BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION MARZO 2013

Dic. 2012 BBB Positivas

Solvencia Perspectivas

Mar. 2013 BBB+ Estables

* Detalle de calificaciones en Anexo.

Resumen financiero MM$ dominicanos constantes de diciembre de 2012 Dic.10

Dic. 11

Dic. 12

Activos Totales

32.723

37.699

39.141

Colocaciones totales netas Pasivos exigibles

17.711 29.853

21.949 34.512

21.278 35.466

Patrimonio Margen Financiero Total (MFT)

2.334 3.148

2.662 3.044

3.141 3.354

Gasto provisiones Gastos operativos (GO)

306 2.527

322 2.572

361 2.826

422

296

549

Resultado antes Impto. (RAI)

Indicadores relevantes 9,0%

8,7% 8,3% 7,2% 7,0% 7,4%

1,4% 1,2% 0,8%

0,9% 0,9% 0,9%

MFT / Activos Gto.Prov / Activos 2010

GA / Activos RAI / Activos 2011

Dic. 2012

(1) Activos totales promedio.

Adecuación de capital 14,0

14,0%

12,0

12,0%

10,0

10,0%

8,0

8,0%

6,0

6,0%

4,0

4,0%

2,0

2,0%

-

0,0% 2010

2011

2012

Pas. exigible / Pat. neto. (eje iz.) Pat. Efec. / APR (eje der.)

APR: Activos ponderados por riesgo.

Fundamentos El alza en la calificación asignada a Banco Dominicano del Progreso S.A. se sustenta en la mejora del perfil de riesgo de sus activos y estabilización de su perfil financiero, así como en la estructura operativa y de control implementada luego de los problemas internos, fraudes y pérdidas sufridas con anterioridad a 2005. También considera el fuerte respaldo entregado por sus accionistas, así como de sus administradores, Grupo Vicini, que con su apoyo financiero y estratégico permitieron la viabilidad de la institución posterior a su crisis. Como contrapartida, la calificación refleja su aún alto nivel de activos improductivos y su efecto sobre sus márgenes y resultados, mitigados, en parte, por su excelente liquidez. Asimismo, incorpora el riesgo de operar en República Dominicana, calificada en “B+/Estables” por Standard & Poor's. La actual estrategia de Banco Dominicano del Progreso considera incrementar su actividad en el segmento de personas (consumo y tarjetas), que entrega una mayor atomización de operaciones y mitiga el riesgo de concentración crediticia asociado a grandes operaciones comerciales. Así, busca potenciar la venta cruzada de productos transaccionales entre sus clientes de crédito y desarrollar canales masivos no tradicionales para mejorar la eficiencia operacional y rentabilidad. Durante los últimos años, la entidad ha mantenido un proceso de fortalecimiento y reestructuración de su organización y procesos internos, para generar mayores controles y una cultura de crédito con sustento analítico y fortalecer la gestión del riesgo. Luego de su crisis interna y el ingreso de su nuevo controlador, sus indicadores financiaros han mostrado permanentemente una tendencia favorable. Si bien sus márgenes y rentabilidad se mantienen en rangos levemente inferiores a sus competidores y el promedio de la industria, actualmente se ubican en niveles sostenibles en el largo plazo. Sus márgenes respecto a sus colocaciones exhiben actualmente niveles superiores a los de la industria, lo que indica una mejor gestión

crediticia y éxito en la estrategia de negocios. Sin embargo, al medirlos sobre activos se mantienen bajos producto de la elevada proporción de activos recuperados. Si bien éstos han disminuido en los últimos periodos, a diciembre de 2012 representaban sobre el 10% de sus activos, nivel muy superior al de la industria. El gasto en provisiones del banco se ha mantenido estable respecto de sus activos, también levemente por debajo del sistema. Ello resulta en una desventaja, especialmente en un contexto de menores márgenes sobre activos. Los gastos operativos del banco, medidos tanto sobre activos como sobre márgenes, se mantienen elevados respecto del sistema, aunque su tendencia sobre sus márgenes es favorable. El banco ha requerido inversiones y gastos importantes en el proceso de fortalecimiento interno, y continuará requiriéndolos para el desarrollo de su plan estratégico. No obstante, el avance en la consecución de sus objetivos debiera permitirle continuar obteniendo beneficios en eficiencia. Sus retornos se ven afectados por su reducido margen y su desfavorable nivel de eficiencia, pero han disminuido su brecha respecto al sistema. A diciembre de 2012, su retorno sobre activos y patrimonio llegó a 1,4% y 17,2%, respectivamente, mientras que los retornos del sistema financiero fueron de 1,8% y 17,0%. El crecimiento de su actividad ha resultado en una presión a la baja sobre su índice de solvencia, aunque éste se ha mantenido gracias a la política del banco de capitalizar el 100% sus utilidades. A diciembre de 2012, su índice de solvencia era de 11,9%, mientras que para el promedio de la industria era de 15,8%.

