LA REPERCUSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS EN EL DESARROLLO DEL TURISMO NÁUTICO: ESTRATEGIAS PARA EL CASO DE LA COSTA DEL SOL. Antonio Peláez Verdet Profesor de Organización de Empresas. Departamento de Economía y Administración de Empresa. Universidad de Málaga. E-mail: [email protected]

ABSTRACT: Este trabajo tiene como objeto el análisis de la administración y gestión de los puertos deportivos, y sus diferentes efectos sobre el desarrollo del turismo náutico, persiguiendo evaluar en qué medida los administradores de los diferentes puertos deportivos de la Costa del Sol colaboran con su tarea en el desarrollo de este tipo de turismo. Asimismo, el cometido de este estudio es la elaboración y propuesta de una serie de medidas estratégicas susceptibles de ser aplicadas en estas organizaciones para su mejora y, a través de ésta, lograr desarrollar un producto turístico cuya importancia radica en ser una actividad típicamente realizada por turistas de alto poder adquisitivo, Para ello, la investigación se ha centrado en la situación de los puertos deportivos de la Costa del Sol, analizando, en un primer momento, los principales puntos fuertes y débiles, al igual que las amenazas y oportunidades que se detectan en su entorno, lo que permite formular un modelo de interrelación desde el lado de la oferta, sobre el que se proponen diversas pautas estratégicas de actuación para estas organizaciones.

1. INTRODUCCIÓN. Dentro de la economía española actual, el turismo sobresale como uno de los sectores económicos más importantes, ya que ha tenido, desde la difícil década de los cincuenta y sesenta, efectos enormemente beneficiosos para el PIB, la Balanza de Pagos, las cifras de empleo, etc. Puede decirse que España ha sabido capitalizar la oportunidad que el turismo ofrece, en tanto que representa una fuente de ingresos y un catalizador de la economía, y prueba de ello es su situación como uno de los principales destinos turísticos internacionales. Dentro de los diferentes subsectores turísticos que componen la oferta española, el turismo náutico se destaca como un producto del mayor interés, ya que permite obtener importantes beneficios económicos en las localidades donde se encuentra presente. Estos beneficios, tanto de orden directo como indirecto, se encuentran asociados al propio perfil del viajero náutico, el cual generalmente se corresponde con un turista de alto poder adquisitivo. Por otra parte, la Costa del Sol es un destino donde la oferta tradicional, de sol y playa, ha sido complementada con varios productos alternativos, como turismo de golf, turismo de congresos, turismo rural, etc, incluyendo, por supuesto, el turismo náutico como una de los sectores hacia los cuales se han dirigido las iniciativas de los promotores turísticos malagueños, los cuales han comprendido que el litoral costasoleño reúne una serie de elementos que permiten desarrollar el turismo náutico de forma sostenida, ya que, a la bondad del clima, se unen una serie de factores

infraestructurales, culturales, económicos, etc, que permiten diseñar una imagen de la Costa del Sol atractiva para el navegante deportivo. Desde el punto de vista del turismo náutico en la Costa del Sol, los diferentes puertos deportivos presentes en el litoral se revelan como las entidades determinantes para el desarrollo de éste. En su condición de organizaciones de naturaleza mercantil, su administración y gestión pueden estudiarse desde el punto de vista de la Economía de la Empresa, centrándose en esta labor el presente trabajo. Más específicamente, puede decirse que el objetivo de esta investigación es analizar la repercusión de la administración y gestión de los puertos deportivos en el desarrollo del turismo náutico, acotando geográficamente el estudio a la Costa del Sol, subrayando la existencia, bajo esta actividad empresarial, de un trasfondo de responsabilidad frente a la comunidad de la que forman parte estas organizaciones, ya que, si bien su actividad es sobre todo empresarial, no es menos cierto que constituyen la imagen y la primera impresión del destino Costa del Sol frente al turista náutico. De esta manera, una acertada gestión y administración de los puertos deportivos en la Costa del Sol no sólo ha de manifestar sus efectos en el seno de la empresa, sino que afecta de forma indirecta a todo el tejido empresarial vinculado con el sector.

2. ESTADO DE LA CUESTIÓN. Puede afirmarse que el estudio del fenómeno turístico en la actualidad se aborda desde diferentes puntos de vista, destacándose en esta labor nombres como Fernández Fúster, Figuerola Palomo, Felipe Gallego, y otros. Sin embargo, el estudio del turismo náutico y los puertos deportivos ha sido un terreno escasamente investigado, existiendo dos tesis doctorales sobre esta materia, la del Dr. Méndez de la Muela (2000), que aborda el aspecto sociológico del turismo náutico, y la de la Dra. Zambonino Pulito (1993), centrada en la problemática legal de los puertos deportivos. A nivel nacional existen en la actualidad los estudios de Turespaña, y los informes que periódicamente elabora la Asociación de Industrias Náuticas. Por otra parte, existen algunos estudios de ámbito local sobre el turismo náutico, como los elaborados por el profesor Esteban Chapapría, sobre el turismo náutico en el litoral levantino, o los informes de Garau Vadell, circunscritos a las tendencias del sector en Baleares. Por otra parte, en el aspecto medioambiental de los puertos deportivos, apenas se destaca la publicación de Enríquez Agós y Berenguer Pérez (1987). Sin embargo, es en la Costa del Sol donde se encuentra una mayor parquedad de documentación al respecto, ya que, además de los estudios de la Sociedad para la Planificación y el Desarrollo, del Patronato de Turismo, y las publicaciones del profesor Esteve Secall, apenas existen documentos sobre el turismo náutico. En concreto, sobre la materia de administración y gestión, y precisamente en la Costa del Sol, no se ha elaborado casi ninguna publicación, aspecto en el que esta tesis adquiere interés, estudiando una materia que, hasta hoy, no había sido investigada con detenimiento.

3. METODOLOGÍA. Dadas las especiales características del estudio y de la población a estudiar, se ha optado por el empleo de técnicas descriptivas de carácter exhaustivo de la información recopilada, emprendiendo un proceso metodológico más inclinado al estudio del caso que al análisis estadístico. De esta manera, tras el estudio de una información preliminar que sirva para comprender mejor la realidad a estudiar, tanto sobre el aspecto de la gestión y administración de empresas como, por supuesto, en el campo del

