Educ Med Salud, Vol. 20, No. 2 (1986)

A

DMINISTRACION DEL PERSONAL

Gerard Etiennel

INTRODUCCION En la ecuación personal-organización, la administración del personal es, sin duda alguna, un tema de interés, como lo demuestra la gran cantidad de libros de texto, manuales, trabajos descriptivos y analíticos, y artículos que tratan de esa materia. Es un tema que en años recientes ha interesado, en grado sumo, a los planificadores, administradores, educadores, sociólogos e investigadores interesados en la dinámica de la vida organizativa. Estos profesionales han señalado, definido y puntualizado la mayoría de los componentes fundamentales de este campo. Los autores de publicaciones serias sobre el tema, se ven obligados a preparar nuevas ediciones de sus libros con relativa frecuencia, a fin de hacer resaltar la naturaleza cambiante de los conceptos sobre el personal, dar cabida a nuevas ideas sobre la materia y fijar nuevas pautas. Los investigadores contemporáneos siguen subrayando muchas de las áreas críticas y, lo que es todavía más importante, centran la atención en las características del sistema que requiere estudios más a fondo. En sus estudios y análisis han establecido la relación y la dependencia mutuas de los elementos que van a integrar todo el sistema, y han determinado su influencia; también han señalado muchos de los problemas inherentes, aunque difíciles de localizar, que enfrentan los administradores de personal. Llevando a cabo investigaciones críticas y técnicas analíticas, han sometido todo el proceso a un serio escrutinio, y como consecuencia de esa labor, han presentado descripciones generales técnicas y de procedimientos de manera que se puede mejorar la calidad de la vida profesional. En verdad, que no existen muchos otros temas que hayan despertado tanto el interés y la imaginación de los especialistas de ciencias sociales y del comportamiento como la administración del personal, que, hoy en día, constituye la línea central de la nueva corriente de pensamiento conocida como desarrollo organizacional. Especialmente, puede observarse que la década de los 60 y a principios de los años 70, aumentó el interés de

Organización Panamericana de la Salud, Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de Salud. (Ex-asesor regional.)

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estos estudios, y más tarde pudo verse una tendencia firme hacia la definicion más exacta de las áreas de mayor complejidad que influyen en las relaciones humanas dentro de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de los avances espectaculares y del progreso realizado durante los últimos 30 años, queda mucho todavía por hacer, porque el método de ad ministración del personal evoca imágenes de querer investigar más y más y deja una sensación de no haber satisfecho todos los asplectos posibles hasta llegar a la perfección. En realidad, cada aspecto nuevo que se descubre ofrece nuevas perspectivas y nuevas iniciativas; no obstante, también se presentan una gran variedad de problemas sustanciales e ideas dispares, en lo relativo al modo como se comportan las personas en las organizaciones y a la manera en que las organizaciones alcanzan sus objetivos con el esfuerzo humano.

PROPOSITO DE ESTIE TRABAJO La administración del personal deriva del concepto expandido de la utilización de los recursos humanos, que por lo común se interpreta como la adecuación de las personas para determinados trabajos. Por supuesto, que esa definición de la utilización del personal subraya un aspecto importante del método cuando se estudia en el marco de la utilización apropiada o inapropiada de los recursos humanos por una organización. Sin embargo, la definición, al parecer, es restrictiva ya que no tiene en cuenta ciertos aspectos importantes del sistema como son: la atracción y la retención, los incentivos, la motivación, las perspectivas y aspiraciones de las personas, etc. Sentimientos estos difíciles de apreciar cuantitativamente, Harbison ilustra la complejidad del proceso, con el argumento de que no existen pautas para medir la eficacia de la utilización de los recursos de personal por parte de ilas organizaciones. Por tanto, sugiere que la mejor manera de llegar a comprender, en cierta medida, este complejo problema es analizarlo en relación con sus manifestaciones más evidentes: el desempleo y el subempleo, clue a su vez son una consecuencia de la falta de coordinación entre el sistema de empleo y el sistema de desarrollo de los recursos humanos en un país. Este y otros aspectos han influido en el paso del término utilización del personal al más amplio de administración del personal. Ahora bien, la utilización del personal es el término genérico empleado en la Organización Panamericana de la Salud porque expresa mejor la situación del mercado de trabajo, caracterizado por una oferta siempre creciente de mano de obra, en especial en América Latina, lo que contribuye a problemas del desempleo y el subempleo. El término utilización del personal tiene también en consideración el modo como se pone en práctica en la mayoría -de los países latinoamericanos.

