¿Acaso más que la Cultura Organizacional? (Las Sorpresas y Reflexiones de dos Extranjeras sobre el Mundo Laboral Argentino)

Emily Palmer (Reino Unido/ Inglaterra) y Leslie MacColman (Estados Unidos)

Introducción Nuestra cultura impacta sobre cómo nos organizamos, cómo interpretamos al mundo y como nos relacionamos el uno con el otro. Como tal, la cultura constituye un componente importante para la comprensión y la explicación de patrones de comportamiento en los agentes individuales y colectivos. Nosotras, las autoras de este artículo, hemos elegido explorar la noción de cultura y desarrollar una serie de hipótesis acerca de cómo esta influye las actitudes y el comportamiento humano en el entorno laboral argentino. Las opiniones que se presentan aquí recogen perspectivas que deriven de literatura disponible en los campos de Recursos Humanos y Comunicación Intercultural, entre otros, pero en gran parte son producto de nuestras experiencias distintas- pero paralelas- como mujeres jóvenes y profesionales, de origen “anglo” trabajando en organizaciones sin fines de lucro, fundadas, gestionadas y mayoritariamente compuestas por nacionales argentinos.

¿Qué es Cultura? Es importante comenzar con una definición clara de lo que es y lo que no es cultura. Del mismo modo, de manera quizás más sutil, es importante remarcar las similitudes y diferencias entre lo que se denomina “cultura,” de forma genérica, y “cultura organizacional,” en el contexto de una estructura institucional específica. •

Cultura se refiere a “un patrón de conocimiento, creencia, y comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir conocimientos a generaciones sucesivas,” “las creencias, formas sociales y características materiales tradicionales de un grupo racial, religioso o social,” o “las características distintivas de vida cotidiana compartida por un grupo de personas

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en un lugar o un momento histórico.”1 El concepto de cultura hace referencia a un conjunto de actitudes y comportamientos que permiten generar una visión compartida – o al menos mutuamente comprendida- del mundo y el lugar del individuo en él; Frecuentemente, este concepto se asocia con la población de una región geográfica específica, una nacionalidad y/o un grupo lingüístico. •

Cultura Organizacional2, por otra parte, hace referencia al “conjunto de actitudes, valores, metas y prácticas que caracterizan a una institución u organización” y “los valores, convenciones y prácticas sociales asociados con un campo, una actividad o una característica social particular.”3 Vemos que cultura organizacional está íntimamente vinculada a cultura, en el gran sentido. Sin embargo, su alcance es más limitado porque sus efectos generalmente se limitan a las situaciones, actitudes y comportamientos que cobran relevancia en el ámbito laboral y, por definición, excluye otros importantes aspectos de la vida humana, tales como espiritualidad, naturaleza, familia, sexualidad, ocio y entretenimiento.4

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Esta difinición sencilla de cultura proviene del Diccionario On-line de Merriam-Webster, disponible en: http://www.merriam-webster.com/dictionary/culture. De modo similar, la Real Academia Española define cultura como el “Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.” 2 El sitio web http://www.soi.org/reading/change/culture.shtml dice lo siguiente respecto al concepto de cultura institucional: “En los últimos 25 años, la idea de cultura organizacional ha ganado importancia y reconocimiento como una forma de comprender los sistemas humanos….. Esta manera de visualizar a las organizaciones hace uso de conceptos centrales de antropología y sociología utilizando muchos de los mismos términos que se usan para describir los fundamentos de la cultura. Edgar Schein, uno de los teóricos más importantes del campo de cultura organizacional, ofrece la siguiente definición: La cultura de un grupo puede definirse como un patrón de expectativas básicas y compartidas, adquiridas por el grupo en búsqueda de la adaptación externa e integración interna; un sistema que ha demostrado ser válido y funcional y que por ende debe ser transmitido a los nuevos miembros del grupo como la forma correcta de percibir, pensar, y sentirse en relación a los problemas. 3 Esta definición de cultura organizacional has sido extraída del diccionario on-line de Merriam-Webster, disponible en: http://www.merriam-webster.com/dictionary/culture. Una definición más completa está disponible en el Business Dictionary, el cual define la cultura organizacional de la siguiente manera: “El código pervasivo, profundo, tácito y casi subconsciente que brinda la impronta de la organización y determina la división de bueno y malo, importante y no importante, alterable o fijo, así como su manera de responder a imprevistos, crisis, rupturas y cambios bruscos. La cultura organizacional es la suma de las expectativas pasadas y futuras, sus experiencias, filosofía y valores centrales, los cuales se reflejan en su identidad y auto-imagen, funcionamiento interno, interacciones con el mundo externo y visión del futuro. Se basa en las actitudes, creencias y costumbres compartidas, los contratos expresos e implícitos, las reglas escritas y no escritas que la organización desarrolla a lo largo del tiempo que han sido adoptado como válidos. A veces, también, se le denomina cultura corporativa, la cual se manifiesta en (1) la forma que la empresa conduce sus negocios, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general, (2) el grado de autonomía y libertad otorgada a la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal, (3) el flujo de poder e información a través de la jerarquía y (4) el grado de compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos. A la cultura corporativa se le evalúa como ‘débil’ o ‘fuerte’ según su grado influencia en la organización. Impacta sobre la productividad y el performance y establece reglas en relación a la atención al cliente y servicio, calidad y seguridad de los productos, asistencia y puntualidad, compromiso con el ambiente, etc. Es única en cada organización y es una de las cosas más difíciles de cambiar. Ver: http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html.

