APRENDER A TRABAJAR EN EQUIPO Margarita Martínez y Maribel Salvador

PAIDÓS Barcelona Buenos Aires México

A mi familia y, especialmente, a Àlex por su amor y su apoyo incondicional. MARIBEL SALVADOR

A todas y todos los compañeros de viaje que me brindan oportunidades de expansión personal y profesional. MARGARITA MARTÍNEZ

INTRODUCCIÓN

Gracias a nuestra experiencia profesional dentro del área de los recursos humanos y a las muchas horas impartiendo formación en el ámbito empresarial, hemos observado que hay una frase que surge en las diferentes organizaciones con demasiada frecuencia: «No nos han enseñado a trabajar en equipo, ni tan siquiera en la escuela». Esta afirmación es tan reiterativa que acaba resultando obvia hasta el extremo de que no reparamos en ella, pero ahí está. Incluso en aquellas empresas que tienen la necesidad de potenciar los equipos efectivos, se fomenta más la competencia entre las personas que el trabajo en equipo. ¿Quién nos ha enseñado a trabajar no «en» un colectivo, sino «con» un colectivo? Ésta es la realidad: nadie nos ha enseñado a trabajar en equipo. Más bien al contrario. Desde los primeros años de nuestra vida, el individuo se halla inmerso en el grupo escolar y social y, sin embargo, no se fomenta un sentimiento colectivo, de equipo. Además, cualquier atisbo de creatividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una

anomalía, como un accidente que debe tratarse desde la distancia y que debe aseptizarse para no «contaminar» al resto, no vaya a ser «peligroso». El niño interioriza los valores aprendidos en su entorno y en sus manifestaciones predomina el individuo frente al grupo, la diferencia frente a lo homogéneo. Pero, paradójicamente, estas manifestaciones individualistas a menudo se hallan limitadas por ese mismo entorno. La mayoría de las veces crecemos ligados a una argolla que nos impide evolucionar como seres humanos: esta argolla es la inconsciencia de ignorar lo que somos capaces de llegar a conseguir y, además, está arropada por la rutina, que, como dijo José Ingenieros, médico y pensador (1877-1925), «es el hábito de renunciar a pensar». Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su infancia, a pesar de que en su época adulta tiene la fuerza suficiente como para arrancarla de cuajo y liberarse. De una manera u otra todos llevamos «nuestra argolla», pero los tiempos en que vivimos reclaman nuevas formas creativas de organizar el mundo y las empresas, así como nuevas formas de entender la vida profesional desde el individuo y su capacidad de acción. En otras palabras, se trata de intentar organizar (no «ordenar») en colectividad, de establecer organizaciones efectivas y enriquecedoras, de conocer y dar importancia a la persona como razón de ser de cualquier organización empresarial. Sobre todo es tarea de todo aquel que coordina y lidera equipos humanos, pues ésta es la única manera de conseguir los objetivos marcados y de sacar rendimiento de las habilidades de los integrantes del equipo para beneficio de todos. A juzgar por situaciones que todos hemos vivido en empresas, no parece una tarea fácil. En este sentido, recientes investigaciones realizadas en diferentes países ponen en evidencia las ventajas del trabajo en equipo, ya que facilita una mayor implicación, motivación y capacidad de las personas para solucionar sus problemas, y, además, origina una mayor calidad en los servicios y una mejor orientación hacia los resultados.

Por tanto, crear un equipo eficaz es una herramienta poderosa tanto de desarrollo y crecimiento de la organización como de cada una de las personas que componen un equipo. ¿Es posible hacer compatible el binomio individuo/equipo? Un tema clave para conseguir la eficacia de un equipo es la comunicación. ¿Qué técnicas de comunicación podemos desarrollar para vivir en armonía con el equipo? Dominar estas técnicas, observar y aprender del entorno y de los integrantes del equipo constituyen la base de la relación profesional y de la vida del equipo, por lo que el primer capítulo de este libro se ocupará de todo ello. ¿Qué es un equipo y qué diferencias tiene frente al grupo? ¿Cómo conseguir un alto nivel de fuerzas sinérgicas, un juego común? Es decir, ¿cómo conseguir que los resultados sean superiores en calidad y en cantidad a la combinación de los esfuerzos individuales? ¿Cómo crear fuerzas sinérgicas dentro del equipo? ¿Cómo se pueden generar compromisos que faciliten un equilibrio entre un buen nivel de asertividad y colaboración? ¿Qué tipos de equipos se pueden estructurar en las organizaciones en función de sus necesidades y cultura? Estos aspectos se abordarán en el segundo capítulo. En los dos siguientes capítulos planteamos aspectos relacionados con el liderazgo y los roles e interacciones entre los miembros del equipo. ¿Qué figuras y características dominan en el equipo? ¿Qué habilidades personales y sociales necesitamos para aprender a trabajar en equipo? ¿Qué representa el líder y cómo debe ser? ¿Cómo se logra la cooperación, el consenso y el compromiso? ¿Cómo se gestiona el conflicto? ¿Cómo se adapta un equipo a los cambios? Si bien todos los miembros de un equipo son importantes, si no hay un líder que cohesione, oriente y canalice los talentos de todos los integrantes, el equipo puede fracasar. Y, finalmente, planteamos en el último capítulo una reflexión sobre las bases de la motivación humana en el entorno laboral y unas propuestas para conseguir un nivel de entusiasmo