Perspectivas: Estables El fortalecimiento interno de la entidad junto con una adecuada implementación de su estrategia y un conservador manejo del riesgo se han traducido en mejoras en su perfil financiero. El desafío de la entidad es avanzar en la venta de su cartera de activos recuperados y el logro de objetivos de crecimiento y rentabilidad de su negocio de banca de personas.

FACTORES SUBYACENTES A LA CLASIFICACION

Fortalezas Analista:

Alvaro Pino P. [email protected] (562) 757-0428

Apoyo financiero y estratégico de Grupo Vicini. Equipo gerencial con experiencia; estructuras y procedimientos fortalecidos. Sólida posición de liquidez. Foco estratégico hacia segmentos masivos beneficiará diversificación de su negocio y atomización de cartera.

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Riesgos República Dominicana clasificada en B+/Estables por S&P. Nivel de activos improductivos aún relevante, que afecta su margen y rentabilidad. Altos gastos de apoyo asociados al fortalecimiento y a su plan de crecimiento. Crecimiento ha afectado su índice de solvencia.

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BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

Propiedad

Banco Dominicano del Progreso es controlado por un grupo de fondos que son gestionados por el Grupo Vicini. Aunque participaban previamente en la propiedad, el grupo adquirió el control sobre la entidad en 2005, cuando la administradora de fondos del Grupo Vicini decidió apoyar estratégicamente al banco para evitar su quiebra. Este apoyo se reflejó en el ingreso de capital fresco, con la consecuente dilución de accionistas históricos, y participación en la gestión a través del Consejo y designación de la nueva plana gerencial, lo que ha sido clave para la inyección de recursos y la restructuración de la entidad Composición Activos Productivos Diciembre 2012

Comerciales 34% Inversiones 41%

PERFIL DE NEGOCIOS

Banco mediano con importante negocio comercial con foco estratégico de crecimiento en banca de personas.

Banco Dominicano del Progreso S.A. opera desde el año 1974 en República Dominicana. El Grupo Vicini tomó el control de Banco Progreso en 2005, luego de que el banco fuera objeto de un desfalco importante ocasionado por el actuar doloso y negligente por parte de la anterior administración, realizado a través de diversas transacciones fraudulentas. Éstas ocasionaron una pérdida patrimonial importante a la entidad y generaron una cartera de colocaciones importante con mala calidad crediticia. A partir de 2006, el grupo impulsó la reestructuración y reforzamiento del banco, incluyendo el recambio de su plana gerencial. La nueva administración se ha enfocado en realizar modificaciones y reforzamiento de las estructuras operativas del banco, mejorar sus políticas y procedimientos internos de operación y control. Asimismo, ha impulsado cambios profundos orientados a un mejor ambiente de gobierno corporativo e implementar una cultura de riesgo en la organización. Clave en el proceso de limpieza y creación de estructuras ha sido el apoyo del Grupo Vicini, que entregó recursos líquidos por más de US$ 120 millones. Estos fondos, unidos a su apoyo estratégico, permitieron sustentar al banco y salvarlo de una quiebra inminente. Adicionalmente, el apoyo del grupo permitió al banco retirar parte importante de la cartera vencida o de difícil recuperación de sus activos. El negocio principal del banco son los préstamos comerciales, que durante los últimos años tradicionalmente han representado en torno a un 50% de sus colocaciones. Desde la segunda mitad de 2011, el banco ha realizado operaciones puntuales de descuento de facturas que han implicado incrementos importantes -pero temporales-, en su cartera, específicamente sus colocaciones comerciales. Durante estos períodos sus colocaciones comerciales han alcanzado a cerca de 60% del total. A diciembre de 2012, la cartera comercial alcanzaba un 51,9%, mientras que resto de su cartera se distribuye en operaciones minoristas, siendo de mayor relevancia los créditos de consumo y colocaciones en tarjetas de crédito –que en conjunto representan el 40,5% de su cartera y, por último, los financiamientos hipotecarios, que no superan el 8%.

