PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2012 Hospital de Zumarraga

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

INDICE 1.- INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 2 2.- EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................ 2 2.1- CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA................................................................................................................................ 2 2.2- PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS ............................................................................................................................ 2 3.- MISIÓN........................................................................................................................................................................ 2 4.- VISIÓN......................................................................................................................................................................... 2 5.- VALORES.................................................................................................................................................................... 2 6.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................................................................................ 2 7.- FACTORES CLAVE DE ÉXITO .............................................................................................................................. 2 8.- CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 2 8. 1- CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL: LA Z ESTRATÉGICA................................................................. 2 8. 2- CUADROS DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: LOS FCE Y SUBFACTORES ............................................... 2 9.- ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS .......................................................................................................... 2 9.1

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS ............................................................................................................ 2

9.2

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................................................. 2

9.2.1

CLIENTES .................................................................................................................................................. 2

9.2.2

SISTEMA SANITARIO ................................................................................................................................ 2

9.2.3

PERSONAS ................................................................................................................................................. 2

9.2.4

PROVEEDORES......................................................................................................................................... 2

9.2.5

SOCIEDAD................................................................................................................................................. 2

10.- INFORMACIÓN DEL RENDIMIENTO................................................................................................................ 2 10.1

CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES.............................................. 2

10.1.1.

CARTERA DE SERVICIOS......................................................................................................................... 2

10.1.2.

PRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 2

11. - ANÁLISIS DAFO..................................................................................................................................................... 2 12.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROCESOS.................................................................................................... 2 13.- ESTRATEGIAS,LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS...................................................................................... 2 14.- ANEXO .................................................................................................................................................................... 44

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1.- INTRODUCCIÓN El Plan Estratégico (PE) es el documento en cual se recoge qué queremos que sea el hospital dentro de cuatro años y cómo pretendemos conseguirlo. En el plan se establecen en qué grandes áreas de interés tenemos que trabajar (líneas estratégicas, como pueden ser la satisfacción de las necesidades de salud o el desarrollo de las personas del hospital, innovación) y mediante qué planes de acción concretos podemos acercarnos a lo que queremos. Elaborar el PE es un trabajo que exige un esfuerzo importante pero resulta imprescindible para ponernos de acuerdo las más de quinientas personas que trabajamos en el hospital y conocer cómo podemos contribuir cada uno de nosotros a mejorar día a día la atención a nuestros clientes. Tras cuatro años de aplicación del plan estratégico 2003 - 2007 nos ”toca” renovarlo introduciendo aquellos elementos tanto internos como externos que han ido sucediendo y han afectado al hospital y reflexionar a cerca de lo que en los próximos cuatro años va a incidir condicionar o favorecer nuestra actividad. Con un entorno cada vez mas cambiante y más rápido en el cambio, el esfuerzo que debemos hacer es más complicado por cuanto imaginar escenarios futuros resulta cada vez más difícil. Con la participación de más de 60 profesionales se han analizado tanto los factores agentes como los resultados que el hospital, de acuerdo con el modelo EFQM que utilizamos como sistema de evaluación de la gestión. Los elementos que consideramos van a influir en la trayectoria de los próximos años en el hospital son: 1. Colaboración con el resto de organizaciones sanitarias de Osakidetza para garantizar la continuidad de cuidados de los pacientes (Atención Primaria y Espacio Sociosanitario). 2. Colaboración el desarrollo de las políticas sanitarias establecidas por el Departamento de Sanidad y Osakidetza. 3. Profundizar en la aplicación de sistemas innovadores de gestión. 4. El envejecimiento de la población. 5. El incremento de la población inmigrante con patologías no frecuentes en nuestro entorno. 6. La dificultad de captar y fidelizar profesionales competentes. 7. El avance del proceso de euskaldunización. 8. El desarrollo del plan de inversiones previsto. 9. Potenciación de la cartera de servicios. 10. Desarrollo de políticas innovadoras para el incremento de la seguridad del paciente. Todos estos factores que hemos enumerado nos van a servir de guía para la elaboración del Plan Estratégico.

Misión Misión

Clientes Clientes

Visión Visión

Valores Valores Personas Personas

Plan Plan Estratégico Estratégico Plan Plan de de Gestión Gestión

Sistema Sistema Sanitario Sanitario

Gestión Gestión

Resultados Resultados

Personas

Resultados Clave

Procesos

Recursos

Evaluación EFQM

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Sociedad Sociedad

Proveedores Proveedores

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2.- EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA La secuencia de pasos seguida para la elaboración del Plan Estratégico es la siguiente:

MISIÓN Qué somos y debemos ser

Estructura Estratégica

FACTORES CRÍTICOS DE EXITO Qué hay que lograr para cumplir los objetivos

OBJETIVOS HOSPITAL

VISIÓN Qué queremos ser

Qué hay que lograr para cumplir la Misión y alcanzar la Visión

Cómo sabemos en que grado estamos avanzando hacia donde queremos

VALORES Con qué cualidades lo conseguiremos

ANÁLISIS DAFO INFORMACIÓN NECESIDADES Qué esperan y necesitan los grupos de interés ahora y en el futuro

INFORMACIÓN RENDIMIENTO Qué s omos capaces de hacer y cómo estamos preparados para el futuro

CUADROS DE MANDO

Para alcanzar los objetivos y en función de la información:

• Qué oportunidades y amenazas hay en nuestro entorno • Qué fortalezas y qué debilidades tenemos como hospital

Plan Estratégico

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN Qué vamos a hacer

SELECCIÓN PROCESOS Mediante qué procesos

PLAN ESTRATEGICO

2.1. - CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA A continuación se definen con más detalle los conceptos del gráfico: Misión La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital, es decir, qué tiene que hacer como organización, para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital. Visión La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización. Valores Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización. -4-

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Objetivos del hospital Son los objetivos relacionados que permiten de una forma escalonada llevar a cabo la Misión del hospital. Deben ser medibles y establecer las relaciones entre ellos que permitan su consecución. Factores Clave de Éxito (FCE) Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr otros objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr mediante los llamados Factores Clave de Éxito (FCE). Son aquellos objetivos intermedios imprescindibles para conseguir los resultados apropiados en los objetivos del hospital. Alguno de ellos tiene a su vez subfactores intermedios para su desarrollo. Cuadro de Mando Estratégico Es el conjunto de indicadores que permiten medir el valor de los Factores Clave de Éxito y los objetivos del hospital, para acercarnos al cumplimiento de la Misión y de la Visión planteados. Análisis de los grupos de interés El Hospital ejerce su actividad en un entorno determinado constituido por los grupos de interés de forma que se afectan mutuamente. Los cambios y tendencias de estos grupos en sus necesidades y expectativas determinarán en gran medida las líneas de actuación que debe establecer el hospital para satisfacer estas necesidades por medio de su sistema de gestión. Análisis de rendimiento El análisis de lo que hoy es capaz de ofrecer el hospital para cumplir su Misión y Visión y satisfacer así las necesidades de los grupos de interés permite conocer sus recursos e identificar sus fortalezas y debilidades, para abordar de manera adecuada los retos del futuro e ir adaptando la organización a las necesidades planteadas. Análisis DAFO Es el análisis de las amenazas y oportunidades para satisfacer a los grupos de interés y de las fortalezas y debilidades internas para conseguirlo. Este análisis permite identificar las ventajas competitivas del hospital y establecer las líneas de actuación que permitan alcanzar los objetivos planteados. Selección de procesos Son los procesos más relevantes a gestionar para conseguir los diferentes objetivos del hospital. Estrategias y Planes de Acción El desarrollo de los pasos anteriores nos permite identificar y definir los programas y líneas de acción a desarrollar por el hospital en los próximos años para satisfacer a los grupos de interés, crecer y mejorar como organización y acercarnos al cumplimiento de la Misión y Visión establecidas.

2.2.- PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS La participación de las personas que trabajan en el hospital es fundamental para la elaboración e implementación del Plan Estratégico. La elaboración de este Plan Estratégico ha seguido la misma dinámica que el anterior, formándose ocho grupos de trabajo coordinados por un moderador que con la estructura de los agentes del modelo EFQM ha analizado aquellos aspectos que puedan tener influencia en el devenir inmediato del hospital, algunas de estas reflexiones se han incorporado al Plan Estratégico y otras formarán parte de los Planes de Gestión.

3.- MISIÓN La Misión es la razón de ser del hospital y se define mediante qué, para qué y para quién tiene que trabajar el hospital para satisfacer a los grupos de interés. -5-

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Fue definida por los grupos de reflexión estratégica que elaboró el Plan Estratégico en 1997 y ha sido posteriormente revisada por el equipo directivo y los grupos de trabajo en las sucesivas reflexiones estratégicas, incorporándose en su caso las modificaciones que se han considerado más adecuadas.

MISIÓN El Hospital de Zumarraga es un centro sanitario abierto a la población para curar, paliar e informar de su salud. Es un centro público de Osakidetza cuyo fin es elevar el nivel de salud de la población y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la prestación de servicios sanitarios especializados. Para ello asumimos como guías de actuación el desarrollo de la mejora continua y la constante innovación en: - La implicación y el crecimiento profesional de las personas que trabajan en el hospital. - La eficiencia y el equilibrio financiero en la actuación. - Favorecer la mejora global del sistema sanitario mediante la cooperación con otras organizaciones.

4.- VISIÓN La Visión del hospital ha sido revisada por los grupos de trabajo de la reflexión estratégica. La Visión es una imagen del futuro y compartida de qué deseamos crear entre todos, de dónde queremos ir y cómo queremos ser cuando lleguemos allí.

VISIÓN

Queremos ser un hospital innovador, de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y técnico, que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que lo componen y especialmente sus clientes

Queremos ser:


Un hospital innovador, atento a las nuevas técnicas/tecnologías emergentes aplicando estrategias de innovación de otros mercados en el mundo sanitario.




Un hospital de excelente calidad: queremos ser excelentes en la calidad con la que prestamos los servicios, tanto desde el punto de vista técnico como humano.




En permanente crecimiento profesional y técnico: queremos que tanto los conocimientos, las aptitudes y las actitudes de las personas, así como la capacidad tecnológica del hospital, sean las más adecuadas según el estado de la ciencia y la evidencia científica disponible, y que se vaya adaptando a los avances diarios.




Que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que lo componen y especialmente sus clientes.

5.- VALORES Los valores del hospital son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital en su día a día. Estos valores deben impregnar todas las decisiones de los profesionales y constituir nuestra filosofía de comportamiento y relación en el centro. -6-

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VALORES

Trabajamos para el paciente Respeto mutuo Trabajo en equipo Comunicación abierta

Orientación al resultado

Apuesta por la innovación

Sentido de pertenencia

Trabajamos para el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente tanto desde el punto de vista técnico, como de información y trato. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona manteniendo un alto nivel de tolerancia en la relación interpersonal. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital. Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés. Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua, el benchmarking, la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico. Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto del hospital de Zumarraga sintiéndose parte integrante e implicándose en la consecución de sus objetivos.

6.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La estructura estratégica del hospital debe permitir alcanzar los objetivos de la Misión y la Visión y concretarse en metas que permitan su traducción a planes de acción intermedios medibles y alcanzables. Sintetizando las grandes líneas que nos marcan la Misión y la Visión, los objetivos estratégicos se pueden resumir en seis: 1. SATISFACCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO El fin ultimo del hospital es el de aportar la máxima rentabilidad social a nuestra población cumpliendo las necesidades que marca el sistema sanitario para el hospital. 2. SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO El objetivo más directo e identificable del hospital se basa en su razón de ser, satisfacer las necesidades de salud y expectativas de los clientes y de la población. 3. EQUILIBRIO FINANCIERO Los objetivos del hospital deben conseguirse de una forma eficiente, es decir, siendo lo más eficaces posible al menor coste, y dentro del margen presupuestario que nos confían los ciudadanos. 4. MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO La pertenencia del hospital a la red de Osakidetza, la ética de nuestros profesionales y las expectativas de nuestros clientes nos obligan a trabajar de la forma más coordinada posible con las demás organizaciones sanitarias (especialmente Atención Primaria) y aportar nuestros conocimientos e innovaciones a todos los profesionales del sector.

