ADEIT ‐ Master en control de gestión y  finanzas

18/10/2012

Adaptarse y diferenciarse  para sobrevivir

Máster en Control de Gestión y Finanzas Universidad Valencia ‐ AEDIT– 06 de Febrero 2013 Sastre & Asociados ‐ Javier Sastre Martín

JAVIER SASTRE  Socio‐Director en consultoría Sastre & Asociados + 15 años de experiencia como directivo en distintas empresas Especialista en estrategia & innovación Trabajado con empresas de + 20 sectores industriales y servicios Especialista en Innovación por IESE Business School Máster en Alta Dirección de empresas internacionales (PMD) por ESADE Business  School Licenciado en Ciencias Económicas por Univ. Autónoma de Madrid   Más en Linkedin: Javier Sastre

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OBJETIVOS SESIÓN

Comprender por qué es importante la estrategia hoy en la vida  empresarial

Aprender algunos conceptos básicos para tomar buenas  decisiones estratégicas

Conocer algunas herramientas sencillas y potentes para  desarrollar sólidas estrategias de negocio

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vivimos tiempos de cambio

Did you know?

muchas industrias y negocios  están quedando obsoletos rápidamente…

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INDUSTRIA 

DISCOGRÁFICA

INDUSTRIA 

INFORMACIÓN

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INDUSTRIA 

FOTOGRAFÍA

INDUSTRIA 

TELECOMUNICACIONES

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¿alguna más?

INDUSTRIA 

CONOCIMIENTO

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INDUSTRIA 

SOFTWARE

INDUSTRIA 

NETBOOKS

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¡el € que antes se llevaba uno 

ahora se lo lleva otro!

¿por qué está ocurriendo?

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1. NINGÚN MODELO DE NEGOCIO 

DURA TODA LA VIDA

“

la mayor maldición para cualquier negocio son 20 años de éxitos

”

Peter Drucker (padre del management como disciplina)

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2. ESTAMOS VIVIENDO UNA  REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

INTERNET innovación disruptiva

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INTERNET nuevas combinaciones de valor…en muchos sectores

INTERNET todos intercambian y comparten todo

lo que es digitalizable con todos

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3. EL MUNDO ES CADA 

VEZ MÁS PEQUEÑO

Globalización 1.0: empieza en 1492 y acaba  en 1800. Juegan: países

Thomas L. Friedman (The World is Flat)

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Globalización 2.0: empieza en 1800 y acaba  en 2000. Juegan: compañías multinacionales

Thomas L. Friedman (The World is Flat)

Globalización 3.0: empieza en 2000… Juegan: individuos

Thomas L. Friedman (The World is Flat)

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GLOBALIZACIÓN todos se mueven, con facilidad, hacia todos lados

INTERNET + GLOBALIZACIÓN = VELOCIDAD

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VELOCIDAD todo se mejora y reinventa a gran velocidad

EN RESUMEN No hay nada que dure eternamente Un nuevo continente: Internet Todo cerca: mercados + competidores Cambios muy rápidos: incertidumbre

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MENSAJE CLAVE 1 si no te adaptas, sufres

MENSAJE CLAVE 2 si no aportas un valor superior, desapareces

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¿por qué es importante 

la estrategia hoy?

Porque tenemos que… Adaptarnos al cambio continuo y cada vez más rápido

Diferenciarnos: hay mucha competencia Ser muy buenos en algo: aportar un valor superior Invertir con prudencia e inteligencia: los recursos son limitados

Coordinar y hacer eficaces los esfuerzos de toda la organización Centrarnos, todos los días, en las cosas importantes

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Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte... ...En el peor de los casos Desapareciendo

…hay que pensar estratégicamente

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QUÉ ES ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es la vía elegida de forma consciente por la  empresa, alternativa a otras, para competir  en el mercado y conseguir sus objetivos

apple, samsung, google, puma, spotify, nestlé...

distintas empresas Æ distintas estrategias

¡¡CON ÉXITO!!

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estrategia: 3 niveles

1 ESTRATEGIA CORPORATIVA visión, misión, qué negocios trabajamos, objetivos corporativos, estrategia genérica

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

cómo competiremos en cada negocio, cuál será la propuesta de valor diferenciada

3 ESTRATEGIAS FUNCIONALES qué cosas vamos a hacer en cada área‐departamento de la empresa para poner en marcha las estrategias de negocio y la estrategia corporativa (puntos 1 y 2)

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¿dónde se encuadra la estrategia en las actividades empresariales? estrategia + planificación + finanzas + control de gestión +  contabilidad + administración + … 

MARGEN

¿cómo tomar buenas  decisiones estratégicas?