Estrategia Incrementar su presencia en la banca de personas y minoristas, mejorando la diversificación de su cartera y fuentes de ingresos Hipotecarias 5%

Fuente: SIB

Tarjetas 5%

Consumo 15%

El mercado objetivo de la entidad fue tradicionalmente las grandes empresas y los bancos de países latinoamericanos que realizaban actividades de comercio exterior. Esta orientación la llevó a conformar una estrategia de nicho, con foco en el otorgamiento de préstamos a través de una atención especialista para clientes de buen perfil crediticio. En términos estratégicos, el banco está en un proceso de transición hacia un incremento en su actividad en segmentos minoristas, con el objetivo de aumentar la diversificación de sus ingresos y de su cartera de colocaciones, al reducir sus exposiciones relativas a clientes individuales de su banca institucional. De esta forma su objetivo es, poco a poco, reorientar sus colocaciones hacia empresas de menor tamaño, Pymes, y personas, avanzando hacia una mayor atomización y hacia la obtención de mayores márgenes financieros. A diciembre de 2012, la cartera comercial del banco aún representa poco más del 50% de sus colocaciones, sin embargo muestra avances importantes en términos de atomización, con menores exposiciones a sus clientes más grandes. Entre los clientes comerciales a los que financia, se encuentran principalmente empresas de los sectores de comercio al por mayor, inmobiliario, industrial y construcción. Un factor relevante para el éxito de la estrategia minorista del banco es su buen posicionamiento gracias al manejo exclusivo de tarjetas de crédito American Express a través de un contrato de largo plazo, recientemente renovado. Si bien las colocaciones de tarjetas de crédito tiene una importancia relativamente baja en el balance del banco, su importancia en el negocio del banco es mayor en

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Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

Evolución cuota de mercado *

5,2%

términos del potencial de ingresos que puede generar por el volumen de transacciones y porque debiera facilitar introducción de productos adicionales al segmento de personas. Su estrategia de penetración en segmentos minoristas, contempla la modernización de sus canales de distribución, con un plan de expansión, reubicación y modernización de sus sucursales, junto con la introducción de canales no tradicionales y remotos. A septiembre de 2012, el banco contaba con una red de 54 sucursales y 155 cajeros automáticos, atendiendo a un total de más de 240.000 clientes.

Posición competitiva

5,4%

Mejorando su posicionamiento a través de la expansión de sus áreas de negocios y énfasis en servicio cercano y personalizado.

4,1%

4,0%

Banco Dominicano del Progreso es el 6° banco en la industria nacional de bancos múltiples, medido en términos de colocaciones, con un 2,9% de las colocaciones totales a diciembre de 2012.

30 pb

2,9% 2,3%

1,6% 1,7%

Coloc. Totales

Coloc. Com.

2011

Coloc. Cons.

Coloc. Hipot.

2012

En cuanto a los pasivos, el banco tiene altas participaciones en la captación de depósitos del público, siendo el 5º mayor captador de depósitos a plazo, con un 10,9% de participación (a septiembre de 2012).

* Con respecto a la industria de bancos múltiples

Margen operacional Margen financiero total/Activos 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Dic-09

Dic-10 Progreso

Dic-11

Dentro de las colocaciones, el banco tiene una posición más relevante específicamente en las colocaciones de consumo, donde alcanza un 5,4%, también con el 6° lugar. Como se mencionó anteriormente, sus colocaciones comerciales han presentado algunas fluctuaciones importantes en volumen, debido a transacciones temporales que han incrementado su cartera durante ciertos periodos, lo que explica incrementos en su participación de mercado en colocaciones comerciales (y en consecuencia en colocaciones totales) experimentada, por ejemplo, a diciembre de 2010 y 2011.

Dic-12

Su estrategia comercial le ha permitido lograr crecimientos importantes en su cartera en los distintos segmentos, manteniendo su posición relativa en la industria y ganando paulatinamente participación en el negocio de consumo. En este sentido, la alianza del banco con American Express le ofrece una ventaja competitiva importante y ha sido un factor crítico para lograr una mayor penetración en dicho segmento. Sumado a ello, los esfuerzos que ha realizado la entidad por aumentar el número establecimientos afiliados a la tarjeta, le han permitido lograr un incremento del volumen de las transacciones, generando un crecimiento en las colocaciones y en las comisiones asociadas al uso de las tarjetas.

