VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society”

AGRONEGOCIOS DE HORTALIZAS FRESCAS PRECORTADAS EN LA CIUDAD DE BUENOS AIRES: ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA ADOPTADAS POR LAS EMPRESAS PROVEEDORAS Soleno Wilches Ronald Ing. Agroindustrial, Msc. UBA en Agronegocios y Alimentos Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas-Centro de Estudios de Sociología del Trabajo (CONICET-CESOT) Avenida Córdoba 2122 (1120), Capital Federal, Buenos Aires, Argentina E-mail: [email protected]

Palau Hernán Ing. en Prod. Agr., Msc. UBA en Agronegocios y Alimentos Programa de Agronegocios y Alimentos-FAUBA. Avenida San Martín 4453 (1417), Capital Federal, Buenos Aires, Argentina E-mail: [email protected]

Abstract Los negocios de hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires muestran una presencia reciente y surgen como resultado de los cambios en los hábitos de consumo, derivados de la preocupación del consumidor por la sanidad, calidad e inocuidad de los alimentos, así como los asociados a la salud, de la misma manera que ocurre en los mercados globales. A pesar de estar presentes un dinámico grupo de empresas en la Argentina dedicadas a la actividad, no se ha estudiado de manera puntual la índole de los emprendimientos, ni mucho menos los aspectos relevantes que hacen a la actividad como negocio agroalimentario. El presente trabajo tiene como propósito la identificación y relevamiento de las principales empresas productoras de hortalizas frescas precortadas presentes en la ciudad de Buenos Aires, poniendo especial atención a las estrategias competitivas, las tácticas y las estructuras de gobernancia utilizadas por las mismas. Para tal fin se hizo uso de la metodología de estudio de casos múltiple aplicada a tres de los casos más representativos en el mercado, lo cual permitió tanto la observación directa del contexto y de la problemática abordada, como el establecimiento de patrones comunes y puntos de divergencia en torno a las variables analizadas. Los resultados del estudio de casos apuntan, entre otros, hacia la adopción de estrategias de diferenciación y enfoque, donde el liderazgo en calidad y el posicionamiento de la marca juegan un papel importante. Las tácticas utilizadas convergen hacia la diferenciación del portfolio de productos, así como de los canales comerciales, logrando conseguir precios visiblemente superiores a los de los productos frescos a granel. Al estudiar las estructuras de gobernancia en los tres casos se puede notar la confluencia hacia la adopción de los tres mecanismos existentes (integración vertical, coordinación vertical, y mercado). Key words: agronegocios, hortalizas frescas precortadas, estrategias, tácticas, estructuras de gobernancia