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En términos de definiciones, es importante notar que tanto en la sociedad como en las organizaciones, la cultura no es estática, sino que cambia constantemente a través de la participación activa y reinterpretación de los agentes individuales y colectivos que componen al grupo cultural en cuestión. Sin embargo, existe un elemento necesario de continuidad (transmisión de conocimientos a las generaciones sucesivas) en todas las culturas, sin el cual las creencias y comportamientos que diferencian un grupo de otro perderían su validez analítica. En segundo lugar, la cultura requiere de una masa crítica de participantes con un “código compartido.” Mientras la conducta autoritaria de un director ejecutivo o un consejo en particular inevitablemente influirá la cultura organizacional, los valores de autoridad y verticalidad no necesariamente pueden trasladarse a la caracterización de la organización en su conjunto, salvo que podamos demostrar que muchos empleados adopten un patrón de comportamiento similar que se sostiene en el tiempo. La notoria dificultad en implementar programas de “cambio cultural” en organizaciones es un buen ejemplo. La cultura no cambia en base a personas aisladas, sino a través de la modificación sistemática de la actitud y el comportamiento del personal en su conjunto, a varios niveles y en diferentes departamentos. De modo similar, cultura organizacional no puede entenderse independientemente del contexto general en el que opera. Estos dos niveles de cultura interactúan de manera permanente y existe un circuito contínuo (feedback loop) de información, influencia y toma de decisiones entre organizaciones a nivel local – en Argentina, en el Reino Unido, en los Estados Unidos o en Zimbabwe – y tendencias supra-nacionales en el marco de la cultura de la industria – los gremios internacionales de manufactureros de autos, las redes globales de activismo social o la llamada “sociedad de la información.” La cultura organizacional difiere de una institución a otra, en base a factores únicos e intrínsicos, incluyendo su historia, la personalidad del fundador o director, las características del personal y el abordaje social que aplica. Sin embargo, toda institución se mantiene en diálogo permanente con fuerzas exógenas, que varían según el sector específico en el que mueve. La industria, el marco regulatorio, el ambiente político y otros factores compartidos impactan sobre las definiciones organizacionales de “bien” y “mal,” “éxito” y “fracaso” que, a su vez, se tornan parte del tejido cultural. En la era moderna de una economía del conocimiento, aptitudes analíticas, investigación, redacción y manejo de números en la computadora han reemplazado el ensamblaje y la operación de líneas de producción como la fuerza aglutinante- y mediador cultural- entre trabajadores y las instituciones que los emplean entre compañías e incluso países.5 Ubicadas en Resistencia, Chaco o Manhattan, Nueva York, todas las organizaciones se ven obligadas a modificarse y evolucionar culturalmente para interpretar, evaluar y reaccionar a estos nuevos cambios de paradigma, aún dentro del marco establecido de 5

En referencia al cambio de paradigma previo al actual, de sociedades “pre-industriales” a sociedades “industriales,” Gareth Morgan nota que “De alguna manera, podríamos decir que la gente que trabaja en grandes fábricas u oficinas de Detroit, Leningrad, Liverpool, Paris, Tokyo o Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos forman parte de la ‘sociedad de la organización.’ Sus experiencias de vida y su trabajo varían de manera significativa que las de sus contrapartes en sociedades tradicionales, en las que prevalecen sistemas de producción doméstica/familiar. (Capítulo 5, página 101). Sin embargo, Morgan dice, más adelante, que a pesar de estas similitudes es un error ignorar las diferencias culturales entre las naciones y grupos humanos.

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valores. Con esto en mente, algunos autores han acertado que, a pesar de las diferencias entre distintas organizaciones de la sociedad civil (OSC), el sector de las OSC tiene una cultura en si mismo. Esta cultura responde a la similitud de sus organizaciones miembros, en cuando su compromiso con el bien público, énfasis en servicios sociales y estructura financiera y la notable preponderancia de participación voluntaria en las actividades diarias. Sin embargo, a pesar de los paralelos en cultura organizacional y adaptación cultural que podemos reconocer entre diferentes organizaciones a nivel global, la realidad es que la mayoría de las instituciones se mantiene firmemente arraigada al contexto de un territorio geográfico y lingüístico. Estas organizaciones no son contenedores herméticamente sellados sino envases semi-permeables, y están íntimamente entramadas con la sociedad que las produjo y las continúa sosteniendo. La Cultura (con C mayúscula) y la cultura organizacional no son esferas discretas, sino superpuestas. Tanto así que algunos académicos han acertado que “Cuando cultura organizacional y cultura social interactúan, la cultura social suele prevalecer en el desarrollo de las relaciones, supercediendo a la cultura organizacional.”6 En base a esta hipótesis y producto de su propia experiencia, incluyendo más de 7 años de residencia en Argentina, 5 años de empleo local, una decena de entrevistas laborales y numerosas conversaciones informales acerca de trabajo, empleo y el balance personalprofesional, las autoras postulan que, más allá de la cultura organizacional, existen diferencias marcadas en el ámbito laboral argentino que responden menos a la cultura organizacional que a la Cultura y las normas sociales del país. Específicamente, las autoras creen que su cultura “anglo” impacta en la manera que experimentan su trabajo y que, en base a esta Cultura, ellas tienen diferentes proyecciones, interpretaciones, valores y códigos que sus colegas argentinos, a pesar de compartir las mismas experiencias cotidianas. En fin, los “contratos psicológicos”7 que tienen con sus respectivas organizaciones son diferentes debido a las expectativas no articuladas que tienen sobre derechos, obligaciones, competencia y esfuerzo, entre otras cosas. La exploración de patrones en culture shock8 y la manera en que las autoras observan, asimilan y obran en relación a estas diferencias culturales son la base de este artículo. 6

Ver: Ni, Lan. "Societal Culture, Organizational Culture, and Their Interplay: Impact on EmployeeOrganization Relationships," trabajo presentado en la reunión anual de la Asociación Internacional de la Comunicación, Dresden International Congress Centre, Dresden, Germany, Jun 16, 2006. Disponible en: http://www.allacademic.com/meta/p90586_index.html. 7 “The Psychological Contract”, Chartered Institute for Personnel Development, enero 2008: “El término ‘contrato psicológico’ fue utilizado por primera vez a principio de los ’60 pero su uso creció posterior a la leve recesión de los ’90. Ha sido definido como la ‘percepción de ambas partes, el empleado y el empleador, sobre sus obligaciones mutuas, el uno hacia el otro’ (Guest, D.E. y Conway, N. (2002) Pressure at work and the psychological contract. London: CIPD). Estas obligaciones, muchas veces, son informales e imprecisas; quizás sean inferidos de acciones o de lo que ha ocurrido en el pasado, o a través de los enunciados del empleador en el momento de reclutamiento. Algunas obligaciones quizás sean vistas como ‘promesas’ y otras como ‘expectativas.’ Lo importante es que el empleado los cree y considera que son parte de la relación con su empleador.” 8 El Oxford English Dictionary define el shock cultural como la “sensación de disorientación experimentada cuando uno, de repente, se enfrenta con una cultura extraña o un modo de vida desconocido.” Ver: www.askoxford.com.

