Formación Empresarial I

2007

Centro de Desarrollo Educativo [CDE] [Acuerdo No. MSB120051404 de Fecha 15 de Marzo 2005]

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[C.T. 14PBJ0076Z]

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FORMACIÓN EMPRESARIAL I

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN JALISCO COORDINACIÓN DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR, SUPERIOR Y TECNOLÓGICA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR DIRECCIÓN DEL BACHILLERATO EN LA MODALIDAD INTENSIVA SEMIESCOLARIZADA

FORMACIÓN EMPRESARIAL I

PROYECTOS ACADÉMICOS DE LA DGEMS

Guadalajara, Jalisco Febrero de 2008

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FORMACIÓN EMPRESARIAL I

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN JALISCO FORMACIÓN EMPRESARIAL I

DIRECTORIO SECRETARIO DE EDUCACIÓN JALISCO LIC. MIGUEL ÁNGEL MARTÍNEZ ESPINOSA COORDINADOR DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR, SUPERIOR Y TECNOLÓGICA LIC. EDUARDO DÍAZ BECERRA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR ING. ANTONIO MAGAÑA ZÚÑIGA DIRECCIÓN DEL BACHILLERATO EN LA MODALIDAD INTENSIVA SEMIESCOLARIZADA MTRA. DIMNA SILVIA GONZÁLEZ HERNÁNDEZ PROYECTOS ACADÉMICOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR PROFR. JUAN ANTONIO JIMÉNEZ GONZÁLEZ

Academia: José Antonio Hernández Pérez María de Jesús Islas Martínez Juan Miguel Machuca García

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FORMACIÓN EMPRESARIAL I

Tabla de Contenidos

Sesión 1 El Perfil del Emprendedor

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Sesión 2 Educación Empresarial

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Sesión 3 Plan de Empresa

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Sesión 4 Descripción del Negocio I

46

Sesión 5 Descripción del Negocio II

50

Sesión 6 Plan del Mercado I

60

Sesión 7 Plan del Mercado II

71

Sesión 8 Plan del Mercado III

73

Sesión 9 Plan del Mercado IV

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Sesión 10 Plan de Operaciones I

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Anexos I II

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Nota: Al final de los dos cursos de Formación de Emprendedores, el alumno presentará una propuesta de Plan de Negocios.

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SESIÓN 1 EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR 1.1.

Liderazgo Emprendedor.

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento es lo mejor para la mayoría. Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Las personas se pueden dividir en tres grupos: 1. Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización. 2. Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real. 3. Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

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FORMACIÓN EMPRESARIAL I

El individuo El grupo El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder. Si la empresa cuenta con alguna persona que fije el rumbo y la oriente en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado. Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía: 1) Líderes audaces Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. 2)

Líderes cautelosos Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.

3) Cirujanos Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. 4) Funerarios Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los supervivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las

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divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. Características que definen a un líder Encarna la visión del cambio A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Los líderes estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Promueve la creatividad En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. Cinco paradigmas - ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:  "Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"  "¿Si cambiamos y no funciona?"  "Es costoso, no vale la pena."  "La competencia no lo emplea y no les va mal."  "Mejor esperemos un poco más." Crea oportunidades Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios, y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con

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soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo. Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él. Promueve y encauza los cambios en la organización Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución. Es carismático. Desarrolla la empatía Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda. Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos ―estándares‖ establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el

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tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: ―Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?‖ Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino. Otras características Capacidad de Expresión, sabe negociar, es capaz de crear eficientes equipos de trabajo, sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores, tolera los errores ajenos, cambia las reglas cuando éstas ya no son útiles, tiene un pensamiento positivo, es flexible y sabe adaptarse a los cambios, colabora con otros líderes, ayuda a que otros mejoren.

1.1.1. Empresario o emprendedor. Existen muchos buenos empresarios que nunca se lanzarían a montar algo desde cero ellos mismos. Su punto fuerte es su habilidad para conducir el barco, pero no para construirlo y sacarlo al mar. El empresario antes compraría una empresa, un portal o un negocio bien establecido y lo haría crecer, que pasaría por todo el proceso creativo de montar algo por si mismos. La mayoría de emprendedores tienen un punto de empresarios y muchos empresarios tienen algo de emprendedores, pero es verdad que si tenemos que definirnos, muchos nos decantamos hacia un extremo u otro.

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1.1.2. El Pensamiento proactivo. El pensamiento es la actividad de la mente a través de la cual se logra el entendimiento de algo, por un medio distinto a la sensibilidad y a la práctica. En el caso del emprendedor, esta actividad mental debe cumplir con tres requisitos. 

El pensamiento debe ser proactivo. Es decir que el líder o emprendedor debe ser capaz de prever en sus decisiones y anticiparse con sus acciones a los eventos propios de su área de influencia. El pensamiento proactivo tiene lugar antes de que se presenten los problemas y genera soluciones adelantadas. Es cualitativamente superior al pensamiento activo, que se da al parejo de los problemas, y al pensamiento reactivo, que ocurre después de que se han presentado las dificultades.

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El pensamiento debe ser creativo. Significa que el líder debe ser capaz de generar ideas originales relativas a su área de influencia. El pensamiento creativo genera conceptos innovadores y es cualitativamente superior al pensamiento constructivo, que crea nociones útiles y al pensamiento destructivo, que echa abajo las ideas ajenas.

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El pensamiento debe ser transdisciplinario. Significa que el emprendedor debe ser capaz de manejar las situaciones problemáticas complejas que se presenten en su área de influencia. El pensamiento transdisciplinario genera soluciones integrales y es cualitativamente superior al pensamiento monodisciplinario, multidisciplinario e interdisciplinario.

1.1.3. Ética empresarial. El sentido de la ética merece destacarse como un pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Las empresas deben emitir su ―Código de Ética‖ y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la actividad. Si bien la ética es mencionada dentro de las organizaciones, su tono remite equivocadamente a cierta ―moral‖, sin embargo, deberíamos pensar en el concepto ético desde una visión pragmática, que es la propia de las empresas. Al hablar de ética necesariamente tenemos que hablar de filosofía, debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepción más conocida del vocablo “ethos” se presenta con Aristóteles donde se entendía por “ethos”: temperamento, carácter, hábito, modo de ser. Algunas característica de la ética son:  Su objetivo de estudio es la moral  Es normativa de la actividad humana en orden del bien  Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberían de ser  Es práctica, es decir, se enfoca al campo de acción humano La ética se define como: ―principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los hechos y la moral.‖ Es conveniente diferenciar la ética de la moral, la ética es una disciplina filosófica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la ética crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.

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La moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la ética reflexiona acerca de tales criterios, así como de todo lo referente a la moralidad. Otro concepto importante es el de ―valor‖, este no lo poseen los objetos por si mismos, sino que lo adquieren gracias a su relación con el hombre como ser social. Cuando nos referimos al término ‗empresa‘, lo definimos como una unidad económica de producción de bienes y servicios. La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagónicas de la sociedad contemporánea. Su importancia económica es en la actualidad indiscutible y de ahí que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es un de los activos más valiosos con que puede contar un país. La clave del desarrollo está en las personas. Ahora bien, a la hora de aplicar los principios éticos a la empresa, no hay que olvidar lo que esta es por su propia naturaleza, porque si la falta de ética en la actividad empresarial acarrea sin duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios morales que no son los adecuados, aparte de entrañar un idealismo, que aunque muy bien inspirado, podría fácilmente a conducir a consecuencias sociales y económicas catastróficas. También encontramos que desde el modelo antropológico de los negocios, se sostiene que el cambio existe siempre y como tal, la calidad es una que no tiene fin, en consecuencia siempre se debe mejorar. Para ello se debe actuar en extremo rigor de forma ética. La ética y la empresa En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden moral más adecuados. Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administración de personal. El respeto, así como el trato con respeto y educación a todas las personas sin distinción, equivale a generar un clima propicio para el logro de la más alta de las productividades que se refleja en el logro inevitable de los más altos rendimientos mercadológicos, económicos y financieros. De ahí que el actuar éticamente sea una necesidad, no porque se prescriba en textos místicos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar éxitos financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de las empresas.

1.1.4. Responsabilidad social del emprendedor. El potencial de las micro, pequeñas y medianas empresas representa un eslabón indispensable para fortalecer la dinámica económica y social de todo país.

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La importancia de los valores éticos en el comportamiento humano es la base de la existencia de los pequeños empresarios y su personal El objetivo es que la ética no sea sólo una cuestión de imagen, sino una dimensión de fortalecimiento moral que haga a la esencia de la conducta humana, para mejorar la interacción social a través de las organizaciones empresarias de cualquier tamaño. Para ello se conceptualiza el rol de los agentes económicos y políticos y el efecto social de sus acciones asumiendo la necesidad de trabajar bajo un nuevo paradigma en el logro de los objetivos propuestos. Los valores éticos en las pequeñas empresas no difieren de los que mantienen las más grandes. En las PyMES familiares, generalmente no se redactan códigos, porque forman parte de la vida cotidiana de sus integrantes. Si es difícil que definan un organigrama, más aún sería que redacten dichos códigos, pero el mismo queda implícito en las convicciones de su conductor o conductores, que en esta ocasión son los emprendedores. Para asumir la gestión del desarrollo empresario con responsabilidad social y ética, se transita un proceso que demanda, entre otras cosas: liderazgo, conducción, visión, apertura al diálogo y negociación permanente. No se pueden lograr los objetivos de responsabilidad con convicciones débiles. Debe primar la transparencia, la creatividad, el cuidado del medio ambiente. Todo mancomunado con el objetivo empresario de lograr utilidades y crecer se encamina hacia la creación de calidad de vida. El darse cuenta de las tendencias sociales y económicas que incluye el conocimiento del mercado, evita planificar emprendimientos de poco alcance que devienen en pan para hoy y hambre para mañana. El conocimiento del mercado implica conocer dichas tendencias sociales y económicas que en resumen son la teoría del comportamiento del consumidor hacia donde están dirigidas las acciones del empresario, para el logro de una gestión inteligente. Debemos reconocer que en la actual era del conocimiento los activos que más valor tienen para la empresa son los valores intangibles, a la inversa de lo que mejor se cotizaba anteriormente que eran los activos tangibles. El activo intangible está constituido por diversos componentes, siendo los más generales: clientela, habilidades y aptitudes de los recursos humanos, grado de innovación e imagen. También es importante que la ética en el desarrollo de las transacciones industriales y comerciales no sean sólo una cuestión de imagen, ya que la pequeña empresa, columna vertebral del crecimiento de los países en desarrollo, son creadoras de puestos de trabajo y también de futuros emprendedores que van creando así la conciencia y el valor moral de los que se relacional y que forman la idiosincrasia de una población.

1.2. Espíritu Emprendedor. 1.2.1. Naturaleza de las empresas. Para definir con mayor certeza un proyecto, deberá exponer en forma concisa la esencia del mismo:  Con que objetivos será creado  Cuál es la misión que persigue

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Por que considera justificable el desarrollarlo Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa.

El primer elemento a considerar, para formar una empresa de éxito, está en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades están en cualquier parte, sólo hay que saber buscarlas. Para determinar el producto o servicio que la empresa puede desarrollas, se lleva a cabo una tormenta de ideas.  Tormenta de ideas  Evaluación de las ideas  Justificación de la empresa Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve.

1.2.2. Desarrollo de la creatividad. La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre; sin ella todavía estaríamos en los tiempos primitivos. Todo lo que no es natural es artificial, es decir producto de la acción transformadora del hombre. Según Mauro Rodríguez, ―en todas las épocas la creatividad ha sido el motor del desarrollo de los individuos, las organizaciones y las sociedades.‖ En la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los planos, esta creatividad resulta aún más importante. Lo que funcionó en el pasado no es válido en el presente; cerca del 80% de los productos que hay en el mercado no existían hace 10 años, la vida social y laboral requiere de modelos, métodos y sistemas más eficientes y atractivos, además de justos. Generalmente la creatividad se asocia con la genialidad, pero ésta es sólo una expresión de la misma, y ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, y tiene impacto sobre un gran número de personas. Pero la creatividad también puede manifestarse en planos más modestos, como escribir un cuento para los hijos o adornar una oficina. Por eso se puede afirmar que existen 3 niveles en el campo de la creatividad:  Elemental ó Personal. Es valiosa en lo afectivo para el sujeto creador; está presente cuando se repara algo, se soluciona un problema, se desarrolla un nuevo juego o se inventa un postre. 