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AGRONEGOCIOS DE HORTALIZAS FRESCAS PRECORTADAS EN LA CIUDAD DE BUENOS AIRES: ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA ADOPTADAS POR LAS EMPRESAS PROVEEDORAS 1. Introducción Una de las más importantes tendencias en el mercado mundial de alimentos es la conveniencia de consumo. Esta se evidencia en productos “listos para consumir” o “listos para preparar”, que implican ahorro en tiempo de preparación y disminuyen el uso de utensilios. En forma concurrente, la facilidad de acceso a la información, la mayor educación en términos de salud y nutrición y las campañas mundiales de consumo de frutas y hortalizas han facilitado un cambio de estilo de vida y demanda. En concordancia, en las últimas décadas la actividad hortícola argentina ha empezado a cubrir las demandas cada vez más crecientes de hortalizas y verduras diferenciadas y especializadas. De hecho, Ferrato (2002) pone en relevancia la presencia de empresas innovadoras, con modernas técnicas de enfriado, sobre todo en los alrededores de la Ciudad de Buenos Aires, y cercanías al Mercado Central de Buenos Aires, donde la presencia de plantas de procesado mínimo de hortalizas es notable. De esta manera se evidencia el interés por la aplicación de estrategias de descommoditización o especialización de productos agrícolas, vía agregado de valor o diferenciación, en la búsqueda de la captura de mayor rentabilidad. Los productos vegetales precortados en Argentina se configuran como una especialidad dentro de los productos hortícolas frescos presentándose al consumidor de forma seleccionada, cortada, lavada y empacada, y en muchos casos listas para consumir una vez abierto el empaque. Podemos distinguir dos categorías de consumidores de productos hortícolas mínimamente procesados, el doméstico y el institucional. Para el consumidor final doméstico este tipo de productos son una respuesta a las tendencias mencionadas anteriormente hacia alimentos más prácticos y saludables. El consumidor argentino ha ido evolucionando en cuanto a los hábitos de consumo y va tomando gradualmente conciencia de la importancia de las hortalizas en la dieta, aunque hoy en día no forme parte importante de la misma. En el caso de los consumidores institucionales (restaurantes, hoteles, etc.), el uso de hortalizas precortadas reduce la necesidad de mano de obra, se minimizan las pérdidas debidas a deterioro y constituye una clase de productos de características más uniformes que las que se pueden conseguir en el mercado de hortalizas a granel. No obstante estos planteos, es necesario mencionar la existencia de limitaciones en cuanto al acceso a información concerniente a este rubro, de hecho Sgroppo y Montiel (2005) argumentan que en la Argentina es muy poco lo que se realiza en materia de investigación sobre vegetales frescos cortados, a diferencia de otros lugares del mundo donde constituyen un mercado en continua expansión. En este escenario, y teniendo en cuenta los emprendimientos en el sector que han tratado de satisfacer los requerimientos del mercado, constituyendo un punto de referencia y ganando reconocimiento a nivel local y nacional, se plantea la necesidad de estudiar de manera puntual las estrategias, las tácticas y las estructuras de gobernancia asociadas a la dinámica de th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” desarrollo de las empresas del sector hortalizas frescas precortadas con asiento en la ciudad de Buenos Aires, lo que ha de permitir la generación de información respecto a la forma en que se adaptan a las perturbaciones del medio ambiente de negocios y logran subsistir, competir y crecer en un contexto competitivo signado por la informalidad. 2. Metodología La metodología de trabajo utilizada es la de estudio de casos múltiple, abarcando un tipo de investigación descriptivo, donde la recopilación de información de fuente secundarias (Internet, textos, revistas especializadas y papers), que sobre el tema se pudieron consultar, y de fuentes primarias consultadas (entrevistas a directivos de las empresas productoras de hortalizas frescas precortadas), facilitaron la explicación del funcionamiento de los fenómenos de interés en términos de relaciones de influencia recíproca entre los factores o elementos de mayor importancia para el cabal cumplimiento de los objetivos propuestos. Se planteó de esta manera el estudio en base a los tres casos de empresas del sector que mayor relevancia presentaban al año 2009 en la comercialización de hortalizas frescas precortadas: Finca Pilar, Good Leaf y Sueño Verde, las cuales contaban con cerca del 75% del mercado de estos productos en la ciudad de Buenos Aires, y se constituían en las empresas con mayores ventajas competitivas en torno al agregado de valor y diferenciación de productos. Para tal fin la realización de entrevistas a los directivos de las tres empresas seleccionadas permitieron la recopilación de información inherente a los casos de estudio y cuyo foco se dirigió hacia aspectos organizativos, de mercado, competitivos, inversiones en activos específicos, perturbaciones y relaciones con otros actores de la cadena. De esta forma y dando cumplimiento al proceso de recopilación de información a través del trabajo de campo, se utilizaron formularios de entrevista semi-estructurados y abiertos en los cuales se presentaron un conjunto de preguntas generales sobre el tema de la investigación procurando la registración de las respuestas en forma literal, para luego proceder a la redacción de documentos escritos en base a las respuestas obtenidas, presentando de manera sintética las ideas más relevantes planteadas. En cuanto a la recopilación de información secundaria se procedió a la revisión de las distintas fuentes bibliográficas que sobre el tema se pudieron encontrar, siendo las páginas Web de organismos como la SAGPyA y el SENASA de gran ayuda. La revisión de artículos y trabajos publicados con antelación, aunque pocos, se consolidaron como una buena herramienta para la complementación de la información recabada de primera mano. Además de lo anterior y teniendo en cuenta la importancia del supermercadismo como canal comercial en la distribución de este tipo de productos se procedió a la realización de entrevistas semi estructuradas a encargados de compras de vegetales cortados y gerentes del área de frutas y verduras de las cadenas de mayor representatividad, (Disco y Carrefour), procurando la compilación de información concerniente a la percepción de las cadenas respecto a la situación de las empresas seleccionadas. En concordancia con el propósito del trabajo, el marco teórico utilizado gira en torno a cuatro ejes principales: los preceptos ligados las estrategias competitivas, la teoría del “Marketing Mix”, la competitividad y estructuras de gobernancia. th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” En el siguiente cuadro se detallan los temas relevados y los principales autores consultados: Cuadro 1. Síntesis del marco teórico y principales autores relevados Teoría

Autor

Estrategias competitivas Marketing Mix Competitividad industrial)

(Moderna

organización

Estructuras de gobernancia

Porter (1980) McCarthy (1960) Kotler y Armstrong (2004), Farina et al. (1999) (Kennedy et al, 1998) Oster (1994) Williamson (1985, 1996)