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5. SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS El elemento fundamental para conseguir todos los objetivos es disponer de profesionales cualificados, satisfechos y que aporten sus conocimientos y creatividad para llevar a cabo el proyecto del hospital. 6. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA Disponer de un sistema de organización y de gestión que permita la orientación a la innovación y facilite la mejora continua de nuestros procesos. En la figura se reflejan los objetivos y las principales relaciones que existen entre ellos.

SATISFACCIÓN SISTEMA SANITARIO

EQUILIBRIO FINANCIERO

SATISFACCIÓN NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS SERVICIO

MEJORA GLOBAL SISTEMA SANITARIO

SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN PERSONAS

GESTIÓN MEJORA CONTINUA

7.- FACTORES CLAVE DE ÉXITO Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr otros objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr mediante los llamados Factores Clave de Éxito (FCE). Aunque todos son importantes, cada uno de los objetivos y factores relacionados tiene un color en función de la importancia de su contribución para cumplir la misión y alcanzar la visión, a su vez y dentro de estos se indica una letra que muestra el nivel de importancia para contribuir al objetivo: •

Rojo: Muy alta

•

Azul: Alta

•

Verde: Media

•

Fucsia: Baja

•

Negro: Sin posibilidades de actuación desde el hospital

•

A: Muy importante

•

B: Importante

•

C: Menos importante

A SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO: Para ello debemos lograr tres factores: Cobertura de la Población: Se consigue mediante una cartera de servicios suficiente, dentro de nuestro marco de actuación, y asegurando que el servicio esté disponible para los clientes en el mínimo tiempo posible. Para ello tenemos que ser capaces que adecuar nuestros recursos a la demanda de la población, realizarlo mediante una actividad suficiente y eficiente, y tener una adecuada coordinación con Atención Primaria y el resto de organizaciones asistenciales.

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Asistencia Efectiva: La asistencia que prestamos debe conseguir el máximo nivel de curación o bienestar posible para nuestros pacientes y minimizar los errores o complicaciones. Para ello necesitamos una alta cualificación técnica de nuestros profesionales, utilizar la tecnología más efectiva disponible y organizar nuestros procesos y procedimientos de forma efectiva para ello. Atención Adecuada: Como complemento a la prestación de los servicios, los clientes necesitan una información completa y comprensible para poder tomar decisiones y acceder a los servicios, y un trato amable y personalizado que sólo es posible si los profesionales están capacitados y comprometidos para ello. B EQUILIBRIO FINANCIERO: Se consigue mediante dos factores: Ingresos adaptados a la Producción: Depende de que los precios que facturamos por nuestros servicios sean suficientes (Departamento y Organización Central), que facturemos todos los servicios prestados mediante un buen sistema de información y de que seamos capaces de producir todos los servicios planificados en el año. Eficiencia en el Gasto: Va a depender del coste de personal (Convenio Osakidetza), que compremos de una forma eficiente, y de que seamos capaces de realizar nuestros servicios con una alta productividad y al mínimo coste necesario. C MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO: La contribución del hospital en este punto depende sobre todo de la cooperación con el sistema, es decir, de nuestra capacidad de coordinarnos con Atención Primaria y el resto de organizaciones sanitarias para ofertar un servicio eficiente, que sea complementario y no repita pruebas o prestaciones, y que asegure la continuidad de cuidados de los pacientes. Además debemos compartir nuestros conocimientos con el resto de profesionales y organizaciones para lo que necesitamos profesionales cualificados que difundan de forma suficiente nuestros avances en tecnologías sanitarias y de gestión. El hospital debe de extender el conocimiento de sus recursos y funcionamiento a la sociedad que nos rodea para promover su participación en el desarrollo del Centro. D SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS: Disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos y depende de una serie de factores muy relacionados entre sí: Adecuación del trabajo: Los profesionales necesitan disponer de medios materiales y organizativos adecuados para realizar su trabajo, dentro de una buena programación y una organización de los procesos y los circuitos que asegure la mayor eficacia. Factores Profesionales: Asegurar las mejores posibilidades de capacitación y desarrollo profesional, y tener un amplio margen de responsabilidad para tomar decisiones dentro de su campo de actuación para cumplir los objetivos del hospital. Factores Personales: Satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a información, reconocimiento o respeto mutuo. Factores Laborales: Son aquellos que regulan las condiciones de trabajo como remuneración, horario, vacaciones, etc. Implicación con el proyecto del hospital que se alcanzará en la medida en que se cumplan los anteriores factores y el sentido de pertenencia. E GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA: Para asegurar que el hospital dispone de un sistema que impulse la mejora continua de su gestión y sus resultados, además de la satisfacción del personal necesitamos: Alto nivel de Liderazgo, de forma que los líderes del hospital impulsen y estimulen la implicación de todas las personas en la mejora de nuestro sistema y resultados. -9-

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Adecuadas herramientas de gestión, que favorezcan la adecuada consecución de los objetivos del hospital mediante la utilización de las mejores, más avanzadas y adecuadas técnicas y sistemas de gestión. Implicación de las personas, disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos. Innovación, considerada como cualquier acción nueva desarrollada a partir de una idea (que puede ser copiada o adaptada como resultado del benchmarking) que añade valor. F SATISFACCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO: El logro de este objetivo es consecuencia de la consecución del resto de los objetivos estratégicos.

OBJETIVO

SUBFACTOR 1

FCE

Disponibilidad Servicio

COBERTURA POBLACIÓN

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO

ASISTENCIA EFECTIVA

ATENCIÓN ADECUADA

SUBFACTOR 2 Adecuación Recursos a demanda Eficiencia Operativa (Actividad) Cooperación con Sistema

Cartera Servicios Profesionales cualificados Tecnología efectiva Procesos / protocolos efectivos Información adecuada

Trato adecuado

Perfil adecuado Satisfacción personal

Precio Facturación todo lo producido Control producción acorde a presupuesto EQUILIBRIO FINANCIERO Compras eficientes EFICIENCIA EN EL Coste de personal GASTO Eficiencia operativa COOPERACIÓN CON EL SISTEMA Adecuado nivel difusión MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO PROPORCIONAR Socialización del conocimiento MEJORES PRÁCTICAS Cualificación profesional Adecuada organización Procesos ADECUACIÓN TRABAJO Adecuada programación trabajo Medios conformes al trabajo SATISFACCIÓN Desarrollo profesional FACTORES INTEGRACION DE LAS PROFESIONALES Alto empowerment PERSONAS FACTORES PERSONALES FACTORES LABORALES IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO ALTO NIVEL LIDERAZGO GESTIÓN DE LA ADECUACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INNOVACIÓN Y LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN

INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN

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8.- CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO El cuadro de mando estratégico nos debe permitir conocer en qué medida nos acercamos al cumplimiento de la estrategia establecida y su grado de consecución. Para facilitar su seguimiento se establece un objetivo cuantificable cuando es posible y un código de colores: el verde indica un objetivo conseguido, el amarillo un área que necesita una ligera mejora y el rosa un área que requiere una mejora importante. 8.1 CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL: LA Z ESTRATÉGICA Para conocer en qué grado alcanzamos estos objetivos se utilizan los siguientes indicadores

Satisfacción del Sistema Sanitario

GRADO CUMPLIMIENTO 2012

INDICADOR

OBJETIVO HOSPITAL

7/7

6/7

5/7

=> 95 (70+25)

=> 90 (65+25)

< 90 (60+30)

=> 100

< 100

< 98

% Desviación sobre presupuesto

< 1%

>1%

> 2%

Beneficio cuenta resultados

0%

- 1%

- 2%

85

> 80

< 80

> 65 %

< 65 %

< 60%

> 600

96 ≥ 55

97 / I Exc 55 95,6 55 86,7 91,5 86,9 96,8 (en desarrollo) 83

< 4,5 0,15 >70 >50 ≤ 2,8 < 2,5 >15 > 12

>95 / > 60 > 95 > 60 > 85 > 95 > 95 > 95 -->85

I Exc > 35

80

77 I Exc 28

< 30 < 40

4,25 0,19 69,79 49,31 2,57 2,24 16 9,1

< 3%

Estancia media EM Preoperatoria I Rotación % Cir Mayor ambulatoria I prim/suc % Cancel quirúrgica centro Tiempo por consulta Int. Prog. quirófano/día 32,2 3.045 - 34/1.000h

160 2.25% de altas

8.133 ↑ 8,5% Nº 8.051/ Peso Medio 1,25 ↑ 8,5 % 33.913 ↑8% 136.590 ↑8% 242.892 servicios ↑5% 1.786 ↑ 25 % 5.596 ↑7% Nº pacientes Demora Nº pacientes Demora Lista espera máxima Lista espera media 721 / 0% 52,14 < 15 % < 65 1.211 / 3.3% 39,5 --< 30 1.151 52 --< 30 27,6 min < 20 min

2007 96,5 % I Excelencia 50,06 %

84 4,86 2,21 1,20 ----

94,2

Evaluación asistencial C P I Reingresos I Mortalidad I Infecciones Desarrollo profesional Nivel IV

Eval C.Progra (trato, infor, dolor)

76,7 60 86 74 81,19 81,95 101,8

76,7

I Satisfacción con demora

IS demora hospitalización IS demora CCEE IS demora pruebas IS demora Urgencias I ocupación camas I ocupación quirófanos I ocupación consultas

376 1.517

91

2007 100% 84

Urgencias/1.000 habitantes Consultas/1.000 habitantes

Altas/1.000 habitantes

INDICADOR B %Realización C.Programa Evaluación calidad C.P.

> 95

80 80 >80 >80 80-85 > 80 > 90

> 80

70

Obj 2012 > 80

>75

>65

>90

>80

>75

>70

>75

>60

>80

Obj 2012 >85

2007

60

Identificación Objetivos Liderazgo

INDICADOR B

49

72

Reconocimiento Comunicación

Retribución

69

53

75

2007

Participación

Formación

Información

INDICADOR B

Obj 2012

>60

>55

>70

>70

>60

>75

Obj 2012

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SUBFACTORES 1

OBJETIVO

> 65

> 60

69

En desarrollo

I S con “Participación”

Resultado Evaluación MIOS

INNOVACIÓN

> 70

> 650

Obj 2012

INDICADOR B

Costes unitarios (seg)

INDICADOR B

Acciones innovadoras implantadas/Acciones innovadoras detectadas

I S con liderazgo

Incremento < 5 % en € constantes

IMPLICACIÓN PERSONAS

61-70

601-650

2007

395€/GRD 170€/GRD

=100%

Incremento sobre año ant.

> 230

Puntuación C 1 EFQM

Puntuación EFQM

INDICADOR A

Gasto farmacéutico/GRD Gasto material sanitario/GRD

-----

40.510 €

Importe ahorro negociación con proveedores

ADECUACIÓN Puntuación C 2 3 4 5 EFQM 201-250 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

ALTO NIVEL LIDERAZGO

F.C.E.