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Ultimamente, los representantes de la mayoría de los países miembros de la OPS han manifestado su preocupación por una parte, debido al aumento constante del desempleo, y por la otra, a causa de la situación inquietante de personas de elevada aptitud -las que poseen gran talento- ocupadas en tareas comunes o dedicadas a actividades inapropiadas a su preparación. El propósito principal de este estudio surge de esa preocupación. Sin embargo, este trabajo no pretende ofrecer respuestas a los problemas tan diversos y de múltiples dimensiones con que se encaran casi todos los países de América Latina y el Caribe; ni es una disertación o un compendio de opiniones y puntos de vista autorizados sobre el tema. Por el contrario, se limita a enfocar la atención a problemas prioritarios y, sobre todo, a lo que pudiera realizarse en la práctica y de inmediato, para remediar algunas de las deficiencias más evidentes. Así pues, este es el segundo objetivo de este documento. Con este doble objetivo del trabajo en mente, se emplean extensamente gráficas esquemáticas para aclarar ciertos métodos, determinar líneas de responsabilidad, ilustrar la relación mutua de los elementos y subelementos con el conjunto y, especialmente, mostrar un orden de sucesión racional en la corriente de actividades, funciones, etc., que abarca la administración del personal.

EL METODO DE LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL Prerrequisitos Toda tentativa de cualquier persona o institución de llevar a cabo actividades para promover la administración del personal está condenada al fracaso si no cumple ciertos prerrequisitos. El más importante de ellos es la necesidad de generar información, que es esencial para controlar y administrar cualquier campo de responsabilidad. En el sector salud en particular, existe la necesidad de comparar datos e información y de evaluar las pautas existentes de utilización del personal. En realidad, existe una necesidad más urgente de realizar estudios en gran escala para: a) determinar la manera en que los trabajadores profesionales, técnicos y auxiliares en el campo de la salud emplean el tiempo de trabajo y a qué tareas se dedican; b) indicar las funciones y responsabilidades de cada categoría de trabajo en relación con las necesidades y la calidad que se espera del servicio, y asignar más tarde las funciones; c) evaluar el ambiente de trabajo y las condiciones de empleo para ver si se adaptan al mejoramiento y desarrollo del personal; d) señalar las posibles fuentes de recursos humanos, y e) determinar las condiciones que prevalecen en el mercado de trabajo, etc.

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Intento de definición La administración del personal es el sistema mediante el cual una organización, a fin de de alcanzar sus objetivos, formula y aplica políticas, procedimientos y funciones para atraer posibles empleados y mantener un ambiente de trabajo que estimule y fomente un desempeño de primera clase por parte de un personal motivado. La administración del personal comprende una gama tan amplia de temas y áreas problemáticas que cualquier definición del término probablemente será incompleta. De hecho, en la definición propuesta no se incluyen algunas de las disciplinas clave, como la sociología, las ciencias del comportamiento, etc., a pesar de su contribución a que la frase tenga hoy una perspectiva mucho más amplia que la de las funciones tradicionales del personal. Es posible que la mejor definición de la administración del personal es la que se presenta en la figura 1, donde se indican tres componentes básicos (la técnica, el control administrativo y las relaciones humanas) incluyendose algunos elementos importantes de esos componentes. En esta fi-

FIGURA 1. El sistema de administración de personal.

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gura también se señalan las secciones organizativas encargadas directamente de las distintas funciones del sistema y las que lo son indirectamente. Por ejemplo, se muestra que la clasificación de un puesto es competencia primordial del departamento de personal; no obstante, este necesita la colaboración de dos secciones de responsabilidad funcional técnica, además de la administrativa, a fin de poder desempeñar la función plena y satisfactoriamente. Sin duda, que la figura 1 no está completa, ya que entre los componentes técnicos de la administración del personal no se incluyen los aspectos relativos a la estructura de los ascensos y la carrera, la determinación y la administración de sueldos y salarios, la rotación del personal, etc. Se trata de una decisión arbitraria del autor, aunque justificada, dado que los elementos enumerados en esta figura son todos integrantes y crean, por lo tanto, la necesidad de los no enumerados. Pese a sus limitaciones, la figura 1 plantea un punto de vista prevalente: que la administración del personal incumbe a todos y cada uno de los miembros del grupo encargado de ella, desde el ejecutivo superior hasta el supervisor de primer nivel de todos los tipos de gestión funcional dentro de una organización, y que, como se pensaba antes, no incumbe solo al departamento de personal.

