Universidad Tecnológica de Querétaro
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[email protected], c=MX Fecha: 2013.05.16 14:06:32 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
“PFMEA GO & SEE”
Empresa:
AUTOLIV STEERING WHEELS MEXICO S de R L
Memoria que como parte de los requisitos para obtener título de: INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta: JOSÉ RODRIGO ARREOLA HERNÁNDEZ.
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Empresa
Ing. Juan Mario PlacenciaCampos
Ing. Georgina Lerma Valenzuela
Santiago de Querétaro, Qro. Mayo 2013
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RESUMEN El desarrollo del presente Proyecto de estadía se encuentra dividido en 14 capítulos donde sobresale la importancia del Análisis del Modo y Efecto de Falla (PFMEA) en una empresa de manufactura de Bolsas de aire para automóviles. En este proyecto se presenta un análisis de los procesos de producción de ensambles y sub-ensambles el cual tiene los siguientes fines, reducir los costos por retornos y quejas del consumidor, además de mejorar los procesos de manufactura mediante varias herramientas de calidad que acompañan a la metodología del PFMEA. El presente Proyecto de estadía hace referencia a la realización de auditorías PFMEA GO and SEE, el seguimiento completo de cómo se debe realizar una auditoría buscando nuevos modos de falla, incluyendo aspectos de una auditoria de carácter interna y externa que tenga que ver con el sistema de gestión de calidad, enfocada directamente con el proceso productivo, y actualización, seguimiento de documentación. La implementación del PFMEA GO and SEE se realizó en el presente año, el cual fue un éxito obtenido gracias a la valiosa herramienta de prevención que la hace aún más poderosa aún con un equipo bien integrado y capaz de solucionar los problemas.
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ABSTRACT The development of this certification report is divided into 14 chapters where stands the importance of Mode and Effects Analysis Failure (PFMEA) in a manufacturing company of automotive air bags. This project is an analysis of the processes of assembly and subassembly production which has the following purposes, reduce costs by returns, consumer complaints and also to improve manufacturing processes through various quality tools that accompany the FMEA methodology. This certification report makes reference to the conduct of audits PFMEA GO and SEE Full tracking of how to conduct an audit finding new failure modes, including aspects of an audit of internal and external character that has to do with the system of quality management, focused directly to the production process PFMEA Implementation of GO and SEE was held in this year, which was a success thanks to the valuable prevention tool that makes it even more powerful even with a well integrated and able to solve problems.
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DEDICATORIAS La presente memoria se la dedico a mi familia, ya que por sus consejos y palabras de aliento crecí como persona. A mis padres, hermanos y sobrinos por su apoyo, confianza y amor. Lo dedico a ellos por ayudarme a cumplir mis objetivos como estudiante y como persona. A mi padre y madre por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyándome y aconsejándome siempre, por hacer de mí, una mejor persona por medio de sus consejos enseñanzas y amor. A mis hermanos por estar siempre presente, cuidándome y brindándome aliento. La presente memoria de tesis se la dedico a todos aquellos que no mencione, pero que durante estos 25 años me han brindado su apoyo para salir adelante y continuar con este sueño que hoy día es una realidad.
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AGRADECIMIENTOS El presente Proyecto de estadía de Titulación para Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A la UNIVERSIDAD TÉCNOLOGICA DE QUERETARO
por darme la
oportunidad de estudiar y ser un profesional.
A mi asesor de memoria de Titulación el Ing. Juan Mario Placencia Campos por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores de toda mi carrera profesional, porque todos han aportado un granito de arena a mi formación, y en especial a mis profes el Ing. Rodolfo Ramírez Serrano, Ing. José Antonio Barrera Jiménez, Ing. Cesar Rodríguez Jiménez.
De igual manera agradecer a mi profesor de Investigación y de memoria de reporte de titulación, Ing. Juan Mario Placencia Campos por su visión crítica de
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muchos aspectos cotidianos de la vida, por su rectitud en su profesión como docente, por sus consejos, que ayudan a formarte como persona e investigador. Y por último a mi jefe de trabajo Ing. Georgina Lerma Valenzuela, quien son como unos padres para mí, los cuales me han motivado durante mi formación profesional.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde estén quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.
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INDICE Página RESUMEN ..................................................................................................................................... 2 ABSTRACT .................................................................................................................................... 3 DEDICATORIAS ............................................................................................................................ 4 AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... 5
INDICE…………………………………………………………………………………………...7 I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 8 II. ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 9 III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 10 IV.OBJETIVOS ............................................................................................................................. 12 V. ALCANCES ............................................................................................................................. 12 VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................................. 13 VII. PLAN DE ACTIVIDADES ...................................................................................................... 36 VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .......................................................................... 43 IX. DESARROLLO DEL PROYECTO .......................................................................................... 43 X. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................................................. 73 XI. ANÁLISIS DE RIESGO........................................................................................................... 73 XII. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 74 XIII. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 74 XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 75
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I. INTRODUCCIÓN Autoliv Steering Wheels México S de RL de CV es el mayor proveedor mundial de seguridad automotriz con ventas a todos los fabricantes de automóviles más importantes del mundo. Desarrollamos y fabricamos bolsas de aire en el mercado (figura 1), cinturones de seguridad, volantes, electrónica de seguridad pasiva y activa los sistemas de seguridad tales como el radar, visión nocturna y sistemas de cámaras de visión. También producimos anti-latigazo cervical, sistemas de protección de peatones y asientos integrados infantil.
Nuestra posición de liderazgo en la seguridad del automóvil incluye una cuota de mercado global de aproximadamente el 35% en seguridad pasiva y en torno al 20% en seguridad activa. Constituida en el estado de Delaware, Autoliv Inc. es el resultado de una fusión en 1997 de la empresa sueca Autoliv AB, y la compañía de EE.UU. Morton ASP. La sede mundial se encuentra en: Vasagatan 11, 7 º piso 111 20 Estocolmo, Suecia
En este proyecto se presenta un análisis de los procesos de producción de ensambles y sub-ensambles de bolsas de aire para el sector automotriz los cuales llevan los mismos nombres y que reciben implementación de AMEF.
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Ilustración 1 Referencia de los tipos de bolsa de aire
II. ANTECEDENTES La misión primordial de Autoliv CMX como empresa manufacturera de Air bag es salvar vidas por medio de los productos manufacturados en la empresa. Para que esto suceda las bolsas de aire o Air bags deben cumplir con las características especificadas por el cliente, que la bolsa cuente con la cantidad de componentes, el orden de los componentes, la orientación de áreas siliconadas, la cantidad y calidad de costuras, con sobre costuras sin sobre costuras con la cantidad de puntadas en “X” longitud, así como evitar que dentro de las bolsas existan objetos extraños.
Todos los costos de no calidad generados, es por eventos de esta índole, es decir, las bolsas manufacturadas, presentan problemas con falta de costuras, puntadas fuera de especificación, falta de componentes, silicón invertido en bolsas, problemas con brincos de costura y lo aun mas grave objetos extraños dentro de las bolsas, como son espejos, plumas, tijeras, agujas, etc., imaginemos que una de estas bolsas es colocada en un vehículo que se impacta a una velocidad de 120 km/h, la bolsa sale desprendida a una
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velocidad de aproximadamente 75 km/h, el objeto que va dentro de la bolsa saldría disparado a esta misma velocidad contando que el cuerpo se impacta a la velocidad que se desplaza el vehículo, fácilmente el objeto atravesaría el cuerpo ocasionando todo lo contrario del ¿por que? fue diseñada y manufacturada esta bolsa.
Como todo lo anterior sigue siendo un área de oportunidad para las Air bag manufacturadas en Autoliv CMX, se tiene la necesidad de desarrollar y dar seguimiento a auditorias PFMEA GO & SEE.
III. JUSTIFICACIÓN Al visualizar el alto índice de retornos de productos por nuestros clientes y el alto índice de incidencias por fallas en el proceso, se realiza la mejora continua por medio del Análisis de Modo y Efecto de Falla Potencial.
Los problemas que se quieren erradicar con la aplicación de Análisis de Modo y Efecto de Falla:
1. Problemas de partes faltantes en los productos terminados. 2. Problemas de función en los productos terminados. 3. Alto índice de quejas del cliente. 4. Impacto económico negativo para la empresa.
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Las Causas que justifican el uso de un Análisis de Modo y Efecto de Falla Potencial, si la metodología es bien aplicada:
Al mejorar la calidad del producto, los costos y gastos de producción disminuyen. Reducción de scrap por lo tanto se aumentaran las utilidades Disminución de reclamos de calidad se aumentan las ventas lo cual también se ve reflejado en las utilidades.
Con la reducción de defectos en las líneas y fallas potenciales, se piensa que se puede tener una metodología para el análisis de cualquier línea que se desee incorporar a la empresa.