turismo náutico, se han podido centrar los diferentes aspectos que intervienen en la gestión y administración de los puertos deportivos, aspectos que la investigación pretende relacionar con el desarrollo del turismo náutico en el destino Costa del Sol. Tras la identificación de los diferentes aspectos relevantes sobre los que centrar el trabajo, se ha iniciado el proceso de recopilación de la información necesaria para realizar la investigación, a través de las fuentes de información de naturaleza documental con un trabajo de campo llevado a cabo en las empresas analizadas. Entre las primeras cabe destacar el uso de bases de datos, libros y manuales, documentos obtenidos a través del registro mercantil u otros archivos, artículos de revistas especializadas y prensa, Internet, etc, mientras que el trabajo de campo se ha centrado en la observación directa y la realización de entrevistas y encuestas. Más concretamente, en la observación documental, se ha partido del examen de un amplio cuerpo de literatura sobre administración y gestión de empresa, completado con bibliografía sobre turismo náutico y puertos deportivos. Por otra parte, se han recopilado abundantes documentos técnicos, ponencias y artículos sobre el tema, e igualmente se han consultado bases de datos y estadísticas de diversos organismos, tanto públicos como privados. Por último, es de destacar la obtención de importante documentación económico-financiera de los principales puertos estudiados a través del Registro Mercantil de Málaga. Tras todo ello, una vez ubicada la cuestión dentro de su correspondiente contexto, el proceso seguido en el trabajo de campo ha tratado de obtener la información suficiente para conseguir un conocimiento riguroso de la realidad interna de los puertos analizados y del sector turístico náutico en general, para establecer la vinculación que existe entre ambos, considerando necesario utilizar como técnicas de información la observación directa, la entrevista y la encuesta: Mediante la observación directa, llevada a cabo de forma presencial en las instalaciones de los diferentes puertos estudiados, se han valorado aspectos como el estado y disposición de las instalaciones, los elementos de seguridad, la limpieza e iluminación, la estética, la ocupación aparente, los accesos, etc. Esto permitió obtener valiosas notas que complementaron las informaciones recopiladas por medio de las entrevistas y las encuestas. Las entrevistas se realizaron a los directores y responsables de los once puertos que operan en la Costa del Sol, y fueron estructuradas conforme a un guión establecido que, sin embargo, permitió ser ampliado cuando las circunstancias así lo requirieron; este guión contenía preguntas relativas a la naturaleza del puerto deportivo y su gestión, así como a las condiciones del entorno percibidas por el entrevistado y sus ideas al respecto. De forma complementaria, se realizaron entrevistas a diferentes personalidades, en su mayoría empresarios, vinculadas con el sector turístico náutico malagueño, así como conversaciones informales con los trabajadores de numerosos puertos deportivos, lo que ayudó a obtener puntos de vista alternativos sobre el objeto de la investigación o sobre aspectos parciales de la misma. Tras la entrevista, se solicitó a los responsables de los puertos que respondieran a una encuesta, la cual contenía 47 preguntas sobre distintos aspectos de la administración de sus organizaciones, distribuidas en cuatro bloques correspondientes a cada subsistema de la organización: operaciones, financiación, recursos humanos y administración, y dentro de ésta última, subdivididas en planificación, organización, dirección, control y administración estratégica. Este trabajo de campo se llevó a cabo sobre la población total de los puertos deportivos de la Costa del Sol Malagueña (once concesionarios), utilizando estas tres técnicas de observación según una variante del método de DELPHOS, que implica una segunda ronda de consultas a los colaboradores para comentar las conclusiones preliminares.

De esta manera, para conocer la administración y gestión del puerto deportivo, y su relación con el desarrollo del turismo náutico, se hace necesario, en primer lugar, establecer el concepto de turismo y, más concretamente, de turismo náutico, definiendo después el puerto deportivo y estudiándolo según su naturaleza organizacional, proporcionando igualmente el contexto en el que operan los puertos de la Costa del Sol. Esto proporciona un aparato conceptual y analítico que permita la comprensión y la justificación del trabajo de campo, así como del análisis, conclusiones, previsiones y propuestas que constituyen la tercera y última parte del trabajo presentado.

4. TURISMO Y TURISMO NÁUTICO. Para comenzar han de enunciarse los conceptos de turismo y turismo náutico, necesarios para entender los conceptos que posteriormente se expondrán: Así pues, podemos decir que Turismo equivale al “conjunto de actividades entre personas que viajan y permanecen en lugares ajenos a su ambiente habitual de residencia durante no más de un año, con el objetivo de disfrutar de su tiempo libre, negocios u otros”. Como sector económico ha sido una actividad especialmente destacable desde los sesenta, algo justificado por las cifras de desplazamientos que representa, los alojamientos dedicados a uso turístico, los puestos de trabajo que genera, y por un considerable peso específico en la balanza de pagos española, hasta el punto de que no es desacertado afirmar que España es un país eminentemente turístico. En este sentido, si se enumeran las diferentes clases de turismo, se podría incluir el turismo de sol y playa, el turismo rural, el turismo cultural, el deportivo, etc., y dentro de este último, que vincula el turismo con la práctica de alguna actividad deportiva, pueden encontrarse el turismo de golf, el turismo de esquí,... o el turismo náutico, debiendo entender por éste “el conjunto de relaciones entre personas, surgidas al efectuar un viaje de duración inferior a un año, con la característica de que la principal motivación es la realización de una o varias actividades en el medio acuático”. De esta manera, en última instancia pueden encontrarse dos clases de turismo náutico: en primer lugar, el turismo náutico de cruceros: caracterizado por el uso de grandes embarcaciones concebidas para el transporte masivo de pasajeros, y después, el turismo deportivo, bien sea de corto alcance (o ligero), determinado por la realización de actividades deportivas náuticas en el entorno de un mismo puerto, o el de largo alcance, en el que sí se hacen escalas entre puertos, utilizando el turista embarcaciones con suficiente autonomía como para emprender viajes de cierta entidad. No obstante, estos turistas precisan de instalaciones donde poder obtener los servicios que necesitan para realizar su actividad, siendo, en el caso de los cruceros, los grandes puertos comerciales los encargados de proveerlos, mientras que los navegantes deportivos acuden a los puertos deportivos, donde encuentran una oferta de servicios mucho más adecuada a sus necesidades. Dado que este trabajo se centra en el turismo náutico deportivo, se hace necesaria una revisión profunda de la naturaleza de estas instalaciones. En primer lugar, es necesario definirlos como “Un recinto de agua abrigada situado en una ribera, cuya misión principal es proporcionar soporte y servicios a las embarcaciones deportivas que lo soliciten, a cambio de una contraprestación. Además, a menudo los puertos deportivos se constituyen como una plataforma sobre la que asentar empresas de comercios, restauración, ocio, etc., orientadas a satisfacer la demanda no sólo de los usuarios de las instalaciones náuticas, sino de otros turistas y residentes en la localidad donde se ubica el puerto”. Así pues, cabe hablar de dos significados del concepto “puerto deportivo”, pudiendo hacer referencia tanto a la empresa que explota el servicio como a la comunidad de empresas que ha podido consolidarse en torno a ésta. Tomando el primer significado, cabe hacer varias precisiones previas a abordar su estudio, ya que estas organizaciones presentan una naturaleza a veces compleja o incluso indefinida, bien sea

por su condición jurídica o por las restricciones impuestas desde el entorno, lo que hace que su operatividad se encuentre limitada en ciertos aspectos que es necesario tener en cuenta. En primer lugar, se hace necesario tener presente que los puertos deportivos son empresas concesionarias de un servicio público, donde el Estado, mediante el otorgamiento de la correspondiente escritura, reconoce su derecho a la explotación mercantil del servicio, bajo unas determinadas condiciones. Esto representa algunas limitaciones sobre la capacidad de maniobra de estas organizaciones, las cuales se ven sujetas a serias restricciones legales y administrativas. En segundo lugar, la legislación sobre costas, en general, y sobre puertos deportivos, en particular, ha experimentado frecuentes cambios y modificaciones a través del tiempo, pudiendo observarse en la Figura 1 un esquema de su evolución desde las primeras normas sobre el dominio litoral hasta las principales leyes que en nuestros días condicionan la gestión de los puertos deportivos, destacando la Ley de Costas de 1988 y la Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante de 1992, las cuales configuran un ámbito legal muy restrictivo en ciertos aspectos, como en la regulación de las concesiones, pero igualmente ambiguo en otros, como en los procesos que tienen lugar tras el rescate de éstas.

