14) El modelo de EFQM en un equipo de Atención Primaria Josep Davins Miralles Médico de familia. Doctor en Medicina. Coordinador de la Unidad de Soporte a la Investigación. Ámbito de Atención Primaria de Barcelona. Institut Català de la Salut.

Resumen La excelencia se alcanza mediante una filosofía de la organización orientada a obtener el mejor resultado posible que satisfaga los intereses de todos los que intervienen en ella (clientes, sociedad, profesionales, administración, proveedores y otras organizaciones). Se apoya en el aprendizaje, la mejora continuada de los procesos, la innovación, el liderazgo, la planificación, el desarrollo de las personas y la gestión de las alianzas y recursos. El modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) está estructurado en nueve criterios, de los cuales cinco tratan de aspectos que facilitan obtener resultados, y cuatro se basan en los resultados conseguidos por el Equipo de Atención Primaria. Se comentan los aspectos de excelencia contenidos en cada uno de los subcriterios del modelo EFQM.

14.1

) ¿Qué es el modelo EFQM?

Uno de los modelos de gestión de la calidad con mayor aceptación en nuestro entorno es el propuesto por la European Foundation for Quality Management (EFQM). Se fundamenta en los principios de la excelencia propuestos en el Total Quality Management (TQM) a principios de la década de los años 50, en el ámbito empresarial japonés (Deming, 1983, Ishikawa, 1985). A principios de la década de los años 80 se trasladaron a occidente y, a finales, al sector sanitario (Berwick, 1990; Marszalek-Gaucher, 1990). Esto permitió teorizar un nuevo enfoque: la mejora continuada de la calidad asistencial (MCC), orientada a satisfacer las necesidades de clientes y profesionales, fomenta el trabajo en equipo y se asienta en información analítica de los procesos. Este nuevo enfoque contempla una forma de gestión que implica un cambio en toda la organización para conseguir el grado más alto de calidad, la excelencia. En Europa, la adaptación al ámbito sanitario del modelo de autoevaluación para la excelencia propuesto por la EFQM, representa su máximo exponente. Ese modelo plantea que la obtención de buenos resultados en la organización proviene de la correcta gestión de los factores agentes o facilitadores. Los resultados excelentes respecto al rendimiento de las organizaciones, los clientes, los profesionales y

203

gestión del día a día

la sociedad se obtienen mediante un liderazgo que planifique, gestione a los profesionales, las alianzas con otras instituciones, los recursos y los procesos. El modelo EFQM de excelencia contempla todos esos factores y los resume en nueve criterios, cinco facilitadores y cuatro de resultados (figura 1).

) ¿Para qué aplicar el modelo EFQM?

14.1.1

El modelo EFQM es útil para planificar, ya que aporta información para diseñar un plan estratégico para el equipo de atención primaria (EAP), evaluar, al aplicarlo como herramienta para la autoevaluación del EAP, o reconocer, al utilizar el modelo para optar a un reconocimiento institucional (premios EFQM, Q). El común denominador es que el modelo aporta una evaluación completa de la organización en aspectos relevantes para la excelencia y que, a partir de ella, se detectan áreas de mejora. Este capítulo pretende dar una serie de orientaciones que sirvan al profesional o gestor para la aplicación del modelo EFQM en su entorno, y no tanto describir la metodología de evaluación de un formulario concreto o la herramienta propuesta por la EFQM, denominada tarjeta RADAR (evalúa cada subcriterio según el resultado alcanzado, enfoque sólido, desarrollo, evaluación y revisión. En la bibliografía están disponibles diversos formularios y cuestionarios que facilitan su aplicación (www.efqm.org). En este capítulo, describimos los aspectos más relevantes que se valoran para alcanzar la excelencia para cada subcriterio de la versión simplificada del modelo EFQM. Así, se facilita la utilización del modelo de una forma práctica como método para sistematizar una valoración global del EAP y detectar aspectos mejorables sobre los que actuar.

) Beneficios de la aplicación del modelo EFQM

14.1.2

En el enfoque de la autoevaluación, la utilidad a corto plazo del modelo EFQM es que permite identificar áreas de mejora y puntos fuertes. Además, a medio plazo, el modelo es útil por imFigura 1.

Modelo EFQM de autoevaluación para la excelencia.

Agentes

Resultados Persona

Liderazgo

Política

Resultados

Procesos

Asociación

Resultados Innovación y aprendizaje

204

Resultados

Resultados clave

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

plicar un cambio en la cultura de la organización, favorecer la cultura de la MCC y de la excelencia, de la autoevaluación, la implicación de las personas, la gestión por procesos, el liderazgo, la planificación, la visión global de la organización y el entorno (desarrollo de alianzas, responsabilidad social), la innovación, el aprendizaje y la orientación a los resultados y al cliente. Así, utilizar el modelo permite difundir los principios de excelencia entre los profesionales, impregnando a la organización, y viceversa.

) Dificultades en la aplicación del modelo: estrategia de implantación

14.1.3

Un inconveniente es que aplicar el modelo significa una revisión exhaustiva de la organización, por lo que la autoevaluación puede resultar farragosa y compleja para un EAP, donde suele ser escasa la experiencia en el modelo. Es necesario acompañar el modelo de una estrategia de implantación: selección adecuada de los profesionales implicados en la autoevaluación (del EAP y de la administración), técnicos de apoyo metodológico y logístico, formación, mecanismos de implicación del profesional, sistemas de información y tratamiento de datos.

