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Bloque 2. Análisis grupal de las organizaciones Tema 5 Comunicación en el trabajo Concepto y elementos del proceso de la comunicación. Tipos de comunicación. Comunicación interna y externa. Gestión de la comunicación en el ámbito laboral. Comunicación y rendimiento OBJETIVOS: 1. Comprender el proceso de comunicación en las organizaciones 2. Distinguir los distintos tipos de comunicación y su utilidad 3. Analizar las ventajas y desventajas de la comunicación interna y externa en las organizaciones 4. Gestionar la comunicación como herramienta dentro de las organizaciones 5. Saber utilizar la comunicación como mejora de la eficacia organizativa
ESQUEMA DE TRABAJO:
1. Introducción Definición de comunicación La comunicación como proceso 2. Tipos de redes de comunicación Centralizadas Descentralizadas Jerárquicas 3. Comunicación interna y externa Ascendente Descendente Horizontal 4. Comunicación formal e informal 5. Barreras de la comunicación Individuales Sociales 6. La escucha activa 7. ¿Cómo resolver los problemas de comunicación?
CONTENIDOS (Extracto seleccionado de Sáez Navarro, M.C. (1999). Comunicación en las Organizaciones. En M. García Izquierdo (coord). Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. (pp. 173-190). Murcia D.M.)
Concepto y elementos del proceso de la comunicación
Aunque el concepto de comunicación es tratado a menudo como si su significado fuera obvio y unitario, una adecuada comprensión de los fenómenos de la comunicación humana requiere distintos niveles de análisis (Musitu, 1996). En cualquier estructura organizacional la comunicación puede darse, al menos, en tres niveles: interpersonal, intergrupal, e interorganizacional. El término comunicación procede del latín communis, que significa común, por lo que el primer aspecto que hay que tener en cuenta es que sólo hay comunicación cuando aquello que se transmite tiene un significado común para las personas implicadas en el proceso. Por otra parte, al hablar de comunicación, se suele diferenciar entre información, y se pone el énfasis en que la información se produce en un sólo sentido (de emisor a receptor), y la comunicación, que se produce en ambos sentidos. También se suele indicar que la información se refiere al “contenido” mientras que comunicación se refiere al “proceso” en el que se relacionan emisores y receptores que intercambian informaciones. Aquí, entendemos la comunicación como el proceso de transmisión de significados desde el emisor hasta el receptor, en el que se requiere tanto la compresión del mensaje por parte del receptor como la respuesta de éste. Aunque generalmente, y de forma simplificada, se suele representar este proceso mediante un gráfico en el que se muestran en un sistema lineal los diferentes elementos, el proceso de comunicación es mejor descrito como un proceso circular. Los elementos principales que intervienen son: emisor, mensaje, código, canal, receptor, y feedback. Además, aparecen algunos elementos que influyen en su eficacia: ruido, ambigüedad, estatus, etc. (v. Figura 1).
Gráfico 1. Elementos básicos del proceso de comunicación.
