METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES Y ELABORACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA SU OPTIMIZACIÓN ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN © República de Colombia - Derechos Reservados

Bogotá, D.C., Julio 29 de 2008

FORMATO PRELIMINAR AL DOCUMENTO

Título:

METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES Y ELABORACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA SU OPTIMIZACIÓN PROYECTO OPTICA

Fecha elaboración aaaa-mm-dd:

2008 – 08 – 06

Sumario:

Metodología de priorización de cadenas de trámites y elaboración y mantenimiento del plan de acción para su optimización del proyecto Óptica

Palabras Claves:

Óptica – priorización de cadenas-

Formato:

Word

Dependencia:

Área de Articulación y Gestión

Código:

Lenguaje:

Versión:

8.0

Español

Estado:

Categoría: Autor (es):

Felipe Zaforteza

Revisó:

Mauricio Sarria Durán Francisco Camargo Salas Silvio Andrés López

Aprobó:

Francisco Camargo Salas

Información Adicional: Ubicación:

Firmas:

METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CADENAS CONTROL DE CAMBIOS VERSIÓN

FECHA

No. SOLICITUD

RESPONSABLE

DESCRIPCIÓN

1.0

04-04-2008

Felipe Zaforteza

Versión inicial

1.1

07-04-2008

Mauricio Sarria

Comentarios Agenda de Conectividad

2.0

08-04-2008

Felipe Zaforteza

Inclusión comentarios Agenda Conectividad

4.0

05-06-2008

Felipe Zaforteza

Cambio de enfoque de la metodología

4.1

11-06-2008

Mauricio Sarria

Inclusión comentarios Agenda Conectividad

4.2

12-06-2008

Felipe Zaforteza

Inclusión comentarios Agenda Conectividad

4.3

22-06-2008

J. Pimiento y E. Cusba

5.0

23-06-2008

Felipe Zaforteza

5.1

27-06-2008

Francisco Camargo

6.0

03-07-2008

Felipe Zaforteza

7.0

15-07-2008

Silvio López

7.1

22-07-2008

Agenda y everis

7.2

31-07-2008

everis

8.0

06-08-2008

Felipe Zaforteza

Cambios Agenda de Conectividad Inclusión comentarios Agenda Conectividad Cambios Agenda de Conectividad Inclusión comentarios Agenda Conectividad Revisión final everis Cambios realizados en reunión de validación Inclusión cambios Agenda de Conectividad Versión final

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

Tabla de Contenidos INTRODUCCIÓN

6

1.

7

METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES

1.1. Objetivos

7

1.2. Desarrollo de la metodología de priorización

8

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6.

Definición de los cuatro parámetros generales Identificación de grupos de trabajo Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo Análisis de la información Evaluación de los criterios Elaboración de la Matriz de Priorización

8 9 11 14 20 25

2.

ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

31

3.

MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN

36

4.

LECCIONES APRENDIDAS

40

4.1. Factores claves de éxito

40

4.2. Principales riesgos

41

5.

42

CASO PRÁCTICO

RECOMENDACIONES DEL PROYECTO OPTICA

42

5.1. Parámetros “A priori”

42

5.2. Parámetros “A posteriori”

44

5.3. Hipótesis del Plan de Acción

45

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

Índice de Figuras

FIGURA 1. FASES METODOLOGÍA IDENTIFICACIÓN CADENAS ......................................................................... 8 FIGURA 2. EJEMPLO ILUSTRATIVO CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN .................................................................14 FIGURA 3. OBTENCIÓN LISTA DE CRITERIOS COMUNES ................................................................................15 FIGURA 4. EJEMPLO EVALUACIÓN IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS ............................................................16 FIGURA 5. EJEMPLO CÁLCULO IMPORTANCIA DEL LISTADO GLOBAL ..............................................................17 FIGURA 6. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA FRECUENCIA...................................................................................18 FIGURA 7. FÓRMULA CÁLCULO PONDERACIÓN DE CRITERIOS .......................................................................18 FIGURA 8. EJEMPLO RESULTADOS DE PONDERACIÓN ...................................................................................19 FIGURA 9. TRABAJO GRUPAL: EJEMPLO DE REPARTO DE CRITERIOS .............................................................21 FIGURA 10. EJEMPLO SELECCIÓN ESCALA DE PRIORIZACIÓN ........................................................................22 FIGURA 11. EJEMPLO ORDENACIÓN ESCALA .................................................................................................23 FIGURA 12. EJEMPLO EVALUACIÓN DE CRITERIOS ........................................................................................24 FIGURA 13. FÓRMULA MATEMÁTICA PRIORIZACIÓN ......................................................................................25 FIGURA 14. EJEMPLO EVALUACIÓN DEL IMPACTO .........................................................................................26 FIGURA 15. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN ....................................................27 FIGURA 16. EJEMPLO EVALUACIÓN DE LA PRELACIÓN ...................................................................................27 FIGURA 17. EJEMPLO RESUMEN EVALUACIÓN DE LOS TRES PARÁMETROS .....................................................27 FIGURA 18. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.........................................................................................................29 FIGURA 19. EJEMPLO MATRIZ DE PRIORIZACIÓN II ......................................................................................30 FIGURA 20. EJEMPLO PRIORIZACIÓN DE CADENAS .......................................................................................32 FIGURA 21. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS ............................................................34 FIGURA 22. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN ...........................................................................35 FIGURA 23. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS CON CADENAS TIPO .............................36 FIGURA 24. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN CON CADENAS TIPO............................................37 FIGURA 25. EJEMPLO CÁLCULO DURACIÓN OPTIMIZACIÓN CADENAS CON SUBCADENAS ...............................38 FIGURA 26. EJEMPLO CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN CON SUBCADENAS ..............................................38 FIGURA 27. TABLA MESES DE TRABAJO Y DURACIÓN DE PROYECTO .............................................................39 FIGURA 28. EQUIPO DE TRABAJO PROYECTO OPTICA ...................................................................................46

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

Introducción

Luego de realizar una labor de identificación de cadenas de trámites, implementando la metodología de identificación de cadenas elaborada en el contexto del Proyecto Óptica liderado por el Programa Agenda de Conectividad, se debe realizar un análisis que permita priorizar dichas cadenas, con el propósito de proceder a optimizar y automatizar cadenas estratégicas tanto para los ciudadanos, como para los empresarios y el Estado. Efectivamente, los procesos de optimización y automatización de cadenas de trámites deben ser precedidos por un trabajo de priorización, toda vez que permite definir un plan de acción a corto, medio y largo plazo para la optimización de las cadenas de trámites identificadas.

En este sentido, por medio del presente documento se pretende proporcionar al Estado una metodología de priorización que facilite la organización de un listado ordenado de las cadenas identificadas. Dicho listado permitirá establecer, con criterios específicos, las cadenas que deben ser objeto prioritario de optimización a corto, mediano y largo plazo, y de esta manera definir e implementar un plan de acción que contemple las acciones necesarias para llevar a cabo dicha optimización. Finalmente, se establecen los parámetros que se deben seguir para el mantenimiento de dicho plan de acción lo cual será útil para hacer el seguimiento de la optimización y posterior automatización de las cadenas de trámites.

Adicionalmente, con el fin de ilustrar la implementación de la metodología, el presente documento muestra como referencia el caso práctico del proyecto Óptica, en el que se incluye la guía de priorización de los criterios del proyecto.

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1. 1.1.

METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE CADENAS DE TRÁMITES

OBJETIVOS

El primero de los pasos metodológicos una vez identificadas las cadenas de trámites es la priorización de las mismas. Los principales objetivos que busca la metodología son los siguientes: •

Contemplar la visión del ciudadano y empresario: La priorización de las cadenas de trámites debe reflejar las necesidades e inquietudes tanto del ciudadano como del empresario, definiendo criterios que midan los dos enfoques.

•

Flexibilizar los resultados obtenidos: La metodología debe dejar un espacio abierto que permita reflejar la realidad del momento, evitando ser un procedimiento meramente matemático.

•

Permitir que se mantenga en el tiempo: La priorización elaborada debe ofrecer la posibilidad de ser modificada en el tiempo de forma ágil y sencilla.

Para alcanzar dichos objetivos, a lo largo de su descripción se van a tratar los siguientes contenidos generales de la metodología:

•

Definición de los cuatro parámetros generales de priorización

•

Identificación de los grupos de trabajo

•

Selección de los criterios de priorización

•

Análisis de los criterios de priorización

•

Ordenación de los criterios de priorización

•

Homogenización de los criterios de priorización

•

Ponderación de los criterios de priorización

•

Evaluación de los criterios de priorización

•

Discusión de los criterios de priorización

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1.2.

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN

En el presente aparte se ilustran las diferentes etapas a desarrollar para la priorización de las Cadenas de Trámites.

Definición parámetros generales

Identificación de grupos de trabajo

Reuniones individuales con los grupos de trabajo Selección

Análisis

Ordenación

Análisis de la información

Homogeneización

Ponderación

Evaluación de criterios

Elaboración Matriz Priorización

Figura 1. Fases Metodología Identificación Cadenas

1.2.1.

Definición de los cuatro parámetros generales

En el marco del proyecto Óptica, al llevar a cabo el proceso de elaboración de la metodología de identificación de cadenas de trámites, se establecen cuatro grandes parámetros que permiten la priorización de las cadenas. Para evaluar estos cuatro parámetros se deben definir criterios de priorización, los cuales serán agrupados dentro de dichos parámetros.

A continuación se presentan los parámetros que deben ser utilizados en la metodología de priorización de cadenas de trámites:

•

Parámetros a priori: Esta categoría de parámetros son evaluados sobre todas las cadenas y son los que definen el plan de acción de optimización de cadenas de trámites. Dentro de esta categoría se identifican dos tipos de parámetros que miden: -

Impacto: Es aquel parámetro que engloba los criterios de priorización que permiten medir la incidencia de cada una de las cadenas sobre el ciudadano, el empresario y el Estado.

Pág. 8 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN -

Dificultad de implantación: Es el parámetro que engloba los criterios que permiten evaluar el grado de facilidad o dificultad

de la implementación del

proceso de optimización y automatización de la cadena de tramites.

•

Parámetros a posteriori: Estos parámetros se emplean una vez seleccionadas las cadenas que se deben optimizar. En este sentido, se identifican los siguientes dos parámetros: - Prelación: Este parámetro agrupa los criterios que permiten medir la importancia relativa entre cadenas, es decir, permite diferenciar aquellas cadenas cuyos criterios de “impacto” y “dificultad de implantación” son similares o iguales. - Voluntad: Este parámetro agrupa aquellos criterios que permiten identificar la viabilidad de optimización de una cadena seleccionada desde la perspectiva de las entidades.

Una vez definidos los parámetros, se continúa con el desarrollo de la metodología de la siguiente manera.

1.2.2. Identificación de grupos de trabajo

La primera etapa de la priorización de cadenas de trámites consiste en la identificación de los grupos de trabajo que van a liderar la priorización de cadenas de trámites. Vale la pena reiterar que la identificación y conformación de grupos de trabajo es de vital importancia ya que permite tener una visión generalizada de las necesidades de los ciudadanos, las empresas y el Estado, y así identificar criterios que abarquen estas perspectivas.

Dado lo anterior, la identificación de los grupos de trabajo debe partir de las siguientes premisas o requisitos: •

Grupos de expertos: La principal característica que se debe buscar en los grupos de Pág. 9 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN trabajo debe ser su gran experiencia en procesos de optimización administrativa, para de esta forma, desde diferentes perspectivas, aprovechar las mejores prácticas de anteriores proyectos o trabajos similares realizados, teniendo en cuenta la especialidad de los integrantes. •

Evitar la dispersión: Es importante que no se identifiquen más de 5 ó 6 grupos de trabajo, con el objetivo evitar la dispersión o demora en exceso en las decisiones.

•

Alta representatividad: Es importante que los grupos seleccionados representen los intereses de los ciudadanos, las empresas y el Estado, para que de esta forma se tengan en cuenta la visión y los intereses de los tres actores que participan en el proceso de optimización de los procesos administrativos.

•

Liderazgo: Los equipos seleccionados deben tener un alto liderazgo con respecto a los temas tratados, con el propósito que las demás entidades del Estado avalen las decisiones adoptadas. En este sentido, los equipos de trabajo deben tener el apoyo y representatividad de cada entidad y del resto de entidades del Estado.

En paralelo con la identificación de los grupos de trabajo y con el objetivo de hacer más eficientes y productivas las sesiones, se debe elaborar la documentación con la que se va a trabajar en cada uno de los grupos con el fin de que los integrantes de cada grupo estén debidamente sensibilizados y tengan claridad respecto de las tareas que se van a realizar. En este sentido se pueden entregar los siguientes documentos: •

Guión de cada sesión de trabajo

•

Resumen ejecutivo del enfoque metodológico

•

Resultados que se pretenden obtener tras cada sesión

Una vez identificados los grupos y elaborada la documentación, se debe consensuar con los diferentes grupos un calendario o cronograma de sesiones de trabajo con el propósito de priorizar las cadenas de trámites. Definido el calendario, se deben enviar las correspondientes convocatorias (preferiblemente vía correo electrónico) con la información necesaria para asistir a las sesiones.

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1.2.3. Sesiones con cada uno de los grupos de trabajo

Tras identificar y conformar los grupos que deben liderar el proceso de priorización, se deben realizar sesiones de trabajo con cada uno de ellos. El objetivo de estas sesiones es obtener un listado preliminar de criterios de priorización, los que se deben analizar y ponderar en función de la importancia que el grupo le otorgue a cada uno de ellos. En este sentido, en las sesiones se deben llevar a cabo las siguientes actividades: •

Identificación y selección de criterios

•

Análisis de criterios

•

Ponderación de los criterios

1.2.3.1.

Identificación y selección de criterios

Con el propósito de seleccionar los criterios de priorización se proponen las siguientes herramientas, las cuales podrán ser utilizadas de manera independiente o conjunta. •

Brainstorming o lluvia de ideas: Los integrantes de cada uno de los grupos de trabajo deben presentar los criterios que consideren necesarios para poder priorizar las cadenas de trámites. Para llevar a cabo este ejercicio es de gran importancia que los integrantes del grupo hayan identificado previamente los criterios a partir de la información enviada con anterioridad, permitiendo la agilidad y productividad de las sesiones. Dado lo anterior, la documentación enviada a los grupos de trabajo debe ser clara y debe detallar adecuadamente el contexto en el que se pretende aplicar la metodología, al igual que su propósito. Para que los resultados finales obtenidos en el Brainstorming sean satisfactorios, es importante que la primera identificación de criterios realizada por cada uno de los integrantes de los grupos se lleve a cabo sin imponer algún tipo de sesgo respecto de Pág. 11 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN los criterios y sin ningún tipo de orientación por parte del equipo organizador. Sin embargo, es recomendable que los integrantes de los grupos de trabajo tengan claridad sobre la necesidad que los criterios identificados puedan ser medibles, es decir, que para cada uno de ellos debe existir una información concreta que permita, de forma ágil y eficiente, su medición. •

Mejores Prácticas: Dada la experiencia de los grupos de expertos, uno de los insumos para la selección de criterios puede ser la existencia de mejores prácticas o criterios ya seleccionados en anteriores proyectos. En este sentido, si al finalizar las sesiones, el equipo de trabajo considera que existe algún criterio importante que no se haya tenido en cuenta y que se hubiere identificado en proyectos anteriores, se puede justificar la inclusión del criterio.