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1. Tomando las decisiones en un grupo  cualificado 2. Comprendiendo bien el entorno que nos  rodea y qué «pintamos» en él 3. Disponiendo de un buen esquema  mental

1. Tomando las decisiones en un grupo  cualificado

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Porque hoy es muy difícil tener éxito con una sola visión  de las cosas: la del Director General o el Consejero Delegado

Porque es mucho más rica y útil una visión múltiple y 

diversa de la realidad: se tomarán mejores decisiones

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Porque las personas se implican mucho más en las 

decisiones adoptadas: es más fácil que se hagan realidad

“En Zara hay una democracia total  en la decisión, pero una dictadura  terrible en la ejecución” (Jesús Vega – Ex director de RR.HH  de Zara)

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1. Tomando las decisiones en un grupo  cualificado 2. Comprendiendo bien el entorno que nos  rodea y qué «pintamos» en él

CAMBIOS…

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CAMBIOS…

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…relevantes para la empresa en su entorno más amplio

ECONÓMICOS POLÍTICO‐LEGALES SOCIO‐DEMOGRÁFICOS TECNOLÓGICOS …relevantes para la empresa en su entorno más próximo

MERCADO‐CLIENTES DIRECTOS MERCADO‐CONSUMIDORES FINALES COMPETIDORES PROVEEDORES PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS  PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los cambios del entorno pueden tener un impacto positivo o negativo en la empresa

OPORTUNIDADES

Impacto  positivo

AMENAZAS

Impacto  negativo

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RANKING  OPORTUNIDADES Aumento de la demanda de tecnología de  decoración por inyección Apoyo de las empresas proveedoras de  colores para desarrollar y comercializar  producto Externalizar las actividades de I+D Mayor exigencia de los clientes en las  prestaciones de los equipos Aumento de la mano de obra cualificada en el  mercado

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de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

AMENAZAS Disminución del mercado nacional: menor  capacidad de inversión de los clientes Aumento de los aplazamientos de pago y de  los impagados Reducción del número de posibles clientes  tras la crisis Condiciones de venta muy agresivas en  precios y financiación por parte de la  competencia Aumento del coste de la energía Tipo de cambio muy desfavorable en  mercados del área dólar

ASPECTOS QUE  DESTACAMOS (+ o ‐)

¡PRIORIZAR! (impacto + probabilidad)

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… respecto a los competidores en las cosas «que se ven» INSTALACIONES‐EQUIPOS RECURSOS ECONÓMICOS‐FINANCIEROS TECNOLOGÍA… … respecto a los competidores en las cosas «que no se ven» IMAGEN EMPRESA‐REPUTACIÓN CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES ALIANZAS‐ACUERDOS DE COLABORACIÓN ORGANIZACIÓN‐ESTRUCTURA PROCESOS‐SISTEMAS CULTURA‐VALORES EXPERIENCIA‐SABER HACER CONOCIMIENTOS‐CAPACIDADES

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¿En qué cosas nuestra empresa destaca en positivo o  negativo respecto a sus competidores?

FORTALEZA

Destacamos  en positivo

DEBILIDAD

Destacamos  en negativo

RANKING  FORTALEZAS Lanzamiento permanente de novedades (ventaja competitiva) Amplitud de la gama de producto (ventaja  competitiva) Alta capacidad de respuesta para  personalizar producto (ventaja competitiva)

de FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBILIDADES Alta dependencia de dirección para  desarrollar innovaciones (desventaja  competitiva) Exceso de recursos dedicados a patronaje (desventaja competitiva)

Proceso de diseño de nuevos tejidos

Limitación de recursos humanos en ciertos procesos (marketing, recursos humanos)

Contacto muy frecuente con los clientes

Bajo reconocimiento de la marca fuera de la  distribución especializada

Posicionamiento como especialistas en ropa  de baile

Alta dependencia de las ventas en ropa de  baile

¡PRIORIZAR! (impacto + probabilidad)

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DAFO: el paisaje de fondo para nuestras decisiones

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1. Tomando las decisiones en un grupo  cualificado 2. Comprendiendo bien el entorno que nos  rodea y qué «pintamos» en él 3. Disponiendo de un buen esquema  mental