y un escenario donde sea posible la motivación del equipo. ¿Qué tipos y factores de motivación mueven a las personas que integran un equipo? ¿Cómo se potencia la responsabilidad y el entusiasmo? Actualmente podemos considerar que los equipos humanos se motivan con proyectos que «enamoren», que supongan retos y desarrollo profesional y personal. Estos parámetros retienen y motivan a los componentes del equipo, cuya actitud es capaz de gestionar los cambios con ingenio y naturalidad. Estas y otras cuestiones se intentarán responder en este libro, que pretende ser eminentemente práctico, ya que nace, sobre todo, de la experiencia profesional y docente de las que escriben, de la suma de muchos «equipos de trabajo» que a lo largo de nuestra trayectoria profesional se hacen las mismas preguntas y con los que hemos compartido experiencias. A todos ellos, gracias por enseñarnos un poco más cada día.

1 DEL INDIVIDUO AL GRUPO

En este primer capítulo abordaremos el tema del individuo como pieza clave de la dinámica del equipo, desde su capacidad como ser humano hasta las posibilidades comunicativas con su entorno personal y profesional.

1.1. VISIONES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS

A menudo las personas somos deterministas con los comportamientos propios y los de los demás. Somos capaces de juzgar e incluso evaluar a un sujeto por la imagen que nos da o simplemente por la opinión que otros nos han dado de él. Si bien es cierto que a priori la cuestión de la primera impresión no se puede evitar por las propias leyes de la comunicación humana («teoría del iceberg», asunto en el que profundizaremos más adelante), sí que deberíamos hacer un esfuerzo para que nadie ni nada condicionara nuestro comportamiento respecto a otros.

En otras palabras: la percepción que tenemos de otras personas puede influir, determinar y deformar las relaciones posteriores que tengamos con los miembros de nuestra familia, nuestros vecinos… y nuestro equipo de trabajo (tanto si somos los líderes o coordinadores como si somos integrantes de él). Ovidio, en su obra Las Metamorfosis1 relató la historia mitológica de lo que hoy en día se conoce como el efecto Pigmalión. Pigmalión era un escultor2 que creó la estatua de una mujer tan bella que se enamoró de ella. Tanta era la pasión que sentía el artista por la estatua que Venus, la diosa del amor, dio vida a la escultura para que Pigmalión se casara con ella. La proyección de los valores de uno mismo en otro para que éste sufra la «transformación» deseada tuvo también su versión literaria de la mano de Bernad Shaw (1913), y cinematográfica en la película del director George Cukor, titulada My Fair Lady (1964). Nuestra conducta está determinada por reglas, pautas y expectativas que, a veces, permiten prever cómo se comportará un sujeto en una situación dada. En este sentido, Rosenthal,3 psicólogo especialista en temas pedagógicos, experimentó todas estas cuestiones de dos maneras. En primer lugar, sus investigaciones se centraron en dos grupos de ratones de laboratorio «corredores de laberintos»,4 de los que se ocupaban dos grupos diferentes de científicos; los ratones eran de igual nivel, pero Rosenthal condicionó el punto de vista de los científicos diciéndoles que había dos grupos de ratones distintos con diferentes habilidades. Obviamente, aquellos a los que se había valorado mejor a priori (más habilidosos, listos, rápidos, etc.) tuvieron su recompensa: obtuvieron mejores resultados en su proceso de aprendizaje; los que partían de una visión negativa se quedaron rezagados. En segundo lugar, Rosenthal fue más allá e hizo el mismo experimento con los alumnos de un colegio: «determinó» el proceder de los profesores, a los que les encomendó dos grupos de alumnos de un coeficiente intelectual similar. Al finalizar el curso académico, los resultados obtenidos fueron proporciona-