En base a los lineamientos consultados se procedió a realizar el abordaje de los casos de estudio como se resume en el siguiente apartado. 3. Análisis de casos múltiple En este capítulo se presentan las tres empresas seleccionadas para el análisis de casos múltiple, a saber Finca Pilar, Sueño Verde y Good Leaf. Siguiendo la metodología planteada para el abordaje de los casos en el capítulo primero, se ha de plantear la descripción de cada uno de ellos, las estrategias y tácticas, y las estructuras de gobernancia. 3.1. El caso Finca Pilar Finca Pilar tuvo sus inicios en 1992, cuando dos agrónomos (Alejandro Belaga y Diego Radicella) vieron la oportunidad de abastecer chefs y cocina gourmet de importantes cadenas hoteleras y restaurantes de la ciudad de Buenos Aires. Para tal fin empezaron a realizar viajes al exterior, evaluando tendencias de producción y consumo de hortalizas. Empezó produciendo y envasando productos Bay Leaf (pequeñas): zanahorias y tomates (tomate cherry), con los cuales se encargaron del abastecimiento de restaurantes, hoteles y empresas de catering aéreo hasta el año 1995. El objetivo fue llegar al segmento de clientes ABC1 a través de la gastronomía. Luego en 1996 decidieron apostar al supermercadismo siguiendo el mismo objetivo y la misma estrategia comercial pero apostando fuertemente al segmento de las ensaladas gourmet. De esta forma la línea de productos empieza a ganar las góndolas de las cadenas de supermercados (Disco, Jumbo, Carrefour, Coto, Libertad, Wall Mart). Los productos fueron ideados sobre la base de tres premisas: ser poseedores de alta calidad, ser de variedades especiales y estar listos para consumir. Luego se enfocaron en el desarrollo de productos como haricort vert extrafine o chauchas extrafinas, “mâche” o hierba del canónigo, lechugas baby (como lollo rossa, roble rojo y roble verde), zanahorias baby, nabitos rojos y blancos, rúcula, tomates cherry, mini choclos, radicchio, entre otros, siempre respetando la estrategia competitiva. Ante la rápida expansión del mercado, Finca Pilar decidió ampliar la planta de procesamiento y adquirir nueva tecnología, recurriendo a endeudamiento con bancos para financiar el th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” proyecto de ampliación. Antes de la devaluación (2001), Finca Pilar contaba con 160 empleados y estaba integrada verticalmente contando con producción propia (invernaderos). En la crisis económica del 2001-02 las ventas se redujeron en un 60%, lo que implicó severas consecuencias en empleo y tamaño de la planta. Sin embargo, desde el principio la incorporación de tecnología se configuró como algo indispensable [nota del autor: esto está alineado con su estrategia]. La misma política de incorporación de tecnología se hizo extensiva a la planta de empaque y administración. En la primera, se diseñó un sistema de flujos de procesos productivos similares a los empaques ingleses y holandeses. Se incorporaron máquinas de pre-enfriado, envasadoras, etiquetadoras y sistemas de frío distribuidos en una “cámara de mercadería sucia” para cosecha y otra de mercadería limpia para envasado. Finca Pilar cuenta con vehículos de carga propios, garantizando la máxima calidad de los productos hasta las distintas bocas de expendio. Para mantener todo el año una oferta variada con calidad, la empresa cuenta con productores satélites en otras regiones del país que proveen algunos productos en determinadas épocas, salvando así el problema de la estacionalidad. Estos acuerdos de producción se complementan con asesorías técnicas y de capacitación. La empresa también muestra interés en la exportación de radiccio y albahaca, y como consecuencia proyectan implementar Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en la producción propia y en la de los proveedores. 3.1.1. Estrategia La estrategia de Finca Pilar se basa en la diferenciación y alta segmentación. La diversificación constante del portafolio de productos de acuerdo a las preferencias del consumidor es para la empresa un factor clave en la creación de ventajas competitivas. Los productos son ideados sobre la base de tres premisas: alta calidad, variedades especiales y listas para el consumo. La estrategia de marca le confiere a la Finca Pilar un mayor poder de negociación frente a los supermercados. 3.1.2. Tácticas (Marketing Mix) Productos: Vegetales frescos precortados y/o envasados: dentro de los cuales se encuentran las ensaladas listas para consumir, mezclas de lechugas especiales, lechugas bay leaf, tomates cherries entre otros. Vegetales frescos empacados: en esta categoría se incluyen los vegetales que se comercializan en el canal gourmet y que se someten a procesos de selección, acondicionamiento, lavado y empacado en presentaciones “institucionales” (mayores a las comúnmente presentadas en el canal de retail). Línea industrial de vegetales lavados: aquellos a los que solo se les realizan labores de selección, lavado y se comercializan a granel de acuerdo a los requerimientos del cliente que en última instancia es quien realiza el proceso de corte y elaboración. Plaza (Canales de Distribución): Supermercados – Retail: Representan cerca del 70% de las ventas de Finca el Pilar. Los supermercados a los que distribuyen son Wall Mart, Carrefour, Disco, Jumbo, Libertad y otras cadenas chicas. En general las cadenas no exigen estándares de calidad demasiado altos. th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” El personal entrevistado de Finca Pilar afirma tener buena relación con los supermercados haciendo énfasis en la buena comunicación y el cumplimiento de acuerdos. Sin embargo, es evidente que en esta relación transaccional es mayor el poder de mercado del supermercadismo a la hora de poner condiciones de tipo comercial. Restobar, catering – vegetales frescos: Actualmente las ventas en esta línea han aumentado 3 veces, por esta razón las ventas en este canal representan 25% aproximadamente. Personal de la empresa se encarga de tomar los pedidos vía telefónica, los cuales son despachados según requerimientos del cliente. Línea Industrial – vegetales lavados: Este canal está dirigido a fabricas de pastas, restaurantes de comidas rápidas (fast foods) o deshidratadores. Es un canal con un bajo porcentaje de participación, y la venta se realiza también a través del sistema de toma de pedidos vía telefónica. Canal gourmet – ensaladas listas para consumir: Son ensaladas que mezclan carnes y están dirigidas a estaciones de servicio (Repsol YPF), cadenas de café y otros, como Freddo. Se tienen acuerdos comerciales en el caso de Repsol y se han captado clientes importantes en la restauración y catering a los cuales se les atiende bajo el mismo sistema de ventas que a los otros canales comerciales. Precio: El relevamiento de información por observación directa en las bocas de expendio de los supermercados permite notar que los productos Finca Pilar son en términos generales los que mayor diferencia de precio respecto al producto a granel presentan, en contraste con las otras dos empresas relevadas, así por ejemplo las lechugas empacadas tienen una diferencia cuatro veces mayor al producto fresco a granel, la radicheta Finca Pilar tiene un valor en góndola de $98,9/Kg, el cual arroja una diferencia 14 veces mayor al del producto a granel. Sin duda las distintas estrategias implementadas por la empresa desde las labores en campo, pasando por el empaque y las labores logísticas y comerciales dentro de las cuales se resalta el posicionamiento de marca ligada a productos con valor agregado son claves a la hora de explicar el plus en el precio para los productos de la empresa en mención. Tabla 1. Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en supermercados. Finca Pilar Producto $/Unid $/Kg $ kg Fresco Diferencia Radicheta x 100g 9,89 98,9 7 14,1 Lechuga mantecosa x300g 8,99 29,9 6,85 4.38 Fuente: elaboración propia con base a observación directa en supermercados Disco, Jumbo y Carrefour, 2009