Figura 1.- Evolución de la legislación sobre Puertos y Costas.

FUENTE: Elaboración propia.

Por otra parte, los procedimientos administrativos tienen un carácter especialmente disperso en lo que se refiere a trámites como la creación de un puerto deportivo, ya que, al estar las competencias sobre la materia transferidas a las comunidades autónomas, se da el fenómeno de que cada autonomía ha de publicar sus respectivas normas, siendo, en este momento, las más avanzadas, Andalucía, Baleares y Cataluña; en este sentido, es interesante comprobar el procedimiento existente en Andalucía para la eventual creación de un nuevo puerto deportivo, el cual, si bien no representa un programa complicado por sus trámites, supone la intervención de numerosos estamentos administrativos, algunos de las

cuales poseen las facultades, directas o indirectas, para vetar un proyecto portuario, como es el caso de los ayuntamientos, que, si bien no pueden emitir un informe desfavorable con carácter vinculante que impida la adscripción de los terrenos, su no conformidad implica un veto de hecho al poder denegar, en un momento posterior, la licencia de construcción a la empresa concesionaria. Para el caso de Andalucía, este trámite se pone de manifiesto en la Figura 2, que representa el circuito administrativo para la creación de un nuevo puertos deportivos, iniciándose el proceso en la solicitud del interesado en ser adjudicatario de una concesión portuaria y concluyendo con el otorgamiento a éste del pliego concesional por parte del órgano competente para ello, la Empresa Pública de Puertos de Andalucía. Figura 2.- Proceso de creación de un puerto deportivo en Andalucía.

FUENTE: Elaboración propia.

5. EL PUERTO DEPORTIVO COMO ORGANIZACIÓN. Para plantear convenientemente este trabajo, debe partirse de la condición de organización empresarial del concesionario de un puerto deportivo, por la cual éste es susceptible de ser estudiado conforme a los diferentes programas de la Economía de Empresa. En este trabajo se ha optado por utilizar los programas de la teoría general de sistemas y el de la administración estratégica, dado que permiten el análisis de las organizaciones bajo una descomposición clara de las mismas en diferentes subsistemas, fácilmente aislables tanto en su identidad como en sus relaciones mutuas, lo que a su vez facilita la elaboración de una metodología apropiada para el estudio de su administración y gestión. Así, se ha seguido el modelo que considera a la organización como un sistema complejo y abierto, formado por diferentes subsistemas y en permanente interacción con el entorno, bien sea con el mercado o con otros aspectos ambientales como los elementos sociales, culturales, legales, etc.. Así, según la división representada en la Figura 3, la descomposición de la organización bajo la que se ha planteado el trabajo ha partido del subsistema de Real o de Operaciones, compuesto por los

subsistemas de aprovisionamiento, producción y comercialización. A su vez, se considera en torno a él el subsistema de Financiación, donde se analizan las fuentes de recursos financieros que poseen las organizaciones y su inversión en los distintos activos de la empresa. En un orden funcional superior, el subsistema de Recursos Humanos trata de evaluar la gestión sobre los individuos que componen la organización, considerando, por último, el subsistema superior, o de Administración – a un nivel táctico operacional – se recogen las funciones de planificación, organización, dirección y control. Además, como se ha dicho, la empresa se encuentra dentro de un entorno con el que interactúa, por lo que, al estudiar su administración y gestión, se hace necesario incluir en el análisis el subsistema de Administración Estratégica, donde se analizan las relaciones de la organización con el ambiente y sus mecanismos de revisión en el largo plazo. Figura 3.- Subsistemas de la empresa.

FUENTE.- Adaptado de Martín Rojo, I. (2000.

6. ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS DE LA COSTA DEL SOL. Como ya se ha explicado al hacer referencia a la metodología, la especial naturaleza del trabajo de campo, donde la muestra de las once organizaciones coincide con la población total a estudiar, hace aconsejable el uso de técnicas de análisis vinculadas con el análisis de casos y la exposición exhaustiva de la información recopilada mediante las diferentes técnicas de observación utilizadas (la observación directa y documental, la entrevista y la encuesta). A modo de síntesis de toda la información que ha

podido ser recopilada por medio de estas técnicas de observación, se ha elaborado un DAFO de los puertos deportivos de la Costa del Sol, así como unas previsiones para el futuro. 6.1. Análisis DAFO de los puertos deportivos de la Costa del Sol. Tras el proceso de recopilación y evaluación de la significación de toda la información obtenida, se ha elaborado un DAFO que permite visualizar el diagnóstico interno general de estas empresas al tiempo que vincula éste con las condiciones del entorno. En síntesis, las fortalezas encontradas son las siguientes: ß ß ß ß ß ß ß ß ß ß ß

Los puertos deportivos de la Costa del Sol poseen una buena imagen frente a los usuarios. Los servicios ofrecidos mantienen una buena calidad y los precios son competitivos. La localización de muchos de ellos, en las inmediaciones del núcleo urbano al que pertenecen, representa un valor añadido. De igual manera, poseen una amplia oferta comercial y de ocio. Predomina una relación con los clientes cercana y amistosa. Disponen de plantillas formadas por trabajadores motivados, polivalentes y con amplia experiencia. Las instalaciones presentan un buen estado de mantenimiento, así como una limpieza adecuada y una estética agradable. Existen distintas medidas de seguridad para los usuarios. Atractivos turísticos en el entorno cercano. Las instalaciones se encuentran bien comunicadas y accesibles. Los procedimientos operativos portuarios son sencillos.

Por otra parte, se han detectado las siguientes debilidades: ß ß ß ß ß ß ß ß ß ß

La existencia puntual de algunas instalaciones obsoletas. La escasez de puntos de amarres en comparación con los niveles de demanda actuales. El predominio de un estilo de gestión reactivo. Poca innovación. Inexistencia de acciones comerciales consistentes y continuadas en el tiempo. Carencia de atributos que representen ventajas competitivas. Inexistencia de visión a largo plazo y planes estratégicos. Una actividad escasamente rentable. La atomización del sector. Una alta sensibilidad de los beneficios portuarios a las fluctuaciones de su ocupación.