CANAL M
E
N
S
A
J
E RECEPTOR
EMISOR
CÓDIGO
CONTEXTO Elabora información Significado emitido Codifica el mensaje Intencionalidad
Barreras físicas y semánticas Ruidos Estatus, Poder
Selecciona información Significado percibido Descodifica el mensaje Efectos
El emisor-codificador En general se entiende por emisor la persona que emite el mensaje. El emisor debe codificar adecuadamente el mensaje y enviarlo por el canal más adecuado. Si no se presta suficiente atención al proceso de codificación o el lenguaje utilizado no es suficientemente familiar, probablemente se produzca una disrrupción en el proceso. El emisor debe ser capaz de “ponerse en la piel” del receptor y utilizar elementos que tengan un significado compartido por los participantes en el proceso de comunicación. El término “significado compartido” es utilizado por Weick (1987) para indicar que, para que la organización funcione bien, sus miembros deben construir conjuntamente el significado de las palabras y prácticas que realizan. La emisión de un mensaje será diferente dependiendo, por ejemplo, del canal que se utilice (puede haber variaciones en la velocidad, el estilo, el tono, el volumen, la proximidad o el contacto corporal con el receptor, la expresión del rostro, etc.) que influyen en su expresión y matizarán su contenido. Si el objetivo de la comunicación es ejercer influencia sobre el receptor (v.g. la modificación del comportamiento), será conveniente que el emisor posea determinadas características, entre las que se han destacado las relacionadas con su credibilidad: prestigio, grado de competencia, estatus social, grado de confianza que se le otorga, simpatía y lealtad, aunque lo fundamental será la percepción que tenga el receptor acerca de si el emisor posee las características mencionadas. También se ha puesto de manifiesto el efecto positivo que ejerce tanto la apariencia física del emisor como su similitud (en edad, raza, profesión, valores, estatus social) con el receptor sobre el efecto del mensaje en éste: una fuente que nos resulta atractiva y que percibimos como similar a nosotros es más probable que nos influya que otra que no posee estas características. Pero estas variables no son estáticas, por lo que la confianza del receptor en el emisor o la capacidad de éste para influir en aquél pueden cambiar con el tiempo.
Mensaje El mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor con la intención de comunicar algo o ejercer algún tipo de influencia (Muchinsky, 1994). Los mensajes pueden ser símbolos del lenguaje (palabras), señales no verbales (gestos), o imágenes. En su elaboración se utiliza un conjunto de unidades de información (significados) que integrarán el contenido, y un repertorio de elementos expresivos (significantes) mediante los que se codifica el mensaje. Muchos de los errores de la comunicación se deben a interpretaciones erróneas por parte del receptor de los significados de los símbolos que intercambian, principalmente debido a que los significados están en la persona, no en el mensaje: el significado es asignado por la fuente y por el receptor (Berlo, 1960). Por esto, una condición importante para lograr una comunicación
efectiva es que emisor y receptor posean experiencias compartidas que les permitan otorgar el mismo significado al mensaje. Los mensajes emitidos pueden ser rutinarios o únicos (Lucas, 1997). Los primeros son aquellos que aparecen con frecuencia (v.g. el menú de un restaurante) mientras que los únicos ocurren esporádicamente y, por ser más específicos, son más susceptibles de sufrir errores de comunicación pues se caracterizan por la ambigüedad, la escasez de tiempo para elaborarlos y transmitirlos, y suelen darse en situaciones de innovación y donde las decisiones y acciones tienen que ser adoptadas rápidamente. En los mensajes rutinarios, la probabilidad de que la comunicación fracase es menor, son más directos, lógicos, y contienen pocas sorpresas. Emisor y receptor suelen tener un conjunto de experiencias compartidas, de modo que es más probable la adecuada interpretación de señales y signos. Si con el mensaje pretendemos influir o informar acerca de algo, es necesario tener en cuenta, en primer lugar, cuáles son los objetivos de la comunicación y quiénes son los receptores y, en función de éstos, elaborar el contenido y forma del mensaje así como decidir el canal por el que se desea transmitir. Por ejemplo, en el caso de que intentemos transmitir información para influir en el cambio de hábitos de los empleados relacionados con la seguridad en el trabajo, es tan importante estudiar el contenido, la estructura y el código del mensaje como los aspectos motivacionales relacionados con la necesidad de la medida. Por otra parte, se ha comprobado que los mensajes que