PIRÁMIDE ESTRATÉGICA Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones

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Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones Decisiones de arriba‐abajo

Misión‐ visión Mapa  negocios

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones …antes de tomar decisiones

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imaginemos que la empresa 

es un club deportivo

Decidir qué aspiramos a ser cómo  club y cuál es nuestro estilo:  VALORES, MISIÓN, VISIÓN

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Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia Ejes estratégicos Acciones

VALORES

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Son la respuesta a la pregunta:  “¿Qué consideramos deseable y valioso?” Determinan cómo queremos comportarnos ante nosotros,  nuestros clientes, proveedores, comunidad… Son estables en el tiempo Deberían ser comprendidos, asumidos y compartidos por todos los empleados

adecuada en el autobús

Sirven para asegurarnos de tener a la gente 

Obsesión por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás Innovación: Si no escuchas a los clientes fallarás. Si solo escuchas a los clientes también fallarás Búsqueda de acción: Vivimos tiempos de revolución e insuperables oportunidades que hacen que cada minuto cuente

Propiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía; los propietarios piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y son responsables de retar respetuosamente cualquier decisión Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de contratación, nos preguntamos: ¿voy a admirar a esta persona? ¿voy a aprender de esta persona? ¿es esta persona una superestrella? Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que la frugalidad alimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva

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MISIÓN

Es la respuesta a la pregunta:  “¿Para qué estamos en el mercado?” Es lo que hemos venido a hacer: dirige nuestros pasos Sirve para delegar la ejecución y la toma de decisiones

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“Organizar la información mundial y hacerla  accesible y útil de manera universal”

“Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas  del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un atleta”

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VISIÓN

Es la respuesta a la pregunta:  “¿Qué queremos ser de mayores?” No tiene un plazo de realización concreto Sirve para inspirar a nuestra gente en un proyecto atractivo

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“Ofrecer la mejor experiencia entre los  restaurantes de servicio rápido.  Ser el mejor significa: ofrecer  excepcional calidad, servicio, limpieza y  valor, de forma que consigamos que  cada cliente en cada restaurante sonría”

“Crear una vida diaria mejor para el mayor número de  personas”

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Elegir dónde vamos a jugar:  MAPA DE NEGOCIOS, NEGOCIOS Y  MERCADOS PRIORITARIOS

Concepto clave

Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia Ejes estratégicos Acciones

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MAPA DE  NEGOCIOS

Es la respuesta a la pregunta:  “¿Dónde vamos a jugar?” Indica dónde queremos centrar nuestro esfuerzo Sirve para priorizar el destino de nuestros recursos limitados

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EMPRESA = conjunto negocios

HOY

AYER N  1 

N 1

N  3

N  5

N 3 N  2

¿MAÑANA?

N  4

N  2

N 4

Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una  cuenta de resultados individual y una estrategia específica para  competir en el mercado

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Fútbol Baloncesto Balonmano Fútbol Sala Hockey Patines … Módulo 1: Nombre del Módulo

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Módulo 1: Nombre del Módulo

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Fútbol Baloncesto

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Fútbol Fútbol Baloncesto

Módulo 1: Nombre del Módulo

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Mercedes ‐ Benz Coches Mercedes ‐ Benz Furgonetas Daimler Camiones Daimler Autobuses Daimler Servicios Financieros

Módulo 1: Nombre del Módulo

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PRODUCTOS / SERVICIOS

MERCEDES ‐ BENZ COCHES

MERCADOS / CLIENTES

Pasteles helados

HoReCa

Tiendas  especilizadas

Gran  Distribución

N3

NO

N1 NO

Helado clásico

N4 Helado de lujo

N2 N1

Mapa de Negocios: representación visual de los negocios de la empresa

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PRODUCTOS / SERVICIOS

¿cómo se construye el mapa de negocios?

Nos preguntamos ¿qué hacemos?

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PRODUCTOS / SERVICIOS

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Producción de proyectos audiovisuales Creación y gestión de  marcas de  entretenimiento Creación y producción  de videojuegos para  consolas

Agrupamos o separamos las líneas de producto/servicio según afinidad

MERCADOS / CLIENTES

Nos preguntamos ¿para quiénes lo hacemos?