Además, al estudiar el entorno de los puertos deportivos se ha encontrado una serie de oportunidades y amenazas; las oportunidades son: ß ß ß ß

La existencia de una demanda sobredimensionada que, en la actualidad, busca puntos de amarre en alquiler. La presencia de nuevos segmentos de mercado, como el charter náutico, que representan usuarios con un perfil distinto al tradicional. Una temporada alta cada vez más larga, producida por un mayor fraccionamiento de los periodos de vacaciones de los usuarios. La infrautilización de otros recintos portuarios en el litoral malagueño, como los puertos y dársenas pesqueras.

Por el contrario, las amenazas son:

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Una gran ambigüedad administrativa, que obliga a los puertos a operar en un contexto de gran incertidumbre. La aparición de destinos competidores que, en un contexto de exceso de demanda como el actual, podrían representar una alternativa de amarre a buen número de usuarios, en especial al turismo náutico de corto alcance que desea establecer su base en Málaga. Una gran probabilidad de que parte de la demanda excedente, en particular el tráfico náutico al que no ha podido serle facilitado un atraque, se decida por amarrar en puertos competidores. El impago de los usuarios, ya que los puertos deportivos se encuentran desprovistos en gran medida de recursos con los que hacer frente al impago, una vez que éste se ha producido.

6.2. Aspectos de la administración y Gestión de los puertos deportivos que repercuten sobre el desarrollo del turismo náutico. La gestión y administración de los puertos deportivos repercute en el turismo náutico principalmente a través de las siguientes variables: En primer lugar, la gestión comercial de los puertos deportivos, ya que una correcta comunicación comercial de la oferta turística no sólo del puerto deportivo, sino del destino donde se ubica, ha de implicar una mayor demanda turística náutica. En segundo lugar, la calidad de los servicios e instalaciones, la cual depende, a su vez, de la gestión de los recursos humanos, las funciones de aprovisionamiento y las de operaciones y procesos de producción. Esta calidad representa uno de los elementos para atraer al turista náutico y, por tanto, desarrollar este tipo de turismo. Y en tercer lugar, la administración de estas organizaciones, por medio de las cuatro funciones de planificación, organización, dirección y control, y la de administración estratégica, ya que no es posible desarrollar plenamente el turismo náutico en un destino sin que la administración de los puertos deportivos incluya entre sus objetivos este aspecto, es decir, si el administrador portuario no elabora una planificación que incluya acciones específicas para atraer al turista náutico, organizando la empresa de forma que se refuercen las áreas involucradas en la atención del turismo náutico, y procurando mantener un clima empresarial en el que alcanzar los objetivos trazados respecto al turismo náutico. Estas tres magnitudes inciden necesariamente en la gestión económico-financiera de la empresa, ya que, la implementación de sistemas de calidad o la creación de diferentes campañas de comunicación tienen un coste, todo lo cual ha de ser situado dentro de las consideraciones legales y administrativas que restringen permanentemente la actuación de los puertos deportivos.

7. PREVISIONES Y PROPUESTA ESTRATÉGICA. 7.1. Previsiones. Una vez verificadas tanto la situación interna de los puertos como sus relaciones con el entorno, cabe enumerar las siguientes previsiones:

No se han detectado indicios de nuevas tendencias de mercado o cambios significativos en el perfil de los turistas náuticos, por lo que es previsible que el turismo náutico siga siendo típico de personas de alto poder adquisitivo, donde la variable “precio” no sea relevante de cara al desarrollo de una acción comercial agresiva. Además, el grado de rivalidad de los puertos deportivos podría crecer en los próximos años, desembocando en una situación más competitiva, por razones como el desplazamiento de la demanda excedente hacia otros destinos turísticos, la creación de nuevos puertos y la ampliación de los existentes, o el desarrollo del charter náutico, el cual libera amarres en temporada alta. A ello se suma que los capitales públicos habrán de hacer su entrada en el sector, ya que las actuales condiciones concesionales constituyen una barrera de entrada al sector, ya que las posibilidades de explotación de los puertos deportivos en apenas treinta años son remotas, a no ser que existan ayudas para ello. Por otra parte, la innovación, aplicada a las herramientas informáticas que permitan una mayor comunicación con los usuarios, proporcionará la posibilidad de promocionar y vender los servicios portuarios de forma más ágil y rápida. Sobre la base de estas previsiones, se han elaborado una serie de propuestas de carácter estratégico cuyo objetivo es proporcionar una ayuda a los gestores y responsables portuarios, de forma que puedan llevar a cabo su labor de administración de una manera más adecuada a los intereses no sólo de su organización, sino de la comunidad en general. 7.2. Estrategias para potenciar las fortalezas. Los puntos fuertes de estas organizaciones pueden ser potenciados de diferentes formas, las cuales constituyen propuestas estratégicas encaminadas a crear nuevas fortalezas y consolidar las existentes, que ayuden a los puertos deportivos a mejorar su situación desde el punto de vista de sus competencias, aún desde una óptica supraportuaria. La principal fortaleza de los puertos deportivos de la Costa del Sol es la imagen que poseen en los mercados náuticos, ya que entre ellos se encuentran las instalaciones más galardonadas de Andalucía, algunas de ellas calificadas mejores marinas del mundo por distintas entidades especializadas. Por todo ello, es necesario, en primer lugar, proteger esta imagen de puertos de prestigio, lo que obliga a mantener ciertos estándares de calidad, innovación, servicio, etc. Ello representa establecer una serie de acciones concretas que sean impulsadas desde las personas que poseen las responsabilidades de gestión de los principales puertos deportivos de la Costa del Sol, acciones que han de buscar perseguir un crecimiento más allá del mero sostenimiento de los niveles operativos (lo que se define como “crecimiento cero”), apoyando procesos de mejora continua de las distintas manifestaciones en las que se plasma la imagen de los puertos, lo que implica el establecimiento de una cultura innovadora, a la vez que una diversificación de los distintos servicios de los puertos. En lo que respecta a la innovación dentro de los puertos deportivos, desde el punto de vista de esta investigación sería ingenuo interpretar que la innovación se consigue a través de medidas como la modernización de los equipos informáticos, o de una política de reinversión de beneficios que utilice los recursos generados para adquirir nuevas instalaciones, debiéndose entender por tal un proceso mucho más profundo, el cual ha de partir de una revisión profunda de los valores presentes en la cultura de estas organizaciones, a veces muy conservadoras, obteniendo por ello la base ideológica necesaria para implementar las restantes acciones estratégicas que aquí se proponen. Es decir, el primer paso para que las medidas estratégicas que aparecen a continuación tengan éxito, es su aplicación dentro de un contexto innovador por parte de estas organizaciones, las cuales han de emprender el camino de la mejora estratégica comenzando por una revisión de los valores relativamente conservadores que predominan en su gestión.