Y partiendo de dichos análisis podremos reconocer la reducción de costos por fallas además de poder comparar los retornos por consumidor contra las líneas analizadas.
COMPETENCIAS PROFESIONALES APLICADAS.
2. Administrar el sistema de gestión de la calidad, con un enfoque sistémico, de acuerdo a los requerimientos del cliente, considerando factores técnicos y económicos, contribuyendo al desarrollo sustentable.
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2.1. Gestionar los sistemas de calidad de una organización, para estandarizar los procesos, mediante la elaboración de un manual de calidad que permita cumplir con los requerimientos del cliente, contribuyendo al desarrollo sustentable. Aplica esta competencia ya que se desarrollara e implementaran sistemas de gestión de calidad estandarizando procesos mediante la elaboración de formatos que permitan el manejo adecuado de la información. 1.1. Administrar proyectos para el desarrollo de nuevos procesos, productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado a través de un plan de negocios que incluya análisis técnicos de mercado, financiero, tecnológico apoyados en herramientas de ruta crítica de seguimiento y control así como los costos.
IV.OBJETIVOS El objetivo primordial es minimizar un 1% las quejas y retornos de los productos manufacturados en CMX por parte de los clientes, tanto internos como externos haciendo puntual énfasis en los reclamos externos.
V. ALCANCES El alcance del presente proyecto es para 20 celdas de manufactura de un total de alrededor de un total de 76 celdas de manufactura existentes en Auoliv CMX.
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VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Un AMEF de proceso es una técnica analítica utilizada por el equipo responsable de ingeniería de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea posible, que los modos de falla y sus causas o mecanismos han sido considerados y dirigidos. En su mas rigurosa forma, un AMEF es un sumario de las experiencias del equipo de ingeniería (incluyendo un análisis de las características que pueden fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este sistema proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe tener en cualquier proceso de planeación de manufactura.
El AMEF potencial del proceso:
Identifica modos de falla potencial relacionados al producto Evalúa los efectos potenciales de la fallas en los clientes Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e identifica variables del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia o la detección de las condiciones de la falla. Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema preventivo de las acciones correctivas consideradas. Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble.
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Definición de cliente
La definición de “CLIENTE” para un AMEF potencial de proceso debe normalmente ser visto como el “USUARIO FINAL”. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente operación.
Cuando está completamente implementada, la disciplina del AMEF requiere un AMEF de proceso para todos los procesos o partes nuevas y en los procesos o partes de uso común para nuevas aplicaciones o ambientes. Este es iniciado por un ingeniero del departamento responsable de ingeniería de procesos.
Formación del equipo
Durante el AMEF potencial del proceso inicial, el responsable de ingeniería debe asegurar que existen representantes de todas las áreas que están involucradas directa y activamente. Estas áreas deben incluir, pero no limitarse a, diseño, ensamble, manufactura, materiales, calidad, servicio y proveedores, así como el área responsable del siguiente ensamble. El AMEF debe ser un catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las funciones afectadas y esto debe promover el trabajo en equipo.
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El AMEF de proceso es un documento viviente y debe ser iniciado antes de o en la etapa de factibilidad, antes de la herramentación para producción, y tomar en cuenta todas las operaciones de manufactura, desde los componentes individuales hasta el ensamble. Cada revisión y análisis de un proceso nuevo o revisado es promovido con anticipación, resuelto o controlado el proceso concerniente durante las etapas del programa de planeación de la manufactura de una nuevo modelo o componente.
El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede se logrado conforme a las intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que pueden ocurrir por una falla de diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es cubierto por el AMEF de diseño. El AMEF de proceso no hace cambios al diseño del producto para superar errores en el proceso, pero toma en consideración las características del diseño del producto relativas al proceso de manufactura o ensamble planeado para asegurar, en la medida de lo posible, que el producto resultante satisface las necesidades y expectativas del cliente. La disciplina de AMEF también puede asistir en el desarrollo de maquinaria o equipo nuevo. La metodología es la misma, la maquinaria o el equipo a diseñarse es considerado el producto. Cuando los modos potenciales de falla
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son identificados, una acción correctiva puede ser iniciada para eliminarlos o reducir continuamente su ocurrencia potencia
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Analisis del Modo y Efecto de Falla Potencial (AMEF de Proceso) Descripción
2
Responsable del proceso
Año modelo / Vehículo (s)
5
Equipo de trabajo
8
6
Preparado por
De 4
17
Acciones Tomadas
2
NPR
2
Resultados de las Acciones 2 Tomadas
Detección
1
1
7
Ocurrencia
1
1
Responsable y fecha objetivo de Acciones cierre (Para la recomendadas Acción Recomendada 1 )
1
Severidad
Controles del Proceso Actuales
NPR
1
1
Detección
Efectos Potenciales de la Falla
Causa(s) Potencial(es) / Mecanismo(s) de falla 1
Ocurrencia
1
Página
1
Clasificación
Funciones
3
Fecha del AMEF
Severidad
Requerimient os del proceso / Modo de falla 9 potencial
Fecha de elaboración
AMEF Número
Desarrollo de un AMEF de proceso
Un AMEF de proceso debe hincar con una carta de flujo de auditoria de riesgo (ver apéndice A) de los procesos generales. Esta carta de flujo debe identificar las características del producto / proceso asociadas con cada operación. Si esta disponible, deben ser incluida la identificación de algunos efectos del AMEF de diseño correspondiente. Copia de la carta de flujo de auditoria de riesgo usada en la preparación del AMEF debe acompañar al AMEF.
Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus consecuencias, ha sido desarrollada una forma AMEF de proceso y esta en el apéndice B.
La aplicación de la forma es descrita abajo, los puntos está numerados de acuerdo a los números encerrados en un circulo en la forma mostrada en la página del frente. Ejemplo de una forma llena esta contenido en el apéndice C.
1) Número de AMEF: Escriba el número del documento de AMEF, el cual puede ser usado consecutivo.
2) Descripción: Escriba el nombre y número del sistema, subsistema o componente, para cada proceso que se esta analizando.
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3) Responsable del proceso: Escriba el departamento y grupo de la organización, también se puede incluir el nombre del proveedor si es conocido.
4) Preparado por: Escriba el nombre, número de teléfono y compañía del ingeniero responsable de la preparación del AMEF.
5) Año modelo / Vehículo (s): Escriba el año modelo y la línea del vehículo que utilizará y / o será afectada por el diseño / proceso que esta siendo analizado (si es conocido).
6) Fecha de elaboración: Escriba la fecha inicial del AMEF, la cual no debe exceder la fecha programada de inicio producción.
7) Fecha del AMEF: Escriba la fecha en que el AMEF original fue completado, y la ultima fecha de revisión.
8) Equipo de trabajo: Enliste los nombres de los responsables individuales y departamentales que tienen la autoridad de identificar y / o desarrollar tareas. (Es recomendable que todos los nombres de los miembros, departamentos, números telefónicos, direcciones, etc., sean incluidas en una lista de distribución).
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9) Requerimientos del proceso / Funciones: Escriba una descripción simple del proceso u operación que esta siendo analizada (por ejemplo, torneado, fresado, barrenado, soldado, ensamble). Indicando tan conciso como sea posible el propósito de los procesos u operación que esta siendo analizada. Cuando el proceso envuelve varias operaciones (por ejemplo ensamble) con diferentes modos de falla potencial, también es deseable una lista de las operaciones como procesos separados.
10) Modo de falla potencial: El modo de falla potencial es definido como la manera en que el proceso puede potencialmente fallar en cumplir los requerimientos del proceso y / o la intención del diseño. Esta es la descripción de una no conformidad en esta operación específica. Esto puede ser causa asociada con un modo de falla potencial en una operación subsecuente ó un efecto asociado con un modo de falla potencial en una operación previa. Sin embargo, en la preparación del AMEF debe asumirse que las partes / materiales recibidos son correctos.
Enlistar cada modo de falla potencial para la operación particular en términos de una característica de un componente, subsistema, sistema o proceso. Se debe asumir que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrirá. El equipo de ingenieros del proceso debe poder responder las siguientes preguntas:
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¿Cuánto puede fallar el proceso / parte a las especificaciones requeridas? ¿Deseos de las especificaciones de ingeniería que el cliente (usuario final, las siguientes operaciones o servicio) puede considerar objetable?