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Organizaciones como Conversaciones: Lenguaje y Agencia Un primer paso para entender cómo interactúan la cultura anglo-sajona y la argentina en el ámbito laboral es de identificar los fundamentos teóricos que ayuden a explicar variables específicos de interacción humana y organizacional. En ese sentido, la metáfora de Rafael Echevarría, que postula la organización como conversación, resulta útil para explicar la manera en que el ámbito laboral media tensiones entre el individuo (en este caso, las autoras) y lo colectivo (en este caso, el personal mayoritariamente argentino). Echevarría desarrolla esta metáfora de la siguiente forma: “Una empresa es una red estable de conversaciones. Como tal, genera una identidad en el mundo que trasciende a sus miembros individuales. Hay muchas formas en que las empresas van más allá de los individuos que las integran. Las empresas son agentes de acción y, en cuanto tales, se vuelven socialmente responsable para sus acciones.”9

Si las organizaciones se definen como conversaciones en curso, dos cosas saltan a la vista. Primero, toda conversación requiere de un código compartido – en este caso, un lenguaje común - a través del cual los participantes puedan entender los contenidos y realizar contribuciones valiosas. Segundo, las “conversaciones organizacionales” en Argentina son distintas a las del Reino Unido o de los Estados Unidos, aunque sea por el idioma (castellano) que las estructura y les da sentido. La metáfora de la conversación nos ayuda a conceptualizar el vínculo importantísimo entre lenguaje y Cultura; el primero constituye un código compartido a través del cual los “sectarios” pueden interpretar y actuar de manera adecuada dentro del segundo. A los efectos de este artículo, es importante destacar que, a pesar del nivel avanzado de ambas autoras en cuanto a la expresión verbal y la comprensión oral del idioma español, todavía existen barreras idiomáticas les impiden comprender y participar a pleno en la construcción de la realidad en sus respectivas organizaciones. En las conversaciones organizacionales que las rodean, puede ser que entiendan los códigos explícitos (lingüísticos) en un 99,9%. No obstante, los códigos culturales que gobiernan las interacciones humanas, así como las reglas de comportamiento (implícitas y poco cuestionadas) que se transmiten a través de lenguaje, suelen mantener un carácter enigmático. La frase “vamos a ver” podrá traducirse literalmente como “we shall see.” Sin embargo, su significado en una conversación informal entre un empleado y su supervisor en Argentina es muy distinto al de la misma frase en el contexto cultural de los Estados Unidos o el Reino Unido.

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Rafael Echevarría, La Ontología del Lenguaje, página 246. La metáfora de la conversación que utiliza Echevarría deriva de la teoría moderna sobre el poder generativo del lenguaje, es decir, su capacidad de crear, no solo de describir. Entonces, para Echevarría, la construcción lingüística de conversaciones constituye una serie de acciones concretas, vinculadas a agentes reconocibles, en lugar de transformaciones pasivas de la realidad no-verbal.

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La Vida Personal y la Vida Profesional: Donde una Termina y la otra Comienza Con respecto a las experiencias de las autoras en ámbitos anglos y argentinos, una de las diferencias culturales más aparentes puede resumirse como la distinción (o falta de distinción) entre los asuntos públicos y los asuntos privados en el espacio laboral. Al hablar de “asuntos públicos,” las autores se refieren a los siguientes temas: reglas y procedimientos que rigen las tareas profesionales, políticas institucionales, discusiones sobre decisiones profesionales, actividades de planificación, evaluación, análisis de entorno, recomendaciones y/o la exploración de factores externos que podían impactar sobre el performance de la organización, ya sean factores políticas, sociales, económicas o ambientales. Las autoras consideran “asuntos privados” cualquier tema relacionado con el hogar o la familia, romance y sexualidad, orientación política, problemas médicos, amistades, pasatiempos y/o salidas. Pero, como veremos en los párrafos que siguen, las definición de “asuntos públicos” y “asuntos privados,” así como la preferencia anglo de tratarlos como dos esferas marcadamente distintos, quizás sea resultado de diferentes códigos culturales, en lugar de una diferencia estricta y ontológica entre los dos. ¿Existen, entonces, diferencias notables entre la definición anglo y la definición argentina en torno a este tema? En caso que sí, ¿Cómo se manifiestan estas diferencias en el ámbito laboral? Desde la perspectiva de las autoras el desdibujamiento entre lo público y lo privado resulta particularmente pronunciado en términos de los tópicos de conversación que se consideran aceptables en el trabajo. En general, han notado que conversaciones sobre la familia y otros temas que tienen poco que ver con la tarea inmediata son más frecuentes en el ámbito laboral de Argentina que en los ámbitos anglo-sajones. Al redactar este artículo, las autoras se dieron cuenta que podían detallar el lugar de nacimiento, barrio de residencia, estado civil y cantidad de hijos de casi todos sus colegas argentinos, aun de aquellas personas con las que tienen poca relación fuera del trabajo. Reflexionaron sobre el hecho de haber trabajado, a veces durante años, con personas en sus respectivos países de origen sin haber tenido conocimiento de asuntos tan “privados,” salvo cuando la relación profesional se tornó en una amistad por fuera del ámbito laboral. De modo similar, ambas autoras se han sorprendido al encontrarse frente a conversaciones con colegas locales que se tornan muy personales. La anécdota que cuenta una de las autoras tiene que ver con una conversación entre su colega y su jefe; el colega en cuestión le estaba pidiendo consejos sobre su vida íntima. Más sorprendente aún, su jefe aclaró luego a la autora que la pregunta no le parecía nada extraña, pero sí el contexto en el que había sido planteada- al cierre de una reunión sobre ventas. Otro caso similar ve una de las autoras ofreciendo consejos a una colega de trabajo sobre su reciente divorcio. La colega en cuestión no era amiga, ni era muy conocida, sino que había entrado a trabajar en la misma oficina dos semanas antes. La última anécdota quizás sea la más explicativa de todas. El amigo argentino de una de las autoras cuenta su experiencia con la división “pública-privada” de forma inversa. Recuerda haber participado en un “ejercicio de desarrollo de equipo” cuando trabajaba en los Estados Unidos, remarcando con ironía la presuposición inherente por parte de la compañía que, a pesar de haber trabajado juntos durante varios años, el personal tendría poca noción de los intereses, las familias y las vidas diarias de sus colegas.