Se ha contrastado que la dotación de servicios que poseen los puertos deportivos de la Costa del Sol se encuentra en la actualidad generalmente bien valorada por parte de los usuarios de éstos. Sin embargo, existen aún aspectos que es necesario mejorar para poder ofrecer unos servicios de calidad en los puertos deportivos. Si se parte de la base de que los puertos deportivos son entidades eminentemente turísticas, entonces es necesario disponer los servicios apropiados en tal sentido, no bastando con satisfacer las necesidades náuticas de la flota o poner al alcance de los usuarios una oferta más o menos completa de ocio o restauración. Los servicios de información turística, por ejemplo, son esenciales para poder ofrecer un servicio integral dentro del contexto del turismo náutico, ya que, aparte de ser uno de los servicios peor valorados de los puertos deportivos, lo cierto es que el turista náutico necesita de una cierta información turística sobre las localidades y atractivos malagueños que, si bien es cierto se le proporciona a veces por parte de los puertos deportivos, no es tan completa como debería ser, correspondiendo la responsabilidad de proporcionar esta información a la Administración Pública, pues se encuadra dentro de las funciones de promoción del turismo que han de llevarse a cabo por ésta. Por ello, los puertos deportivos han de promover una mayor información turística, aspecto relativamente descuidado actualmente en casi todos. Por otra parte, a pesar de que algunos puertos de la Costa del Sol ya disponen de sistemas de calidad, lo cierto es que éstos aún no disponen de controles rigurosos de calidad, existiendo únicamente en muchos casos una cierta voluntad de ofrecer el máximo de calidad posible a los usuarios por parte de los responsables, sin apenas cuestionarse la calidad de los servicios ofrecidos en la actualidad. Por ello se estima necesario difundir a través de los puertos diferentes sistemas de gestión de la calidad, no sólo de los servicios ofrecidos, sino de todo el funcionamiento de la organización portuaria. Estos sistemas han de permitir a los administradores de estas empresas verificar en todo momento distintas variables relativas a la calidad en la prestación de los servicios, los recursos humanos, etc. A tal efecto sería conveniente la implantación en los puertos que todavía no lo posean de un sistema de calidad certificada, tipo ISO 9000, en el aspecto operativo y de gestión, e ISO 14000, relacionado con la calidad medioambiental. De igual manera, existen otros certificados que posiblemente puedan ser útiles a este efecto, como las certificaciones ITQ o los EFQM. La Costa del Sol se encuentra adscrita a diferentes políticas de comunicación patrocinadas por diferentes entidades de carácter público, ya sea la Administración Autonómica o las Corporaciones Locales, las cuales tratan de sostener y potenciar la Costa del Sol como destino en el mercado turístico internacional. Si bien en algunos puertos deportivos se ha detectado una gran participación en las diferentes campañas de comunicación de cada entidad, una buena parte de ellos apenas colabora en las distintas acciones que se encuentran a su disposición, y que se brindan periódicamente por parte de las administraciones, limitándose a responder a estas invitaciones con aportaciones testimoniales de material promocional. El resultado de todo ello es que, ya que la imagen de turismo náutico se confunde con otros tipos de turismo en el propio destino Costa del Sol, el impacto turístico de estas campañas sobre el deportista náutico no es suficientemente eficaz, siendo, por tanto, aconsejable una mayor participación de la imagen del sector dentro de las iniciativas públicas de comunicación, para lo cual es necesario una acción unificada de los diferentes puertos, los cuales han de aumentar su participación y presionar para consolidarse como uno de los principales elementos de las diferentes campañas. El mantenimiento de las instalaciones ha de ser conservado como uno de los principales elementos que posibilitan la mejora del servicio, o que, al menos, permiten evitar la obsolescencia de los elementos materiales de la empresa. Por todo ello, parte de la estrategia futura de los puertos deportivos ha de ir encaminada a conservar estos activos en buen estado de mantenimiento. Ya que la seguridad portuaria es un elemento valorado por la mayoría de los navegantes deportivos, es aconsejable su inclusión en cualquier actividad promocional dirigida hacia éstos, ya sea referida a un

puerto en singular o a la comunidad de puertos de la Costa del Sol. Las inversiones que ya se han efectuado en este sentido pueden servir, de esta forma, como un atributo positivo, que puede ayudar a completar la imagen portuaria en las distintas campañas que se elaboren en el futuro. De igual manera, la calidad de las comunicaciones en la provincia son buenas, y existen en la actualidad diferentes proyectos en marcha para mejorar las comunicaciones (mejoras en la red de carreteras, tren de alta velocidad) suponen mejoras que implican una mayor posibilidad de movimiento para el turista, lo que ha de ser recogido y promocionado por el puerto, incorporándolo a su imagen. En aquellos puertos donde los procesos operativos más sencillos se llevan aún a cabo por personal del puerto, convendría externalizar éstas actividades y subcontratarlas a empresas especializadas. De esta manera, las labores de seguridad, limpieza, jardinería, asesoría jurídica, etc., pasarían a ser realizadas por subcontratas. Incluso podría evaluarse la posibilidad de conseguir mejoras en las condiciones negociadas con el proveedor ofreciendo el servicio de varios puertos en una sola contrata. La comunidad de puertos deportivos de la Costa del Sol se encuentra compuesta por concesionarios e instalaciones de diversa posición financiera, dimensiones y personalidad jurídica; ello ha conducido a que en la práctica no exista una imagen corporativa de los mismos, la cual pueda identificar a todos por igual y permitirles presentarse en los mercados turísticos con una personalidad positiva, definida y propia. Por lo tanto, se propone la elaboración de un conjunto de acciones comerciales promovidas directamente por el conjunto de puertos deportivos de la Costa del Sol, encaminada a promocionar los atributos más sobresalientes y atractivos de éstos, tratando de consolidar una imagen corporativa única bajo la que se encuentren todos los concesionarios. Esta propuesta busca una mayor eficacia de las diferentes estrategias de comunicación propuestas aquí, siguiendo los pasos de iniciativas de creación de marcas comerciales como “Costa del Golf”, lo que representaría la creación de una marca similar que actúe de paraguas bajo el que se incluyan los puertos de la Costa del Sol, promoviendo de esta forma no los servicios de un puerto concreto, sino un producto único de características similares, proyectando una imagen conjunta entre todos los puertos asociada a esta marca propia. 7.3. Estrategias para corregir las debilidades. Las estrategias que se proponen aquí no sólo se han de referir a la potenciación de las fortalezas de estas empresas. Las debilidades que se han detectado podrían ser una fuente de dificultades en el futuro, para prevenir las cuales se proponen ciertas medidas estratégicas encaminadas a corregirlas, que se relacionan a continuación. En primer lugar, la falta de visión estratégica es una debilidad contrastada de los puertos deportivos de la Costa del Sol, la cual implica que tanto las oportunidades como las amenazas no puedan detectarse de forma que estas empresas puedan ser capaces de adaptarse al cambio, bien en el ámbito colectivo o general, bien a título singular o por la propia iniciativa particular de cada puerto. Por ello, se estima necesario elaborar un plan estratégico general que incluya acciones estratégicas concretas, como las que se proponen en este capítulo, de forma que con posterioridad puedan declinarse de él planes operativos parciales para cada puerto, lo que permitiría una acción coordinada entre todos los puertos, al menos en el largo plazo, con el objetivo de adaptarse a los cambios que se prevén en el largo plazo. Por otra parte, la obsolescencia de algunas instalaciones es la principal debilidad de algunos de los puertos, ya que influye en aspectos como la imagen o incluso indirectamente en la calidad del servicio que se ha de prestar a la flota. Un adecuado programa de remodelación de instalaciones y renovación de algunos equipos representaría una inversión quizá no demasiado drástica para algunos puertos deportivos, lo que ayudaría a mejorar su imagen e incluso la calidad de los servicios, habiendo llegado ya el momento de relevar antiguos equipos que se encuentran funcionando in extremis. No quiera interpretarse en esto una propuesta espuria que no tiene en cuenta el valor de los equipos a renovar. Es