Sistema

PERFIL FINANCIERO

Mejorando su perfil financiero gracias al crecimiento de su actividad y a la reducción parcial de su cartera improductiva.

Rentabilidad y eficiencia Elevados gastos producto de una estructura fuerte y nuevas inversiones afectan su rentabilidad, la que podrá aumentar en la medida que el banco continúe desarrollando su estrategia e incremente su escala. — MARGENES

Luego de los ajustes del año 2006, la entidad ha exhibido márgenes crecientes, que reflejan una adecuada estrategia y correcta gestión de negocios, posicionándose exitosamente en segmentos de mayores spreads. Parte importante del crecimiento de sus márgenes obedece al crecimiento sano de su cartera de colocaciones y en la disminución de los activos no generadores dentro de su balance, particularmente los bienes recuperados, originados en su mayoría durante la gestión de la anterior administración. Éstos disminuyeron de manera importante en los últimos cuatro años, pasando de representar el 19,6% de sus activos totales a un 11,9%. No obstante, este porcentaje aún es elevado respecto al total del sistema cuya cartera de bienes recuperados agregada alcanza apenas al 1,1% de los activos totales. Lo anterior explica, en parte, que los márgenes de la entidad se han mantenido en rangos inferiores a los del promedio del sistema financiero de bancos múltiples en República Dominicana. Así, su

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Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

Gasto en provisiones Gasto en provisiones / Margen financiero neto

margen financiero total fue equivalente a un 8,7% de sus activos, mientras que el sistema registró un 9,8% en dicho indicador en el mismo período. Al descontar el efecto de su cartera de bienes recuperados y otros activos improductivos, su posición es bastante más favorable. En 2012, su margen financiero total sobre sus activos productivos promedio fue de 15,5%, mientras que el del promedio del sistema fue de 14,5%. Ello refleja la importancia para el banco de continuar con la liquidación de dichos activos para mejorar sus márgenes y resultados.

15%

El cumplimiento de los objetivos de la administración en términos de crecimiento, diversificación de ingresos y rentabilización de sus clientes debiera ser un aporte al incremento de sus márgenes.

10%

— PROVISIONES

El gasto en provisiones muestra una tendencia creciente en promedio, en parte debido a la reorientación de las colocaciones hacia segmento minoristas, así como a la maduración de sus colocaciones.

5% 0% Dic-09

Dic-10

Dic-11

Progreso

Dic-12 Sistema

Eficiencia Gasto operacional / Margen financiero neto

No obstante lo anterior, el banco muestra una buena relación riesgo-retorno, con un nivel de gasto en provisiones sobre margen financiero total de 10,8% en 2012, nivel levemente superior al del sistema de bancos múltiples, de 10,0%. — EFICIENCIA

Su indicador de gastos de apoyo sobre el volumen de activos aún es elevado y superior al sistema, en parte, afectados por su menor escala relativa. Los requerimientos de gastos producto del fortalecimiento de su estructura han contribuido a incrementar dicha brecha negativa respecto del sistema.

140% 120% 100% 80% 60% 40% Dic-09

Dic-10

Dic-11

Progreso

Dic-12

Sistema

Por su parte, al medir su indicador de gastos operacionales sobre su margen neto, dicha diferencia es más marcada, aunque muestra importantes avances en los últimos años. Durante este período, la administración ha continuado impulsando inversiones en su red de sucursales, inversiones en tecnología asociados a canales de atención remotos y otras mejoras que han impedido mostrar mejoras sustanciales en eficiencia.

3,0%

En general, el banco mantiene una estructura operacional y de control sobredimensionada para la escala actual de operaciones pero que le entrega sustento para un sano y controlado crecimiento futuro, por lo que debería continuar avanzando paulatinamente en su eficiencia en la medida que incremente su actividad comercial y mantenga el riesgo de su cartera controlado.

2,0%

— RENTABILIDAD

1,0%

El banco presenta una rentabilidad con una tendencia creciente, pero aún inferior al promedio de sus comparables, tanto a nivel de resultado operacional como de última línea. En 2012, el retorno fue de 1,4% y 17,2% sobre activos y sobre patrimonio, respectivamente, mientras que para el promedio del sistema financiero dominicano fue de 1,8% y 17,0%.