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Sin duda, uno de los factores determinantes en esta diferencia de comportamientos, al menos en el caso de la Cultura del Reino Unido, es la famosa “timidez británica.” Los británicos son más reticentes a hablar sobre asuntos privados en espacios públicos y también espacios privados. Esto se debe, en parte, a las percepciones acerca de lo apropiado pero también tiene que ver con una cierta incomodidad en la interacción social. En el caso de los estadounidenses, la falta de conversación acerca de los “asuntos privados” en el ámbito profesional quizás tenga más que ver con la “ética puritana,” observada por Weber, y la frecuencia con que se sujetan a los trabajadores estadounidenses a controles muy estrictos, en términos de eficiencia y uso de tiempo. Platicar menos es trabajar más. Trabajar más, a su vez, se asocia con trabajar mejor. Cualquiera sea la causa, el individuo que no comparte ningún detalle sobre su vida personal- en el ámbito laboral argentino- puede ser interpretado como alguien “frío” o “sin sentimientos,” hecho que aumenta aún más la brecha cultural. La división entre lo público y lo privado puede observarse no solo en términos de los temas que se abordan en las conversaciones cotidianas del ámbito laboral sino también por la cantidad de tiempo dedicado a estos temas. En base a las experiencias previas de las autoras, incluyendo trabajo en el sector público y el privado, en organizaciones con y sin fines de lucro, ellas notan que el empleado anglo-sajón generalmente cree que el tiempo “de la compañía” no debe “desperdiciarse” hablando de cuestiones ajenas a la tarea asignada. Esto significa que cualquier conversación sobre asuntos personales o privados es sujeta a controles muy estrictos; muchas veces, estos controles son autoimpuestos. Conversaciones con los jefes, los subordinados y los colegas sobre relaciones amorosas, hermanos u actividades del fin de semana son poco frecuentes y, cuando ocurren, pueden considerarse “water cooler gossip” (chusmerío del dispensor de agua o del pasillo). El bagaje cultural de este término está al corazón de las diferencias observadas por las autoras. Gossip es un término bastante particular a la lengua inglesa, cuyo significado se ve alterado al traducirlo directamente al español. En inglés significa “rumores o charla de naturaleza personal, sensacional o íntima” o “chusmerío.”10 En el ámbito laboral, gossip se define, entonces, como “conversaciones sobre asuntos personales, íntimos o triviales en relación a uno, sus colegas u otras personas, durante los horarios de trabajo.” Existe literatura abundante acerca de los efectos nocivos del gossip, los cuales dejan en claro las connotaciones negativas de este término en la cultura empresarial anglo-sajona. Un artículo particularmente representativo presenta los “costos” del gossip en el ámbito laboral, nombrando, entre otras cosas: pérdida de tiempo y productividad, pérdida de confianza y entusiasmo, aumentos en la ansiedad de los empleados, divisiones, daños emocionales y a las reputaciones, y un ambiente nocivo para la salud. Este artículo sigue, diciendo que “Las personas que participan del gossip lo hacen por varias razones. Quizás tengan una fuerte necesidad de ser aceptadas por sus pares y sienten que el gossip les ayudará a conseguir eso. Sin embargo, sus acciones terminan perjudicando sus 10

Para ver diferentes definiciones de gossip en el internet, ver: http://en.wikipedia.org/wiki/Gossip o http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall04/Fernandez/definition.html, entre otros.

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posibilidades de avanzar en el largo plazo porque los demás los perciban como poco profesionales.” Una perspectiva similar aparece en el artículo que dice, “Para muchos de nosotros el gossip es un día normal en la oficina. Parece ser una cosa inevitable en todos los ámbitos laborales. Puede arrastrarse por una oficina igual que una anaconda, generando baja productividad, moral baja y animosidad.”11 Claramente, la cultura anglo impone fuertes limitaciones sobre la cantidad y el tipo de “información privada” que debe circularse en el ámbito laboral. Pero, las experiencias de trabajo de las autoras en Argentina demuestran una diferencia importante en cuanto a la función y la tolerancia del gossip en el contexto local. Nuevamente, las conversaciones sobre la familia, los amigos y la vida personal son comunes acá, aún durante los horarios del trabajo. Incluso, a veces son fomentados por jefes que deseen conocer mejor a sus nuevos empleados o “medir” el grado de influencia de los asuntos personales sobre su nivel de energía o su actitud. Al contrario de lo que postulan los escritores anglos previamente citados, las conversaciones “triviales” en el ámbito laboral argentino parecen construir confianza, aumentar la unidad y disminuir la ansiedad. Al mínimo, no arruinan las chances del empleado de crecer profesionalmente, por comportarse de manera “poco profesional.” En ese sentido, el autor y consultor inter-cultural Gary Wederspahn parece expresar este fenómeno con suma precisión cuando dice que, “En los Estados Unidos, los empleados están condicionados a focalizarse en las tareas. Las personas que trabajan juntas podrán desarrollar una relación luego de mucho tiempo, pero siempre se privilegia a la tarea. Los latinoamericanos, en cambio, suelen considerar la construcción de una relación sólida como un prerrequisito esencial para el trabajo. Un periodo de acercamiento es necesario para lograr un ambiente interpersonal propicio a la realización efectiva de las tareas. Existe una suerte de fe que la buena relación dará lugar al buen proceso y que este, en cambio, dará lugar al buen resultado…. Los trabajadores estadounidenses pueden parecer fríos e impersonales debido al énfasis que ponen en las tareas, por encima de las relaciones… los latinoamericanos pueden parecer lentos y poco serios, en cuanto al trabajo.”

De modo similar, Wederspahn explica que el ritmo de trabajo en América Latina es generalmente menos intenso que en los Estados Unidos, debido a que “la construcción y mantenimiento de relaciones, el cuidado de las redes moleculares de uno, y la gestión de las complejas dimensiones contextuales del negocio simplemente llevan más tiempo.” Esto significa que los trabajadores anglos pueden parecer apurados o incluso imprudentes, mientras los latinoamericanos pueden faltar un sentido de urgencia. Al margen de estas explicaciones racionales, ambas autoras han enfrentado situaciones sumamente incómodas en el ámbito laboral argentino, momentos en los cuales su apego cultural (anglo) a los valores de la eficiencia y la productividad y su creencia que el gossip no tiene lugar en el trabajo, han chocado de frente con las expectativas locales. En 11

La primera cita ha sido extraída del Newsletter de Virginia HealthSystems Group Faculty and Employee Assistance Program, “Workplace Gossip,” disponible en: http://www.healthsystem.virginia.edu/internet/feap/newsletters/workplace-gossip.pdf. La segunda derive de un artículo denominado “Culture Shock” por Tami Kyle, disponible en: http://www.tlkhealthcare.com/files/uploads/newsletter2005Summer.pdf.