incluyen datos objetivos son mejor aceptados y más adecuados para influir sobre personas con mayor nivel cultural que aquellos en los que se recurre a generalidades. En cuanto a la influencia del orden de presentación de los contenidos del mensaje y su influencia en el recuerdo de éstos se ha encontrado que, en algunos casos, se suele prestar más atención a las primeras ideas transmitidas en un mensaje que a las últimas (efecto de primacía), es decir, en igualdad de condiciones, las informaciones que se reciben primero suelen influir más en el receptor. No obstante, en otros casos, se recuerda mejor lo expuesto en último lugar (efecto de recencia). Otro aspecto importante en el diseño del mensaje es la cantidad de información que posee (Myers y Myers, 1983). La sobrecarga puede definirse como la cantidad de información de un mensaje que excede la capacidad de manejo de una persona. Puede deberse a la cantidad de datos que se reciben para ser procesados (el volumen absoluto de mensajes que se reciben durante determinado período de tiempo es demasiado grande como para ser manejado), o a la calidad o complejidad de los datos (los mensajes son tan complejos que la persona no puede resolver adecuadamente problemas, tomar decisiones, cotejar, y organizar el contenido del mensaje). La sobrecarga también se refiere al suministro de más información de la que el receptor está interesado en utilizar en un momento dado (v.g. cuando se pide información específica sobre algún tema y se proporciona toda la información disponible sobre ese tema). La sobrecarga de información conduce a dedicar demasiado tiempo al manejo de mensajes en detrimento de otras actividades. Pero
también es problemático que haya subcarga, pues el mensaje no proporciona suficiente información, no reduce la incertidumbre, lo que puede conducir a que se genere un mayor número de errores (falta información sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo) y una mayor pérdida de tiempo evaluándolos y corrigiéndolos.
Código Emisor y receptor no se comunican directamente sino que es necesario un proceso intermedio en el que se utiliza una serie de signos y símbolos para representar la información. Por ejemplo, cada sector industrial, disciplina científica, etc., suele desarrollar su propio conjunto de significantes y significados, lo que facilita la comunicación en ese grupo, pero también crea barreras para la comunicación con otros grupos. Se entiende por código el conjunto de signos aprendidos que se combinan mediante ciertas reglas que deben ser conocidas por el emisor y el receptor. El uso de cualquier código trae consigo algún grado de ambigüedad que dependerá, entre otros, del canal por el que se transmite el mensaje (hay, por tanto, códigos adecuados para diferentes canales). Se ha comprobado que los individuos con mayor proximidad semántica (aquellos que emplean el mismo lenguaje y que atribuyen significados similares a los signos y significantes), se comunican de manera más eficaz que los que presentan mayores distancias semánticas. Por esto, si el objetivo de un proceso de comunicación es el intercambio de información mediante mensajes, debemos tener en cuenta el nivel de comprensión del código por el receptor. Es importante tener en cuenta que la influencia de un mensaje viene dada, en gran medida, por su expresión no verbal (llamado también lenguaje del cuerpo). Se suelen distinguir cinco tipos de expresión: emblemas, ilustradores, reguladores, adaptadores y demostraciones de afecto. Los emblemas son gestos muy parecidos a las señas (la señal de “está bien” con el dedo índice y el pulgar, la “V” de victoria, etc.) y transmiten rápidamente una palabra o frase sobreentendida. Los ilustradores son gestos que representan gráficamente lo que se está diciendo (un dedo índice erguido para indicar el primer punto de la posición del comunicador; las manos extendidas para describir el tamaño de un objeto). Los reguladores son movimientos que controlan una conversación (v.g. si el receptor levanta la palma de la mano, indica al comunicador que modere su velocidad; si arquea una ceja puede transmitir al comunicador la petición de aclarar lo dicho; inclinar la cabeza indica comprensión). Los emblemas, ilustradores y reguladores son utilizados conscientemente mientras que los adaptadores y demostraciones de afecto, a menudo, se transmiten de modo menos consiente y nos aportan información sobre el tipo de relación existente entre el emisor y el receptor. En el ámbito laboral es importante tener en cuenta los posibles problemas que pueden originarse en la descodificación del lenguaje no verbal, principalmente cuando se comunican personas de culturas diferentes. Probablemente atribuirán significados diferentes a los signos empleados.