De nivel medio o de resonancia laboral. Es valiosa para el medio social; se encuentra en las ideas que contribuyen a la organización, a la comunidad o a la empresa, ya sea como un producto, sistema, proceso, solución o método.

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De nivel superior. Cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o alternativo, valioso para muchas personas, para la sociedad o para la humanidad entera.

Sea cual fuere el nivel de la creatividad, no cabe duda que ésta resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Su importancia en cualquiera de los niveles es básica:  En el nivel superior es apenas evidente; todo el progreso de la humanidad se debe a nuevas ideas. Todo lo que nos rodea no ha existido siempre, en algún momento alguien lo pensó y desarrolló. Por otra parte, de manera imperiosa se necesitan nuevas ideas, modelos más justos, nuevos productos y sistemas.  En el nivel medio, la importancia de la creatividad también es muy grande. Las organizaciones no pueden progresar sin estar innovando constantemente. La

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calidad total, la reingeniería ó los procesos de mejoramiento continuo tienen como su principal insumo precisamente la creatividad. Pero eso no sólo es válido para las empresas, sino para las comunidades, localidades, barrios ó países. En el nivel individual, como profesionales, empresarios, empleados o individuos necesitamos de creatividad, para avanzar y progresar e incluso para mejorar nuestra calidad de vida.

Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo, diferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un problema. Así entendida se puede manifestar en diferentes niveles y es fundamental en cualquiera de ellos. La innovación, en general, busca mejorar la organización para desempeñar más adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos y su razón de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores. El éxito de la innovación consiste en adoptar buenas medidas, realizar investigaciones y predicciones detalladas, así como criterios analíticos para tomar decisiones. La diferencia entre creatividad e innovación radica en que creatividad es imaginar cosas nuevas e innovación es hacer las mismas cosas de formas diferentes. Un nuevo producto es una adición a las alternativas disponibles en este momento, los riesgos asociados a la innovación de un nuevo producto o servicio. Dependen del grado de originalidad de los conceptos y de su complejidad así como de los conceptos preexistentes, materiales y tecnología, es decir dependen del grado de novedad creada para el mercado. Algo muy importante que no debemos de olvidar es que la creatividad y innovación se puede dar en todo, es decir ya sea producto ó servicio, tangible o intangible, etc. Pero todo esto es con la finalidad de satisfacer una necesidad. El Cerebro Es el órgano origen de la función mental; por un lado, es el que almacena nuestros conocimientos, sentimientos, sensaciones, emociones y que es capaz de imaginar, soñar, intuir, etc. Con el conocimiento mínimo de este órgano y de las funciones específicas que desarrolla el proceso creativo, se tendrá un mayor control sobre este talento, entrenando las habilidades desarrollables para aplicarlas primeramente en la definición de una idea para una empresa luego en su planeación, y después, en su implantación, operación y administración. Y lo más importante, contar con una herramienta para la mejora continua en cualquier área y en cualquier etapa en el desarrollo de una empresa. Los hemisferios En el campo de la neurofisiología existen evidencias de que en el cerebro los hemisferios -derecho e izquierdo- generan el pensamiento y, por tanto, el talento creativo/innovador tienen sus propias áreas de especialización y su peculiar manera de procesar la información, aunque están íntimamente conectados a través del corpus callosum (cuerpo calloso); en el proceso creativo participan decisivamente ambos hemisferios, el hemisferio derecho genera ideas mediante la imaginación, la intuición, los sueños, ―ve‖ las soluciones a los problemas, es el de la visualización, y los chispazos; es en términos de escultismo el que ve la cumbre de una montaña y anticipa la emoción de estar allí y el pensamiento lateral corresponde a este hemisferio (en estos momentos el hemisferio izquierdo debe pasarle información de cómo

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lograrlo, aunque con su lógica implacable casi siempre proviene de las dificultades, por eso es mejor bloquearlo). En el hemisferio izquierdo empiezan las operaciones de lógica, de análisis, de crítica a la proposición del otro hemisferio, a este hemisferio le pertenece el pensamiento vertical. (Aquí el hemisferio derecho debe dejar actuar al izquierdo y sólo ―iluminarle‖ en las dificultades.) Resumiendo: El hemisferio derecho genera las ideas y el hemisferio izquierdo las procesa. Proceso Creativo La creatividad posee algo de misterioso, azaroso e incontrolable, pero el proceso creativo es básicamente productivo como consecuencia de un pensamiento metódico. Las fases del proceso creativo 1. Fase de exploración, en ésta se generan, producen y manipulan nuevas ideas. Se combina el material no relacionado entre sí y se hacen conexiones distintas. 2. Fase de ruptura, en ésta, se recogen esas distintas conexiones y se buscan pautas no usuales. Se rompe con los modelos, esquemas y valores establecidos hasta entonces. Prácticamente ésta es la base de infinitas innovaciones aparentemente ―simples‖. 3. Fase de incubación o re-encuadre, se reencuadra la situación y se le otorga un nuevo significado ―al objeto‖ en cuestión. En esta fase, los creativos imaginan, fantasean, quebrantan normas y dejan que las ideas fantaseen en la mente; las sitúan en nuevos contextos, nuevas aplicaciones y usos. 4. Fase de “¡Eureka!” Es el momento del nacimiento real de la idea, la etapa del ¡ya lo tengo! En esta fase conviene estar atentos, puesto que en cualquier momento se puede producir el ―alumbramiento‖. Aquí se dispone de técnicas para evaluar según los criterios preestablecidos. 5. Fase de aplicación, las ideas se juzgan y se ponen en práctica; se determina hasta qué punto es aplicable la idea y si se ajusta a nuestros criterios. Luego, se pone en marcha haciéndola pasar del ―puede ser‖ al ―es‖. Las cinco fases son complementarias. Durante las dos primeras, el pensamiento se ―ensancha‖; durante las siguientes el pensamiento se estrecha. Uno de los instrumentos más poderosos con que contamos los seres humanos es la capacidad de ―representación‖ mental. Esta tecnología cerebral permite ―crearse imágenes‖ bastante precisas de prácticamente todo lo que se quiera trabajar. Hoy en día se sabe mucho sobre cómo funciona ese mecanismo cerebral que muchos suelen llamar ―visión interior‖. Para abordar la creatividad en las organizaciones, se necesita una apreciación de los principios más relevantes del comportamiento de los grupos y los equipos de trabajo, así como una comprensión de las barreras que la dinámica de grupo puede oponer al buen funcionamiento del proceso creativo. Esto nos debe hacer pensar y planificar los estímulos motivaciones apropiados que se deben ofrecer para crear un ambiente en el que sea posible generar y comunicar idea de manera consistente y ágil. Actualmente se hacen esfuerzos por definir las características de las personas creativas y del proceso creativo con el fin de definir perfiles de personas creativas y métodos para desarrollar la creatividad. Callahan (1978) dice que en sus investigaciones ha encontrado las siguientes características de las personas creativas.  Apertura a experiencias

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     

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Locus de evaluación interna Habilidad para jugar con ideas Disposición para tomar riesgos Preferencia por la complejidad Tolerancia por la ambigüedad Autoimagen positiva

Habilidad para involucrarse en una tarea Guilford en 1964 en su modelo de la ―Estructura del intelecto” destaca la importancia de los factores motivacionales y ambientales para el desarrollo de la creatividad. En su modelo identifica un proceso mental básico para el pensamiento creativo: la producción divergente. Lo divide en cuatro componentes:  Fluidez: Generación de ideas y soluciones.  Flexibilidad: Selección de diferentes categorías de ideas.  Originalidad: Producción de soluciones únicas y novedosas.  Elaboración: Inclusión de detalles, percepción de definiciones y redefiniciones, etc. Por otro lado, el proceso creativo, considerado desde el punto de vista del pensamiento inventivo de Perkins (1980), tiene ciertas características que se describen mediante los siguientes principios: 1. La Creatividad engloba principios estéticos y prácticos. La persona creativa: a. Procura la originalidad b. Busca conceptos o ideas más generales, fundamentales y de mayor alcance c. Persigue lo elegante, bello e impactante 2. La creatividad está sujeta a la atención que se le dé a los propósitos tanto como a los resultados. La persona creativa: a. Examina un mayor número de posibilidades en cuanto a los objetivos y puntos de vista del problema, como parte inicial de su esfuerzo b. Valora objetivos y enfoques c. Concibe claramente el origen del problema y los fundamentos que garantizan la solución del mismo d. Se mantiene flexible a modificar su punto de vista cuando aparecen dificultades o se contemplan otras alternativas en la resolución del problema. 3. La creatividad se fundamenta más en movilidad que en fluidez. Cuando aparecen problemas las personas tienden a: a. Hacer el problema más abstracto, más concreto, más general o más específico b. Trabajar en sentido opuesto, se imagina la solución c. Invertir el problema d. Depender de la observación. Percibe dificultades mientras trabaja, investiga, afina su percepción, aprende de aciertos y errores, etc. e. Utilizar el sentido figurado y la comparación para analizar y solucionar problemas relacionándolos con situaciones parecidas o poco comunes. 4. La creatividad opera en el límite de las habilidades y situaciones más que en los extremos. Una persona creativa: a. Sustenta principios elevados de trabajo, acepta el riesgo del error como parte del proceso. b. Acepta la ambigüedad y la incertidumbre contemplándolas como retos interesantes. c. Utiliza apoyos externos que aminoran la complejidad y la confusión de las situaciones; organiza sus ideas, cuestiona, escucha opiniones, usa modelos y diagramas.

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5. La creatividad está sujeta a pensar más en términos de proyectos que de situaciones aisladas. Una persona creativa: a. Compromete tiempos y esfuerzos b. Desarrolla productos intermedios (planes, etc.) orientados al resultado final. Tiende a evaluar estos productos intermedios 6. La creatividad depende de ser objetivo y subjetivo. La persona creativa: a. Contempla diferentes enfoques. b. Hace a un lado productos intermedios y regresa a ellos para ampliarlos, cambiarlos y evaluarlos. c. Busca la crítica inteligente, considera su aporte y decide si está o no de acuerdo y lo que puede aprender de ésta. d. Somete sus ideas a pruebas prácticas y teóricas. Pone en riesgo sus ideas en vez de protegerlas. Desarrolla conciencia de sus propias estrategias, limitaciones, potencialidades y trata de mejorar.

1.3. Crear, comprar o franquiciar una empresa. Iniciando un negocio desde el principio Beneficios Tener la libertad de ser creativo e innovador, tomar todas las decisiones. Inconvenientes Tener que hacer todo solo, desde la creación del nombre, hasta la promoción, implicando siempre el riesgo de perder el capital invertido. Adquirir un negocio que ya esta establecido Beneficios Cuando se compra un negocio establecido, la infraestructura ya esta en su lugar, la base de clientes ya existe y el nombre ya está reconocido. Los registros del negocio permiten saber lo que se está comprando, pudiendo así planear cualquier financiamiento necesario en forma más ágil. Es menos riesgoso que iniciar un nuevo negocio. Inconvenientes Un negocio ya establecido puede esconder problemas (dificultades financieras, mala reputación, etc.). la reputación del negocio está atad a la reputación del dueño anterior y puede resultar difícil establecer una nueva identidad. En ciertas ocasiones el dueño anterior puede afectar el negocio si uno decide iniciar una operación competitiva. Comprar una franquicia Beneficios Al comprar una franquicia se reducen los riesgos y se recibe el apoyo de una organización mayor. Uno sabe lo que esta recibiendo. No hay sorpresas. El trabajo preliminar ya está hecho, la infraestructura está bien establecida, así como también la línea de productos. La estrategia de mercadotecnia ya ha sido desarrollada. Muchas veces, ya se cuenta con una base de clientes, y por lo general existe un buen reconocimiento del nombre. La persona que otorga la franquicia brinda asistencia en la administración y puede ofrecer apoyo financiero. Los recursos de muchas franquicias permiten fuertes oportunidades de promoción y gran poder de compra.

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Inconvenientes Toda franquicia permite menos libertad que un negocio independiente. Existen gran cantidad de reglas y procedimientos a seguir. Los honorarios iniciales de la franquicia pueden ser muy altos. Uno corre con los gastos del emplazamiento inicial, costos operacionales, regalías y otros pagos al dueño de la franquicia. La reputación de una franquicia puede verse afectada por la reputación de las otras. Toda transferencia del título de propiedad puede requerir la aprobación del dueño de la franquicia.

1.3.1.

Factores externos que afectan el desarrollo de la empresa.