14.2

) Aspectos concretos que hay que considerar para la excelencia

La excelencia, como modelo de calidad, se basa en unos principios (tabla 1) y se alcanza mediante una filosofía de la organización orientada a obtener el mejor resultado posible que satisfaga los intereses y las necesidades de todos los que intervienen en ella: clientes, sociedad, profesionales, administración, proveedores y otras organizaciones (tabla 2). Se apoya en el aprendizaje, la mejora continuada de los procesos, la innovación, el liderazgo, la planificación, el desarrollo de las personas y la gestión de las alianzas y recursos (figura 1). El modelo EFQM está estructurado en nueve criterios, de los cuales cinco tratan de aspectos que facilitan obtener resultados, y los otros cuatros se basan en los resultados conseguidos por la organización. A continuación se comentan los aspectos de excelencia contenidos en cada uno de los criterios y subcriterios del modelo simplificado, relevantes para el modelo EFQM.

Tabla 1.

Principios de la excelencia. Orientación a los resultados Orientación al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos (planificación) Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continua Desarrollo de alianzas Responsabilidad social

205

gestión del día a día

Tabla 2.

Protagonistas o grupos de interés de una organización pública. Protagonistas o grupos de interés de una organización pública Los profesionales que trabajan en la organización o cliente interno La población que recibe el servicio o cliente externo La comunidad (o sociedad) donde estamos ubicados y sobre la que inciden nuestras actividades Otras organizaciones o colaboradores que trabajan con la misma población (hospital, ayuntamiento, escuelas, etc.) La administración sanitaria o la entidad que gestione la organización sanitaria (que en el sector privado sería el equivalente a los accionistas) Los proveedores de la organización (mantenimiento, recursos, etc.). En el sector público, en la mayoría de las ocasiones, se relacionan más con la administración sanitaria

Criterio 1: Liderazgo ¿Cómo desarrollan los líderes la misión (objetivos) y los valores de la organización hacia la excelencia? El comportamiento de los directivos de una organización es lo que consigue claridad y unidad de objetivos y valores, así como un entorno que permita el desarrollo y la implicación de las personas. Además, los directivos son clave en la planificación y la comunicación de los objetivos. Con su capacidad de comunicación, transmiten los objetivos y, con su ejemplo, los valores, los propios, que se convierten en los del EAP (García, 1997). Para el modelo EFQM, líder es aquella persona del EAP que, por sus responsabilidades, influye, dirige o toma decisiones en las actividades de otros profesionales del EAP. En los EAP, el líder por antonomasia es el director (responsable final, representante legal del EAP). Pero para la EFQM, el concepto de líder es más amplio: el adjunto a la dirección, el responsable del colectivo de administrativos y cualquier otra persona que tenga influencia y responsabilidad en otros profesionales.

1.a. Los valores de los líderes y la comunicación de objetivos ¿Cómo desarrollan los líderes la misión y los valores del EAP, actuando de ejemplo y comprometidos con la excelencia? Se contemplan los aspectos que tienen que ver con los valores de excelencia de los líderes del EAP. Uno de los aspectos contemplados es que los líderes revisen su liderazgo. Es decir, para poder valorar este subcriterio es necesario realizar una encuesta a los profesionales del EAP (sobre los que se tiene responsabilidad directa) en la que se interrogue sobre los aspectos y valores de sus responsables: capacidad de liderazgo, capacidad en aspectos de MCC e innovación, equidad, profesionalidad, dedicación, ejemplaridad, accesibilidad y cuidado a los profesionales (atender sus necesidades). Puede utilizarse encuestas ya validadas, como la encuesta QVP-35, que dispone de preguntas específicas sobre liderazgo y apoyo directivo (Cabezas, 2000). Otros métodos son las entrevistas o los grupos focales con miembros del EAP. Finalmente, otro de los aspectos que se valora es cómo los líderes desarrollan la misión del EAP (despliegue y evaluación de objetivos). El líder transmite de forma periódica la estrategia del EAP (planes, objetivos estratégicos de la empresa), facilita la obtención de información para su revisión, da apoyo a los profesionales para su consecución y comunica e integra los resultados a todos los niveles.

206

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

1.b. Desarrollo de la estrategia por parte de los líderes ¿Cómo se implican los líderes en la implantación y mejora del sistema de gestión del EAP? Este subcriterio contempla aspectos, que tienen que ver con qué hacen los líderes para desarrollar y revisar la estrategia del EAP (planes y objetivos). Se da importancia a cómo los líderes transmiten los objetivos (definición y resultados). Los líderes participan en la evaluación de los programas, planes de mejora, comunicación, gestión de recursos y demás estrategias y resultados clave del EAP. También se valora la participación y el liderazgo en las actividades de MCC. Además, se valora cómo los líderes gestionan a los profesionales, promueven el trabajo en equipo y el empowerment. También se valora disponer de un buen sistema de comunicación y de gestión por procesos (Costa, 1996). Finalmente, se contempla la gestión de los recursos de forma eficiente por parte de los líderes (optimización de los recursos, cumplimiento del presupuesto gestionado por el EAP). Algunos ejemplos pueden ser la participación en la cultura de la autoevaluación con el modelo EFQM o el liderazgo o participación en un plan de mejora de la calidad interno.