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estos momentos, se han visto obligadas a permanecer en la mesa del almuerzo, explicar otra vez cuántos hermanos tienen o charlar sobre cosas “triviales” con sus colegas, mientras sus relojes mentales registran sistemáticamente los preciosos minutos de trabajo que están “desperdiciando.” La urgencia y la falta de tiempo para asuntos privados (no relacionados con lo laboral) son características aún más marcadas en lo que hace al quehacer en el trabajo. Aunque las autoras reconocen que los empleados anglos también son culpables de utilizar sus teléfonos, computadoras y tiempo laboral para realizar compras en internet, confirmar citas médicas o armar reuniones personales, notan que (por lo menos) los empleados en las EEUU o el Reino Unido disimulan el hecho. Si entra alguien, cierran inmediatamente sus pantallas de chat; En muchos casos, el miedo de sanción puede provocar un silencio incómodo. Al margen de las posibles consecuencias disciplinarias, el fuerte sentido de culpabilidad- socialmente o auto impuesto- parece limitar la cantidad de tiempo laboral dedicado a los asuntos personales o privados. En Argentina, la experiencia de las autoras dicta que las normas culturales acerca de la división público-privada en el trabajo son muy diferentes; Observan con sorpresa, y a veces frustración, que la filtración de asuntos personales al espacio laboral es mucho más aceptado. Una de las autoras recuerda su sensación de incomodidad cuando su jefe entró a su oficina compartida para hablar de un proyecto nuevo, mientras su colega hablaba sin parar con un agente inmobiliario sobre posibles fechas y horarios para ver un departamento en alquiler. La colega no hizo ningún intento de terminar la conversación, aún sabiendo que el director de la organización estaba detrás suyo, sino que procedió a fijar una visita que coincidía con su horario laboral! En el momento, la autora no pudo entender cómo podría darse este tipo de comportamiento. Sin embargo, ahora podría contextualizarlo un poco mejor, reconociendo la frecuencia con la que los asuntos “privados” penetran el ámbito laboral. Hoy, aunque no compartiera esta actitud ni asumiera esta conducta, al menos entendería que en Argentina las mudanzas se consideran una razón “legítima” para faltar al trabajo. Sabría, incluso, que el pedido de tomar un día de trabajo para realizar cuestiones relacionadas con la mudanza está protegido por la ley laboral y reconocería este hecho como otra premisa de la cultura organizacional que está condicionado por los factores extra-laborales del entorno local. En relación a este último punto, es útil buscar ejemplo de las restricciones del entorno que condicionan al comportamiento laboral y, como tal, la cultura organizacional e identificar las diferencias que existen entre Argentina y los países de origen de las respectivas autoras. Un ejemplo ideal es el sistema bancario. Las autoras de este artículo recuerdan con placer, y no poca inquina, la facilidad con la que sus sueldos simplemente “aparecieron” en sus cuentas bancarias a fin de mes en trabajos previos. No tuvieron que realizar una sola transacción, aún menos tomarse un colectivo, esperar en cola o mostrar su identificación. En el mejor de los casos, sus varios gastos (expensas, luz, gas, etc.) luego fueron descontados de esa misma cuenta bancaria, asegurando su pago en tiempo y forma. En el peor de los casos, si eran empleados junior y no contaban todavía con los privilegios de transferencia automática, tenían que llevar su cheque en mano al final del día para luego depositarlo en un cajero automático bien-iluminado, seguro y ubicado a

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pasos de la boca del subte. Aunque podría ser un recuerdo utópico, producto de muchos años viviendo fuera de sus respectivos países, recuerdan que los cajeros siempre andaban. En búsqueda de material para el presente artículo, las autoras compartieron historias de horror sobre sus (des)encuentros con el sistema bancaria local. Recordaron paros bancarios sin aviso, largas colas de espera, viajes en colectivo al sucursal más cercano y negación de pago debido a una “firma irregular.” Ambas reconocieron la misma sensación de culpa por el hecho de utilizar tiempo valioso de trabajo para cobrar sus cheques en el horario bancario (de 10:00 a 15:00) y sus frustración con los altos costos de transacción (las colas, la necesidad de mostrar identificación, etc.) para una tarea que siempre les había resultado tan sencilla. Aparentemente, las expectativas culturales en torno al pago a fin de mes varía de forma significativa entre los anglos y los argentinos y, al menos en el caso de las autoras, esto significa cierta ruptura con el contrato psicológico que asumieron cuando tomaron sus respectivos puestos. ¿Cuál es la razón por esta diferencia de expectativas? En el caso de los bancos y- según creen las autoras- varias otras cuestiones de cultura organizacional, las causas son directamente vinculadas a las diferencias y limitaciones del entorno. Vale la pena notar que, de la misma manera que las restricciones del entorno en Argentina pueden facilitar que se mezcle lo “privado” con lo público o laboral, lo inverso está pasando en los países anglo. En los últimos 10 años, el avance tecnológico y la introducción de celulares, computadoras portátiles, blackberries e internet móvil han llevado hacia una cultura corporativa de “disponibilidad permanente.” Existen nuevas expectativas en cuanto a la conectividad que irónicamente de denominan “familyfriendly.” Aunque este tipo de tecnología y las prácticas asociadas con ella están recién comenzando a proliferarse en Argentina, por fuera del ámbito de consulting, queda por ver cuál será su impacto sobre la organización del trabajo y la cultura de las organizaciones sin fines de lucro. Antes de cerrar el análisis sobre la división público-privado y las diferencias que se observan entre las perspectivas anglo y argentina acerca de la misma, vale la pena examinar un fenómeno final: las emociones. En base a experiencias independientes, ambas autoras creen que existe una diferencia muy profunda entre ellas y sus colegas argentinas respecto a este punto. Específicamente, esta diferencia tiene que ver con la demostración de las emociones en un ámbito profesional y el tipo de “reacciones” que se consideran aceptables. Una de las autoras, acostumbrada a lo que se considera algo positivo en su cultura, es decir la provisión de opiniones francas y feedback muy directo a su colega argentina sobre un trabajo en curso, recuerda su frustración con la situación que se generó. La colega en cuestión se puso a la defensiva y parecía estar profundamente ofendida a causa de las “críticas bien intencionadas” que se le había brindado. Luego de varios intentos, la autora llegó a la conclusión que sus críticas estaban siendo interpretadas como un ataque personal. Intentó buscar la manera de explicarse en español. Sin embargo, entre las traducciones directas que encontraba- crítica, devolución- ninguna parecía captar la esencia de la palabra feedback, ni de iluminar la carga cultural que la misma conlleva.

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Nuevamente, las autoras recaen sobre el trabajo de Gary Wederspahn quien, en un artículo sobre patrones de comunicación entre gerentes de Latino America y Estados Unidos, explica que “en Estados Unidos la comunicación suele ser literal, directa y altamente explícita,” mientras que en América Latina se suele tomar en cuenta la relación, las circunstancias, el momento y las expectativas sociales.” Según este autor, los estadounidenses (¡y aparentemente los ingleses!) son percibidos como “demasiados directos” o “tajantes” por los latinoamericanos.12 En el peor de los casos, la reacción al estilo (demasiado) directo de los anglo-sajones podrá incluir demostraciones de resentimiento, desconfianza, llantos o incluso gritos. Según las normas culturales de ambas autoras, semejante demostración de emociones en el ámbito laboral sólo podría denominarse “inapropiado” o “poco profesional.” En la redacción del presente artículo las autoras reflexionaron sobre este hecho. A pesar de haberse criado en países e incluso continentes distintos, su cultura compartida dicta que las emociones tienen poco lugar en el trabajo; Se le considera un comportamiento anti-profesional y, en el peor de los casos, un signo de debilidad o fracaso. En el Reino Unido y en los Estados Unidos, si uno quiere llorar, debería hacerlo por fuera del ámbito laboral o estar dispuesto a sufrir las consecuencias. Sin embargo, existen varios argumentos a favor de la norma cultural que prevalece en Argentina. Específicamente, la demostración abierta de las emociones y la catarsis que esto conlleva permite conocer- y eventualmente aceptar- la “persona completa.” Esto, en cambio, permite la construcción de relaciones más profundas y más duraderas, dando como resultado un ambiente más sano y más funcional.