Eficiencia Operativa

EFICIENCIA EN EL Compras eficientes GASTO Coste de Personal

99,96%

= 100 %

99,03%

Gasto real/gasto autorizado

= 100 %

≥ 100 %

100,04%

100%

75

Obj 2012

1º - 2º 3º - 4º 1º - 2º

Obj 2012

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9. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 9.1 IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS El hospital ha definido desde 1997 y revisado en los sucesivos PE los grupos de interés en función de la Misión y del desarrollo estratégico del hospital. 1. CLIENTES: - El Cliente fundamental es el paciente actual o futuro tratado en nuestro centro, así como los acompañantes o

familiares de los pacientes. - Atención Primaria como cliente a quien se remiten pacientes para su seguimiento. 2. SISTEMA SANITARIO - El Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco, y su Dirección Territorial en Gipuzkoa, marca las políticas

generales y contrata el 98% de nuestra actividad. - La Organización Central de Osakidetza que establece las directrices corporativas y colabora en el desarrollo del

hospital. - Las Mutuas y Aseguradoras que contratan sus servicios con nosotros a través del Departamento de Sanidad 3. PERSONAS: Todos los profesionales del hospital, considerados como cliente interno del mismo. 4. PROVEEDORES: Tanto de productos como de servicios dando especial importancia a las alianzas establecidas

(Atención Primaria). 5. SOCIEDAD: Representantes de la Sociedad, ciudadanos y organizaciones con las que colaboramos. 9.2 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 9.2.1

CLIENTES

Constituyen la razón de ser del hospital y sus necesidades y expectativas son la principal referencia a tener en cuenta a la hora de diseñar los objetivos estratégicos y los procesos del hospital. A. PACIENTES Las tendencias y situación actual en cuanto a las relaciones con los pacientes son las siguientes: 1. Conocemos las necesidades y expectativas de los pacientes, usuarios y familiares mediante la captación a través de las encuestas, grupos focales, el SAPU (servicio de atención al paciente) y el contacto directo de nuestros profesionales. 2. Las encuestas cubren una amplia gama de procesos clave, su diseño, áreas de interés y desarrollo son altamente adecuados a nuestras necesidades. 3. Las expectativas del cliente son crecientes y se acompañan de un acceso más amplio a los conocimientos (Internet) así como de una cultura mayor de exigencia de compromisos y calidad ante la prestación de servicios. 4. Otros cambios relevantes son el progresivo envejecimiento de la población y de la existencia de un menor soporte familiar ante la necesidad de cuidados. 5. El incremento progresivo de población inmigrante con características sociales y culturales específicas que originarán una nueva tipología de necesidades y expectativas de servicios. 6. Los factores que más valora el paciente ante la prestación de los servicios del hospital son en todas las líneas de servicio los siguientes:


Capacidad técnica: Recibir una asistencia efectiva que resuelva o mejore sus problemas en salud y minimice los riesgos y complicaciones. Quiere ser atendido por buenos profesionales que utilicen la tecnología más adecuada y utilice el conocimiento clínico más efectivo en el momento

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Cobertura: Como complemento a lo anterior el paciente valora el acceso a una cartera de servicios completa y que esté disponible en el menor tiempo posible. Esto requiere además la coordinación con otros dispositivos asistenciales que asegure la continuidad de cuidados con los mínimos trámites administrativos.




Información: La información que requiere el paciente tanto de su proceso asistencial como de su paso por el hospital debe ser adecuada, comprensible, dada a tiempo y a demanda y completa. La responsabilidad del paciente en las decisiones respecto a su asistencia debe ser creciente y el consentimiento informado debe ser contemplado como una elección habitual y personalizada.




Trato: El trato dispensado por los profesionales tiene una gran repercusión en el nivel de satisfacción, especialmente el dado por los profesionales sanitarios en contacto directo con el paciente.




Otros factores secundarios son la hostelería, el compromiso con las citas, las condiciones de las instalaciones y accesos, la simplificación de los trámites y el respeto a su intimidad y características personales.

Las valoraciones positivas obtenidas en las distintas modalidades asistenciales disponen de áreas de mejora parciales (información, demoras…) aunque los resultados en las áreas más valoradas por los clientes como la capacidad técnica, información y trato superan siempre el 90% de satisfacción. B. ATENCIÓN PRIMARIA 1. Los profesionales de Atención Primaria son nuestros clientes en la medida que requieren un servicio de asesoría e información sobre las patologías atendidas en el hospital de sus pacientes para asegurar la continuidad asistencial. Por ello se han ensayado diferentes mecanismos de coordinación y mejora del servicio con ellos como el Grupo de Trabajo Primaria-Especializada y las reuniones con sus responsables (JUAP y gestores de la comarca). 2. La cobertura médica de Atención Primaria consta de 55 médicos generales, 13 pediatras y 16 médicos de urgencias. Las principales necesidades y expectativas de estos profesionales se pueden concretar en: a- Información accesible, a tiempo y completa sobre el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de los derivados.

pacientes

b- Accesibilidad al hospital, a sus medios y a los profesionales. c- Coordinación con los procesos del hospital. d- Cartera de servicios adecuada y accesible para el paciente. e- Difusión del conocimiento de los profesionales del hospital. Las líneas de futuro deben contemplar un mayor grado de coordinación favorecido por el desarrollo de los sistemas de información y el establecimiento de procesos y procedimientos conjuntos para potenciar la continuidad de cuidados del paciente. 9.2.2

SISTEMA SANITARIO

A. DEPARTAMENTO DE SANIDAD: Las directrices provienen básicamente de las grandes referencias aprobadas por el Parlamento y sintetizadas en el documento Osasuna Zainduz (estrategias de cambio para la Sanidad Vasca), del Plan de Salud del Departamento de Sanidad, sus líneas estratégicas, y se concretan anualmente en el Contrato Programa. Asimismo, y desde el punto de vista normativo, la Ley de Ordenación Sanitaria es nuestro referente fundamental. En las siguientes líneas se resumen los contenidos de éstas referencias clave. OSASUNA ZAINDUZ. Se constituye como la filosofía de la Comunidad Autónoma para el ámbito sanitario y formula las estrategias aprobadas por el Parlamento Vasco sobre la planificación, la financiación y la gestión de la Sanidad. Los principales contenidos del Osasuna Zainduz se pueden resumir mediante los siguientes aspectos:


El cliente /paciente se erige como centro del Sistema Sanitario y la calidad de servicio como objetivo prioritario.

- 17 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga




La personalización del servicio, la mejora del acceso al mismo, la elección de médico y centro se convierten en objetivos a alcanzar y la Calidad Total del servicio pasa a ser el referente de los centros que conforman la Red Pública.




Separación de las funciones de regulación, financiación y provisión.




A su vez, demanda para los Centros de Provisión una autonomía en la gestión, con la consiguiente responsabilización en los resultados, a través de la introducción de un sistema de negociación por Contrato Programa y la voluntad de implantar factores de cierta competencia entre los Centros.




Énfasis en la eficacia y en la eficiencia de los servicios.




Aproximación de las culturas clínica y de gestión.




La histórica separación entre la gestión y la función puramente sanitaria dejan paso a un acercamiento de las dos realidades, hacia la búsqueda de una mayor atención al cliente y a la consecución de una mayor eficiencia en la gestión.




Ello conlleva la introducción en las organizaciones sanitarias de una autonomía y responsabilidad profesional, así como un estilo de dirección más participativo.

PLAN DE SALUD.


El Plan de Salud 2002-2010, elaborado por el Departamento de Sanidad, tiene como objetivo prioritario orientar la actividad de los diferentes sectores relacionados con la sanidad hacia las necesidades de salud de la población, a partir del análisis de la situación de la comunidad y su posible evolución de futuro.




De esta forma, contempla el establecimiento de los ámbitos prioritarios de actuación de la Sanidad, referenciados tanto a las necesidades constatadas de salud de la población como a la adaptación de los servicios ofrecidos a las expectativas de los ciudadanos.




El plan plantea como necesidades prioritarias de salud de la población el cáncer, las enfermedades cardiovasculares, el SIDA, los accidentes y la salud mental, constituyéndose éstos como ámbitos de actuación significativos.




Por otra parte, el Plan también contempla las nuevas tendencias en la oferta de servicios, que se orientan hacia crear alternativas a la hospitalización, hacia la atención domiciliaria y hacia la mayor ponderación de los servicios sociosanitarios.

LA LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA.


La Ley de Ordenación Sanitaria tiene como objeto prioritario crear el modelo de Organismo jurídico-organizativo y empresarial –Osakidetza- que responda a las estrategias y necesidades planteadas por Osasuna Zainduz y por el Plan de Salud.




En ella se aboga por un modelo de Osakidetza como Ente Público de Derecho Privado abierto y capaz de adaptarse a los cambios.




Cuya ordenación territorial tenga como criterio la utilización eficiente de los recursos, la consecución de objetivos y el aprovechamiento de las sinergias.




Sitúa al ciudadano como objetivo fundamental del Sistema, con capacidad para la elección de médico y propicia la participación de la ciudadanía en la mejora de la sanidad.




Aboga por una organización basada en la autonomía económica y financiera de la gestión por centros y servicios, a través del Contrato Programa, de los Contratos de Gestión Clínica y de una estructura organizativa del Ente capaz de asumir los retos planteados.




Considera la responsabilidad y participación de los profesionales como aspectos fundamentales para la eficacia del sistema.

B. ORGANIZACIÓN CENTRAL DE OSAKIDETZA La Organización Central de Osakidetza nos aporta ventajas competitivas al compartir su solvencia, el conocimiento e incorporación de las mejores prácticas de sus centros y los programas y líneas de acción centralizadas (sistemas de - 18 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

gestión e información, compras, administración de RRHH…). Las principales líneas de desarrollo se recogen en el Plan Estratégico, el Acuerdo Marco y la normativa publicada, y el seguimiento de los objetivos se realiza mediante las reuniones del Control de Gestión. PLAN ESTRATÉGICO DE OSAKIDETZA.


Este Plan, cuyo periodo de vigencia se sitúa entre 2003-2007, constituye un referente que debe guiar el desarrollo de las líneas de trabajo de las organizaciones de servicios de Osakidetza.




Trata de orientar los cambios organizativos y culturales emprendidos en 1993 con “Osasuna Zainduz”, que básicamente enuncia en cinco objetivos estratégicos.




Estos objetivos se centran en impulsar como prioridad central una clara orientación de los servicios al usuario, trabajar en la implicación del personal, la mejora de la calidad e innovación, el desarrollo y adecuación tecnológica, la seguridad del paciente y la incorporación a nuestro ámbito de las más actualizadas herramientas de organización y gestión.




La publicación del Plan 2008-2012 refuerza los elementos estratégicos contenidos en el plan anterior.

C. MERCADO SANITARIO La regulación del mercado sanitario en nuestro contexto no establece por ahora flujos importantes entre los diferentes centros de la red, o entre los servicios públicos y privados salvo por los consecuentes a las diferentes carteras de servicios de los centros, por lo que el análisis de los competidores potenciales no es exhaustivo en este plan. Los centros de influencia más directa en nuestro ámbito son los siguientes: C.1. Hospitales de Osakidetza: Hospital Donostia: es nuestro hospital de referencia para la derivación de pacientes con procesos que superan nuestra capacidad tecnológica. Hospital de Mendaro: de similares características al nuestro y con un ámbito de influencia en el que pueden entrar Azpeitia y Azkoitia por una mejor red viaria entre Mendaro y los citados municipios. Hospital Alto Deba: atiende parte de una población que muestra cierta atracción hacia nuestro hospital. C.2. Centros privados: Instituto Oncológico: Centro de referencia para pruebas diagnósticas y tratamientos oncológicos. Policlínica de Gipuzkoa: Referente en Gipuzkoa para la patología cardio-vascular. Clínicas Ntra. Sra. de la Asunción, Virgen del Pilar: a las que se derivan pacientes para la realización de ciertas pruebas diagnósticas, consultas e ingresos hospitalarios. Los centros privados que cubren el espacio sociosanitario facilitando el seguimiento y continuidad del tratamiento de los pacientes con problemas sociales que necesitan ingreso en un centro de media-larga estancia. Nuestras relaciones con las entidades y aseguradoras privadas suponen un 1 % de la facturación y las alianzas están reguladas por el Departamento de Sanidad y la Organización Central. Las principales relaciones se establecen con UNESPA (tráfico), Mutuas de accidentes laborales (Mutualia). Las necesidades de estas compañías se basan en una cobertura adecuada, calidad en los servicios prestados, trato e información adecuados y rapidez en la atención.