Se recomienda una comparación de procesos similares y una revisión del cliente (usuario final y siguiente operación) como un punto de inicio. Además de ser necesario el conocimiento del propósito del diseño. Típicamente las fallas pueden ser, pero no están limitadas a:
Doblado Sucio Corto circuito Daño de manejo Desajustado Fisurado Polveado Deformado Circuito Abierto 11) Efectos Potenciales de la Falla: Los efectos potenciales de falla son definidos como los efectos del modo de falla en el cliente. En este contexto el cliente puede ser la siguiente operación, operaciones subsecuentes, y / o el dueño del vehículo. Cada uno debe ser considerado cuando se evalúa el efecto
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potencial de una falla. Describir los efectos de la falla en los términos de lo que el cliente experimenta. Para el usuario final, los efectos deben ser siempre establecidos en términos de desempeño del producto o sistema, como:
Ruido Desplazado Mala operación Inoperante Inestable Operación intermitente Apariencia pobre Control del vehículo inconstante
Si el cliente es la siguiente operación u operaciones / instalaciones subsecuentes el efecto debe ser establecido en términos de desempeño de producto o sistema, como:
No acelera No tiene forma No se conecta No monta No ensambla
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Daña el equipo Arriesga al operador
12) Severidad: La severidad es una evaluación de la seriedad del efecto (listado en la columna anterior) del modo de falla potencial al cliente. La severidad solo aplica al efecto. Si el cliente afectado por un modo de falla es la planta de ensamble o el usuario del producto, la evaluación de severidad debe ser efectuada por el equipo de ingenieros de proceso de campo, con experiencia o conocimiento. En estos casos, deben ser consultados el AMEF de diseño, el ingeniero de diseño, y / o los ingenieros de manufactura o ensamble La severidad debe ser estimada en una escala del “1” al “10”. Criterios de evaluación sugeridos: Efecto Riesgoso Sin advertencia Riesgoso Con advertencia
Criterio: Severidad del efecto Puede peligrar la máquina o el operador de ensamble. Ranking afecta la seguridad de la operación del vehículo y / o gubernamentales. La falla ocurre sin advertencia Puede peligrar la máquina o el operador de ensamble. Ranking afecta la seguridad de la operación del vehículo y / o gubernamentales. La falla ocurre con advertencia
Ranking
muy alto cuando un modo de falla potencial envuelve incumplimiento a regulaciones
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muy alto cuando un modo de falla potencial envuelve incumplimiento a regulaciones
9
Muy alto
Paro mayor en la línea de producción. El 100% del producto debe ser desechado. El vehículo / parte es inoperable, perdida de la función primaria. El cliente esta muy insatisfecho
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Alto
Paro menor en la línea de producción. El producto debe ser seleccionado y una parte (menor al 100%) desechado. El vehículo es operable, pero se reduce el nivel de desempeño. El cliente esta insatisfecho
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Paro menor en la línea de producción. Una parte (menor al 100%) del producto debe ser desechado (sin seleccionar). El vehículo / parte son operables, pero algunas características de confort / equipo son inoperables. El cliente experimenta inconformidad Paro menor en la línea de producción. 100% del producto debe ser retrabajado . El vehículo / parte son Bajo operables, pero algunas características de confort / equipo son operables a un nivel reducido de desempeño. El cliente experimenta alguna inconformidad Paro menor en la línea de producción. El producto debe ser seleccionado y una parte (menor al 100%) Muy bajo retrabajado. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son no conformes. El defecto es detectado por muchos clientes Paro menor en la línea de producción. Una parte del producto (menor al 100%) tiene que ser retrabajada en Menor la línea, pero fuera de la estación de trabajo. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son no conformes. El defecto es detectado por el promedio de clientes Paro menor en la línea de producción. Una parte del producto (menor al 100%) tiene que ser retrabajada en Muy menor la línea, pero fuera de la estación de trabajo. Las características de forma y acabado / vibración y ruido son no conformes. El defecto es detectado por algunos clientes Moderado
Ninguno
Sin efecto
6
5
4
3
2
1
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13) Clasificación: Esta columna debe ser usada para clasificar cualquier proceso con característica especial (por ejemplo, crítica, clave, mayor, significante) para componentes, subsistemas o sistemas, que pueden requerir controles adicionales del proceso. Si una clasificación es identificada en el AMEF de proceso, se debe notificar al ingeniero responsable del diseño, ya que esto puede afectar los documentos de ingeniería relacionados con la identificación de la característica de control.
14) Causa(s) Potencial(es) / Mecanismo(s) de falla: La causa potencial de la falla se define en como puede ocurrir la falla, es descrito en términos de algo que puede ser corregido o puede ser controlado. En lista, hasta donde es posible, toda causa asignable para cada modo potencial de falla. Si una causa es exclusiva a un modo de falla, por ejemplo, si corregir la causa tiene un impacto directo en el modo de falla, entonces esta parte del proceso de AMEF es completado. Sin embargo, algunas causas no son mutuamente exclusivas, y para corregir o controlar la causa debe ser considerado, por ejemplo, un diseño de experimentos para determinar que causas raíz tienen la mayor contribución y cuales pueden ser mas fácilmente controladas. Causas de falla típicas pueden incluir, pero no están limitadas a:
Torque inapropiado – Arriba, abajo Soldadura inapropiada – Actual, tiempo, presión
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Tratamiento térmico inapropiado – Tiempo, temperatura Lubricación inadecuada o sin lubricación
Sólo deben ser listados errores específicos o malas funciones (por ejemplo, el operador falla al instalar el sello); no deben ser usadas frases ambiguas (por ejemplo, error del operador, mal funcionamiento de la máquina).
15) Ocurrencia (O): La ocurrencia es qué tan frecuentemente esta proyectado que la causa específica / mecanismo, pueda ocurrir (Listado en la columna anterior). El número de ranking de ocurrencia debe ser establecido como un valor.
Estima la ocurrencia en escala del “1” al”10”. Para este ranking sólo deben ser consideradas las ocurrencias resultantes en el modo de falla; no deben ser consideradas fallas de medición detectadas.
El siguiente sistema de ranking de ocurrencia debe ser usado para asegurar consistencia. El “Posible Rango de Fallas” esta basado en el número de fallas que es anticipado durante la ejecución del proceso. Si están disponibles, deben ser usados los datos estadísticos de un proceso similar para determinar el ranking dela ocurrencia. En todos los demás casos, debe ser hecha una
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evaluación subjetiva utilizando las descripciones de la columna izquierda de la tabla, apoyados por datos históricos disponibles de procesos similares. Criterio de evaluación sugerido:
Probabilidad de falla
Rangos de probabilidad de falla
Cpk
Ranking
Igual o mayor a 1 en 2
Menor a 0.33
10
1 en 3
Igual o mayor a 0.33
9
1 en 8
Igual o mayor a 0.51
8
1 en 20
Igual o mayor a 0.67
7
1 en 80
Igual o mayor a 0.83
6
1 en 400
Igual o mayor a 1.00
5
1 en 2,000
Igual o mayor a 1.17
4
Bajo: Fallas aisladas asociadas con procesos similares
1 en 15,000
Igual o mayor a 1.33
3
Bajo: Fallas aisladas asociadas con procesos identicos
1 en 150,000
Igual o mayor a 1.50
2
Remota: Sin fallas asociadas con procesos identicos
1 en 1,500,000
Igual o mayor a 1.67
1
Muy alta: La falla es inevitable
Alta: Generalmente asociada con procesos similares o procesos anteriores que a menudo fallan
Moderado: Generalmente asociado con procesos similares o procesos anteriores los cuales experimentan fallas ocasionales, pero no en mayores proporciones
16) Controles del Proceso Actuales: Los controles del proceso actuales son descripciones de los controles que actualmente previenen hasta donde es posible, el modo de falla o detectan si el modo de falla debe ocurrir. Estos controles pueden ser dispositivos a prueba de error, o control estadístico del
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proceso (CEP). La evaluación puede establecerse en la operación indicada o en operaciones subsecuentes. Hay tres tipo s de control de proceso a considerar, los cuales son:
(1) Prevención de la causa / mecanismo o modo de falla / efecto de la ocurrencia, o reduce su rango de ocurrencia. (2) Detectar la causa / mecanismo e implementa acciones correctivas, y (3) Detecta el modo de falla
Se recomienda usar controles del tipo (1), si es posible; después usar controles tipo (2) y por ultimo usar controles tipo (3). Los rankings de ocurrencia inicial pueden ser afectados por los controles tipo (1) previstos como parte del diseño. La detección inicial de rankings se debe basar en los controles actuales de tipo (2) y tipo (3), de los procesos actuales.