Canal El canal es el medio por el que se transmite el mensaje desde el emisor hasta el receptor y está estrechamente relacionado con el código empleado. Muchinsky (1994) distingue entre medios informativos o de comunicación de masas (por ejemplo, el periódico, la radio o la televisión) mediante los que se llega a gran cantidad de receptores, y canales interpersonales que, generalmente, suponen un intercambio cara a cara entre la fuente y el receptor. Inicialmente, los estudios sobre comunicación tendían a clasificar la conducta comunicativa según el canal que emitía la información. La distinción más simple era entre contenido verbal (lenguaje) y el resto (conducta no verbal), incluyendo los movimientos corporales y las cualidades de entonación de la voz. Más recientemente, la distinción entre comunicación verbal y no verbal se ha difuminado (Wiener et al., 1972) con la toma de conciencia de que tanto las expresiones verbales como las no verbales emergen evolutivamente de la misma unidad central de procesamiento. Consecuentemente, se han realizado más trabajos centrados en múltiples canales (Wieman y Giles, 1990). Por el canal “viaja” el mensaje desde el emisor hasta el receptor. Entre los diferentes canales de comunicación, el emisor generalmente puede elegir aquel que desea usar (interacción cara a cara, teléfono, correo electrónico, etc.) en función de los objetivos y las circunstancias pues un solo canal no es capaz de resolver todas las necesidades de comunicación (De Cock, Witte y Nieuwkerke, 1998). Los diferentes canales pueden ser divididos en dos categorías principales: los “canales ricos”, que permiten feedback directo y donde la comunicación es de naturaleza circular, y los “canales pobres”, en los que no es posible el feedback directo y la comunicación es más lineal. Los canales ricos pueden la su vez, ser subdivididos en canales en los que el emisor está físicamente presente durante la recepción el mensaje y aquellos en los que esto no sucede. La comunicación oral cara a cara es el canal más rico (la información puede ser procesada mediante varios canales)y debería ser más utilizado en las organizaciones. Los canales interactivos de comunicación tales como el teléfono tienen la ventaja de que permiten un rápido feedback, aunque el receptor no esté físicamente presente. Los canales pobres pueden subdividirse en aquellos en los que el mensaje es dirigido personalmente al receptor (v.g. cartas personales, los informes, el fax) y aquellos en los que no (v.g. revistas de empresa, periódicos, radio, TV). La elección es importante para lograr una comunicación eficaz, siendo las experiencias previas, la familiaridad con el canal, y la disponibilidad factores importantes para esta elección. Volviendo a la distinción realizada entre mensajes rutinarios y únicos y canales ricos y pobres, el canal más apropiado para una comunicación única es un canal rico (v.g. la interacción cara a cara) pues el canal más pobre aumentará la probabilidad de que ocurran errores durante al interpretación del mensaje (v.g. un conflicto entre los directivos es
muy difícil de resolver por teléfono pues son fundamentales los aspectos no verbales). Por otra parte, los mensajes rutinarios, a menudo, consisten en análisis estadísticos, informes, conclusiones, etc., en los que los signos emocionales son superfluos y pueden tener un efecto disrruptivo en la emisión del mensaje. Los canales pobres de comunicación tales como cartas, teléfono, revistas, etc. son más adecuados para enviar tales mensajes. Con mensajes rutinarios de esta naturaleza, un exceso de signos tales como los que aparecen durante la comunicación cara a cara sólo causarían confusión y conducirían a interpretaciones incorrectas. Constantemente se están desarrollando nuevos canales con el