Los cambios en el entorno se presentan cada vez más rápidos e imprevisibles, como ejemplo, se puede tocar el tema de la situación del comercio mundial, en los últimos años las cifras fueron espectaculares, creció aproximadamente el doble del estándar de la última década, el cuál fue de 12% en volumen, donde señala que el comercio en el sector servicios subió 5%, el crecimiento más rápido desde 1997, en los países en desarrollo, y las importaciones crecieron más de 20%, con lo cual su participación en el comercio mundial creció al nivel más alto de los últimos 50 años. En los últimos dos año, la economía mexicana y todos los componentes de la demanda agregada crecieron en forma importante, en virtud de que las exportaciones aumentaron y las mismas representan la cuarta parte del producto de la economía nacional, y la mayoría de ellas se dirigen a los EUA, en el caso de que se diera una contracción brusca del crecimiento de éste, necesariamente tendría un impacto muy fuerte en la economía mexicana. A principios de ésta década se presentó una contracción de las actividades económicas, lo anterior se explica por la desaceleración que registró la economía de los EUA, dada la alta vinculación que existe con México. El sector industrial fue el que resintió con mayor fuerza los efectos de la contracción de la demanda externa y produjo una baja en la producción de este sector en términos reales. Una de las repercusiones de la caída de la actividad económica en México es sin duda, el aumento del desempleo, en donde ha tenido incrementos alarmantes resultado de la baja generalizada en la actividad económica, la mayoría de los empleos que se han perdido corresponden a la industria maquiladora de exportación. En materia de inflación, se ha observado en este periodo, una marcada trayectoria a la baja, esto como consecuencia de la política restrictiva que se ha llevado a cabo por parte del banco central, Banxico, pero en los últimos meses se ha observado un ligero repunte en este indicador, que ha estado asociado obviamente a los incrementos de algunos precios de productos y servicios que tiene un efecto transitorio. Si bien los factores antes mencionados, han tenido un impacto a corto plazo sobre la economía, por sí solos no representan un riesgo que pudiera afectar la actividad económica en su totalidad, el efecto es más visible en ciertos rubros los cuáles por su naturaleza se ven afectados en mayor medida por los mismos. El tipo de cambio, también en los últimos años ha sufrido un incremento, que aunque ha sido muy significativo, por su misma implicación, afecta a la actividad económica de los sectores, que tienen mayor relación con los mercados foráneos, poro aún así, el escenario que se ha construido de la economía mexicana y su participación en mercados internacionales la representa de manera diferenciada con relación a otras economías emergentes. Por otro lado, las tasas de interés han mantenido una estabilidad, que ha servido como contrapeso en el comportamiento de la economía. Es importante señalar, que la

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reducción de las mismas es un evento positivo que permitirá en el mediano plazo una reactivación de la inversión, luego de que en el más reciente, la economía mexicana se ha caracterizado por un fuerte descenso en la demanda de bienes destinados a la inversión pública. Entre las alternativas que se han planteado para recuperar el crecimiento económico en México están, por otra parte, buscar mercados externos alternativos al de EUA, como el europeo y algunos países de la región Asia-Pacífico, además de expandir la demanda interna para compensar el descenso en el mercado externo.

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SESIÓN 2 EDUCACIÓN EMPRESARIAL 2.1.

Planeación estratégica.

Toda empresa debe tener una estrategia. Sin embargo para que sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión. A continuación se presentan algunas definiciones de la planeación estratégica:  Conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo.  Proceso que se sigue para asegurarse de que una empresa posee una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.  Es una herramienta que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La planeación estratégica tiene cuatro características básicas:  Establecer objetivos.  La actividad de la formulación de la estrategia basada en los objetivos organizacionales.  Implantación de la estrategia.  El control estratégico proporciona a los administradores una retroalimentación en cuanto a su progreso. La planeación estratégica permite a una organización ser preactiva, en vez de reactiva en la construcción de su futuro. Su propósito fundamental reside en el manejo efectivo del cambio, el punto de interés se encuentra en invertir en estrategias y no solo en aprobar proyectos de inversión de capital; por tanto, el proceso es analítico y cuantitativo. Los resultados finales son decisiones estratégicas sobre fechas, prioridades y contextos para desplegar o movilizar los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos) para asegurar el alcance de los objetivos de crecimiento y utilidades de la empresa. Principios Aunque en la practica no existen organizaciones idénticas, hay ciertos principios comunes a ellas; sin embargo, su aplicación tiene que variar para ajustarlos a cada circunstancia. Así, tenemos los siguientes principios: 2.2. Una misión bien pensada prepara a la organización para el futuro, establece su dirección a largo plazo y indica sus intenciones de delimitar una posición organizacional particular. 2.3. Los objetivos estratégicos son tan importantes como los económicos. 2.4. La formulación de la estrategia no es una función propia de los planeadores estratégicos. 2.5. La función de un consejo de administración en el proceso de administración estratégica consiste en evaluar de manera crítica, participando de manera directa en los detalles de la creación de la estrategia y finalmente aprobar los planes de acción estratégica. 2.6. Un líder en el mercado puede dejar de serlo, si pone más énfasis en aumentar los beneficios económicos del próximo año, que en el objetivo estratégico de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo.

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2.7.

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Establecer u proceso debe ser un proceso de arriba hacia abajo, para poder guiar a las unidades orgánicas de niveles inferiores hacia los objetivos que apoyen a la empresa en general y a los objetivos organizacionales. Una estrategia de negocio es poderosa si produce una ventaja competitiva importante y duradera; es débil si no la produce o da como resultado de una desventaja competitiva. Las organizaciones no pueden formular objetivos y estrategias unificadas si cada directivo tiene autonomía en la determinación de ambos aspectos.

2.8. 2.9.

Ventajas de la planeación estratégica     

2.2.

Proporciona una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial ―qué estamos tratando de hacer y de lograr. Estar más alerta de los cambios, las nuevas oportunidades y las amenazas. Proporciona una base objetiva para la asignación de recursos y reduce posibles conflictos internos. Se evitan las disminuciones de ingresos y utilidades aún en las quiebras. Tienen mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una división más clara de las divisiones desempeño/recompensa.

Trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es el alma misma, de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente, ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría necesitar ser convencida para participar. Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que él o ella es la persona más inteligente en el cuarto. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Una o más de éstas técnicas puede ser usada para mantener al equipo. Las técnicas de trabajo en equipo son los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. También se definen como los caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

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Algunos ejemplos de estas técnicas se muestran en el siguiente cuadro sinóptico:

Técnicas explicativas

- Técnica interrogativa - Mesa redonda - Seminario - Estudio de casos - Foro

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo Entregar toda la información para que el equipo funcione:  Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla, debe ser siempre fidedigna y útil. Generar un clima de trabajo agradable:  Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. Cuidar el aspecto físico:  Es importante, que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico:  Emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "Estamos avanzando más rápido de lo que suponía". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:  Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo, los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de las reuniones. Requisitos para el trabajo en equipo Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas comunicaciones interpersonales.  El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

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Equipo concentrado en la tarea.  Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado. Definir la organización del equipo.  Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. Establecer la situación, tema o problema a trabajar.  Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables. Interés por alcanzar el objetivo.  Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrático.  Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones  En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.  El último requisito importante lograr para un buen trabajo en equipo, es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan. ¿Por qué fallan los equipos? Metas no claras  Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. Falta de soporte de las Gerencias  Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.

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El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Liderazgo no efectivo de equipos  Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo –que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo. Individualidad  El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo. ¿Cómo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre se debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. Características de los equipos eficaces

Liderazgo

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Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta

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Metas específicas cuantificables

Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir

Respeto, compromiso y lealtad

El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas

Comunicación eficaz

Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?. ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?

Aprender durante el camino

¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así

Pensamiento positivo

Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión

2.3. Herramientas empresariales. 2.3.1 Competitividad. Definiciones de Competitividad  Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados.  Conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia, entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de vendedores y como parte de la lucha económica.  Capacidad de un país, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados extremos.  Habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participación en el mercado.

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Proceso macroeconómico en busca de una mayor competitividad Factores sobre los cuales Herramientas para el Metodología general se debe trabajar cambio Precios /costo Creación de ventajas Implantar sistemas de comparativas dinámicas autoevaluación cualitativa y Calidad de autoevaluación cuantitativa para promover Diseño el cambio estructural al Aprendizaje y Mejora interior de la empresa. Servicio al Cliente Continuos Acceder a información y Oportunidad utilizar guías para mejorar la gestión de los negocios. Adecuación a las reglas de Disposición al cambio la competencia Llevar a cabo contactos internacional: ambientales, internacionales para lograr laborales, subsidios y el conocimiento de los estímulos. Introducción de mercados internacionales. innovaciones técnicas y de Volúmenes organización Aprovechar todos los programas de apoyo a la Estrategia Competitiva modernización y desarrollo productivo y empresarial. Flexibilidad Establecer un nuevo patrón de eficiencia

2.3.2. La globalización. En el mercado compiten no sólo empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el sistema financiero, entre otros. En el mundo actual los productos no sólo compiten, sino que en ellos se manifiesta la competencia de los sistemas productivos, tecnológicos y educacionales. La competitividad no es sencillamente un fenómeno económico ni un fenómeno impulsado por el mercado. La eficiencia pasiva no es la experiencia de países como Corea, que ha tenido un buen desempeño en la economía mundial. Leyes, costumbres, lenguaje, hábitos en los negocios y otras peculiaridades nacionales desempeñan un papel importante en la determinación de la competitividad y del Comercio. Es necesario tener una perspectiva amplia y globalizadora de la sociedad. La competitividad aparece como una mezcla de: i) una visión del mundo contemporáneo, sumergido en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de organización y mercado; ii) conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse, sobrepasan el alcance de otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional; iii) vida práctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde no hay regulaciones internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores sociales propuestos por el modelo. La competitividad industrial es el producto de la interacción compleja y dinámica entre cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional, que son los siguientes: El nivel micro, de las empresas, las que buscan simultáneamente eficiencia, calidad,

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flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de colaboración mutua; el nivel correspondiente al Estado y los actores sociales, que desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de desempeño; y, por último, el que se llama nivel meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización jurídica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e integración y capacidad de los actores para la integración estratégica. Al respecto, la competitividad de una empresa se basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto y por tanto es sistémica.

2.3.3 Innovación y tecnología. Gracias a la difusión de la información se esta propagando el virus de la libertad, del cual no hay antídoto; se esparce en la red de la electrónica hasta los confines del mundo, lo que esta permitiendo que la democracia gane más espacios. Esta explosión de información combinada con la velocidad con que es transferida, la percepción de lo que es, como es generada y usada, la hacen tan valiosa que es asunto de seguridad y soberanía de todos los países. Por ello, el robo mas costoso es el de la información y la mayor seguridad debe estar en las bases de datos, lo cual ha cambiado la percepción y la forma de realizar la auditorias. Durante mucho tiempo, la sociedad ha creído que la riqueza está principalmente en el capital, en la actividad productiva, o bien, en algún sector de la sociedad. La realidad indica que se encuentra en la información. En las pasadas décadas, la revolución de la información una vez más cambió las fuentes de la riqueza. Las nuevas fuentes no son materiales sino de información, el conocimiento se aplica para crear y agregar valor. Cuando aplicamos el conocimiento, incrementamos la productividad, y cuando aplicamos a nuevas tareas, estamos innovando. Las reglas y costumbres, habilidades y talentos necesarios para descubrir, capturar, producir, preservar y explotar la información, ahora son las reglas, costumbres, habilidades y talentos más importantes para la humanidad. La competencia por la mejor información es diferente a la lucha que existía por las mejores tierras o los mejores yacimientos de carbón. Las nuevas fuerzas económicas son principalmente importantes por sus ideas y tecnologías, más que por sus recursos materiales. Este cambio afecta no solo a las naciones, sino también a las pequeñas empresas. La tecnología, usos y aplicaciones en la empresa La información tecnológica ha hecho posible atraer grandes cantidades de conocimiento geográficamente disperso, para resolver problemas particulares. Actualmente, las empresas exitosas están en una especie de reestructuración sin fin, para ser más rápidas y adaptables por medio del uso de la tecnología de la información. La competencia quizá se encuentre a la vuelta de la esquina o al otro lado del mundo. Anteriormente los gerentes solo veían las ganancias de sus accionistas, esto es, se preocupaban por su entorno interno únicamente, en el futuro los administradores deberán estar más atentos al entorno externo y determinar sus influencias y consecuencias en la organización

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En la actualidad, el entorno externo ha sufrido cambios acelerados basados en la innovación tecnológica y continuos cambios que tienen muy diversos efectos en las organizaciones. Los administradores con una visión a futuro, saben que cualquier organización depende de los proveedores de materias primas y de la mano de obra e intentarán aventajar a la competencia para obtener precios más bajos, mejor calidad en el trabajo y entregas más rápidas. Deben prever y responder a estos cambios. La mayoría deberá asumir la administración estratégica para comprender el impacto del entorno externo, y adaptar la teoría de sistemas; como medio para concebir que las organizaciones no son autosuficientes ni cerradas por que necesitan el externo forzosamente, para intercambiar recursos.