•

Encuestas: Si el tiempo del proyecto lo permite, puede tener una especial relevancia la realización de encuestas a diferentes grupos objetivo, los cuales se definen de acuerdo con las características y conocimientos de cada uno de ellos, permitiendo

la

identificación de criterios de priorización.

1.2.3.2.

Análisis de los criterios identificados

Con el listado de criterios acordado e identificado, éstos deben ser sometidos a un análisis común, mediante el cual se obtiene el listado definitivo de criterios de priorización. Para ello, los grupos deben realizar un trabajo de simplificación, teniendo en cuenta lo siguiente: •

Agrupaciones de criterios similares o iguales: En la medida en que en la actividad de Brainstorming se identifiquen criterios similares, éstos se pueden agrupar bajo un mismo título, simplificando el listado inicial. Para lo anterior, se debe hacer un análisis de agrupación que permita dicha simplificación, concordante con la visión que tengan los grupos de cada uno de los criterios.

•

Criterios no medibles: Posterior a la labor de agrupación, se debe determinar la forma en la cual llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios identificados. Esta labor Pág. 12 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN es de gran importancia para conseguir identificar aquellos criterios que no se pueden medir debido a: -

El esfuerzo que se debe realizar para llevar a cabo la medición de cada uno de los criterios no se justifica dado que la importancia no es significativa.

-

La medición del criterio no es viable dada la escasez o nula existencia de información al respecto.

Tras definir la forma de medición de cada uno de los criterios, aquellos criterios que se identifiquen como “No medibles” o “difícilmente medibles” deben ser excluidos de la lista definitiva de criterios.

1.2.3.3.

Ordenación de criterios

Con posterioridad a la obtención del listado definitivo de criterios, los integrantes de los grupos de trabajo deben ordenar los criterios del más importante al menos importante, teniendo en cuenta la calificación del impacto que pueda tener cada uno de ellos respecto de los siguientes tres ejes: El ciudadano, el empresario y el Estado.

Cuando cada uno de los integrantes de los grupos haya clasificado los criterios de acuerdo con su importancia, se deben integrar los listados de cada uno de ellos. En este sentido, la actividad a realizar es la siguiente:

Cada uno de los integrantes debe puntuar los criterios para cada parámetro (impacto, dificultad de implantación, prelación y voluntad,), teniendo en cuenta el número de criterios seleccionados. Ej. Si se identifican 4 criterios de “impacto”, entonces al criterio más importante se le asigna 4 puntos y al menos importante 1 punto.

Cuando cada integrante del grupo haya puntuado los criterios, se debe realizar la integración del listado para cada parámetro, con el objetivo de obtener un listado único y ordenado en función de su Pág. 13 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN importancia. Para ello se realiza la media aritmética entre las puntuaciones otorgadas a cada criterio por cada uno de los integrantes del grupo. Un ejemplo de dicho listado se representa en la siguiente tabla:

U IL

O IV T RA ST

Figura 2. Ejemplo ilustrativo criterios de priorización

1.2.4. Análisis de la información

Con los resultados de cada una de las reuniones, el equipo de trabajo debe homogeneizar los listados de criterios de priorización generados en cada una de las sesiones de grupo para cada uno de los parámetros, obteniendo una primera propuesta de criterios de priorización ponderada. Para ello se deben realizar las siguientes actividades:

1.2.4.1.

•

Homogeneización de la información

•

Ponderación de los criterios

Homogenización de la información

Esta actividad debe permitir, a partir de los listados obtenidos por cada uno de los grupos de trabajo, generar un único listado que contenga todos los criterios de priorización identificados en cada una de las sesiones de trabajo. Pág. 14 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Dicho listado homogenizado, debe incluir todos los criterios de priorización identificados, unificando o agrupando aquellos criterios que sean similares o iguales, tal y como se hizo en las sesiones de trabajo con cada grupo.

U IL

O IV T RA ST

Figura 3. Obtención lista de criterios comunes

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

1.2.4.2.

Ponderación de criterios

Una vez homogenizadas las listas de criterios para cada uno de los parámetros obtenidos en las sesiones de trabajo, el próximo paso es ponderar los criterios de priorización identificados en función de dos variables, a saber: •

Importancia: Esta variable tiene relación con el orden de importancia otorgado por cada uno de los grupos de trabajo, a cada uno de los criterios de priorización (actividad 1.2.2.3). Dada la posible diferencia entre el número de criterios identificados por cada uno de los grupos, es necesario relativizar las puntuaciones que se le otorga a cada uno de los criterios. Para ello se deben puntuar todas las listas de criterios con una escala de 0 a 10, dando 10 puntos al criterio más importante y aplicando una regla de tres para asignar las puntuaciones al resto de criterios en función de la posición asignada.

U IL

O IV T RA ST

Figura 4. Ejemplo evaluación importancia de los criterios Después de evaluar la importancia de los criterios de cada parámetro para cada uno de los grupos de trabajo, se pasa a determinar la importancia de los listados homogenizados. Para ello se debe Pág. 16 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN hacer la media aritmética de todas las puntuaciones para cada criterio, es decir, si un criterio aparece en 3 grupos con puntuaciones de 5.0, 7.3 y 2.4, su puntuación será el valor promedio de los tres valores, 4,9. En este sentido, el producto de este ejercicio sería el siguiente:

U IL

O IV T RA ST

Figura 5. Ejemplo cálculo importancia del listado global

•

Frecuencia: Esta variable tiene relación con la repetición que se presenta de cada criterio en los listados de cada uno de los grupos de trabajo para cada parámetro. De esta forma, cuantos más grupos de trabajo hayan identificado un criterio en sus listados, se le otorga una mayor puntuación, frente a otros criterios que pueden haber sido identificados por un solo grupo. Al igual que en el caso anterior, se debe evaluar

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN según una escala de 1 a 10, de esta forma, si se identificaron 4 grupos de trabajo las puntuaciones serían las siguientes: -

Una repetición => 2,5 puntos

-

Dos repeticiones => 5 puntos

-

Tres repeticiones => 7,5 puntos

-

Cuatro repeticiones => 10 puntos

Siguiendo con el ejemplo anterior el resultado de la evaluación de la frecuencia sería el siguiente: Repeticiones

Puntuación Frecuencia

Competitividad

2

5

Ciudadano

3

7,5

Derechos fundamentales

3

7,5

Volumen de uso

2

5

% trámites empresario

2

5

Impacto económico

2

5

Impacto social

1

2,5

Cobertura

1

2,5

IMPACTO

Figura 6. Ejemplo evaluación de la frecuencia Una vez evaluadas las 2 variables y obtenidas las puntuaciones para cada uno de los criterios de la lista homogenizada, el siguiente paso debe ser combinar estas dos variables de forma que se le asigne a cada criterio una puntuación global. Para obtener dicha puntuación global, se le debe asignar un peso a ambas variables (su suma debe dar 100%) en función de las necesidades o acuerdos alcanzados dentro de los grupos de trabajo. Por ejemplo, si se considera que la variable importancia es crítica, se le puede dar un peso (PI) de un 70%, con lo que la frecuencia tendría un peso (PF) de un 30%. De esta forma, la puntuación global de cada uno de los criterios se obtendría mediante la siguiente fórmula:

Puntuación GLOBAL

=

PI

x

Puntuación Importancia

+

PF

Figura 7. Fórmula cálculo ponderación de criterios Pág. 18 de 46

x

Puntuación Frecuencia

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

Donde PI es el peso asignado a la importancia (en porcentaje), y PF es el peso asignado a la frecuencia (en porcentaje).