fin de optimizar la comunicación. Por ejemplo, el fax y el correo electrónico permiten enviar mensajes rápidamente en pocos segundos. También se ha reducido la necesidad de emplear tiempo de la jornada laboral mediante la vídeo conferencia. No obstante, no siempre es fácil definir cuál es el mejor modo de usar estos nuevos canales y es necesario realizar estudios comparativos con el fin de conocer sus fortalezas y debilidades. Todavía hay pocos estudios sobre la influencia del uso de la vídeo conferencia y su influencia sobre los procesos de comunicación en las organizaciones; no obstante, algunos resultados indican que, comparado con la interacción cara a cara y telefónica, durante la vídeo conferencia alrededor del 70% de las personas experimentan problemas con el sonido, mientras que el 85% tiene dificultades con el contacto ocular (v. Bungard, Schultz-Gambard y Kettentridt, 1987). Williams (1987) señala que el componente visual no añade gran valor en comparación con la interacción normal por teléfono y concluye que la interacción cara a cara es preferible a la videoconferencia para los tipos únicos e importantes de comunicación. En resumen, puede ser situada en el mismo nivel que el teléfono y, a pesar de añadir el componente visual, no alcanza el éxito alcanzado por el nivel de comunicación cara a cara. En las grandes organizaciones, la complejidad tanto de funcionamiento interno como de su ambiente externo es tal, que cada vez es más necesario el uso de tecnologías para la adquisición, procesamiento, organización y selección e información. Las consecuencias personales y sociales de la generalización de su uso en los procesos comunicativos han sido grandes, llegando a ser el porcentaje de personas que las utilizan uno de los índices más claros del grado de modernidad de una sociedad. El uso de las tecnologías de la comunicación ha hecho posible tanto el aumento de tamaño de las mismas organizaciones como su expansión geográfica. Aunque hay quienes defienden que los sistemas de comunicación electrónica son la solución a los problemas de comunicación en las organizaciones, otros entienden que estos sistemas son los responsables del declive del aspecto de relación específicamente humano en las organizaciones. Quienes apoyan las nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación atribuir los problemas asociados a su uso más bien a la escasa comprensión y, probablemente derivado de esto, el escaso uso por parte de los empleados. Pero probablemente tal división entre estas dos formas de comunicación no es
sólo indeseable sino perjudicial y deberían entenderse más bien como procesos complementarios de la comunicación en las organizaciones.
Receptor El receptor es aquella persona, grupo, etc., a quien va dirigido el mensaje, y que lo descodifica y le asigna significado. La fuente tiene que tener en cuenta las características del receptor al emitir su mensaje, pero esto no siempre sucede así y, a veces, se orienta hacia ella misma al emitir su mensaje (v.g. el autor de un libro que escribe para personas de su mismo nivel de conocimientos, aunque éste va destinado a receptores con un nivel inferior de conocimientos), hacia el mensaje (v.g. cuando es experto en un tema y no es capaz de transmitirlo adecuadamente a los receptores), o hacia el canal (preocupación excesiva por la presencia en un determinado canal). Los comunicadores eficaces son aquellas que se orientan hacia el receptor. El rol de receptor conlleva aceptar “exponerse” al contenido de los mensajes que se envían, por lo que es importante esforzarse en comunicar mensajes que sean de su interés. La mera presencia del receptor, por lo tanto, no garantiza la adecuada recepción del mensaje. Si el emisor no tiene en cuenta estos factores, la comunicación no será eficaz.