17) Detección (D): La detección es una evaluación de la probabilidad de que los controles de proceso tipo (2) actuales, listados en la columna 16, detectarán un mecanismo / causa potencial, o la probabilidad de que los controles del proceso tipo (3) detecten el subsecuente modo de falla, antes de que la parte o componente salgan a la operación de manufactura o a la planta de ensamble. Se usa una escala del “1” al “10”. Se asume que la falla ha ocurrido y entonces se evalúa la habilidad de los “Controles Actuales del Proceso” para prevenir el
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embarque de partes que tienen este modo de falla o defecto. No se debe asumir automáticamente que el ranking de la detección es bajo porque la ocurrencia es baja (por ejemplo cuando se usan cartas de control), pero se debe evaluar la habilidad del control del proceso para detectar modos de falla de baja frecuencia o prevenir que el producto pase a la siguiente etapa del proceso. No son deseables verificaciones de calidad aleatorias para detectar la existencia de un defecto aislado y no debe influenciar el ranking de detección. El muestreo basado en bases estadísticas es un control de detección válido. Criterio de evaluación sugerido.
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Detección
Casi Imposible
Muy Remoto
Remoto
Muy bajo
Bajo
Moderado
Criterio: La habilidad de que la existencia de un defecto sea detectadas por lo socntroles del proceso antes de la operación siguiente o subsecuente, o antes de que la parte o componentes salgan a la instalación de manufactura o ensamble No se conocen controles disponibles para detectar el modo de falla
10
Probabilidad muy remota de que los controles actuales detecten el modo de falla
9
Probabilidad remota de que los controles actuales detecten el modo de falla
8
Muy baja probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de falla
7
Baja probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de falla
6
Probabilidad moderada de que los controles actuales detecten el modo de falla
5
Moderadamente Probabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detecten el modo de falla Alto Alto
Ranking
4
Probabilidad alta de que los controles actuales detecten el modo de falla
3
Muy Alto
Probabilidad muy alta de que los controles actuales detecten el modo de falla
2
Siempre Detectable
Los controles actuales siempre detectan el modo de falla.
1
18) Número de Prioridad de Riesgo (NPR): El Número de Prioridad de Riesgo es el producto de los rankings de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección (D).
NPR = (S) X (O) X (D)
Este valor debe ser usado para prioritizar las acciones del proceso (por ejemplo en un diagrama de pareto). El NPR debe estar entre el “1” y el “1,000”. Para los
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NPR’s mas grandes el equipo debe asegurar la reducción del riesgo calculado mediante acciones correctivas. Generalmente, conforme al NPR resultante, debe darse especial atención cuando la severidades alta.
19) Acciones recomendadas: Cuando los modos de falla han sido ordenados por su NPR, la acción correctiva debe ser dirigida primero a los rankings mas altos y a las características críticas. Si, por ejemplo, las causas no son totalmente entendidas, la acción recomendada debe ser determinada por un diseño de experimentos estadístico (DOE). La intención de cualquier acción recomendada es reducir los rankings de severidad, ocurrencia y / o detección. Si no se recomiendan acciones para una causa específica, se indica esto escribiendo “NINGUNA” en esta columna.
En los casos en los cuales el efecto de un modo de falla potencial puede ser peligroso para el personal de manufactura / ensamble, se deben tomar acciones correctivas para prevenir el modo de falla por medio de la eliminación o control de la(s) causa(s), o debe ser especificada la protección apropiada para el operador.
Es necesario tomar acciones correctivas positivas especificas con beneficios cuantificables, recomendación de acciones a otras actividades y el seguimiento de todas las recomendaciones no puede ser postergado. Un AMEF de proceso
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bien desarrollado puede ser de un valor limitado sin acciones correctivas positivas y efectivas. Es responsabilidad de todas las actividades afectadas el implementar programas efectivos de seguimiento y documentar todas las recomendaciones.
Acciones como las siguientes deben ser consideradas:
- Se requiere una revisión al proceso y / o diseño, para reducir la probabilidad de ocurrencia. Puede ser implementado un estudio de acción orientada del proceso usando métodos estadísticos con retroalimentación o información a las operaciones apropiadas para mejora continua y prevención de defectos.
- Sólo una revisión del diseño y / o proceso puede traer una reducción en el ranking de severidad.
- Se requiere una revisión del diseño y / o proceso para incrementar la probabilidad de detección. Generalmente, mejorar los controles de detección es costoso e inefectivo para la mejora de la calidad. Incrementar la frecuencia de los controles de calidad no es una acción correctiva positiva y solo puede ser utilizada como medida temporal, se requiere una acción correctiva permanente. En algunos casos, puede ser requerido un cambio al diseño de una parte específica, para apoyar en la detección. Los cambios al sistema de control
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actual deben ser implementados para incrementar esta probabilidad. Sin embargo, el énfasis debe ser puesto en la prevención de defectos (por ejemplo, reduciendo la ocurrencia), más que la detección de ellos.
20) Responsable y fecha objetivo de cierre (Para la Acción Recomendada): Escriba el responsable individual y la organización para la acción recomendada, y la fecha objetivo de cierre.
21) Acciones Tomadas: Después de que una acción haya sido implementada, escriba una descripción completa de la acción y le fecha de efectividad.
22) NPR Resultante: Después de que las acciones correctivas han sido identificadas, estimar y registrar el ranking resultante de ocurrencia, severidad y detección. Calcular el NPR resultante. Si no se han tomado acciones, no llene el “NPR Resultante” y deje las columnas en blanco.
Todos los NPR’s resultantes deben ser revisados y si es necesaria alguna acción, repita del paso 19 al 22. Seguimiento: El ingeniero del proceso es responsable de asegurar que las acciones recomendadas sean implementadas. El AMEF es un documento vivo y debe reflejar siempre el ultimo nivel del diseño, así como las ultimas acciones
32
relevantes, incluyendo aquellas que ha ocurrido después del inicio de producción.
Apéndice A
Muestra de Carta de Flujo de Evaluación de Riesgo de AMEF de Proceso
(Aplicación de cera dentro de la puerta)
Etapas del proceso
Auditoria de riesgo
1)
Tomar el aplicador de cera
Riesgo bajo
2)
Abrir la puerta del vehículo
Riesgo Bajo
*3)
Insertar la pistola y
Riesgo alto
presionar el gatillo por 12 segundos mientras se aplican tres líneas de cera
4)
Mantenga oprimido el gatillo
Riesgo medio
por tres segundos
33
5) Separe la pistola
Riesgo medio
6) Cierre la puerta del vehículo
Riesgo bajo
7) Ponga la pistola sobre el
Riesgo bajo
soporte
34
Formato de AMEF de Proceso Analisis del Modo y Efecto de Falla Potencial (AMEF de Proceso) Descripción
Puerta Front. Der. / H8HX-000-AResponsable del proceso
Año modelo / Vehículo (s) Equipo de trabajo
26-Ago-97
Preparado por
1
De
J. Ford - X6521 - Ensamble
5
280
visual cada
Incluir un
Ing. de Man.