Elementos de los componentes técnicos A continuación se presenta un breve examen de los siguientes elementos: * * * *

Clasificación de puestos. Método de contratación (anuncio, selección y colocación). Evaluación del rendimiento. Capacitación del personal.

Este estudio solo examina los componentes técnicos de la administración del personal. Clasificación de puestos. La clasificación de puestos se originó en el lema popular del siglo XIX, "igual remuneración por igual trabajo", que contribuyó a corregir las deficiencias de la escala de sueldos y el sistema de remuneraciones de los trabajadores. Tiene un fundamento firme, que es el sistema del mérito. Al igual que el sistema del mérito, es el método más importante en sí, debido a que influye en casi todos los aspectos de la administración del personal. Básicamente, su objetivo es el tratamiento equitativo de los empleados mediante la distribución de la plantilla del personal de una organización en puestos y categorías según la función, la responsabilidad y los requisitos de cada ocupación, todos estos aspectos se muestran en la figura 2.

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FIGURA 2. Componentes técnicos. MI> |

Clasificación de puestos

según

la función

la responsabilidad

los requisitos

objetivos

Definición exacta Agrupación racional Evaluación equitativa de los puestos

necesarias en relación con

Sueldo

Selección

Colocación

Ascenso

Traslado

Capacitación

En la práctica, la preparación de un plan de clasificación de puestos comprende los; siguientes pasos señalados en el cuadro 1. Una vez completa, a grandes rasgos, esta agrupación preliminar de categorías se puede proceder al paso 3, que consiste en un mayor perfeccionamiento del paso 2, especificando con más detalle las categorías, de manera que se pueda distinguir inconfundiblemente entre ellas. Es esta una tarea muy ardua, y para ejecutarla mejor, es necesaria una gran cooperación, uno de cuyos objetivos sería reducir, en la medida de lo posible, el número de categorías, de modo que se facilitara el uso del plan de clasificación en la definición del título y contenido del puesto, y la elaboración de un plan de ascensos, de un sistema de carreras y de una escala de sueldos con arreglo al principio de igual remuneración por igual trabajo, etc. En resumen, el plan de clasificación es el instrumento más útil para cualquier organización en desarrollo: constituye la base de una buena administración, además de la necesidad de contar con una estructura de carrera y de capacitación; influye en la capacidad de la institución para abordar los problemas complejos de la relación geren-

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CUADRO 1. Pasos de un plan de clasificación de puestos. Pasos

Cómo se hace

Resultado

· Entrevista de ejecutivos gerentes y supervisores * Verificación con los empleados * Cuestionario para el análisis del puesto

Información sobre las características de cada puesto

Cómo se hace

Resultado

Paso 1 Análisis y descripción de cada puesto

Paso 2 Distribución de los puestos en categorías

Agrupación de los puestos en categorías según sus semejanzas

Categorías o grupos de ocupaciones

cia/personal, que van mucho más allá de la descripción de los puestos, su distribución apropiada y la evaluación; sirve de guía para aumentar la eficacia de las operaciones, y, por encima de todo, es la base de la estabilidad organizativa en situaciones cambiantes de trabajo. Es sorprendente cómo pueden sobrevivir bastantes instituciones del sector público sin un plan establecido de clasificación. La mayoría de los empleados de esas instituciones desempeñan ciertas funciones con un conocimiento vago de lo que esas funciones significan o de lo que se les dijo sobre el puesto que ocupan. Otros empleados cumplen con sus responsabilidades de trabajo, basándose solo en métodos, formas y procedimientos anticuados y dentro de un clima de trabajo que no presenta ni desafíos ni incentivos. Por último, un ejemplo de esto son los "empleados" típicos, cuya verdadera labor consiste en acudir al trabajo ocasionalmente. En realidad, ocupan puestos que están mal definidos. Otras veces podrían estar desempeñando trabajos que no son compatibles con su capacitación o con la falta de ella. En muchos casos, esas instituciones dejaron de crecer hace largo tiempo, se encuentran estancadas o, lo que es peor, están en declive, ya que son instituciones en las que la mala administración se ha institucionalizado. El método de contratación. En la figura 3 se presenta este método, mostrándose la relación que existe entre sus tres precedimientos principales: reclutamiento, selección y colocación, que se examinan con mayor detalle a continuación.

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FIGURA 3. Método de contratación.