9.2.3

PERSONAS

Como elemento fundamental de la organización las personas del Hospital requieren del mismo:


El mantenimiento de la capacidad técnico científica mediante acciones de formación continua y reciclaje profesional.




Canales de participación e interlocución suficientes para participar en la marcha del Centro. - 19 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga




Información acerca de los aspectos relevantes que afectan al Sistema sanitario, al Hospital y a su actividad cotidiana. Conocimiento de los objetivos y estrategias del Centro.




Transparencia e igualdad en el acceso al empleo.




Estabilidad laboral.




El mantenimiento y desarrollo de sistemas de promoción y movilidad que permitan el desarrollo profesional en el entorno de trabajo.




Programación de trabajo adecuada que permita una asignación de recursos acorde con la presión asistencial y la tipología de pacientes.




Establecimiento de sistemas de reconocimiento que permitan recompensar la aportación diferencial de los profesionales.




Flexibilización de las condiciones de trabajo para conciliar la vida familiar y laboral.

9.2.4

PROVEEDORES

La política de gestión con los proveedores está evolucionando para pasar del mero valor contractual o de compra y prestación de servicios a buscar alianzas que aporten un valor añadido mutuo, especialmente en tecnología y prestación de servicios. Los sistemas de información económicos también permitirán un menor valor de transacción y un mayor conocimiento del mercado. Los proveedores del Hospital presentan una gran diversificación derivada de la multiplicidad y variedad de los productos y servicios prestados, tanto sanitarios como no sanitarios, con una incidencia directa, no sólo en costes sino también en la calidad del servicio, así como en la imagen del Hospital, lo que les convierte en un factor externo importante a analizar. En cuanto al comportamiento de los proveedores, podemos clasificarlos en varios grupos:


Proveedores de productos farmacéuticos: En su mayoría son grandes empresas multinacionales ante las que existe un escaso margen de negociación y hay una tendencia progresiva a las compras centralizadas para toda la Red. Los fármacos de tratamientos especiales (SIDA, hematología, cáncer) suponen un elevado volumen de gasto siendo además de tendencia creciente.




Proveedores de material sanitario: Suministran productos de gran consumo y también suelen ser grandes empresas, lo que lleva a la tendencia a centralizar las compras en productos de uso común.




Proveedores de servicios sanitarios: son organizaciones sanitarias que ofrecen servicios complementarios al hospital, por lo que su gestión fundamental se basa en la calidad de sus servicios, la adecuación y la coordinación de los mismos.




Proveedores de servicios no sanitarios: Tienen una incidencia importante, tanto en la marcha como en la imagen del Centro, al realizar tareas fundamentales para el desarrollo de la actividad hospitalaria (limpieza, seguridad, restauración, obras, energía, transporte, etc.) y de un alto importe económico. Con ellos se buscan especialmente sinergias que aporten un valor añadido mutuo.

9.2.5

SOCIEDAD

La Sociedad constituye un grupo de interés que se pone de manifiesto mediante diferentes organismos y factores, originando diversas líneas de necesidades y expectativas cambiantes que condicionan el futuro del hospital. Destacamos algunas de ellas. 1. - Factores socio-culturales: La información referente a la evolución de la población y los cambios sociales en nuestro entorno la obtenemos principalmente de los informes anuales sobre población y economía elaborados por EUSTAT. Estos cambios tienen una incidencia directa en la demanda potencial de los diferentes servicios, y su conocimiento nos permite establecer ajustes en nuestros planes. Aunque la práctica totalidad de la población vive en familias, la disminución del número de sus componentes y la incorporación de la mujer al mundo laboral hacen disminuir el soporte familiar en los procesos de enfermedad, en una

- 20 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

época en la que han aumentado por el contrario el porcentaje de personas con trastornos de salud y dependiente de otras para realizar actividades elementales de la vida cotidiana. Existe una mayor preocupación y cuidado por todo lo concerniente a la salud que se constituye en valor emergente de nuestra cultura actual. Unido a ello, se observa un aumento de las expectativas del cliente en todo lo relacionado con las prestaciones sanitarias de nuestro sistema de salud, así como el nivel de calidad de las mismas. El alto nivel de utilización del euskara como lengua de primera elección exige así mismo una respuesta adecuada. 2. - Factores demográficos: Desde hace años, hay un claro envejecimiento de la población producido por el aumento de la esperanza de vida y como consecuencia se ha producido un incremento notable en el número de personas con graves trastornos de salud. El cambio de tendencia registrado en los últimos años en el número de nacimientos en Euskadi augura un cambio en la asistencia tanto toco-ginecológica como pediátrica. Así mismo, la mayor disposición hacia el parto natural conllevará la adecuación de las estructuras arquitectónicas asistenciales. 3. - Factores infraestructurales y geográficos: La mejora y desarrollo de las infraestructuras viarias de la zona son al mismo tiempo una oportunidad para ampliar el ámbito de influencia y una posibilidad mayor de retención de profesionales. P ir á m id e d e P o b la c ió n p o r s e x o y g r u p o d e e d a d

años

81/90

201

76

1 .5 5 2

755

años

61/70

3 .1 8 2

2 .4 6 0

5 .0 5 5

5 .0 3 9

años

41/50

4 .9 9 2

5 .1 7 0

5 .7 1 6

6 .3 3 6

años

21/30

6 .8 9 8

7 .2 6 1

6 .8 8 0

7 .5 2 0

años

0 / 10

5 .6 5 3

-8 0 0 0

5 .9 1 8

4 .0 3 1

-6 0 0 0

-4 0 0 0

4 .2 0 5

-2 0 0 0

0

V

2000

4000

6000

8000

10000

M

La aprobación del plan cuatrienal de inversiones para el hospital conllevará una mejora importante en las estructuras arquitectónicas del centro. 4.- Factores epidemiológicos: Aunque contenidos en el Plan de Salud 2002-2010, las principales tendencias en el perfil epidemiológico de nuestra zona son los siguientes:

1. ENFERMEDADES CARDIOVASCUALRES Sigue siendo la primera causa de mortalidad general y la segunda en mujeres. Las nuevas tecnologías y tratamientos están aumentando la expectativa de vida de los enfermos. Esto, junto con el envejecimiento, está llevando a una disminución de la mortalidad aparejada a un incremento de la morbilidad y de la complejidad (más pluripatología) de los pacientes. Como consecuencia, se está produciendo un incremento de la demanda. - 21 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

El tabaco, la hipertensión arterial, la hipercolesterolemia, la obesidad, la diabetes mellitus y el sedentarismo constituyen básicamente los factores de riesgo de las enfermedades del aparato circulatorio. 60

M o rta lida d po r e nfe rm e da de s c e re bro -va s c ula re s

M o rta lida d po r e nfe rm e da de s de l a pa ra to c irc ula to rio e n m e no re s de 65 a ño s 57,1 52,6 51,2 49 47,9

50

M o rta lida d po r e c a rdio pa tía is qué m ic a (25-74 a ño s )

30

90

83,1

25,5 23

25

42,6

80

21,3 21

20,2

20

40

17,1

65,2

70

19,7 17,7 16,7

17

18,4 17,4

61

55,5

60

55,5

50,5

50

15

30

40

20

16,1

15

13,8

14,7

11,4

10

30

12

17,2 20

13

11,2

5

10

11,2

9,4

8,7

10

0

0 S. I .

2002

2003

2004

Ho mbres

2005

0

S. I .

2006

2002

2003

2004

2005

2006

S. I .

2002

2003

M ujeres

Ho mbres

M ujeres

Ho mbres

2004

2005

2006

M ujeres

Datos en Tasas: Tasa x 100.000 ajustada por edad a la población europea estándar S.I. : Situación inicial (media trienal 1996-98) Fuente: Registro de Mortalidad

2. CANCER. El envejecimiento de la población y los nuevos tratamientos oncológicos harán que la incidencia y prevalencia de la enfermedad siga en aumento. El riesgo de padecer un tumor maligno aumenta con la edad y así se observa que la tasa acumulada de cáncer en la CAPV desde el nacimiento hasta los 64 años, en los hombres es de 15,7% y en las mujeres de 9,6%. Esta incidencia aumenta, si se consideran los diez años siguientes de vida (hasta los 74 años), a 34,1% en los hombres y 17% en las mujeres respectivamente. Por ejemplo, en el cáncer de estómago a los 74 años la incidencia es más del doble y en el de próstata la tasa se multiplica por cinco Además del pulmón en los hombres y de la mama en las mujeres, son de destacar las localizaciones del estómago (8,9% en los hombres y 7,8% en las mujeres) y las del colon y el recto en conjunto cuya frecuencia es similar en los hombres (11%) y en las mujeres (12%), que se encuentran en las primeras posiciones en ambos sexos. M o rta lida d po r tum o re s m a ligno s e n m e no re s de 65 a ño s

M o rta lida d po r c á nc e r de pulm ó n e n m e no re s de 65 a ño s

140

40

120

115,9

110,9

115,9

110

104,2

34,7

34,4

35

114,3

100

32,3 30

30,2

31

5,6

6,3

31,5

25

80

20

60

55,8

52,4

51,9

52,7

51,8

51,5

15

40 10

20

5

0

3,9

7,6

5,7

0

S.I.

2002

2003

2004

Ho mbres

2005

2006

S. I .

2003

2004

2005

2006

M ujeres

Ho mbres

M o rta lida d po r c á nc e r de c o lo n-re c to

22,3

40

18,7

20

2002

M ujeres

M o rta lida d po r c á nc e r de m a m a 25

8,1

18,2

17,9

16,6

17,9

33,9

35

29,5

30,8

31,9

30,8

31,5

30 25

15

20

14,5

10

14,6

15

13,6

14,2

12,1

12,9

10

5 5 0

0 S.I.

2002

2003 Mujeres

2004

2005

S. I .

2006

2002

2003

Ho mbres

2004

2005

2006

M ujeres

Datos en Tasas: Tasa x 100.000 ajustada por edad a la población europea estándar S.I. : Situación inicial (media trienal 1996-98) Fuente: Registro de Mortalidad

3. ENFERMEDADES TRANSMISIBLES En los últimos años han vuelto a recuperar importancia, han reaparecido enfermedades que se creían en vías de extinción, como la tuberculosis han aparecido otras nuevas como el SIDA y se han incrementado las resistencias de algunos microorganismos a los antibióticos.

- 22 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Los casos de SIDA han disminuido progresivamente a lo largo de los últimos 5 años como consecuencia de los programas de prevención y la evolución de los tratamientos del SIDA ha supuesto una importante reducción de la hospitalización de estos pacientes. La tuberculosis sigue siendo una patología importante en nuestra comarca. 4. ENFERMEDADES CRÓNICO-DEGENERATIVAS El envejecimiento de la población favorece la aparición de enfermedades de este tipo como Alzheimer, Demencia Senil y otras alteraciones del sistema neurovegetativo y osteoarticular por lo que podría favorecer un aumento en la demanda de servicios sociosanitarios de la comarca.

