta”, implementándose en fase experimental con aceptación por parte de los usuarios consultados sobre su uso. La aplicación de la herramienta representa para Unilever la visualización conjunta de indicadores de ventas; mayor espíritu de competencia entre los RDV; facilita al Departamento de Customer Marketing el seguimiento de las ventas; presenta a los RDV una estrategia individualizada para alcanzar el cumplimiento del 110%. Dados los resultados, se recomienda dar continuidad al uso de esta herramienta; aplicar mecanismos de control a fin de ir adaptándola a la realidad cambiante; continuar sensibilizando al personal sobre su uso; reevaluar la metodología para la definición de la cuota de ventas asignada por zona y para la selección de clientes Cuentas Claves en alimentos.

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AGRADECIMIENTOS o A mis padres y a mi hermano por ser mi apoyo incondicional durante toda mi vida y ser las personas más maravillosas que conozco. o A mi esposo por estar siempre apoyándome en todos mis proyectos y darme todo el impulso que necesito. o A la Universidad Simón Bolívar, la casa de estudios donde tuve la oportunidad de formarme como profesional y crecer como persona. o A mi tutor académico Prof. Francisco Colmenares quien contribuyó y me guió en la elaboración de este trabajo. o A mi tutor industrial Ing. Richard Russo por la amistad, asesoría y conocimientos compartidos durante este proyecto.

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ÍNDICE GENERAL RESUMEN………………………………………………………………………………….……iv AGRADECIMIENTOS…………………………………………………….…………………….v ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………….………………..ix ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………………..x LISTA DE ABREVIATURAS…………………………………………………………………xii INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..1 CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA…………………………………………..4 1.1 Historia de la empresa…………………………………………………………………………3 1.2 Misión y Principios Guía……………………………………………………………………....4 1.3 Marcas de alimentos comercializadas por Unilever Venezuela……………………………...5 1.4 Estructura Organizativa Global y de Venezuela………………………………………….……5 1.4.1 Descripción de la Gerencia Customer Development en la cual se realizó la pasantía….……………………………………………………………...6 1.4.1.1 Gerencia Customer Marketing Foods & Ice Cream……………………………….6 1.4.1.2 Gerencia Customer Marketing Home & Personal Care…………………………....7 1.4.1.3 Gerencias de Categoría………………………………………………………….....7 1.4.1.4 Gerencia de Canales………………………………………………………………..7 1.4.1.4 Gerencia de Ventas……………………………………………….………………..7 1.4.1.5 Gerencia de Cuentas Claves…………………………………….…………………8 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………...10 2.1 Los sistemas de planificación y control de ventas……………………………………………10 2.2 Previsión de Series Temporales……………………………………………………………...11 2.2.1 Medias móviles……………………………………………………………………..12 2.2.2 Desviación absoluta media…………………………………………………………12 2.3 El modelo de mejora DMAMC……………………………………………………………....12 2.4 Ley de Pareto………………………………………………………………………………....13 2.4.1 Análisis ABC……………………………………………………………………….14 2.5 La matriz DOFA……………………………………………………………………………...14 vi

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA……………………………………………………………...15 3.1 Cronograma de actividades…………………………………………………………………..15 3.2 Fase de Definición…………………………………………………………………………....16 3.3 Fase de Medición……………………………………………………………………………..17 3.4 Fase de Análisis………………………………………………………………………………17 3.5 Fase de Mejoras………………………………………………………………………………17 3.6 Fase de Control……………………………………………………………………………….18 CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE LOS MISMOS 4.1 Fase de Definición. Familiarización con la empresa y los distintos departamentos, procesos y actividades………………………………………………………………………..19 4.1.1 La estimación de la demanda y la cuota real de ventas en Unilever……………….21 4.1.2 Indicadores de Gestión de Ventas utilizados en el área de alimentos de Unilever………………………………………………………………………….22 4.1.2.1 Indicador de Efectividad de Ventas………………………………………………22 4.1.2.2 Indicador sobre Cumplimiento Cuota de Ventas por zonas……………………...24 4.1.2.3 Indicador Efectividad de Portafolio……………………………………………....24 4.1.3 Descripción del proceso de venta…………………………………………………..25 4.2 Fase de Medición. Comportamiento de las ventas…………………………………………...26 4.2.1 De acuerdo a las regiones…………………………………………………………..27 4.2.2 De acuerdo a los clientes…………………………………………………………...28 4.2.3 De acuerdo a las líneas de producto………………………………………………...29 4.2.4 Desviación en el cumplimiento respecto a la meta de ventas………………………32 4.3 Fase de Análisis. Análisis interno y externo de la empresa…………………………………..36 4.3.1 Producción, Distribución y Comercialización……………………………………...36 4.3.2 Matriz DOFA……………………………………………………………………….37 4.4 Fase de Mejoras. Propuesta de herramienta de Control de Gestión en ventas……………….41 4.4.1 Ventajas de la herramienta………………………………………………………….41 4.4.2 Funcionamiento de la herramienta………………………………………………….42 4.4.3 Alimentación de los datos…………………………………………………………..42 4.4.4 Manejo de la herramienta…………………………………………………………..43 vii

4.4.5 Pasos usados para definir la estrategia por zona de ventas…………………………53 4.4.6 Presentación a las Gerencias de Customer Marketing y Ventas……………………55 4.5 Fase de Control……………………………………………………………………………….56 4.5.1 Indicadores propuestos……………………………………………………………..56 4.5.1.1 Cumplimiento de cuota de ventas por Línea de Producto………………………..56 4.5.1.2 Desviación en el cumplimiento respecto a la meta de ventas…………………….56 4.5.2 Diseño de encuesta de satisfacción…………………………………………………57 4.6 Otras actividades realizadas en la pasantía…………………………………………………..57 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………………………….59 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………...62 APÉNDICE A. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN…………………………………………..63

viii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 4.1 Desviación de las ventas reales de la empresa respecto al 100% de la cuota establecida………………………………………………………………………………..………34 Tabla 4.2 Desviación de las ventas reales de la empresa respecto al 110% de la cuota………..35 Tabla 4.3 Matriz DOFA del Plan de ventas de Unilever en el área de alimentos………………39 Tabla 4.4 Consulta sobre información de inventario y faltante para el cumplimiento de la meta……………………………………………………………………………………………....48 Tabla

4.5

Consulta

facturación

neta

lograda

por

cliente

por

Línea

de

Producto…………………………………………………………………………………………..49 Tabla 4.6 Consulta de propuesta por zona para alcanza la meta de 110% por Línea de Producto………………………………………………………………………………….……….50 Tabla 4.7 Consulta sobre datos de ventas dentro de ventas dentro de un área o región por zona de ventas…………………………………………………………………………………………..…51

ix

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Estructura organizacional global de Unilever………………………………………….6 Figura 1.2 Estructura organizacional Gerencia de Customer Development Unilever Andina de Venezuela………………………………………………………………………………...………..9 Figura 3.1 Diagrama de actividades realizadas durante el período de pasantía………………….15 Figura 3.2 Etapas de la metodología DMAMC…………………………………………………..16 Figura 4.1 Etapas del proceso de venta…………………………………………………………..26 Figura 4.2 Volumen de ventas de alimentos en toneladas por regiones………………………….27 Figura 4.3 Comportamiento de las ventas de alimentos por región desde enero 2009 hasta julio 2010………………………………………………………………………………………………28 Figura 4.4 Análisis ABC clientes de Unilever………………………………………………...…29 Figura 4.5 Volumen de ventas (toneladas)……………………………………………………….30 Figura 4.6 Volumen de ventas en Bs…………………………………………………………….30 Figura 4.7 Comportamiento de las ventas de alimetos por región desde enero 2009 hasta julio 2010………………………………………………………………………………………………31 Figura4.8 Análisis ABC de SKU´s de alimentos…………………………………………….…..32 Figura 4.9 Cadena de suministro de Unilever Venezuela……………………………………….37 Figura 4.10 Pantalla de Menú de la herramienta de “Seguimiento de las Actividades de Venta”……...…………………………………………………………………….……………….43 Figura 4.11 Ejemplo de organigrama que se muestra en la herramienta…………………………44 Figura 4.12 Información mostrada por zona en el organigrama de la herramienta………………45 Figura 4.13 Organigrama de consulta para la Alta Gerencia de la empresa……………………...51 x

Figura 4.14 Diferencia entre el cumplimiento de ventas en real en alimentos con el cumplimiento esperado de acuerdo a los días transcurridos del mes…………………………………………….52

xi

LISTA DE ABREVIATURAS CND Centro Nacional de Distribución. FIC “Foods & Ice Cream”. HPC “ Home & Personal Care” Hogar y Cuidado Personal. HPF “Home, Personal Care & Foods” Hogar, Cuidado Personal y Alimentos . RDV Representante de ventas. RRHH Recursos Humanos. SKU “Stock Keeping Unit” Unidad de Inventario. SC “ Supply chain” Cadena de Suministro.

xii

1 INTRODUCCIÓN El éxito de una empresa de consumo masivo, depende en gran medida de la consecución de los objetivos del área de ventas, de allí la importancia otorgada a la planificación de las ventas y al debido seguimiento que debe ser efectuado al cumplimiento de las metas de ventas propuestas. El control de ventas es esencial para alcanzar los objetivos planteados ya que, llevarlo a cabo, asegura la disponibilidad de la información necesaria para evaluar y aplicar los correctivos necesarios para alcanzar niveles de cumplimiento de metas, o superarlas. La voluntad por parte de la Gerencia de realizar los controles pertinentes es fundamental pero no suficiente. Se requiere disponer de alguna herramienta que facilite el acceso a la información que día a día es generada por los representantes de ventas, por el área de inventario y por los mismos Gerentes. Si no existe esta herramienta, se dificulta mucho la toma de decisiones oportuna orientadas al éxito de la empresa. Así, contar con una herramienta para el control de ventas amigable que oriente las actividades de los vendedores otorga un dinamismo al área de ventas compatible con una empresa exitosa, que busca incrementar la productividad de sus trabajadores, lograr la eficiencia en el uso de los recursos y ser eficaz en el logro de los objetivos. Por ello, se consideró de gran interés la realización de la pasantía en una empresa de gran importancia, en lo que a consumo de alimentos se refiere, como es Unilever y más aún en una Gerencia relevante para esa organización como es Costumer Marketing, donde se requería mejorar los controles de gestión del área de ventas de acuerdo al diagnóstico realizado por la misma empresa y que requería el diseño de una herramienta que facilitara la ejecución de controles y la evaluación de la gestión realizada en el área de ventas. Así, en las primeras reuniones llevadas a cabo con el Gerente de Customer Marketing de alimentos de Unilever Andina de Venezuela S.A., se hizo un esbozo general del funcionamiento del área de ventas y de las necesidades de información que dieron lugar a la idea de diseñar un sistema, o herramienta precisa, que subsanara la falta de orientación a los vendedores en el desarrollo de sus actividades diarias, a tales efectos, como objetivo principal de la pasantía, se planteó el diseñar una herramienta efectiva y amigable al usuario que incluya información suficiente y actualizada, que haga posible efectuar el seguimiento de las actividades de ventas por

2 parte de los Representantes de Ventas y oriente a los Gerentes en la toma de decisiones, y aplicación de correctivos orientados a la consecución de los objetivos propuestos. Como objetivos específicos fueron planteados los siguientes: 

Colaborar con la Gerencia en la realización de un diagnóstico preciso sobre el control de las ventas.



Recopilar información que permita definir las necesidades de información de los Representantes de Ventas.



Determinar los aspectos fundamentales que deberá contener la herramienta.



Revisar el diseño de los indicadores.



Difundir entre los Representantes de Ventas el contenido de la herramienta y sensibilizarlos sobre su uso.



Iniciar la aplicación de la herramienta en fase experimental.

Este informe describe los aspectos relevantes de la pasantía realizada en Unilever en el período comprendido entre el 15 de abril y el 15 de septiembre, comenzando por hacer la descripción de la empresa y aspectos fundamentales de su funcionamiento, seguido por la referencia al marco teórico, para luego explicar la metodología utilizada en el desarrollo de la pasantía que permitió la obtención de los resultados, también explicados en el informe, los cuales comprenden el desarrollo y descripción de la herramienta denominada ““Seguimiento de las Actividades de Ventas”” cuya implementación se propone como resultado de la pasantía.

CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA A continuación se presenta una breve descripción de la empresa, Unilever Andina de Venezuela S.A., en lo sucesivo denominada Unilever, filial de la empresa Unilever Global, en la cual fue realizada la pasantía como un proyecto conjunto de las Gerencias de Customer Marketing Foods y Foodsolutions. 1.1 Historia de la empresa En 1884, William Hesket Lever (Bolton, Inglaterra) decide montar con sus hermanos la empresa Lever Brothers, dedicada a la fabricación de jabones. El jabón se comercializaba por peso y cortado frente al cliente, la compañía decide innovar y vender el jabón cortado en tamaños regulares y en empaques atrayentes, lanzando el producto “Sunlight”, el jabón más vendido en Inglaterra y en el mundo. En 1930 Lever Brothers se une a la productora holandesa de margarinas, Margarine Unie. Producto de esta alianza comercial, se crea Unilever. Luego, en 1940, Unilever intensifica la diversificación de sus productos acompañado de un crecimiento vertiginoso en el mercado gracias a la adquisición y creación de numerosos negocios alrededor del mundo. Así en 1980 Unilever se convierte en una de las empresas más grandes del mundo y decide reenfocar su portafolio en aquellos negocios considerados estratégicos para la empresa. Como parte de esta estrategia, se inicia un largo período de ajustes y adquisición de algunas empresas, nuevas adquisiciones estratégicas, algunas de ellas muy importantes como Chesborough POND’S y Broke Bond. En el año 2000 Unilever compra Slim Fast, Ben & Jerry´s y Bestfoods, siendo esta última la segunda mayor adquisición en la historia de Unilever. En 2005 Unilever anuncia una serie de cambios estructurales destinados a fortalecer el enfoque del negocio hacia la satisfacción de las necesidades del cliente y el consumidor y soportar el crecimiento sostenido.