Tiene como objetivo

y -

másapropiado

para cada candidato idóneo

Reclutamiento. En muchas organizaciones modernas, hay pruebas de que la función de reclutamiento no se aplica o concibe de manera adecuada. En los peores casos, las condiciones en que se lleva a cabo la contratación son dictados solamente por motivos políticos. La más común es que la práctica de emplear consista en cubrir puestos vacantes. En otras palabras, cada vez que se produce una vacante en estas organizaciones, el departamento de personal se ocupa de cubrir invitando a personas de dentro y de fuera de la organización a que soliciten el puesto vacante. La labor del reclutamiento termina con la identificación de un candidato apropiado; se reactiva solo con ocasión de la próxima vacante. Así, en la figura 4, se expone el método, que primero comienza por definir su doble objetivo. Además, en esta figura, a fin de explicar las condiciones de fluctuación del mercado de trabajo, las variantes características educativas, las perspectivas y aspiraciones de los posibles candidatos y los variantes requisitos y objetivos de las organizaciones, se intenta poner de relieve la naturaleza dinámica y continua del reclutamiento. Visto dentro del marco de los párrafos precedentes, el método de reclutamiento se convierte en una operación clave para la administración del personal. Todo paso conducente a su desarrollo y práctica exige una

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FIGURA 4. Reclutamiento. -> |

Reclutamiento

Establecer una lista de candidatos competentes y prometedores

Tiene como objetivos Obtener información útil para los demás aspectos del proceso de contratación

Cómo funciona

Establecidos los requisitos

~dentro

L7

......

I-dentificar posibles fuentes de mano de obra - determinar las condiciones prevalentes en el mercado de trabajo

la organización fuera

Procede a _ ~

formular politicas para atraer candidatos diseñar formularios de solicitud invitar a candidatos a llenar los formularios de solicitud examinar las solicitudes establecer técnicas para

Almacenar

actualizar

recobrar

facilitar

la información obtenida

planificación cuidadosa, a fin de controlar los costos y asegurar que cada operación separada sea la apropiada a las necesidades de la organización. Entre los problemas críticos, dentro de la ejecución del método, se cuentan el diseño del formulario de solicitud y las técnicas requeridas para almacenar, actualizar y recobrar información, así como poner a disposición de las partes interesadas, en el momento oportuno, la información obtenida. Al estudiar la situación en varios países, se observa la tendencia a que al personal de reclutamiento se le considera como un tópico muy relegado. Esto, sumado a la preponderancia de intereses políticos en muchos de esos países, menoscaba los fines y principios mismos del proceso.

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Selección y colocación. Los objetivos de estas dos prácticas están tan relacionadas entre sí que carece de sentido considerarlos separadamente. La selección y la colocación se complementan entre sí al grado de que una no tiene sentido sin la otra. Mientras que el objetivo de la selección es encontrar la persona más apropiada para un trabajo determinado, el de la colocación es encontrar el trabajo más apropiado para una persona idónea. Como se trata de mostrar en la figura 5, la aplicación de las dos prácticas lleva al logro de la lejana meta de combinar adecuadamente personas y puestos de trabajo. La dificultad para determinar si el período de prueba, en que la persona designada debe demostrar su idoneidad, forma parte de la selección o de la colocación muestra la dependencia mutua que existe entre esos procesos. De los dos, la selección es la práctica más intrincada. Indepenclientemente de la metodología y las técnicas empleadas en su ejecución, su resultado es un juicio subjetivo. Esto es debido a las limitaciones de los instrumentos comúnmente empleados para medir y evaluar muchos de los factores intangibles a la personalidad y el potencial de las personas. Aunque al parecer existe un consenso sobre la necesidad de mantener un order social viable entre las naciones del mundo y, por lo

FIGURA 5. Selección y colocación. +

Seleccion

-

{

Colocaion

Primer paso Formularios de solicitud pruebas SIn;;;@truebamenoo

|

Colocación interina

Entrevista examen fisico Objetivo Objetivo La meta finales Encontrar el mejo candidato para un puestodeterminado

Encontra, el mejor puesto para una persona idónea Lacombinacion apropiada de personas y puestos