Cumplidos los pasos anteriores, la tabla que resulte de la ponderación (ya ordenada) para un ejemplo en el que ambas variables tuviesen un peso del 50%, sería la siguiente:

O IV T RA T S

Puntuación Importancia

Repeticiones

Puntuación Frecuencia

Puntuación Global

Ponderación

Competitividad

10

2

5

7,5

17,0%

Impacto en Ciudadano

6,9

3

7,5

7,2

16,3%

Derechos fundamentales

5,2

3

7,5

6,35

14,4%

Volumen de uso

5

2

5

5

11,3%

% trámites empresario

8

2

5

6,5

14,7%

4,5

2

5

4,75

10,8%

2

1

2,5

2,25

5,1%

6,7

1

2,5

4,6

10,4%

44,15

100,0%

U IL

IMPACTO

Impacto económico Impacto social Cobertura TOTAL

Figura 8. Ejemplo resultados de ponderación

Como resultado final se obtiene la ponderación (peso) identificado en la última columna de la tabla No. 8. Dicho valor hace referencia a la ponderación relativa de cada criterio respecto del resto de criterios, que, como se observa en posteriores apartados es uno de los valores utilizados para la priorización definitiva de las cadenas de trámites. Por ejemplo, el “Volumen de uso” tiene un peso de un 11,3 respecto al resto de criterios porque su puntuación (5,0) representa el 11,3% de 44,15 del total de la puntuación global de los criterios.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN

1.2.5. Evaluación de los criterios

Con el listado preliminar homogenizado de criterios de priorización y obtenida su ponderación, se realiza una reunión conformada por todos los grupos de trabajo implicados en el proceso de priorización.

El objetivo de esta actividad es consensuar el listado oficial de criterios de priorización y la forma en que éstos se evalúan.

Para realizar la evaluación de los criterios, se conforman mesas de trabajo de las cuales hacen parte miembros de cada uno de los grupos de trabajo, asignándoles a cada una de ellas varios criterios con el fin de ser evaluados, teniendo en cuenta las siguientes indicaciones: •

Las mesas de trabajo deben ser heterogéneas, es decir que se forman, en la medida de lo posible, con representantes de cada uno de los grupos de trabajo creados anteriormente.

•

Cada mesa de trabajo debe tener un máximo de 5 criterios para evaluar. Por ello el número

de grupos debe ser igual

al

número

de criterios dividido

por 5

(aproximadamente). •

Cada mesa de trabajo debe tener asignados criterios de diferente valor de ponderación. Para ello se enumerarán los criterios desde el 1 hasta el número de mesas de trabajo que se hayan conformado, y así sucesivamente, para que de esta manera cada mesa de trabajo pueda evaluar criterios con diferentes niveles de ponderación.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Siguiendo el ejemplo anterior, el reparto de criterios entre grupos quedaría de la siguiente forma:

GRUPO 1 Competitividad

U IL

Volumen de uso

O IV T RA ST Grupo

Impacto social

GRUPO 2 Ciudadano % trámites empresario Cobertura

GRUPO 3

Criterios de Impacto

1

Competitividad

2

Ciudadano

3

Derechos fundamentales

1

Volumen de uso

2

% trámites empresario

3

Impacto económico

1

Impacto social

2

Cobertura

Derechos fundamentales Impacto económico

Figura 9. Trabajo grupal: Ejemplo de reparto de criterios

Tras la asignación de los criterios a las diferentes mesas de trabajo, la actividad a realizar por cada una de las mesas debe ser definir la evaluación de cada uno de los criterios asignados. Para ello se deben realizar las siguientes actividades: •

Características a evaluar: La primera actividad será definir el alcance de lo que se pretende evaluar con cada criterio. Por ejemplo si el criterio es el volumen de uso, puede medirse el volumen de uso del trámite origen de la cadena, de todos los trámites incluidos en la cadena, de las solicitudes, de los productos obtenidos, etc. En este sentido, las mesas de trabajo deben llegar a un consenso respecto del alcance de lo que se pretende evaluar. Los conceptos que se acuerde evaluar pueden ser de dos tipos: -

Objetivos: Aquellos criterios que para ser evaluados se puedan tener en cuenta conceptos evaluables numéricamente, como pueden ser el número de documentos, el número de trámites, etc. Pág. 21 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN -

Subjetivos: Son criterios que no tienen una forma de evaluación cuantitativa, con lo que para evaluarse se debe recurrir a definir, mediante un texto, varios escenarios posibles para el criterio y ver qué escenario encaja mejor en la cadena. Un ejemplo de criterio evaluable de forma subjetiva puede ser el impacto sobre el ciudadano, que más allá de impactar “mucho – poco – nada” debe darse una mayor claridad o justificación sobre lo que implica la asignación de una u otra puntuación.

•

Escala de evaluación: Con posterioridad a la descripción del alcance de la evaluación, el siguiente paso debe ser definir la escala que se va a utilizar para realizar dicha evaluación y decidir qué extremos de la escala o intervalo va a ser el más prioritario (Ej. Decidir si se van a priorizar más aquellas cadenas que incluyan más documentos, aquellas que tengan menos u otro tipo de valoración). -

Escala: El primer caso para definir la escala de evaluación debe ser definir la propia escala, es decir, el número de intervalos que se van a definir y qué puntaje se le va a otorgar a cada uno de ellos. Por ejemplo se pueden definir 4 intervalos puntuados de 1 a 4.

-

Intervalos: En el caso de los criterios objetivos, se deben definir los intervalos que acotarán las diferentes puntuaciones que pueda recibir cada cadena de trámites (Por ejemplo definir cuatro intervalos, 1-25%; 26%-50%; 51%-75%; 76%-100%), y en el caso de criterios subjetivos se deben describir los diversos escenarios que darán lugar a esas mismas puntuaciones.

U IL

O IV T RA ST

Figura 10. Ejemplo selección escala de priorización Pág. 22 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN -

Orden de la escala: Con esto se hace referencia a la ubicación de los extremos de la escala, es decir, qué intervalo o qué escenario tendrá una mayor puntuación en la priorización. Por ejemplo, cuando medimos el “Número de documentos implicados en la cadena”, se puede pensar que se le va a dar la máxima puntuación (cadena más priorizable) a la que implica un mayor número de documentos (escenario 1 del ejemplo) porque se quiere priorizar aquella más voluminosa, o por el contrario se puede asignar la mayor puntuación a la cadena que tiene menos documentos (escenario 2 del ejemplo); esto con el fin de darle prioridad a cadenas más sencillas y así adquirir la experiencia a modo de “optimización piloto”. Una última posibilidad sería dar mayor prioridad a intervalos intermedios. Este orden depende de la visión que pueda tener cada una de las mesas de trabajo.