4 Actualmente en Venezuela, Unilever es una empresa que lidera la comercialización de productos de consumo masivo, con participación en las categorías de cuidado personal y de hogar, alimentos y helados, fruto de la siguiente experiencia histórica: En el año 1965, Lever Pond’s nació como Lever S.A. tras la adquisición de la Jabonería Única y de Alimentos Continental. Posteriormente en 1990, fueron adquiridas por Unilever las empresas Jabonería Industrial y Facegra, que era la empresa pionera de la industria de aceites y grasas de Venezuela. Un año después fue creada una línea de productos personales y la planta de plástico. En 1992, una inversión vital para el crecimiento de la compañía se dio gracias a la creación de la planta de margarinas. En el año 1994, compra el 100% de las acciones de Helados Tío Rico, empresa fundada en 1952 por Diego Cisneros y C.W. Bradley, una empresa que significaba para Venezuela la primera empresa fabricante de helados en el país. Durante 1999 y 2000, la compañía cerró algunas plantas de manufactura de productos de cuidado personal y del hogar y en el año 2000, se hizo una gran inversión adquiriendo Diversey Lever, líderes mundiales en suministro de sistemas y productos de limpieza del sector industrial - institucional, sin embargo dos años después se decidió vender la empresa a Johnson Diversey. [1] 1.2 Misión y principios guía La misión de Unilever es: “Satisfacer necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal con marcas que ayuden a la gente a sentirse bien, lucir bien y sacarle provecho a la vida”.[1] Su actuación está regida por los siguientes Principios Guía: o Fuerte deseo de servir a los consumidores de una manera única y efectiva. o Satisfacer necesidades diarias de la gente en todo el mundo. o Anticiparse a las acciones de los consumidores y clientes. o Responder de manera creativa y competitiva con productos y servicios de manera que mejoren la calidad de la vida.[3]

5 1.3 Marcas de alimentos comercializadas por Unilever Venezuela En Venezuela, actualmente Unilever comercializa las siguientes marcas de alimentos: Knorr, Hellmans y Lipton. Knorr es una marca reconocida y apreciada alrededor del mundo como productos tradicionales y de calidad que facilitan la tarea de las amas de casa en la cocina. Se pueden encontrar las siguientes líneas de producto: caldos, sopas, cremas, bases y salsas, condimentos y algunas variedades dentro de Foodsolutions. Hellmann´s es una marca orientada al mercado de aquellos que buscan en sus comidas diarias sensaciones y combinaciones diferentes, las líneas de producto presentes en el mercado venezolano son: salsas listas y Dips. Lipton es el líder mundial de mercado de té caliente, té frío y listo para beber, con una cuota de mercado mundial, casi tres veces más grande que su competencia más cercana. En Venezuela, se pueden encontrar las infusiones para té caliente de Food retail y el té frío Lipton en su presentación de Foodsolutions. [1] 1.4 Estructura organizativa global y de Venezuela Unilever es una empresa de consumo masivo con presencia en los cinco continentes, con sus productos del hogar, cuidado personal y alimentos (Ver Figura 1.1). Las unidades de negocio que aseguran el funcionamiento y éxito de la empresa son: Brand Building, Customer Development, Supply Chain (SC), Tecnología de la Información, Recursos Humanos, Finanzas, Investigación y Desarrollo y Foodsolutions. Foodsolutions es una división institucional que reporta directamente al Director Ejecutivo de Unilever Global, la cual se enfoca en el mercado de alimentos elaborados fuera del hogar, principalmente en el negocio gastronómico de hoteles, restaurantes y cafeterías. Foodsolutions ofrece presentaciones cuyo peso es mayor a 1 Kg. que brindan soluciones a las necesidades de sus clientes y contribuyen al crecimiento de su negocio.

6

Estructura Global Estructura Global Tres pilares: Regiones, Categorías y Funciones Director Ejecutivo

Americas

Asia / Africa

Europa

Alimentos

Finanzas

HPC

RRHH Figura 1.1 Estructura organizacional global de Unilever [1]

1.4.1 Descripción de la Gerencia Customer Development en la cual se realizó la pasantía La Gerencia de Customer Development, cuya estructura se muestra en la Figura 1.2, se hace cargo de estimular la demanda en los puntos de venta, desarrolla e implementa soluciones y actividades integradas de marcas y categorías. Entendiendo lo que quieren los consumidores, se encarga de estimular la demanda de los productos de venta mediante el desarrollo de estrategias promocionales, de acercamiento al cliente y posicionamiento de precios. Tiene a su cargo la áreas de Customer Marketing, la cual se compone de Foods & Ice Cream (FIC) y Home & Personal Care (HPC), Ventas y Canales. 1.4.1.1 Gerencia Customer Marketing Foods & Ice Cream Tiene como función principal desarrollar estrategias de negocios que potencien la participación en el mercado de las categorías de helados y alimentos, entendiendo profundamente los desafíos financieros y económicos de los clientes y/o canales; construyendo una relación duradera en el

7 tiempo con los clientes, que garantice el crecimiento del negocio y la consolidación de Unilever como líder en el mercado. 1.4.1.2 Gerencia Customer Marketing Home & Personal Care Sus responsabilidades dentro de la empresa son idénticas a las mencionadas anteriormente en la Gerencia Customer Marketing Foods & Ice Cream, sólo que en este caso se hace cargo de las categorías de cabellos, cuidado y limpieza de la piel y desodorantes. 1.4.1.3 Gerencias de Categoría Existen cinco Gerencias de Categoría en Unilever Venezuela, las cuales son: alimentos, helados, piel, cabellos y desodorantes, cada una de ellas tiene la responsabilidad de aumentar el volumen de venta, la rentabilidad y la participación en el mercado de su categoría. Este objetivo debe lograrse construyendo relaciones estrechas con los clientes, garantizando el éxito en el lanzamiento de nuevos productos, y asegurando la disponibilidad de inventario en el momento correcto. Las Gerencias de Categoría se encargan de planificar e implementar promociones y además negociar precios y márgenes. Pensando en el largo plazo, presentan nuevas iniciativas para mantener a los clientes entusiasmados, mientras se afrontan desafíos prácticos y logísticos. 1.4.1.4 Gerencia de Canales En Unilever existen dos Gerencias de Canales; la de Home, Personal Care & Foods y la Gerencia de Ice, esto se debe a que son mercados y cadenas de suministros distintas. En Canales se hacen cargo de manejar el presupuesto de la compañía que se invierte en publicaciones y exhibiciones, además se encargan de hacer todas las negociaciones con los clientes en cuanto a visibilidad en el punto de venta. 1.4.1.4 Gerencia de Ventas Es la responsable de realizar la venta de todos los productos de la empresa, así como de la cobranza de las facturas pendientes a los clientes. El representante principal es el Gerente Nacional de Ventas, el cual se encarga de supervisar a ocho Gerentes Regionales. Unilever clasifica geográficamente sus regiones de ventas, las cuales son: Caracas, Oriente, Centro y

8 Occidente. Todas ellas se subdividen en zonas de ventas, en total existen 38 zonas de ventas, cada una manejada por un Representante de Ventas el cual se encarga de vender los productos en la cartera de clientes de su zona. 1.4.1.5 Gerencia de Cuentas Claves La Gerencia de Cuentas Claves es la que lleva a cargo la responsabilidad de vender y atender de manera personalizada a los clientes que se consideran los más importantes para el negocio, por el número de sus puntos de ventas y su capacidad de volúmenes de compra.

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Gerencia Customer Development

Gerencia Customer Marketing FIC / HPC

Gerencias de Categorías

Canales HPF /Ice

Gerencia Nacional de Ventas

Gerencia Nacional Cuentas Claves

Gerencia Regional Caracas-Oriente

Gerencia Regional Centro-Occidente

Gerencias Regionales

Gerencias Regionales Supervisores de Distribuidor

Supervisores de Distribuidor

Gerentes de Área

Representantes de Ventas

Gerentes de Área

Representantes de Ventas

Figura 1.2 Estructura organizacional Gerencia de Customer Development Unilever Andina de Venezuela

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO Como marco referencial fundamental para esta pasantía se consideraron los conceptos referidos a planificación y control de ventas. Fueron consideradas especialmente las referencias estadísticas sobre series temporales, media móvil y desviación absoluta media. Adicionalmente, se investigó sobre la metodología DMAMC (definición, medición, análisis, mejora y control); conocimientos teóricos que explican la relación entre el número de clientes y las ventas, tales como la ley de Pareto y herramientas de análisis interno y externo de una empresa como es la matriz .DOFA 2.1 Los sistemas de planificación y control de ventas El control de los volúmenes de ventas es el sistema más simple y extendido sistema de control y evaluación de vendedores, es un procedimiento de evaluación de resultados. En sentido amplio, el control de ventas no se refiere solamente al volumen sino también a otros indicadores que indirectamente influyen en él, tales como el número de visitas, los nuevos clientes, las preferencias de los compradores, etc. [2] La diferencia de lo alcanzado menos lo previsto, se expresa algebraicamente en valores absolutos o relativos. Un sencillo cálculo de este tipo nos permite comprobar periódicamente el cumplimiento de los objetivos de venta por cada vendedor; debe hacerse semanal o mensualmente para tener eficacia y efectuar las debidas correcciones. [2] Los sistemas de planificación y control garantizan el cumplimiento de los objetivos de ventas, manteniendo la coordinación entre las unidades a través de mecanismos de carácter normativo. Estos mecanismos pueden clasificarse en dos:

11 o La planificación de acciones, está constituida por todos aquellos planes, programas y procedimientos fijados a la fuerza de ventas. Su objetivo consiste en el seguimiento de la programación de ventas establecida. o El control del rendimiento, como su propio nombre lo indica, implica el diseño e implantación de mecanismos de control de resultados de la fuerza de ventas [3] La primera fuente de información donde obtener claridad de lo que está pasando en la actividad comercial de la empresa está en el análisis y control de índices de las ventas. Los índices de las ventas pretenden relacionar magnitudes numéricas que, representadas de forma secuencial y referidas a períodos de tiempo determinados, pueden manifestar de forma cualitativa que es lo que está ocurriendo en la actividad de la empresa. [4] Las categorías en que las empresas suelen analizar y controlar las ventas de forma periódica son las cuatro siguientes: o Por productos o gama de productos. o Por área geográfica. o Por clientes o bien por grupos de clientes (segmentos) en las empresas que tienen un número elevado de ellos. o Por canales, incluyendo la fuerza de ventas propia.[5] El control sobre el nivel de cumplimiento de las principales variables determinarán el desencadenamiento y puesta en marcha de acciones correctoras que nos devuelvan a la situación deseada o incluso la aplicación de un plan de contingencia que sustituya el plan de ventas por otro más acorde con el nuevo escenario. [6] 2.2 Previsión de series temporales Una serie temporal consiste en un conjunto de datos históricos registrados en un período de tiempo constante. Para obtener la previsión de datos futuros a partir de dichos registros, se han desarrollado distintos métodos cuantitativos matemáticos que permiten a las empresas planificar su actuación en función del pronóstico de ventas, demanda, etc. [7]

12 2.2.1 Medias móviles Este método consiste en generar una previsión a partir de los n períodos de datos más recientes. Es necesario suponer que los datos históricos serán estables a lo largo del tiempo. El método es bastante simple se debe hacer un promedio entre los n períodos anteriores el valor de n puede variar de acuerdo a las políticas de la compañía que lo implemente. A medida que se incorpora un nuevo dato el primero desaparece, de esta forma el cálculo se realiza en base a un mismo período. La fórmula matemática que describe este método es la siguiente:

(2.1) Este método nos permite seguir la pista de la tendencia, disminuir el “ruido” y alisar las irregularidades a corto plazo. Una crítica a este método es que concede la misma importancia al primer mes de la serie de datos que al último [7] 2.2.2 Desviación absoluta media Se usa para determinar el error de la previsión. La fórmula matemática que describe esta función es la siguiente: [7]

(2.2) 2.3 El modelo de mejora DMAMC La metodología DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) es comúnmente usada en el desarrollo de proyectos de mejoras de proceso, diseño y rediseño de operaciones Entre sus principales características podemos encontrar: o Se concentra en problemas reales, relacionados directamente con el resultado final. o Produce resultados en un intervalo de tiempo de 4 a 6 meses.

13 o Utiliza herramientas y técnicas múltiples, incluidos métodos rigurosos estadísticos cuando sea necesario. o Mantiene mejoras a largo plazo. o Disemina las mejoras en toda la organización o Actúa como un agente de cambio La Etapa de Definición tiene como objetivo identificar y validar las oportunidades de mejora, desarrollar los procesos comerciales, definir los requisitos determinantes de los clientes o accionistas y las prioridades del negocio. En la Etapa de Medición se identifican todas las mediciones esenciales para la comprensión y ejecución del proyecto y se comienza a desarrollar una metodología para recabar de modo efectivo información que mida el rendimiento de los procesos. En la Etapa de Análisis se examinan los datos para identificar el problema específico que se desea resolver y validar las causas principales del mismo. De modo que todos los esfuerzos se concentren en la resolución del problema. Por otra parte, en la Etapa de Mejora se seleccionan las estrategias de solución del problema y se desarrolla un método de administración de cambios para asistir a la organización en la adaptación de los cambios introducidos, mediante la puesta en práctica de soluciones. En la Etapa de Control se pretende entender la importancia de planificar y ejecutar según el plan y determinar el método que debe utilizarse para asegurar el alcance de los resultados previstos. [8] 2.4 Ley de Pareto Vilfredo Pareto, un sociólogo y economista italiano, conocido principalmente por sus estudios sobre la distribución de la riqueza y la renta en Italia, a finales del siglo pasado llegó a la conclusión de que una gran parte de la riqueza (alrededor del 80%) se repartía entre una parte pequeña de la población (20%). Por ello se denominó también esta regla empírica la Ley del 80/20.