verificador
15-Jul-97
automático de
cabeza
hora, 1
la superficie ocasionando:
dosificadora
muestra de
espesor a la
especificada
no apretada lo
espesor de
pistola
puerta
- Apariencia insatisfactoria por oxido
suficiente-
capa (con
mente fuerte
medidor de espesores)
sobre la
automático
Se incluyó
7
2
5
70
verificador en la línea
Depositador Ing. de Man. de cera
Acciones Tomadas
NPR
Verificación
Resultados de las Acciones Tomadas
Detección
8
15-Ago-97
Se rechazó por complejidad
pintura con el
de puertas
paso del
diferentes en
tiempo
la misma línea
- Pérdida de función en el interior de la puerta
35
09-Nov-96
Ocurrencia
Inserción manual de la
Responsable y fecha objetivo de Acciones cierre (Para la recomendadas Acción Recomendada )
1
Severidad
la vida de la
NPR
Deterioro de
insuficiente
Controles del Proceso Actuales
Detección
Cobertura
manual de
Causa(s) Potencial(es) / Mecanismo(s) de falla
Ocurrencia
7
Aplicación
cera dentro de cera sobre
Página
Fecha de elaboración
Clasificación
Efectos Potenciales de la Falla
Funciones
de la puerta
Ingeniería Chasis / Ensamble
1450
A. Tate, Ingeieria Chasis, J. Smith- OC, R. James, Producción, J.Jones, Mantenimiento Fecha del AMEF
Severidad
Requerimient os del proceso / Modo de falla potencial
1998 / Lion 4dr
AMEF Número
VII. PLAN DE ACTIVIDADES DATE
UPDATE
Management review scheduled
WEEK
29-Apr
Management review due 31-Dic
07-Ene
Normal Production Part number
Go & See
21-Ene
28-Ene
04-Feb
January W1
Cell
14-Ene
W2
W3
11-Feb
18-Feb
W4
W5
W6
W7
W8
Actividades Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
1
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D13
624812800D
GMT 166 NEW LRD
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
2
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D16
619708800B
GMT 172/177 PAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
2
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D21
620739400F
D1SC-N LRD PAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
4
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D15
621759400A
GMT 610 VEVA DUAL
25-Feb
04-Mar
11-Mar
February
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
36
Done
Late
In Process
Scheduled
18-Mar
25-Mar
01-Abr
08-Abr
March W9
W10
W11
W12
15-Abr
22-Abr
29-Abr
06-May
13-May
April W13
W14
W15
W16
20-May
27-May
03-Jun
10-Jun
May W17
W18
W19
W20
17-Jun
24-Jun
29-Abr
W26
W27
June W21
W22
W23
W24
W25
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
4
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso E12
610779400K
GMX 511
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
5
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D19
621139800D
GM 4200
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
5
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D10
603026800F
TOYOTA 635N
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
618426300D
FORD U38X Deflector
6
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso
A18
624598900A
NEW FORD U38X
Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
604755700A
MITSUBISHI PS24 DAB
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
37
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS 610889000D
FORD ORION DAB
7
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion
617216600B
Ford VN127 VEVA
Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso
A17
Cierre de GO and SEE en Sistema 621754300B
FORD E265 MCA
608247700A
FORD ORION T RH
608247701A
FORD ORION T LH
Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
8
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B04
601110904D
Nissan UL RH/LH
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
9
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS 619464800F
FIAT 312 RH
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso
D-3
619464801F
FIAT 312 LH
Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
622600800A
PSA B53
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
9
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B22
626573000A
NISSAN X61B MY 13
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
38
B-12
622740300A
FORD P473 SC IC RH
622740301A
FORD P473 SC IC LH
617039400E
FORD P473 RH SUPER
617039401E
FORD P473 LH SUPER
620554200A
FORD P473 RC CSS RH
620554201A
FORD P473 RC CSS LH
9
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
10
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B1
617704800E
J300 THORAX LH
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
10
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B3
617704801E
J300 THORAX RH
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
11
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso C20
617106200C
J300 GLOBAL DELTA RH
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
39
11
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion 616813300C
TOYOTA 758L
Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso
D9
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones 622858000B
TOYOTA 408 PAB
Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
12
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B14
620147100A
GMT 900 NCAP 2011 DAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
12
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B21
620147100A
GMT 900 NCAP 2011 DAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
12
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso B20
620147100A
GMT 900 NCAP 2011 DAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
40
15
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS 620019100F
NISSAN L42L RH
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso
E2
609602002A
NISSAN L42A RH
Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
617906100B
NISSAN L42A CSS RH
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
15
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS 62001910F
NISSAN L42L LH
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso
D-5
609602003A
NISSAN L42A LH
Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
617906101B
NISSAN L42A CSS LH
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
17
Recoleccion de informacion Impresión de informacion 610549400E
JC 49 LRD PAB
Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso
E7
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones 620527900C
JC 49 LRD MY 2012
Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
17
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso D11
607358500E
GMT 319
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
41
19
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS 617705101E
GM T300 REAR RH
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion
617705100E
GM T300 REAR LH
622236600D
GM GSUV REAR LH
Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso
A01
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones 622236601D
GM GSUV REAR RH
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
19
Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso A16
620627700B
GMX 325/330 DAB
Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
617147900A
X61F PAB
20
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso
D11
610985300H
KIA XMA PAB
Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso Cierre de GO and SEE en Sistema Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
622123700E
GMT 172 - 177 VEVA PAB
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema Programacion de auditoria en GO and SEE y en MPS
616836800D
MK 49 LRD EXTENDED
22
Recoleccion de informacion Impresión de informacion Cotejo de informacion
621399800A
NEW PM/MK 49 LRD
Apertura de auditoria GO , SEE and FIX en piso Cierre de auditoria GO, SEE and FIX en piso
D14
Cierre de GO and SEE en Sistema 609898600F
MK 49 LRD PAB
Generar plan de accion Designar acciones Cierre de acciones
618161900A
GMT 319 LRD
Apertura GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en piso Cierre GO and SEE revision Gerencial en sistema
42
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS 1. Computadora de escritorio 2. Lapicero azul 3. Cámara fotográfica y video
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO El proyecto de Auditorias PMEA GO & SEE se definió en la junta de inducción con la supervisora de calidad cliente, debido al índice de rechazos en el año anterior, al no encontrarse dentro de objetivo el indicador correspondiente a PPM, que compete al departamento de Calidad y al éxito obtenido del seguimiento que se ha llevado en el transcurso de un año, por practicantes que anteriormente desarrollaban el proyecto, con gran éxito, se espera se siga lo que ya está establecido y se mejore el proceso.
El departamento de Calidad es el encargado de almacenar y administrar la información relacionada con la calidad del producto. Para iniciar con las auditorias PFMEA GO & SEE se comenzó con la recopilación de información, así como informar a los departamentos involucrados para contar con la participación de todas las áreas, (Recursos humanos, Procesos, Calidad,
43
Manufactura, APS, etc.), debido que son quienes hacen posible este proyecto. Como parte de la información recopilada se incluye la recopilación de PPM s tanto internos, como externos (los internos son los detectados por el área de dock audit, los externos son los detectados por el cliente), de acuerdo con el historial de PPM el año pasado. Una vez obtenida esta información se comenzó con la programación de celdas por auditar durante todo el año, por la limitante de tiempo, el proyecto solo abarca la mitad de año de esta programación, estas celdas son cargadas al sistema de auditorías de acuerdo a los PPM más altos alcanzados en el año pasado, ver tabla de la ilustración 2,
considerando
también los indicadores actuales de No calidad, tomando en cuenta el MPS, para hacer la programación de las auditorias de Modo y efecto de Falla, ya que si la celda o el programa a auditar en la celda no está corriendo se perderá el tiempo de auditoría del equipo PFMEA, GO & SEE y del PFMEA gerencial, que se desarrolla al final de cada auditoria. De igual forma se debe considerar, como se encuentran los inventarios de PT, para que los planeadores consideren las 2 ó 4 (dependiendo del tamaño de la celda) horas asignadas de producción para las auditorias PFMEA, esto es requerido debido a que al auditar las celdas en busca de nuevos modos de falla se detiene el flujo de salida de producción.
44
PPM INTERNOS Y EXTERNOS 2012 7.00%
6.00%
5.00%
4.00% Series1 3.00%
2.00%
1.00%
0.00% D13 D15 D16 D21 E12 D10 A18 A17 B4 D3 B22 B1 B3 C20 D9 B14 B21 B20 B12 E2 D5 D11 E7 A1 A16 D11 D14 D19 E9 D20 D18 D7
Ilustración 2 Referencia de PPM año 2012
45
Dependiendo del tamaño de la celda y la cantidad de programas que se corren en la celda, es el tiempo que se designó para la duración de la auditoria, así como el tiempo para el cierre de acciones para cubrir las no conformidades, se consideró también si son celdas criticas en cuanto a, calidad, producción, seguridad, costos y administración. Una vez que se concluyó con la programación de auditorías a celdas, esta se posteó en los pizarrones de comunicados gerenciales, en oficina gerencial y en pizarrón de piso gerencial, así como en el pizarrón del departamento de calidad, para que todos estén enterados de lo que se esta haciendo y que es lo que sigue en las auditorías PFMEA, GO & SEE.
Después de que se programaron las auditorias de las celdas en sistema, como en comunicados para los involucrados en las auditorias, lo que siguió fue recopilar toda la información que esta activa corriendo en producción para auditar la celda, es decir se cotejo, el dibujo que es el documento Master, de este, se generó el Plan dinámico de control que es una combinación del AMEF de Proceso con el Plan de Control y se desprenden el resto de documentos, como las Hojas de instrucción de trabajo (SWI), Check List, Ayudas visuales, alertas de calidad, Inspecciones intermedias, Inspecciones finales, archivos electrónicos de existencias de maquinas, archivos electrónicos de existencia de documentación, diagrama de flujo, hojas de movimientos de materiales.
46
Las hojas de instrucción de trabajo son el procedimiento que el personal operativo sigue para realizar su trabajo día a día, en ellas se cotejo el número de la operación (1), nombre de la operación (2), la revisión del documento (3), los pasos a seguir para realizar su operación (4), la lista de materiales y subensambles tanto por descripción, como por numero de parte a utilizar, los hilos a utilizar (5), las herramientas (6) necesarias para realizar la operación las características de calidad a considerar (7), numero de parte del programa(8), nombre del programa (9), imágenes que apoyan la descripción de los pasos a seguir para realizar la operación(10). Si existe una característica Critica (CC) o una característica significativa (SC), debe estar señalada en la SWI en el nombre del proceso así como en el paso en el que aplique, No todas las características que indica el dibujo son de este tipo, son solo aquellas características que afectan el funcionamiento del producto.
Ilustración 2, es un ejemplo de lo que es una Hoja de Instrucción de trabajo, es decir algo similar a lo que es un instructivo.