Rentabilidad Excedente / Activos totales promedio

0,0% Dic-09

Dic-10

Dic-11

Progreso

Dic-12 Sistema

La combinación de márgenes reducidos -influenciados por su cartera improductiva- y mayor nivel de gastos operacionales sobre activos determina su distancia respecto al promedio de la industria.

Adecuación de capital 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 -

14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 2010

2011

2012

Pas. exigible / Pat. neto. (eje iz.) Pat. Efec. / APR (eje der.)

APR: Activos ponderados por riesgo

La tendencia favorable de su rentabilidad evidencia beneficios generados gracias al apoyo otorgado y los cambios impulsados por su actual controlador y al éxito de la estrategia trazada por la administración del banco.

Capitalización Los recursos aportados por sus propietarios permitieron evitar la quiebra de la entidad, pasando de un patrimonio negativo en el año 2005 a una recuperación patrimonial en ejercicios posteriores. Así, el banco mejoró su índice de solvencia y logró mantenerlo en torno a 14% durante 2008 y 2009, nivel similar al de la industria y entidades comparables. Posteriormente, a consecuencia del fuerte crecimiento de sus colocaciones, su índice de solvencia disminuyó fuertemente, llegando a un 10,7% a diciembre de 2010, por lo que sus accionistas acordaron la capitalización de la totalidad de las utilidades de dicho año (equivalentes a RD$371 millones).

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BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

Asimismo, la realización de operaciones puntuales de alto volumen presionó nuevamente su indicador de solvencia, lo que se reflejó en un índice de 10,3% a diciembre de 2011. Con motivo de ello, los accionistas aprobaron un nuevo aumento de capital por RD$200 millones, lo que permitió al banco recuperar nuevamente su índice de solvencia, que a diciembre de 2012 era de 11,9%.

Riesgo de la cartera de colocaciones 2010

2011

2012

Provisiones constituidas / Coloc. Cart. Venc.+ Cob. jud. / Coloc. Cobertura provis. / Cartera venc. Bienes Recib. En pago / Activos Gasto provis. / Coloc.

5,3% 3,6% 1,5 14,7% 3,3%

3,8% 2,7% 1,4 12,3% 3,0%

3,3% 3,3% 1,0 10,5% 2,8%

Gasto provis. / Margen Fin. total

9,7%

10,6%

10,8%

Calidad de la cartera de colocaciones 14,0%

1,6

12,0%

1,4

Los aumentos de capital realizados han permitido al banco mantener niveles de capital adecuados a los riesgos de su actividad. A su vez, son reflejo del soporte de sus accionistas, quienes han expresado su compromiso de apoyar sin restricciones los planes de crecimiento de la entidad.

ADMINISTRACION DE RIESGOS

Buen manejo del riesgo crediticio se ha traducido en una mejora en sus indicadores de calidad de cartera.

El banco mantiene una organización fuerte, acompañada por políticas de crédito detalladas y conservadoras, con procesos enfocados en una base analítica sólida para la toma de decisiones, acompañado de un ambiente de control interno estricto. La estructura, procesos y procedimientos actuales del banco, tanto en las áreas de riesgo como en gran parte del banco, son el resultado de un largo trabajo realizado por la administración para fortalecer la entidad y evitar que se repitan situaciones de años anteriores y fortalecer su manejo crediticio.

1,2

10,0%

1,0

8,0%

0,8 6,0%

0,6

4,0%

0,4

2,0%

0,2

0,0%

0,0 Dic. 2009

Dic. 2010

Dic. 2011

Dic. 2012

Banco Dominicano del Progreso posee políticas y procesos de análisis y aprobación crediticios, así como de cobranza, estandarizados y explícitos, diferenciados por productos (y por el plazo de morosidad en caso de cobranza de casos con atraso). Para sus productos enfocados hacia personas (tanto tarjetas de crédito como préstamos de consumo), sus procesos de análisis y aprobación contemplan uso de modelos de scoring automatizados. A su vez, la entidad mantiene un monitoreo periódico de clientes y líneas, tanto para personas como banca institucional.

Cart. Venc.+ Cob. jud. / Coloc. Netas (izq.) Cobert. prov. / Cart. venc. + Cob. jud. (der.)