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MERCADOS / CLIENTES Home &  Home  Office

Pequeñas y  Medianas empresas

Grandes  empresas

Sector  público,  salud y  educación

Artes  gráficas

PRODUCTOS / SERVICIOS

Agrupamos o separamos los tipos de clientes según afinidad

MERCADOS / CLIENTES Clientes 1

Clientes 2

Clientes 3

Línea producto 1

Producto‐Mercado 1

NO

Producto‐Mercado 2

Línea producto 2

NO

Producto‐Mercado 3

Producto‐Mercado 4

Línea producto 3

NO

Producto‐Mercado 5

NO

Línea servicio 1

Producto‐Mercado 6

Producto‐Mercado 7

Producto‐Mercado 8

Línea servicio 2

Producto‐Mercado 9

NO

NO

Cruzando los productos‐servicios con los clientes obtenemos «productos‐mercado»

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PRODUCTOS / SERVICIOS

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MERCADOS / CLIENTES Línea producto 1 Línea producto 2 Línea producto 3 Línea servicio 1

Clientes 1

Clientes 2

Clientes 3

Negocio 1

NO

Negocio 1

NO

Negocio 3 Negocio 2

NO

NO Negocio 4

Negocio 5

PRODUCTOS / SERVICIOS

Combinando productos‐mercados homogéneos  (mismos beneficios buscados por  los clientes, similares canales de producción y/o venta…) obtenemos negocios

MERCADOS / CLIENTES Distribuidores  Oficina

Distribuidores Hogar

Distribuidores globales

Sillas Sofás

N1

Butacas Mesas

N2

Accesorios

N3

N1 – FCE: diseño + precio + comodidad N2 – FCE: diseño + gama + precio N3 – FCE: diseño + precio + gama (N2 y N3 distinto canal de producción)

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ATRACTIVO

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BAJA  COMPETITIVIDAD

BAJO / NULO  INTERÉS

PRIORITARIOS

BAJO  ATRACTIVO

COMPETITIVIDAD

ATRACTIVO

De todos nuestros negocios ¿cuáles nos interesan más?

BAJA  COMPETITIVIDAD

4

PRIORITARIOS

5

2 1

BAJO / NULO  INTERÉS

BAJO  ATRACTIVO

3

COMPETITIVIDAD ¿Qué negocios nos interesan más?

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A qué aspiramos en el campeonato:  OBJETIVOS DE EMPRESA, EN LOS  NEGOCIOS Y EN LOS MERCADOS

OBJETIVOS

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Son la respuesta a la pregunta:  “¿Dónde queremos llegar?” Nos dice hasta dónde nos tenemos que esforzar Sirven para centrar nuestra atención y tener una referencia 

común en toda la organización

Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia Ejes estratégicos Acciones

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De los negocios al objetivo global……y del global a los objetivos de los negocios

Objetivo  global  empresa

Objetivo  Negocio 1

Objetivo  Negocio 2

Objetivo  Negocio 4

Objetivo  Negocio 5

Objetivo  Negocio 6

OBJETIVOS “HABITUALES” FACTURACION RENTABILIDAD CUOTA MERCADO

S (specific) específicos M(measurable) medibles A (achievable) alcanzables R (relevant) relevantes T (trackable) seguibles

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OBJETIVOS Facturación

GAP

PRONOSTICO

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

¿Qué cosas vamos a hacer diferentes para cubrir el gap?

NEGOCIOS

Intención  estratégica

2011

2012

2013

Responsable

Negocio 1

“Potenciar”

1.150.000

2.350.000

4.125.000

V.O

Negocio 2

“Mantener”

2.230.000

2.350.000

2.500.000

S.B

Negocio 3

“Mantener”

1.260.000

1.275.000

1.300.000

R.C

Negocio 4

“Entrar”

235.000

850.000

1.500.000

I.M

4.875.000

6.825.000

9.425.000

TOTAL EMPRESA

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Objetivos por negocios Æ Objetivos por mercados geográficos

Negocio 1

USA

México

Sudamérica

India

Brasil

China

Indonesia

Extremo Oriente

Oriente Medio

Turquía

Sudáfrica

Norte Africa

Rusia

Polonia

Europa Central

Italia

Portugal

NEGOCIOS

España

MERCADOS GEOGRAFICOS

N

Negocio 2 Negocio 3

P

Negocio 4

P

P

P

P

P

P

P

N

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

N

P

P

P

N

N

P

P

P

P = Potenciar      N = Nuevo R = Reducir         E = Eliminar

Decidir cómo vamos a jugar:  ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