2.3.4. Alianzas estratégicas. Todas las empresas poseen capacidades ociosas, debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades. Cuando los recursos o los productos permanecen improductivos, provocan pérdidas. Las crisis demandan acción, no quedarse con los brazos cruzados. La personas y las empresas creativas pueden inventar su destino aún en las peores condiciones. Y la debilidad puede resultar una ventaja, si permite integrarse al mundo global, por ejemplo, con una alianza estratégica internacional, construyendo una red de alianzas estratégicas y creativas, de manera tal que multiplicando contactos e ideas se logran novedades. Las alianzas estratégicas que se promueven son bilaterales o multilaterales, de tipo económico o social, Inter. empresariales o con profesionales y particulares, nacionales o internacionales, etc. El método para formular las alianzas estratégicas es combinar ideas y personas con sus actividades o conocimientos y observar la matriz de resultados resultante. Así, las Alianzas estratégicas se definen como aquellas asociaciones de instituciones o empresas, que se agrupan para desarrollar actividades conjuntas a fin de lograr una determinada meta, que beneficiará a todos sus integrantes. Las buenas alianzas estratégicas integran varios conceptos simples:  Si dos no quieren uno no puede: señala la voluntad de realizarlas.  Sostener la estrategia personal: clarifica que no debe existir confusión, ni pegoteo.  Valorar y reconocer: significa que aliarse con los mejores es recibir su capacidad sin realizar el esfuerzo que ellos efectuaron para llegar a ser lo que son.  Espiritualizar y pragmatizar: implica aceptar que la idea que los convoca no debe ser sólo una palabra bonita sino una oportunidad de concretar un proyecto mutuamente beneficioso.  ―Ir hacia a las cosas‖: representa la capacidad de pasar de las ideas a los hechos, para que el tiempo que es un juez inapelable, no las condone por mal formuladas o ejecutadas.  Sostener una visión magnética del futuro: que atraiga al proyecto hacia su realización, pero sin descuidarse ya que el infierno está poblado de buenas intenciones.

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Reducción Reducción de Costos Costos

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Compartir Tecnología Tecnología

Desarrollo Desarrollo de Productos Productos

Acceso aa Acceso Fuentes de Fuentes de Recursos Recursos

MOTIVOS

Franquicias franquicias

Tipos Tiposde de Alianzas Alianzas

Empresas de Riesgo Compartido Compartido

Convenio oo Convenio Contratos 2.4. La calidad. La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio, es equivalente al nivel de satisfacción que le ofrece a su consumidor, y está determinado por las características específicas del producto o servicio. El control de calidad es el proceso que permite elaborar un producto o prestar el servicio de acuerdo con las especificaciones de su diseño. La relación de calidad de los productos con respecto a las especificaciones, se basa en las características que buscan los clientes y en la concordancia que se pueda lograr, apoyándose en las personas, máquinas y herramientas con que cuenta la empresa. Contar con procesos de mejora continua, constituye una ventaja competitiva para la empresa, pues le permite ajustar sus procesos, productos y servicios a las necesidades de sus clientes, ahorrar re-trabajos y, por ende, conduce a una mayor productividad y reducción de gastos innecesarios para la empresa. Por otra parte, los procedimientos de mejora continua, comprenden en su planeación, implantación y desarrollo una mejor comunicación y ambiente de trabajo de la organización. Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:  Satisfacción de las expectativas de los clientes.  Cumplimiento permanente de las normas. Sistema de calidad Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, políticas y requisitos que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proceso.

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Los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa, mediante métodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos respecto de la calidad. Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. Sistema documental La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad El método más aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en día, es el sistema de aseguramiento de calidad.

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El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodológico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el único requisito de adecuarlo a los conceptos y terminología propios de cada actividad. Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor  Revisión del contrato.  Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio.  Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.  Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor.  Inspección y prueba del proceso o servicio.  Sistema documental. Registro de las especificaciones La entrega de especificaciones técnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qué tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y demás especificaciones que servirán de guía para el proveedor. Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento que se está produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Además estos registros serán la base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el proceso de elaboración. Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente Este requisito tiene el propósito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio, pérdidas innecesarias, negligencia o desinformación respecto del manejo de los bienes o servicios que se están entregando al proveedor. Capacitación de los proveedores Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación para sus empleados, es un hecho que el grado de capacitación y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos requeridos. Esta situación es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad de que el personal que realizará esos procesos está capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia. La evaluación de la capacitación y experiencia del proveedor no debe considerarse una intromisión; sino una actividad indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, así como el primer paso en el establecimiento de programas de colaboración mutua. Inspección y prueba del proceso o servicio La inspección y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para ambas partes que la prestación del servicio está cumpliendo con los requerimientos acordados, pero además de ello el proveedor puede obtener información valiosa sobre la eficiencia de su operación.

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Pruebas En primer lugar, debe establecerse en el contrato las mediciones a realizar, los métodos que se seguirán, y el equipo y parámetros que se utilizarán. En segundo término, debe tenerse especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas. Por último, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspección y prueba de todos los productos o procesos, así como usar técnicas estadísticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad. ¿Qué debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto? Aunque existen muchas escuelas distintas de administración empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes más importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:  En todo momento debe pensarse primero en la satisfacción de los requerimientos de los clientes.  El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminación de las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.  La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.  Toda persona desea ser involucrada en la organización y hacer bien su trabajo.  Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organización.  Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.  Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado. ¿Cómo puedo mejorar mi oferta en términos de calidad? Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodología. Para poder estar en condiciones de competir respecto a otros proveedores, es necesario darle mayores garantías a nuestros clientes potenciales, tanto en términos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de calidad, es un indicador de que nos encontramos en camino a la calidad. ¿Cómo puedo mejorar mi demanda en términos de calidad? Quien está interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea que le resulte más rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable con quien establecer una relación de negocios de largo plazo, asegurando los niveles de calidad requeridos. ¿Qué son los programas de desarrollo de proveedores? Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas tienen programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales se aporta tecnología, conocimientos e información para que éstos se vuelvan cada vez más competitivos y sean capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las grandes empresas demandan. Esto se realiza a partir de dos mecanismos, por una parte, una revisión permanente de los productos o servicios que el proveedor entrega al cliente y, por otra, un programa de auditorias que el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones. Las auditorias son una revisión al sistema de calidad y no tan sólo al producto o

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servicio, por lo que pasar las evaluaciones de los clientes, significa un gran éxito para la empresa auditada, toda vez que los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable. No todas las empresas proveedoras pueden decir que tienen sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que sólo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios. Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han pasado con éxito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el máximo nivel de calidad en su sector y que los coloca como proveedores confiables. ¿Para qué sirven los manuales de calidad?  Decir lo que se hace.  Hacer lo que se dice.  Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.  Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.  Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorización de los responsables.  Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.  Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Ciclo PDCA El control del proceso en la calidad se realiza de forma sistemática con el uso de un padrón gerencial llamado Ciclo PDCA: Planificar, Desempeñar, Checar y Actuar.

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Planificar: Establezca un plano, defina las metas y los métodos que permitirán alcanzarlos. Tenga en cuenta los recursos disponibles. Desempeñar: Realice las tareas exactamente como fueron previstas en el Plano. Empiece esta etapa capacitando y desarrollando el personal, para que el equipo sepa por qué y cómo debe ser ejecutado determinado trabajo. Siga el curso del proceso y guarde los datos para un análisis posterior. Checar: Compare la meta alcanzada con la planificada. Actuar: Corrija los desvíos definitivamente, para que no se repitan. Siempre que los resultados sean diferentes del establecido, busque la raíz del problema; verifique si el plano fue realmente seguido; en caso afirmativo, verifique la planificación. Finalmente, cheque posibles motivos de bloqueos que generalmente se encuentran en la falta de capacitación.

El PDCA puede ser adoptado tanto para la implantación de rutinas cuanto para las mejoras. La gestión de rutinas, de procesos repetitivos, consiste, esencialmente, en establecer un sistema de padrones y en su perfeccionamiento continuo, por el análisis del proceso y solución de problemas. El desempeño, aunque sea insatisfactorio, se debe mantener: la búsqueda de un nuevo padrón se realizará a través de la mejora. En la gestión de la Rutina, cada etapa del PDCA se interpreta de la siguiente forma: Planificar: defina las metas de la rutina, teniendo por parámetro el actual desempeño. Establezca un sistema, incluyendo padrones de procedimientos, padrones técnicos, de control y manuales de capacitación, abarcando cada tarea. El sistema debe ser simple y fácil de entender.

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Desempeñar: los ejecutores ponen en marcha los procedimientos especificados. Monitoree el desempeño para que los resultados puedan ser analizados en la fase siguiente. Checar: compare los resultados con las metas establecidas. Si todo está de acuerdo, se continuarán ejecutando las tareas según el sistema de padrones. Actuar: si los resultados obtenidos no son los esperados, verifique, en primer lugar, si el padrón fue respetado. Si no lo fue, provea la capacitación necesaria para solucionar las fallas. Si el padrón fue respetado, revise el método, pues es donde probablemente reside el problema. Las correcciones se realizan en dos etapas: primera, remueva el síntoma para que el proceso vuelva a funcionar. Luego, elimine la causa fundamental para evitar la reincidencia del problema. Si la marcha de un determinado proceso es normal y si éste está alcanzando las metas, continúe chequeando periódicamente, sin introducir ninguna alteración. Después de cierto tiempo, si dicha normalidad se prolonga, deberá añadirse el ciclo de Mejora. Éste exige que los padrones sean alterados, los cuales posteriormente pasarán a ser rutina, hasta que un nuevo ciclo de mejora se implante. En el Ciclo PDCA de gestión de la Mejora cada fase tiene el siguiente significado: Planificar: planifique una mejora llevando en cuenta una meta, un plano y los recursos de cada sector y de la organización como un todo. Intente compatibilizar las diversas disponibilidades (humanas, financieras, tecnológicas, etc.), estableciendo un padrón superior al realizado hasta el momento. Desempeñar: cada subordinado tiene el papel de gestionar y ejecutar la realización del plano, realizando, inclusive su propia planificación. Chequear: monitoree cada proyecto y el plano global. En el caso de que el cronograma no se cumpla, adopte medidas correctivas. Actuar: En caso de desvío, el gerente auxiliará al responsable por la ejecución del proyecto, actualizará y corregirá el cronograma. Si el plano no es viable, será alterado. Para que el Ciclo PDCA funcione eficientemente deberá ser aplicado de forma metódica y sistemática. Una metodología eficiente que presenta excelentes resultados es el MESP: Método de Evaluación y Solución de Problemas. Pero, cualquier metodología necesita herramientas para su implantación. Para solucionar problemas siga los 8 pasos del MESP - Método de Evaluación y Solución de Problemas: 1. Identifique el Problema: defina claramente el problema y reconozca su importancia 2. Observe: investigue las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista. 3. Analice: descubra las causas fundamentales. 4. Planifique la Acción: prepare el Plano de Acción para bloquear las causas fundamentales. 5. Actúe: ejecute el plano de bloqueo 6. Cheque: compruebe si realmente se realizó el bloqueo. 7. Implante la acción y prevea para el reaparecimiento del problema. 8. Concluya: recapitule todo el proceso de la solución, teniendo por objetivo el trabajo futuro.