1.c. Líderes, representantes del EAP ¿Cómo se implican los líderes con los clientes, representantes de la comunidad y de las organizaciones con las que se relacionan? Refleja lo que hacen los líderes para relacionarse con el entorno externo al EAP. Son aspectos que tienen que ver con la mejora de la atención al cliente por parte de los líderes, así como con las alianzas que establecen con otras instituciones. En este sentido, es esencial la garantía del servicio al cliente. Para ello se evalúan objetivos concretos de mejora de aspectos clave como accesibilidad (demoras, listas de espera), trato, comunicación, intimidad, confidencialidad, satisfacción y respuesta ágil a reclamaciones. Un elemento importante es el contacto con el cliente y la información para la mejora que pueda obtenerse de él (p. ej., atención directa, responder en persona a una reclamación). Otro aspecto es el papel de representante del EAP que ejercen los líderes con otras instituciones. Son importantes las alianzas con la dirección de la empresa, la entidad compradora del servicio, los especialistas y los servicios hospitalarios, otras unidades asistenciales y las asociaciones e instituciones comunitarias clave (ayuntamiento, escuela, farmacia, cuerpos de seguridad del estado, policía local, asociaciones de vecinos, plataforma de entidades, consejo de salud, asociaciones culturales). Asimismo, es importante el liderazgo en las actividades de desarrollo sostenible que contemplen un circuito de residuos establecido y evaluado, la segregación de material, el reciclaje y una política de bajo consumo.

Criterio 2. Estrategia: planes y objetivos ¿Cómo desarrolla el EAP la misión, con una estrategia basada en los grupos de interés, apoyada en planes, objetivos y procesos relevantes? Este criterio hace referencia a cómo la organización define su estrategia, la implanta, la desarrolla, la revisa y la actualiza. Estrategia son todos aquellos planes existentes en el EAP, que se traducen en objetivos.

207

gestión del día a día

La estrategia es la esencia de toda organización (Costa, 1998). Sin estrategia, hay desorganización. Disponer de una estrategia consistente es un factor clave para obtener buenos resultados. La estrategia se inicia en la definición de la misión y la visión de una EAP, que se traducen en líneas estratégicas, y éstas se materializan en actividades concretas relacionadas con objetivos que se miden mediante indicadores.

2.a. Estrategia basada en información ¿Cómo se basa la estrategia del EAP en información completa de clientes, profesionales, resultados? Comprende aspectos sobre cómo se obtiene información relevante para el diseño de la estrategia del EAP (planes y objetivos), de las necesidades del cliente (como individuo) y de la comunidad (como grupo). Es decir, de datos epidemiológicos de la población adscrita al EAP, opinión del cliente y de los profesionales, estado actual de conocimientos y resultados (Berwick, 1990). Es necesario disponer de un diagnóstico de salud de la población (examen preliminar de salud), en el que se valoren las necesidades presentes y futuras de los clientes y la comunidad y que estará en consonancia con el plan de salud editado por las autoridades sanitarias del país y será coherente con las líneas estratégicas del EAP y de la institución. Aportará aspectos innovadores para dar respuesta a nuevas necesidades de la población, como el control de la anticoagulación por el EAP cuando no se realizaba previamente. La estrategia también debe tener en cuenta aspectos de gestión de profesionales, de sus resultados y de sus opiniones (mediante entrevistas y encuestas de opinión).

2.b. Desarrollo y evaluación de la estrategia ¿Cómo se desarrolla, se revisa y se actualiza la estrategia? Comprende los planes existentes en el EAP y los aspectos que tienen que ver con la evaluación para actualizar la estrategia. Se valora si hay un plan para obtener la información necesaria para evaluar los planes y objetivos, analizar esa información, comunicar los resultados y actualizarlos en nuevos planes y objetivos según los resultados que se obtengan. Se valora si se evalúan los resultados clave de la organización (objetivos, aspectos clave en clientes, gestión de recursos y de procesos), los programas y los planes existentes en el EAP (mejora, riesgos laborales, atención domiciliaria, etc.), los protocolos y las guías de práctica clínica. Se contempla la existencia de un plan de gestión por procesos que detalla los procesos, establece sus propietarios, define los actores que intervienen, las entradas, las salidas, las demoras, los recursos. Los procesos se revisan y actualizan, y se establecen objetivos (indicadores de control) en función de la cartera de servicios. Otro aspecto contemplado es la existencia de un plan de comunicación que determine los canales de difusión de la información y se evalúe (ágil, alta cobertura informativa). La estrategia del EAP debe tener en cuenta el plan de salud (donde se establecen los objetivos para la salud de la comunidad) y consensuar objetivos con la institución pública que compra los servicios del EAP. Otro aspecto que se valora es la existencia de un plan de MCC, que establece los responsables de actividades de calidad (grupo estable) y los objetivos de mejora, y utiliza la metodología de

208

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

la MCC (establece métodos para identificar problemas). Además, debe evaluarse de forma periódica (Davins, 2006). Un ejemplo de comunicación de estrategia es cuando el director informa de los objetivos del EAP en reunión, o los publica en revista interna, mediante tríptico para clientes, o de forma individual, mediante entrevista o notificación escrita.

2.c. Sistema de comunicación de la estrategia ¿Cómo se comunica y desarrolla la estrategia? Contempla cómo el EAP comunica la estrategia y la implanta en todos los ámbitos, de forma sistemática. Desarrolla la estrategia mediante procesos clave que se explicitan con el mapa de procesos (diseño de procesos clave, estratégicos y de soporte). Asimismo, hace énfasis en la comunicación e información accesible a clientes y profesionales. La cartera de servicios, objetivos, derechos y deberes son aspectos a los que todos los implicados deben tener fácil acceso. Es importante la comunicación de aspectos estratégicos y de los cambios derivados de proyectos de mejora. Respecto a la evaluación de la efectividad de la comunicación, puede realizarse mediante una encuesta al profesional, si bien hay otros métodos más complejos.