Quién es el Mejor Candidato?: La Evaluación de Competency en la Selección y Contratación de Personal A lo largo del proceso de integración plena al ámbito laboral argentino, las autoras han observado profundas diferencias entre las dos culturas en términos de las prácticas de selección y contratación de personal. Al haber experimentado el proceso de selección en sus respectivos países desde la perspectiva del “candidato”, y en el caso de una de las autoras, también como “reclutadora,” sus experiencias en Argentina han chocado dramáticamente con sus expectativas previas. En las charlas que llevaron al presente articulo, las autoras analizaron varias posibles causas por los patrones que habían observado; Llegaron a la conclusión tentativa de que muchas de las diferencias en los procesos de selección de personal entre las dos culturas, están vinculadas a los distintos conceptos de competency, o competencia profesional. Este concepto será explorado con mayor profundidad en los siguientes párrafos. Según la experiencia de las autoras, los procesos de selección en las culturas anglosajonas suelen ser relativamente inflexibles y altamente controlados. Suelen basarse en un conjunto de posibles candidatos (incluso en los casos en los que un candidato interno ya haya sido elegido), una búsqueda que hace hincapié en la experiencia laboral de los candidatos, y una serie de entrevistas enfocadas en el análisis de competencias. Datos

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“Cross-Cultural Communication Between Latin American and U.S. Managers,” por Gary M. Wederspahn, 2001, disponible en: www.grovewell.com.

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recientes13 confirman que las entrevistas basadas en currículos (CV´s) y competencias constituyen el método de selección más popular en Reino Unido, por lejos. Hay tendencias similares en los Estados Unidos. En los dos países, los entrevistadores suelen evitar cualquier pregunta o referencia a información considerada “personal” e intentan ser lo mas objetivo posible, incluso cuando el candidato y el entrevistador tienen una relación previa, o se conocen profesionalmente. Volviendo al contexto local, las experiencias de las autoras les han convencido que los estándares argentinos de selección de personal son muy distintos. En EEUU y el Reino Unido los empleadores tienden a ostentar sus credenciales de diversidad, diciendo “alentamos a la postulación de mujeres y minorías” en pos de ser más inclusivos. En Argentina es común ver lo contrario; abundan especificaciones sobre género, edad y/o estado civil del postulante que actúan como factores exclusivos. Tomemos, por ejemplo, el caso de una recepcionista. Para las autoras, la noción de competencia en este caso se asociaría con la capacidad de recibir llamadas, tomar apuntes, teclear, transmitir mensajes y atender a clientes, actividades igualmente apropiadas para hombres y mujeres. Pero, aparentemente, en la cultura argentina el concepto de “competencia” implica algo más que una corta lista de capacidades, basada en tareas. Parece existir un argumento cultural fuerte para fundamentar la creencia que “una recepcionista debe ser mujer,” razón por la cual en los clasificados casi siempre se busca “mujer, jóven, con buena presencia” para este puesto. Esta discriminación abierta ha- en muchos casos- shockeado a las autoras, ya que rompe con sus expectativas de “imparcialidad” e “igualdad de oportunidades” en los procesos de selección, y su definición (culturalmente determinada) de competencia. Otra diferencia importante entre Argentina, y EEUU y Reino Unido, es el papel de las referencias personales en el proceso de selección. En Argentina las referencias son útiles, tanto desde la perspectiva del reclutador como una manera de generar un pool inicial de candidatos con alguna garantía de ser medianamente apropiados por el puesto, como desde la perspectiva del candidato como una forma de destacar su persona al reclutador. Una de las autoras recuerda su horror cuando, después de contarle a un amigo que había sido rechazada por un puesto en una organización, el amigo insistió en llamar a un director que conocía en la organización para organizar una entrevista personalmente. La otra se asustó cuando, después de aplicar para un puesto en una organización social grande donde tenía varios conocidos, uno de ellos le contactó para conseguir “información privilegiada” sobre sus razones por aplicar, sueldo pretendido, y motivos por dejar a su organización actual. El conocido después le contó que el equipo de selección había estado averiguando internamente sobre varios candidatos para ver quienes los conocían y podían realizar averiguaciones personales. Una vez seleccionadas como posibles candidatas - por medio de contactos personales en lugar de aplicaciones formales - las autoras han observado que muchas entrevistas tenían tanto que ver con contestar la pregunta, “¿Podríamos trabajar juntos?” que con “Me 13

“Recruitment, retention and turnover,” Chartered Institute of Personnel Development (CIPD), Annual Survey Report 2008. De 779 organizaciones entrevistadas, el 72% identificaron entrevistas basadas en contenido de los CV’s y el 65% entrevistas en base a competencias como las metodologías preferidas para la selección de personal.