les a la visión que se les hizo tener a los profesores: un grupo obtuvo unos resultados excelentes y el otro, resultados mediocres. La conclusión a la que llegó Rosenthal fue que una valoración, influida más o menos por un efecto halo (efecto distorsionador que produce una buena valoración de conjunto), puede generar una expectativa de rendimiento que determine el resultado de un experimento. A pesar de que estamos hablando de casos experimentales, ¿cuántas veces, de manera inconsciente o consciente, hemos determinado con nuestras opiniones, razonamientos, sensaciones o sentimientos la visión de alguien respecto a otros? Si pensamos y somos sinceros, la respuesta muy posiblemente nos hará reflexionar. La conclusión a la que llegamos es que nadie debe condicionar el trato, la percepción o la valoración de una persona respecto a otra. Cada individuo debe forjarse su propia opinión y establecer una relación peculiar con una tercera persona: lo que a mí me gusta o disgusta de alguien no tiene por qué gustar o disgustar a otro. Situaciones y juicios tan cotidianos como «No te fíes de éste que a mí me la jugó» o «No me cae nada bien, bueno ni a mí ni a nadie…» son tan injustos como peligrosos. Dichas afirmaciones pueden llegar a deteriorar el ambiente de un grupo y equipo de trabajo hasta el punto de romper la armonía y la comunicación que deben imperar para conseguir los objetivos marcados por la estrategia empresarial. Cuando nos comunicamos prejuzgando y haciendo valoraciones de los demás, caemos en el error de determinar la relación personal o profesional que iniciamos. En definitiva, a menudo antes de conocer a un individuo lo clasificamos según el estereotipo que nos hemos creado en nuestra mente (gráfico 1.1, página siguiente). Respecto al tratamiento que los humanos damos al estereotipo, recomendamos las consideraciones de Borrell,5 que muestran las leyes que influyen en nuestro conocimiento de los demás y que se resumen someramente en el gráfico 1.1. Por norma

Proceso del estereotipo

Huella emocional básica («tarjeta de visita»): • Apariencia física. • Forma de hablar.

Conocimiento de un individuo

Rasgos dominantes del individuo: • Generalización. • Prejuicio y previsión de cómo creemos que puede actuar.

Puede tener efectos positivos o negativos

Gráfico 1.1

general, siempre existe alguien en el grupo que difunde su propia imagen, su propio estereotipo de otro miembro del grupo de dos maneras: 1. Clasificando y filtrando esa clasificación dentro del espacio laboral (y personal), lo que en el argot popular recogería la frase «Te crean la fama». 2. Determinando a la persona, respecto a ese papel que ya le ha sido asignado. Es preciso estar atento para contrarrestar esas influencias del entorno en el que nos movemos. Sin embargo, si esta circunstancia nos afecta a nosotros mismos, busquemos el lado positivo: a mayor número y calidad de estereotipos seremos más flexibles y abiertos a la hora de valorar a alguien, y seguro que menos deterministas. Para conocer a una persona en profundidad hay que entenderla en diversos ambientes: no nos comportamos igual en el trabajo, con nuestros amigos o con nuestra familia, aunque seamos el mismo individuo. Las áreas concretas y diferentes que comportan nuestro entorno determinan nuestro ámbito de actuación, lo que se denomina conocimiento por ejes (gráfico 1.2)

Conocimiento del individuo

Valoración según diferentes contextos y circunstancias

comportamiento

(Conocimiento por ejes)

Gráfico 1.2

y confiere una mayor objetividad cuando valoramos a alguien. Por tanto, también deberíamos hacer un esfuerzo para adaptar nuestras capacidades a los ambientes en que nos desenvolvemos, para ser auténticos y creíbles y contrarrestar los prejuicios que otros nos atribuyen. Con este ejercicio aprenderemos a analizarnos y a conocernos más como seres humanos, aspecto que tratamos en el apartado 1.2.

Aprender a trabajar en equipo Margarita Martínez y Maribel Salvador No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) © Margarita Martínez y Maribel Salvador, 2005 © de todas las ediciones en castellano Espasa Libros, S. L. U., 2005 Paidós es un sello editorial de Espasa Libros, S. L. U. Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España) www.planetadelibros.com Primera edición en libro electrónico (PDF): septiembre de 2011 ISBN: 978-84-493-2648-6 (PDF) Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L. www.newcomlab.com