cierto que algunos equipos representan una inversión considerable, aunque también es cierto que algunos de los principales puertos han comprendido la importancia de unas instalaciones impecables, y así lo subrayan al promover un mantenimiento ejemplar, invirtiendo constantemente en nuevos pantalanes, diques y mejoras en las acometidas de agua o luz. La función de esta estrategia de reinversión no es más que detener la evidente depreciación de algunas de las instalaciones que se encuentran presentes en los puertos estudiados, quienes han dejado transcurrir los años sin invertir en nuevos equipos o edificaciones, tras los cuales se encuentran en un estado que exige, en algún caso en particular, profundas reformas para poder ofrecer un servicio de características similares a las de los demás puertos. Por otro lado, como ha podido contrastarse, la mayoría de los puertos deportivos adoptan una postura reactiva ante las circunstancias del entorno, lo que provoca que respondan con proyectos de distinta índole ante circunstancias que podían haber sido previstas con anterioridad. Desde las ampliaciones o reformas proyectadas en distintas concesiones hasta los pequeños proyectos relativos al mantenimiento no son más que reacciones ante diversas circunstancias que pretenden corregir distintas situaciones al ser detectadas, lo que implica que realmente no existan planes consistentes de ampliación conjunta de la demanda, de mantenimiento, de diversificación de los servicios, etc. Por todo ello se propone la implementación de sistemas de planificación que determinen, además de variables como la ocupación o los ingresos, otro tipo de magnitudes futuras, tales como las necesidades previstas de los usuarios, o los distintos servicios que pueden ofrecerse para incrementar el valor añadido percibido por los clientes. Esta planificación ha de servir como base para la implantación de una cultura proactiva de gestión, anticipando las dificultades y los problemas concretos de la operativa portuaria y estableciendo las medidas oportunas con la suficiente anticipación, de forma que tanto el mantenimiento de los puertos, como la gestión comercial o la gestión financiera respondan a una planificación seria y concreta. Dado que la imagen es una variable fundamental de cara a conservar la categoría y el prestigio de la organización portuaria de cara al exterior, los puertos deportivos de la Costa del Sol utilizan, fundamentalmente, acciones de comunicación como la distribución de cartelería y folletos en las distintas ferias turísticas a las que la Administración Autonómica acude con punto de representación propio, de forma que cada puerto aporta su material para ser distribuido en el stand correspondiente. No obstante, en estas circunstancias existe un efecto dilución de la acción de comunicación, pues es de prever que el suministro indiscriminado y aleatorio de información parcial de carácter comercial no tiene tanto impacto como una acción comercial conjunta donde se venda un único producto: el amarre en la Costa del Sol. Por lo tanto, la estrategia de comercialización ha de pasar necesariamente por acciones más contundentes y continuadas, proponiéndose desde aquí dos acciones concretas: a) elaboración de una página web, ya que muchos de los concesionarios no poseen actualmente un espacio web propio a través del cual canalizar la comunicación entre la empresa y los usuarios y visitantes; b) diseño de acciones de comunicación más ambiciosas que las actuales, acudiendo para ello a la ayuda de las diferentes empresas que constituyen la oferta complementaria del puerto deportivo, las cuales pueden compartir con el concesionario el coste de las campañas. En este sentido, cabe decir que los canales a través de los cuales se comercializa el puerto deportivo hasta la actualidad son más bien inexistentes. Ello implica que no exista actividad alguna de distribución bajo las actuales circunstancias. Sin embargo, las posibilidades que ofrecen distintos canales para comercializar nuevos productos o servicios son muy atractivas, lo que hace aconsejable su uso en unas condiciones de menor demanda. Las posibilidades que plantea Internet como forma de comercializar servicios son grandes, ya que el puerto deportivo puede utilizarlo como auténtico escaparate de sus instalaciones y servicios, haciendo llegar al usuario imágenes, tarifas, detalles, localización, directorios, etc., además de posibilitar la realización de reservas por el mismo canal. Asimismo la red puede ser utilizada para formular encuestas de opinión a los usuarios, mantener en comunicación a los turistas náuticos con el puerto, etc.

Por otra parte, existen amarres cuya aportación unitaria al beneficio de la empresa se encuentra por debajo de otros, pudiendo ser aconsejable la optimización de los amarres de distintos puertos, reconvirtiendo los de menor aportación económica unitaria en amarres capaces de albergar embarcaciones cuya rentabilidad sea mayor. Esto conduciría a una mejor distribución de los amarres, a un mejor aprovechamiento de los activos fijos del puerto, y por tanto, a un aumento de la rentabilidad de la lámina de agua abrigada. Además, la rentabilidad del puerto deportivo también puede incrementarse aumentando el margen de los servicios complementarios que el puerto ofrece, tales como los servicios de reparación o los de movimiento de embarcaciones. Esto puede conseguirse tanto tratando de rebajar los costes asociados a estos servicios como revisando al alza las tarifas a abonar por parte de los usuarios. Para concluir esta parte, cabe destacar que desde un punto de vista general del sector, una de las debilidades detectadas en él es una incapacidad crónica de satisfacer la demanda de puestos de amarre, lo que obliga a trazar una estrategia de crecimiento general de la oferta, aumentando el número de amarres de cada puerto o el número de puertos de la Costa. Si bien algunos de los puertos existentes en la provincia ya han anunciado sus diferentes proyectos, cabe afirmar que es necesaria una mayor presión para la entrada de capitales públicos que apoyen estas iniciativas, ya que emprender la ampliación de un puerto deportivo exige una gran inversión que, incluso en las actuales condiciones de oferta y demanda, ha de rentabilizarse a través de sistemas alternativos a los tradicionalmente inmobiliarios, utilizando el puerto deportivo como una entidad que ha de ser rentable por sí misma, debiendo proporcionar los terrenos cedidos en concesión una base donde los emprendedores de la provincia puedan crear complejos empresariales con vocación de servicio a la flota deportiva, al ocio y al turismo. 7.4. Estrategias para aprovechar las oportunidades. El entorno de los puertos deportivos plantea una serie de oportunidades que pueden ser aprovechadas incluso con carácter inmediato, de forma que es posible establecer una serie de propuestas que busquen aprovechar estas oportunidades de la mejor manera posible. En primer lugar, en el sector puede promoverse la construcción de nuevos puertos, que se añadirían a los que ya operan en el litoral de la provincia, con el objetivo de absorber el exceso de demanda existente en el litoral malagueño. Aunque en la actualidad existen proyectos sobre nuevas instalaciones, fundamentalmente de promoción municipal, lo cierto es que en el corto y medio plazo el parque de amarres existente en la Costa del Sol es casi invariable. Un crecimiento de la oferta basado en la creación de nuevos puertos deportivos puede representar un alivio para la situación de saturación que vive actualmente la Costa el Sol, además de representar una garantía de rentabilidad a corto y medio plazo para la construcción de nuevos proyectos. Por otra parte, la ampliación de los puertos ya existentes es una realidad ya en tramitación, al menos en dos casos, ya que las circunstancias actuales permiten efectuar una apuesta por la creación de nuevas instalaciones que den cabida a las embarcaciones en lista de espera. La ampliación de los puertos deportivos de la Costa del Sol responde, pues, a un estímulo provinente de la demanda actual, lo que confirma la oportunidad presente en el entorno. Por último, el creciente número de visitantes de los puertos deportivos en la costa demanda cada vez con más intensidad una oferta comercial y de ocio adecuada a las dimensiones y características de las principales localidades turísticas de la Costa del Sol. Esta idea se subraya con el crecimiento cada vez más acusado que algunas de estas áreas están experimentando, lo que confirma la existencia de una oportunidad de negocio no sólo para el concesionario, sino también para los distintos empresarios que han ubicado sus establecimientos en el entorno de las zonas de servicio de los puertos deportivos.