14 Se ha comprobado que esta Ley se da con frecuencia en bastantes actividades o situaciones: una de ellas es la que concierne a la relación entre el número de clientes y el volumen de sus compras. Generalmente, una pequeña parte de clientes absorbe gran parte de las ventas, y viceversa. [2] 2.4.1 Análisis ABC El análisis ABC es un método que sirve para clasificar los artículos del inventario disponible en tres grupos en función de su volumen anual en dólares, es básicamente una aplicación al inventario del principio de Pareto el cual establece criterios que concentran los activos en pocos artículos o en el caso comercial, las ventas en pocos clientes.

[9]

2.5 La matriz DOFA Es una herramienta que permite hacer un análisis interno y externo de la situación de la empresa con la cual, entrelazando la información obtenida, se desplegarán estrategias de acción para la resolución de problemas La matriz DOFA contiene: o Debilidades: son los aspectos débiles de la empresa respecto a competidores significativos. o Fortalezas: aspectos fuertes de la empresa respecto a competidores significativos o Amenazas: situaciones desfavorables, externas a la empresa. o Oportunidades: situaciones favorables, externas a la empresa. Al reflexionar sobre la información y combinar los datos obtenidos en los cuadrantes de la matriz, se obtienen las estrategias de acción y reacción: o Amenazas y puntos débiles, necesidad de realizar acciones defensivas en forma inmediata. o Amenazas y puntos fuertes, refuerzo de los aspectos positivos para combatir las amenazas o Oportunidades y puntos débiles, sugerencias de medidas correctoras para poder aprovechar las oportunidades. o

Oportunidades y puntos fuertes, vías para aprovechar las oportunidades. [10]

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA 3.1 Cronograma de actividades En el desarrollo de la pasantía se fueron ejecutando las actividades programadas para alcanzar el objetivo planteado, con una organización definida que permitiría la consecución de los objetivos planteados. Dichas actividades fueron ejecutadas como se muestra en la Figura 3.1.

Figura 3.1 Diagrama de actividades realizadas durante el período de pasantía

16 Para llevar a cabo la mencionada organización se utilizó la metodología DMAMC, la cual comprende las etapas: Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Figura 3.2 Etapas de la metodología DMAMC [8] 3.2 Fase de Definición En este etapa se logró precisar los objetivos de la pasantía y las fases del plan de trabajo, así como también investigar toda la información necesaria que permitió en primer término ratificar la necesidad de contar con una herramienta de seguimiento de actividades en ventas, tal como había sido propuesto por la empresa y, en segundo lugar, recabar toda la información necesaria que hizo posible el entendimiento de los procesos y el diseño de la herramienta. Se realizaron una serie de entrevistas a las distintas Gerencias de Unilever con la finalidad de lograr una visión global del funcionamiento de la empresa, lo cual permitió definir de manera más efectiva las necesidades y deficiencias en el control del área de ventas, profundizando en el conocimiento de los procesos en ésta área. Como parte de la metodología comprendida en la fase de definición, se procedió a la revisión de toda la documentación y archivos electrónicos que apoyaban el control de gestión en el área de ventas, midiéndose el nivel de utilización de la información por parte de los Representantes de Ventas referida a la planificación mensual en esta área.

17 3.3 Fase de Medición Una vez concretado el conocimiento de los procesos ejecutados en el área de ventas y las necesidades de la empresa de efectuar un efectivo control de las actividades realizadas por los Representantes de Ventas, enfocadas en la consecución de las metas de ventas, se procedió a definir los aspectos críticos en el control de gestión de esta área. Con el objeto de profundizar el conocimiento sobre el desempeño en el área de ventas, se seleccionó el histórico de volúmenes y montos de ventas realizadas de la línea de alimentos de Unilever, desde enero-2009

a julio-2010, analizándose el rendimiento de cada uno de los

Representantes de Ventas y las desviaciones con respecto a las metas que les fueron fijadas en ese período. Adicionalmente, se pudo apreciar la inexistencia de una herramienta amigable que orientara a los Representantes de Ventas en las actividades por realizar para poder alcanzar la meta de venta propuesta, y mucho menos que permitiera a la Gerencia tomar las medidas correctivas a tiempo. 3.4 Fase de Análisis Con el objetivo de validar la necesidad de la herramienta que en el curso de esta pasantía se diseña, se realizaron entrevistas con los Representantes de Ventas y la Gerencia. Esto permitió analizar información sobre las deficiencias detectadas en la Fase de Medición y evaluar las opiniones de estos empleados sobre los aspectos a mejorar en cuanto al control y suministro de la información. Para precisar aún más, en la Fase de Análisis se utilizó el método DOFA a fin de abarcar aspectos internos y externos al área ventas que constituían debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, los resultados son mostrados en un capítulo posterior de este informe. 3.5 Fase de Mejoras Con base en los resultados obtenidos en las fases anteriores, se procedió al diseño de la herramienta denominada “Seguimiento de las Actividades de Ventas”, la cual está orientada a facilitar la tarea de los Representantes de Ventas y los Gerentes. Esta herramienta permite

18 subsanar las deficiencias detectadas en el control de actividades del área asegurando la posibilidad de hacer los correctivos que se hagan necesarios para lograr el rendimiento esperado. 3.6 Fase de Control Para evaluar las mejoras esperadas con el uso de la herramienta propuesta, se planteó usar la estimación de la desviación absoluta media porcentual del objetivo por zona de ventas, con el objeto de evaluar si estos valores han disminuido con la utilización de este nuevo instrumento. Adicionalmente, se planteó el diseño de una encuesta que sea capaz de proporcionar información sobre la satisfacción del usuario tras la implementación de la herramienta. La fase de control la llevará a cabo el Departamento de Administración de Ventas, el cual lleva el control de los indicadores en la empresa.

CAPÍTULO 4 RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE LOS MISMOS 4.1 Fase de Definición. Familiarización con la empresa y los distintos departamentos, procesos y actividades Como parte de las normas de Unilever, todo pasante debe pasar por un proceso de inducción el cual comprende entrevistas con los distintos departamentos de la empresa y terceros, con los cuales tendrá relación el pasante al ejercer sus funciones en el cargo. En las entrevistas se da una idea general de los procesos que realiza cada departamento y se hace énfasis en aquellos procesos en los cuales el pasante estará involucrado y por tanto debe conocer. A continuación se mencionan los departamentos y terceros con los cuales se realizaron las entrevistas y los principales tópicos que fueron discutidos: Recursos Humanos: o Se realizó el llenado de documentos de ingreso a la empresa. o Se informó sobre los beneficios de la política de FUNDEI. o Se recibió una inducción sobre el rol de Unilever en el mundo. o Descripción de la organización, sus procesos, su historia y sus marcas. Customer Marketing Foods y Foodsolutions: o Se trataron temas como las operaciones y funcionamiento del Departamento de Customer Marketing. o Se realizó una inducción de la categoría de alimentos, las marcas que se manejan dentro de la categoría y se discutió el plan de trabajo. Compras:

20 o Se conversó sobre el proceso de compras a través de IBM y como debía realizarse la solicitud de pedido por el portal ARIBA, el cual es el usado para hacer todas las solicitudes de compra. Supply Chain: o Se conversó sobre los métodos que se usan para la estimación de la demanda. o Se discutió sobre los tiempos que tardan las fábricas en enviar el producto. Canales: o Se recibió una inducción sobre las publicaciones y exhibiciones que negocia Unilever con sus clientes y la instalación de material POP que garantice la visibilidad en las marcas y productos en el punto de venta. Legal: o Se habló sobre las responsabilidades de Customer Marketing en lo legal o Se explicaron los procedimientos que se deben cumplir con INDEPABIS para la ejecución de actividades promocionales. Finanzas: o Se tocaron temas sobre el control de gastos en actividades promocionales. o Se discutió sobre los análisis financieros que se realizan para promociones. o Se habló del manejo de convenios con clientes y proveedores. Agencia de Diseño Treetop: o Se habló sobre las reuniones semanales para verificar el estatus de las solicitudes de diseño y las distintas propuestas que existen actualmente para cada marca. Agencia Publicitaria Pizzolante: o Se conversó sobre la publicidad en medios. Agencia Publicitaria Espacios Marketing:

21 o Se trató el lanzamiento de Ragú y Lipton Ice tea polvo. Distribución: o Conocimiento general del centro de distribución de Unilever en la localidad de Guacara, Edo. Carabobo, y de los procesos de despacho, facturación, alistamiento de productos y almacenamiento de material POP. Seguridad Industrial: o Conocimiento de las políticas y procedimientos en cuanto a la seguridad industrial, la higiene y el ambiente. Servicio al Cliente: o Funcionamiento de servicio al cliente, manejo de reserva de inventario, clientes claves e indicadores de servicio. Almacenes: o Recorrido por el almacén de hogar, cuidado personal y alimentos, y por el almacén de helados. Ventas: o Se realizaron varias salidas para visitar a los clientes acompañados de representantes de ventas. Administración de ventas: o Se recibió una inducción sobre los indicadores de venta y el plan de incentivos de venta, tanto para la división de helados como para la división de hogar, cuidado personal y alimentos. 4.1.1 La estimación de la demanda y la cuota real de ventas en Unilever La correcta estimación de la demanda es fundamental para lograr el éxito en el área de ventas, ya que las metas son fijadas por la alta Gerencia, en parte, con base en dicha estimación.

22 Para estimar la demanda del mercado en alimentos, el equipo de Customer Marketing en conjunto con Supply considera el histórico de ventas de los últimos tres meses, el Departamento de Supply Chain envía el requerimiento de productos a las plantas productoras y estas envían una respuesta sobre la cantidad de productos que pueden enviar sujeta a la capacidad de producción de la planta o restricciones con la materia prima o personal, es decir, la oferta de productos de alimentos que puede hacer Unilever. Son frecuentes las demoras en la llegada de los productos al Centro Nacional de Distribución por retrasos en las aduanas o en problemas con el transporte, todos estos aspectos son tomados en cuenta al fijar la cuota de ventas del mes siguiente por producto. Como se observa el éxito del área de ventas también depende de la capacidad de la empresa de cubrir la demanda y de controlar todos aquellos aspectos relacionados con la disponibilidad del producto. 4.1.2 Indicadores de Gestión de Ventas utilizados en el área de alimentos de Unilever Unilever en todos sus departamentos mide su gestión a través de indicadores. En el área de ventas existen tres indicadores utilizados para medir la gestión de los RDV (Representantes de Ventas) y Gerentes de Área, los cuales son: Efectividad de Ventas, Cumplimiento Cuota de Ventas y Efectividad de Portafolio. Estos indicadores inciden en la remuneración de los trabajadores, ya que en Unilever se ha establecido un Plan de Incentivos Laborales para la Fuerza de Ventas, según el cual el monto de la remuneración mensual depende del nivel alcanzado en los mismos. Como parte de la pasantía fueron evaluados de los indicadores manejados por Unilever y analizadas las necesidades de control y evaluación que fueron precisadas en el área. A continuación se describen los indicadores manejados por Unilever e incluidos en la herramienta diseñada en el transcurso de la pasantía: 4.1.2.1 Indicador de Efectividad de Ventas Cada Representante de Ventas diseña un plano de campo, el cual muestra la frecuencia de visitas que se estima tendrá durante el mes con cada cliente. El indicador Efectividad de Ventas,

23 mide el cumplimiento de la frecuencia de visitas estimada que indica el plano de campo y que adicionalmente en cada una de esas visitas se haya hecho una venta efectiva, es decir la venta de al menos una caja de cualquier producto, bien sea de productos del hogar, cuidado personal o alimentos. Dicho indicador se calcula de la siguiente manera:

(4.1) La frecuencia de visitas estimada es definida de acuerdo a la efectividad real de los últimos tres meses, sin ninguna consideración especial adicional al comportamiento histórico de las visitas que son catalogadas como efectivamente realizadas. Existen algunas normas relativas al manejo de la información que es utilizada para el cálculo de los indicadores. En cuanto a los cambios de frecuencia, estos deben ser notificados antes de iniciar el mes o en la primera semana con previa aprobación de los Gerentes Regionales. Adicionalmente, no está permitido al personal de ventas realizar ajustes de frecuencia posterior a esta fecha. En el caso de los Gerentes de Área se mide este indicador como el promedio del cumplimiento de todos los representantes de ventas dentro de su área. Por otro lado, el número de días incluidos son manejados cuidadosamente para el cálculo del indicador, de esta manera son excluidos de los planos de campo en el momento de su ocurrencia: o Días feriados o Días de reunión del equipo de ventas o Algún evento que impida el normal desenvolvimiento de las labores del representante de ventas con aprobación de Gerente Regional y del Country Manager.