10. INFORMACIÓN DEL RENDIMIENTO 10.1 .- CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES 10.1.1. CARTERA DE SERVICIOS La cartera de servicios del hospital ha ido creciendo para adaptarse progresivamente a las necesidades de los clientes y actualmente abarca todas las líneas de especialidades de un hospital general, detectándose algún déficit en pruebas diagnósticas, cuidados intensivos y hospitalización a domicilio. 1. - CARTERA DE SERVICIOS HOSPITAL DE ZUMARRAGA UNIDAD

Medicina Interna Cardiología Dermatología Digestivo Endocrinología Nefrología Neumología Neurología Alergología Hematología Clínica Hospitalización a domicilio Salud Laboral Medicina Preventiva Cirugía General Oftalmología Otorrinolaringología Traumatología Urología Tocoginecología Pediatría Reumatología Rehabilitación Lab. Hematología Lab. Microbiología Lab. Bacteriología Lab. Bioquímica Lab. Serología Lab. Inmunología Farmacia Ambulatoria Farmacia Hospitalaria Anatomía Patológica Anestesia - Reanimación Banco de Sangre

SERVICIOS GENERALES CLINICOS

HOSPITALIZACION

X

X

CONSULTAS EXTERNAS

X X X X X X X X X X

URGENCIAS

URGENCIAS LOCALIZADA

X

X x

X

X

X

X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X

X (*)

X (*) X X (*) X X

X X X X X

X

- 23 -

X X

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

SERVICIOS GENERALES CLINICOS

UNIDAD

Rx General Ecografía TAC Admisión Documentación Clínica Atención al Paciente Unidad de Trabajo Social

CONSULTAS EXTERNAS

HOSPITALIZACION

URGENCIAS

X X X X X X X

URGENCIAS LOCALIZADA

X X X

(*) Días de Quirófano

CONSULTAS EXTRAHOSPITALARIAS

Azpeitia X X X X X X X X X X

Cardiología Cirugía General Dermatología Ginecología Oftalmología ORL Traumatología Urología Rehabilitación Reumatología

Beasain

X X X X X X

Ordizia

X

X

10.1.2. PRODUCCIÓN La capacidad de producción del hospital ha tenido un crecimiento superior a la media de la red para adaptarse a una demanda creciente. Ello ha sido posible básicamente a la mejora de la eficiencia de los servicios y al desarrollo de alternativas a la hospitalización tradicional como el Hospital de Día Médico-Quirúrgico o la Unidad de Corta Estancia. Nº de ingresos

Urgencias Atendidas

9.000

40.000

8.000

35.000

7.000

30.000

6.000 25.000

5.000 20.000

4.000

15.000

3.000

10.000

2.000

5.000

1.000 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

0

CONSULTAS EXTERNAS

Primeras

Sucesivas

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Total

Intervenciones Quirúrgicas

160.000 140.000

2.500

120.000

2.000

100.000

1.500

80.000

1.000

60.000 500

40.000 0

20.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

0

Programado

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

- 24 -

Urgente

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Los 20 GRD más frecuentes atendidos en el hospital son los siguientes:

P.medio

DESCRIPCION

GRD

2005 Nº Estancia Pacientes

2006 Nº Estancia Pacientes

2007 Nº Estancia Pacientes

Proc. Sobre cristalino con o sin vitrectomía

0,8243

621

0,00

861

0,00

1.047

0,00

373

Parto sin complicaciones

0,5268

487

2,80

552

2,81

620

2,83

541

Trast.resp.exc.infecc., Bronq., Asma c cc

2,4392

397

8,52

381

7,9

354

8,04

162

Proc.sobre hernia inguin. Y femoral e>17 s

0,6769

121

1,00

165

1,11

147

0,89

359

Proced.s/utero y anejos por ca in sito y proc. no maligno SCC

1,1363

146

1,50

134

5,42

140

2,29

243

Problemas médicos de la espalda

0,7965

97

6,08

99

5,86

138

5,25

544

ICC y arritmia cardiaca con CC mayor

3,5968

118

8,12

185

8,43

137

7,39

372

Parto con complicaciones

0,6953

127

3,20

123

3,33

136

3,35

119

Ligadura y stripping de venas

0,8064

76

0,93

126

0,94

114

0,95

209

Reimplantación Mayor Articulación & Miembro ext. Inf.

3,5263

82

11,93

95

11,79

102

11,07

Liberación del Túnel carpiano

0,6500

71

0,09

93

0,15

97

0,05

39

6

Ataque con infarto

2,0401

49

8,47

95

8,76

381

Aborto con dilatación & legrado, aspiración

0,4730

78

0,47

81

0,51

94

0,38

127

Insuficiencia cardiaca y shock

1,5409

97

7,43

76

8,11

94

7,54

818

Sustitución de cadera SCC

3,8297

78

11,83

82

10,34

92

10,84

371

Cesárea, sin complicaciones

0,8508

103

4,84

103

4,51

92

4,63

494

Colecistectomía laparoscópica sin explorac. conducto biliar sin cc

0,8542

77

2,57

72

2,25

89

2,37

867

EMO except ca-f -cc

1,0662

----

----

124

1,01

87

1,05

102

Otros diagnósticos de aparato respiratoriosin cc

0,6363

67

6,34

63

4,98

85

5,46

Otros trastornos del sistema nervioso sin cc

0,9606

1

15

8

6,88

84

1,40

14

35

Incremento de la demanda El incremento de la producción en los últimos años ha permitido mantener las listas de espera dentro de los objetivos. Sin embargo, la tendencia de aumento progresivo de la demanda hace necesaria una nueva planificación en la dotación de recursos estructurales. Hasta llegar a plasmar esta adecuación se utilizan programas de optimización de recursos y de autoconcertación. DEMORA QUIRÚRGICA

Año 2003

Días Media 55,81

Objetivo < 60

2004

58,85

< 60

2005

51,38

< 60

2006

52,64

< 60

2007

52,14

< 60

Resultados encuestas Los resultados de las encuestas a pacientes han superado todos los años los objetivos, obteniendo valores de referencia y líderes en la red en diferentes indicadores globales y parciales.

- 25 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Encuestas a clientes Valoración positiva de la Hospitalización AÑO 02 03 04 05 06 07

ZUMARRAGA 98,7 97,6 99,0 98,3 98,6 98,4

MEDIA RED 97,0 96,5 96,6 96,0 95,7 95,9

Mejor RED 98,7 97,8 99,0 98,3 98,7 98,4

MEDIA RED 92,2 93,1 91,7 93,2 90,8 93,1

MEJOR RED 96,6 97,0 96,0 97,5 95,0 97,0

O. ZUMARRAGA 95 95 95 95 95 95

Valoración positiva de la Atención en Urgencias O. ZUMARRAGA 95 95 95 95 95 95

ZUMARRAGA 95,5 97,0 95,0 97,5 95,0 94,7

AÑO 02 03 04 05 06 07

Valoración positiva de la Atención en CCEE AÑO 00 01 02 03 05 07

ZUMARRAGA 96,1 97,6 97,6 97,5 97,0 96,4

O. ZUMARRAGA 95 95 95 95 95 95

MEDIA RED 95,5 97,8 96,2 96,2 95,3 95,3

MEJOR RED 98,0 98,8 98,0 98,0 97,4 98,0

Valoración positiva de la Atención en Cirugía Mayor Ambulatoria AÑO 01 03 05 07

ZUMARRAGA 100 98,2 98,7 98,1

OBJETIVO ZUMARRAGA 95 95 95 95

MEDIA RED 98,9 97,6 97,0 98,1

MEJOR RED 100 99,4 100 99,4

Valoración positiva de la Hospitalización en Pediatría (padres) AÑO 98 99 00 02 04 06

ZUMARRAGA 97,3 100 97,9 98,5 98,0 96,0

OBJETIVO ZUMARRAGA 90 90 90 90 90 90

MEDIA RED 97,4 96,0 97,0 96,7 97,2 94,1

MEJOR RED 98,7 100 98,4 98,5 100 96,9

Del análisis de los resultados de las encuestas se han detectado áreas de mejora como: la eficacia en el tratamiento del dolor, la información, la identificación de los facultativos, la reducción en los tiempos de espera para la atención del paciente en consultas externas, urgencias y pruebas complementarias/diagnósticas. Encuestas a médicos de Atención Primaria: Aunque el grado de satisfacción con los servicios del hospital es alto y ha mejorado en las sucesivas encuestas, se detectan áreas de mejora en la adecuación e información de consultas externas y en la continuidad de cuidados. Los principales puntos fuertes se identifican en:

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Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

 Grupo de trabajo Primaria-Especializada.  Capacidad de resolución de problemas por parte del hospital.  Posibilidades de relación directa con los profesionales hospitalarios (Accesibilidad).  Información del hospital a la Atención Primaria sobre pacientes hospitalizados y atendidos en urgencias.  Programas de continuidad de cuidados.  Programas conjuntos (detección infección, sistema información analíticas). Las acciones de mejora priorizadas para ser incluidas en el plan estratégico son: - Informatización conjunta de la información asistencial. - Realización de protocolos comunes de derivación y tratamiento de diversas patologías - Incremento en la accesibilidad a la solicitud de pruebas complementarias. 10.2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA Nuestra empresa tiene una gran dependencia de la evolución tecnológica para poder ofertar unos servicios eficientes y de calidad. La rápida evolución de las técnicas de diagnóstico y tratamiento está íntimamente relacionada con el desarrollo del equipo tecnológico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formación de los profesionales, evaluación de la eficacia y seguridad de las técnicas, innovación y desarrollo, así como del valor añadido que aporta al cliente. Hay una progresiva modernización de equipamiento para servicios clínicos, quirúrgicos y generales que permiten mejorar la cartera de servicios. La incorporación en el hospital de nueva tecnología (nuevo TAC, digitalización del servicio de radiología, la progresiva implantación de redes inalámbricas, sistema de reconocimiento de voz, tubo neumático y armario de dispensación automática de medicación) agilizará y facilitara el diagnóstico, tratamiento y correcta evolución de los procesos, así como una mejora de la seguridad del paciente. Así mismo se seguirán desarrollando tanto métodos de evaluación de tecnologías basados en la evidencia científica para la incorporación de nuevas técnicas o la valoración de la adecuación de las existentes como estímulo a las ideas innovadoras y a su implantación. 10.2 CAPACIDAD ECONÓMICA El crecimiento presupuestario en valores absolutos ha sido del 41 % en estos cinco años, suponiendo el coste de personal el 72 % del presupuesto. Existe un buen nivel de captación de ingresos y una utilización eficiente de los recursos incluso comparando con otros centros. La gestión de compras debe ceñirse a la Ley de contratos del Estado, debiendo garantizar que las gestiones realizadas cumplen sus requisitos legales. Como líneas de desarrollo se detecta el benchmarking en compras y la utilización de sistemas de información de costes por procesos. La evolución de la cuenta de explotación ha sido la siguiente:

CUENTAS DE RESULTADOS REALES FINALES 2003 20.293.845 Personal 7.609.615 Funcionamiento 23.852 Otros 27.927.312 Gastos

2004

2005

2006

2007

21.418.734 8.222.907 3.249 29.644.890

23.275.685 9.250.435 7.543 32.533.633

25.483.526 10.150.752 4.492 35.638.770

28.313.942 10.997251 109.109 39.420.302

Contrato Programa Terceros Otros Ingresos

26.950.624 495.538 103.733 27.549.895

29.264.789 560.760 182.240 30.007.789

31.095.459 552.420 277.276 31.925.155

35.218.149 437.921 199.683 35.855.753

39.048.477 332.583 437.182 39.818.242

-377.417

362.899

-608.508

216.983

397.940

Beneficio

- 27 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Como se aprecia en el cuadro adjunto, las inversiones del hospital han tenido un incremento importante esto últimos años (2006 y 2007).