Por otra parte, el charter náutico aporta recursos muy interesantes para las localidades turísticas. Por ello, es recomendable que los puertos deportivos comiencen a aportar soluciones para una de las principales dificultades que éste tiene para desarrollarse en la Costa del Sol: la falta de amarres. El atractivo de la solución charter proviene de su condición turística, lo que la hace interesante para las localidades donde se desarrolla, pues es un factor de atracción de turistas; al mismo tiempo representa un atractivo para el puerto deportivo, ya que la flota charter genera una gran ocupación de las instalaciones durante buena parte del año, dejando libres los amarres sobre todo en temporada alta, época en la que más se necesitan por parte del puerto y en la que más rentables son; por último, el charter representa una solución óptima para el usuario, ya que permite la práctica del turismo náutico sin el inconveniente de asumir los gastos que implica la propiedad de una embarcación. A pesar de las interesantes posibilidades de este producto turístico, dado el volumen de negocio que genera en los destinos donde se encuentra implantado, y el desarrollo que para él se prevé en los distintos destinos turísticos españoles, su crecimiento en la Costa del Sol aún no se ha realizado, no por falta de capitales ni de emprendedores, sino por falta de infraestructuras que permitan su desarrollo normal. En este mismo sentido, la colaboración de los puertos deportivos al desarrollo del sector del charter náutico puede ser, precisamente, la liberación de una serie de atraques destinados a éste con carácter permanente, lo que posibilitaría la introducción y desarrollo de éstas empresas, las cuales ya se encuentran en crecimiento en otras zonas litorales de España, repercutiendo de forma positiva, por tanto, en el turismo náutico de la Costa del Sol.. La situación de las tarifas de los puertos deportivos en la provincia, la cual es de las más bajas de la península, permite proponer la conveniencia de una revisión al alza de las tarifas, lo que podría aplicarse a tres elementos de éstas: a) los precios por amarre, los cuales permiten una subida generalizada para, al menos, equipararlos con el nivel de precios del resto de destinos turísticos peninsulares. Durante la investigación ha quedado verificada la escasa elasticidad-precio de la demanda turística náutica (la repercusión que tiene el nivel de precios general en la asistencia de usuarios a los diferentes puertos no es grande en comparación con los usuarios permanentes o locales), puede decirse que una subida generalizada de éstos no perjudicaría a la demanda, siendo, en cambio, una medida que permitiría la mejora financiera de las concesiones; b) los descuentos por contratar amarres durante largos periodos de tiempo: la práctica de otorgar descuentos al usuario al contratarse largos periodos de amarre conduce al puerto a una disminución desaconsejable de su financiación, por lo que es recomendable una reducción de éstos descuentos; c) las tarifas de temporada: la tarifa más alta suele cobrarse en temporada alta (de marzo a septiembre, normalmente), cuando la demanda de amarres suele experimentar un crecimiento importante; ya que la temporada alta cada año comienza antes y concluye más tarde, es recomendable reflejar este proceso en la tarifa, lo que conduciría a la percepción de tarifas de temporada alta durante más tiempo. Es necesario puntualizar aquí que la revisión tarifaria de cada concesión ha de llevarse a cabo previo consenso con la EPPA, quien ha de autorizarlas, lo que obliga a plantear todo lo explicado como el objetivo principal de una estrategia de presión sobre la Administración Pública. Además, la existencia de instalaciones portuarias disponibles (fundamentalmente pesqueras) para el amarre de embarcaciones permite proponer la adopción de una estrategia de inicio de negociaciones sobre la forma de aprovechar la parte disponible de éstas en beneficio de la flota local de embarcaciones. La ventaja fundamental de estos acuerdos, desde el punto de vista del turismo náutico, es que parte de los usuarios locales podrían disponer de puntos de amarre con una cierta cercanía del domicilio, aspecto muy valorado por éstos, aunque en unas instalaciones concebidas para otro uso; esto ayudaría a aliviar la congestión actual de puntos de amarre. Además, los gastos del uso de las instalaciones pesqueras habrían de ser compartidos, en una cierta proporción, por los usuarios náuticos amarrados en la zona compartida, lo que indudablemente conviene al colectivo de pescadores.