Promoción: La empresa cuenta con página Web y recurre al canal supermercadismo para la promoción de los productos en las góndolas. En 2008, como estrategia de comunicación de los beneficios del consumo de frutas y vegetales frescos, se inició una alianza con Disney para incorporar a algunos productos las imágenes de sus personajes y, de esa manera, llegar a los más chicos para que empiecen a concientizarse de las ventajas de consumir productos saludables, sin embargo esta estrategia no arrojó buenos resultados, dado que el producto insignia de la campaña, la manzana, presentó en el periodo estudiado variaciones de precio que incidieron en la perdida de al menos el 25% del negocio para Finca (Malaspina, 2009). La inclusión de los productos Finca Pilar en programas de cocina en canales de televisión es una estrategia de publicidad recientemente incorporada por la empresa en el 2009, con la cual th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” se busca informar respecto a la calidad y frescura de los productos y motivar la compra en el público televidente. 3.1.3. Estructuras de gobernancia El estudio de la estructura de negocios de Finca el Pilar permite observar que la empresa cuenta con una parcial coordinación vertical, ya que en las fases primarias realiza una compra coordinada de materia prima a productores satélites (70% de la materia prima) a los cuales, según las fuentes consultadas, se les presta asesoría técnica para las labores de pre-cosecha y cosecha, sobre la base de contratos informales y compromisos creíbles. El tener tercerizada la producción en tan amplio porcentaje implica dificultades para controlar la calidad de los productos. También se debe decir que ante situaciones de crisis esto se puede convertir en una ventaja dada la posibilidad del salir del negocio con mayor facilidad. Por su parte, el 25% de la producción de materias primas está integrada verticalmente ya que la empresa es propietaria de los activos y de los factores de producción. Además la empresa recurre al mercado para realizar compra de productos que no produce o que produce en menor escala como es el caso de zanahoria y zapallo (5% de la materia prima). Finca Pilar se integra verticalmente en las labores de procesamiento de la materia prima donde la inversión en activos físicos y el desarrollo de activos específicos intangibles (know how e imagen de calidad en el mercado), entran a jugar un papel de gran importancia, así por ejemplo, productos orgánicos y desarrollo de nuevos productos. En cuanto a la fase comercial, la firma no llega directamente al consumidor final (en este sentido estaríamos hablando de una venta coordinada donde se transfiere la propiedad de manera parcial al ente comercializador, quien posee la estructura para ejecutar la venta). 3.2. El Caso Sueño Verde Sueño Verde surge de la iniciativa de Agustín Benito y Pablo Maseda, estudiantes en ese entonces de la Facultad de Agronomía de la UBA, quienes en 1992 deciden iniciar el emprendimiento para poner en práctica conocimientos teóricos relacionados con el agro, sin tener que realizar una gran inversión. Sueño Verde surge a raíz de abastecer a los chef de las grandes cadenas hoteleras y de restaurantes de la ciudad Buenos Aires. En la actualidad, los productos Sueño Verde son elegidos porque han logrado desarrollar los procesos productivos y logísticos adecuados para llegar a las manos de sus principales clientes con la variedad y la calidad requeridas. Para tal fin, la supervisión de la producción por parte de ingenieros agrónomos juega un papel relevante, desde la siembra hasta el momento de cosecha, para luego ser seleccionada y acondicionada en la planta de empaque sin interrumpir la cadena de frío, manteniendo las características de calidad propias del producto fresco. El conocimiento y difusión de los vegetales “Sueño Verde” en el mercado se debe entre otras cosas a una estrategia enfocada al canal HORECA tipo “gourmet”, que permitió llegar a los chefs del canal de cable El Gourmet, quienes requerían productos distintos para diferenciar los distintos platos. También están presentes en los menús que se preparan en los hoteles th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” cinco estrellas y los restaurantes más reconocidos de la Argentina. La idea, luego, fue acercar los ingredientes gourmet al consumidor interesado en realizar preparaciones sofisticadas en su hogar. Según Benito (Entrevista personal, 2009): “se creó la necesidad al consumidor de querer hacer en su casa lo que probó en algún restaurante gourmet o vio en pantalla”. Fue así como se aprovechó el hecho de que cadenas de supermercados como Jumbo, Disco y Wall-Mart empezaran a mostrar interés por tener en sus góndolas los productos Sueño Verde para empezar a ganar un espacio importante en las bocas de expendio de los estratos ABC1 (locales ubicados en Palermo, Recoleta, Belgrano y la zona norte del Conurbano, como Pilar, Martínez y San Isidro), donde estos productos, con precios más altos que los del resto de las verduras y hierbas, tienen más demanda. En Sueño Verde trabajan con 70 cultivos que componen un catálogo gourmet1. Se cosechan 30 tipos distintos de verduras de hoja, desde lechuga a rúcula, cada una con variantes. Ofrecen además una línea de hierbas aromáticas frescas. También tienen todas las variantes de papas andinas y frutos exóticos, que van desde tomates mexicanos a berenjenas chinas. Y las flores comestibles: borraja, caléndula, girasol y taco de reina. Las bandejas en las que se exhibe la mercadería en góndola llevan una descripción del producto. Benito cuenta que les tomó aproximadamente cinco años descubrir o encontrar los productos, importar las semillas e iniciar las plantaciones. Como la gastronomía demanda los productos a lo largo del año, casi sin estacionalidad, debieron armar un esquema de cultivo de manera tal que pudieran cosechar todo el año. Por tal motivo, cuenta con productores satélites distribuidos en Mar del Plata, en la zona al norte del Gran Buenos Aires, Corrientes y Salta. Sueño Verde tiene 20 hectáreas de producción propia en las cuales se encarga de todo el proceso: cultivo, cosecha, empacado, comercialización y distribución. En el año 2007 la firma obtuvo el V Premio La Nación-Banco Galicia a la Excelencia Agropecuaria en la categoría mejor horticultor, en reconocimiento a su innovación como empresa y en productos. 3.2.1. Estrategias Sueño Verde plantea la diferenciación como estrategia vital para el desarrollo empresarial, enfocándose a productos novedosos y de una alta calidad. Ligadas a la diferenciación se encuentran la investigación y desarrollo para la adaptación de siembra de nuevas variedades en actividades de producción primaria para el desarrollo posterior de nuevos productos. El desarrollo del canal HORECA (restaurantes y hoteles), se configura en una estrategia de segmentación determinante para el éxito en la comercialización de los productos, de modo que se logra el posicionamiento de la marca en el segmento productos tipo gourmet. La estrategia comercial en los supermercados incluye además la inclusión de recetas o formas de preparación de los distintos productos a manera de involucrar al cliente al proceso de feed back que permita conocer sus expectativas y sugerencias respecto a los productos comercializados. 1

