ATENCION AL CIUDADANO DOCENTE ARCELUS, GRACIELA

Material de lectura

¿Qué Administración?

(…) Para poder avanzar en los requerimientos organizacionales que debería satisfacer (la Administración Pública), así como sobre sus elementos constituyentes y, principalmente, los más sustanciales que son sus recursos humanos, tenemos que observar cómo es percibida por los ciudadanos a los que debe atender. La Administración productora y provisora de servicios debe disponer de mecanismos que le permitan dictar cuáles son las aspiraciones de sus “clientes” y el grado de satisfacción que se les ofrece. Un primer paso sería abordar la imagen global que se tiene de la misma y cómo desearía el ciudadano que fuera.

Ciertamente que la proyección que darían los ciudadanos de cualquier país de la Administración viene condicionada por la historia -¿las historias?- vivida cada día en sus relaciones de dependencia, obtención de beneficios o de sumisión. En todo caso hay lugares comunes que se han transmitido a lo largo de los tiempos (…). Los hemos concentrado en cuatro grandes apartados que se corresponden con algunos de los más característicos estereotipos (ver Gráfico 1):

En primer lugar se tiene la impresión de que la norma, la ley, no es un elemento impulsor de actividad, ni garante de un cuadro de derechos intra e inter colectivos e individuales, sino más bien que impide, dificulta, entorpece la acción de los individuos. Entendiendo el grave error conceptual que se cobija en estas manifestaciones, habrá, sin embargo, que reconocer que alguna razón existe para esta extendida valoración (…). Cuando se quiere que todo el sistema descanse en la aplicación jerárquica de potestades por intermedio de normas y reglamentos, se producen algunos efectos como, entre otros, la utilización sesgada en provecho de la ineficiencia, la irresponsabilidad o el simple no querer hacer de los burócratas y ellos son la fuente de la que manan estas opiniones. El remedio estaría en desterrar esos malos usos dando mayor conocimiento y sobre todo facilitando información completa sobre las posibilidades y garantías que para el dinamismo de la sociedad ofrecen las leyes. Un segundo aspecto conectado con el anterior y más negativo, si cabe, es el sentimiento de lejanía, de distancia jerárquica entre quienes están empleados en la Administración para facilitar las atenciones y servicios y los presuntamente beneficiarios de los mismos. De nuevo un mal detectado que es visible con facilidad en cualquier dirección que miremos y que viene a ser un nuevo obstáculo para la facilidad en la comunicación social, ya que cercena vías de la relación entre los usuarios y los responsables administrativos y políticos. Este distanciamiento real o como tal percibido, genera insensibilidad para los problemas de cada día y produce como consecuencia sensaciones de abandono, de falta de interés, incluso de rechazo de la actividad administrativa dándose la paradoja, al mismo tiempo, de configurar una situación de

mayor dependencia. Facilitar la comunicación para que la Administración esté cercana y próxima a los problemas será un modo de contribuir a superar este peligroso abismo. En tercer lugar -¡cuánto se ha escrito sobre ello!- está el laberinto de procedimientos que impiden cualquier actuación con la agilidad, presteza y eficacia que todos desearíamos. Es necesario defender la existencia de un procedimiento regulado que garantice la imparcialidad de los gestores y la no discriminación de los ciudadanos. Pero esto debe ser el fruto de la simplificación y la ayuda en los itinerarios administrativos, para superar el círculo impenetrable que sólo se abre a los iniciados. Finalmente, el excesivo número de departamentos, oficinas, negociados que celosamente guardan su intimidad y que para no ser perturbados agitan de acá para allá a los ciudadanos que acuden de demanda de soluciones. No sólo esta situación afecta nocivamente las relaciones externas de la administración, sino que también y con mayor gravedad establece cortocircuitos en la comunicación de manera que existen desconexiones, dificultades de información, desconocimiento en diseño, planificación y gestión, duplicidades, interferencias negativas, defectos todos ellos superables desde una visión de la Administración como una organización compleja bien comunicada e interrelacionada.

Momentos de la verdad. “Servicio al ciudadano” Karl Albrecht

Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad.

El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión.

La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, de SAS, popularizó el termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la verdad por día”.

Por supuesto, quisiéramos emplear el término sin sus alusiones a la confrontación, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se forma su impresión acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa.

Podemos tomar esta forma de expresión – “momento de la verdad” – y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestación y la gestión del servicio. Centrando nuestra atención no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del organismo público a

tener una visión más concreta sobre su aporte a la satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario.

La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo que esté a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los demás también deben tener en mente al cliente. Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la organización debe funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente.