Feedback El feedback es la respuesta del receptor al emisor y mediante el cual se intercambian los roles de emisor y receptor. Leavitt y Mueller (1976) realizaron varios estudios en pequeños grupos acerca de la influencia de diferentes modalidades de transmisión de un mensaje, en función del grado de feedback recibido, sobre el rendimiento y la satisfacción y la imagen mutua de los componentes del grupo. La teoría que pusieron a prueba, Teoría de la Lateralidad, hace referencia al grado de comprensión de un mensaje en función de la posibilidad, para quien que lo recibe, de dar su opinión o manifestarse de alguna forma sobre su contenido. Si emisor y receptor actúan sólo como tales, sin intercambiar los roles, la lateralidad es máxima; por el contrario, si intercambian los roles y pueden transmitir y recibir información, la lateralidad será mínima. Concluyeron que las situaciones con feedback: a) permitían una mejor comprensión del mensaje y, consecuentemente, un mayor rendimiento; b) el receptor mostró mayor satisfacción; y c) la opinión o imagen mutua de emisor y receptor fueron más positivas que en situación de ausencia de feedback. En las organizaciones, el feedback puede potenciarse, por ejemplo, animando a los trabajadores a que planteen preguntas, dudas o ideas, mediante la identificación de los aspectos sobre los que se desea el feedback, destinando tiempo para que se produzca, usando el silencio para estimularlo, recompensándolo, etc. Pero tanto dar como recibir feedback requiere poseer ciertas habilidades. Cuando la retroinformación se da en momentos inadecuados o de manera incorrecta, los resultados suelen ser inútiles en el
mejor de los casos. De ahí la importancia de aprender a proporcionarlo correctamente. Entre los aspectos que pueden tenerse en cuenta para lograr una mayor eficacia destacan los siguientes: 1. Debe centrarse en aspectos descriptivos más que evaluativos (conviene centrarse en qué ha realizado la persona más que en cómo es la persona). 2. Debe centrarse en cómo nos sentimos por el comportamiento del otro sin realizar atribuciones sobre sus intenciones. 3. Debe ser lo más específico posible. 4. Debe ir dirigido hacia comportamientos en los cuales el destinatario pueda hacer algo para cambiarlos. 5. Debe ser solicitado más que impuesto. 6. Debe proporcionarse en el momento oportuno, teniendo en cuenta la disponibilidad del destinatario para recibirlo. 7. Debe comprobarse que se ha comprendido su sentido.
Contexto El contexto es la situación en la que emisor y receptor se hallan cuando se emite o recibe el mensaje, y que condiciona su interpretación. Relacionados con el contexto aparecen varios elementos que influyen en el proceso de comunicación: ruido, ambigüedad, y estatus (del emisor y del receptor). Entendemos por ruido cualquier elemento que perturba y produce efectos disfuncionales en el proceso de comunicación (v.g. interferencias por deficiencias técnicas, empleo de código no compartido por emisor y receptor, diferencias culturales, y problemas personales entre emisor y receptor). La ambigüedad se produce cuando el significante empleado en el mensaje no delimita bien los significados o contenidos del mismo. Para evitarla, se suele emplear la redundancia, entendida como cualquiera de los medios que utiliza el emisor (v.g. por ejemplo, elevar el tono de la voz, emplear de diferentes tipos de letra en un texto escrito, etc.) para evitar la pérdida de información causada por diferentes ruidos; sin embargo, cuando se sobrepasan ciertos límites de redundancia puede suceder que disminuya el interés por el mensaje o que se supere la capacidad de transmisión del canal. Por otra parte, durante los procesos de comunicación, ciertos comportamientos, tanto del emisor como del receptor, están relacionados con sus respectivos estatus y con el poder a ellos asociado. En este sentido, la percepción clara de los respectivos estatus proporciona fluidez en la comunicación, mientras que cuando esto no aparece claro, disminuye la comunicación, o es inadecuada. Otros aspectos del contexto de la organización que también condicionan los procesos de comunicación son los roles desempeñados, las normas, y la estructura.