Ver: http://www.s-verde.com.ar/ th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” 3.2.2. Tácticas (Marketing Mix) Productos Vegetales frescos: Esta modalidad de productos se presenta empacada en bolsas plásticas acorde con los requerimientos del cliente, representando cerca del 60% de las ventas. Están destinados a atender la demanda del canal HORECA y se clasifican en: hojas, aromáticas, flores comestibles, frutos, papas andinas, minis, “micro greens”, brotes y “etnias”. Vegetales frescos precortados: Representa el 40% restante del volumen de ventas de la compañía y en esta línea se encuentran los productos empacados en bandejas de PET, bolsas plásticas selladas o bandejas de polipropileno expandido recubierto con film de PVC. La variedad de productos va desde productos seleccionados, lavados y empacados hasta aquellos a los que además se les realiza un proceso de corte y mezcla. Estos productos son denominados como “productos sibaritas” dentro de los cuales se mencionan: albahaca italiana, albahaca mix, albahaca morada, berenjena china, berro de tierra, cherry dos colores, cebolla de verdeo, ciboulette, duo de ruculas, espinaca baby, guarnición andina, mix de pimientos hot, mix de lechugas, puerro baby, radiccio rosso, entre otros. Plaza (Canales de comercialización): HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering): canaliza el 60% de las ventas de Sueño Verde, poniendo especial atención al abastecimiento de los chef de las grandes cadenas de restaurantes y hoteleras de la ciudad de Buenos Aires. La empresa pretende mantener el nivel de ventas a este canal en función de las inversiones realizadas para satisfacer la demanda del mismo, tanto en las fases productivas como en las fases de distribución. Supermercadismo: tiene el restante porcentaje de ventas (40%), siendo Jumbo y Disco (ambas cadenas inmersas en CENCOSUD) los principales clientes en la ciudad de Buenos Aires, abasteciendo además otras ciudades como Mar del Plata. Precios: La diferenciación de producto, ligado al agregado de valor que implican las labores productivas y logísticas ligadas a la actividad, además de la marca constituyen para Sueño Verde las mayores fuentes de ventajas competitivas que se traducen en el posicionamiento en góndola con precios altos en comparación al fresco. Apuntando a cubrir la demanda del estrato de consumidores al que se dirige la atención. Para las mezclas de lechugas comercializadas por la firma se observa una diferencia 4 veces mayor a la del producto fresco, de manera similar la relación es tres veces mayor para el tomate cherry y 9 veces mayor para la rúcula. Se releva además que un producto como el Radiccio empacado por Sueño Verde, alcanza un precio en góndola de $39/Kg. Tabla 2. Precio al consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en supermercados. Sueño Verde Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variación Rúcula x100g 6,29 62,9 7 9 Cherry x300g 10,4 31,3 10 3,13 Lechugas x300g 8,07 23,6 6,85 3.93 Fuente: Elaboración propia con base a observación directa en supermercados Jumbo, Disco y Carrefour, 2009

Promoción: La empresa utiliza como canal publicitario la Web y a través de la página www.s-verde.com.ar comunica a sus clientes (actuales y potenciales) acerca de las ventajas