_

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tanto, de fortalecer las instituciones y funciones del gobierno en el campo de los servicios comunitarios mediante prácticas y políticas apropiadas de administración del personal, se vislumbra una tendencia en la dirección contraria. En algunos casos, no existen criterios de selección y colocación establecidos; en los casos en que ya existen, son anticuados y, por lo tanto, inaplicables en las burocracias de hoy día. Otras veces, los empleos del gobierno son un premio o se crean para aliviar la situación del desempleo. En otros, los organismos del gobierno tienen exceso de personal y están repletos de personal de nombramiento político. Estos nombramientos, en vez de basarse en la idoneidad, experiencia y capacidad técnica en una especialidad determinada, vienen dictados por la ideología política de la persona. En estos casos, la permanencia en el puesto es tan efímera como la permanencia en el poder del partido político al que pertenece el funcionario. Evaluación del rendimiento Aunque las definiciones de este componente varían, todas incluyen ciertos factores que destacan la importancia que tiene para la administración y la función que puede desempeñar en la capacitación y el desarrollo del personal. Es muy común que la meta final de la evaluación del rendimiento se interprete como: determinar si la calidad y la cantidad del trabajo realizado por un empleado son aceptables y apropiados para alcanzar las metas de la organización. Existe consenso entre los exponentes de la teoría y los de la práctica de la administración sobre los objetivos específicos del sistema. Concomitantemente, en las publicaciones sobre el tema se reconoce, por una parte, que estos objetivos han variado en el transcurso del tiempo a fin de dar cabida a las nuevas teorías de las ciencias del comportamiento y la administración, y por la otra, a las condiciones variantes de trabajo y exigencias de tratamiento justo y equitativo de los empleados. Anteriormente a 1960, los trabajos sobre el tema sugerían que la evaluación del rendimiento se utilizaba como instrumento de control y ofrecía la base para la determinación del sueldo y las decisiones relativas a la permanencia en el puesto, el despido y los ascensos. Hoy en día, entre los objetivos ampliados del sistema se tienen en cuenta el mejoramiento fundamental del rendimiento de los empleados a tal grado y de tal manera que ese rendimiento mejorado influya significativamente en la calidad de la vida de trabajo. Sea como fuere, ningún otro componente del sistema de administración presenta tantas dificultades como la evaluación del rendimiento. Las dificultades que surgen, especialmente en la aplicación de las técnicas de evaluación, son atribuibles a las ideas equivocadas de muchos supervisores, pues utilizan el sistema como un instrumento para castigar o recompensar a los empleados, según sus propias simpatías o antipatías. En este sentido,

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es apropiado citar del libro de texto "Public Personnel Administration" de O. Glenn Stahl: "Cuando se trata de asuntos como la selección para los ascensos, la oferta de oportunidades de capacitación, las p:redicciones de posible rendimiento y otras decisiones de cierta importancia sobre el personal, los supervisores individuales no deberían estar en la posición de "desempeñar el papel de Dios", de influir en las vidas y destinos de los demás sobre la base en sus propias perspectivas limitadas". 2 Felizmente, debido a muchos tipos de presiones, existe una tendencia, hasta en las sociedades más seguras de sí, a revertir esta situación lamentable, creada por el número desproporcionadamente creciente de gerentes y supervisores de conducta ética dudosa en la administración pública. La evaluación tradicional del rendimiento consiste en llenar un formulario. Si lo lleva a cabo un supervisor adiestrado y responsable, sirve para identificar los puntos débiles del subordinado o los campos en los que necesita mejorarse. Así se explica la especial atención que se ha prestado y se sigue prestando a la preparación del formulario de evaluación. Algunos supervisores consideran que el mejor formulario es el más reciente o el más fácil de llenar. A fin de evitar una discusión demasiado prolongada sobre el tema, en este estudio se desea sugerir que, hasta que se realicen estudios de investigación más a fondo, el mejor formulario es el que el supervisor conoce mejor y el que probablemente contribuya a mejorar el rendimiento y el desarrollo del personal. Sin embargo -y esta es la opinión del autor- el mejor formulario no basta, porque la evaluación del rendimiento no es cuestión de llenar formularios; más bien, tiene que ver con la vida, la supervivencia y el crecimiento de las instituciones humanas, las que a su vez tienen que ver con las vidas y los destinos de los funcionarios. Como ocurre con cualquier otro sistema de evaluación, el método tradicional tiene sus limitaciones, algunas de ellas se ha superado como resultado de la experiencia y la investigación. Por ejemplo, la evaluación del empleado, que antes estaba a cargo de un supervisor individual inmedi:ato, ahora, en algunais instituciones, compete a un comité, de esta manera se asegura un método de evaluación más equilibrado. Así mismo, las entrevistas para la evaluación, que son la pauta en otras instituciones, exige que supervisores y subordinados mantengan conversaciones periódicas; ofrecen al gerente la oportunidad de desempeñar su función más importante de

2

Traducción libre.