7.5. Estrategias para afrontar las amenazas. Las amenazas del entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol pueden combatirse a través de tres acciones estratégicas diferenciadas: asociacionismo, información y protección del cobro: El asociacionismo del sector ha atravesado por momentos mejores que el actual, ya que, si bien es cierto que existe una Asociación de Puertos Deportivos de la Costa del Sol, ésta no se encuentra operativa salvo para casos muy excepcionales, como para reclamaciones judiciales conjuntas, de evidente interés para todos ellos. A pesar de ello, y dada la heterogeneidad del conjunto de puertos en Málaga, sería útil utilizar esta asociación como organismo portavoz y actor depositario de la voluntad de los puertos miembros, ofreciendo múltiples posibilidades. De hecho, la implantación de numerosas estrategias de las que aquí se proponen se vería muy facilitada por la existencia de una asociación sectorial fuerte y cohesionada, con voluntad de ponerlas en práctica. Además, una coordinación de esfuerzos se hace necesaria para poder defender y acometer proyectos de interés común, en especial formando un frente sólido de presión frente a la Administración. Una asociación que busque optimizar los recursos de los que disponen y que les respalde frente a posibles amenazas del entorno ha de ser pieza clave en cualquier plan estratégico que pretenda establecer unas directrices serias para las acciones futuras de estas organizaciones. Por otro lado, dadas las diferencias observadas entre los distintos usuarios de los puertos analizados, y comparando estos con la gestión portuaria que se realiza de forma general en el momento presente, cabe concluir que en la actualidad, si bien se busca satisfacer a los usuarios mediante una atención personalizada, no se asume las diferencias entre los usuarios hasta el punto de comprender las evidentes necesidades de cada perfil, ofreciendo un único tipo de producto para cada usuario, independientemente de que éste sea de un perfil distinto a otro. La realización periódica de encuestas de opinión a los usuarios y visitantes del puerto deportivo puede ayudar a descubrir los principales puntos débiles del servicio, así como fallos en la calidad de las prestaciones. En la actualidad no existe sistema alguno que se aplique con cierta periodicidad en los puertos deportivos para extraer conclusiones sobre el perfil de los usuarios y los cambios en sus gustos y necesidades. Por lo tanto, si se pretende mejorar la gestión y el servicio de éstos, es necesario comenzar por la creación de instrumentos como éste. De igual manera, se ha verificado el escaso uso que se hace de información relativa al mercado náutico para la gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol. Ello no habría de ser un problema si las condiciones actuales se perpetúan en el tiempo. Sin embargo, las previsiones efectuadas apuntan hacia un escenario algo más competitivo en el medio plazo, lo que permite aconsejar el uso de diferentes estudios de marcado para detectar la aparición de diferentes destinos competidores que puedan representar una amenaza para los puertos de la Costa del Sol. En este sentido, cabe proponer el uso tanto de estudios de mercado elaborados ad hoc por consultorías especializadas como el análisis de los diferentes indicadores del mercado turístico que se publican periódicamente por parte de diferentes entidades, de forma que la dirección del puerto deportivo pueda disponer de información actualizada sobre: a) las tendencias del sector; b) la composición de la oferta de sus competidores; c) las acciones promocionales de la competencia, detectando posibles amenazas con el tiempo suficiente para poner en marcha mecanismos que permitan hacerles frente. Por último, cabe hacer referencia a la utilización del sistema de cobro por adelantado, el cual se está imponiendo entre los puertos deportivos de la Costa del Sol, los cuales tratan de mantener una cierta liquidez solicitando el pago del amarre previamente a autorizar la entrada de la embarcación en las instalaciones, otorgando un cierto descuento por pronto pago al usuario. Sin embargo, a menudo, para

el caso de las embarcaciones ya amarradas a puerto cuyas deudas no son satisfechas transcurrido el primer año, la dirección del puerto deportivo no dispone de otra alternativa para reclamar el pago que la vía judicial, siendo frecuente que, tras meses o años de retraso, se le reconozca al puerto el derecho a saldar la deuda mediante la subasta de la embarcación, siendo su valor, para entonces, muy escaso. El concesionario dispone de algunos instrumentos para cubrir esta contingencia, como la suscripción de una póliza que asegure el impago de la deuda, a cobrar como una prima a todos los amarres, la percepción de una fianza en el momento de asignar amarre para la embarcación, la custodia del número de tarjeta de crédito del usuario para respaldar el cobro, etc. Estos procedimientos no se encuentran en la actualidad muy extendidos entre los puertos deportivos de la Costa del Sol, por lo que es recomendable su adopción como una medida correctora de los elevados niveles de impago que se detectan.

8. CONCLUSIONES. Para recapitular, a modo de conclusiones finales, cabe subrayar las siguientes ideas: En primer lugar, cabe concluir que el turismo en España es un sector de enorme trascendencia social y económica, el cual favorece el empleo, genera inversión y representa una gran entrada de divisas. Dentro de este sector, el turismo náutico representa un turismo de alto poder adquisitivo, lo que lo hace muy atractivo para los destinos turísticos litorales. Este turismo náutico deportivo puede ser dividido, a su vez, en turismo náutico deportivo ligero o de largo alcance, dependiendo de la autonomía de la embarcación y de la realización de escalas Sin embargo, el turista náutico deportivo necesita de instalaciones en la costa donde poder amarrar su embarcación y obtener una serie de servicios, los puertos deportivos, que pueden ser considerados de dos maneras: en un sentido estricto, el puerto deportivo es la empresa que presta los servicios al navegante, es decir, el concesionario, mientras que en un sentido más amplio es la comunidad de empresas que se concentra alrededor de éste. Al centrar el análisis sobre el concesionario, hay que tener en cuenta que éste opera dentro de severas restricciones legales y administrativas. Se ha detectado que la práctica náutica se encuentra actualmente en auge, lo que se demuestra al comprobar las cifras de producción e importación de embarcaciones. La Costa del Sol posee buena parte de las instalaciones andaluzas para la práctica de estos deportes, reuniendo 11 puertos deportivos que ofrecen un total de 4.376 amarres de distintas dimensiones. Estos puertos deportivos se estudian en este trabajo como organizaciones compuestas de subsistemas – el subsistema real, de financiación, de recursos humanos, y de administración-. Éstos, además, se encuentran en constante interrelación con su entorno, evaluándose desde el punto de vista de la administración estratégica. Dado que el objetivo para el trabajo de campo era proporcionar la información necesaria sobre las repercusiones de la Administración y Gestión de los puertos deportivos en el desarrollo del turismo náutico, se ha recurrido a las técnicas de observación directa, la realización de entrevistas y encuestas, y el análisis de documentos registrales de naturaleza económico-financiera sobre los puertos analizados. La utilización de éstas técnicas permite aislar una serie de aspectos de la gestión y administración de los puertos deportivos que repercuten de forma directa en el desarrollo del turismo náutico, destacando la gestión comercial, la calidad en los servicios y el propio subsistema de administración de los puertos. No obstante, para desarrollar el turismo náutico en la Costa del Sol, la utilización de medidas

relacionadas con estos aspectos de la gestión y administración de los puertos deportivos no puede desvincularse de una serie de condiciones económico-financieras que les hacen acusar en gran medida los cambios en la demanda, a lo que hay que añadir las restricciones legales y administrativas que soportan. Por ello, las acciones estratégicas que se proponen pretenden, en primer lugar, reducir su fragilidad financiera y su sensibilidad a los cambios en la demanda, procurando aumentar en cierta medida su rentabilidad. En segundo lugar, la estrategia pasa por aumentar el asociacionismo entre los diferentes puertos, lo que permitiría, bien llevar a cabo proyectos conjuntos de comunicación comercial, bien fortalecer su posición frente a la Administración para impulsar una equiparación de los precios con los del resto de competidores. Estas acciones se complementan con otras como la creación de una imagen corporativa, perseguir un mayor conocimiento del mercado, promover un mayor apoyo al desarrollo del charter náutico, o establecer una estrategia de crecimiento y diversificación, para, a través de todo ello, lograr promover el desarrollo de un tipo de turismo que merece la pena proteger y potenciar..

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