Tipos de comunicación Una red de comunicación está formada por el conjunto de relaciones entre los componentes como consecuencia de sus interacciones de comunicación. Estas conexiones indican quién puede hablar a quién y la secuencia en que cada uno tiene acceso a los demás. Por ejemplo, una persona puede estar situada en una posición central, con posibilidad de comunicarse directamente con las demás, o en una posición periférica, donde la comunicación es indirecta y tiene que realizarla por medio de otros miembros del grupo, es decir, las redes varían en su flexibilidad y restricciones. La mayor parte de la investigación sobre redes de comunicación se ha realizado en estudios de laboratorio con el fin de comprobar la influencia del tipo de red sobre el rendimiento y la motivación en los grupos. Leavitt (1951) estudió la influencia de las pautas de comunicación en la eficacia de los grupos y propuso varios tipos de redes, desde más a menos centralizadas1. En sus estudios, los sujetos se sentaban en torno a una mesa circular separada por particiones verticales. Unas ranuras, que podía abrir y cerrar el experimentador, permitían que pasaran ciertos mensajes a determinados miembros del grupo. La rueda es la red más centralizada, dado que cualquier miembro de la periferia tiene que enviar sus mensajes a través de una única persona central. Por el contrario, en la red “todos-los-canales” nadie controla la distribución de los mensajes y cualquier persona puede comunicar con cualquier otra persona sin depender de ningún otro. Comprobó que existe relación entre determinados resultados grupales y estas características de los esquemas de comunicación. En cuanto a la eficacia, encontró que para la realización de tareas sencillas, que exigían simplemente la recogida de información, las ruedas o redes más centralizadas eran más eficientes que los círculos o redes menos centralizadas. Sin embargo, Shaw (1964) en un estudio en el que se empleaban tareas complejas encontró que algunos grupos que usaban el círculo eran superiores a otros grupos que usaban redes más centralizadas de rueda. Sin embargo, con el paso del tiempo (después de resolver algunos problemas de coordinación inicial), las ruedas eran superiores a los círculos. Así pues, tras algún tiempo, las redes más centralizadas rinden más en las tareas complejas que las menos centralizadas.
1
En cualquier esquema de comunicación puede calcularse un índice de dispersión y para cada posición un índice de centralidad y otro de periferialidad.
En resumen, tanto la realización de tareas sencillas como complejas requiere coordinación, pero los grupos de trabajo con tareas sencillas, sólo tienen que reunir información, por lo que se benefician de forma inmediata de la introducción de una red centralizada que coordina las relaciones. Los grupos que realizan tareas complejas, al ser más discrecionales (ofrecen mayores posibilidades al grupo sobre cómo realizarla), obtienen las ventajas de coordinación comienzan sólo tras cierto período de tiempo. Es posible incluso que, al principio, la introducción de una red centralizada perjudique la productividad grupal pues es necesario realizar una doble tarea: resolver un problema y organizar el grupo. Sin embargo, tan pronto como se descubren las operaciones necesarias para llevar a cabo la tarea, pueden beneficiarse también de las ventajas que ofrece una red centralizada. Lo anterior se refiere al rendimiento, pero en otros estudios el interés se centra en la satisfacción de los componentes de la red, es decir, hasta qué punto han disfrutado con la realización de la tarea. Los resultados obtenidos pueden resumirse en los siguientes. En primer lugar, la satisfacción de los miembros que participan en redes descentralizadas es mayor que la de los que lo hacen en las centralizadas. En segundo lugar, en las redes descentralizadas, la persona que ocupa la posición central está más satisfecha que los sujetos de la periferia. Esto puede explicarse teniendo en cuenta que quien ocupa la posición central del grupo tiene más capacidad para influir sobre la conducta de los miembros periféricos que a la inversa. Es decir, el miembro central tiene más poder, lo que va asociado a mayor satisfacción. En las redes descentralizadas los sujetos ostentan similar poder y en general se muestran más satisfechos que los miembros periféricos en las redes descentralizadas.