U IL

O IV T RA ST

Figura 11. Ejemplo ordenación escala

•

Fuente de la información para la evaluación: Este es uno de los puntos claves que permite decidir si es viable o no la aplicación de un criterio para la priorización de las cadenas. Se debe tener en cuenta que el criterio debe ser medible y para ello debe concretarse el medio en el cual se pueda obtener la información para evaluar el criterio, ya sea por medio de encuestas, de una base de datos o de una experiencia subjetiva, si es el caso.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Un ejemplo del resultado que se pretende obtener con esta actividad desarrollada por cada una de las mesas de trabajo se puede ver reflejado en la siguiente tabla:

U IL

O IV T RA ST

Figura 12. Ejemplo evaluación de criterios Tras realizar las actividades antes descritas por cada una de las mesas de trabajo, el equipo líder del proyecto debe recopilar el resultado del trabajo realizado por cada mesa con el fin de presentarla a todos los participantes de la reunión. El objetivo de esta tarea es generar una discusión mediante la cual se aporte más información y conocimiento al trabajo realizado.

El producto final de este debate es el Listado Oficial de Criterios de Priorización, mediante el cual se evalúan todas las cadenas con el propósito de realizar la matriz de priorización y posteriormente el plan de acción de las mismas. Pág. 24 de 46

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1.2.6. Elaboración de la Matriz de Priorización

Luego de obtener el listado oficial de criterios de evaluación de las cadenas, éstos se deben aplicar a cada una de las mismas, obteniendo de esta forma una puntuación para el Impacto, otra para la Dificultad de Implantación y otra para la Prelación (a partir de las escalas definidas).

Los criterios relacionados con el parámetro de Voluntad se deben evaluar una vez priorizadas todas las cadenas, ya que la tipología de criterios incluidos en el parámetro no permiten evaluarlos sobre todas las cadenas sin tener un conocimiento detallado de las entidades involucradas en todas las cadenas, es decir, criterios como la resistencia al cambio son excesivamente subjetivos para ser evaluados sobre la totalidad de las cadenas, por lo que se deben evaluar sobre las cadenas seleccionadas para la optimización, y en caso de tener un resultado negativo (mucha resistencia al cambio) se desestima su optimización.

Dicha evaluación se debe realizar aplicando la siguiente fórmula matemática a cada una de las agrupaciones de criterios (Impacto, Dificultad de implantación y Prelación):

=

Peso C1

x

Puntuación C1CT1

+

…

+

Peso Cn

x

Puntuación CnCT1

=

Peso C1

x

Puntuación C1CTm

+

…

+

Peso Cn

x

Puntuación CnCTm

…

…

Valoración CT1

Valoración CTm

Figura 13. Fórmula matemática priorización •

CTx es la Cadena de Trámite “x”

•

Cy es el criterio de priorización “y”

•

CyCTx es el criterio de priorización “y” aplicado a la cadena de trámites “x”

•

Los criterios van desde y= 1…n Pág. 25 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN •

Las cadenas de trámites van desde x= 1…m

Un ejemplo ilustrativo para representar la evaluación de los tres parámetros, es el siguiente:

U IL

O IV T RA ST

Figura 14. Ejemplo evaluación del impacto

En la tabla anterior se está evaluando el parámetro Impacto. Dicho parámetro, como se presentó en la Tabla 8 se evalúa mediante los criterios de la primera columna (nombre) y los pesos de la segunda (Peso).

En las columnas 3, 4 y 5 se incluyen las puntuaciones que han obtenido las cadenas para cada uno de los criterios. La fila TOTAL IMPACTO contiene la puntuación total del parámetro Impacto para cada una de las cadenas, obtenida a partir de la fórmula representada en la figura 13. Dicha puntuación total puede llegar a tener una puntuación máxima de 4 puntos, dado que la escala varía del 1 al 4.

Por ejemplo, para el caso de la “Cadena 1” el resultado se obtendría de la siguiente forma:

Puntuación TOTAL IMPACTO= (3*0,17) + (2*0,163) + (2*0,144) + (3*0,113) + (1*0,147) + (3*0,108) + (3*0,051) + (3*0,104)= 2,40

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U IL

O IV T RA ST

Figura 15. Ejemplo evaluación de la dificultad de implantación

U IL

O IV T RA ST

Figura 16. Ejemplo evaluación de la prelación

Así pues, la matriz resultante de la evaluación de los tres parámetros sería la siguiente:

U IL

O IV T RA T S

Figura 17. Ejemplo resumen evaluación de los tres parámetros Evaluadas todas las cadenas de trámites, el siguiente paso debe ser situar dichas cadenas en una Matriz de Priorización de dos ejes, en la que se definirán los cuadrantes que permiten elaborar el plan de acción de las cadenas de trámites a corto, medio y largo plazo.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN En dicha matriz se representan los valores obtenidos de los tres parámetros para cada una de las cadenas. La representación de los valores debe ser la siguiente: •

Impacto: El valor obtenido para el impacto de la cadena, se debe representar en el “Eje Y” de la matriz.

•

Dificultad de implantación: En el “Eje X” de la matriz se deben representar las puntuaciones obtenidas en cuanto a la dificultad de implementación de la cadena.

•

Prelación: El tercer parámetro refleja el tamaño de las burbujas que representan las cadenas.

La definición de la matriz de priorización permitirá representar los siguientes cuadrantes: •

Quick-Win: En él deben quedar encuadradas aquellas cadenas de trámites cuya optimización tenga un gran impacto y una dificultad de implantación relativamente baja, con lo que son cadenas de trámites que se podrán implementar en el corto plazo.

•

Medio Plazo: Este cuadrante representa las cadenas de trámites que debido a su baja complejidad de implantación y su bajo o medio impacto, se deben implementar en el mediano plazo.

•

Largo plazo: En este cuadrante se deben identificar aquellas cadenas que tengan un alto impacto, pero cuya implantación se estime excesivamente compleja como para implementarlas en el corto plazo.

•

No aporta valor: En este cuadrante quedan representadas aquellas cadenas que por su escaso impacto y su elevada complejidad, se considera que su optimización no aportaría gran valor.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN La matriz que se elabora tiene las siguientes características:

O IV T A 4R ST

Priorización de Cadenas a Optimizar

U IL 3,5

3

Impacto

2,5 2 1,5 1 0,5 0 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Dificultad de Implementación

Quick Win

Mediano Plazo

Largo Plazo

Figura 18. Matriz de priorización

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No Aporta Valor

4

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Al representar en una matriz de este estilo el ejemplo de las tres cadenas representadas en la figura 17, el resultado sería el siguiente:

IMPACTO

U IL

O IV T RA ST

Figura 19. Ejemplo matriz de priorización II

Una vez priorizadas todas las cadenas de trámites identificadas y definidas cuales de ellas quedan encuadradas dentro de los Quick-Win, Medio Plazo, Largo Plazo o Sin Valor, el siguiente paso debe reflejar dicha priorización en un Plan de Acción que determine en qué momento se debe acometer la optimización de cada una de las cadenas identificadas.

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2.

ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Después de priorizar todas las cadenas y situarlas en la matriz de priorización, se debe elaborar el Plan de Acción o cronograma de optimización de las cadenas de trámites identificadas.