24 4.1.2.2 Indicador sobre Cumplimiento Cuota de Ventas por zonas A principios de cada mes se fija para cada producto una cuota de ventas por zona, ésta es fijada de acuerdo al histórico de los últimos seis meses y considerando las restricciones de inventario que puedan presentarse durante ese mes. Cada Representante de Ventas debe cumplir con la cuota que le ha sido asignada de acuerdo a su zona por el Departamento de Administración de Ventas y obtendrá beneficios adicionales dentro de su plan de incentivos, a partir de un cumplimiento de este indicador de 90% y hasta sobrecumplir su estimado de ventas en un 110%. Este indicador es el de mayor peso dentro del plan de incentivos y por tanto en la remuneración que reciben mensualmente los representantes de ventas. La cuota es medida por separado para productos del hogar, de cuidado personal y de alimentos. Dentro del plan de Incentivos cuidado personal es la categoría con más peso. En el caso de los Gerentes de Área se mide el cumplimiento de cuota de ventas sobre el estimado de ventas de toda el área hasta un 110%. La fórmula usada para el cálculo del cumplimiento, bien sea para hogar, cuidado personal ó alimentos es la siguiente:

(4.2) 4.1.2.3 Indicador Efectividad de Portafolio Para este indicador, el Departamento de Administración de Ventas definió una combinación de productos ideal que debe estar presente en cada uno de los canales de comercialización de Unilever, es decir, en supermercados, bodegas, abastos, farmacias, hipermercados y panaderías. El indicador mide la capacidad del representante de ventas de colocar dentro de cada canal el portafolio de productos ideal que la empresa definió. En el caso de los Gerentes de Área se mide este indicador como el promedio del cumplimiento de todos los representantes de ventas dentro de su área.

25 El cálculo de la remuneración adicional de cada zona, se realiza promediando la efectividad de portafolio de todos los clientes dentro de la zona, como se indica a continuación en dos pasos. Primero, se calcula la Efectividad de Portafolio por cliente:

(4.3 a) Segundo, se calcula la Efectividad de Portafolio promedio:

(4.3 b) 4.1.3 Descripción del proceso de venta En el curso de la pasantía se investigó sobre el proceso de ventas de la empresa (ver Figura 4.1) el cual se realiza en cinco etapas, que toman alrededor de tres días en completarse. A continuación se hace una descripción muy general del proceso: o Toma del pedido El cliente solicita las cantidades de producto que requiera según su política de inventario y según la rotación que tengan los productos en el punto de venta. El RDV hace las sugerencias al cliente y trata de convencerlo de las cantidades que debe comprar de acuerdo a la disponibilidad de productos que tiene la compañía en el centro de distribución. o Ingreso del pedido En esta etapa el RDV ingresa el pedido a través de la web o Facturación

26 En esta etapa se factura al cliente las cantidades solicitadas, siempre y cuando se encuentren disponibles en el centro de distribución, en caso de que el producto se encuentre agotado no hay facturación y no se refleja ningún cambio en los indicadores de venta. o Preparación Se prepara el pedido por cliente, considerando todas las cantidades que han sido facturadas y se colocan en una zona de tránsito donde será recogida por los camiones. o Despacho El pedido es enviado en camiones y entregado a los clientes en el punto de venta desde Guacara, Edo. Carabobo, en un tiempo máximo de 3 días.

Toma del pedido

Despacho

Preparación

Ingreso del pedido

Facturación

Figura 4.1 Etapas del proceso de venta 4.2 Fase de Medición. Comportamiento en ventas de alimentos de la empresa. Tal como se señaló en el capítulo anterior en el curso de la pasantía se analizó el comportamiento de las ventas logrando así obtener un amplio conocimiento sobre el desempeño de esta área. Las mediciones se centraran en las ventas de la categoría de alimentos como ejercicio para el posterior análisis.

27 4.2.1 De acuerdo a las regiones Analizando el comportamiento de las ventas efectuadas por Unilever en el período comprendido entre enero-2009 y julio 2010, de acuerdo a la estructura regional manejada por la empresa, se aprecia que el mayor volumen de ventas corresponde a las Regiones Centro y Caracas con el 28% de las ventas totales realizadas en el período, para cada una de estas regiones; seguidas por las regiones Occidente y Oriente con 20% y 19% del total de ventas, respectivamente. Así vemos que el menor porcentaje de ventas (5%) es atribuido a Cuentas Claves (Ver gráfico de la Figura 4.2)

Figura 4.2 Volumen de ventas de alimentos en toneladas por regiones A continuación en el gráfico de la Figura 4.3, se muestra como ha sido el comportamiento en las ventas de alimentos por región desde enero del año 2009 hasta julio de 2010. Se puede observar una caída generalizada de las ventas en todas las regiones a lo largo del período analizado, todas las regiones presentan un comportamiento similar con picos en los mismos meses lo cual es atribuible a que en esos meses se contaba con un inventario mayor en el centro de distribución al igual que los meses de menor venta, el aumento en los precios también ha sido un factor determinante en la caída de las ventas.

28 La información sobre los volúmenes de ventas no se muestra debido a que es información confidencial.

Figura 4.3 Comportamiento de las ventas de alimentos por región desde enero 2009 hasta julio 2010 4.2.2 De acuerdo a los clientes Se construyó el gráfico de la Figura 4.4 siguiendo el principio de Pareto para determinar la participación de los clientes en las ventas de la empresa, obteniendo como resultado que el 80% de las ventas en Bs. son realizadas al 16% (tipo A) de los clientes, otro 15 % de las ventas son realizadas al 18% de los clientes (tipo B) y el restante 5% de las ventas son realizadas al 66% de nuestros clientes (tipo C). Por lo cual resulta recomendable hacer foco en el primer 16% de clientes y asegurar que el servicio al cliente sea satisfactorio.

29

A

B

C

Figura 4.4 Análisis ABC clientes de Unilever

4.2.3 De acuerdo a las líneas de producto Los productos dentro de la categoría de alimentos se agrupan en líneas de producto, las cuales son: salsas listas, dips, caldos, sopas, cremas, bases y salsas, condimentos, infusiones y Foodsolutions. Como se puede observar en el Gráfico de la Figura 4.5, condimentos e infusiones son las que tienen un mayor peso en el volumen de ventas efectuadas con 44% y 18% del total, respectivamente;

seguidos

por

Foodsolutions

y

salsas

listas

con

12%

y

9%,

correspondientemente. Si observamos el gráfico de la Figura 4.6, el cual muestra las ventas por línea de producto en Bs., observamos que condimentos representa el 33% de las ventas, seguido por infusiones con un 28% y en tercer lugar Foodsolutions con un 12 %. Podemos notar que la participación en valor de cada línea de producto varía respecto a sus ventas en volumen, esta situación se evidencia en el caso de las ventas de infusiones que tiene un peso importante en valor de 28%, mientras que sus ventas en volumen representan únicamente el 18% del total categoría.

30

Figura 4.5 Volumen de ventas (toneladas)

Figura 4.6 Volumen de ventas en Bs.

31 Si observamos el histórico de ventas por línea de producto, se puede apreciar igualmente una caída pronunciada de las ventas en todas las categorías, esto es debido principalmente, tal como se dijo anteriormente, a los aumentos de precio y a las restricciones del inventario (ver gráfico de la Figura 4.7). La información sobre los volúmenes de ventas no se muestra debido a que es información confidencial.

Figura 4.7 Comportamiento de las ventas de alimentos por región desde enero 2009 hasta julio 2010 Al construir el gráfico de Pareto para evaluar la importancia de los SKU´s en las Ventas en Bs., se aprecia que el 35% (los tipo A) de los SKU’s representan el 80% de las ventas totales en Bs, mientras que alrededor de un 20% (B) de los productos representan un 15 % de las ventas y,

32 por último, se observa que el 45% (C) de los productos restantes representan únicamente el 5% de las ventas (ver Figura 4.8). De esta manera, se puede apreciar que el 95% del monto total de ventas se deriva de un poco más del 55% (artículos Ay B) de los SKU’s totales de la categoría.

A

B

C

Figura 4.8 Análisis ABC de SKU´s de alimentos 4.2.4 Desviación en el cumplimiento respecto a la meta de ventas En general se persigue como objetivo de la empresa cumplir con el 100% de la cuota establecida en alimentos mes a mes, sin embargo se motiva a los RDV para que sobrecumplan ese estimado de ventas, alcanzando la meta del 110% de la cuota fijada. A continuación en la Tabla 4.1 y la Tabla 4.2 se muestra la desviación porcentual por zona de ventas presentadas al cierre de cada mes respecto al 100% y respecto al 110%, durante el período enero 2009 hasta julio 2010. El cálculo se realizó de la siguiente manera:

33

(4.4 a) El cálculo de la desviación respecto al objetivo de ventas expresa en términos porcentuales la diferencia entre la meta y la relación entre la facturación neta y el estimado de ventas. Un resultado positivo derivado de la aplicación de esta fórmula representa una desviación con respecto a la meta traducida en un incumplimiento de la meta, mientras que los resultados negativos significan sobrecumplimiento de la meta. Es de gran importancia el promedio de la desviación calculada para el período comprendido desde enero del 2009 hasta julio de 2010 ya que en base al mismo puede evaluarse la capacidad de acierto de las estimaciones de venta efectuadas. El cálculo de este promedio se realiza de la siguiente forma:

(4.4 b) Así el cálculo en el promedio de la desviación respecto a la meta es considerada la sumatoria de los valores absolutos de las desviaciones respecto a la meta de cada uno de los meses comprendidos en el período analizado. Idealmente se espera que la desviación respecto a la meta tienda a cero. Las celdas en color verde señalan aquellos casos en los que la meta se ha sobrecumplido por encima de un 10% para ese mes y esa zona, las celdas color rojo indica, por el contrario, que la meta se ha incumplido por encima de un 10% y las celdas color amarillo indican que el cumplimiento se encuentra en un rango de +/- 10% de la meta.

34 Tabla 4.1 Desviación de las ventas reales de la empresa respecto al 100% de la cuota establecida Zona/Mes VH T711 (10384) VH T731 (10386) VH T741 (10400) VH T111 (10180) VH T112 (10181) VH T114 (10183) VH T115 (10184) VH T131 (10186) VH T132 (10239) VH T121 (10185) VH T122 (952202) VH T441 (10212) VH T411 (10205) VH T412 (10200) VH T413 (10201) VH T423 (10209) VH T311 (10196) VH T312 (10197) VH T322 (10190) VH T323 (10191) VH T324 (10240) VH T331 (10192) VH T341 (10368) VH T431 (10375) VH T511 (10202) VH T512 (10203) VH T514 (10206) VH T531 (10213) VH T532 (10214) VH T533 (10849) VH T521 (10381) VH T421 (10207) VH T422 (10208) VH T241 (10187) VH T211 (10193) VH T212 (10194) VH T213 (10195) VH T214 (10850) VH T221 (10365) VH T222 (10366) VH T223 (10367) Total

ene-09 401% 21% 84% 10% 55% 193% 91% 82% 350% 131% 87% 29% 66% 80% 100% 17% 94% 27% 54% 56% 3% 2% 54% 20% 95% 50% 31% 84% 139% 38% 71% 3% 30% 78% 25% 8% 36% 35% 7% 37% 29% 45%

feb-09 766% 115% 89% 49% 1% 408% 82% 24% 307% 101% 83% 3% 3% 83% 26% 5% 90% 27% 45% 87% 24% 21% 49% 21% 43% 18% 46% 24% 2% 38% 7% 52% 5% 11% 54% 11% 31% 36% 14% 32% 13% 47%

mar-09 229% 38% 97% 49% 12% 333% 50% 57% 266% 100% 56% 25% 65% 10% 6% 7% 1% 25% 1% 3% 12% 40% 5% 46% 69% 9% 7% 7% 2% 37% 9% 44% 19% 28% 25% 2% 21% 39% 3% 36% 13% 23%

abr-09 may-09 jun-09 jul-09 2066% 580% 367% 43% 89% 94% 100% 80% 92% 95% 94% 96% 47% 90% 77% 78% 58% 28% 43% 8% 271% 255% 149% 64% 8% 2% 26% 11% 48% 39% 103% 5% 231% 140% 75% 30% 100% 1858% 45913% 35% 80% 48% 38% 47% 56% 31% 40% 18% 48% 106% 26% 80% 9% 46% 2% 58% 7% 20% 37% 38% 14% 25% 4% 15% 58% 49% 33% 24% 26% 32% 57% 59% 39% 3% 59% 30% 9% 38% 44% 17% 24% 20% 16% 45% 6% 58% 58% 1% 39% 29% 57% 27% 3% 13% 36% 40% 1% 54% 11% 0% 41% 5% 10% 34% 31% 9% 13% 40% 52% 40% 14% 33% 48% 21% 20% 15% 16% 29% 49% 28% 16% 24% 3% 17% 3% 10% 50% 4% 62% 86% 36% 9% 6% 15% 68% 8% 8% 8% 12% 44% 40% 7% 37% 38% 16% 52% 46% 67% 79% 32% 35% 2% 1% 6% 22% 18% 8% 29% 42% 21% 3% 31% 17% 8% 64% 36% 1131% 20%

ago-09 345% 43% 92% 70% 25% 121% 23% 46% 23% 454% 16% 35% 5% 9% 4% 0% 40% 31% 19% 22% 5% 61% 36% 1% 60% 13% 53% 8% 16% 13% 13% 17% 69% 9% 16% 18% 10% 33% 50% 39% 25% 18%

sep-09 97% 100% 74% 46% 47% 24% 5% 31% 17% 1248% 70% 0% 36% 34% 17% 22% 100% 27% 28% 14% 6% 18% 7% 57% 69% 6% 8% 14% 6% 50% 42% 21% 26% 49% 46% 32% 6% 34% 5% 7% 2% 23%

oct-09 937% 166% 88% 10% 23% 12% 13% 69% 50% 180% 10% 24% 69% 24% 37% 77% 122% 13% 18% 44% 53% 29% 30% 98% 29% 8% 17% 31% 3% 152% 19% 11% 40% 100% 9% 26% 20% 53% 30% 23% 29% 55%

nov-09 416% 100% 8% 49% 36% 28% 33% 15% 51% 35% 55% 9% 11% 36% 37% 3% 122% 42% 96% 66% 8% 28% 101% 33% 12% 23% 2% 3% 19% 27% 2% 42% 11% 13% 29% 15% 34% 53% 33% 16% 37% 18%