Criterio 3. Gestión de los profesionales ¿Cómo gestiona (planifica, desarrolla y aprovecha) el EAP el potencial de sus profesionales individuales, del equipo o de la organización? La organización necesita conocer las necesidades y las expectativas de sus profesionales, su motivación y su satisfacción respecto a aspectos de participación, responsabilidad y formación. La calidad de vida profesional tiene que ver con valores como la comunicación, la autonomía, la creatividad, la flexibilidad, la amabilidad, la confianza y el empowerment. Con el empowerment se cede la gestión de un proceso a un profesional más cercano al cliente (propietario de proceso), para que asuma la responsabilidad sobre la efectividad y la eficiencia del proceso, y analice las oportunidades de mejora y los puntos fuertes, por lo que se convierte en un elemento importante para la organización. El empowerment exige trabajo en equipo e implicación en la organización, y facilita que las propuestas de las personas se apliquen, por lo que se convierte en un recurso eficiente para prevenir el desgaste profesional y propiciar el desarrollo de las personas y la mejora de su satisfacción. La percepción de la importancia del propio trabajo es otro de los recursos para prevenir el desgaste profesional. También el reconocimiento hace que el profesional se sienta valorado y aumente su satisfacción (Cabezas, 2000; García, 1997).

3.a. Cuidado del profesional ¿Qué realiza la organización para gestionar a los profesionales de tal forma que se dé respuesta a las necesidades de clientes, comunidad y otras unidades asistenciales? Hace referencia a los planes y estrategias que utiliza la organización para hacer excelente la gestión de los profesionales. Valora la existencia de una serie de planes: de mejora del clima laboral,

209

gestión del día a día

de acogida al nuevo profesional, de reconocimiento al profesional, de prevención de riesgos y de salud laboral. El plan de mejora del clima laboral puede contemplar la realización de encuestas de satisfacción del profesional y de proyectos de mejora de calidad de vida laboral, así como la existencia de una comisión de mejora (comisión de fiestas). El plan de acogida al nuevo profesional puede contemplar una bienvenida sistemática, la entrega de un manual de acogida, llaves, taquilla, uniforme y código de acceso al programa informático, la formación necesaria para el nuevo lugar de trabajo y la presentación al resto del EAP. El plan de reconocimiento puede establecer una forma de incentivación normalizada que contemple tanto reconocimiento económico, como verbal, premio, incentivo individual o grupal. El plan de prevención de riesgos y el plan de salud laboral deberían contemplar una revisión y mantenimiento de las estructuras, revisión de los profesionales (encuestas de salud laboral), aspectos de ergonomía laboral y seguridad, plan de emergencias.

3.b. Plan de formación del profesional ¿Cómo se mantienen los profesionales capacitados? ¿Cómo actualizan el equipo y la organización su conocimiento? Contempla aspectos que tienen que ver con la formación del profesional del EAP. El EAP debe establecer un plan de formación de los profesionales diseñado en función de las necesidades de dichos profesionales (déficit de competencia) y de la organización (líneas estratégicas), e implantarlo, con un programa de cursos y sesiones (p. ej., revisiones bibliográficas, revisiones de temas, sesión con experto, sesiones regladas según programa formativo) que se revise de forma periódica (memoria, encuestas a profesionales, evaluación de objetivos docentes). Es necesario disponer de algún mecanismo que identifique déficit formativos. Además, el plan debe dotarse de recursos (presupuesto).

3.c. Profesionales: participación ¿Cómo se implican, participan y asumen responsabilidades los profesionales (empowerment)? Hace referencia a aquellos aspectos relacionados con la implicación y participación de los profesionales del EAP, la asunción de responsabilidades, la participación en la MCC, en formación y en cualquier otra actividad relevante para el EAP, como por ejemplo, ser propietarios de procesos concretos, como la atención domiciliaria, la reanimación cardiopulmonar o la hipertensión. Los profesionales asumen responsabilidades, con empowerment, toman decisiones, actúan como propietarios de procesos, con autonomía en su lugar de trabajo. Se contempla que los profesionales participen en los planes y estrategia (p. ej., al asumir ser propietarios de procesos concretos o al implicarse en los proyectos de mejora). Asimismo, se contempla que los profesionales participen del trabajo en equipo, en reuniones, en equipos de mejora, en grupos para la evaluación. También la participación en formación, con la realización de sesiones sistemáticas, la autoformación y la gestión del conocimiento.

210

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

Los profesionales deben actualizar sus conocimientos para ser competentes en las nuevas tecnologías y recibir formación cuando se introduce un nuevo procedimiento. Es necesario revisar el rendimiento individual y del grupo de profesionales mediante indicadores como la carga asistencial, resolución de casos, número de derivaciones y de pruebas complementarias, y citación de agenda.

Criterio 4. Gestión de las alianzas y de los recursos ¿Cómo planifica y gestiona el EAP sus alianzas y sus recursos internos? El EAP trabaja de forma más eficiente cuando establece relaciones mutuamente beneficiosas con otras instituciones que trabajan con la misma población. Así, el desarrollo de alianzas entre organizaciones genera valor añadido a éstas, además de beneficiar al cliente. Las alianzas deben ser consecuencia de la estrategia. La dirección debe facilitar los puentes de unión entre instituciones, estabilizarlos y promover la coordinación. En los EAP debemos establecer múltiples asociaciones. La relación, colaboración y coordinación con los hospitales, el ayuntamiento y las escuelas, por citar algunos ejemplos, son fundamentales para la excelencia. La asociación de vecinos, la radio local y otras entidades del barrio con orientación social son alianzas que permiten el desarrollo de la responsabilidad social del EAP.