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asesoramiento. Un método más reciente es el de la administración según los objetivos conocida como administración por objetivos. No solo recurre a las características mencionadas como las conversaciones periódicas y la formulación conjunta de metas por supervisores y subordinados, sino que también hace hincapié en la necesidad de medir el rendimiento del empleado de acuerdo a normas establecidas con la colaboración de los mismos subordinados. Sin embargo, esa ventaja tan pretendida de este método sobre los demás sistemas de evaluación, resulta ser su principal deficiencia. De hecho, no todas las normas son mensurables cuantitativamente, como por ejemplo, la responsabilidad y el progreso de los empleados. El presente estudio no contiene ningún dibujo esquemático que el método de evaluación del rendimiento; un dibujo de esa naturaleza ilustre consistiría en una cantidad impresionante de líneas cruzadas que no serviría para otra cosa sino para demostrar la complejidad de esa tarea. En resumen, es la misma complejidad de todo el proceso la que restringe su adaptabilidad y aplicabilidad. Pese a esas limitaciones, toda institución humana necesita desarrollarse y emplear un tipo u otro de sistema de evaluación del rendimietno como parte de su operación diaria. En gran medida, la utilidad de cualquier sistema dependerá de la política, prácticas y objetivos de la institución, y del grado en que los gerentes y supervisores consideren el método como medio para mejorar el rendimiento de los empleados y, con ello, la eficacia de la institución. Capacitación y desarrollo delpersonal. En este trabajo no se trata de la "capacitación del personal" independientemente del "desarrollo del personal", con miras a proponer, al final algunas sugerencias, se presenta una definición del método de capacitación y desarrollo del personal. En cualquier organización en expansión que cuente con un componente de capacitación, este es un instrumento administrativo que debe considerarse como un sistema establecido para inducir cambios en la perspectiva más general de preparar a las personas para su participación en una sociedad de trabajo. De modo semejante, el desarrollo se puede evaluar según los aspectos importantes del método, culturales, políticos y sociales. Así, puede observarse que ocurre lo contrario, con mayor frecuencia de la requerida, el desarrollo se identifica con la industrialización o el crecimiento económico, y se mide según el Producto Nacional Bruto o PNB. El título de la figura 6, que ilustra este proceso, incluye la frase "dentro del desarrollo de la organización" para dejar en claro que la capacitación no es una entidad estanca con su propio juego de técnicas. Antes bien, es mucho más que la suma total de sus partes componentes; se refiere a una idea general, alude a una filosofía y está conforme con el concepto más amplio del desarrollo de las organizaciones. En palabras de Warren Bennis, desarrollo de las organizaciones es:

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FIGURA 6. Capacitación y desarrollo de personal dentro del desarrollo de las organizaciones. Insumo

j

u~méMétodo

d

Resultado

.c-

Camblos Productos y resultados

Caracteristicas cualidades atributos comportamiento aspiraciones y perspectivas personales

Estructura capacitación Normasy proced. Condicionesy mediodetrabajo

Eficacia dela oganización Crecimiento

,

Información

-

.

_

...........

y

desarrollo del personal

aRetroinformación 4----.-

"... una respuesta para cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a nuevas tecnologías, mercados y desafíos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo". 5 En la práctica, la formulación de uni programa de capacitación y desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organización debería comenzar con un análisis "doméstico" de la situación, respecto a la estructura y los objetivos de la organización, así como de las necesidades y aspiraciones de los recursos humanos. Esta investigación inicial, que preferiblemente

-' Traducción libre.