Los objetivos de la administración son crecer en el financiamiento de tarjetas y créditos por montos menores a RD$ 35 millones y aumentar el negocio transaccional y de servicios en banca corporativa más que las colocaciones de ese segmento. Todas las operaciones superiores a RD$ 35 millones, que no corresponden al nuevo foco de negocios del banco, son revisadas y aprobadas por el Consejo de Directores. Las provisiones sobre la cartera de colocaciones son realizadas por el departamento de Administración de Riesgo de Cartera, que cumple con la normativa aplicable (REA). El riesgo de mercado se maneja con una fuerte posición de liquidez, tanto en disponible como inversiones financieras con vencimiento en el corto plazo. Estructuralmente, las instituciones financieras dominicanas manejan descalce entre los plazos de sus colocaciones y captaciones, lo que se mitiga con la mayor liquidez.

Calidad de activos Históricamente, las colocaciones del banco han representado una pequeña proporción del total de activos, lo que disminuye el potencial de generación operacional de la entidad. A diciembre de 2012, la cartera de colocaciones, neta de provisiones, era un 32% de sus activos, mientras que su cartera de inversiones alcanzaba al 22% de sus activos. Como contrapartida, a la misma fecha un 27% de sus activos correspondía a fondos disponibles. Su cartera mantiene cierta concentración dado el tipo de clientes a los que atiende del segmento de empresas. Así, las colocaciones a los 25 mayores clientes representan en torno al 25% de su cartera, con exposiciones individuales máximas en torno al 3% del total. No obstante, es importante destacar que la política del banco consiste en operar con un elevado nivel de garantías reales, por lo que la cartera de dichos clientes cuenta con garantías que cubren de sobremanera la exposición del banco. El banco ha presentado tradicionalmente una proporción importante de activos no generadores, incluyendo cartera vencida y en cobranza judicial, así como un monto importante de bienes recuperados de la cartera deteriorada originada con anterioridad a 2006, o bien, que se ha generado posteriormente a partir de gestiones de recuperación de dicha cartera. Gracias a las gestiones de la administración, y al crecimiento de su actividad, esta cartera ha tenido una paulatina disminución, pasando a representar desde el 19,6% de los activos en 2008, hasta un 11,9% en 2012. Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de Feller Rate.

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BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

En los últimos períodos, la disminución de la cartera con problemas ha permitido la liberación de provisiones asociadas a dichos activos, lo que explica la disminución del stock de provisiones medido como proporción de sus colocaciones totales. Adicionalmente, las políticas de crédito más estrictas implementadas en los últimos años se reflejaron en buenos indicadores de riesgo de crédito, con menores requerimientos de gasto en provisiones. A diciembre de 2012, la cartera vencida más cartera en cobranza judicial representaba un 3,3% de la cartera total del banco, mientras que su stock de provisiones alcanzaba al mismo nivel otorgándole una cobertura suficiente.

Composición activos 100% 90%

Aunque su estrategia de ingresar a segmentos minoristas debería implicar mayores gastos en provisiones, se espera que la atomización tenga beneficios en menores pérdidas futuras asociadas a operaciones puntuales. Asimismo, sus actuales políticas de crédito debieran continuar favoreciendo la mejora en la calidad de su cartera comercial.

80% 70% 60% 50% 40%

Posiciones financieras

30% 20% 10% 0% 2009

2010

Fondos disp. Inversiones Act. no generadores

2011

2012

Coloc. netas Inv. en filiales

Composición pasivos exigibles

Banco Dominicano del Progreso se caracteriza por tener un balance altamente líquido, con una porción importante de fondos disponibles e inversiones financieras en sus activos. Estas últimas, concentradas en papeles de bajo riesgo crediticio y alta liquidez, en su mayoría correspondientes a papeles del Banco Central y el Ministerio de Hacienda. Los límites de inversión y líneas autorizadas para los distintos instrumentos de inversión son revisadas de forma anual, siendo aprobadas por el Directorio. Además, estas son revisadas de manera especial si la coyuntura lo requiere. Gracias al respaldo y prestigio del grupo controlador, las captaciones del banco han mantenido niveles altamente estables, incluso tras los problemas de la entidad en 2005. Su base de captaciones permite apoyar el desarrollo de la estrategia en el futuro, colocando nuevos productos entre esos ahorrantes y recibiendo recursos para su colocación en préstamos.

100% 90% 80% 70% 60%

Sus pasivos a la vista no superan el 20% de los pasivos exigibles, y en los últimos años han disminuido su importancia relativa entre las fuentes de financiamiento del banco, disminuyendo a 16,2% a diciembre de 2012. El banco mantiene, a su vez, recursos disponibles por un monto mayor a dichas captaciones.