4.a. Alianzas con la administración, entidades sanitarias y comunitarias ¿Cómo establece el EAP alianzas con otras entidades relacionadas con el cliente o con el EAP? Contempla los aspectos que hacen referencia a las alianzas con instituciones que se relacionan con el EAP o la población. Son las relaciones externas al EAP, con toda organización o grupo de profesionales en cuyo árbol jerárquico de responsables no esté el director del EAP. Se distinguen tres grupos de alianzas: con la Administración, con entidades sanitarias y con entidades comunitarias. Entre las alianzas con la Administración, destaca el pacto de objetivos con la entidad que compra el servicio. Otros ejemplos de alianza con la Administración son el intercambio de información sobre clientes o la gestión de bases poblacionales. Es importante también una buena coordinación con la administración directa del EAP. De ella dependen aspectos tan relevantes como el plan de infraestructuras, suministros y riesgos laborales. Las reuniones periódicas, la accesibilidad de los profesionales de referencia, el apoyo técnico y la gestión de recursos son aspectos que hay que tener en cuenta. También destaca la importancia de la alianza con otras instituciones sanitarias: hospitales, unidades sociosanitarias, residencias geriátricas, servicios de urgencias y entidades proveedoras de pruebas complementarias (gabinetes concertados, servicios de radiología, endoscopia y laboratorio). La comunicación con tales instituciones, la coordinación en la programación, la realización de sesiones de interconsulta, el consenso de protocolos, el proceso entre niveles detallado y la colaboración en formación, son aspectos que deben valorarse. Entre las alianzas comunitarias, destaca el ayuntamiento, la escuela y la asociación de vecinos. Las alianzas con la universidad y con escuelas de formación también deben tenerse en cuenta, tanto en el ámbito de la docencia como en el de la investigación.

211

gestión del día a día

4.b. Plan de recursos ¿Cómo el EAP gestiona los recursos (edificio, instalaciones, equipos, materiales y presupuestos? Hace referencia a aquellos aspectos que tienen que ver con la estructura y los suministros del EAP, los recursos económicos, los materiales, el mantenimiento, la informatización y el plan de gestión medioambiental y de gestión del riesgo. El plan de gestión de recursos debe contemplar una optimización de los diferentes presupuestos que dependen del EAP, y eso dependerá de cada organización. Por ejemplo, presupuesto para sustitutos, formación, farmacia y consumos. El plan de infraestructuras es una estrategia definida para la funcionalidad del edificio, el mantenimiento y la innovación, que se define, implanta, revisa y actualiza. La participación de los profesionales en ese plan puede materializarse, por ejemplo, con la identificación mediante un circuito de notificación de avería definido e implantado. El plan de informatización del EAP debe contemplar la dotación estructural necesaria (hardware), su mantenimiento y el programario necesario (software), formación y renovación. Asimismo, debe tenerse en cuenta el personal necesario para tareas informáticas, como instalación, programación y mantenimiento. El plan de suministros y gestión de material es el referido a la gestión del almacén; debe garantizar un rendimiento eficaz del inventario, evitando caducidades e inmovilizados. Debe existir un circuito de almacén ágil, sistemático, con stock y propietarios definidos. Finalmente, el plan de gestión medioambiental puede definir un circuito de residuos, de segregación de sustancias y materiales y de reciclaje, y la política de bajo consumo, y evalúa todos esos aspectos.

4.c. Gestión de información, tecnología y conocimiento ¿Cómo gestiona el EAP los sistemas de información, del conocimiento y de la tecnología? Hace referencia a una miscelánea de aspectos: la gestión de la información, de las nuevas tecnologías y del conocimiento. De estos tres conceptos, el primero es el que tiene más relevancia en los EAP, donde los avances tecnológicos son limitados. La existencia de un cuadro de mando de información definido que ayude en la toma de decisiones es un elemento facilitador. Al cliente se le debe facilitar información periódica de aspectos clave de su atención. Los procesos clave para el cliente son el acceso (demoras, listas de espera), el trato, la comunicación, la intimidad, la confidencialidad y la satisfacción. Otro de los aspectos es el acceso a la información por parte de profesionales y clientes, por ejemplo, correo electrónico interno, externo y acceso a la red informática, y fuentes documentales para profesionales. Asimismo, la historia clínica y su gestión es también un elemento que debe considerarse. Además, en este subcriterio se tiene en cuenta la gestión adecuada de nuevas tecnologías (incorporación de técnicas y materiales necesarios para ofrecer una atención primaria de excelencia). Se entiende por innovación tecnológica tanto la renovación de las técnicas existentes como a la introducción de nuevas, como por ejemplo, el desfibrilador y el analizador para el control de Sintrom®.

212

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

También se valora la gestión del conocimiento, es decir, la manera que tiene la organización de aprovechar el capital intelectual de sus profesionales.