Para elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta dos aspectos: •

Prioridad de las cadenas: A partir de este aspecto se ordena en el tiempo la implementación de las cadenas de trámites identificadas. Para ello, se comienza por aquellas cadenas de trámites incluidas dentro del cuadrante de “Quick-Win”, posteriormente aquellas que hayan quedado identificadas como “Medio Plazo”

y

finalmente las cadenas de trámites que pertenezcan al cuadrante de “Largo Plazo”.

Aquellas cadenas representadas en el cuadrante inferior derecho se deben considerar en última instancia, teniendo en cuenta que su optimización no aporta gran valor al proceso.

Dentro de cada uno de los cuadrantes, las cadenas de trámites identificadas, se deben priorizar en función de su situación dentro del cuadrante y la prelación de las mismas. De esta forma, las cadenas que se implementan en primer lugar serán aquellas que están más cercanas al ángulo superior izquierdo, es decir, aquellas que presentan mayores valores en la variable de Impacto y menores en la Dificultad de Implementación.

En caso de que varias cadenas presenten valores similares o iguales de Impacto y Dificultad de Implantación, el parámetro Prelación debe ser el encargado de decidir cual de las dos cadenas de optimizarse en primer lugar.

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A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de priorización de ocho cadenas incluidas en el cuadrante de Quick-Win:

U IL

O IV T RA T S

Figura 20. Ejemplo priorización de cadenas

En este caso, las cadenas de trámites (representadas por las burbujas) están numeradas en función de su orden en la priorización (la “1” es la primera, la “2” la segunda y así sucesivamente). Las zonas (I, II, III y IV) representan aquellas cadenas con valores de Dificultad de implantación e Impacto similares. Para ordenar las cadenas de trámites representadas en una misma zona, se debe utilizar el criterio de prelación, que queda representado por el tamaño de la burbuja. Para el resto de cuadrantes la ordenación debe seguir el mismo proceso. •

Duración en la implementación de las cadenas: El último paso para poder representar las cadenas de trámites en un Plan de Acción, debe ser evaluar el tiempo necesario (aproximado) para optimizar cada una de las cadenas priorizadas. Para ello, se definen los siguientes aspectos en conjunto: -

Dificultad de Implantación (DI): Corresponde con el valor identificado anteriormente para cada una de las cadenas de trámites.

-

Duración mínima (DM): Una línea base o punto de partida para definir la duración del resto de cadenas. Para ello, basados en la experiencia, se define Pág. 32 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN la duración de una cadena cuya dificultad de implantación sea igual a la unidad y el equipo de trabajo sea de una persona, y a partir de eso se definirán el resto. A partir de la experiencia del proyecto OPTICA, se determinó que una cadena de trámites con Dificultad de Implantación (DI) igual a 1 y un equipo de optimización de una (1) persona, tiene un tiempo estimado de optimización de 4 meses. -

Equipo de Trabajo de la Cadena (ETC): El equipo de personas que se decide implicar en la optimización de cada cadena, en función de lo cual variará la duración.

-

Equipo de Trabajo Total (ETT): El equipo de trabajo que se decide implicar en la optimización de cadenas para, de esta forma, poder optimizar distintas cadenas en paralelo.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tuviese la siguiente relación de variables, y se partiese de las siguientes premisas, -

DM = 4 meses, con lo que se entiende que la optimización de una cadena de DI=1 con un equipo de una persona se realizaría en 4 meses.

-

ETC = En función de la cadena se aplica un número de personas específico.

-

ETT = 7 personas.

Los tiempos estimados (ilustrativos) serán los siguientes:

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Figura 21. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas

De esta forma, y siguiendo el ejemplo ilustrativo de la figura 21, para la Cadena 1, que presenta una Dificultad de Implantación (DI) de 1,5, y que se propone optimizarla con un equipo de 2 personas, la duración estimada sería de 3 meses. Dicha duración se obtiene de la siguiente forma:

Duración= (DI*DM)/ET = 1,5*4meses por persona/2 Personas = 3 meses

De esta manera se debe estimar la duración aproximada en la optimización de las cadenas que, en este ejemplo ilustrativo, constaría de un equipo de 2 personas por cadena.

El último paso para definir el plan de acción debe ser analizar el número de cadenas que se pueden realizar en paralelo. Para ello es necesario tener en cuenta el equipo de trabajo definido. Para este ejemplo se ha decidido un equipo de 7 personas para optimizar las 8 cadenas priorizadas, con lo que como máximo podrán trabajar 7 personas en paralelo.

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Con el plan de acción implementado, el tiempo de trabajo estimado para la optimización de las 8 cadenas, entendido como el número de personas multiplicado por sus meses de trabajo, será de 58,4 meses, mientras que la duración total del proyecto será de 25,6 meses.

Integrando estos resultados en un cronograma, el resultado final del plan de acción, sería el siguiente:

EJE TEMPORAL O IV T A 1 Cadena TR S U IL

2 personas

Cadena 2 Cadena 3

3 p. 2 p. 4 p.

Cadena 4 Cadena 5

3 p.

Cadena 6

3 p.

Cadena 7

2 p.

Cadena 8

2 p.

Figura 22. Ejemplo cronograma del plan de acción

Una vez elaborado el Plan de Acción, existen diferentes aspectos que pueden llevar a modificar el mismo. En este sentido, a continuación se presentan los conceptos a tener en cuenta para realizar el mantenimiento del Plan de Acción.

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3.

MANTENIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN

Una de las principales características que debe tener el Plan de Acción es que se pueda mantener de una forma sencilla a lo largo del tiempo. Para ello, deberán tenerse en cuenta los siguientes conceptos básicos: •

Cadenas Tipo: A la hora de realizar la optimización de las cadenas, en la definición del alcance de dicha optimización, se pueden incluir, dada su similitud en el procedimiento, otras cadenas a optimizar, que, junto con la cadena identificada, den lugar a una cadena tipo. Una vez acordado dicho alcance, se tendría que revisar el Plan de Acción, eliminando aquellas cadenas que ya se hayan optimizado junto con la cadena identificada. Siguiendo con el ejemplo anterior, si las cadenas 6 y 7 se identificasen como Cadenas Tipo, el cálculo del nuevo plan de acción quedaría así:

U IL

O IV T RA ST

Figura 23. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con cadenas tipo

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN De esta forma, el trabajo de optimización se ve reducido de 58,4 meses a 53,6 meses, con la misma duración total de proyecto. Así, el cronograma de trabajo se modifica de la siguiente forma:

EJE TEMPORAL Cadena 1

2 personas

Cadena 2 Cadena 3

3 p. 2 p. 4 p.

Cadena 4 Cadena 5

3 p.

Cadena 6 y 7

2 p.

Cadena 8

2 p.

Figura 24. Ejemplo cronograma del plan de acción con cadenas tipo

•

Reutilización de subcadenas: Dicho concepto afecta a la duración de las cadenas de trámites que incluyen subcadenas que ya han sido optimizadas en otras cadenas. En este sentido, a la duración de la nueva cadena a optimizar se le debe descontar el esfuerzo necesario para optimizar dicha subcadena, ya que ya se hizo con anterioridad.

Para este caso, si se identifica que la cadena 4 contiene una subcadena que ya fue optimizada en la cadena 2, se debería modificar el plan de acción, considerando esos trámites incluidos en la subcadena como optimizados. En este sentido, se debería identificar el número de trámites, entidades y documentos incluidos en esa subcadena (3, 12 y 2) para poder descontar el esfuerzo necesario y recalcular su Dificultad de Implantación (DI = 2’9).