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El Programa 5 Ss El programa 5 S fue creado en Japón y tiene como objetivo cambiar la manera de pensar de las personas en la dirección de un comportamiento mejor para toda la vida. Es un nueva forma de conducir la empresa, con aumentos efectivos de productividad y que engloba cinco habilidades o sentidos fundamentales para la calidad. El origen de la denominación está en las palabras japonesas SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETZU y SHITSUKE, que en español fueron traducidas como Sentido de Organización, Ordenamiento, Limpieza, Conservación y Autodisciplina. La implantación del Programa 5 S en todos los niveles de la empresa trae innumerables beneficios, directos e indirectos: eliminación del desperdicio, mejor ambiente de trabajo y aprovechamiento del espacio, reducción de accidentes, más espíritu de equipo con una mejora de las relaciones humanas, más participación y facilidad en la comunicación, entre varios otros. El resultado: mejora en la calidad. SENTIDO 1: Organización Con el sentido de organización, todo lo que usted no necesita es colocado a disposición de otras personas y departamentos, o entonces es descartado. Con el sentido de organización, usted evita acumular materiales innecesarios, gana tiempo y espacio. SENTIDO 2: Ordenamiento El ordenamiento permite que cualquier uno encuentre lo que necesita rápidamente. En situaciones de emergencia, con orden, es posible mantener la calma. Ordenar exige el uso de criterios: frecuencia de uso, el tipo y el peso de los objetos, secuencia lógica de procesamiento, facilidad de acceso, entre otras. Con este sentido de ordenamiento, el ambiente queda más agradable y permite mayor productividad. SENTIDO 3: Limpieza Limpieza engloba cuidar de todos los instrumentos de trabajo y también del medio ambiente. Con el sentido de limpieza, todo es mantenido siempre en perfectas condiciones de uso. La limpieza es utilizada como una oportunidad para inspeccionar el ambiente. Quien respeta este sentido, no ensucia, no estraga. Y si ensucia, limpia. Si estraga, arregla. Con el sentido de limpieza, usted no gasta energía resolviendo problemas provocados por terceros, ni hace con que los otros desperdicien su propio tiempo para minimizar su falta de cuidado. SENTIDO 4: Conservación El sentido de conservación engloba mucho más que el simple aseo del cuerpo o ambiente. Engloba también la salud mental y emocional y la conservación de la organización, orden y limpieza ya alcanzados. Esto se consigue a través de la mejora de hábitos, normas y procedimientos que contienen, inclusive, aspectos de seguridad en el trabajo. Con el sentido de conservación usted se torna más atento, creativo y mantiene una mejora continua en relación a los sentidos anteriores. SENTIDO 5: Autodisciplina Ser autodisciplinado es cumplir rigurosamente las normas y todo lo que sea establecido por el grupo. No significa obedecer ciegamente cualquier regla, pero si que, después de tomada una decisión ampliamente debatida por todos, ella se obedezca. La autodisciplina es una señal de respeto al prójimo. Es la incorporación en el día a día de la práctica voluntaria de los sentidos anteriores. Con la autodisciplina, usted elimina la necesidad de controles externos. Los 5 sentidos también son conocidos a través de otras traducciones, pero su estructura y los conceptos son siempre los mismos.

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Al conseguir implantar el Programa 5 S en su empresa, usted estará pronto para dar un salto de calidad: establecer normas y procedimientos, eliminar no conformidades y conquistar el Certificado ISO. La calidad en la atención al cliente. La venta personal es potencialmente la forma más efectiva de promoción, su efectividad se deriva del contacto directo de persona a persona. El vendedor dirige su mensaje a un solo cliente potencial, de manera que se puede amoldar a las necesidades de ese cliente. Usualmente el proceso de ventas directas se integra de cuatro pasos:    

Atraer la atención del cliente Despertar el interés del cliente Desarrollar el deseo del cliente por el producto Cerrar la venta

La función de las ventas es una de las actividades más importantes de la microempresa. El microempresario debe buscar proporcionarle satisfacción al cliente, si es que desea que su microempresa crezca. Teoría del cierre. 1. Presuntiva: Vender más números de los que el cliente pida. 2. Acción física: Ver, Tocar, escuchar, sentir etc. El producto. 3. Narrativa: Narrar algo sobre otra empresa que ya compro el producto. 4. Imaginativa: Transportarlo a un futuro, que el cliente se imagine ya con el producto. 5. Amenaza: ¿Si no me compra? 6. Pedimento: Pedir ayuda al cliente para que firme. 7. Pregunta: ¿En cheque o en efectivo? ¿En azul o en blanco? 8. Compromiso: Yo me comprometo a … si usted se compromete a ... 9. Personaje: Compararlo con algún personaje importante. 10. Empatía: Si usted fuera un vendedor profesional como yo, y trabajara en una empresa tan importante como la mía ¿Cómo me vendería? 11.- Agresiva: S abe señor: yo trato con personas que tienen dinero y que deciden. Las diez reglas para el manejo efectivo de los momentos de la verdad. Regla N° 1 Regla N° 2 Regla N° 3 Regla N° 4 Regla N° 5 Regla N° 6 Regla N° 7 Regla N° 8 Regla N° 9 Regla N° 10

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Saluda a tu cliente de inmediato. De a tu cliente tu atención total. Haz que los primeros 30 segundos cuenten. Se natural, no falso, ni mecánico. Demuestra energía y cordialidad. Piensa, use su sentido común. Se el agente de su cliente. Algunas veces ajusta las reglas. Haz que los últimos 30 segundo cuenten. Mantente en forma. Cuida bien tu persona.

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Consejos para vencer el miedo a vender. 

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Prepárate bien: No solo en cuanto al conocimiento del producto, sino también en cuanto a las técnicas de venta. Si va bien informado acerca de su cliente y sus necesidades, deseos y temores, entonces se presentara como un profesional que le viene a ayudar a resolver un problema. Usa y ama lo que vendes: Sí no esta convencido de lo que vende mejor venda otra cosa. Lleva una presentación estructurada. Relájate y piensa en aspectos positivos. Se honesto. Busca interesar y conmover: Cuide y module su postura, su voz y los ademanes que usa. No haga una actuación artificiosa, sino de una expresión de calor humano, auténticamente sincero y de dramática convicción. Pide ayuda a su cliente que te recomiende a unos dos o tres prospectos. Incluso pide por favor que él mismo le haga la cita o que te escriba una pequeña recomendación en una tarjeta de presentación. Verás como asistirá a esas siguientes citas sintiéndose de maravilla.

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SESIÓN 3 PLAN DE NEGOCIOS

3.1. Proceso de formación de una empresa. De acuerdo con la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números, la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos. El tiempo invertido puede significar costos, aunque en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de una empresa, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.

3.2. Naturaleza del proyecto. 3.2.1. Resumen Ejecutivo. Idealmente, el resumen ejecutivo no debe ser de más de tres páginas y debe dar al lector una idea general de la empresa o negocio que se está planeando. Debe ser un resumen claro y sencillo, que aborde los siguientes temas:  Descripción del negocio. El plan de negocio debe comenzar identificando las necesidades que se va a cubrir y lo que se piensa desarrollar, asimismo debe describir el tipo de negocio (ejemplo: venta al detalle, servicio, venta al mayoreo, etc.) y los productos y servicios que proporciona la organización.  Principales actores. Debe contemplar el nombre completo de los propietarios, directores y otros puestos gerenciales que están directamente relacionados con el negocio, que les permita verificar la experiencia y el nivel de compromiso que tienen con el proyecto.  Objetivo del plan de negocios, es decir, la razón por la cual está preparando un plan de negocios.  Lo que diferencia a su negocio de otros y las razones por las que tendrá éxito.  El capital que necesita para el negocio y la fuente prevista para estos fondos.

3.2.2. Descripción del Negocio. La descripción del negocio es la explicación de lo que el negocio es, así como de sus ventajas competitivas. De una descripción clara de la industria o el medio en el cual se va a participar, además de una descripción precisa de las cualidades únicas que posee su idea de negocio y lo hacen diferente a otros negocios que están compitiendo por los mismos clientes.  ¿En cuál mercado, en general, está incluido el negocio?  ¿Cuál es el producto y/o servicio en su negocio?  ¿Cuál es al imagen de calidad que el negocio va a tener?  ¿En cuál rango de precios va a competir?  ¿Cuál es el volumen de ventas que usted espera?  ¿Cuáles de las necesidades de su cliente satisface el negocio?  ¿Qué hace al negocio diferente de la competencia?

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3.2.3. Plan de Mercado. Esta sección debe explicar al lector el porqué de la necesidad u oportunidad del negocio en el mercado, cubriendo la posibilidad de que en el futuro exista competencia (un lector pesimista podría preguntar, ―Si es tan buena idea, ¿porqué no se le había ocurrido a nadie antes?‖). Si se trata de un negocio de exportación, también se deben considerar todos los elementos del mercado del lugar donde se pretenda realizar las operaciones. 1. Asimismo se requiere información en temas tales como: El estudio de Mercado llevado a cabo y sus resultados con respecto a la demanda que existe. Debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, analizar la competencia y los posibles nuevos entrantes, no sólo competidores directos sino sustitutos y complementarios. 2. Detalles del tamaño actual del Mercado, en términos de población y ventas, y la naturaleza del mercado (doméstico, nicho, exportación). 3. Ciclo de vida o estacionalidad del negocio: ¿cómo lo afectarán las tendencias y los factores estacionales? 4. Análisis de competencia: ¿quién es, cuánto tiempo llevan en el mercado, cuál es su participación en el mercado? 5. Explicación de cualquier ventaja competitiva y sobre la manera como esta se va a explotar. 6. Perfiles de clientes. 7. Detalles de clientes dispuestos a comprometerse a firmar contratos (las cartas de intención que lo sustenten deben incluirse en los apéndices). 8. Definir las estrategias sobre las cuatro P's, buscando cubrir siempre las necesidades de los clientes, y aun mejor, estar por encima de ellas, indicando qué se va a hacer y cuándo. 9. Porcentaje de participación de productos, que indique la variedad de productos y servicios ofrecidos. 10. Detalles del área geográfica objetivo y de los canales de distribución. Mapeo del área prevista de mercadeo, por ejemplo, maneras en las que se llevará acabo la distribución en cada área, pueden ser útiles en este punto, y se puede incluir información detallada en los apéndices. 11. Ubicación: costo y razones de selección. Esto es particularmente importante en el comercio detallista. 12. Políticas de precios con ejemplos y comparaciones con la competencia. 13. Oportunidades de Mercado a futuro. El análisis FODA y el estudio de mercado pueden utilizarse para identificar oportunidades de mercado a futuro.

3.2.4 Plan de Operaciones. Incluye la explicación del sistema de negocios de la empresa, describe los procesos necesarios para fabricar los productos u ofrecer los servicios y sus interacciones. También contempla la planeación del personal y de desarrollo y cultura.

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Independientemente del tipo de negocio de que se trate, el plan debe proporcionar detalles de las personas y recursos que se requerirán para realizar las tareas diarias de la empresa, tales como:  Número de empleados requeridos y capacidades y experiencia que deben tener  Uso de consultores externos, tales como contadores y abogados  Equipo (maquinaria, vehículos, computadoras, etc.) requerido  Forma de operación del negocio Si la empresa es:  Manufacturera— debe proporcionar un plan de distribución de la fábrica y detalles de las etapas del proceso de manufactura  Comercio detallista—debe proporcionar información sobre su selección de proveedores y políticas de control de inventarios, además de los términos de crédito tanto para proveedores como para consumidores. También hay que considerar la distribución de la mercancía para maximizar las ventas.  De servicios—deberá proporcionar información sobre el horario de trabajo, métodos de enfrentar la demanda excesiva de servicios.

3. 2.5. Plan de Organización. La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar de manera más eficiente los objetivos d la misma. Estructura organizacional Para determinarla, en primer término se debe revisar que los objetivos de la empresa y sus áreas funcionales, concuerden y se complementen y es necesario definir los siguientes aspectos:  Procesos operativos.- (funciones), qué se hace?; cómo se hace?; con qué se hace?; dónde se hace?; en cuánto tiempo se hace?  Descripción de puestos.- agrupar las funciones por similitud; crear los puestos por actividades vs. Tiempo; diseñar el organigrama de la empresa  Definición del perfil del puesto.- (requisitos), características físicas, habilidades mentales, preparación académica, habilidades técnicas, experiencia laboral, estado civil. Captación de personal  Reclutamiento.- es un proceso formal que garantiza la captación del personal requerido, conforme a los perfiles establecidos para cada puesto y función Este proceso se puede auxiliar de diferentes fuentes, tanto internas (dentro de la empresa, promoción) y externas (centros educativos, asociaciones de profesionales, cámaras empresariales, sindicatos, etc.). 

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Selección.- la selección de personal representa algo que tiene que ser cuidadosamente planeado y ejecutado, en el cual se debe tener muy clara las herramientas y técnicas que se utilizarán, como son:  Solicitud de empleo: cuál se usará y por qué?; requiere un diseño especial para la empresa?  Entrevista: quién la aplicará?; qué información se requiere obtener?  Exámenes: existe varios tipos de exámenes, a saber, psicométricos, físicos y de conocimientos  Investigación de candidatos: (socioeconómica)

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Relaciones de trabajo El ambiente de trabajo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa, e involucra aspectos tales como:  La motivación  La comunicación  El trabajo en equipo La calidad personal y de vida de todos los miembros de la organización.