Criterio 5. Gestión de los procesos ¿Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos? El criterio hace referencia a todo aspecto que se relacione con los procesos, desde su diseño como desarrollo de la estrategia para cumplir con la misión, pasando por la mejora de estos procesos, hasta los aspectos que tienen que ver más directamente con la atención al cliente. La gestión por procesos constituye un elemento estratégico de la excelencia, genera sistematización, disminuye la variabilidad de la asistencia y profundiza en el conocimiento del proceso mediante su mejora continuada. Se denomina gestión por procesos al conjunto de filosofía, estrategia y metodología basado en la sistematización de los procesos (Costa, 1998; Daniel, 1999). Un proceso es una cadena de actividades dirigida a conseguir un resultado capaz de satisfacer las necesidades del cliente. Todo proceso debe disponer de un propietario que es aquella persona cuya actividad es esencial para el resultado global de ese proceso y tiene la responsabilidad de mejorarlo. En la tabla 3 se detallan los tipos de procesos. La figura 2 muestra la relación entre los procesos.

Tabla 3.

Gestión por procesos. Tipos de procesos y su definición. Tipo

Definición

Procesos

Clave

Es la actividad de la organización en la que el cliente externo tiene un contacto directo y obtiene un beneficio del servicio

– – – – – – – – –

Programación Desarrollan la misión de la organización Atención al cliente Atención domiciliaria Atención en el centro Técnicas de enfermería Prestaciones Derivaciones Intervenciones comunitarias

Estratégico

Es la actividad que fija los objetivos y las pautas de actuación generales. También son los que obtienen información de la satisfacción del cliente y del profesional

– – – – – –

Programa de atención comunitaria Programa de atención al cliente Programa de formación Objetivos de la organización Contrato de servicios con comprador Guías para la práctica clínica

De soporte

Son los que facilitan los recursos necesarios a los demás procesos de la organización para que puedan llevar a cabo su misión

– – – – – –

Laboratorio Radiología Mantenimiento Contratación y personal Compras Gestión de la documentación

213

gestión del día a día

Figura 2.

Gestión por procesos. Bases del mapeado de procesos y su entorno. Administración

Procesos estratégicos (guía) Cliente

Cliente Servicio

Requerimiento

Procesos clave

Procesos de soporte (recursos)

Administración

Proveedores

5.a. Gestión por procesos: estrategia ¿Cómo se diseñan y gestionan de forma sistemática los procesos basados en las necesidades del cliente? Contempla aspectos que tienen que ver con el diseño de los procesos para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Son relevantes el manual de procedimientos, los procesos de atención al cliente, la existencia de propietarios definidos, los procesos en las alianzas y en la gestión de la historia clínica. Eso aportará un valor, la visión integral de la organización que permitirá obtener circuitos definidos para la mejora, procesos para la seguridad y prevención de riesgos laborales, para el desarrollo sostenible, la formación y la acogida al nuevo cliente (Costa, 1998). Entre los procesos clave que hay que asegurar están la atención domiciliaria, la atención inmediata (urgencias, emergencia vital), la atención a patologías y necesidades prevalentes (programas, guías de práctica clínica), la recepción del EAP (manual de procedimientos administrativos), la gestión de las listas de espera, las derivaciones, las bajas laborales, los medicamentos y las alianzas (Daniel, 1999). También es importante la continuidad asistencial (entre profesionales, departamentos y centros). Cómo se gestiona la interfase entre niveles, la coordinación de los procesos clave y la de soporte externos. Otro aspecto importante en la continuidad es la gestión de la información y los registros clínicos. Deben asegurarse aspectos como la confidencialidad, la continuidad, la responsabilidad, el circuito de custodia, el traslado y la destrucción de documentos. Deben existir procedimientos especificados para el registro de información en la historia clínica (p. ej., dónde se anotan las vacunas).

214

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

5.b. Gestión por procesos: mejora ¿Cómo se mejoran los procesos para satisfacer al cliente y otros grupos de interés, generando cada vez más valor? Hace referencia a los aspectos que tienen que ver con la mejora de los procesos. La utilización de la metodología de la MCC, la existencia de grupos de mejora, la revisión sistemática de los procesos y la innovación son aspectos de excelencia de la mejora de los procesos. Es aconsejable la existencia de un equipo de mejora estable o un grupo de personas que obtenga información de los procesos y la integre para decidir intervenciones de mejora (Davins, 2006). En cuanto a la identificación de necesidades que justifiquen una intervención en un proceso, debe existir un estudio (p. ej., diagnóstico de salud, datos epidemiológicos) que justifique la intervención (cambio de proceso). Se entiende por innovación de procesos el cambio producido en un proceso definido o la creación de un proceso nuevo, que se caracteriza por su radicalidad respecto al existente, como, por ejemplo, el control de la anticoagulación en atención primaria, la informatización de un equipo, la implantación de actividades preventivas o atender las necesidades básicas de un cliente, cuando no se realizaban previamente.

5.c. Gestión por procesos: atención al cliente ¿Cómo se diseñan y se desarrollan los servicios basados en las necesidades de los clientes? Contempla aspectos que tienen que ver con los procesos que garantizan una buena atención al cliente. En este sentido, contempla la existencia de objetivos orientados al cliente (accesibilidad, trato, comunicación, intimidad, confidencialidad y satisfacción), que estén explicitados en el plan de MCC, la información al cliente y el acceso a los profesionales. Para conocer la perspectiva del cliente pueden utilizarse diferentes métodos, entre los que destacan las encuestas, las entrevistas o los grupos focales con clientes, el análisis de reclamaciones y sugerencias, la observación directa y la escucha activa. Otro aspecto importante es la información al cliente, que debe ser clara, concisa y reiterativa (p. ej., trípticos informativos sobre accesibilidad y cartera de servicios dentro del plan de acogida al nuevo cliente). Finalmente, la accesibilidad es uno de los elementos más valorados por el cliente. Los procesos que garantizan la accesibilidad son la citación de agenda, el circuito para las visitas urgentes y el acceso telefónica.