50% 40% 30% 20% 10% 0% 2009

2010

Dep. Vista Dep. a plazo Valores en circ.

2011 Ahorro Inst. Fin. Otros

2012

El resto de sus pasivos corresponde mayoritariamente a pasivos con costo, principalmente cuentas de ahorro (25,1%) y depósitos a plazo (42,6%), que otorgan estabilidad en el financiamiento de largo plazo, aunque representan un costo de fondo relevante. La estructura de depósitos se encuentra atomizada y es bastante estable en el largo plazo. Los inversionistas más relevantes representan en torno al 3% de los depósitos. Dada la estructura de su balance, el banco presenta cierto descalce en el plazo de sus activos y pasivos, principalmente en sus operaciones en moneda local, con activos con plazo promedio entre 1 y 2 años y parte importante de sus pasivos menores a un año. Ello implica algo de exposición a cambios en la tasa de interés, monitoreado continuamente por la administración del banco, contando con suficientes herramientas para el monitoreo de sus posiciones, seguimiento de indicadores clave y límites (tanto regulatorios como internos), realizando además pruebas de stress periódicas. El banco cuenta con planes de contingencia de liquidez formulados en la tesorería y aprobados por la gerencia de riesgo de mercado y liquidez, ALCO, comité de riesgo y finalmente, por el directorio. Estos son revisados al menos anualmente y son sometidos a pruebas de escenarios de stress de liquidez sistémica e interna que tengan como consecuencia salidas masivas de fondos depositados, desaceleración en el repago de préstamos y mayor utilización de líneas disponibles, simulando a su vez, shocks temporales y prolongados. El banco monitorea permanentemente, a través de indicadores de alerta, pérdidas sostenidas en depósitos, problemas de liquidez en el sistema –entro otros-, así como medidas de concentración y grandes depositantes, análisis de activos líquidos y otros reportes, que son presentados y revisados en el ALCO.

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BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Solvencia Perspectivas

BBB+ Estables

Riesgo operacional Banco Dominicano del Progreso posee un marco de gestión del riesgo operacional con políticas y procedimientos claros y definidos, y una estructura acorde a sus operaciones. A su vez, mantiene un esquema de reportes con un monitoreo cercano del ambiente de riesgo, enfocado en la toma de decisión para la gestión de los riesgos operacionales. La estructura de riesgo operacional abarca hasta el nivel más alto de la administración, comenzando por el Consejo de Directores, encargado de la aprobación de la estructura y políticas, así como de la asignación de recursos. Mientras tanto, el Comité de Riesgos monitorea los indicadores claves de riesgo. Los eventos de pérdida son continuamente monitoreados por el Comité de Riesgo Operacional que a su vez analiza los planes de acciones correctivos y supervisa su implementación. La unidad encargada de la administración del riesgo operacional depende del área fiduciaria del banco y abarca las funciones de riesgo operacional y continuidad operacional. El área realiza un monitoreo de la totalidad de los eventos de pérdida, que son presentados a los comités en reportes mensuales. Desde 2010, el banco está en etapa de desarrollo de un plan de continuidad de negocios enfocado en cuatro grandes factores: procesos críticos, infraestructura física, personas y tecnología de la información. El enfoque de continuidad del banco consiste en el desarrollo de cuatro planes de contingencia separados; uno para cada factor. El plan de trabajo programado por la entidad junto a una importante firma consultora, que incluye el desarrollo de las estructuras requeridas, la definición del marco legal y las políticas y procedimientos internos, hasta el desarrollo e implementación de los planes de contingencia, está proyectado para ser culminado a mediados de 2013. El banco posee un conjunto de aplicaciones desarrolladas por empresas líderes en la industria y cuenta con un sitio alterno local capaz de dar soporte al 90% de ellas en caso de una interrupción de sus sistemas principales. A su vez, el área de tecnología del banco desarrolló, en 2011, un plan estratégico para la definición de la arquitectura de las aplicaciones necesarias para el desarrollo del plan estratégico del banco. En 2012, el área inició el desarrollo e implementación de diversos proyectos tendientes a fortalecer la gestión integral de riesgo, productividad operacional y el desarrollo del negocio minorista, entre otros.