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” del consumo de los productos ofertados (el portafolio de productos). Informa acerca de la historia de la empresa así como facilita el contacto con el servicio de atención al cliente. Otro canal utilizado es el televisivo (programa de cocina “El Gourmet”), a través del cual se hace explicito el uso de los productos por parte de los chef especializados, esto les permite generar curiosidad en el televidente. Otra estrategia de comunicación bastante práctica es la inclusión en las bandejas de producto de recetas y consejos para la preparación de los vegetales en el hogar. A través de las etiquetas y la explotación de la marca se busca la asociación de la empresa con calidad y seguridad de consumo. 3.2.3. Estructuras de Gobernancia Sueño Verde eligió como estructura de gobernancia principal a la empresa integrada verticalmente para disminuir los costos de transacción y hacer eficiente el sistema. La integración hacia delante, permite generar un “know how” del negocio en las labores de distribución, comercialización y consumo, así como la generación de redes relacionales con los clientes que a la postre deriva en la disminución de costos transaccionales y de la incertidumbre ligada a las condiciones del mercado. De esta manera la empresa maneja la mayoría de los productos especialmente aquellos en los que se precisa de un mayor control de calidad con mira a atender los requerimientos de clientes en particular. Por otro lado, la empresa también presenta, aunque en menor porcentaje, un esquema de coordinación vertical vía contratos informales con productores satélites a través de los cuales se realiza el aprovisionamiento de aquellos productos cuya producción requiere del desarrollo de habilidades especiales con las que la empresa no cuenta o aquellos para los cuales la relación costo beneficio es negativa si la empresa invierte en la producción propia de los mismos. La integración hacia delante (venta directa, B2B), permite generar “know how” del negocio en las labores de distribución, comercialización y consumo, así como la generación de redes relacionales con los clientes que a la postre deriva en la disminución de la incertidumbre ligada a las condiciones del mercado. Por otro lado, la venta de productos al canal HORECA presenta una mayor afinidad al tipo de estructura del mercado spot, si se tiene en cuenta que los arreglos con los clientes no implican compromisos de venta diarios o programados. Se hace necesario muchas horas para entablar contacto telefónico y consecuentemente estar al tanto de los requerimientos del cliente o conocer si necesita o no productos. Pese a esto, y conociendo los estándares de calidad y la puntualidad en el servicio exigidos por el canal HORECA, así como también el plus en el precio que están dispuestos a pagar, Sueño Verde integra las operaciones hacia atrás produciendo las variedades requeridas, con las mejores calidades, añadiendo valor agregado y desarrollando un sistema logístico que permita la entrega Just in Time de los productos. 3.3. El Caso Good Leaf Empresa creada por el Ingeniero Agrónomo Guillermo Gottfriedt en el año 1996. Good Leaf se dedica a la producción, empaque y comercialización de hortalizas de hoja (espinaca, th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” rúcula, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa y ensaladas listas para consumir). Las instalaciones, planta y cultivos se encuentran en la localidad de Solís, provincia de Buenos Aires, donde la empresa tiene un campo arrendado, al igual que las instalaciones de empacado. La empresa comercializa sus productos bajo la marca comercial “Buy & Eat”, siendo el único caso en el que se puede ver una diferenciación entre el nombre de la firma y la marca insignia de los productos para su comercialización. Los productos “Buy & Eat” tienen en el supermercadismo su canal principal desde los inicios. Cabe resaltar la influencia de la presentación y el empaque como instrumentos generadores de valor agregado, sumados a la calidad de los productos. Good Leaf se especializó en sacar al mercado una línea de productos más acotada pero aprovechando al máximo la misma. Sus esfuerzos se centran en obtener una mayor escala productiva con miras de abastecer en tiempo y forma un mercado que según la empresa, se encuentra insatisfecho. En la actualidad y siguiendo un proyecto de expansión, la empresa ha establecido alianzas con productores de la zona. De esta forma la empresa y los productores asociados han iniciado una fase de crecimiento productivo, buscando reducir los costos fijos al disminuir los recursos dedicados al arriendo de campo y al mismo tiempo asegurar la calidad y volúmenes requeridos de materia prima para las fases posteriores. Teniendo en cuenta lo planteado, la constante supervisión de las labores precosecha y cosecha a campo se convierte en un punto determinante para el éxito de las fases subsiguientes, a tal punto que las inversiones en sistemas de riego por goteo, los invernáculos y el control de plagas y enfermedades concentran la atención y requieren mano de obra experimentada y altamente especializada. Aunque no se tienen planes de iniciar con procesos de exportación, se están desarrollando acciones para la realización de alianzas con productores de lechugas hidropónicas. El mercado de productos orgánicos no es visto por el momento como atractivo para los intereses de la firma. Con una producción cercana a las 50.000 unidades (bolsas y bandejas) por mes, los procesos de empaque son “artesanales”, poco tecnificadas y con baja incorporación de maquinaria, la infraestructura de frío es buena y se cuenta además con transporte refrigerado propio para las labores de distribución y aseguramiento de la cadena de frío. 3.3.1. Estrategias Estrategia de posicionamiento de marca a través de la especialización en un portafolio de productos reducido, mayor control de la producción y de la calidad del producto final. A diferencia de los otros dos casos, Good Leaf, no enfoca la estrategia de diferenciación en la variabilidad del portafolio e inclusión de nuevas variedades, sino que centra su interés en el agregado de valor que demanda el proceso productivo y el empacado, además de tratar de suplir en la mayor proporción posible la demanda del mercado. Esto es el aumento de la escala productiva que permita suplir la demanda insatisfecha de productos hortícolas frescos cortados, como es el caso especifico de la espinaca.