47
(6)
(7)
Ilustración 3 Referencia de hoja de instrucción de trabajo
48
De la revisión de cotejo de Hojas de instrucción de trabajo se encontró que el 100% de ellas contaba con omisiones, imágenes de poca ayuda visual, errores en especificaciones, errores en descripción del proceso, por lo que el 100% fueron modificadas y elevadas de revisión.
Las Hojas de Registros (Figura 4 Check List), deben contener información similar a las Hojas de Instrucción de trabajo, en ellas se cotejo el número de la operación (1), nombre de la operación (2), la revisión del documento (3), numero de parte del programa (4), nombre del programa (5), Una línea donde el operador coloca su nombre(6), otra línea para su número de empleado (7), ítem (8), característica a evaluar (9), criterio o parámetro de evaluación (10), el número correspondiente al documento como documento controlado, forma o método de evaluación (11), espacios para registrar las mediciones realizadas, este es un documento utilizado para rastreabilidad de materiales, si, dentro de la auditoria al revisar los PPMM se cotejo la la rastreabilidad de cuáles fueron las posibles fallas que ocasionaron productos defectuosos, aun cuando las piezas no son registradas al 100 % estos registros son útiles y necesarios. Las mediciones y registros se hacen cada que el personal operativo tiene un descanso, es decir al inicio del turno, después de su hora de comida, y al final del turno, en los registros debe aparecer si el procesos cuenta con una característica critica (CC) o una característica significativa (SC), si en ellos existía una característica de este tipo se cotejo que existiera un estudio de
49
control estadístico de proceso los cuales de igual forma se cotejo estuvieran controlados y documentados.
En cuanto al cotejo de hojas de registro el 100% fueron modificados, por omisiones en longitudes claves para mantener en control el proceso, cambios en el método de evaluación por errores en el método de evaluación especificado, y descripciones poco entendibles de donde se deben de tomar los registros, asi como agregar imágenes de los puntos de donde se deben sacar los registros de la mediciones.
El Check List (Ilustraciòn 3) es de suma importancia para conocer como se encuentran los procesos, para saber si están en control o si es necesario mover los patrones, si los procesos se encontraron en control, sólo se cotejo la información del formato, si no se encontraba en control se cotejo existiera un plan de acción para que las características se encuentren lo más cercano a la nominal de lo especificado por nuestro proveedor. Gracias a estos datos se pueden hacer los Estudios por medio de Gráficos de control (Figura 5).
En cuanto al cotejo de estudios estadísticos de control de proceso todas las SC y CC se encontraban controladas, en caso de lo contrario el 100% se encontró con un plan de acción para tener el proceso controlado.
50
Ilustración 4 Check list
51
Ilustración 5 Estudios por medio de Gráficos de control
Templetes de inspección Intermedia (TM), el templete de Inspección intermedia se cotejo que contara con la información de características a revisar como una operación mas que se agrega al proceso el cual no agrega valor al producto más sin embargo es necesaria tenerla, en ella se revisa la presencia de costuras, orificios, costuras completas, inspecciones de SC y CC, que no halla componentes atrapados entre costuras, que no se encuentren objetos extraños dentro de las bolsas y de igual forma el TM cuenta con el numero de parte del programa,
nombre
del
programa
revisión,
numero
de
documento
correspondiente al numero de control de documentos, así como indica el tipo de inspección al que corresponde, inspección visual por medio de una marca 52
testigo el cual puede ser una marca con plumón o un sello personal, esta inspección se coloca en el proceso regularmente antes de operaciones que no permiten realizar la inspección de otras características de calidad.
Templetes de Inspección Final (TF),
en la inspección final se cotejo que
contará con la revisión de mas características criticas, pero con mas costuras mas procesos que la inspección intermedia en esta inspección se tienen que detectar todos los problemas de no calidad que podría presentar la bolsa, en la inspección final de igual forma se encuentran señaladas características de calidad, características criticas y características significantes, el numero de documento que le corresponde como documento controlado, así como el nombre y número de programa al cual corresponde y su número de revisión,
En el caso especifico de TM y TF se encontró que el 100% se tenían que hacer modificaciones menores y un 38% modificaciones mayores, esto porque se encontraban en un formato que era poco visual en ellas se mostraba la imagen de un dibujo y no una foto real del producto a revisar, por ello fue que fueron modificadas y elevadas al siguiente nivel de revisión. Diagrama de Flujo del Proceso (Ilustración 6 Diagram Flow Chart), se cotejo que la información que contiene el diagrama de flujo del proceso es: el nombre del cliente, el nombre del programa, fechas de revisión del original, fecha de la última revisión, nombre de los involucrados en la realización y revisión de los diagramas de
53
flujo, el numero de parte del programa, la revisión del numero de parte del programa, número de operación, nombre de la operación y cuál es el flujo que deben seguir los materiales hasta ser embarcados, de acuerdo a balanceos de línea y a el proceso correspondiente, deben de hacer referencia de donde viene el material en caso de que este sea un sub-ensamble proveniente de alguna otra celda. Así como al igual que las Hojas de Instrucción de trabajo, en el Diagrama de Flujo del proceso también debe de estar indicadas tanto las SC y CC como la descripción de las mismas.
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Ilustración 6 Diagram Flow Chart
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De los hallazgos más relevantes encontrados en los DCP fue que contaban con inspecciones periódicas que no correspondían con lo que realmente hacían esto en un 98% de los documentos los cuales fueron elevados y cambiados a la siguiente revisión.
Así como, a un 28% se agregaron nuevos modos de falla que eran considerados ni controlados en piso. El Diagram Flow chart se cotejo que contará información referente a la precedencia de las operaciones, y cuáles son los movimientos que tiene dentro de la línea de ensambles, como son operación, transporte, espera, inspecciones y almacenaje ver figura 6.
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Ilustración 7 Diagrama de flujo
En cuanto al cotejo del diagrama de flujo los hallazgos encontrados mas relevantes es que el 10% de las celdas revisadas no coincidía con lo que estaba documentado por cambios de balanceo con los departamentos de ingeniería, así como discrepancias en un 2% por malas prácticas del personal
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operativo. Hoja de Movimiento de materiales (HM), la hoja de movimiento de materiales se cotejo que contará con información relacionada con el movimiento de materiales que provienen de otro proceso dentro de la misma planta en este caso seria del área de corte de telas, en la hoja de movimiento se identifica el programa con el cual se corre, el estilo de la materia prima, el código, el nombre y número de parte que adquiere al ser una tela ya con características especificas de acuerdo a requerimientos, así como la ayuda visual del componente correspondiente y el kanban.
En el cotejo de la Hoja de Movimiento de materiales no se encontraron discrepancias.
Ayudas Visuales, (Ilustraciòn 8) la información que se cotejo en una ayuda visual, es el número de programa, el nombre del programa, las respectivas autorizaciones, la revisión, su fecha de revisión, el numero de documento que le pertenece como documento controlado y cual es el punto que se debe revisar. La idea de usar ayudas visuales, es el utilizar ayudas que sean mas graficas en cuanto a cuestiones de proceso que aun cuando se describe en la Hoja de instrucción de trabajo no es del todo claro, de esta forma se pretende despejar cualquier duda, u tratar de evitar errores.
En cuanto a cotejo de ayudas visuales el 100% de las ayudas visuales no
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tenían discrepancias mas sin embargo en un 55% de las celdas se agregaron ayudas visuales para evitar confusiones con la descripción del proceso.
Ilustración 8 Ayuda Visual
Alertas de calidad (QA), las alertas de calidad se cotejo que contará con información concerniente con el programa correspondiente, como son el 59
número de programa, el nombre de los programas a los que aplica, las alertas de calidad salen necesariamente de problemas de calidad encontrados tanto externos como internos, estas deben traer una fecha de expedición como una fecha de expiración que regularmente es de 4 a 5 meses los cuales la alerta de calidad debe quedar posteado, en las operaciones de las celdas concernientes a este proceso o involucrados con el problema de calidad que deben estar enterados para que no suceda nuevamente, la alerta debe tener la descripción del problema y la imagen que lo explique gráficamente, pero también debe tener la descripción de cómo si debe estar y su imagen como ayuda visual.
En cuanto a alertas de calidad se encontraron un 3.5% de las alertas e calidad con fechas de vigencia vencidas, por lo que fueron retiradas de la celda.
Bill of Material (BOM), la lista de materiales, se cotejo que fuera la descomposición completa del producto terminado en todas y cada una de las piezas, componentes y materias primas utilizadas en el producto terminado. Solo refleja todos aquellos materiales que impactan directamente el producto terminado. En ella solo se encuentra el numero de parte del programa su revisión y una descripción breve pero no tan completa como el resto de documentos, en la descomposición de componentes se debe incluir el numero de parte del componente o sub-ensamble utilizado, la descripción del subensamble o componente, la cantidad a utilizar y si es un sub-ensamble el BOM
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contiene el subnivel que le precede, de igual forma contiene su número de parte, descripción del numero de parte y las cantidad necesaria, así mismo contiene las fechas de revisión y su número concerniente como documento controlado
En cuanto a BOM un 87% de ellos contaba con discrepancias en materiales por lo que fueron modificados a lo correspondiente.