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Concepto clave

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Misión‐ visión Mapa  negocios Objetivos Estrategia Ejes estratégicos Acciones

Son la respuesta a la pregunta:  “¿Cómo vamos a llegar hasta los objetivos?” Representan la alternativa que elegimos para conseguir los  objetivos de cada negocio Sirven para tener claro cómo aportamos un valor específico y, a  ser posible distintivo, a los clientes de un negocio

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3 HERRAMIENTAS BÁSICAS

1. BUSINESS MODEL CANVAS representación visual de cómo una empresa 

crea, entrega y capta valor en un negocio

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“

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hay una falta de definición…pocas 

compañías entienden su modelo de negocio  suficientemente bien

”

Prof. Clayton M Christensen (Harvard Business School)

Actividades  clave

Propuesta  de valor

Relación  con el  cliente

Red de  partners

Estructura  de  costes

Segmentos  de clientes (Negocios)

Recursos  clave

Canales de  distribución y  comunicaciones

Flujos de  ingreso

BUSINESS MODEL CANVAS Fuente: Alex Osterwalder (Generación de Modelos de Negocio)

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RED DE PARTNERS

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ACTIVIDADES CLAVE

PROPUESTA DE  VALOR

RECURSOS CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTES

ZONA DE LOS COSTES

RELACIONES CON LOS CLIENTES

NEGOCIO (clientes + productos)

CANALES DE  DISTRIBUCIÓN Y  COMUNICACIÓN

FLUJO DE INGRESOS 

ZONA DEL VALOR

Fuente: Alex Osterwalder (Generación de Modelos de Negocio)

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2. CUADRO ESTRATÉGICO representación visual de la propuesta de valor

de una empresa y de sus competidores

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PROPUESTA DE VALOR

ALTO

MEDIO

BAJO

(variables relevantes para los clientes)

CUADRO ESTRATÉGICO Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

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ALTO

MEDIO

Nuestra empresa Grupo competidores 1 Grupo competidores 2

BAJO

CUADRO ESTRATÉGICO + CURVAS DE VALOR Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

ALTO

MEDIO

BAJO

Curva de valor de Ringling Bros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos  regionales menores

Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

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3. MAPA DE UTILIDAD representación visual del ciclo de experiencia del cliente 

para identificar oportunidades de aportarle valor

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CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR Búsqueda

Compra

Uso

Comple mentos

Manteni miento

Eliminación

PALANCAS DE UTILIDAD

+ Calidad + Barato + Rápido + Sencillo + Adaptado + Seguro + Divertido + Ecológico

MAPA DE UTILIDAD Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR Búsqueda

Compra

Uso

Comple mentos

Manteni miento

Eliminación

PALANCAS DE UTILIDAD

+ Calidad + Barato

¿problemas?

+ Rápido + Sencillo + Adaptado

¿insatisfacciones?

+ Seguro + Divertido + Ecológico

MAPA DE UTILIDAD Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)

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CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR Búsqueda

Compra

Uso

Comple mentos

Manteni miento

Eliminación

PALANCAS DE UTILIDAD

+ Calidad + Barato + Rápido + Sencillo + Adaptado + Seguro + Divertido + Ecológico

Transporte aéreo en Texas hacia finales años 60

MENSAJE CLAVE 3 si inventas el futuro, no dependes de que otros lo inventen

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iTunes (2001)

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3 MENSAJES CLAVE

Si no te adaptas, sufres

Si no aportas un valor superior, desapareces

Si inventas el futuro, no dependes  de que otros lo inventen

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1 ADVERTENCIA

ÉXITO = TBD + ASEC

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ÉXITO = TOMAR BUENAS DECISIONES +  ASEGURARNOS QUE SE EJECUTAN CORRECTAMENTE

3 CREENCIAS

Y 

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Para sobrevivir y tener éxito hoy no es suficiente hacerlo bien. Hay que  ser diferente

Se han acabado la mayoría de trabajos y negocios tradicionales, de  los que eran para toda la vida

Son mucho más seguras las empresas que crean el futuro de su  sector que las que solo siguen a las que lo crean

1_Aprende a ser diferente 2_Ten iniciativa y espíritu emprendedor 3_Desarrolla ambición por crear el futuro

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Referencias de interés: Alex Osterwalder – Generación de Modelos de Negocio W. Chan Kim – La Estrategia del Océano Azul Xavier Gimbert – Pensar Estratégicamente

ADEIT – Universidad de Valencia

Valencia – Febrero 2013

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