(euros) Inversiones Estratégicas Inversiones Propias Inversiones Informática TOTAL

a

2003

2004

2005

372.358,43 333.529,98 147.976,99 853.865,40

430.792,19 264.895,00 65.345,80 761.032,99

382.746,03 280.173,03 65.016,33 727.935,39

2006 1.931.178,19 283.969,88 2.215.148,07

2007 667.369,76 1.330.358,60 99.717,64 2.097.446,00

CAPACIDAD DE LOS RECURSOS MATERIALES

El hospital consta de un edificio de 13.385 m2 distribuido en tres bloques. Desde 1990, con el objetivo de acercar los servicios a los núcleos principales de población, se oferta la asistencia de consultas y rehabilitación con nuestros profesionales en los ambulatorios de Azpeitia, Zumarraga y Beasain. La inauguración de un nuevo centro de especialidades más espacioso y moderno en esta última localidad ha permitido mejorar las condiciones de atención tanto de clientes como de profesionales. El hospital y sus instalaciones se han ido modificando durante estos años para adaptarse y mejorar las necesidades asistenciales y hosteleras. Para prestar asistencia a los pacientes hospitalizados disponemos de 4 Unidades de Hospitalización con 130 camas, una Unidad de Corta Estancia (10), Hospital de Día Médico-Quirúrgico para la atención en régimen ambulatorio (9). Entre los proyectos de reformas estructurales se contempla la reforma del bloque quirúrgico pasando de 4 a 5 quirófanos, de 8 a 10 puestos de asistencia intensiva para la URPA (Unidad de Reanimación) así como una nueva instalación de paritorios y consultas externas. La limitación del espacio físico es una barrera crítica no sólo para la incorporación de nuevos servicios y/o profesionales sino para el desarrollo de la actividad diaria. Existe un déficit importante de despachos, lugares de reuniones o vestuarios. Las instalaciones de hospitalización y quirófanos resultan muy ajustadas para absorber los picos de demanda y existen escasas posibilidades de crecimiento en el edificio actual. No obstante esto durante los últimos años se han acometido importantes reformas que han permitido dotar al hospital de un nuevo servicio de urgencias, salón de actos, archivo, almacén, consultas, unidad oftalmológica, endoscopias, habitaciones de médicos de guardia, reforma parcial de fachadas e instalaciones eléctricas. b

CAPACIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (70%), joven (41 años) y en más de un 70 % con contrato fijo. La contratación establece una relación jurídica estatutaria como medio de vinculación. Este régimen de personal se asimila más al perfil funcionarial que al contrato laboral, con las implicaciones que ello conlleva. Aún así, el sistema de gestión del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora continua ha permitido que su grado de implicación sea muy alto. La localización geográfica del hospital y el carácter individual de muchos turnos de trabajo, sobre todo en horarios de tarde y noche, hace que nos encontremos ante una alta rotación de profesionales en algunos servicios. La movilidad y la promoción interna son mecanismos que permiten la adaptación de los profesionales a los puestos de trabajo a los que quiere acceder y la promoción profesional. Los sucesivos procesos de consolidación de la plantilla estructural a través de la oferta pública de empleo junto a los incrementos de plantilla que se han producido en los dos últimos años y la expectativa de continuidad permitirán consolidar tanto la plantilla estructural como el número de efectivos que sería así mas ajustada a las crecientes necesidades asistenciales.

Número

Categoría Facultativos Enfermería Administrativo Otro personal Directivos Total

106 265 54 46 5 476

- 28 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

El Organigrama representa las principales relaciones jerárquicas en el hospital. La participación de las personas en comisiones y grupos de trabajo es parte de la actividad cotidiana del hospital y están incorporadas a la dinámica de mejora de los procesos a los que afectan. La capacitación, tanto para el trabajo específico como para la mejora de la gestión, es un pilar básico de nuestra organización, y el crecimiento técnico de las personas. Los planes de formación se desarrollan mediante la impartición de cursos teórico-prácticos programados para todas las áreas de interés para el hospital, abarcando tanto áreas asistenciales como de gestión, calidad, informática, euskera, mantenimiento o administrativas. La formación realizada para el personal eventual asegura la cobertura de los servicios con personas adecuadamente formadas. Formación recibida en la organización (% satisfacción) 2003 2001 50 42,6 % satisfacción >45 >29,0 Objetivo

c

2006 53 > 50

CAPACIDAD RECURSOS DE INFORMACIÓN

Las aplicaciones informáticas se han consolidado estos últimos años, han permitido mejorar la comunicación, la gestión y el conocimiento y van a seguir actualizándose. Hay que destacar la extensión del correo electrónico como sistema de comunicación tanto interno como externo que ya abarca a todos los centros, unidades y a un gran número de profesionales. Así mismo la extensión de las páginas web e intranets tanto corporativa como de los centros supone un importante avance. El incremento de información que ha generado la actividad sanitaria y las limitaciones de espacio obligan a adoptar sistemas digitales de almacenaje y guarda. La progresiva implantación de distintos módulos de la aplicación e-Osabide (admisión de hospitalización, urgencias, …) y el desarrollo de otros programas informáticos durante los próximos años permitirá la integración de la información clínica en un soporte informático común y accesible a los profesionales sanitarios. La calificación que de la información sanitaria ha realizado la LOPD y su normativa de desarrollo nos obliga a un tratamiento escrupuloso en la salvaguarda de la confidencialidad de los datos de nuestros pacientes y profesionales (niveles de acceso, protocolos de actuación, …). El acceso y evaluación de la información disponible tanto en publicaciones, informes de Agencias de Evaluación de Tecnologías como Osteba o en bases de datos de estudios e innovaciones en la tecnología de nuestros procesos claves, permite incorporar las tecnologías más adecuadas para desarrollar la estrategia con inversiones económicas y gestión del conocimiento. d

CAPACIDAD DE GESTIÓN

El impulso de la Organización Central y especialmente la dinámica del centro han permitido implantar y utilizar de forma intensiva la filosofía de la Calidad Total y ser un referente entre los hospitales del SNS. La utilización del Modelo EFQM, la gestión por procesos, el desarrollo de equipos de proceso, la certificación y mantenimiento de sistemas de gestión de calidad, el empowerment y la innovación seguirán permitiendo una importante implicación de las personas en el hospital. El hospital va a seguir promoviendo la implementación de los procesos y su certificación así como herramientas que faciliten el impulso innovador (Modelo Innovación Organizaciones Sanitarias).

11. - ANÁLISIS DAFO En función de los resultados obtenidos y de los objetivos estratégicos del hospital, las fortalezas y debilidades internas, así como las amenazas y oportunidades del exterior son las siguientes. - 29 -

- 30 -

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS SERVICIO

F.C.E.

COBERTURA POBLACIÓN

ASISTENCIA EFECTIVA

OBJ

Cartera Servicios

Disponibilidad Servicio

SUBF. 1

Cooperación con Sistema

Eficiencia Operativa

Adecuación Recursos a demanda

SUBF. 2

DEBILIDADES

Resultados positivos de resultados de indicadores de calidad asistencial

Adecuada cobertura por cartera de servicios.

Alta eficiencia operativa con mejoras en los indicadores de rendimiento, tiempo de dedicación y productividad (consultas de alta resolución) Buena relación con otras Deficiencias en la coordinación con organizaciones sanitarias A. Primaria.

El nuevo Ambulatorio de Beasain. El nuevo servicio de Urgencias Indices altos de rendimiento

Buena cobertura por disponibilidad de servicio.

Aumento de la frecuentación de la población, por envejecimiento y aumento de enfermedades degenerativas, partos y actividad quirúrgica, estando el hospital cercano al límite de recursos y teniendo una alta eficiencia operativa

AMENAZAS

Desarrollo de inversiones estructurales y tecnológicas.

OPORTUNIDADES

Hospitalización a Domicilio

Políticas y sistemas para incrementar la seguridad del paciente.

Escasez de personal en algunas especialidades.

Mercado tecnológico complejo y dificultad contratación de profesionales aunque la tendencia hacia la evaluación de servicios es creciente y tiene una sólida implantación

Equipo de trabajo Hospital–Atención Primaria

Remodelación de unidades y servicios asistenciales (Unidad Oftalmológica, Unidad de Endoscopias)

Aumento de demanda y escasos Alianzas con Atención Primaria y recursos de derivación. otros centros sanitarios. Escasez de recursos para derivación de pacientes de media-larga estancia o con problemática social Estructura rígida y limitada del aunque las relaciones de edificio. colaboración con Departamento, A. Primaria y otros centros son un apoyo Aumento de necesidades Los recursos materiales están cerca asistenciales y sociales, aunque el Obras de adecuación 2008-2010 del límite de demanda proyecto de centro gerontológicosanitario y pueden paliar el déficit

Alto nivel de satisfacción de la población con índices de excelencia (muy bien + excelente) superiores al 60% en hospitalización, aunque en consultas externas y urgencias baja del 50%. El grado de cumplimiento del C. Programa está en torno al 100% y los compromisos de calidad superan el 80% Asistencia efectiva y buena Disponibilidad de servicio cercana al cobertura de la población. límite

FORTALEZAS

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

ATENCIÓN ADECUADA

Trato adecuado

- 31 -

Satisfacción personal

Perfil adecuado

Información adecuada

Procesos/ protocolos efectivos

Tecnología efectiva

Profesionales cualificados

El interés de los profesionales por Dificultad de contratación de acercarse a sus lugares de profesionales en algunas residencia. especialidades.

Índice de satisfacción general del 83%

Índices de satisfacción con el trato superiores al 95% y de excelencia superiores al 50%. Alta sensibilización de los profesionales con el cliente, siendo un valor para más del 95% de los mismos.

Índices de satisfacción con la información superiores al 90% y en torno al 50% de excelencia.

Escasos mecanismos de reconocimiento para mejorar la motivación

Niveles de información bajos en ciertas áreas asistenciales

Mercado tecnológico en rápido Buen nivel tecnológico en el ámbito Escasa agilidad de incorporación de crecimiento, difícil de evaluar y con sanitario, especialmente en técnicas nuevas tecnologías repercusiones económicas laparoscópicas. importantes. Creciente judicialización de la Dificultad de implantación de los Certificación ISO 9001/2000 y 14000 procesos, especialmente en los medicina puede potenciar la medicina defensiva asistenciales Altos índices de satisfacción con la atención prestada y sensibilización Insuficiente oportunidad de los Expectativas y niveles de exigencia pacientes para comunicarse en de los profesionales crecientes por parte del cliente euskera. Alto nivel de valoración de la competencia de los profesionales

Buena valoración de la capacidad profesional.

Formación en aspectos relacionados con actitudes y aptitudes.

Desarrollo de actividades que mejoren la humanización del trato

Las mejoras en las comunicaciones pueden atraer más fácilmente a los profesionales Polivalencia de los profesionales Apoyo importante de las agencias de evaluación de tecnologías (Osteba) Plan de inversiones La evaluación de resultados y efectividad de los procesos. Desarrollo de equipos de proceso Mayor compromiso del sistema sanitario con las necesidades y expectativas de los clientes y desarrollo de tecnologías de apoyo a la información Posibilidad de desarrollo de tecnologías de la información (como Internet) para facilitar la información y las gestiones de clientes

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

EQUILIBRIO FINANCIERO

F.C.E.

INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN

EFICIENCIA EN EL GASTO

OBJ

Alto grado de ejecución del C.P.