Criterio 6. Resultados en clientes ¿Qué consigue el EAP en relación con la satisfacción de sus clientes externos? El criterio hace referencia a los aspectos que tienen que ver con resultados en clientes. Pueden clasificarse según si se obtienen o no de la encuesta al cliente.

215

gestión del día a día

El cliente es el árbitro final de la calidad de un servicio, además de su razón de ser: sin cliente, no hay servicio. Por lo tanto, toda organización debe conocer las necesidades y las expectativas actuales y futuras de sus clientes, y orientarse a satisfacerlas. Esto requiere disponer de un sistema de medida y análisis de la perspectiva del cliente, además de una cultura organizativa que integre ese valor. En todos los criterios de resultados se valora que la organización tenga, como mínimo, resultados o tendencias positivas en los últimos tres años.

6.a. Satisfacción del cliente: encuesta ¿Qué resultados consigue el EAP con respecto a la percepción del cliente? Contempla aspectos medidos mediante encuesta de satisfacción del cliente: competencia profesional, confianza, comunicación, trato, accesibilidad, capacidad de respuesta, continuidad, elementos tangibles y satisfacción global.

6.b. Resultados en el cliente: otros indicadores ¿Qué resultados obtiene el EAP en indicadores referentes al cliente que no se obtengan por encuesta? Contempla aspectos clave de resultados en clientes no obtenidos por encuesta. Algunos de los más relevantes son la accesibilidad (días de espera para la visita, demora, existencia de colas, intentos telefónicos hasta contactar con un profesional), la resolución de problemas (casos resueltos, problemas solucionados, derivaciones, pruebas complementarias y productos intermedios solicitados), el reconocimiento (agradecimiento implícito, reconocimiento en prensa, cartas al director, premios, etc.) y la confianza. La confianza puede medirse de diversas maneras. Un ejemplo es la confianza, valorada por la continuidad con su médico, sin cambios de profesional o con cambios anecdóticos, o manifestada por la fidelidad asistencial o la continuidad del paciente crónico (p. ej., el número de clientes que no acude a citas concertadas con el equipo), de revisión del niño sano (número de reconocimientos en niños adscritos al centro). Finalmente, la respuesta ágil a las reclamaciones por parte de los responsables del equipo es otro indicador que puede utilizarse en resultados de clientes (evalúa a los líderes).

Criterio 7. Resultados en profesionales ¿Qué consigue la organización en relación con las personas que la integran? El criterio hace referencia a los aspectos que tienen que ver con resultados en profesionales (Cabezas, 2000). Pueden clasificarse según si se obtienen o no de la encuesta al profesional. Los resultados referentes a la satisfacción de las personas pueden obtenerse con encuestas sobre satisfacción o calidad de vida profesional, y se relacionan con aspectos de formación, capacitación, motivación intrínseca, empowerment, participación e implicación en la organización. Entre los instrumentos que se han utilizado para medir la calidad de vida profesional, el cuestionario QVP-35 ha demostrado ser una herramienta útil (Cabezas, 2000).

216

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

7.a. Satisfacción del profesional: encuesta ¿Qué resultados consigue el equipo referente a la percepción del profesional? Contempla aquellos aspectos medidos mediante encuesta de satisfacción del profesional. Es importante el reconocimiento, el apoyo directivo, el liderazgo, el empowerment, la capacitación profesional, la autonomía en el trabajo, el estrés laboral, la motivación y la retroalimentación de la información (Cabezas, 2000).

7.b. Resultados en el profesional: otros indicadores ¿Qué resultados obtiene el EAP en indicadores referentes al profesional, que no sean por encuesta? Contempla aspectos de resultados en profesionales, además de la medida de la percepción. Algunos más relevantes son la capacidad de respuesta, el cumplimiento de obligaciones (cumplimiento de objetivos, horarios, asistencia a sesiones, absentismo laboral), la accesibilidad y la participación en el trabajo en equipo (p. ej., contribución del profesional en equipos de mejora, en reuniones, en intervenciones de mejora y en el plan de formación).

Criterio 8. Resultados en la sociedad ¿Qué consigue el EAP con relación a la sociedad? El criterio hace referencia a los aspectos que tienen que ver con los resultados en la comunidad y en la sociedad en general. La gestión de residuos y la política medioambiental, la satisfacción de la sociedad respecto al EAP, las actividades preventivas, las actividades comunitarias, la ética profesional y el coste sanitario, son aspectos a tener en cuenta en este criterio. Una organización sanitaria y las personas que la integran deben actuar siempre siguiendo las normas de la ética profesional. Existen muchos aspectos implicados en la responsabilidad social de la organización sanitaria: medioambientales, financieros, sociales y comunitarios. El compromiso de respeto al entorno es inherente a la ética medioambiental que toda organización sanitaria debe practicar. Desde la recogida selectiva de residuos sanitarios y no sanitarios hasta programas orientados a la mejora medioambiental, existe todo un abanico de grados de responsabilidad medioambiental que puede adoptar el EAP. Por otro lado, la responsabilidad social ligada a la ética empresarial, obliga al EAP a ser financieramente eficiente para la sociedad. Los servicios sanitarios de financiación pública tienen la obligación ética de estar bien gestionados desde un punto de vista empresarial, que los compromete a la máxima optimización de los recursos de que dispone. Por ejemplo, debería bastar con unos pocos principios éticos sobre la prescripción: recetar fármacos de valor intrínseco elevado, recetar fármacos que están indicados, recetar fármacos que sean la alternativa más eficiente y económica. Finalmente, destaca la responsabilidad social frente a la comunidad de referencia. La orientación a la comunidad es, además de un deber ético, una consecuencia del desarrollo social. El EAP debe profundizar en la calidad de vida de la comunidad, sus necesidades y sus expectativas. Es ineludible la responsabilidad sobre la salud pública de la comunidad (programas de salud comunitarios, notificación de efectos secundarios de fármacos, información epidemiológica), implicación con