3.2.6. Plan de Finanzas. Es un punto clave, debe ser un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluye las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de financiación y los estados financieros generalmente usados. Puede incluir una valoración inicial del negocio a través de flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo se deben proponer alternativas de "salida" a los inversionistas. Esta sección debe incluir:  detalles de los activos fijos que se necesitan, dónde se van a adquirir y a qué costo  fondos requeridos para capital de trabajo  monto de inversión de los propietarios en el negocio  otras fuentes de financiamiento  forma de monitoreo del desempeño financiero También se deben calcular e incluir en los apéndices:  proyección de flujo de efectivo  proyección de estados financieros Se pueden incluir comentarios a estos cálculos para señalar aspectos positivos o evidencia de los requerimientos financieros. El flujo de efectivo debe probar que el negocio es susceptible de pagar el financiamiento otorgado por un acreedor potencial. Un análisis del punto de equilibrio proporcionará evidencia de lo que se consideraría el ―peor escenario‖ y reafirmará la confianza del lector de que la empresa puede cubrir todos los costos en el corto plazo. Una comparación con los promedios de la industria dará mayor credibilidad a estas cifras. Así mismo, el plan debe incluir detalles de cómo y cuándo la operación financiera de la empresa se monitorea y evalúa. Adicionalmente, las previsiones para pago de impuestos deben también señalarse.

3.2.7. Integración del plan de empresa. Es un documento amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio. Constituye una evidencia de la capacidad del empresario para planear y administrar su compañía. Describe la naturaleza de los productos o servicios de la empresa, así como también su mercado meta, entorno competitivo, estrategias operativas y sus consideraciones financieras. Un documento bien desarrollado explica el por qué el concepto del negocio representa una oportunidad visible para ingresar n el mercado exterior, además de las habilidades de la empresa para desarrollarlo. Los riesgos y demandas de iniciar un negocio son altos. Muchos de los nuevos empresarios concentran sus esfuerzos en hablar de sus clientes y proveedores potenciales, la puesta en marcha del negocio y la organización de sus finanzas. El esfuerzo y compromiso que requiere el desarrollo de un Plan de empresa es considerado como ineficiente e improductivo además de una pérdida de tiempo, incluso, los emprendedores que no ponen por escrito un plan formal, no lo hacen

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porque no lo consideran necesario sino hasta que tienen el financiamiento seguro para su proyecto. Propósito del plan de empresa Un plan de empresa sirve a múltiples propósitos. La razón más común para que un emprendedor desarrolle un plan es la atracción de inversionistas, algunos de ellos de manera más sofisticada, solicitan un completo plan de empresa antes de considerar la posibilidad de invertir en ese negocio. Desafortunadamente, muchas personas piensan que este es el único uso formal del documento. Esta percepción del emprendedor le impide obtener otros beneficios que le aportaría la correcta preparación del plan. Además de realizarlo para obtener financiamiento, un plan de empresa le ayuda a determinar la factibilidad del negocio; sirve como guía de operaciones del mismo; para obtener socios potenciales de la empresa; inversionistas y empleados clave; para convencer a los posibles clientes en el compromiso de la empresa; y asistir en el desarrollo de las relaciones con los proveedores. Elementos del plan de empresa El plan de empresa, comúnmente se divide en nueve partes, las cuales definen claramente su importancia, ya que cada una cumple con un propósito individual y que en su momento sirven de base para que los inversionistas decidan depositar confianza en el proyecto. El principio de cada capítulo cuenta con un índice propio y separado del capítulo precedente, esto es para facilitar su consulta. El plan de empresa incluye los siguientes capítulos: 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción del concepto de negocio 3. Plan de mercado 4. Plan de operaciones 5. Plan de administración y organizacional 6. Plan financiero 7. Análisis de riesgos 8. Integración del plan 9. Anexos

3.2.8. Anexos al plan de empresa.            

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Listado de clientes potenciales Cartas de intención de compra Encuestas de mercado aplicadas Formatos de trámites legales realizados y por realizar Curriculum del personal clave de la empresa Información relevante complementaria. Directorio de fuentes de información Copias de contratos, certificados, y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado. Copia documentos oficiales a utilizar en la empresa, para sus actividades administrativas y comerciales. (formatos internos) Estrategia de participación en ferias y diseño del stand

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3.3. Directorio del grupo. Sugerimos incluya los siguientes elementos: Nombre:_____________________________________________________ Domicilio:____________________________________________________ Colonia:_____________________________________________________ Teléfono:____________________________________________________ Fecha de Nacimiento___________________________________________ E-mail:______________________________________________________ Licenciatura:__________________________________________________ Universidad:__________________________________________________

3.4. Agenda de reuniones. La agenda de las reuniones debe contener los siguientes elementos:  Nombre de la empresa o proyecto  Fecha, hora y lugar donde se llevó a cabo la reunión de trabajo  Convocados a la reunión de trabajo  Temas a tratar en la reunión de trabajo

3.5. Desarrollo de minuta de las reuniones. El formato denominado minuta contiene los siguientes elementos:  Nombre de la empresa o proyecto  Fecha, hora y lugar donde se llevó a cabo la reunión de trabajo  Asistentes a la reunión de trabajo  Acuerdos o compromisos adquiridos en la reunión de trabajo

3. 6. Seguimiento del Plan de Negocios. Diagrama de Gantt para diseñar un negocio Los cronogramas de barras o ―gráficos de Gantt‖ fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este gráfico consiste en un sistema de coordenadas en que se indica:  En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.  En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.  Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:  Iniciación de una actividad.  Término de una actividad

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Línea fina que conecta las dos ―L‖ invertidas. Indica la duración prevista de la actividad. Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Elementos que lo integran Como mencionamos, el diagrama de Gantt se representa de manera gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Características  Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.  La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.  Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Mecánica para elaborarlo Para elaborar un diagrama de Gantt se deben seguir los siguientes pasos:  Dibujar los ejes horizontal y vertical.  Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.  En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan dé manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).  A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto

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hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

 

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.



Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.



Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt. La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Los gráficos de Gantt son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza

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mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia, se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

3.7. Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa. John Arnold definió el proceso creativo como aquel proceso mental en el que se combinan y vuelven a combinar experiencias o conocimientos pasados, frecuentemente con alguna distorsión, de manera que se llega a conceptos nuevos, configuraciones e ideas que resuelven mejor las necesidades emitidas por la humanidad. De esta manera, el proceso creativo tiene dos elementos: 1. Originalidad, en cuanto que se llega a algo ‗nuevo‘, ‗diferente‘. 2. Utilidad, en tanto que debe satisfacer una necesidad o resolver un problema humano. Así, lo original puede admitir dos estados: lo totalmente nuevo y, por tanto, hasta ahora desconocido, es decir, lo que se denominaría, descubrimiento o invención, y la

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modificación de lo ya existente, o sea, la renovación o creación a partir de lo ya creado. Ambos estados merecen igualmente la categoría de original. El segundo elemento caracterizador del proceso creativo, es más complejo, en cuanto que está en dependencia del resultado y de la función última de la creatividad. En otras palabras, ¿acaso todo aquello que puede ser considerado como creativo, pero que no tiene una utilidad manifiesta, no puede ser entendido como tal? La creatividad no es algo que nos llega de repente como si de una inspiración se tratase. Hasta que surge una idea que categorizamos de creativa se produce necesariamente un proceso creador fundamentado en tres fases. Este proceso ocurre de una manera inconsciente para el individuo, y siempre siguiendo el mismo orden. Las fases del proceso creativo son las siguientes: 1. Fase de exploración 2. Fase de ruptura 3. Fase de incubación o re-encuadre 4. Fase de “¡Eureka!” 5. Fase de aplicación Fuentes de la creatividad La creatividad no existe por sí misma, se debe incluir dentro de una fuente de inspiración u origen. Así podemos determinar que existen actitudes o comportamientos concretos que permiten generar mayores dosis de creatividad. Algunos de estos estados actitudinales son involuntarios y otros por el contrario, son totalmente voluntarios y requieren esfuerzo y trabajo. Las fuentes más tradicionales de creatividad son las siguientes:  La inocencia La creatividad producto de la inocencia es clásica de los niños. La inocencia inhibe el peso de las restricciones posibilitando un enfoque más libre y novedoso de cualquier cuestión. Conlleva la asunción de riesgos en cuanto que el enfoque es novedoso.  La experiencia La creatividad proveniente de la experiencia es lo contrario de la que proviene de la inocencia. Es fundamentalmente baja de riesgo ya que se basa en lo ya conocido y en las restricciones que la propia experiencia ya te va marcando.  La motivación Es la fuente fundamental de creatividad de aquellas personas que merecen la categoría de ―creativas‖. Poseer motivación supone ser lo suficientemente curioso para buscar explicaciones, significa probar y estudiar siempre en busca de nuevas ideas. Supone la inversión de tiempo y esfuerzo.  La capacidad y valoración de juicio Es la referente a aquellas personas que son capaces de reconocer el potencial de una idea es una etapa muy temprana, sabiéndola convertir en realidad. Esta capacidad de valoración es en sí misma un acto creativo. Si la idea es nueva, hay que visualizar su viabilidad.  Lo accidental y azaroso Se refiere a aquellos hechos o eventos creativos que surgieron gracias al azar, el accidente o el error. Bloqueo creativo La capacidad creativa de cada individuo es diferente. Se admite, no obstante, que sólo utilizamos un 10% de nuestra capacidad creativa, manteniéndose el restante 90% en

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un estado letárgico. La pérdida de ésta potencial creativo se debe a dos causas diferentes: 1. A un proceso de acomodación del individuo a la sociedad Desde el momento en que un sujeto nace se le van imponiendo una serie de restricciones, generalmente en el orden social, que van restándole naturalidad, espontaneidad y frescura hasta convertirlo en un ser predecible. 2. A las restricciones De orden más individual, que cada sujeto se va imponiendo a sí mismo. Aquí se sitúan los factores emocionales como el miedo al ridículo, el miedo al error, la necesidad patológica de seguridad, etcétera. Metodología I. Preparación para generar ideas Antes de generar ideas de negocios es necesario tomar una actitud positiva hacia la creatividad y generar un ambiente favorable hacia ella.

-

-

-

-

II. III. IV. V.

Actitud positiva para la creatividad No tener miedo al ridículo. Buscar siempre varias alternativas de respuesta. No buscar la perfección, sino la excelencia. Buscar soluciones que no sean tradicionales. Acostumbrarnos a trabajar con información incompleta. Aportar ideas ante problemas que no sean de nuestra especialidad o formación.

Generar un ambiente favorable a la creatividad Saber escuchar. Todas las ideas son buenas de antemano. No criticar a quien proponga una idea absurda. Fomentar ambientes cordiales. Establecer un número reducido de normas. Pensar que las ideas son solo ideas no una cuestión de fuerza y poder porque no salga nuestra idea.

Generación de ideas empresariales No ver problemas, sino oportunidades Análisis de la idea empresarial Análisis de documentación en equipos y presentación en plenario con apoyo de distintas técnicas creativas

3.8. Evaluación de las ideas. Mediante una lluvia de ideas se determinar el producto o servicio de la empresa. A continuación, se muestra un cuadro que ejemplifica como realizar ese primer ejercicio que será la piedra angular.

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Producto o servicio

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Características

Necesidad o problema que satisface

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Una vez que se han generado todas las ideas, éstas deben someterse a una evaluación a través de los criterios que se consideren más convenientes, de manera que se pueda seleccionar la mejor de ellas. Criterios / Idea

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Nivel de innovación

Mercado potencial

Conocimiento técnico

Requerimiento de capital

Total

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SESIÓN 4 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO I 4.1.

Nombre de la Empresa

El nombre de la empresa es la carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y por ende, debe reunir una serie de características específicas. El nombre de la empresa debe ser entre otras cosas:  Descriptivo. El nombre, por sí mismo, debe reflejar el giro de la empresa y/o sus características distintivas de especialización.  Original. La ley establece que el giro de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o símbolo, palabra o palabras, figura, forma geométrica o tridimensional, o bien por el nombre propio de una persona.  Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fácil de recordar; visible, esto es, que este bien identificado en el lenguaje verbal común, para facilitar su aceptación y memorización.  Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.  Significativo. Que se pueda asociar con formas y/o significados positivos.  Agradable. Una característica muy importante es que el nombre sea agradable; de buen gusto, que no implique dobles sentidos o términos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, aún cuando en un principio pudiera parecer gracioso.