dic-09 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 Promedio 808% 36% 84% 10% 10% 12% 37% 42% 384% 100% 78% 63% 84% 265% 41% 100% 100% 94% 135% 59% 5% 17% 76% 98% 100% 204% 84% 53% 137% 4% 43% 9% 91% 105% 42% 56% 35% 27% 46% 11% 25% 42% 41% 22% 31% 26% 3% 30% 29% 14% 52% 36% 24% 109% 41% 12% 15% 34% 5% 31% 15% 22% 27% 55% 68% 23% 1% 47% 29% 36% 2% 41% 24% 50% 37% 40% 1% 24% 33% 48% 95% 122% 33% 28% 0% 11% 17% 6% 81% 2655% 57% 8% 86% 153% 32% 31% 67% 98% 59% 2% 37% 92% 10% 3% 9% 16% 33% 25% 44% 42% 32% 7% 11% 35% 40% 68% 42% 11% 17% 13% 38% 23% 18% 52% 7% 30% 4% 40% 107% 40% 2% 25% 48% 39% 33% 6% 15% 61% 32% 66% 17% 49% 51% 26% 74% 66% 42% 64% 14% 47% 76% 26% 60% 22% 17% 31% 8% 34% 9% 51% 36% 30% 13% 16% 34% 21% 39% 22% 84% 41% 35% 22% 14% 37% 13% 37% 22% 133% 38% 22% 25% 9% 62% 11% 33% 62% 23% 24% 12% 20% 74% 1% 115% 56% 32% 58% 36% 11% 42% 69% 35% 21% 27% 5% 47% 36% 54% 26% 32% 40% 24% 53% 27% 43% 35% 41% 23% 50% 73% 52% 50% 83% 110% 49% 17% 32% 4% 6% 7% 1% 8% 26% 17% 34% 16% 29% 92% 35% 40% 19% 85% 32% 35% 25% 21% 43% 19% 21% 39% 26% 28% 13% 15% 22% 41% 11% 40% 81% 27% 29% 32% 24% 36% 35% 70% 49% 33% 43% 42% 33% 2% 56% 54% 26% 22% 58% 173% 34% 44% 35% 23% 68% 3% 3% 96% 21% 29% 6% 21% 102% 5% 57% 42% 17% 11% 34% 43% 9% 25% 20% 43% 79% 15% 30% 34% 11% 3% 20% 34% 36% 31% 26% 46% 25% 15% 34% 3% 50% 10% 31% 9% 3% 20% 21% 5% 7% 29% 14% 36% 26% 85% 30% 5% 130% 59% 3% 9% 10% 27% 3% 36% 44% 28% 57% 43% 5% 12% 19% 14% 22% 34% 1% 9% 2% 33% 21% 76% 9% 25% 52% 26% 43% 69% 24% 58% 116% 8% 32% 15% 10% 7% 18% 2% 17% 16% 13%

35 Tabla 4.2 Desviación de las ventas reales de la empresa respecto al 110% de la cuota Zona/Mes ene-09 feb-09 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 VH T711 (10384) 391% 756% 219% 2056% 570% 357% 53% VH T731 (10386) 31% 105% 48% 99% 104% 110% 90% VH T741 (10400) 94% 99% 107% 102% 105% 104% 106% VH T111 (10180) 20% 59% 59% 57% 100% 87% 88% VH T112 (10181) 45% 9% 22% 48% 38% 33% 2% VH T114 (10183) 183% 398% 323% 261% 245% 139% 54% VH T115 (10184) 81% 72% 40% 2% 12% 36% 1% VH T131 (10186) 72% 34% 47% 38% 49% 93% 15% VH T132 (10239) 340% 297% 256% 221% 130% 65% 40% VH T121 (10185) 141% 111% 110% 110% 1868% 45903% 25% VH T122 (952202) 97% 73% 46% 70% 58% 48% 57% VH T441 (10212) 19% 7% 15% 46% 41% 30% 28% VH T411 (10205) 56% 13% 55% 58% 96% 36% 90% VH T412 (10200) 70% 73% 0% 1% 56% 8% 68% VH T413 (10201) 90% 36% 16% 3% 10% 27% 48% VH T423 (10209) 27% 5% 3% 4% 35% 6% 5% VH T311 (10196) 84% 80% 9% 48% 39% 23% 14% VH T312 (10197) 37% 17% 15% 16% 42% 67% 69% VH T322 (10190) 44% 35% 9% 49% 13% 69% 40% VH T323 (10191) 46% 77% 13% 1% 48% 54% 27% VH T324 (10240) 13% 14% 2% 34% 30% 26% 55% VH T331 (10192) 8% 31% 50% 4% 68% 48% 9% VH T341 (10368) 44% 59% 15% 49% 39% 47% 17% VH T431 (10375) 30% 31% 56% 7% 23% 46% 30% VH T511 (10202) 85% 33% 59% 9% 44% 1% 10% VH T512 (10203) 40% 8% 19% 31% 15% 0% 44% VH T514 (10206) 21% 56% 17% 41% 19% 23% 50% VH T531 (10213) 74% 14% 3% 42% 50% 4% 43% VH T532 (10214) 129% 12% 8% 58% 31% 30% 25% VH T533 (10849) 48% 48% 47% 26% 39% 59% 18% VH T521 (10381) 61% 17% 1% 26% 34% 7% 27% VH T421 (10207) 7% 42% 34% 13% 20% 40% 14% VH T422 (10208) 20% 15% 9% 52% 96% 46% 19% VH T241 (10187) 68% 1% 18% 16% 25% 58% 2% VH T211 (10193) 15% 44% 15% 2% 2% 22% 54% VH T212 (10194) 18% 1% 8% 30% 17% 27% 48% VH T213 (10195) 46% 21% 31% 26% 42% 56% 77% VH T214 (10850) 25% 26% 29% 69% 22% 25% 12% VH T221 (10365) 17% 24% 13% 11% 4% 32% 28% VH T222 (10366) 27% 22% 26% 2% 19% 32% 31% VH T223 (10367) 39% 23% 3% 13% 41% 27% 18% Total 35% 37% 13% 54% 46% 1121% 30%

ago-09 335% 53% 102% 80% 15% 111% 13% 36% 13% 444% 26% 25% 15% 19% 6% 10% 30% 41% 29% 32% 5% 51% 26% 9% 70% 23% 63% 18% 6% 3% 3% 27% 59% 1% 26% 28% 20% 23% 60% 49% 35% 8%

sep-09 87% 110% 84% 56% 57% 14% 15% 41% 27% 1238% 80% 10% 46% 44% 27% 32% 90% 37% 18% 24% 16% 8% 17% 47% 79% 16% 18% 24% 16% 40% 32% 31% 36% 59% 56% 22% 16% 24% 5% 17% 8% 13%

oct-09 927% 156% 78% 0% 33% 22% 23% 59% 40% 170% 20% 14% 59% 34% 27% 67% 112% 3% 28% 54% 43% 19% 20% 88% 39% 2% 27% 21% 13% 142% 9% 1% 30% 90% 19% 36% 10% 43% 40% 33% 19% 45%

nov-09 406% 110% 2% 39% 46% 18% 23% 5% 41% 45% 45% 19% 21% 46% 47% 13% 112% 52% 86% 56% 18% 18% 91% 23% 22% 13% 12% 13% 29% 37% 8% 52% 21% 3% 39% 25% 24% 43% 43% 26% 27% 8%

dic-09 798% 110% 125% 63% 45% 36% 31% 45% 34% 112% 67% 12% 54% 21% 6% 4% 64% 32% 3% 32% 32% 22% 1% 64% 51% 7% 44% 45% 3% 22% 23% 54% 16% 33% 21% 5% 31% 15% 54% 44% 62% 5%

ene-10 26% 88% 69% 127% 37% 13% 22% 58% 60% 43% 18% 47% 52% 27% 50% 25% 76% 27% 26% 24% 35% 30% 52% 36% 33% 22% 26% 35% 25% 14% 8% 45% 11% 19% 7% 44% 5% 120% 38% 9% 36% 20%

feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 Promedio 74% 20% 20% 2% 47% 32% 378% 53% 94% 255% 51% 110% 110% 99% 15% 7% 86% 108% 110% 194% 89% 14% 33% 19% 81% 115% 52% 61% 56% 1% 35% 52% 51% 32% 35% 20% 19% 4% 62% 26% 14% 103% 25% 24% 15% 41% 5% 32% 27% 33% 9% 57% 39% 46% 12% 42% 47% 50% 11% 34% 43% 58% 95% 18% 10% 21% 7% 16% 71% 2656% 96% 143% 22% 21% 77% 88% 61% 82% 20% 13% 1% 26% 23% 25% 42% 17% 21% 45% 30% 58% 45% 23% 28% 33% 8% 42% 17% 33% 97% 50% 8% 35% 38% 49% 35% 71% 42% 56% 27% 39% 41% 27% 32% 54% 4% 37% 66% 36% 53% 41% 18% 44% 19% 41% 46% 35% 44% 11% 49% 12% 74% 51% 36% 47% 23% 47% 32% 123% 42% 19% 52% 21% 43% 52% 33% 29% 84% 11% 105% 66% 42% 68% 39% 79% 25% 31% 17% 15% 57% 37% 22% 50% 14% 63% 37% 53% 38% 60% 63% 62% 60% 73% 100% 50% 6% 16% 3% 11% 18% 36% 17% 39% 82% 25% 30% 9% 75% 36% 31% 33% 29% 31% 29% 16% 29% 32% 31% 1% 50% 71% 37% 32% 46% 25% 80% 59% 23% 33% 43% 66% 44% 16% 32% 48% 163% 33% 33% 58% 13% 7% 86% 11% 31% 92% 5% 47% 52% 27% 21% 36% 15% 30% 33% 89% 25% 40% 33% 30% 24% 46% 41% 16% 36% 27% 7% 40% 0% 41% 1% 13% 22% 17% 19% 24% 46% 36% 75% 33% 69% 13% 19% 0% 17% 7% 32% 47% 53% 5% 22% 9% 24% 28% 19% 12% 43% 11% 66% 1% 26% 53% 59% 34% 68% 106% 18% 36% 17% 8% 8% 27% 6% 6%

De la información reflejada en la Tabla 4.1 se observa que existe una desviación media de dos dígitos respecto a la meta que se desea alcanzar (100%) en todas las zonas, a excepción de las

36 zonas VH T711 y VH T121 que presentan un promedio de desviación respecto al objetivo de cuatro y tres dígitos respectivamente. Lo mismo sucede si se considera la meta de ventas propuesta por la alta gerencia bajo el plan de incentivos laborales (110%). En efecto, se aprecia una desviación media de dos dígitos, cabe destacar que esta apreciación sobre las desviaciones medias de tres y cuatro dígitos es válida por cuanto las mismas se originaron debido al alto número de devoluciones que fueron incluidas en la facturación neta en algunos meses del período estudiado. 4.3 Fase de Análisis. Análisis interno y externo de la empresa. 4.3.1 Producción, Distribución y Comercialización. Unilever Andina de Venezuela en el área de alimentos se dedica exclusivamente a comercializar productos importados, la producción de los mismos es realizada en plantas productoras de la empresa ubicadas en otros países de la región, como son Chile, México, Guatemala y Colombia. Tal como se puede observar en la Figura 4.9, las plantas envían la producción por vía terrestre, marítima o en ocasiones aérea a Venezuela, donde el producto llega al Centro Nacional de Distribución ubicado en la localidad de Guacara, tras pasar por la aduana.

37

Figura 4.9 Cadena de suministro de Unilever Venezuela En el caso de que los productos deban pasar por algún proceso de alistamiento como la colocación de una etiqueta, algún proceso de termoencogido u otro, estos son enviados a un tercero que realiza el alistamiento y finalmente regresan al Centro de Distribución. Una vez allí el producto se encuentra listo para ser facturado y enviado a los clientes cuentas claves, cuentas claves regionales, tradicionales y a los distribuidores exclusivos de Unilever. Los clientes tradicionales y cuentas claves se encargan de vender a los consumidores finales directamente los productos que adquieren dentro de su inventario, mientras que los distribuidores se encargan de vender a pequeños y medianos comerciantes y estos a su vez al consumidor final. 4.3.2 Matriz DOFA Se procedió a la construcción de la matriz DOFA donde se reflejan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas bajo las que se encuentra el plan de ventas de la empresa en el área de alimentos y se procedió a la construcción de estrategias entrelazando la información obtenida para afrontar los retos que se presentan (Ver Tabla 4.3). En efecto, en el curso de la

38 pasantía a objeto de

realizar un análisis global del plan de ventas se uso esta matriz,

obteniéndose como resultado un diagnóstico en el cual destacaba entre las debilidades la accesibilidad a la información y el seguimiento de resultados como los aspectos más relevantes en el análisis interno de la empresa. Este diagnóstico justifica plenamente la construcción de una herramienta de control y seguimiento de la gestión realizada por el área de ventas, que contribuya a superar estas debilidades

MATRIZ DOFA DEL PLAN DE VENTAS DE LA EMPRESA EN EL ÁREA DE ALIMENTOS

Oportunidades -Reactivar la colocación de producto en puntos de venta a clientes que alguna vez habían adquirido producto. -Conocer la demanda real de los clientes y el mercado. -Inclusión de nuevos códigos de SKU´s en las ventas a clientes. -Fortalecimiento de las relaciones institucionales con los organismos gubernamentales.

Amenazas -Cambios constantes en las regulaciones de importación -Existencia de control de cambio en el país. - Situación inflacionaria generalizada -Retrasos por procesos aduanales -Retrasos en solicitudes de CPE y Registro Sanitario

Debilidades -Poca accesibilidad a la información de inventarios.