El dibujo, contiene todas las características de calidad que debe cumplir el producto longitudes, tolerancias, SC, CC, todo lo necesario para manufacturar el producto, en el dibujo solo viene información de que es lo que quiere el cliente.
De la revisión en dibujos un 12.5% de ellos contaba con discrepancias por lo que se generaron ECR para aprobación de ECO y tener los dibujos conforme a los requerimientos de cliente.
DCP o plan dinámico de control, se cotejo que fuera la combinación de el Plan de Control con el proceso de Análisis de modo y efecto de falla. Es decir en este documento se cotejo la información concerniente al proceso, todo aquello que puede afectar el proceso debe estar considerado en este documento así como su respectivo control, severidades ocurrencias y detecciones. La
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información que debe contener es el numero de parte del programa, nombre del programa, revisión del programa, revisión del dibujo, revisión concerniente al DCP, el vehículo al que corresponde, contacto dentro de la empresa, código de proveedor, el nombre del proveedor, Numero de DCP, equipo involucrado en la elaboración de DCP, cliente, proceso al que corresponde, quien es el contacto directamente con cliente y como parte de información general también se encuentra el nivel en que se encuentra el producto si se encuentra en fase de prototipos, lanzamientos o como producción normal.
En la revisión de DCP el 100% de ellos fueron modificados y elevados al siguiente nivel, por discrepancias mayores y menores en el proceso, en los métodos de evaluación, en la ponderación de la severidad la ocurrencia, porque se agregaron nuevos modos de falla encontrados como parte de las auditorias GO & SEE, por nuevos métodos de control y métodos de detección del proceso.
Del cotejo de la información contenida en el DCP como primera parte se encontró
la
información
establecida
como
características
generales
establecidas por equipos multi-dinámicos, que si el dibujo no lo especificaba, la característica por estándar fue ser considerada como una característica general, por ejemplo longitud de sobrante de hilo, brincos en costuras, cadenetas al final y al inicio de costuras, defectos de fabrica objetos extraños en las bolsas, etc. Después de definir estas características, se comenzó el
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desglose de los procesos iniciando con el numero de operación, la descripción de la operación, numero de ítem (el cual es un consecutivo), características del producto, característica del proceso, modo de falla potencial, Efecto de falla potencial, la severidad, la clase (si es una CC, SC, o psi, pCC), causas de falla potencial, ocurrencia, controles actuales para controlar el proceso, detección,
La documentación se obtuvo de diferentes softwares con la finalidad de siempre trabajar con la documentación más actual. Se obtuvo de softwares que se utilizan como administradores de documentos, el DCP, el diagrama de Flujo del proceso y dibujo se obtuvieron de la base de datos de intranet, las hojas de instrucción de trabajo, las hojas de registros, los templetes de inspección intermedia, templetes de inspección final, las alertas de calidad, hojas de movimientos de materiales se descargaron del Lotus, el Bill of materials fueron descargados del ERP Ethernet.
Una vez descargada toda la información se creó una carpeta común para respaldar la información de las revisiones sobre las cuales se trabajó con la finalidad de respaldar evidencia, aun cuando esta se guardó en un archivo electrónico se imprimieron para poder hacer la revisión de cotejo de documentación. La revisión de documentos se hizo en escritorio, se revisó que en todos los documentos coincidiera el número de parte, y nombre del programa así como la revisión del dibujo, aun cuando el dibujo es el documento
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maestro esto no quiere decir que no tiene errores el dibujo, por lo que también fue revisado, si había errores se generaron los reportes para las modificaciones del dibujo, una vez revisado el numero de parte y nombre del programa, se revisaron las características generales que contiene el DCP las cuales se definieron desde el Master DCP, que no es más que los acuerdos de estandarización por todos los de departamentos de Ingeniería de Calidad y de Ingeniería de Proceso, siguiendo la revisión, se llegó a la revisión de los modos de fallo establecidos, que se encuentren documentados, así como que los controles que se dice que tienen las inspecciones se encontraran cuadradas en los hojas de registros.
La revisión de documentos se hizo de acuerdo a la matriz de cotejo de documentos ver Ilustración 9.
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MATRIZ DE COTEJO DE DOCUMENTACION Caracteristica Numero de programa
Documento Hoja de Instrucción de trabajo Hoja de movimiento de materiales Dibujo Hojas de Registros Diagrama de flujo del proceso Plan dinamico de control Lista de Materiales Intranet Lista de materiales Ethernet Alertas de Calidad Ayudas visuales Maquinas presentes en celda Cantidad de operadores Documentacion Entrenamientos Tarjetas multihabilidad Control estadisticos del Proceso
Nombre Revision Revision Nombre de Revision Numero de del del del la del dibujo Operación programa programa documento operación
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pSC
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CC
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X X
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SC
Presedenci Caracterist Controles Numero de Descripcio a de icas de Lista de Registro de Modo de Notas parte n de materiales calidad Metodo de Registro Cantidad Herramien fisico en prevencion Falla estandar component component y especificac evaluacion electronico tas piso del potencial e e subensam ion o proceso bles tolerancia
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X
X
X
X
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X
X
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x
x
x
x
x
Ilustración 9 Matriz de cotejo de documentos
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Controles de prevencion de deteccion del proceso
X
x
X
x
X
X
X
Frecuencia
X
X
X
X
Una vez que se revisó toda la documentación se procedió con la auditoria en piso, se reunió al equipo involucrado y se hizo la apertura, asistiendo el equipo de GO and SEE, Ingeniero de calidad al frente de la plataforma, ingeniero de procesos encargado del programa, líder de producción de celda, supervisor de producción de programa, Líder de Mantenimiento, líder mejora continua, líderes de poka yokes, en la apertura se explica a personal operativo el procedimiento de la auditoria, así como su procedimiento, desde el inicio hasta el término de la misma auditoria, aproximadamente 2 horas en las cuales se dispuso del equipo de producción, para tratar de encontrar nuevos modos de falla: es decir, se buscaron nuevas formas en que el operador puede equivocarse, así como deficiencias del proceso y se propusieron acciones para evitarlas, o modos de falla que aun no estaban siendo considerados en los controles de prevención y detección de fallas dentro del proceso, pero si estaban siendo declarados en los planes de control dinámicos: la idea fue detectarlos y se colocaron los controles indicados para que el RPN del proceso se encuentre dentro de lo deseado, contaminaciones en el proceso: se identificaron todos aquellos objetos que podían contaminar el proceso y fueron retirados o reparados y sobre todo que pongan en riesgo a nuestro cliente, el funcionamiento correcto de los poka yokes instalados: se probo el funcionamiento correcto de los poka yokes instalados, así como los que ya están instalados que no pudieran ser burlados, si, un poka yoke puede ser burlado, se propusieron las acciónes para evitarlo y este fuera sustituido o reprogramado, un caso muy especifico se obsoletaron
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poka yokes que eran de secuencia, que eran fácilmente burlados y bloqueados, estos poka yokes costaban alrededor de 10000 dólares y no cumplían su función por lo que fueron obsoletados, se revisó que los instrumentos de medición y gauge, se encontraran en fechas hábiles la verificación de calibración del instrumento, en el cotejo de fechas de verificación se encontraron un 45% de instrumentos con fechas de verificación vencidas, así como que se estuviera utilizando el instrumento adecuado que requiere la operación, es decir si la operación requiere que el operador tengo una escala de 1000mm, que sea esta la que el operador estuviera utilizando, no que el operador realice una escala de 500mm para realizar esta evaluación, en este cotejo un 20% de los operadores realiba malas prácticas para realizas las medidas para registrar en sus checklist, por lo que se les proporcionó la herramienta adecuada, se cotejo que se hayan realizado los últimos Mantenimientos preventivos de cada una de las maquinas, si no es así, esto fue notificado con el líder para verificar por qué no se hicieron, si el operador no sabe hacerlo, se explicó cómo hacerlo y como llenarlo, para que los mantenimientos preventivos se realicen como está estipulado, en el Check list, se verificó que como parte de los mantenimientos preventivos se considere la revisión de sensores y poka yokes, así como aquellos puntos mencionados en los modos de falla del PFMEA. Se verificó que línea por línea, verificando cada modo de falla, su efecto y causa, que los métodos de control fueran validos, es decir se verificó que coincida el proceso del modo de falla, su efecto y causa.