FORTALEZAS

- 32 -

Eficiencia operativa

Coste de personal

Compras eficientes

Alta eficiencia operativa con mejoras en los indicadores de rendimiento, tiempo de dedicación y productividad, aunque con importantes deficiencias en flexibilidad

Las compras propias son razonablemente eficientes aunque se debe profundizar el benchmarking

Porcentajes de actividad facturada Facturación todo respecto a la realizada cercano al lo producido 100% Control Aunque los objetivos de actividad son producción muy altos se alcanzan o superan acorde a habitualmente presupuesto Alta eficiencia en hospitalización (segundos en costes GRD en los últimos 4 años) y consultas con margen de mejora en urgencias

Precio

SUBF 1

AMENAZAS

Crecimiento del presupuesto sanitario (especialmente en inversiones) El sistema público asegura la financiación aunque con un crecimiento restrictivo del gasto sanitario

OPORTUNIDADES

Peso importante del coste de personal y con estructura retributiva rígida

Escasos mecanismos de incentivación para mejorar la eficiencia aunque las alianzas futuras pueden mejorar la eficiencia

La imposibilidad de cobrar toda la actividad facturada

Benchmarking con centros y compras centralizadas. Alianzas con proveedores para una mayor eficiencia en el gasto. Ley de Contratación de 2007 Contratación electrónica

Excesiva presión asistencial que obliga a Algunos precios son asumir la producción La seguridad en la financiación inferiores a su coste real La dificultad en la negociación de precios

DEBILIDADES

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO

SUBF 1

- 33 Dificultad de participación en la la formación continuada en los hospitales de referencia dado lo ajustado de las plantillas

Desarrollo de la carrera profesional

Mayor participación de la comunidad en el ámbito sanitario, organizaciones, instituciones.

Actividades de difusión e información sanitaria a la población de referencia. El desarrollo de la web externa

Socialización del Conocimiento

Buena valoración de competencia profesional

Potenciación del benchmarking y grupos de trabajo e información compartida en la red

Importante nivel de difusión de las prácticas profesionales siendo referencia en gestión sanitaria y laparoscopia, con un alto nivel de percepción

Adecuado nivel difusión

Cualificación profesional

Existencia de foros y organizaciones que potencian el benchmarking y el conocimiento

Alto nivel de satisfacción de Departamento y O. Central con la difusión y utilidad de las prácticas en gestión.

Percepción mejorable por los profesionales de A. Primaria, especialmente de información de consultas y demoras.

OPORTUNIDADES

Sistemas compartidos de información clínica (Osabide), e impulso a los protocolos conjuntos de actuación. Relaciones de colaboración con otros hospitales de la red en servicios y procesos que pueden generar sinergias y beneficios mutuos. Unidad de Investigación Sanitaria Interhospitalaria de la Comarca Oeste de Gipuzkoa

AMENAZAS

Proyecto Osabide, impulso al benchamrking, el establecimiento de alianzas y los protocolos compartidos

DEBILIDADES

Buena percepción del hospital y de Importantes áreas de mejora en la sus profesionales siendo referente coordinación con A. Primaria en algunas áreas

FORTALEZAS

Buen nivel de innovación y difusión de las prácticas, siendo referentes en gestión sanitaria y técnicas laparoscópicas

COOPERACIÓN CON EL SISTEMA

F.C.E.

PROPORCIONAR MEJORES PRÁCTICAS

OBJ

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS

OBJ

- 34 -

IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO

FACTORES LABORALES

FACTORES PERSONALES

FACTORES PROFESIONALES

ADECUACIÓN TRABAJO

F.C.E.

Alto índice de satisfacción con la organización y programación

Alto índice de satisfacción general (83%)

FORTALEZAS

Alto empowerment

Desarrollo profesional

Medios conformes al trabajo

OPORTUNIDADES

Incremento en la dotación de plazas estructurales

Dificultades para la implantación efectiva de la gestión por procesos

Falta de consolidación de la plantilla Dificultad para conseguir profesionales estructural

Impulso a la gestión de la calidad y eficiencia en Osakidetza

Dificultad de cambio estructural Desarrollo del plan estratégico centralizado y cultura de personas propia en Osakidetza 2008-2012 de organizaciones administrativas.

AMENAZAS

Política general de la Organización Central orientada a la implantación de la gestión por procesos en el área de personal.

DEBILIDADES

Alto grado de implicación con el proyecto de hospital y el sentido de pertenencia

Índice de satisfacción con la Mejora en el índice de satisfacción retribución bajo y que además se con condiciones laborales mantiene en el tiempo

Escasa definición del proyecto hospital por parte de la Organización Central

Importantes dotaciones presupuestarias para gasto de personal.

Mejoras introducidas en los Margen de mejora en adecuación de Aumento de carga de trabajo por tipología Acuerdos de Osakidetza los recursos de paciente Ley de Igualdad Buen nivel de satisfacción con el Aplicación dilatada en el tiempo del Modelo de desarrollo profesional Aplicación a todos los colectivos desarrollo profesional contenido del desarrollo profesional controvertido por los agentes sociales y de la organización del desarrollo Aplicación del desarrollo profesional que retrasa la incorporación de por los profesionales. profesional a algunos colectivos del hospital determinados colectivos Herramientas de gestión limitadas Alto nivel de satisfacción con el Rigidez normativa que dificulta el Dificultad para convivir con la empowerment desarrollo del empowerment no jerárquico estructura jerárquica tradicional Alto índice de satisfacción de clima Dificultad en la identificación e Rigidez en la aplicación de fórmulas de laboral implantación de herramientas de reconocimiento establecidas en otros Ley de Igualdad Mejora en el índice de satisfacción reconocimiento ámbitos de reconocimiento

Conocimiento consolidado de la existencia de gestión por procesos Adecuada en el hospital organización Procesos Alta percepción de la organización de los procesos de trabajo Buena percepción de la Adecuada programación de trabajo programación trabajo Incrementos de plantilla

SUBF 1

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

GESTIÓN DE LA INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

OBJ

DEBILIDADES

AMENAZAS

- 35 -

Alto grado de implicación de los Escasez de medidas de reconocimiento para profesionales estimular la implicación de las personas

Definición de Innovación en el Hospital Escasa sistemática en la captación de Evaluación de innovación aspectos innovadores que se originan en el Adaptación de modelos de evaluación hospital de innovación al ámbito sanitario

IMPLICACIÓN PERSONAS

INNOVACIÓN

Consolidar el despliegue y revisión de la gestión por procesos, el despliegue e Demora en el desarrollo de la reforma integración del sistema de información y la sanitaria y complejidad de la misma sistemática de la gestión de la tecnología y el conocimiento.

Buen nivel de liderazgo constatado en Escasa evaluación del liderazgo Escaso impulso de la gestión de liderazgo y evaluación externa (61-70) Dificultad de consolidar el papel del líder empowerment en el entorno sanitario Experiencias internas en evaluación de intermedio liderazgo

Importante implantación de una cultura de calidad total con una puntuación superior a los 600 puntos mediante evaluación externa

FORTALEZAS

ADECUACIÓN Herramientas de gestión HERRAMIENTAS Formación en herramientas de gestión DE GESTIÓN

ALTO NIVEL LIDERAZGO

F.C.E.

Participación del Hospital en Innobasque

Impulso institucional a la cultura de la calidad total e innovación y convicción de la necesidad de desarrollo de herramientas en el Sistema Sanitario

OPORTUNIDADES

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

El análisis de los grupos de interés y del rendimiento nos permite establecer además las ventajas competitivas del hospital, es decir, aquellos valores y puntos fuertes en los que tenemos que seguir distinguiéndonos para mantener nuestra posición competitiva en el mercado sanitario.

Ventajas competitivas Implicación de los profesionales Cultura de calidad total Apuesta por la innovación Sentido de pertenencia Calidad de procesos asistenciales, de información y trato

12 .- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROCESOS El Mapa de Procesos del hospital actual del hospital es el siguiente:

Si bien todos los procesos son necesarios para cumplir la misión y alcanzar la visión, se ha realizado una priorización de qué procesos afectan más directamente a cada objetivo y FCE y en función de ello hay que mejorar para conseguir los objetivos del hospital.

- 36 -

- 37 -

- Relaciones externas - Planificación Estratégica - G.Tecnología

Cooperación Sistema (B)

- Relaciones - Ap.diagnóstico Externas - Hospitalización - Voz Atención - C.Externas Primaria - Urgencias - T. Ambulatorio - Innovación y Mejora continua - Mantenimiento - Formación - G. Tecnología - Doc.Clínica

- Quirófano

Eficiencia operativa (A)

Disponibilidad de servicio (A)

- Contrato Programa - Control de gestión - Gestión de personas - Adecuación estructura

Adecuación de recursos a demanda (A)

Cartera de servicios (C)

Cobertura de la población (A)

- Formación - Gestión de personas

Profesional cualificado (A)

Procesos / Protocolos Efectivos (A)

- G. tecnología G. procesos - Mantenimiento Ev. Práctica Clínica - Relaciones - Urgencias Externas - Quirófanos - Innovación y - Hospitalización Mejora continua - Adecuación - C.Externas estructura - Apoyo - Informática diagnóstico - Tto. ambulatorio - Doc. Clínica

Tecnología efectiva (A)

Asistencia efectiva (A)

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS SERVICIO (A)

OBJ 1

(*) OBJ 4 - Atención al cliente - Urgencias - Quirófanos - Hospitalización - C.Externas - Apoyo diagnóstico - Tto. ambulatorio - Voz de l cliente

Satisfacción Personal (B)

Información Adecuada (A)

- Gestión personas - Voz del cliente

- Formación

Perfil Adecuado (A)

Trato Adecuado (A)

Atención adecuada (B)

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Precio

Control Producción a presupuesto (A)

- Control de gestión - Quirúrgico - Apoyo diagnóstico - Hospitalización - C. Externas - Urgencias - T. Ambulatorio

Facturación todo lo producido (B)

- Contrato Programa - Estadística

- Gestión Contable

Ingresos adaptados a la producción (A)

EQUILIBRIO FINANCIERO (B)

OBJ 2

- 38 - Benchmarking

- Aprovisionamiento - Alianzas

Compras eficientes (B)

Coste personal

Eficiencia en el gasto (A)

- Apoyo diagnóstico - Hospitalización - C.Externas - Urgencias - T. Ambulatorio - Innovación y Mejora Continua - Adecuación estructura - Gestión por procesos

- Farmacia - Quirófano

Eficiencia Procesos Operativa (A)

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

- 39 -

- Relaciones externas

- Voz de Atención Primaria

Cooperación/coordinación con el Sistema (A)

- Relaciones externas - Gestión Conocimiento

Adecuado nivel difusión (A)

MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO (C)

OBJ 3

- Gestión del Conocimiento - Relaciones Externas - Voz Sociedad

Socialización del conocimiento (B)

Proporcionar mejores prácticas (B)

- Gestión del Conocimiento - Gestión de personas

Cualificación profesionales (A)

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

- 40 -

- Innovación y Mejora Continua

- Gestión de personas

- Gestión Procesos

Adecuada Organización procesos (A)

Medios conforme al trabajo (B) Desarrollo Profesional (A)

(A)

Alto (A)

Empowerment

Factores Profesionales (A)

- G. Personas - Voz personas

Factores Personales

- G. Personas - G. Conocimiento - G. Procesos - Informática - Quirófano - G. Personas - G. Personas - Plan Gestión - Apoyo - Voz personas Gestión - Voz personas diagnóstico - Hospitalizaciónaprovisionamiento hostelero - Tto Ambulatorio - G. instalaciones - C. Externas - Aprovisionamiento - Urgencias - Apoyo Asistencial - Apoyo asistencial

Adecuada Programación Trabajo (A)

(A)

Adecuación del trabajo

SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS (C)

OBJ 4

- G. Personas - Salud laboral

(A)

Factores Laborales

- Voz personas - G. Personas - P. Estratégica - G. Ambiental

(A)

proyecto hospital

Implicación con

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

- 41 - G. Conocimiento - Informática

- G. Conocimiento

- G. Innovación y Mejora Continua

- Sistemas de información

- G. Procesos

Adecuación Herramientas Gestión (B)

- Voz Personas

- G. Procesos

- G. Liderazgo

Alto nivel liderazgo (A)

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

OBJ 5

- G. Conocimiento

- G. Procesos

- G. Personas

- Voz de las personas

Implicación Personas (B)

- G. Conocimiento

- G. Relaciones Externas

- G. Innovación y Mejora Continua

Innovación (A)

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

13 .- ESTRATEGIAS, LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS Para conseguir la misión y alcanzar la visión se desarrollarán los siguientes planes de acción en cada uno de los objetivos y factores clave de éxito. En las siguientes tablas se incorporan a las líneas de acción los objetivos cuantificados a alcanzar.