Estrategia DO Reactiva -Regular la periodicidad en el envío de la información sobre

-Descentralización de los archivos de seguimiento de venta. - Existen productos que se logran vender con menor facilidad que otros. -Dificultad para el seguimiento de las ventas efectuadas y aplicar los correctivos necesarios. - Desabastecimiento de algunos productos por problemas con importaciones.

inventario a los RDV

Estrategia DA Pasiva -Recolección de información -Retirar parcial o totalmente los productos del país -Conversar con los clientes de forma abierta y clara sobre los riesgos - Fortalecer la relación con la administración aduanera y tributaria. -Tomar en cuenta en la programación los tiempos que toman los tramites regulatorios y administrativos.

Fortalezas - Comercialización de marcas reconocidas. - Fuerza de ventas capacitada y con experiencia. -Estrecha relación comercial con los clientes. -Deseo de los RDV de cumplir con los indicadores. -Plan de Incentivos acorde al cumplimiento de indicadores. -Disponibilidad de base de datos con toda la información histórica de ventas. -Excelente clima organizacional.

Estrategia FO Proactiva - Propiciar el cumplimiento en la meta de los indicadores.

- Centralizar la información de ventas - Cubrir el desabastecimiento de algunos productos con aquellos que se encuentran en inventario. - Elaborar un diagnóstico sobre las fallas en el control de ventas

- Establecer un plan de acción por zona para lograr el cumplimiento del estimado de ventas. - Asegurar el trabajo conjunto de las Gerencias de Customer Marketing y Ventas para el seguimiento de ventas. - Asegurar que todos los vendedores cuenten con el inventario para alcanzar el 110% en el cumplimiento de la cuota. - Diseñar una herramienta de control y seguimiento de ventas.

Estrategia FA Pre Activa - Agilizar los trámites administrativos necesarios para cumplir con las regulaciones - Asegurar la contratación del talento humano especializado - Seguir fortaleciendo las relaciones con los clientes. - Preparación con tiempo de las promociones para obtener permisología. - Capacitación al personal en materia de seguimiento de ventas.

Tabla 4.3 Matriz DOFA del Plan de ventas de Unilever en el área de alimentos

40 El plan de ventas en alimentos de la empresa, tal como se ve reflejado en la matriz, se ve constantemente amenazado

por cambios en las regulaciones y una situación inflacionaria

generalizada, que puede afectar a futuro el nivel de ventas de la empresa en virtud de las preferencias de los consumidores hacia la adquisición de los productos de la cesta básica. Con el seguimiento de ventas, a través del uso de la herramienta propuesta, se desea evaluar los resultados reales que serán comparados con los previstos dentro del plan de ventas. Cuando se alcanza el cumplimiento de lo previsto dentro del plan por parte de los RDV se reevaluarán las metas aumentándolas paulatinamente, esperando obtener una mayor participación en el mercado. Si por el contrario el cumplimiento de lo previsto no se alcanza por presentarse una variación significativa respecto a los resultados reales, se deben diseñar ajustes en las estrategias, medidas correctivas o cambios en los objetivos. Partiendo del hecho que la diferencia entre lo real y lo previsto en ventas por zona es mayor a dos dígitos, como quedó demostrado en la fase de medición, y considerando también que la empresa no desea variar sus objetivos de venta ni la forma de calcular los mismos, resulta conveniente tomar las estrategias arrojadas por la matriz que provoquen el cambio dentro de la empresa asegurando los objetivos de venta y el plan de venta. Por tanto se tomarán estas estrategias y se contemplarán dentro de la construcción de la herramienta, considerando las fortalezas y oportunidades que se presentan en medio de un clima económico y regulatorio desfavorable. Las estrategias son las siguientes: o Diseñar una herramienta de control y seguimiento de ventas: desarrollo de una herramienta de control en Excel que sea capaz de indicar al personal de ventas alertas arrojadas cuando el producto esté pronto a agotarse y las estrategias alternativas que se deben seguir en caso de que el producto no esté en existencia. o Propiciar el cumplimiento de la meta de los indicadores: con el diseño de la herramienta se promoverá la competitividad y el uso de la información entre los RDV. o Establecer un plan de acción por zona para lograr el cumplimiento del estimado de ventas: la herramienta reflejará las decisiones gerenciales que se van tomando a objeto de aplicar correctivos orientados al cumplimiento de la meta y considerando el histórico de ventas por cliente.

41 o Asegurar el trabajo conjunto de las Gerencias de Customer Marketing y Ventas para el seguimiento de ventas: facilitar el trabajo en equipo dentro de la empresa o Asegurar que todos los vendedores cuenten con el inventario para alcanzar el 110% en el cumplimiento de la cuota: dar mayor accesibilidad a la información de inventarios e indicar señales de alarma a niveles críticos de inventario. 4.4 Fase de Mejoras. Propuesta de herramienta de “Seguimiento de las Actividades de Ventas” En esta fase se presenta de manera detallada la herramienta de “Seguimiento de las Actividades de Ventas” propuesta, la cual es cargada con información actualizada y enviada a la fuerza de ventas diariamente durante el transcurso del mes, mostrando de una manera organizada los indicadores de ventas y los cumplimientos por Líneas de Producto. Se establece una estrategia de ventas según la cual, tomando en cuenta el inventario real de la empresa en el centro de distribución y el histórico y peso por cada cliente, deriva en un plan de ventas el cual puede seguir cada RDV para alcanzar el cumplimiento de la cuota por Líneas de Producto. 4.4.1 Ventajas de la herramienta En base a la experiencia de análisis de la empresa, durante las primeras semanas de la pasantía, y fundamentado en los resultados de la Matriz DOFA, se decidió proponer a Unilever la construcción de la herramienta de “Seguimiento de las Actividades de Ventas”, que subsanara las deficiencias existentes en el Control de Gestión del Área de Ventas de Alimentos de esta empresa, aportando las siguientes ventajas: o Visualización conjunta de los indicadores de ventas de modo amigable al usuario (Representantes de Ventas y Gerentes). o Incremento del espíritu de competencia entre los Representantes de Ventas. o Facilitar al Departamento de Customer Marketing el seguimiento de las ventas por zonas y por clientes. o Mejorar el acceso a la información de inventario existente en el Centro Nacional de Distribución. o Evita que el Representante se comprometa a vender algún producto que este agotado

42 o Presenta a los Representantes de Ventas una estrategia individualizada para alcanzar el cumplimiento el cumplimiento de la cuota de ventas hasta el 110%. o Permite a los Gerentes Regionales un mejor seguimiento a su equipo de ventas. o Garantiza que todas las líneas de producto sean tomadas en cuenta al momento de realizar la venta o Se adapta a la cantidad de producto disponible en inventario para ser vendida. 4.4.2 Funcionamiento de la herramienta Se diseñó una herramienta en Excel para los Representantes de Ventas y los Gerentes de Ventas y Customer Marketing, la cual muestra los indicadores de ventas de una manera amigable y personalizada al usuario, por región y por zona. En el indicador Cumplimiento de Cuota se muestra el cumplimiento por línea de producto en el área de alimentos exclusivamente, incluyendo salsas listas, dips, caldos, sopas, cremas, bases y salsas, condimentos, infusiones, Foodsolutions y total alimentos. Así mismo la herramienta ofrece al Representante de Venta una estrategia para alcanzar hasta el 110% en todas las líneas de producto y en el total alimentos. En el caso de los Gerentes de Área y Gerentes Regionales, estos cuentan con la facilidad de hacer seguimiento a su equipo de trabajo, identificando rápidamente las oportunidades de colocación de producto por zona y por cliente. 4.4.3 Alimentación de los datos Se diseñaron tres formatos en el software de gerencia Cognos Sinfonía. La información de los formatos es descargada y alimentada diariamente al archivo de Excel, el primer formato muestra el histórico de los clientes en los últimos seis meses, el segundo formato muestra la facturación neta por zona de venta y el tercer formato la estimación por zona de venta. Diariamente también son cargados al archivo de Excel el reporte de inventario y los reportes de Efectividad de Portafolio y Efectividad de Ventas. Al actualizar los macros toda la información del día también queda actualizada. El archivo de Excel es enviado diariamente por email a los Representantes de Ventas y Gerentes de Venta

43 4.4.4 Manejo de la herramienta A continuación se presenta una guía para el manejo de la herramienta que corresponde a la entregada al gerente de Customer Marketing Foods para que los representantes de ventas hicieran uso de ella. Paso 1. Abrir el archivo de Excel denominado Seguimiento de ventas alimentos.xls Paso 2. Al abrir el archivo de Excel el usuario podrá observar un menú (Ver Figura 4.10) el cual tiene vínculos en forma de carpetas que lo llevan a la región que desee ver, bien sea Caracas, Centro, Occidente, Oriente, Cuentas Claves ó Total Nacional.

Figura 4.10 Pantalla de Menú de la herramienta de “Seguimiento de las Actividades de Venta” Paso 3. Al hacer “click” en la región de interés se abrirá una hoja de Excel que contiene un organigrama de la región (Ver Figura 4.11). Para las regiones Caracas, Centro, Occidente, Oriente y Cuentas Claves en cada recuadro del organigrama se indica la zona de venta o el Cargo Gerencial que ocupa el Representante de Ventas o Gerente, el nombre de la persona y la fotografía de la misma. Junto a esta información se observan dos gráficos de barras, el primero muestra el resultado hasta la fecha de los indicadores Efectividad de Portafolio y Efectividad de

44 Ventas, el segundo muestra Cumplimiento de Cuota de Ventas por línea de producto en alimentos y total categoría, esta información se puede apreciar más detalladamente en la Figura 4.12.

Figura 4.11 Ejemplo de organigrama que se muestra en la herramienta

45

Figura 4.12 Información mostrada por zona en el organigrama de la herramienta Así, cada representante de ventas puede observar dentro del gráfico de barras de cumplimiento un vínculo con la palabra “Estrategia”. Paso 4. Al hacer “click” en la palabra “Estrategia”, el usuario irá directamente a otra hoja de Excel donde se muestra la información de la zona sobre la cual presionó, es decir la correspondiente al Representante de ventas. La información a la cual tendrá acceso dependerá del tipo de usuario si se trata de un Representante de ventas ó de un Gerente, bien sea de Área ó Regional. La información contenida en la Tabla 4.4 indica por zona de ventas o por región, tanto para RDV o Gerentes según sea el caso de interés la siguiente información:

46 o Zona de Venta: muestra el código de la zona de ventas o el área o región de interés. o Product Line: muestra la línea de producto a la cual se va a hacer referencia. o Alerta: la alerta le indica al RDV o Gerente dos mensajes; “Se alcanzó el 110% Detener Ventas”, se muestra este mensaje si el RDV o Gerente

ya alcanzó o sobrepasó su

estimado de ventas en un 110%. El segundo mensaje es “Continuar Vendiendo” el cual se muestra en el caso de que no se haya llegado al 110% aún. o Cajas que faltan por vender: se señala el número de cajas que faltan por vender en la zona, área ó región por Línea de Producto para alcanzar el 110%, en el caso de que se haya alcanzado o sobrepasado el 110% de cumplimiento aparece cero, si en el CND hay un número de cajas menor al requerido para alcanzar el 110% se mostrará el total de cajas en el CND. o Cajas disponibles en CND: Muestra el número de cajas disponibles en el CND por producto dentro de cada Línea de Producto. Se indica el código SAP del producto y la descripción del SKU. Si el número de cajas disponibles en el CND es menor o igual a uno (1) la celda de la tabla será de color rojo, para que el RDV note que el producto está agotado o pronto a agotarse. En caso contrario la celda será de color verde. En la Tabla 4.5, disponible para los RDV, se muestra la facturación neta que ha habido en el transcurso del mes por Línea de Producto y por clientes. Por otro lado, en la Tabla 4.6, también para ser usada por los RDV se plantea la estrategia de ventas que debe seguir el RDV desde el inicio del mes para alcanzar el cumplimiento del 110% sobre su cuota, considerando el histórico de ventas y las ventas realizadas en el mes en curso. La estrategia muestra el número de cajas por Línea de Producto que pueden ser potencialmente colocadas en cada cliente. En el caso de los Gerentes de Ventas se mostrará adicionalmente la información contenida en la Tabla 4.7, la cual resume los datos más relevantes para el área o región por zonas de venta, es decir, el estimado de ventas, la facturación neta, el cumplimiento y el número de cajas que faltan para alcanzar el 110% por Línea de Producto y total alimentos. Si el gerente desea ver la información detallada de cada zona como se mostró con anterioridad podrá hacer “click” sobre alguno de los códigos de las zonas que se encuentra en la tabla y se abrirá en pantalla la información de la zona de ventas de interés.

47 Otra opción que presenta el menú es visualizar la información de total de ventas manejada por cada uno de los Gerentes, al hacer “click” en la carpeta “Total Nacional”, donde podrán ver la información total de las regiones en cuanto al cumplimiento de la cuota de ventas de alimentos como se puede observar en la Figura 4.13.