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debería estar a cargo de una persona capaz de producir cambios, es necesaria para determinar si las aptitudes y los conocimientos de los empleados son apropiados para las exigencias del trabajo y viceversa. Es preciso complementarla con el establecimiento de un mecanismo permanente para prever los requisitos de personal y reevaluar las necesidades a la vista de las políticas y las metas variantes. Así pues la organización debería proceder a puntualizar las metas y objetivos del programa. Aunque estos varían de una institución a otra, todo programa debería contribuir a: fomentar el trabajo en equipo y el sistema de grupo; promover un método de supervisión por los dirigentes que tenga en cuenta los aspectos humanos de la función de supervisión; erigir la confianza entre personas y grupos por toda la organización. Más concretamente, los campos en los que es preciso tomar medidas son: a) la capacitación del personal; b) el fortalecimiento de los componentes del programa de administración del personal, y c) el fomento de las condiciones apropiadas de trabajo. La capacitación, como proceso continuo y medio de desarrollo, debería incluir actividades concretas, como son la orientación de los nuevos empleados para que comprendan las políticas, funciones y "cultura" de la organización así como la orientación para labores concretas; la capacitación debe también ampliar las aptitudes de los empleados a fin de que puedan mantenerse en la vanguardia de su especialidad, y en anticipación a traslados y ascensos, o con ocasión de estos. Además, la capacitación es necesaria para aumentar el potencial de la fuerza de trabajo y asegurar su adaptabilidad a las condiciones variantes de trabajo y políticas y las metas de la organización; se incluyen tanto la capacitación académica como la empírica, de acuerdo con las sugerencias de C.R. Dooley cuando afirma: "... cada vez que se logra que alguien haga el trabajo de la manera que se le ha dicho, se le está adiestrando. Cada vez que usted da instrucciones o explica un procedimiento usted está adiestrando". 6 La necesidad de fortalecer el sistema de administración del personal de una organización en crecimiento, se desprende de la convicción de que el doble objetivo del proceso de desarrollo de recursos humanos es la preparación del personal y su utilización en servicios operativos, públicos o privados. Aún más importante, sería necesario adaptar el sistema de administración del personal a los objetivos del programa redefinido de capacitación y desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organización.

6 Traducción libre.

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La promoción de un medio de trabajo apropiado, caracterizado por el aumento de productividad, crecimiento y desarrollo, exige incentivos y nuevos métodos estructurales, administrativos y técnicos. Pero, por encima de todo, exige la creación de un medio de crecimiento en el que la confianza sea el factor omnipresente.

INFERENCIAS Los principios, propósitos y procedimientos señalados aquí están bien aceptados, y han sido reconocidos desde hace tiempo por los países de América Latina y el Caribe como esenciales para una buena administración del personal. Además, aunque algunos de esos países tienen administradores adiestrados y capaces en su campo; cabe destacar que, a pesar de las diferencias que existen entre los países en cuanto a superficie, población, recursos y otros factores, todos están involucrados en el cambio social y todos buscan alcanzar las metas y objetivos de la era moderna. Por eso la interrogante que existe sobre los errores de esos países en la forma de utilizar y administrar los recursos humanos, es decir, su patrimonio primorclial. Algunos sugieren que la falta de voluntad política, sumada a la inestabilidad de la misma, es el mayor obstáculo para el progreso; otros sostienen que no puede haber un desarrollo significativo en la administración del personal cuando se depende demasiado de la maquinaria política para alcanzar resultados en una sociedad en desarrollo; otros todavía atribuyen la falta de progreso a la práctica popular de utilizar el servicio público como medio para aliviar los problemas sociales del desempleo. Cualesquiera-que sean las razones, el camino hacia la modernización pide cambios en las prácticas actuales de administración del personal, "porque todo lo demás depende de la manera y de la celeridad con que se haga". Estas y otras consideraciones tienen gran influencia en las condiciones bajo las que la OPS propone llevar a cabo su programa de cooperación técnica en materia de la utilización del personal. Es decir, que dichas concliciones exigen nuevos métodos, que tengan en cuenta las características del desempleo cada vez mayor de los profesionales de la salud, así como la situación creada por el sistema libre de servicios de salud. Dentro de ese sistema, trabajadores de la salud, personas de toda clase, adiestrados y no adiestrados, prestan servicios a un porcentaje creciente de la población. De modo semejante, esas condiciones exigen la creación de un programa integrado que incluya algunos de los subprograrnas y actividades inmás bien aislados, como son la educación continua, el diseño de puestos de trabajo, la evaluación de los resultados de los programas de capacitación, etc., en cuya formulación ha sido instrumento la OPS. Concretando más, la OPS debería poner en ejecución su medida a dos niveles:

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*

*

*

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Regional

Mediante el auspicio de conferencias y simposios regionales, a los que se invitaría a participar a los encargados de adoptar las decisiones, a fin de fomentar el sistema de utilización y administración del personal. Mediante el establecimiento de un sistema de información sobre el personal de salud, cuyo fin será la identificación y fortalecimiento de las instituciones existentes que trabajan actualmente en los sistemas de información. Es preciso que el sistema acopie la información necesaria para administrar el desarrollo del personal de salud. Esa información será útil para las actividades de verificación y servirá como mecanismo para poner al día a los encargados de las decisiones sobre los acontecimientos y cambios significativos. Mediante el fomento de los estudios de investigación en áreas concretas. b)

Nacional

En este nivel se necesita la colaboración de la OPS en los siguientes campos: * * * *

Establecimiento de un cuerpo de técnicos capacitados en admiministración del personal. Formulación de programas de administración del personal. Elaboración de los instrumentos necesarios a fin de realizar investigaciones. Formulación y aplicación de políticas de personal uniformes y progresivas en todas las instituciones y organismos que trabajan en el campo de la salud, en respuesta a los pedidos de asistencia formulados por los Países Miembros.