OBJ

F.C.E.

SUBF. 1

SUBF. 2

LÍNEA ESTRATÉGICA

Aumentar el grado de satisfacción de los clientes con el servicio sanitario del hospital Mantener el grado de cumplimiento del Contrato Programa

COBERTURA POBLACIÓN

ASISTENCIA EFECTIVA

demSATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS SERVICIO

Mejorar la cobertura sanitaria de la población

OBJETIVO 2012 > 95 (Exc 55) ≥ 100

Objetivos actividad IS demora > 75

Mejorar disponibilidad del servicio - Mejorar la capacidad instalada por aumento de horario y acercamiento de servicios en picos de Adecuación Derivación< 1% demanda Recursos a - Aumentar capacidad instalada en el hospital, Ind Ocup> 80 demanda especialmente en Hospitalización, Quirófano, Partos y Consultas Externas - Mejorar los niveles de productividad en hospitalización, quirófanos y partos. Disponibilidad - Mejorar niveles de productividad en urgencias y Objetivos Servicio Productividad Eficiencia CCEE Índice de rotación Operativa - Mejora de la gestión de altas hospitalarias >70 pac/cama -Control, seguimiento y evaluación del Plan de mantenimiento integral para asegurar el máximo aprovechamiento del parque tecnológico Deriv < 30 - Mejorar la coordinación con el sistema optimizando Procedimientos Cooperación la derivación de Atención Primaria diagnósticos con Sistema - Facilitar la accesibilidad a los procesos de apoyo Primaria/Proc Diag diagnóstico por parte de Atención Primaria Totales: >70% Objetivos de - Puesta en marcha de Hospitalización a Domicilio Cartera Actividad - Implementar Cuidados Paliativos Servicios Nº procedimientos - Incorporar nuevos procedimientos terapéuticos nuevos = 2/año Mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad del Contrato 80 Programa

Profesionales - Impulsar la formación y mejora de competencias de los profesionales cualificados - Completar la implementación el sistema de desarrollo profesional

>95 Ie > 60

Tecnología efectiva

- Mantener el nivel tecnológico en base a una gestión sistemática de la tecnología que asegure un máximo aprovechamiento del parque tecnológico - Desarrollar los sistemas de información para aumentar la efectividad de la asistencia

IS pers con tecnología >60

Procesos / protocolos efectivos

- Mejora de la evaluación de la práctica clínica en los procesos asistenciales - Mejorar de forma continua los procesos - Implementar y evaluar prácticas que garanticen la seguridad de paciente - Dar información sobre costes de recursos (coste, horas / persona...) a los procesos

CP > 85 %

- 42 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

OBJ

F.C.E.

SUBF. 2

SUBF. 1

LÍNEA ESTRATÉGICA

ATENCIÓN ADECUADA

Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a clientes

- Mejorar los sistemas y calidad de la información para aumentar los Información índices de excelencia en las encuestas a clientes adecuada - Cumplir el Plan de Normalización Lingüística del Hospital

- Mejorar los índices de excelencia en las encuestas a clientes

- Formación y sensibilización de los profesionales

Trato adecuado

Perfil adecuado

Satisfacción personal

OBJ F.C.E.

SUBF 1

OBJETIVO 2012 > 55

> 55

> 60

> 55

Nº acciones formativas= 2/año

- Desarrollar el decálogo de compromiso de trato a los pacientes

Realizado y evaluado

- Satisfacción con los sistemas de reconocimiento, comunicación y motivación

> 65

LÍNEA ESTRATÉGICA

OBJETIVO 2012

INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN

EFICIENCIA EN EL GASTO

EQUILIBRIO FINANCIERO

Beneficio cuenta Mantener el equilibrio financiero consiguiendo un resultado final igual o mejor que el Rdos>= 0 Bº real > Bº autorizado autorizado

% realización Adaptar el presupuesto de ingresos a la actividad que se precisa para la ingresos >= 100% cobertura del servicio Aumento ppto ingresos 5%

Precio

Facturación todo lo producido

Control producción acorde a presupuesto

- Mantener estado actual de eficacia en la facturación

% actividad facturada/realizada => 100%

- Mantener el grado de ejecución del Contrato Programa

Grado ejecución C. Programa 100%

% realización gasto = 100% Mantener eficiencia en costes GRD y mejorar coste / urgencia y coste/CCEE Costes unitarios mediante: comparativos con Mejora continua de los procesos otros hospitales 1º o 2º

Compras eficientes

- Análisis comparativo de precios de productos ABC

Coste de personal

Eficiencia operativa

---------------

- Aumentar los niveles de productividad en hospitalización y Relación a otros quirófanos centros - Mejorar niveles de productividad en urgencias y CCEE

- 43 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

OBJ

LÍNEA ESTRATÉGICA

SUBF 1

F.C.E.

SATISFACCION INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS

OBJ

COOPERACIÓN CON EL SISTEMA

PROPORCIONAR MEJORES PRÁCTICAS

MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO

Aumentar el grado de satisfacción global

> 80

Aumentar el grado de satisfacción con el hospital de los profesionales de Atención Primaria mediante: - Implementar y desarrollar e-Osabide - Potenciación de protocolos conjuntos y canales de coordinación con Atención Primaria - Mejora de la información a los profesionales de Atención Primaria - Favorecer la accesibilidad a las pruebas diagnósticas - Hospitalización a domicilio Aumentar el grado de colaboración con Osatek Mantener el grado de satisfacción de las organizaciones con las que colaboramos - Mantener el grado de participación en actividades de difusión Adecuado nivel difusión - Fomentar la participación en foros de conocimiento - Mantenimiento y desarrollo de la web - Incrementar alianzas con medios de comunicación Socialización del externos conocimiento - Mantenimiento y desarrollo de la web - Favorecer el intercambio de información, ideas y conocimiento entre profesionales Cualificación profesional - Nº de proyectos de la Unidad de Investigación Interhospitalaria

F.C.E.

LÍNEA ESTRATÉGICA

SUBF 1

Aumentar el grado de satisfacción global de las personas Adecuada - Despliegue de la gestión por procesos organización Procesos Adecuada - Análisis para la distribución de recursos por ADECUACIÓN programación trabajo unidades en función de la actividad TRABAJO

Medios conformes al trabajo

Desarrollo profesional

FACTORES PROFESIONALES

Alto empowerment

OBJETIVO 2012

- Adecuación de medios acordes con diseño de los procesos - Impulsar y sistematizar la adquisición y mejora de competencias de los profesionales - Desarrollar la sistemática de gestión del empowerment para aumentar el grado de satisfacción con el mismo - Mantener una actitud de apoyo, escucha y respuesta a las aportaciones y sugerencias de los profesionales - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora - Potenciar y mejorar los espacios de reuniones y trabajo

> 70

>8

> 60

>6

3 / año

OBJETIVO 2012

> 85

80%

75%

75%

> 75

> 80

FACTORES PERSONALES

- Mejorar los índices de satisfacción con las condiciones laborales mediante la aplicación de medidas de flexibilidad organizativa. - Renovación mapa de riesgos y disminución de la accidentabilidad.

> 90

FACTORES LABORALES

- Mejorar la sistemática de conocimiento de objetivos por parte de los profesionales - Mantener y potenciar procesos de promoción interna y movilidad horizontal

> 65

IMPLICACIÓN CON - Mejorar los planes de comunicación interna EL PROYECTO - 44 -

> 75

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

OBJ

LÍNEA ESTRATÉGICA

F.C.E.

Objetivo

Mejorar la puntuación en evaluación EFQM

> 650

Evaluación de la innovación

> 60

- Gestión sistemática del liderazgo con desarrollo y formación de líderes - Evaluación del liderazgo

> 65

- Desarrollo de la gestión por procesos - Desarrollo de la certificación en los procesos ADECUACIÓN - Desarrollo de vías clínicas HERRAMIENTAS DE - Gestión del benchmarking - Desarrollo de la comunicación externa para mejorar el grado de GESTIÓN conocimiento de necesidades y expectativas de cliente - Fomentar la participación en foros de conocimiento

> 230

ALTO NIVEL LIDERAZGO

IMPLICACIÓN PERSONAS

- Desarrollo de los mecanismos de gestión de personas - Cambios en la dinámica de gestión de personas - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora

> 65

INNOVACIÓN

- Mantener el nivel de innovación existente utilizando el Benchmarking de forma sistemática - Participación en foros que promuevan la innovación (Innobasque) - Aprendizaje mediante el Modelo Capital Innovación - Desarrollar una cartera de proyectos de innovación

> 60

- 45 -

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

14.- ANEXO 1 COMITÉ DE REDACCIÓN Alberto Colina Alonso Gerente Director Médico José Ignacio Landaluce Lauzurica Directora Enfermería Francisca Jauregui Celaya Directora Económica Laura Aguirre Alberdi Director RRHH Esteban Ruiz Alvarez Responsable SGC Rosa Mª Valverde Cítores Supervisora General Mª Victoria Salgado Larrea

GRUPOS DE TRABAJO Y PERSONAS PARTICIPANTES GRUPO DE TRABAJO 1: LIDERAZGO/VISIÓN
Alberto Colina
Adelaida Busca
Olga Castañeda
Inés Ruiz
Rosa M. Valverde
Marta Santamaría
Mª Jesús Arocena
Ángel Fernández de Lecea
Javier Calzada

GRUPO DE TRABAJO 5 PROCESOS
José Ignacio Landaluce
Iñaki Roa
Mª Victoria Salgado
Aranzazu Urcelay
Itizar Maté
Juan Carlos Toledano
Miren Echeverría
Aintzane Pérez
Gilberto Cruz

GRUPO DE TRABAJO 2: PERSONAS
Esteban Ruiz
Lurdes Arregui
Marian Amondarain
Mª Isabel Hernández
Mercedes Limousin
Javier Josué

GRUPO DE TRABAJO 6: CLIENTES
Alberto Colina
Mertxe Maiztegi
Arantza Romano
Josune Gurrutxaga
Ivan Carbajo
Eli Blarduni
Amaia Madrazo
Pilar Almorín
Mª José Ramos
Iñaki Fuente

GRUPO DE TRABAJO 3: RECURSOS
Laura Aguirre
Begoña García de Albéniz
Antxon Bolinaga
Maite Lázaro
Josune García de Andoin
José Miguel Fernández
Aimar Larrea

GRUPO DE TRABAJO 7 POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Alberto Colina
José Ignacio Landaluce
Laura Aguirre
Esteban Ruiz
Ángel Beriain
Isabel de la Piedad
Juani Belver
Myriam Berruete

GRUPO DE TRABAJO 4: ALIANZAS Y SOCIEDAD
Alberto Colina
Marian Atín
Mª Jesús Arroyo
Marian Zabaleta
Sara Garbayo
Iñaki Salegi
José M. Bereciartua
Mar Galar
Mª José Pérez

GRUPO DE TRABAJO 8 MANDOS INTERMEDIOS (FACULTATIVOS)
Alberto Colina
Alfonso Oliver
Javier Ibañez
Xabier Ureta
Leonor Arranz
Paz González del Campo
Lourdes Arteche
Ion Madina
Juan Martí
Aurora Argoitia
Javier Martínez
Mª Jesús Madina
Luis Mutio
Javier Barrera
Patxi Ezponda
Carmen Álvarez

- 46 -