48 Tabla 4.4 Consulta sobre información de inventario y faltante para el cumplimiento de la meta

ZONA

PRODUCT LINE

ALERTA

CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL SKU 110%

SALSAS LISTAS

Se Alcanzó el 110% Detener Venta

0

DIPS

Continuar Vendiendo

1

CALDOS

Continuar Vendiendo

3

SOPAS

Continuar Vendiendo

1

CREMAS

Continuar Vendiendo

1

BASES Y SALSAS

Se Alcanzó el 110% Detener Venta

0

CONDIMENTOS

Continuar Vendiendo

55

TÉ

Se Alcanzó el 110% Detener Venta

0

FOODSOLUTIONS

Continuar Vendiendo

103

VH T112 (10181)

152926 152933 152937 152940 86086 86087 86732 86105 165987 165993 165961 167567 165972 165970 172455 172269 172461 172329 174153 172298 172514 172272 92601 172460 86331 86493 45231 44715 45232 45234 123549 123550 141641 154649 90109 116354 55291 8685 8677 86826 70977 70978 24364 10223 34358 50659 61577 119286 10227 35077 49954 90110 112693 112694 123972 124435 119897 119904 119906 119894

DISPONIBILIDAD EN CND DESCRIPCIÓN PRODUCTO

HELLMANNS SSA LISTA MAYOMIX DOYP12X180GR HELLMANNS SSA LISTA MAYOQUES DOYP12X180G HELLMANNS SSA LISTA MAYOST DOYP 12X180GR HELLMANNS SSA LISTA ROSADA DOYP 12X180GR HELLMANNS DIPS AJO 12X12X18GR HELLMANNS DIPS CEBOLLA 12X12X18GR HELLMANNS DIPS PASAP QUESO TOC12X12X23GR HELLMANNS DIPS QUESO PIMENTON 12X12X23 KNORR CDO GALLINA 48X8X11GR KNORR CDO GALLINA 36X12X11GR KNORR CDO POLLO CRIOLLO 48X8X11GR KNORR CDO POLLO CRIOLLO 36X16X11GR KNORR CDO COSTILLA 36X12X11GR KNORR CDO COSTILLA 48X8X11GR KNORR SOPA COSTILLA C/FID 6X12X60GR KNORR SOPA MINESTRONE 6X12X75GR KNORR SOPA POLLO C/FID 6X12X60GR KNORR CR CEBOLLA 6X12X70GR KNORR CR CHAMPINONES 6X12X70GR KNORR CR ESPARRAGOS 6X12X74GR KNORR CR ESPINACAS 6X12X70GR KNORR CR JOJOTO 6X12X70GR KNORR CR POLLO 6X12X70GR KNORR CR VERDURAS 6X12X75GR KNORR BASE CARAOTAS 6X12X60GR KNORR BASE CARNE MECHADA 6X12X60GR KNORR SSA BOLOGNESA MEZCLA 6X12X55GR KNORR SSA CARBONARA 6X12X52G KNORR SSA NAPOLITANA MEZCLA 6X12X50GR KNORR SSA P/POLLO CRIOLLO 6X12X65GR KNORR SSA PREP BECHAMEL 6X12X50GR KNORR SSA PREP DEMIGLACE 6X12X50GR KNORR SABROS 24X125GR EXP KNORR SABROS 4X6X125GR KNORR SABROS 24X300GR LIPTON SUN TEA TE 25X20BLS LIPTON GREEN TEA WITH MINT EST 48X20BLS LIPTON TE YELLOW LABEL EST 24X100SOBX2GR LIPTON TE YELLOW LABEL EST 48X20BLSX2GR LIPTON TE YELLOW LABEL BLS12X50 LIPTON INFUSION TILO 10X100BLS LIPTON TE INFUSION TILO 50X20BLS LIPTON INFUSION ANIS 12X20BLS LIPTON INFUSION MANZANILLA EST 50X20X1GR LIPTON INFS MANZANILLA 20X50BLS LIPTON INFUSION MANZA MIEL 50X20X1,2GR LIPTON TE INFUSION MANZANILLA 10X100BLS LIPTON TE INFUSION SURTIDO 4X5X20BLS LIPTON INFS ROSA JAMAICA EST 50X20BLS LIPTON ICE TEA LIMON FR 6X2,1KG HELLMANNS ADER QUESO CHEDDAR 12X1LT KNORR SABROS 6X1300GR KNORR SSA BECHAMEL 6X1KG KNORR SSA DEMIGLACE 6X1KG KNORR SUIZA CUBETA 14KG KNORR SUIZA 6X3,6KG KNORR CR CHAMPINON 6X1KG KNORR CR MAIZ JOJOTO 6X1KG KNORR CR ESPAR 6X1KG KNORR CR POLLO 6X1KG

#CAJAS

6 9 2 24 0 92 -1 2 3 1 3 1 8 0 1 31 1 1 5 0 1 0 4 0 0 0 5 1 0 3 1 1 64 267 1134 424 810 692 139 1475 215 232 0 877 749 0 0 82 0 5 1422 1553 15 6 0 411 4 0 2 45

49 Tabla 4.5 Consulta facturación neta lograda por cliente por Línea de Producto VH T112 (10181) CLIENTE/DESCRIPCIÓN MAKRO LA GUAIRA (10592431) AUTOMERCADO SUPREMO (10321095) AUTOMERCADO SUPREMO (10464019) LA DIADEMA ANDRES BELLO (10556441) DISTRIBUIDORA EXTRA BENAMOR (10262315) INVER.GONCALVES FIGUEIRA, C. (10259148) INVERSIONES GONCALVES INGO (10321162) INVERSIONES TIENDAS INGO C.A (10333211) AUTOMERC SOL DEL PARAISO C A (10322310) CASA LEMA S.R.L. (10258950) CASA TOKIO PERFUMERIA, C.A. (10262170) COMERCIAL CENTRO CENTRO C.A (10400517) COMERCIAL LA VINOTINTO C.A. (10262242) COMERCIAL PAGA POCO C.A. (10259610) COMERCIALIZADORA CENTRO GUARENAS (10321200) COML Y I M C A (10466945) COSMETICOS NADDURA. C.A. (10262196) DISTR DREXA C A (10397375) DISTR MERCAMAX C A (10575179) DISTR OBSESION 2005 C A (10343997) DISTR Y PERFUMERIA DULCINEA C A (10259110) DISTRIBUIDORA ELITE CH C.A. (10258876) DISTRIBUIDORA HORNO RIO C.A (10259112) DISTRIBUIDORA ISLAS DEL FUEG (10258870) DISTRIBUIDORA LA SUPERIOR 30 (10262381) DISTRIBUIDORA MAXI MAYOR C.A (10337714) ECUFAR MEDICAL C A (10334216) EXI AHORRO C.A (10321167) IMPORTACION AMERICANA D/ C.A (10321176) INVERSIONES MADVEN C A (10442104) MAYOR EL MENCEY, QUINTA CRESPO (10334378) PERF.Y COSMET.VIRGINIA CATIA (10259104) PROVEMED (10511688) REPRESENTACIONES LATIFARMA, C.A (10537430) SUPERMERCADO ROCA AZUL C.A. (10337710) VIVERES ALMACEN, 608, S.A. (10265998) Farmacia fda 702, C.A. (10435360) TOTAL

Salsas Listas

Dips 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Caldos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sopas 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

FACTURA NETA A LA FECHA Cremas Bases y Salsas Condimentos Infusiones Foodsolutions 0 0 0 49 5 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 0 0 0 0 20 7 0 0 0 0 16 2 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 170 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 300 61 0

50 Tabla 4.6 Consulta de propuesta por zona para alcanza la meta de 110% por Línea de Producto VH T112 (10181) CLIENTE/DESCRIPCIÓN MAKRO LA GUAIRA (10592431) AUTOMERCADO SUPREMO (10321095) AUTOMERCADO SUPREMO (10464019) LA DIADEMA ANDRES BELLO (10556441) DISTRIBUIDORA EXTRA BENAMOR (10262315) INVER.GONCALVES FIGUEIRA, C. (10259148) INVERSIONES GONCALVES INGO (10321162) INVERSIONES TIENDAS INGO C.A (10333211) AUTOMERC SOL DEL PARAISO C A (10322310) CASA LEMA S.R.L. (10258950) CASA TOKIO PERFUMERIA, C.A. (10262170) COMERCIAL CENTRO CENTRO C.A (10400517) COMERCIAL LA VINOTINTO C.A. (10262242) COMERCIAL PAGA POCO C.A. (10259610) COMERCIALIZADORA CENTRO GUARENAS (10321200) COML Y I M C A (10466945) COSMETICOS NADDURA. C.A. (10262196) DISTR DREXA C A (10397375) DISTR MERCAMAX C A (10575179) DISTR OBSESION 2005 C A (10343997) DISTR Y PERFUMERIA DULCINEA C A (10259110) DISTRIBUIDORA ELITE CH C.A. (10258876) DISTRIBUIDORA HORNO RIO C.A (10259112) DISTRIBUIDORA ISLAS DEL FUEG (10258870) DISTRIBUIDORA LA SUPERIOR 30 (10262381) DISTRIBUIDORA MAXI MAYOR C.A (10337714) ECUFAR MEDICAL C A (10334216) EXI AHORRO C.A (10321167) IMPORTACION AMERICANA D/ C.A (10321176) INVERSIONES MADVEN C A (10442104) MAYOR EL MENCEY, QUINTA CRESPO (10334378) PERF.Y COSMET.VIRGINIA CATIA (10259104) PROVEMED (10511688) REPRESENTACIONES LATIFARMA, C.A (10537430) SUPERMERCADO ROCA AZUL C.A. (10337710) VIVERES ALMACEN, 608, S.A. (10265998) Farmacia fda 702, C.A. (10435360) TOTAL Cajas qu faltan para llegar al 110% sin considerar inventario Cajas que faltan para llegar al 110% considerando inventario Cajas que faltan para llegar al 110% quitando negativos

PROPUESTAPARA LLEGAR AL 110% Salsas Listas Dips Caldos Sopas Cremas Bases y Salsas Condimentos Infusiones Foodsolutions 0 0 0 0 0 0 10 0 79 0 1 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 32 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 1 0 13 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6 10 9 0 56 0 110 -1 0,56 3,13 0,64 1,03 -0,48 54,59 -10,68 103,16 -1 0,56 3,13 0,64 1,03 -0,48 54,59 -10,68 103,16 0 0,56 3,13 0,64 1,03 0,00 54,59 0,00 103,16

51 Tabla 4.7 Consulta sobre datos de ventas dentro de un área o región por zona de ventas

ZONAS

VH T111 (10180)

VH T112 (10181)

VH T114 (10183)

VH T115 (10184)

VH T131 (10186)

VH T132 (10239)

VH T121 (10185)

VH T122 (952202)

TOTAL REGIÓN CARACAS

DESCRIPCIÓN ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTAS FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110% ESTIMADO DE VENTA FACTURA NETA CUMPLIMIENTO CAJAS QUE FALTAN PARA LLEGAR AL 110%

Salsas Listas Dips Caldos Sopas Cremas Bases y Salsas Condimentos Infusiones Foodsolutions Total Foods 1 0 0 1 1 1 14 82 6 106 0 0 0 0 0 0 40 26 -5 61 0% 0% 0% 0% 0% 0% 296% 32% -90% 58% 2 0 0 1 1 2 -25 64 11 55 0 1 6 1 1 0 322 46 98 476 1 0 4 0 0 1 300 61 5 372 253% 0% 62% 0% 0% 210% 93% 133% 5% 78% -1 1 3 1 1 0 55 -11 103 151 11 1 31 13 13 5 617 190 124 1005 10 5 47 18 47 12 835 194 77 1245 87% 506% 151% 138% 377% 245% 135% 102% 62% 124% 3 -4 -13 -4 -34 -7 -156 15 60 -139 5 2 23 7 15 4 488 86 146 776 7 1 6 8 28 0 419 69 67 605 154% 66% 25% 105% 191% 0% 86% 81% 46% 78% -2 1 20 0 -12 5 118 25 93 248 5 0 9 14 36 2 132 139 268 605 0 0 10 2 0 0 136 246 202 596 0% 0% 110% 14% 0% 0% 103% 177% 76% 98% 5 0 0 13 40 2 10 -93 92 70 11 1 15 11 38 9 222 205 258 769 -42 0 -13 -6 -2 -1 158 124 184 401 -381% -10% -90% -59% -5% -13% 71% 60% 72% 52% 55 1 29 18 43 11 87 102 99 445 7 2 36 6 26 5 1002 111 184 1377 20 0 40 8 52 0 1587 317 474 2498 305% 0% 111% 133% 201% 0% 158% 287% 258% 181% -13 2 0 -1 -24 6 -485 -195 -272 -983 5 1 15 3 4 9 1052 156 82 1325 0 -2 -10 -2 -3 -7 2500 94 50 2619 0 -2 -1 -1 -1 -1 2 1 1 198% 5 3 26 6 8 17 -1343 77 40 -1161 44 7 135 56 134 36 3849 1013 1164 6439 -5 4 83 28 123 4 5974 1131 1054 8397 -11% 57% 62% 49% 92% 13% 155% 112% 91% 130% 54 4 66 34 24 35 -1740 -17 227 -1314

52

Figura 4.13 Organigrama de consulta de la Alta Gerencia de la empresa En el caso de los Gerentes de las regiones Caracas-Oriente y Centro-Occidente se muestra adicionalmente un gráfico por cada región, el cual muestra cumplimiento de la cuota de ventas de cada zona en el Total Alimentos respecto al cumplimiento esperado según los días del mes que han transcurrido (de 0-100%) como se puede apreciar mejor en el gráfico de la Figura 4.14, de manera que pueda visualizar rápidamente las zonas que están muy desviadas del cumplimiento esperado.

53

CENTRO 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% VH T441 (10212)

VH T411 (10205)

VH T412 (10200)

VH T413 (10201)

VH T423 (10209)

VH T311 (10196)

Phasing del Tiempo

VH T312 (10197)

VH T322 (10190)

VH T323 (10191)

VH T324 (10240)

VH T331 (10192)

VH T341 (10368)

Cumplimiento Foods

Figura 4.14 Diferencia entre el cumplimiento de ventas en real en alimentos con el cumplimiento esperado de acuerdo a los días transcurridos del mes. 4.4.5 Pasos usados para definir la estrategia por zona de ventas Para definir el número de cajas que se pueden colocar por cliente por Línea de producto en el transcurso del mes para alcanzar la meta del 110% de ventas, se llevan a cabo los siguientes pasos: b. Cálculo de la facturación neta a la fecha, del cliente i por Línea de Producto y, como se expresa a continuación:

(4.5) b. Cálculo del peso histórico porcentual por cliente i por Línea de Producto y, como se expresa en la fórmula:

54

Donde n es el mes actual (4.6) c. En este paso se calculan las Oportunidades de Colocación de Producto porcentual por cliente i por Línea de Producto y, considerando el peso histórico porcentual y la facturación neta del mes en curso. Para ello se realiza el siguiente procedimiento: Se multiplica el 110% del Estimado de Ventas por su Peso histórico porcentual y se resta la Facturación Neta por Línea de Producto y, como se indica a continuación;

(4.7 a) Luego, se realiza la sumatoria por Línea de Producto y para todos los n clientes de cada zona de ventas, como sigue a continuación:

(4.7 b) Se obtiene las Oportunidades de Colocación de Producto porcentual por cliente i, por Línea de Producto y.