RESUMEN El presente trabajo trata del problema de la administración de personal, actualizando los conocimientos de un tema que ha variado mucho en los últimos tiempos. Al fijar los objetivos del trabajo, que no es otro que una mejor utilización de los recursos humanos, el autor analiza los aspectos más relevantes del método de selección del mejor personal, por un lado, y por otra parte las condiciones de la posición que se pretende cubrir. Asimismo, analiza los elementos principales de la administración de personal, especialmente lo referente a la clasificación de los puestos, los sistemas de contratación, anuncios y selección del personal y la evaluación posterior de su rendimiento. En una serie de figuras presenta las distintas

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facetas de los componentes, métodos de contratación, reclutamiento, selección y colocación, que ayudarán a una mejor comprensión del problema. A continuación analiza la evaluación del trabajo realizado y si este es suficiente y apropiado para alcanzar las metas de la institución. Por tiltimo, estudia la capacitación del personal por el propio organismo, considerando a este como un instrumento de la administración.

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PERSONNEL ADMINISTRATION Summary The present paper brings the reader up to date on the subject of personnel administration, in which much change has taken place in recent times. After defining the object of the paper, which is simply improved manpower utilization, the author examines the salient aspects of the method for selecting the best personnel on the one hand and, on the other hand, the requirements of the post to be filled. He also examines the chief elements of personnel administration, particularly post classification, hirings, systems for the announcement of vacancies and the selection of personnel and, thereafter, the evaluation of their performance. The different facets of the components and methods of hiring, recruitment, selection and placement are illustrated in a series of figures provided as aids to understanding the problem. The author then examines the performance evaluation and considers whether it is efficient and appropriate for accomplishing the institution's purposes. Finally, he studies in-house personnel training, which he regards as a tool of management.

ADMINISTRACÁO DE PESSOAL Resumo O presente trabalho trata do problema da administraçáo de pessoal, atualizando os conhecimentos de um tema que sofreu muitas variaçoes nos últimos tempos. Ao fixar os objetivos do trabalho, que náo é outro senao uma melhor utilizaçáo dos recursos humanos, o autor analisa, por um lado, os aspectos mais importantes do método de seleçáo do melhor pessoal e, por outro, as condiçóes do cargo que se pretende preencher. Também analisa os elementos principais da administraçáo de pessoal, especialmente os que se referem á classificaçáo dos cargos, sistemas de contrataçáo, anúncios e seleaáo de pessoal e avaliaçáo posterior de seu rendimento. Numa série de figuras apresenta as distintas facetas dos componentes, métodos de contrataaáo, recrutamento, seleçáo e colocaaáo, que ajudaráo a uma melhor compreensáo do problema. Em seguida, analisa a avaliaaáo do trabalho realizado e se este é suficiente e apropriado para alcançar as metas da instituiçáo. Por último, estuda a habilitaáao do pessoal pelo próprio organismo, considerando-o como um instrumento da administraçaio.

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Educación médicay salud *

Vol. 20, No. 2(1986)

]L'ADMINISTRATION DU PERSONNEL Résumé Le présent ouvrage traite du probleme de l'administration du personnel et fait le point sur un sujet qui a beaucoup évolué ces derniers temps. Apres s'étre clonné comme objectif de parvenir á une meilleure utilisation des ressources humaines, l'auteur analyse les aspects les plus pertinents de la méthode de sélection du personnel le meilleur, ainsi que les conditions attachées au poste dont il s'agit. Ensuite vient une analyse des éléments principaux entrant dans l'administration du personnel, spécialement en ce qui concerne la classification des fonctions, les systémes (le nomination, d'annonces et de sélection des elffectifs, et l'évaluation ultérieure du rendement au travail. Une série de figures présente les différentes facettes de questions telles que méthodes de nomination, rec:rutement, sélection et affectation, qui aideront á mieux comprendre le probleme. On passe ensuite á une analyse de l'évaluation du travail réalisé: est-il suffisant et permet-il d'atteindre les objectifs de l'institution? Enfin, on étudie la formation dispensée au personnel par l'organisme employeur, ce dernier étant considéré comme un instrument de l'administration.