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” Creación de alianzas con empresas dedicadas a la comercialización de otro tipo de alimentos en este caso Champiñones con la empresa Abrantes S.A., lo que le confiere un aumento en los volúmenes de ventas aprovechando el posicionamiento de la marca “Buy and Eat”. Esto a la postre le permite ganar más presencia en el mercado y mayor poder de negociación. 3.3.2. Tácticas (Marketing Mix) Productos: Hortalizas frescos: esta modalidad de productos que se presentan empacados en bolsas plásticas acorde con los requerimientos del cliente y los requisitos de calidad. Están mayormente enfocados a la venta en el canal HORECA y representan un porcentaje un poco menor al 20% de las ventas. Hortalizas frescas precortados: representan el 80% restante del volumen de ventas de la compañía. Los productos (espinaca, rúcula, acelga, lechuga hoja de roble roja, hoja de roble verde, mantecosa, ensaladas listas para consumir, tomate cherry), son empacados en bolsas plásticas o bandejas en porciones individuales que van desde los 150 a los 500g. Dentro de esta categoría de productos encontramos los productos Gourmet (jengibre, hongos secos, ají de chalote) y las hierbas aromáticas. Plaza (canales de comercialización): Canal HORECA: En este canal se atiende a restaurantes y servicios de restauración que exigen calidad de producto y puntualidad en las entregas. Supermercadismo: Es el canal que moviliza la mayor proporción de las ventas de la empresa y se constituye como un bastión importante para la permanencia de la empresa en el mercado de tal modo que el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes que pertenecen a este segmento constituye el eje sobre el cual la empresa articula sus estrategias productivas y la planificación a futuro. Precio: La estrategia de la empresa Good Leaf en este sentido apunta a la competitividad en el precio vía a agregado de valor en términos de calidad, calidad en este sentido referida a la durabilidad del producto en góndola más allá de la diferenciación en sistemas de empaque o en variedades. De esta forma el precio diferencial se logra gracias al reconocimiento de la empresa en cuanto a volúmenes de comercialización. La marca aquí es determinante, de tal forma que productos como la Espinaca triplican el valor del producto a granel, las Lechugas lo cuadriplican y en el caso de la acelga lo duplica. Tabla 3. Precio al consumidor por producto hortícola procesado por Good Leaf y en fresco, en supermercados Producto $/Unid $/Kg $ kg Granel Variación Espinaca x300g 7,69 25,63 7,69 3,33 Acelga x500g 6,99 13,98 6,05 2,31 Lechuga mantecosa x300g 8,07 26,9 6,85 3.93 Fuente: Elaboración propia con base a observación directa en Supermercados Carrefour, 2009

Promoción: Good Leaf cuenta con la página Web www.buyandeat.com.ar. La estrategia de comunicación se enfoca en el trabajo en las góndolas de los supermercados, haciendo

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” degustaciones y trabajando directamente con el cliente, lo que implica la provisión de información y las ventajas del uso de los productos en el hogar. En este sentido lograr comunicar o transmitir la idea de producto saludable y de calidad, se constituye en una fuente de gran valor a la hora de captar nuevos clientes e implementar mejoras con base en las expectativas y experiencias del cliente cautivo a través de un proceso de retroalimentación de gran importancia para los objetivos de la empresa. 3.3.3. Estructuras de gobernancia La empresa presenta una combinación de estructuras de gobernancia que muestra un esquema orientado hacia la integración vertical, a través del cual produce el 70% de la materia prima en campos arrendados. Tiene inversiones en activos específicos referidos a invernaderos, sistemas de riego, maquinaria, equipos y flota de transporte propia. Esta estructura permite tener un mayor control de las calidades requeridas por el cliente así como el aseguramiento de los volúmenes de venta acorde con la demanda del mercado. La otra estructura de gobernancia es la coordinación vertical hacia atrás que se puede evidenciar en las labores de compra coordinada de materia prima para el procesamiento en un porcentaje cercano al 30%. Se basa en un conjunto de proveedores con los cuales se tienen contratos no formales, construidos en base a relaciones de confianza y compromisos creíbles, donde el valor de la palabra es de vital importancia. El porcentaje de incumplimiento de los contratos es considerado por la empresa como bajo por Godfrietd Otra evidencia del grado de integración vertical de Good Leaf está representada por las labores de poscosecha en planta donde se puede observar la inversión en activos específicos en aras de agregar valor a los productos y conservar la calidad de los mismos. Good Leaf no está integrada verticalmente en las labores de comercialización (no tiene inversiones en activos específicos que le permitan llegar de manera directa al consumidor final), pero si coordina las mismas a través de acuerdos de compra con el supermercadismo que es su principal canal comercial. La venta de los productos a través del canal HORECA exhibe características de mercado spot por cuanto se hace necesaria la búsqueda del cliente o mantener el contacto periódicamente para estar al tanto de las necesidades o en su defecto se está a la espera de que los clientes hagan llegar sus requerimientos. El operar con un esquema combinado de estructuras de gobernancia de acuerdo a las distintas fases de la cadena permite a la empresa adaptarse a los requerimientos del mercado minimizando los riesgos propios de la actividad y que podrían traducirse en costos de transacción positivos. Al estar integrada verticalmente asegura los volúmenes productivos y la calidad de la materia prima. La compra coordinada de materia prima le confiere la posibilidad de suplir inconvenientes o pedidos extraordinarios y al mismo tiempo de abastecerse de aquellos productos en los cuales no se especializa o cuya producción propia es inviable en términos económicos.