4.2. Descripción de la Empresa. Es necesario explicitar el tipo de empresa (giro). El giro de una empresa es su objeto u ocupación principal, existen tres giros en los que toda empresa se puede clasificar de acuerdo con la Secretaría de Economía. Así, las empresas se pueden clasificar en:  Comercial.- se dedica fundamentalmente a la compra-venta de un producto determinado.  Industrial.- toda empresa de producción (manufacturera o de transformación), que ofrezca un producto final o intermedio (a otras empresas), se ubica en este giro.  Servicios.- las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidor caen en este giro. Las empresas de giro industrial, a su vez, se pueden subdividir por industria, ejemplos:  Industria restaurantera  Industria del vestido Las empresas de giro de servicios, a su vez, se pueden subdividir por sector, ejemplo:  Sector educación  Sector turismo  Sector bancario 4.3 Tamaño de la Empresa. Otro paso que hay que seguir es el especificar la ubicación y el tamaño de la empresa.  La ubicación permite determinar el medio ambiente cercano a la empresa.  El tamaño de una empresa se determina de acuerdo con la clasificación establecida por organismos como Secretaría de Economía o algunas cámaras empresariales y tiene relación a las ventas anuales y al no. De empleados registrados.

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De acuerdo a determinadas características podemos encontrar diferentes clasificaciones de las empresas. Así, tenemos las siguientes:  Giro económico  Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.  Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.  Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes.  Cantidad de personal ocupado De acuerdo al número de empleados, las empresas se pueden clasificar siguiendo la siguiente tabla: Tamaño

Industria

Comercio

Servicio

Micro empresa

0 - 10

0 - 10

0 - 10

Pequeña empresa

11 – 50

11 – 30

11 – 50

Mediana empresa

51 - 250

31 - 100

51 - 100

Gran empresa

251 – en adelante

101 – en adelante

101 – en adelante



Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son individuales, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos; los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos; mientras que el director o propietario puede atenderlos personalmente.  Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite.  Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas; generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.  Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.  Monto de la inversión y ventas anuales (industria) De acuerdo a la cantidad de dinero que se invierte en la constitución de la empresa éstas se pueden clasificar de acuerdo al siguiente cuadro.

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Forma

Capital

Sociedad de responsabilidad limitada

Mínimo: $48, 344 Máximo: $4, 834, 410

Sociedad anónima

Mínimo: $966, 882

Sociedad anónima laboral

Mínimo: $966, 882

Simple, comunitaria o por acciones

Mínimo: $966, 882 Máximo: $4, 834, 410

Empresa Micro empresa Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa

Ventas Ventas no mayores a 3 000 000 Ventas no mayores a 9 000 000 Ventas no mayores a 20 000 000 Ventas mayores a 20 000 000

 Constitución legal Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en: 











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Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa. Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa. Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa. Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado. Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa. Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.

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4.4.

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Justificación de la Empresa.

Una vez que se ha detectado la necesidad colectiva, y ésta ha pasado por un proceso creativo en busca de la mejor manera de satisfacerla, el siguiente paso es justificar la importancia de la empresa misma, es decir, especificar la necesidad o carencia que satisface o bien el problema concreto que resuelve. Necesidades a satisfacer Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario que se defina con exactitud la esencia del mismo, es decir, con qué objetivos será creado, cuál es su misión y por qué se considera justificable su desarrollo. El primer elemento que debe tener en cuenta para crear una empresa o negocio exitoso es la creatividad, la necesidad que vamos a satisfacer.

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SESIÓN 5 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO II 5.1. Misión, Visión y Valores de la Empresa. Misión Es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué es usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo lo que pretende funcionar. La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:  Atención (orientación al cliente)  Alta calidad en sus productos y/o servicios  Mantener una filosofía de mejoramiento continuo  Innovación y/o distingos competitivos, que le den sus productos y servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso. La misión debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La misión debe ser:  Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros productos o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda el merado y tipo de necesidad a satisfacer.  Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.  Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es y lo que pretende Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:  ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve)  ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar)  ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar) Cualidades de la misión  Su propósito es energizar, movilizar, entusiasmar, estimular a las personas a pensar  Debe producir, satisfacer, ser razonable, justa, ambiciosa, factible y consistente con la cultura institucional  Debe ver hacia el futuro posible  Debe ser expresada en un lenguaje claro  No debe presentar exclusivamente ninguna meta económica  No debe ser dictada desde arriba

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Una misión ineficaz...  Se hace apresuradamente  Es dictada de manera autoritaria y lineal  No es impulsada por un líder La expresión de la misión es importante para:  Establecer y mantener la consistencia y claridad de los propósitos en cualquier organización.  Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de administración estratégica.  Lograr el compromiso de todo el personal, mediante una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del negocio de la empresa.  Captar la comprensión y el apoyo de gente externa que sea importante para el éxito de la organización. La aplicación del enunciado de la misión es una guía interna para quienes toman decisiones importantes en la empresa, y para que todos los planes fijados puedan probar su compatibilidad con la misión de la empresa. Visión Es una representación de lo que uno cree que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. Se construye en base a las siguientes preguntas:  ¿Cómo queremos ser?  ¿En qué tiempo?  ¿Cuál es nuestro tiempo?  ¿Hacia donde cambiar?  ¿Para qué cambiar? La expresión de la visión es importante ya que:  Inspira y establece retos para su logro.  Es creíble y consistente con los valores y la misión.  Sirve como punto de consenso del personal administrativo.  Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una empresa.  Permite la creatividad y la flexibilidad en su ejecución. Valores Trasladando los valores al campo de la empresa, se puede decir que la dirección es la responsable por promoverlos dentro de la organización. No hay que olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan.

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Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes formales e informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros. De esta manera los valores representan las convicciones filosóficas de los empresarios a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de ellos son: ética, calidad y seguridad, pero también pueden ser la comprensión a los clientes, la diversidad del producto / servicio y la productividad, los cuáles servirán de base para establecer el rumbo que habrá de seguir la empresa. Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito. El mundo de los valores es amplio, complejo y en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además de escoger nuestros valores y de darles el orden y la importancia que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y de pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales, que exigiríamos a cualquier persona. Tener una conceptualización clara y abierta sobre los valores organizacionales ayudará a determinar su importancia, comprenderlos ayudará a:  Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la empresa.  Establecer en cuáles negocios la empresa debería intervenir y en cuáles no.  Fijar las expectativas y cómo comunicarlas a los demás.  Integrar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.  Determinar cómo se va a administrar la empresa.  Establecer prioridades con significado. Lista de verificación de valores estratégicos Es un valor determinado. Consiste en definir lo que ello (calidad) signifique y asegurarse de respaldar su postura con la acción apropiada. Consiste en tener la conciencia de la seguridad e higiene en el Seguridad e higiene trabajo Implica que la empresa se adelantará a la competencia y que está dispuesta a experimentar con nuevas ideas. Es seguirle el innovación paso a la tecnología en su campo esencial para el éxito de la empresa. Habrá que considerar tanto el costo como el riesgo. Su posición puede ir desde la aceptación hasta el compromiso Responsabilidad con total. Por una parte, los clientes serán atendidos por empleados los clientes designados, y por otro se esperará que cualquier empleado atienda los asuntos de un cliente. Calidad

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5.2. Objetivos de la Empresa (corto, mediano y largo plazo). Los objetivos son los puntos intermedios de la misión. Es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad. En estos, los deseos se convierten en metas, y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así, la misión deja de ser una intención para convertirse en una realidad concreta. A través de los objetivos, la misión se traduce en elementos reales, como son:  Asignación de recursos (qué).  Asignación de actividades (cómo).  Asignación de responsables (quién).  Asignación de tiempos (cuándo). Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:  Ser alcanzables en el plazo fijado.  Proporcionar líneas de acción específicas (actividades).  Ser mediales (cuantificables).  Ser claros y entendibles. Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la empresa misma. Los objetivos se clasifican dé acuerdo con el tiempo en que se pretenden cumplir:  Corto plazo (6 meses a 1 año).  Mediano plazo (1 a 3 años).  Largo plazo (3 a 5 años).

5.3. Ventajas competitivas. Todo producto o servicio de una empresa debe ir encaminado a la satisfacción de una necesidad o la solución de un problema de un segmento de mercado definido. Lo anterior en base a que fundamenta el posible éxito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente esos elementos de éxito de una empresa. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa poseerán ciertas características particulares, distintivas, que le diferenciarán de otras similares, presentes en el mercado. Existen dos términos encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:  Ventajas competitivas. Son particularidades del producto y/o servicio que lo hacen especial, lo cual garantiza su aceptación en el mercado; generalmente estas características son aspectos que hacen ―únicos‖ a los productos y/o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema innovador de calentamiento automático de bebidas (café, té, chocolate, et.), un nuevo servicio de comunicación vía buzón de voz, etcétera.  Distingos competitivos. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que le inclinarían, en un momento dado, las preferencia del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes que existen ya en el mercado, pero a los que se les dará atención especial para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distingos competitivos pueden ser: servicio post-venta, sistema de distribución, garantía, etcétera.

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5.4. Análisis de la industria. Esta época de cambio permanente promueve situaciones confusas, paradójicas. Por un lado es imperioso que las empresas logren la plena participación de todos sus integrantes, estableciendo sistemas participativos de gestión. Y, por otro, y en ocasiones de manera simultánea, realizar achicamiento de las estructuras que en oportunidades incluye a quienes son los partícipes de la transformación. Es que los efectos de la globalización se manifiestan claramente en la volatilidad de los mercados y en el nacimiento de nuevas exigencias. Esto hace que, en ocasiones, las empresas no cuentan en su dotación con personas que posean las nuevas competencias, y tengan en su listado empleados que no se adapten a necesidades coyunturales. La estrategia tiene el propósito de ajustar las actividades de la organización, social o empresaria, a su capacidad de recursos, en tanto que el análisis estratégico analiza la comprensión de la posición estratégica (competitividad) de dicha organización al preguntarse ¿Qué cambios ocurren en el entorno?, ¿Qué efectos tendrán en la organización y sus actividades?, ¿A qué aspiran directivos, accionistas, ejecutivos, entidades sindicales, políticas, sociales? Para el análisis estratégico suelen utilizarse diversas herramientas, de características similares. Entre ellas se encuentran el PEST, que establece la importancia de las influencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Otra es el Ciclo de Vida. Una de las más conocidas es la matriz de crecimiento del mercado/participación de la empresa, de la Boston Consulting Group. Y otra, de la cual nos ocupamos en este trabajo, es el análisis FODA, conocido como SWOT (strenghts-weaknessesoportunities-threats) en países de habla inglesa, y como DAFO en España. Luego de lo cual se llega a la planeación estratégica, que consiste en diseñar tácticas para alcanzar los fines propuestos. Se trata entonces de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos, y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, económico, político, que se define. Y de acuerdo a esos análisis definir los cambios y modificaciones necesarias en el seno de la empresa para ajustarse a las nuevas realidades.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información

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necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, y que inciden sobre el quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del Instituto. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:  Facilitan el análisis del quehacer institucional.  Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.  Permiten identificar la congruencia entre ingresos y egresos. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión del Instituto. El FODA o DAFO es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En resumen:  las fortalezas deben utilizarse  las oportunidades deben aprovecharse  las debilidades deben eliminarse y

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las amenazas deben sortearse

Lo anterior se puede apreciar en el siguiente esquema:

Factores de éxito El análisis DAFO, es considerada una de las mejores herramientas para conocer y determinar la situación actual por la que pasa una empresa, permitiendo con ello diagnosticar y tomar decisiones en base a los objetivos o políticas formuladas con anterioridad. Para que dicho fin se cumpla, es recomendable, aparte del seguimiento minucioso de su metodología, tomar en cuenta las siguientes observaciones: 1- Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”. También debe suceder en sentido inverso en ambos casos. Causas principales. Falta de claridad entre lo que son ―factores del entorno‖, que están fuera del ―área de influencia‖ de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los ―factores internos‖ que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar. Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el ―análisis estratégico de la situación‖, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ―ejercicio de calentamiento‖ y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno. 2- En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa. Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores ―no económicos‖ en la actividad de la empresa.