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ANEXOS BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Diciembre 2010 BBB Positivas Categoría 2 BBB

Solvencia Perspectivas DP hasta 1 año 2 DP más de 1 año 2

Enero 2012 BBB Positivas Categoría 2 BBB

Febrero 2013 BBB+ Estables Categoría 2 BBB+

(1) Calificaciones de riesgo otorgadas en escala nacional de República Dominicana; (2) Estas calificaciones no suponen preferencias de ningún tipo. En caso de existir privilegios, como aquellos establecidos en el artículo 63 de la Ley Monetaria y Financiera, los instrumentos que no adquieran dicha condición se considerarán subordinados.

Participaciones de Mercado – Bancos Múltiples Banco Dominicano del Progreso S.A. Dic. 2010

Dic. 2011

Dic. 2012

Particip.

Ranking

Particip.

Ranking

Particip.

Ranking

3,5%

6

4,0%

6

2,9%

6

Préstamos comerciales

3,4%

5

4,1%

6

2,3%

6

Créditos de consumo

5,2%

6

5,2%

6

5,4%

6

Créditos hipotecarios para vivienda

1,5%

7

1,6%

6

1,7%

Colocaciones totales

Dic. 2010

Dic. 2011

6

Sep. 2012

Depósitos a la vista

5,2%

5

4,7%

5

4,7%

5

Obligaciones de ahorro

4,2%

6

4,1%

6

4,2%

6

Depósitos a plazo

9,2%

5

11,4%

5

10,9%

5

Fuente: Superintendencia de Bancos de la República Dominicana

Indicadores de rentabilidad, eficiencia y adecuación de capital EE.FF individuales Dic. 2009

Dic. 2010

Dic. 2011

Entidad

Sistema

Margen financiero total / Activos totales (1)

6,9%

9,0%

8,3%

8,7%

9,8%

Gasto Provisiones / Activos totales (1)

0,2%

0,9%

0,9%

0,9%

1,0%

Gasto Provisiones / Margen financiero total

2,8%

9,7%

10,6%

10,8%

10,0%

Margen financiero total neto de provisiones / Activos totales (1)

6,7%

8,2%

7,4%

7,8%

8,9%

108,4%

88,9%

94,5%

94,4%

79,8%

Margen Finan neto de prov y gasto operativo / Act. totales

-0,6%

0,9%

0,4%

0,4%

1,8%

Resultado antes Impto. / Activos totales

0,1%

1,2%

0,8%

1,4%

2,6%

Resultado antes Impto. / Cap. Y Reservas

2,2%

21,8%

12,5%

21,1%

25,4%

Utilidad (pérdida) / Activos totales (1)

0,1%

1,2%

0,8%

1,4%

1,8%

Utilidad (pérdida) / Patrimonio

1,8%

17,8%

10,8%

17,2%

17,0%

Rentabilidad

Gasto Operativo / Margen finan total neto de prov.

Dic. 2012

Eficiencia operacional Gasto operacional / Activos totales (1)

7,3%

7,2%

7,0%

7,4%

7,1%

Gasto operacional / Colocaciones vigentes netas

34,4%

24,1%

17,9%

20,0%

13,3%

Gastos explotación / Margen financiero total

83,8%

89,6%

95,9%

99,4%

71,9%

Adecuación de capital Pasivo exigible / Capital y reservas Índice de Solvencia

13,5

15,4

14,5

13,6

10,3

13,8%

10,7%

10,3%

11,9%

15,8%

(1) Activos totales promedio.

Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de Feller Rate.

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ANEXOS BANCO DOMINICANO DEL PROGRESO S.A. INFORME DE CALIFICACION - Marzo 2013

Riesgo de la cartera de colocaciones EE.FF individuales Dic. 2009

Dic. 2010

Dic. 2011

Dic. 2012 Entidad

Sistema

Cartera vencida + cobranza judicial / Colocaciones vigentes netas

12,6%

3,6%

2,7%

3,3%

3,6%

Stock provisiones / Colocaciones vigentes netas

9,9%

5,3%

3,8%

3,3%

4,0%

Gasto en provisiones / Colocaciones vigentes netas

3,0%

3,3%

3,0%

2,9%

1,8%

Las clasificaciones de riesgo de Feller Rate no constituyen, en ningún caso, una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento. El análisis no es el resultado de una auditoría practicada al emisor, sino que se basa en información pública remitida a la Superintendencia de Valores o a la Superintendencia de Bancos y en aquella que voluntariamente aportó el emisor, no siendo responsabilidad de la clasificadora la verificación de la autenticidad de la misma. La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Las clasificaciones de Feller Rate son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que ésta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados.

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