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” 4. Conclusiones A partir del análisis de los casos se concluye que las empresas despliegan estrategias y tácticas que les permitan un mejor posicionamiento en el mercado. Por ejemplo, Finca Pilar y Sueño Verde desarrollan estrategias de diferenciación y alta segmentación a partir de la preocupación por introducir en el mercado productos de alta calidad, variedades especiales y listas para consumir, donde el trabajo en investigación y desarrollo de nuevos productos juega un papel primordial. Sueño Verde se consolida como la empresa que más trabaja en diferenciación a través de la adaptabilidad de semillas y el desarrollo e introducción de nuevas especies y variedades. La empresa Good Leaf, que también apunta a llegar al segmento ABC1 y obtener un mayor valor agregado a través de las labores de empaque, exhibe mayor afinidad con una estrategia de costos, dada la especialización en pocas variedades incluidas en el portafolio de productos. Pareciera estar más enfocada a ganar escala productiva y mayor poder de negociación. La comercialización se realiza principalmente al supermercadismo y al canal HORECA y en menor medida al de exportación, generándose estructuras de gobernancia del tipo mercado spot (no existen compromisos de compra). El precio diferencial es un indicador del posicionamiento de las distintas empresas en los canales comerciales introducidos y a la vez marca la pauta respecto al tipo de consumidor al que van dirigidos sus productos. La publicidad ha ido ganando un espacio importante para los tres casos toda vez que la misma les permite dar a conocer los productos que ofrecen, los beneficios del consumo de los mismos y ganar un mayor reconocimiento de las marcas asociadas. La incorporación de página Web es un imperativo y la misma se aprovecha como mecanismo de “feed back”, canalizando las inquietudes y reclamos de los clientes. En los tres casos se evidencia la adopción de estructuras híbridas de gobernancia, pudiéndose observar la implementación de distintos mecanismos en función de las fases de la cadena de valor involucradas. De esta manera en las fases productivas se combina integración vertical, coordinación y mercado spot en distintas proporciones. Al integrar parte de la producción logran asegurar la calidad y los volúmenes de aquellas materias primas que mayor significancia a nivel de ventas, la coordinación les permite romper con la estacionalidad y ganar escala sin hacer inversiones en activos físicos, y el mercado spot sirve para la provisión de aquellos productos requeridos en bajos volúmenes o en los que las firmas no se especializan. En la fase de transformación las tres firmas se integran de manera vertical haciendo inversiones en activos de alta especificidad y en lo comercial coordinan la venta a través de contratos informales. En este caso se destaca el hecho de que ninguna de las firmas tenga estructuras de venta propias, con lo cual factores como calidad, diferenciación, escala productiva, marca y cumplimiento se consoliden en mecanismos claves a la hora de entablar las negociaciones. En definitiva, se puede decir que los tres casos abordados despliegan sus estrategias y tácticas, y adaptan las estructuras de gobernancia en las fases productiva, agroindustrial y comercial, logrando una mayor flexibilidad y por ende sobrevivir, crecer o ser competitivas en un medio ambiente de negocios, qué como el de las hortalizas frescas esta signado por la informalidad y sujeto a perturbaciones externas mayormente relacionadas con la variabilidad de los precios de los productos agrícolas. th

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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society” 5. Bibliografía FARINA, et al. (1999). Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. Departamento de Economia da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. En: Revista Gestao & Producao, Vol.6, n.3. pp. 147-161 FERRATO, J. (2002). Cambios en la comercialización de hortalizas en el mundo y en nuestro país (1ª y 2ª Parte). Revista Agromensajes. 12-2002. Facultad de Ciencias Agrarias. UNR. JUSTO A. M., PARRA P. (2004). Inteligencia de Mercado de Productos Diferenciados: Comercialización de Hortalizas en Fresco. Documento de Trabajo Nº 30, INTA. 70 pp. OSTER, S.M. (1994): Modern competitive analysis. Oxford University Press, 2º Edition. New York. KENNEDY, R., GHEMAWAT, P. AND KHANNA, T. (1998). “Competitive Policy Shocks and Strategic Management”, in Michael Hitt, Joan E. Ricart and Robert Nixon, eds., Managing Strategically in an Interconnected World, John Wiley, New York, N.Y. KOTLER, P. A; ARMSTRONG, G. 2004. “Principles of Marketing”, Tenth Edition, New Jersey: Pearson Education Inc. MCCARTHY, E.J. (1960). “Basic Marketing - A Managerial Approach”, Illinois: Irwin ORDOÑEZ, H. (2000). Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios, Programa de Agronegocios y Alimentos, UBA. 72 pp. PORTER, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, pp. 34-317 SGROPPO S., MONTIEL G.M. (2005). Estado Actual del Mercado de Frutos y Vegetales Cortados en Argentina, Universidad Nacional del Nordeste (UNNE), p 61-69 SOLENO, R. (2010). Hortalizas frescas precortadas en la ciudad de Buenos Aires. Estructuras de gobernancia, estrategias y tácticas asociadas. Tesis de Máster en Agronegocios y Alimentos. Universidad Buenos Aires, 108 pp. WILLIAMSON O. (1985) The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contrats. The Free Press. New York. WILLIAMSON, O. (1996). The Mechanisms of Governance. New York: Oxford University Press.

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