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ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN De esta forma, el nuevo Plan de Acción quedaría de la siguiente forma:

U IL

O IV T RA ST

Figura 25. Ejemplo cálculo duración optimización cadenas con subcadenas Siendo así, el trabajo de optimización se ve reducido de los 53,6 meses del caso anterior a 52 meses, con una duración de proyecto de 22,8 meses, con un ahorro en tiempo de optimización de 2,8 meses. Así, el cronograma de trabajo se modifica de la siguiente forma:

EJE TEMPORAL O IV

Cadena AT 1

R ST

2 personas

U IL Cadena 2 Cadena 3

3 p. 2 p. 4 p.

Cadena 4 Cadena 5

3 p.

Cadena 6 y 7

2 p.

Cadena 8

2 p.

Figura 26. Ejemplo cronograma del plan de acción con subcadenas Pág. 38 de 46

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De esta forma, y tras las sucesivas ediciones del plan de acción, su duración variaría de la siguiente manera:

Figura 27. Tabla Meses de Trabajo y Duración de Proyecto •

Revisión de criterios: Dado que la identificación de los criterios de priorización que evalúan los parámetros está directamente relacionada con la situación actual en la que se lleva a cabo su identificación, periódicamente es recomendable realizar una revisión de los mismos en dos direcciones: -

Definición de nuevos criterios: Las necesidades del momento pueden requerir la inclusión de nuevos criterios, toda vez que a medida que se vayan optimizando y automatizando cadenas de trámites, el conocimiento de las entidades incrementa, con lo que criterios que en su momento se consideraban de imposible medición, pasan a considerarse como medibles de una forma sencilla y por tanto aportan gran valor a la priorización. Estos nuevos criterios pueden ser aquellos relacionados con el grado de madurez tecnológica de las entidades.

-

Reevaluación

de

criterios:

Con

las

sucesivas

optimizaciones

y

automatizaciones y con el avance en el cumplimiento de los objetivos antitrámites de las entidades, algunos de los criterios ya evaluados pueden cambiar. Éste es el caso de criterios como el grado de racionalización de las entidades, volumen de solicitudes, etc. Otros, en cambio, pueden variar porque las directrices o los indicadores que marcan el país evolucionen. En este caso se incluirían criterios como los relacionados con la competitividad del país y el impacto en el ciudadano o el empresario. Todos estos posibles cambios afectarán de forma directa a la nueva priorización de cadenas de trámites, y por tanto al plan de acción elaborado con anterioridad.

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4.

LECCIONES APRENDIDAS

Dentro del siguiente aparte, se presentan las principales conclusiones que se extraen de la experiencia obtenida en la implementación del proyecto OPTICA. Dichas conclusiones se presentan en los siguientes apartes:

4.1.

•

Factores clave de éxito

•

Principales riesgos

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

A partir de la experiencia del proyecto OPTICA, se han identificado una serie de factores claves de éxito que se deben tener en cuenta para la correcta implementación de las metodologías de priorización y de elaboración y mantenimiento del plan de acción. A continuación se describen los mismos: •

Selección de criterios sencillos de medir: Al identificar los criterios que evalúan los cuatro parámetros definidos, es necesario que éstos tengan una forma fácil de medirlos, dado que el volumen de información que se debe evaluar es elevado. Para que un criterio sea fácilmente medible debe estar identificada la fuente de dónde obtener la información, y que su aplicación a los criterios sea directa.

•

Seleccionar grupos de trabajo heterogéneos: Con el objetivo de que los criterios de priorización reflejen los puntos de vista del ciudadano, empresario y Estado, es imprescindible las diferentes opiniones y conocimientos de los integrantes de los grupos de trabajo.

•

Acompañamiento a entidades: Durante la implementación del plan de acción, tanto en la optimización como en la automatización de cadenas de trámites, es fundamental hacer un seguimiento externo de la implantación de dichas medidas por parte de las entidades. Dicho acompañamiento es fundamental para cumplir una labor de coordinación de los trabajos a realizar así como para aportar el conocimiento de las experiencias obtenidas en anteriores procesos de optimización y automatización.

•

Mejora continua: Para que el proceso a medio y largo plazo sea un éxito, es imprescindible hacerle un seguimiento a la adecuación del plan de acción definido. Por ello es fundamental realizar una mejora continua del mismo, revisando periódicamente Pág. 40 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN los criterios definidos y su evaluación.

4.2.

PRINCIPALES RIESGOS

Junto con los factores clave de éxito deben tenerse en cuenta una serie de riesgos que, según la experiencia adquirida en el proyecto OPTICA, pueden afectar directamente a la implementación de los procesos de priorización. Entre ellos están:

•

Información heterogénea: Si la información utilizada para evaluar las cadenas de trámites a partir de los criterios identificados no es homogénea para todas las entidades o trámites, es posible que la priorización obtenida tenga desviaciones.

•

Información no fiable: Si la información utilizada para priorizar las cadenas no proviene de una fuente fiable, es posible que el resultado de la misma sea discutible.

•

Exceso de criterios subjetivos: Si bien no es necesario que todos los criterios seleccionados sean numéricos, el exceso de criterios subjetivos, puede provocar que los resultados de la priorización dependa excesivamente de la persona o personas que evalúen los criterios.

•

Priorización flexible: Si la base de las cadenas de trámites es tan sólo matemática, el resultado de dicha priorización será excesivamente rígido, lo cual no cumpliría con uno de los principales objetivos de la priorización, la flexibilidad de sus resultados.

•

Grupos de trabajo: Si en la selección de grupos de trabajo no se identifican grupos que cubran las necesidades de ciudadanos, empresarios y Estado, la priorización pude desviarse hacia alguno de los tres ejes mencionados.

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5.

CASO PRÁCTICO

RECOMENDACIONES DEL PROYECTO OPTICA En el presente apartado se presentan las recomendaciones y productos obtenidos a lo largo de la implementación de la metodología en el proyecto OPTICA. Cabe destacar que, la experiencia adquirida en el proyecto puede ser un insumo importante para el desarrollo o implementación de proyectos similares, su adopción no es requisito necesario para ello.

5.1.

PARÁMETROS “A PRIORI”

El procedimiento de identificación de criterios en el proyecto OPTICA arroja como resultado los siguientes parámetros a priori: •

Dificultad de implementación: Los criterios que dan idea de la dificultad de implementación son aquellos que básicamente miden el volumen de la cadena. Los que se identificaron en el proyecto OPTICA son los siguientes: -

Número de trámites: Dicho criterio evalúa el número de trámites que comprende una cadena, incluyendo el trámite origen de la cadena. Para evaluarlo se recomienda relativizar el criterio a modo de porcentaje, referenciando el valor de cada cadena al número máximo de trámites contenidos en una cadena. Ej. Si la cadena que tiene más trámites contiene 25 trámites y se está evaluando una con 7 trámites, su valor vendrá dado por la división 7/25 y puesto en porcentaje, es decir, un 28%.

-

Número de documentos: Se mide el número de documentos que se requieren para la ejecución de cada uno de los trámites incluidos en una cadena. La evaluación es recomendable hacerla de la misma forma que con el número de trámites, como un porcentaje.