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Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, se deberán precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. 3- Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben tratar de superar. Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede ―adentro‖ de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del ―Análisis FODA‖, muchas empresas se plantean: ―Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia‖. Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que se mencionó, se ha propuesto que, como parte del desarrollo del ―análisis de la situación‖, se cree un grupo ―ad hoc‖ que recopile ―información emergente‖ sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso. 4- Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes. Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de ―resolverlo todo‖ al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con que antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los ―Factores Críticos de Éxito‖ en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las ―Áreas de Resultados Clave‖ de la organización. 5- Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”. En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el ―análisis de la situación debe ser realista‖. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ―ahora‖. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que ―la estrategia se prepara ―ahora‖, pero operará en el futuro‖, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan ―podrán tener en los próximos años‖. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas. 6-Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias. La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

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Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están:  Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias.  Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias.  Poca participación de otros integrantes de la organización. Proceso para realizar análisis DAFO La matriz FODA indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de ellas se traslapan o se llevan a cabo concurrentemente y de manera concertada. Sin embargo, para propósitos pedagógicos, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. 1. La estrategia DA En general, la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas), es el minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que luchar contra su extinción o llegar a su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA deberá siempre tratar de evitar. 2. La estrategia DO La segunda estrategia (Debilidades VS Amenazas), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar las oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. 3. La estrategia FA La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. 4. La estrategia FO A cualquier institución le gustaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs. Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Oportunidades y amenazas que se pueden encontrar Competencia:  Nuevos competidores  Importante competencia  Agresividad de la competencia Política gubernamental  Tasas impositivas  Importaciones y aranceles  La legislación  Los impuestos

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Social  Cambios en la preferencia del cliente  Valores sociales  Cambios en la población Tecnológicos  Nuevas tecnologías  Cambiantes estructuras de costos  Nuevos productos y servicio Proveedores  Precios  Distribución  Competencia  Monopolios 5.5. Productos y/o servicios de la empresa. Es muy importante establecer claramente los productos y/o servicios que la empresa ofrecerá al mercado. La descripción del producto y/o servicio, si bien no es necesario que sea muy precisa, si se requiere que proporcione una idea clara del mismo. La mayor parte de las ideas que se traducen en desarrollo del producto no llegan al mercado. Muchos productos no triunfan. Los productos que triunfan suelen tener una vida más breve que la que tenían en el pasado los nuevos productos. Las fallas más comunes de los nuevos productos se deben a diversos factores como son: 1. Precio de introducción. 2. Análisis inadecuado del mercado. 3. Defectos de producto. 4. Costos incrementados por imprevistos 5. Mala Cronología 6. Competencia 7. Comercialización insuficiente. 8. Equipo de ventas inadecuado. 9. Deficientes canales de distribución. 10. Mala Promoción. El desarrollo y la producción de un nuevo producto comprenden desde la etapa de proyecto hasta la etapa de producción y venta. Cada producto nuevo es resultado de una idea, por lo cual, es importante que las empresas adopten procedimientos sistemáticos para recolectar ideas del medio y de la misma empresa. Para ello, deberá realizar las siguientes actividades:  Búsqueda. Tendrá que emprender una búsqueda activa en el medio para descubrir ideas útiles sobre el producto o productos.  Deberá animar al personal de la empresa para que desarrolle ideas y las transmita a su superior.  Mandará las ideas recolectadas a otros departamentos de la empresa para confirmación de la idea.

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SESIÓN 6 PLAN DE MERCADO I 6.1. Objetivos del Plan de Mercado. Un estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Podemos distinguir los siguientes objetivos:  Objetivo Social: Satisfacer las necesidades del consumidor final, ya sea mediante un bien y/o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio esté en disposición de cumplir los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado, que responda satisfactoriamente.  Objetivo Económico: Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa dentro del mercado real o potencial y así determinar el sistema adecuado a seguir.  Objetivo Administrativo: Ayudar a la empresa en su desarrollo mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y elementos de la empresa para que ésta lleve el producto correcto y en el tiempo oportuno al consumidor final.

Beneficios de la investigación de mercados  Reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones adecuadas de la mercadotecnia.  Proporciona información necesaria y real expresada en términos más precisos para resolver los problemas suscitados.

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Ayuda a conocer el mercado potencial con que se cuenta en el caso del lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a determinar el tipo de producto que debe fabricarse. Determina el sistema de ventas más adecuado. Determina las características del consumidor.

Ayuda a determinar las perspectivas de evolución de la oferta y la demanda.

6.2. Participación de la competencia en el mercado. La participación de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible tomar varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así, la mercadotecnia se enfocaría en alguna de las siguientes actividades: 6.2.1. Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado 6.2.2. Ofrecer innovaciones periódicas como nuevos sabores, colores o presentaciones 6.2.3. Desarrollar nuevos productos 6.2.4. Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a través de campañas periódicas de promoción y publicidad Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado , ya que con esta información podrán determinarse con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que deberá seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.

6.3. Investigación de mercado. Las decisiones que se tomen en el área de mercadotecnia y en otras áreas de la empresa deben buscar la satisfacción del cliente, para esto es necesario conocer las necesidades del mismo y como pueden satisfacerse. La investigación de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtención de esta información.

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Diseño de instrumentos de recolección de datos Ahora bien, la manera de integrar un estudio de mercado puede hacerse con distintos medios documentales. Por una parte, es necesario recopilar información existente sobre el tema, desde el punto de vista del mercado. A esto se le llama información de fuentes secundarias y proviene, generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre cada uno de los sectores de su interés. Las Cámaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que reciben información directa de sus agremiados y publican informes y estadísticas sobre los sectores productivos de su competencia. A la par, órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, los bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. y la propia banca comercial publican regularmente información estadística y estudios sobre diversos sectores de la economía en donde se puede obtener las características fundamentales de las ramas de interés. Por otra parte, la información primaria es aquélla investigada precisamente por el interesado o por personal contratado por él, y se obtiene mediante entrevistas o encuestas a los clientes potenciales o existentes o bien a través de la facturación, para los negocios ya en operación, con el fin de detectar algunos rasgos de interés para una investigación específica. A través de un ordenamiento de preguntas debidamente encauzadas con el fin de abarcar una visión clara de algunos puntos precisos de su interés, se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a conocer ciertas características indispensables de los bienes o servicios por vender. Con la combinación de estos dos medios, es como se conjunta la información necesaria para el procesamiento, análisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado. Adicionalmente, se debe tener presente que los productos y los servicios atraviesan un ciclo ocasionado por la respuesta del consumidor. Este ciclo consta de cinco partes que son las siguientes: a. Introducción b. Crecimiento c. Madurez d. Saturación e. Abandono

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Es evidente que cierto tipo de servicios no entra obligatoriamente en el ciclo antes descrito, no obstante sí debe tenerse en cuenta el comportamiento del consumidor. En la gráfica siguiente se ilustra el ciclo que varía en función de los productos y de su exposición a los dictados de la moda.

Fuentes de información para la investigación de mercados Primarias A) Observación directa B) Discusión en pequeños grupos C) Entrevistas personales D) Estudios telefónicos E) Pruebas de ventas Secundarias A) Fuentes internas.- estados financieros, soportes contables como facturas, registros de inventarios y otros informes de investigación. B) Gubernamentales.- dependen de cada país, por lo general hay dependencias especializadas en cada gobierno para llevar estadísticas de los diferentes sectores de la actividad económica. C) Publicaciones periódicas y libros.- en cada país hay diferentes medios escritos o de otro tipo que revelan las tendencias del mercado. D) Datos comerciales.-son lo que proveen firmas especializadas. Fuentes secundarias

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Buró de crédito Oficinas de correos Bibliotecas y literatura de investigación Periódicos Dependencias y organismos gubernamentales Asociaciones de profesionales Directorios comerciales Compañías de publicaciones Conferencias y seminarios Instituciones financieras Periódicos financieros y de negocios Informes de investigación de mercados

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Especializadas A) Asociación de las PyMES B) Cámaras de comercio C) Consultores e investigadores D) Expertos de la industria E) Gobiernos locales F) Banqueros G) Clientes / Proveedores Calidad de la información La calidad de la información se evalúa sobre la base de cuatro factores que son: 1. Pertinencia Que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigación2. Exactitud Que sea información confiable. 3. Actualidad Que sea lo más reciente posible. 4. Imparcialidad Que contemple la objetividad con la que se recabó. Condiciones para la confiabilidad de las fuentes primarias:  Estar seguro de la información que se requiere  Evitar la ambigüedad  Registrar las respuestas  Asegurar reflexión en las respuestas de las personas Técnicas de investigación I. Experimental Normalmente involucra pruebas de varios tipos que determinan las reacciones probables de los clientes a nuevos servicios o productos. II. Por observación Consiste en vigilar detenidamente el comportamiento de los consumidores respecto a nuestros productos y/o servicios Este método tiene la propiedad de poder mezclarse la investigación experimental III. De estudio Está relacionada directamente con las herramientas de entrevista y encuesta por las vías del correo, el teléfono o de manera personal.  Es fácil de usar  Es relativamente barato  Es el más usado por las PYMES  Es inestable  Requiere de manejo cuidadoso IV. De simulación Es el método más sofisticado de investigación de mercados e involucra el uso de sistemas de información más o menos complejos, para simular las diversas situaciones de comercialización de productos y/o servicios. Se usa principalmente para hacer proyecciones futuras a los productos y/o servicios.

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Métodos para investigar un mercado: I. La Encuesta: En este método se diseña un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra con el fin de inferir conclusiones sobre la población. Una muestra es un grupo considerable de personas que reúne ciertas características de nuestro grupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la encuesta sean cerradas (preguntas con alternativas para escoger). Éste es el método que más se utiliza para realizar investigaciones de mercado. Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben tocar desde lo general hasta lo específico. El cuestionario debe ser fácil de leer. Por ejemplo: ¿Cuál es el factor que más influye al momento que usted compra un carro nuevo? ___garantía ___precio ___ servicio ___ experiencia previa II. La Entrevista Una vez diseñado un cuestionario se procede a entrevistar a personas consideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan información valiosa para nuestro producto o servicio. Por ejemplo:  Ideas para promoción  Estrategias de ventas / mercadeo III. La Observación Otra opción que tenemos para obtener información es a través de la observación. Con simplemente observar la conducta de nuestro público primario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo las personas se comportan al momento de escoger un producto en el supermercado. IV. Grupo Focal Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con características o experiencias comunes. Es necesario tener un moderador para que conduzca la entrevista. Realización de encuestas Aunque ciertamente el método de encuesta, no es la única opción para obtener información del mercado, en nuestro contexto es el que ofrece mayor veracidad en la información levantada. El desarrollo de la misma deberá guardar una relación directa con el propósito de la investigación, ya que es aquí donde se expresa qué es lo que se necesita saber acerca del mercado meta. Algunas recomendaciones para la redacción de la encuesta son:  No hacer más preguntas de las necesarias.- Aunque parece ambiguo, el concepto trata de evitar caer en repeticiones y en duplicaciones de información, se recomienda después de terminar la redacción de la misma, hacer una pequeña prueba aplicándola a terceras personas y de esta manera descubrir si realmente cumple con el objetivo que se persigue en cuanto a la información que se espera obtener.  Redactar preguntas con respuestas dicotómicas y/ó con opciones.- Las preguntas dicotómicas son aquellas en que las respuestas pueden ser sí o no;

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también deben redactarse preguntas con opciones cerradas, para facilitar su análisis. No soltar el cuestionario.- Esto significa que el entrevistador no deberá entregar la hoja con preguntas a su interlocutor para que proceda a la contestación de los cuestionamientos. Hablar de UD.- Evitar al máximo ―tutear‖ al entrevistado en primera instancia, sólo si lo permite el encuestado o da la oportunidad de hacerlo, esto le representará lograr una mejor comunicación, ya que, el hablar de ―tú‖, en ocasiones no se acepta de buena manera.

6.4. Tamaño de la muestra. Aplicación de las encuestas bajo un plan para determinar el número necesario de las mismas, así como también el coeficiente de confianza y el error de estimación. Para determinar el grado de confiabilidad: Sí x = σ (sigma), se abarca el 66% de los casos, o 1 σ Sí x = 1.96; 95% de los casos, o 2 σ Sí x = 2.54; 99% de los casos, o 3 σ El recuadro muestra el grado de confianza de la mayoría de las investigaciones de mercado. Fórmulas: Para poblaciones infinitas (> 500,000 elementos) σ2 p q n = Tamaño de la muestra n = ----------------p = Probabilidad a favor e2 q = Probabilidad en contra σ = (sigma) Coeficiente de confiabilidad e = error de estimación Para poblaciones finitas (