El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución.

Una vez que la alta dirección esté preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a realizar la sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz.

Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en términos de resultados. De inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal

operativo presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos.

Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano quedó satisfecho con el servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o antipática?, ¿La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló ¿de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?.

No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad además de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organización): ése es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión: Para el cliente, (sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son elementos que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, constituyen la imagen de su servicio.

A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada.

Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confía en el empleado) que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad.

De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad.

Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso.

En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un

problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el

usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: él ejercito de hormigas es quien manda.

Momentos críticos de la verdad

No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.

Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los ciudadanos y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz.

Ciclos del Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son únicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: “Desearía comprar un momento de la verdad, por favor”. Lo que en realidad ocurre es que éste decide hacer negocios con su organización (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio. Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepción del ciudadano) y tal vez no tenga nada en común con el enfoque “técnico” de la organización.

Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y especialidades de su organización que deben participar para prestar el servicio.

Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovación de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pública, sacar un turno en una Unidad Sanitaria).

Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas.

Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”. Es más probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.

Figura 1: El ciclo del servicio Fin

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El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre.

La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio.

La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad.

Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos. El análisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la gerencia de servicios.

El Triángulo de Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo de organización. Prácticamente todas las destacadas organizaciones de servicios que conocemos cuentan con tres características principales en las medidas correspondientes. Estos tres factores clave de éxito son los tres vértices del triangulo de servicio: 1. Una visión o estrategia para el servicio. 2. Personal operativo orientado hacia el cliente. 3. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.

El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre estos tres elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un servicio de alto nivel de calidad. Figura 1: El triangulo del servicio.

La Estrategia del servicio

El Cliente Los sistemas

Una estrategia

Las personas

bien concebida : Las organizaciones que se destacan

han

descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de servicio- dirige la atención de las personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden militar, en una especie de evangelio y en el núcleo del mensaje que se transmitirá al cliente.

Personal operativo orientado hacia el cliente. De algún modo, los directivos de dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de la línea operativa es capaz de amoldarse a la situación actual del cliente, a su estado de animo y a sus necesidades, como consecuencia de un alto nivel de capacidad de respuesta, de atención y de deseo de ayudar que coloca el servicio en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen servicio recibido entre otras personas.

Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de envíos que respalda al personal de servicio ha sido diseñado para conveniencia del usuario, y no para conveniencia de la organización. Las instalaciones, los planes, los procedimientos, los métodos y los procesos de comunicación le dicen al ciudadano: “Todo esto está aquí para satisfacer sus necesidades”.

Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario) son conceptos relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la práctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes.

La mayor parte del resto del libro Service América trata acerca de lo que hemos descubierto en relación con la puesta en práctica de la gerencia de servicios, intentando interrelacionar activamente estos tres factores.

La gerencia de servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de lugares comunes, perogrulladas o clichés referentes a que “el usuario siempre tiene razón”. Es un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el contacto con el cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con la organización.

Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de una cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral, como quieran llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la vez, la evidencia de dicho logro.

El Cliente Interno

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor - cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus usuarios externos. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos. Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito: Pt = p1 x p2 x ......... x pn

Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de

los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor - cliente. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir

(material,

información,

documentos,

instrucciones,...)

y

cómo,

respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.

TRATAMIENTO DE LA QUEJA PROTOCOLOS TEATRALES 1. No ver en las quejas una amenaza 2. Hay que distinguir y respetar la diferencia que hay entre la razón subjetiva y la razón objetiva 3. Distinguir entre hechos y suposiciones 1. ¿En qué se basa? 2. ¿Cómo lo sabe? 4. Nunca decir que una queja no es importante; pero preguntar de manera que la otra persona reduzca la importancia 5. Asumir la responsabilidad cuando sea de justicia 6. Demostrar siempre auténtico interés por la queja 7. Escuchar activamente y dejar que el individuo se vacíe 8. Forzarle a que se vacíe 8.1. ¿Qué más le preocupa? 8.2. ¿Qué más quiere decir? 9. Lo mejor en plantearme una queja es apuntar en papel y con un lápiz. Obliga a reducir la carga emocional y se dimensiona más objetivamente la queja 10. No echar la culpa a terceros indiscriminadamente 11. No trasladar la negatividad que repercute sobre otros departamentos y que en última instancia repercute sobre toda la empresa 12. No intentar buscar “el culpable” al hablar con el cliente 13. Si no se puede solucionar en el momento hay que comprometerse en algo concreto: fecha... 14. Tratar de que la causa objetiva de la queja no pueda volver a producirse en el futuro