-

Número de entidades: Se valora el número de entidades implicadas en una cadena. En este sentido pueden tenerse en cuenta tanto las entidades públicas como las privadas o tan sólo las públicas. En el caso de OPTICA tan sólo se tuvieron en cuenta las públicas, que en definitiva son las que generan algún tipo de trámite. La evaluación, al igual que en los casos anteriores se hizo en porcentajes. Pág. 42 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN •

Impacto: Mediante este rubro se midió el impacto que tienen las cadenas a nivel de ciudadano, empresario y Estado. Algunos de estos criterios se evaluaron de forma subjetiva, lo que complicó en cierta medida su exactitud. Para ello, los 5 criterios identificados en OPTICA fueron los siguientes: -

Impacto en el ciudadano: Con este criterio se analiza el impacto que la cadena de trámites tiene en el ciudadano, ya que el enfoque del proyecto OPTICA tiene un marcado carácter sobre el ciudadano. Para ello, se tomaron como base unas encuestas en las que se les cuestionaba a los ciudadanos (de diferentes ámbitos) qué rubros o qué trámites les afectaban/interesaban más y se miró si las cadenas solucionaban total o parcialmente esas inquietudes identificadas.

-

Derechos fundamentales: Aprovechando que el concepto de MEC (Momento Esencial del Ciudadano) parte de los derechos fundamentales del ciudadano, se analizó cuantos de estos derechos afectaban a cada una de las cadenas de trámites. Dicha medición se hizo a modo de porcentaje, es decir, se midió el porcentaje de Derechos Fundamentales que afectaban a cada cadena de trámites.

-

Porcentaje de trámites del empresario: En la línea de medir la forma en la que las cadenas afectan al empresario, se hizo un trabajo técnico en el que se evaluaron cuantos de los trámites implicados en una cadena afectan al empresario. Para ello, se midieron el número de trámites que afectan al empresario sobre el total de trámites de la cadena.

-

Competitividad del país: Una de las inquietudes del equipo de trabajo fue evaluar cómo las cadenas afectaban al “Doing Business”, ya que es un indicador muy importante para el Estado. Para ello, se analizaron unas encuestas realizadas por en Departamento Nacional de Planeación, en las que se identificaban los trámites que más inquietaban a los empresarios.

-

Volumen de solicitudes: Finalmente se evaluó el impacto a nivel de volumen de peticiones de cada trámite al año. En este caso, también se referenciaron las evaluaciones como porcentajes frente al mayor número de solicitudes anuales.

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5.2.

PARÁMETROS “A POSTERIORI”

Como se comentó con anterioridad, una vez priorizadas las cadenas, se evalúan una serie de criterios a posteriori. En este sentido, los criterios identificados en el proyecto OPTICA fueron los siguientes: •

Prelación: Permiten decidir entre diferentes cadenas con similares valoraciones de Impacto y Dificultad de Implementación. Los que se identificaron el proyecto OPTICA son los siguientes: -

Grado de Racionalización: Con este criterio se analiza el grado de avance que una cadena de trámites tiene en cuanto a las racionalizaciones avanzadas. En el proyecto OPTICA se consideraron prioritarias aquellas cadenas que ya tuviesen algún tipo de racionalización realizada, porque se entendió que eso eliminaría barreras en las organizaciones.

-

Nivel de Optimización: Con este criterio se midió el nivel de virtualización de los trámites incluidos en una cadena de trámites, es decir, si los trámites incluidos están totalmente, parcialmente en línea o sin ningún avance en este sentido. Al igual que en el caso anterior, se consideraron prioritarias aquellas cadenas con algún avance en este campo.

•

Voluntad: Aquellos criterios que permiten desestimar la optimización de otras cadenas priorizadas. La evaluación de estos criterios es altamente subjetiva, por lo que tan sólo se evaluarán en caso de necesidad. En OPTICA se identificaron los siguientes: -

Resistencia al cambio: Con este criterio se mide la resistencia a los cambios que genera cualquier nivel de optimización y automatización en las entidades. Si una entidad origen de una cadena de trámites tiene una elevada resistencia al cambio y se considera que es complicado movilizarla, deberá analizarse minuciosamente si es conveniente su optimización.

-

Entidad Líder: Otro de los criterios a tener en cuenta una vez priorizada una cadena para su optimización, es la capacidad de liderazgo de la entidad origen, ya que finalmente debe ser ella quien propenda dicha optimización y coordine al resto de entidades implicadas.

-

Coste: Uno de los criterios que se deberán tener muy en cuenta es el coste, dado que tras el proceso de optimización debe llevarse a cabo un proceso de automatización, para lo que las entidades posiblemente deberán invertir dinero Pág. 44 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN en tecnología y en infraestructuras.

5.3.

HIPÓTESIS DEL PLAN DE ACCIÓN

A la hora de elaborar el plan de acción se deben tener en cuenta una serie de variables que definirán la duración y ejecución de la optimización de las cadenas de trámites. Para ello, se deben fijar variables tales como el equipo de trabajo, la duración de la optimización de las cadenas, la reutilización de las subcadenas, etc.

En el proyecto OPTICA se tuvieron las siguientes consideraciones de partida: •

Duración de la cadena: A partir de la experiencia obtenida en el proceso de optimización de las cadenas priorizadas en el proyecto OPTICA, se estimó que una cadena con una dificultad de implantación “baja”, es decir, con valores inferiores a 2 y con un equipo de dos personas se optimiza en dos meses de trabajo. Cabe destacar que estas hipótesis permiten aproximar el Plan de Acción de las cadenas, ya que tienen un marcado carácter subjetivo.

•

Equipo de trabajo: El equipo de trabajo que se dedique a la optimización permitirá optimizar más de una cadena en paralelo, aprovechando sinergias, relaciones con entidades que apliquen a varias entidades, subcadenas que apliquen a varias cadenas, etc. Evidentemente, cuanto mayor sea el equipo de trabajo, mayor será el alcance de la optimización. En el proyecto OPTICA, un equipo de 12 personas liderado por un gerente afrontó la optimización de 4 cadenas de trámites en dos meses y medio. La distribución de dicho equipo se organizó de la siguiente forma: -

Líderes de cadenas: cada uno de los Seniors expertos en procesos lideraron una cadena y el gerente la otra y a su vez coordinando todo el equipo.

-

Pull de procesos: se montó un equipo de 4 Juniors con experiencia en procesos para dar soporte a cada una de las cadenas de trámites.

-

Equipo Tecnológico: se estructuró con un equipo formado de un Senior y un Junior con un modelo

“cross” dando soporte a todas las cadenas de

trámites. A dicho equipo se le capacitó en las herramientas tecnológicas implementadas por la Agenda de Conectividad (Enrutador Transaccional y Plataforma de Interoperabilidad (PDI)). Pág. 45 de 46

ÁREA DE ARTICULACIÓN Y GESTIÓN Equipo legal: al igual que el equipo tecnológico, el legal lo formaron un

-

Senior y un Junior con un modelo transversal que daba soporte a todas las cadenas en el análisis de normativas y de elaboración de borradores legales. La representación de la estructura ideada fue la siguiente:

CADENA 1

CADENA 2

CADENA 3

CADENA 4

Rol

Perfil Gerente Procesos Senior Procesos

PULL PROCESOS

Junior Procesos Senior Tecnológico

EQUIPO TECNOLÓGICO

Junior Tecnológico

EQUIPO LEGAL

Gerente Legal Junior Legal

Figura 28. Equipo de trabajo proyecto OPTICA

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