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podés demostrar que tenés las capacidades y la experiencia adecuada para el puesto?” Una se sorprendió cuando descubrió que, en el proceso de selección que utiliza su organización, las preguntas sobre familia y pasatiempos eran tan frecuentes en las entrevistas como las preguntas sobre experiencias laborales previas. En esa misma organización, los “ambientales” (visitas a casa) y pruebas psicotécnicas forman parte del proceso de selección para todos los candidatos. La otra recuerda su confusión y frustración frente a la imposibilidad de hacer que una colega se comprometiera a supervisar a una pasante internacional. La pasante había enviado- desde los Estados Unidos- un currículo y una carta de presentación detallando sus motivos por querer trabajar en la organización. Además, su formación y experiencia previa parecían muy apropiadas al lugar. No obstante, la directora de comunicación evitaba comprometerse. Finalmente, salió a la luz que la directora quería conocer la pasante en persona para ver si había “onda” antes de comprometerse a contratarla, aunque sea de por unos meses. Mientras tanto, desde otro continente, la pasante y su institución patrocinadora estaban mandando emails semanalmente, solicitando información sobre su puesto exacto, sus tareas, e información de contacto de su supervisora. A la raíz de este conflicto existen diferencias culturales apreciables, en términos de evaluación de “competencia”. ¿Cuales serán los motivos por las diferencias observadas? ¿Existe un “porqué” en cuanto a las divergencias de un lugar a otro? Una respuesta obvia tiene que ver con legislación en los EEUU y el Reino Unido, que fija estándares cada vez más objetivos para la selección de personal. En el Reino Unido, por ejemplo, los reclutadores trabajan dentro los términos de Sex Discrimination Act (decreto contra discriminación por género), Race Relations Act (decreto contra discriminación por raza), Disability Discrimination Act (decreto contra discriminación por discapacidad), y Employment Equality (Age) Regulations (decreto contra discriminación por edad), que tienen por objeto prevenir todo tipo de discriminación directa o indirecta.14 Eso significa que los detalles personales, en algunos casos tan básicos como la edad de una persona, no suelen tocarse. Los consejos del Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) sobre selección del personal constituyen el opuesto total de las típicas practicas argentinas; El CIPD indica que “si se solicita información sobre edad e otros datos personales delicados, por razones de monitoreo, la misma debe ser registrada por separado y apartada de la información que será utilizada en el proceso de selección”.15 Organizaciones están orgullosas de su aceptación de diversidad; El 55% de organizaciones británicas afirman que tienen una política formal sobre diversidad.16 Un conjunto similar de decretos legales y pautas voluntarias existe en los EEUU. En base a sus expectativas culturales, y experiencias previas en procesos de selección de personal, las dos autoras han experimentado sorpresa e incluso horror frente a las diferencias observadas en Argentina. Sin embargo, ahora se ven obligadas a poner en duda sus propias normas para contemplar la posibilidad de que la “objetividad perfecta,” tan buscada en las empresas y OSCs anglo, puede no ser la mejor manera de evaluar 14

Disponible en: http://www.city.ac.uk/hr/recruitment/employment_legislation.html. “Age and Recruitment: State of Play Summer 2007”, CIPD, 2007. 16 “Recruitment, retention and turnover”, Chartered Institute of Personnel Development (CIPD), Annual Survey Report 2008. 15

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competencia para un puesto. Existe evidencias de que la naturaleza humana – hasta la naturaleza anglo-sajona – gravita a una manera mas personal de elegir con quien uno trabaja. Por ejemplo, el old boys’ network prosperó en los bancos y otras instituciones de Londres durante siglos. Hoy, redes sociales virtuales, como Linked In o hasta Facebook, son usados como herramientas de selección, donde un candidato puede ser recomendado por amigos o colegas (los cuales asumen el rol de “gente de confianza” en la cultura Argentina). Al mismo tiempo, el buen desempeño laboral significa mucho más que simplemente hacer tareas, seguir órdenes, contribuir capacidades y evitar conflictos con subordinados, colegas y superiores. Los empleados son seres humanos, con preferencias personales, necesidades, perspectivas y creencias. En el proceso de evaluarlos como posibles futuros empleados, entonces, puede ser necesario de tomar en cuenta sus competencias a más grandes rasgos, no solo en términos de la tarea para hacer, sino en términos de relaciones humanas, redes sociales y compatibilidad con la cultura organizacional. Según lo ya comentado, en culturas anglo, el proceso de selección suele enfocarse en comprobar las capacidades y la experiencia de una persona, reflejando directamente la definición inglesa de “competente.” Según esta definición, competence es “El estado o cualidad de ser adecuadamente calificado; habilidad,” o, “Un rango especifico de habilidades, conocimientos o capacidades.” Culturas anglo-sajonas suelen hacer hincapié en la segunda parte de esta definición en los procesos de selección, evaluación y promoción. Como resultado, los elementos menos objetivos o estándares, los más difíciles de medir, de la primera parte de la definición (el estado o cualidad de ser calificado), suelen subsumirse a una visión de competencia fácilmente resumida en una lista de control de las habilidades necesarias. El proceso argentino de evaluar “competencia” es más inclusivo, en todo sentido. Toma en cuenta mucho más que los datos fríos de un currículo, contemplando incluso componentes de la esfera personal. En base a la experiencia local de las autoras, una de las competencias más contempladas en los procesos de selección es la “formación.” El fuerte énfasis en los estudios universitarios como “prueba” de las capacidades resulta sorprendente para personas que no han hablado de su elección de carrera en una entrevista laboral desde hace varios años y suelen considerar la experiencia laboral mucho más importante que las materias cursadas. En la cultura anglo-sajona, lo gente suele presentarse en ámbitos sociales indicando su titulo de empleo, incluso si no le gusta su trabajo o cambia con frecuencia lo que hace. En la cultura argentina, en cambio, mucha gente hace esta introducción en función su formación, diciendo “Soy politólogo” o “Soy psicóloga,” incluso si nunca trabajó en ese rubro. De esta manera, el título universitario se convierte en algo más que la prueba de capacidades; Funciona como un identificador que ayuda al reclutador contestar la pregunta: “¿Podríamos trabajar juntos?” Visto así, otras dudas persistentes se hacen más fáciles de entender (aunque todavía hieren la sensibilidad anglo-sajona). Preguntas sobre familia, afiliación política, lugar de estudio, amigos o relaciones personales que, en los EEUU o Reino Unido, podrían considerarse chusmerio inapropiado para una entrevista laboral, se comprueban como una forma de evaluar competencias. Al parecer, los reclutadores argentinos, no solamente

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están evaluando si les gustaría trabajar con el candidato, sino cuánto se adecua el candidato a la cultura de la organización. Volviendo una vez mas a la perspectiva de Gary Wedersphan, resulta interesante su énfasis en “construir y mantener relaciones, y atender a sus ‘redes moleculares’”17 en las culturas latinas. Entendido de esta manera, el proceso de selección de personal no sólo funciona para identificar la persona más “competente” para el puesto, utilizando criterios más amplios que los que se utilizan en procesos similares en Estados Unidos o el Reino Unido. El proceso de selección del candidato ideal es el comienzo de una relación con ese individuo, una que seguirá construyéndose en el ámbito laboral, en las esferas de la vida pública y privada. Irónicamente, en las esferas profesionales de la cultura anglo-sajona, es notable la tendencia de adoptar procesos de selección que incluyen “elementos argentinos.” En la investigación realizada para este articulo, las autoras pudieron identificar numerosas organizaciones y páginas web de los EEUU y Reino Unido que pretenden ayudar a candidatos y reclutadores a realizar un “hire for fit” (contratar por adecuación a la cultura organizacional). Un sitio web emblemático dice lo siguiente: “¿Cual es el problema con un proceso de contratación convencional? Los reclutadores ponen su enfoque en las capacidades y experiencia…. A menudo descubren que la persona no se adapta bien a la organización en términos de cultura. Entonces, cambian sus procesos y focalizan en preguntas sobre adecuación cultural [cultural fit]…. Adecuación cultural es un atributo utilizado para medir la congruencia de un individuo con las palabras y comportamiento de cada empleado de la organización.”18

Es poco probable que las organizaciones del Reino Unido y los EEUU comiencen a utilizar religión o afiliación política como temas de entrevista en el futuro cercano. Sin embargo, vale notar que la literatura más reciente sobre tendencias organizacionales, al igual que los consejos de los reclutadores más progresistas, hace hincapié en la necesidad de evaluar “la persona íntegra” o “el ser humano completo,” no sólo sus capacidades.