217

gestión del día a día

entidades de la comunidad (asociación de vecinos, ayuntamiento), intervención en grupos de educación sanitaria (escuelas, servicios sociales) e intervenciones en medios de comunicación (prensa, radio locales). Otro de los resultados que se valora es la satisfacción de las instituciones con las que el EAP establece alianzas (ayuntamiento, comunidades científicas, servicios sociales, dirección y administración de la empresa, asociaciones e instituciones de la comunidad).

Criterio 9. Resultados clave ¿Qué consigue el EAP con relación al rendimiento planificado? El criterio hace referencia a los aspectos que tienen que ver con los resultados clave de la organización. Pueden dividirse en dos apartados: 

Resultados de procesos clave (lo que una organización ha conseguido en los aspectos relacionados con su misión, objetivos de planes, programas y procesos e intervenciones de mejora).



Resultados de la gestión de recursos económicos (presupuestos de gestión interna).

Se valora tanto el hecho de obtener un buen resultado como que la tendencia en el tiempo sea positiva (últimos tres años). El resultado debe compararse tanto con los objetivos marcados como con los resultados conseguidos por organizaciones similares, o con los mejores (benchmarks).

9.a. Indicadores específicos de resultados clave ¿Qué consigue el EAP respecto a resultados clave, tanto indicadores económicos como no económicos (asistenciales)? Contempla los resultados en aspectos clave de la organización, tanto económicos (gestión de presupuesto de sustituciones, formación, farmacia, suministros) como asistenciales (objetivos como cobertura asistencial de programas de salud, cumplimiento de cartera de servicios, objetivos de la empresa, listas de espera y capacidad de resolución). En cuanto al cumplimiento de la cartera de servicios, debe ser adecuado a lo pactado con la institución pública que compra los servicios del EAP y a las necesidades de la población.

9.b. Indicadores específicos de la gestión de resultados clave del equipo ¿Qué consigue el EAP respecto a indicadores de rendimiento planificado? Contempla indicadores que miden el resultado de aspectos estratégicos, como la gestión de procesos, el plan de MCC (problemas identificados y resueltos, participación de los profesionales, objetivos conseguidos con resultados positivos, cambios de circuito implantados), de la gestión del profesional (indicadores de rendimiento personal y de grupo) y del conocimiento (sesiones y cursos realizados, por los propios profesionales del EAP).

218

el modelo de efqm en un equipo de atención primaria

Bibliografía recomendada García S, Dolan SL. La dirección por valores. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana; 1997. Recoge las tendencias más recientes acerca de la dirección de las personas. Cómo conducir organizaciones a través de una dirección centrada en lo esencial y capaz de comprometer a las personas en un proyecto de futuro. Escrito en un estilo muy dinámico, con muchos ejemplos prácticos reales y ejercicios intercalados, su lectura es casi una diversión. European Foundation for Quality Management. The EFQM Excellence Model. Bruselas: EFQM; 2003. Se trata del manual para realizar la autoevaluación según el modelo europeo de excelencia empresarial que la European Foundation for Quality Management publica revisado periódicamente. Aquí podemos encontrar los criterios y subcriterios para hacer la evaluación y los diferentes métodos que podemos utilizar para llevarla a cabo, con sus ventajas e inconvenientes.

Bibliografía general Berwick DM, Godfrey AB, Roessner J. Curing Health care: New strategies for quality improvement. San Francisco: Jossey-Bass; 1990. Cabezas C. La calidad de vida de los profesionales. FMC 2000;7:53-68. Costa i Estany JM. Direcció per processos. Revista de Qualitat 1996;22:23-8. Costa i Estany JM. Gestió de la qualitat en un món de serveis. Barcelona: Gestió 2000; 1998. Costa i Estany JM. Metodología del diseño de procesos. Cuadernos de gestión 1998;1:17-26. Daniel J, Pascual I, Espelt P, Grifoll J, Basora J, Pous A. Gestión por procesos en un equipo de atención primaria. Calidad Asistencial 1999;14:247-54. Davins J, Calvet S, Pareja C. Experiencia del plan de mejora de la calidad del Centro de Salud La Mina (1989-2004). Atención Primaria 2006;38:501-5. Deming WE. Out of the crisis. Quality, productivity and competitive position. Cambrige: Massachusetts Institute of Technology Press; 1982. EFQM Websites [página en Internet]. Bruselas: European Foundation for Quality Management; 2006 [actualizada 10 diciembre 2006; citada 20 marzo 2007]. Disponible en: www.efqm.org. García S, Dolan SL. La dirección por valores. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de España; 1997. Ishikawa K. What is Total Quality Control. Englewood Cliffs (New Jersey): Prentice-Hall Inc.; 1985. Marszalek-Gaucher E, Coffey RJ. Transforming Healthcare Organizations: How to achieve and sustain organizational excellence. San Francisco: Jossey-Bass; 1990.

219