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Se verificó que su calificación de severidad, ocurrencia y detección sea correcta de acuerdo a las tablas de la AIAG así como su estandarización de la misma.
Se verificó que los controles de prevención y detección fueran validos y correctos, es decir que en la estación de trabajo estén los poka yokes declarados tanto en Plan de control dinámico, como en los check list de medidas, es importante conocer las diferencias de los controles de detección, son todas aquellas formas, métodos o dispositivos que detectan la condición: poka yokes, inspecciones, etc. Los de prevención, son para evitar la condición, como mantenimiento, 5 s, etc. Se verificó que los poka yokes estuvieran funcionando, validados y dentro de fecha de calibración. Se verificó si la operación tiene SC o CC, que se esté realizando los estudios Cpk en las frecuencias definidas en el Plan de control, y si el Cpk es mayor o igual a 1.67, se verificó que existiera un plan de acciones correctivas y permanentes, para mantener el proceso controlado o si el SPC es a través de X-R que estén llevando cartas de estudios X-R, que se encontraran actualizadas al día y si hay puntos fuera de los limites (Ilustración 5) superior e inferior de especificación exista un plan de acción que contenga acciones correctivas. y permanentes para mantener las lecturas dentro de especificación, se intentaron mezclar componentes, de otros programas, obsoletos, etc., si esto es posible se generaron y se propusieron acciones correctivas y permanentes, para evitar estos modos de falla, se trató de poner el izquierdo en lugar del derecho y el
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derecho en lugar del izquierdo, se trató de poner componentes al revés, tanto posición orientación equivocadas. Se Intentó colocar piezas torcidas, se verificó si existe control para estas posibles fallas, y si lo hay se verificó que funcionaran adecuadamente. Se verificó si el proceso es lo suficientemente robusto como para detectar piezas malas, se verificó si es necesario implementar algo para evitar que se pueda construir esa pieza mala, si el proceso es lo suficiente robusto, se busco implementar controles para evitar la construcción de las piezas malas o en su defecto el método de detección adecuado para que esta pieza no llegue a la estación final o en su defecto a nuestro cliente. Se realizaron las pruebas de inspección varias veces para asegurar que no se dañará la ninguna de las partes de la bolsa. Se Trató de pasar alguna parte que no cuente con todos sus componentes o se encuentre parcialmente construido para que se verificará si la siguiente operación lo rechazaba o hasta donde es detectado o lo peor si este puede no ser detectado, si es así, se buscaron los controles para que esto no suceda. Se verificó que los cambios en las maquinas, programaciones, están bloqueados para solo personal autorizado pueda realizarlos. Se verificaron los parámetros establecidos en las maquinas (PLC) estén conforme al Plan de control y dibujo/PFMEA. Se verificó que los parámetros establecidos en el Check list de medidas sean los mismos que estén en el plan de control/PFMEA y dibujo. Se verificó que los parámetros mencionados en las hojas de instrucción de trabajo sean los mismos del plan de control, PFMEA y dibujo.
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Se verificó y validó que siempre se utilice el herramental correcto, y se verificó si existe la posibilidad que inicie producción utilizando un herramental de modelo o lado equivocado.
Se verificó que los equipos de medición estén identificados, calibrados y dentro de fecha de validación. Se verificó que los equipos de medición cumplan con las especificaciones requeridas, por ejemplo si el check list pide la presión en psi, que el manómetro este en psi, o si pide una medición de 50mm que la escala tenga la capacidad para realizar esta evaluación, si el check list tenía una especificación que dice presión 8.2 psi, que el manómetro tenga una escala dividida de 1 en 1, etc.
Se verificó que el plan de control dinámico defina un plan de reacción para cada modo de falla. Se verificó que exista una instrucción que indique como manejar el scrap. Se verificó que exista y este documentado un plan de reacción para un producto no conforme. Se entrevistaron a dos o tres operadores que explicaran el plan de reacción y el manejo del scrap dentro de su área de trabajo y de la celda.
Se aseguró que el producto se encuentre secuenciado de manera correcta conforme al Plan dinámico de control y conforme al dibujo, se verificó que no
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exista la posibilidad de saltarse una estación/proceso. Que la siguiente operación o las posteriores lo puedan detectar.
Se probaron todos los poka yokes para validar que estén trabajando adecuadamente, es decir, que trabajen como fueron pensados, asegurarse que estén siendo validados con MVPS al inicio del turno, se verificó que la hoja de poka yokes este actualizada vs poka yokes en proceso y master verification parts, se aseguró que los MVP estén calibrados, validados y funcionen apropiadamente.
Se verificó que el proceso esta siendo validado de acuerdo a lo indicado en el plan de control, se verificó que el check list y plan dinámico de control indique el número de muestras a validar, asegurar que existen instrucciones que indiquen cuantas muestras tomar, como tomarlas. Como documentarlas, etc. para la validación del proceso.
Se revisaron las hojas de instrucción de trabajo y se verificaron que los criterios de calidad estén bien definidos, cotejar la existencia de algún catalogo de defectos que incluya todos los criterios de calidad mencionados en la hoja de instrucción de trabajo y plan dinámico de control así como las ayudas visuales u otro documento deben definir los criterios de calidad. Se verificó que las partes de producción actual aun cumplan con las especificaciones de la bolsa maestra.
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(PPAP, AAR, muestras frontera). Se verificó la documentación en piso, cuadrara con la que esta activa en sistema y la que está corriendo producción normal, lo que está en piso cuadre con lo activo y viceversa, se revisa los entrenamientos en documentación activa, y en las operaciones que puede realizar el operador, se revisa la rastreabilidad de los materiales, componentes, hilos, etc. Una vez que se revisó todo lo anterior se creó el plan de acción, se comunicó al equipo y a los responsables del cierre de acciones para que se tuviera el soporte para que al transcurso de 2 semanas se cuente con la mayoría de acciones cerradas, después de estas dos semanas se presentó el trabajo realizado a el staff gerencial, para seguido de ello se mostró en piso lo que se realizó, en la mayoría de los casos en las revisiones gerenciales aun se encontraron findings que no estaban consideradas en los findings de auditoría regular, si esos findings no eran graves y el 80% de las acciones del GO and SEE estában cerradas se declaró que el GO and SEE estaba cerrado si no este se quedó como abierto del cual se tuvo un mes para cerrar el resto de acciones. Aun cuando quedaron abiertas acciones se hace el cierre con todo el mismo equipo que soporte las auditorias e hizo el cierre de acciones.
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X. RESULTADOS OBTENIDOS Los resultados obtenidos fueron satisfactorios alcanzando el objetivo querido el cual fue minimizar un 1% las quejas y retornos de nuestros productos por parte de los clientes, tanto internos como externos, tal fue el éxito de las auditorias GO and SEE a tal grado que la cantidad a celdas para hacer GO and SEE fue en un 15% más del esperado, obteniendo resultados satisfactorios.
XI. ANÁLISIS DE RIESGO El mayor riesgo al cual nos enfrentamos fue a los tiempos, debido a que en caso de la mayoría de las acciones que requerían de mayor tiempo y dedicación fue un poco más complicado, el cierre de las mismas para la entrega de revisión con gerentes, el motivo es que los ingenieros, no son las únicas actividades que tienen que realizar, otro de los riesgos, relacionado con el tiempo es que por limitante de tiempo no se incluyen en el proyecto el total de las celdas existentes, otra de las limitantes fue el disponer de tiempos de mas en producción, para el desarrollo de las auditorias, si esto sucedía, no solo se pone por entre dicho la calidad del producto si no también las entregas a cliente, lo cual es contra producente al querer cubrir con un requerimiento se descuida otro.
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XII. CONCLUSIONES El Análisis de modo y efecto de falla es una herramienta de suma importancia, el cual cuesta a la empresa, pero, cuesta mas no tenerla o tenerla y no aplicarla, así como es importante la trazabilidad de la misma y el desarrollo de la misma, es decir no quedarse en que ya se aplico, ya se tiene, y es necesario para el PPAP, para que así nuestros clientes sigan confiando en nuestro producto, es ir mas halla y tratar de mejorar los procesos, para la identificación de nuevos modos de falla, para así prevenir los costos de no calidad y los modos de falla.
XIII. RECOMENDACIONES Es importante para una PFMEA reconocer que el equipo solo puede hacer recomendaciones
o
propuestas
de
acciones
tanto
correctivas
como
permanentes, es decir los equipos multidisciplinarios no pueden tomar decisiones de cómo y qué hacer con los procesos, porque aun cuando se auditan por profesionales, los dueños de las líneas de producción son los ingenieros de proceso, y son quienes conocen más el producto, por eso es que es importante no tomar decisiones arbitrarias si no con consentimiento de un equipo completo multidisciplinario involucrado directamente con el proceso.
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XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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