Conclusiones En las páginas previas, las autoras de este artículo han utilizado el concepto de cultura, en términos organizacionales y también sociales, para reflexionar sobre diferencias en los patrones observados entre el ámbito laboral argentino y sus espacios equivalentes en los Estados Unidos y el Reino Unido. Han presentado el argumento que dice que la Culturaen términos amplios- es un condicionante muy fuerte de las actitudes y los comportamientos en las esferas profesionales. Han divido este argumento en dos partes, focalizando primero en la división entre lo “público” y lo “privado” y después en la definición de “competencia.” En estas dos órbitas, han presentado fundamentos académicos entremezclados con una serie de anécdotas personales acerca del shock cultural que han experimentado por los temas de conversación en el ámbito laboral, el tiempo dedicado a asuntos familiares, protocolos de entrevistas y procesos de selección 17

Cross-Cultural Communication Between Latin American and U.S. Managers,” Gary M. Wederspahn, 2001, disponible en: www.grovewell.com. 18 http://www.career-tests-guide.com/culture-fit-interview-questions.html

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de personal, entre otras cosas. Las autoras han concluido que- al margen de las diferencias en cuanto a cultura organizacional- existen, además, variables condicionados por las diferencias entre lo anglo-asjón y lo argentino que impactan en las relaciones construidas en sus respectivos ámbitos de trabajo. Sin embargo, esta conclusión académica es de poco interés para empleados o gerentes de equipos multi-culturales, si no puede traducirse en recomendaciones concretas, aplicables a los procesos de inducción y capacitación, la resolución de conflictos y/o la construcción de consensos. El desarrollo de recomendaciones serias para la gestión de recursos humanos provenientes de diferentes culturas excede en un gran margen los objetivos de este trabajo. No obstante, las autoras consideran apropiado plasmar un par de sugerencias básicas, fruto de su experiencia como extranjeras en Argentina. Con esta finalidad, destacan tres elementos claves: la paciencia, la flexibilidad y la comunicación. En términos de paciencia, las autoras destacan la importancia de tomar tiempo para conocer a la cultura en la que uno se encuentra inmerso, aunque esto significa tener “baja productividad” durante los primeros días (o semanas) en el trabajo. Tiempo invertido en la observación activa del comportamiento de otros y su dinámica grupal en el ámbito laboral aumentará la productividad a la larga. Destacan también la necesidad de contar con una red de apoyo extra-laboral, ya sea amigos dispuestos a escuchar cuando uno necesita “desahogarse” o algún otro mecanismo que permita desplazar las frustraciones. Al hablar de flexibilidad, las autoras se refieren a la capacidad de adaptarse frente a diferentes entornos y diferentes estilos de comunicación. Esto puede implicar la represión del impulso anglo-sajón de “tomar decisiones rápidas” en una reunión y dejar fluir las conversaciones “triviales,” tan importantes para la construcción de relaciones y la generación de confianza. Finalmente, al referirse a la comunicación, destacan el importante rol del diálogo entre pares, como la mejor forma de entender perspectivas dispares y llegar a acuerdos mutuamente aceptables. Aquí el enfoque debería estar en la escucha, tanto o más que el habla. Esto no es fácil; En situaciones laborales, sobre todo cuando hay presión y stress, la reacción más común de todo ser humano es de revertir al estilo y las conductas más habituales. Algunas personas incluso exageran sus tendencias naturales, ya que saben que en el pasado ellas han producido el resultado deseado. Como se ha intentado demostrar en este artículo, eso es precisamente lo que hay que evitar cuando uno empieza a trabajo en ámbito foráneo. Sin embargo, como indica la misma definición de Cultura, los comportamientos “pre-programados” son altamente difíciles de cambiar. Por más que uno busca adaptarse al ambiente que le rodea, existen valores y creencias portados desde la infancia que simplemente no desaparecen, ni deberían desaparecer. A pesar de haber trabajado en Argentina durante varios años, las autoras concuerdan que muchas veces siguen sintiéndose “extranjeras” en el trabajo. A modo de cierre, es importante destacar la importancia del sentido de humor en las situaciones interculturales. Al margen de los desafíos y las frustraciones que han enfrentado, producto de elegir trabajar en otro país, las autoras están de acuerdo entre sí respecto a la abundancia de anécdotas ridículas que puedan contar.

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Bibliografía Armstrong, Michael. A Handbook of Human Resource Management Practice. Capítulo 16 “The Psychological Contract,” 8va Edición. Morgan Page Publishers. London. 2001. Chartered Institute for Personnel Development (CIPD). “The Psychological Contract.” London. Enero 2008. CIPD. “Recruitment, retention and turnover.” Annual Survey Report, London, 2008. CIPD. “Age and Recruitment: State of Play Summer 2007.” London. 2007. Echevarría, Rafael. Ontología del Lenguaje. Capítulo 7. “El poder de las conversaciones.” Editorial Granica. Morgan, Gareth. Imágenes de la Organización. Capítulo 5, “La organización como cultura.” Alfomega publishers. 1996. Ni, Lan. "Societal Culture, Organizational Culture, and Their Interplay: Impact on Employee-Organization Relationships," Trabajo presentado en la reunión anual de la Asociación Internacional de la Comunicación, Dresden International Congress Centre, Dresden, Germany, June 16, 2006. Wederspahn, Gary M. “Cross-Cultural Communication Between Latin American and U.S. Managers.” 2001. Del sitio www.grovewell.com.

Páginas Web http://www.merriam-webster.com/dictionary http://www.soi.org/reading/change/culture.shtml http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html. http://www.askoxford.com http://www.city.ac.uk/hr/recruitment/employment_legislation.html http://www.dictionary.com http://www.career-tests-guide.com/culture-fit-interview-questions.html http://en.wikipedia.org/wiki/Gossip http://www.healthsystem.virginia.edu/internet/feap/newsletters/workplace-gossip.pdf.

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