55

(4.7 c) d. Se plantea la Estrategia de Ventas, la cual indica la cantidad de cajas que se deben vender por cliente i, por Línea de Producto y. Se calcula según la siguiente fórmula:

(4.8) Si se cumple la condición;

Entonces;

(4.9) 4.4.6 Presentación a las Gerencias de Customer Marketing y Ventas Fue realizada una presentación para mostrar al equipo de Ventas y de Customer Marketing sobre los antecedentes que llevaron a la realización de la herramienta, los objetivos de la misma, las ventajas que trae al negocio y su funcionalidad.

56 Adicionalmente, se realizó con los dos Gerentes de Ventas y tres RDV una prueba piloto sobre el uso de la herramienta, esto con el fin de recibir sus comentarios y opiniones sobre la misma. 4.5 Fase de Control Resulta necesario establecer medidas y acciones que permitan evaluar el funcionamiento de la herramienta para poder tomar acciones correctivas, con el fin de hacerla más eficiente y adaptable al funcionamiento de los procesos reales de la compañía y del mercado, es por ello que a continuación se describe la forma de medición sugerida para evaluar el funcionamiento de la herramienta propuesta. 4.5.1 Indicadores propuestos 4.5.1.1 Cumplimiento de cuota de ventas por Línea de Producto. Este indicador permite determinar

el cumplimiento de la cuota de ventas por Línea de

Productos de alimentos por zona y por Región. Para ello se usa la siguiente fórmula, bien sea para salsas listas, dips, caldos, sopas, cremas, bases y salsas. Condimentos, infusiones ó Foodsolutions:

La evaluación de este indicador y la toma de decisiones de acuerdo a sus resultados permite saber si la herramienta ha sido capaz o no de mejorar las ventas por línea de producto. La frecuencia del reporte del indicador deberá efectuarse mensualmente, tras el cierre del mes. 4.5.1.2 Desviación en el cumplimiento respecto a la meta de ventas Mide la desviación en el cumplimiento respecto a la meta de ventas de la Gerencia de Customer Marketing ó de los Representantes de Ventas. Las fórmulas usadas para el cálculo de este indicador son iguales a las explicadas en la etapa de medición, Una disminución en la desviación media respecto a la meta de ventas podría ser un indicio de que la herramienta ha cumplido sus objetivos. La frecuencia del reporte del indicador deberá efectuarse mensualmente, tras el cierre del mes.

57 4.5.2 Diseño de encuesta de satisfacción En esta etapa se realizó el diseño de una encuesta que fuese capaz de medir el nivel de satisfacción de los usuarios de la herramienta, en cuanto a la facilidad del uso, funcionalidad, percepción sobre la estrategia arrojada, facilidad para el seguimiento de ventas, adaptabilidad a los procesos regulares de venta. Esta encuesta permitirá a futuro implementar las mejoras necesarias y corregir las fallas que puedan presentarse dentro de la herramienta tras su implementación. La encuesta se muestra como anexo en el Apéndice A (Ver Apéndice A). 4.6 Otras actividades realizadas en la pasantía Como pasante de Customer Marketing Foods se tuvo la responsabilidad de ejercer las siguientes funciones: o Participar en el desarrollo de categorías generando actividades de crecimiento, rotación y proyectos contemplados para mejorar la posición de las marcas en crecimiento y rentabilidad. o Proveer y analizar información estadística a la Gerencia de Categoría; sobre cliente, productos, marcas, categorías y promociones, según el comportamiento y las tendencias de la Organización y el mercado. o Participar en las reuniones correspondientes a la categoría de alimentos, realizar seguimiento a la disponibilidad de inventarios, rotación y estimación de demanda de los productos de línea y productos promocionales de la categoría. o Brindar soporte al seguimiento y control del gasto promocional en función del presupuesto asignado, para todas las actividades del año. o Realizar propuestas de implementación y activación promocionales y de SKU’s de línea, que ayuden al cumplimiento de los objetivos de crecimiento, volumen, rentabilidad y cualquier otro que sea en beneficio de cada marca. o Desarrollar material POP adaptado a los canales de comercialización. o Elaborar informes y asignaciones de precio para cada una de las promociones planificadas. o Realizar la preparación de presentaciones para comunicar lanzamientos y actividades promocionales a la fuerza de ventas, así como brindar soporte en el análisis por cada categoría en particular.

58 o Monitorear el inventario y realizar análisis y evaluaciones de los resultados de planes prepromocionales, así como manejar recomendaciones hacia acciones correctivas, en caso de ser necesario y realizar la evaluación post- promocionales luego de finalizada la misma. o Realizar y manejar el material promocional (etiquetas, corrugados) en relación a la calidad, cantidad, tamaño, plano grama, adecuado al mercado y a cada tipo de cliente. o Coordinar la compra del material involucrado en las actividades de la categoría (POP, artículos promocionales, material de trabajo). o Recabar información relativa a precios, promociones, lanzamientos de venta al público de cada marca y categoría, así como monitoreo de estrategias de la competencia. o Comunicar oportunamente a la fuerza de ventas los resultados de concursos, sorteos y cualquier otra actividad promocional, para garantizar el cumplimiento de los patrones y normas establecidas. o Desarrollar y manejar los artes promocionales, a través de las agencias de publicidad, en línea con los posicionamientos de cada marca. o Generar análisis de las marcas con indicadores por canal, clientes claves, distribución y productos. o Analizar información de los puntos de venta suministrada, en cada una de las áreas del país, evaluar tendencias de marcas, SKU’s, categoría, con la finalidad de detectar oportunidades para distribuidores enfocados y monitorear actividades de la competencia.

59 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones o Con el desarrollo de la pasantía en la empresa Unilever se logró el diseño de una herramienta de seguimiento de las actividades de venta, de utilidad tanto para los representantes de ventas como para los Gerentes de los departamentos de Customer Marketing y ventas, cuyo uso facilita la consecución de las metas de ventas. o La herramienta permite a los Gerentes Regionales un mejor seguimiento a su equipo de ventas. o Se participó en el diagnóstico del área de ventas en lo referido al control y seguimiento de resultados, precisándose que en la empresa no existía una herramienta orientada a orientar al personal de ventas en el logro de las metas. o Se logró contar con información actualizada diariamente haciéndose más efectivo el uso de la herramienta, en especial la información referida a los inventarios de los productos disponibles en el CND. o Se realizaron diversas entrevistas con Representantes de Ventas y Gerentes con competencia en el área, que permitieron definir las necesidades de información de cada uno de los integrantes del equipo de ventas. Así se determinó la importancia de lograr la centralización de los archivos electrónicos manejados por la empresa y que guardan relación con el área de ventas. Adicionalmente se constato la inexistencia de planes de venta por cliente. o Con base en el diagnóstico realizado se determinó la información relevante que debía contener la herramienta, optándose por la inclusión de los indicadores de Efectividad de Ventas y Efectividad de Portafolio y adicionalmente, el indicador Cumplimiento de Ventas referido exclusivamente al área de alimentos. La herramienta también muestra la estrategia para alcanzar la meta de ventas propuesta a los Representantes de Venta. o Se realizó una presentación de inducción a los Representantes de Ventas para dar a conocer la herramienta, forma de usarla y ventajas. o Se dio inicio al uso de la herramienta de forma experimental, a través de la interacción con la herramienta por parte de dos Gerentes y tres Representantes de Ventas, obteniéndose una opinión favorable por parte de los usuarios sobre la importancia la utilidad de la herramienta.

60 o El diseño y aplicación de la herramienta representa para Unilever la visualización conjunta de los indicadores de ventas de modo amigable al usuario (Representantes de Ventas y Gerentes); el incremento del espíritu de competencia entre los Representantes de Ventas; facilitar al Departamento de Customer Marketing el seguimiento de las ventas por zonas y por clientes y presenta a los Representantes de Ventas una estrategia individualizada para alcanzar el cumplimiento el cumplimiento de la cuota de ventas hasta el 110%. o Garantiza que todas las líneas de producto sean tomadas en cuenta al momento de realizar la venta y propicia que los Representantes de Ventas se adapten a la cantidad de producto disponible en inventario para ser vendida. o Dado el ambiente económico-político del país y el hecho de que el total de los productos de la categoría alimentos son importados, se debe contextualizar la efectividad y aplicabilidad de la herramienta dentro de la empresa, de acuerdo a las nuevas medidas que sean tomadas por la alta Gerencia. o Por lo anterior, se deben considerar los efectos de la no disponibilidad de producto y las alternativas que se presentan para cubrir la cuota de ventas a nivel estratégico, en el uso y utilidad de la herramienta. Recomendaciones Dados los resultados obtenidos en el curso de la pasantía realizada en la empresa Unilever, se recomienda dar continuidad al uso de esta herramienta, aplicar los mecanismos de control a fin de ir adaptándola a la realidad cambiante y continuar sensibilizando al personal sobre su uso constante. De igual manera se recomienda evaluar la posibilidad de reproducir esta herramienta en un software más especializado y reevaluar la metodología para la definición de la cuota de ventas asignada por zona y para la selección de clientes cuentas clave en alimentos. Realizar una prueba piloto de la herramienta en algunas zonas puntuales, donde Administración de Ventas lo considere más conveniente, y aplicar la encuesta de satisfacción y de acuerdo a los resultados de la prueba decidir si se implementará en el resto del país, o incluso podrá ser replicable a otras categorías.

61 De adoptarse a nivel nacional esta herramienta se recomienda monitorear el uso y efecto sobre la gestión de los RDV con los indicadores de desempeño señalados y aplicar la encuesta de satisfacción con una frecuencia trimestral. Durante el desarrollo del proyecto de pasantía en el área de mercadeo se pudo notar que dentro del pensum de Ingeniería de Producción no existe una materia que haga foco en esta área tan importante dentro de las empresas de consumo masivo, se recomienda incorporar al pensum materias de este tipo como parte de la formación integral que debe tener un Ingeniero de Producción.

62 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Portal de Unilever 2010. www.unilever.com [2] Artal, M., “Dirección de Ventas. Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores” ESIC Editorial, Madrid, pp.409-412 (2009). [3] Diez, E., Navarro, A. y Peral B., “Dirección de la Fuerza de Ventas” ESIC Editorial, Madrid, p.174 (2007) [4] Vidal, I., “La Previsión de Ventas. Métodos y Herramientas Prácticas para Departamentos Comerciales” Fundación Confemetal Editorial, Madrid, p.50-53 (2007) [5] Belio, J., “Cómo mejorar el funcionamiento de la fuerza de ventas”, Colección e-Directivos, Madrid, p.85 (2004) [6] Fernández, G. y Molina J., “El Plan de Ventas” ESIC Editorial, Madrid pp. 127-128 (2001) [7] Heizer J. y Render B., “Dirección de la Producción Decisiones Estratégicas”, Pearson Prentice Hall, Madrid, Sexta Edición, pp. 488-505 (2001) [8] Leal, R., “Aplicación de la metodología DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) de seis sigma para la mejora sobre del retorno sobre activos de la flota de ventas de maquinaria pesada”, Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala, p.21 (2005) [9] Heizer J. y Render B., “Dirección de la Producción Decisiones Tácticas”, Pearson Prentice Hall, Madrid, Sexta Edición, pp. 528 (2005) [10] Florez, J., “Cómo Crear y Dirigir la Nueva Empresa”, Ediciones Ecoe, Bogotá, pp.69-70, (2007)

63 APÉNDICE A. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN Herramienta de Seguimiento de las Actividades de Ventas 1. ¿Cómo calificaría usted, en términos generales, la herramienta de Seguimiento de las Actividades de Venta? 1: Muy mala 2: Mala 3: Ni mala ni buena

1

2

3

4

5

4: Buena 5: Muy buena Por qué? ______________________________________________________________________

2. ¿Considera usted importante para la empresa el uso de la herramienta? 1: Nada importante 2: Poco importante 3: Indiferente

1

2

3

4

5

4: Importante 5: Muy importante Por qué? ______________________________________________________________________

3. ¿Considera usted que el uso de esta herramienta sería útil en su desempeño en el área de ventas? 1: Muy útil 2: Útil 3: Ni útil ni inútil 4: Inútil 5: Muy inútil

1

2

3

4

5

64 Por qué? ______________________________________________________________________

4. ¿Cree usted que esta herramienta es de fácil utilización? 1: Muy difícil 2: Difícil 3: Ni fácil ni difícil

1

2

3

4

5

4: Fácil 5: Muy fácil Por qué? ______________________________________________________________________ 5. ¿Se siente satisfecho con el uso de la herramienta? 1: Muy insatisfecho 2: Insatisfecho 3: Ni satisfecho ni insatisfecho

1

2

3

4

5

4: Satisfecho 5: Muy satisfecho Por qué? ______________________________________________________________________ 6. ¿Considera usted importante aconsejable utilizando esta herramienta? 1: Muy aconsejable 2: Aconsejable 3: Ni aconsejable ni desaconsejable

1

2

3

4

5

4: Desaconsejable 5: Muy desaconsejable Por qué? ______________________________________________________________________

65 7. ¿Qué recomendaría usted como mejora para esta herramienta? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 8. Comentarios finales sobre la herramienta… ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________