Los estudios sobre redes de comunicación revelaron también la importancia de los roles en la comunicación. Quienes ocupan posiciones centrales en la red, normalmente son más activos en la comunicación y, como hemos dicho, suelen mostrar mayor satisfacción pues tienen más poder. En este sentido, destacan los roles ocupados en puestos de control de información (guardianes) y en posiciones de introducir información nueva (coordinadores o enlaces). Los primeros deciden qué información va a pasar a los demás, por lo que suelen tener un gran poder, mientras que los coordinadores mantienen informados al grupo respecto a las actividades que están realizando. Aunque hay que ser prudente al generalizar estos resultados al contexto organizacional, de los resultados aparecidos en los diferentes estudios, podemos señalar varias conclusiones: a) Para la realización de tareas relativamente sencillas, las estructuras centralizadas serían más eficaces; sin embargo, ante problemas complejos, sería deseable una estructura de comunicación más descentralizada y una
red multicanal permitiría un intercambio más rápido de ideas. Según esto, no existe una estructura de comunicación más eficaz que otra y es necesario tener en cuenta la naturaleza del grupo, sus objetivos y su funcionamiento al establecer la red de comunicación más adecuada. b) La información representa poder, por lo que las personas más informadas en una estructura o red grupal tienden a convertirse en sus líderes. Por otra parte, la accesibilidad a la información condiciona el ejercicio de un liderazgo formal. Así, el conocimiento del tipo de redes de comunicación establecidas en una organización nos proporciona información sobre quién ejerce o mantiene el poder realmente. Según esto, es posible estructurar las redes de comunicación según intereses, por ejemplo, situando en posiciones clave a los líderes formales. c) Una vez constituidas las redes de comunicación en las organizaciones, para asegurar su adecuado funcionamiento, es necesario revisarlas y adaptarlas en función nuevas necesidades, objetivos, problemas, evolución de los miembros, de la organización y de las propias redes. En las organizaciones no sólo existen redes formales (las establecidas deliberadamente por la organización), sino que también aparecen redes informales, paralelas o alternativas a las formales. En ocasiones, la coexistencia de ambas permite a las organizaciones funcionar, aunque si las redes informales se convierten en el modo usual de comunicación y las formales no son utilizadas, podemos decir que existen problemas en la comunicación. A veces, puede ser conveniente convertir las informales en formales o tomarlas como referencia para modificar las últimas. Comunicación interna y externa En las organizaciones existe un sistema de comunicación formal ligado a la estructura de la organización, a la descripción de puestos, al establecimiento de responsabilidades y roles. Este sistema posee diferentes direcciones y sentidos. Aunque pocas comunicaciones son totalmente unidireccionales, es posible diferenciarlas en función de la dirección y sentido predominante que presentan. Generalmente, teniendo en cuenta la estructura de la organización, se distingue entre comunicación (o flujo) horizontal y vertical y, dentro de ésta, ascendente y descendente. En los apartados siguientes describimos estos flujos, los principales contenidos transmitidos por medio de ellos, así como los principales medios utilizados. Comunicación vertical descendente Es la que se establece desde los niveles superiores de la organización hacia los inferiores, y los contenidos más usuales transmitidos son: directrices
e instrucciones acerca de como realizar el trabajo (sobre la tarea y su relación con otras), información sobre políticas, procedimientos y prácticas, valores, normas, objetivos y misión de la organización. También proporciona retroalimentación al empleado sobre su comportamiento, apoyo social, y ayuda a la coordinación de las diferentes unidades de la organización. A continuación describimos principales medios empleados. En primer lugar, tenemos el plan de acogida, entendido como el conjunto de actividades que facilitan la incorporación de la persona a la organización, desde que es seleccionada para un puesto hasta que lo desempeña correctamente. Los objetivos básicos son: favorecer y agilizar la integración del recién llegado a la organización, incrementar su motivación en relación al puesto y a la empresa, reducir la baja productividad inicial y controlar su adaptación. Los principales contenidos transmitidos suelen ser sobre aspectos generales de funcionamiento de la empresa, horarios, transportes, vacaciones, parking, servicios de la empresa, etc. La recepción o acogida de los nuevos empleados en las organizaciones supone un momento privilegiado para transmitirles información. Dado que la información que recibe el empleado al incorporarse a la organización es abundante (o debería serlo) algunas organizaciones suelen elaborar un manual de acogida (también denominado manual del empleado, manual de orientación). Este manual se suele entregar al inicio del proceso de acogida y podrá ser consultado con detenimiento posteriormente. A veces, se comete el error de considerar este documento como un sustituto de cualquier otra información complementaria y como un fin, en lugar de un instrumento, lo que conduce a descuidar otras necesidades de información. Dado que debe responder a preguntas fundamentales que el empleado puede plantearse, los apartados que suele incluir son: carta de bienvenida del gerente, breve reseña histórica de la organización, recursos humanos y técnicos disponibles, organigrama, aspectos económico-financieros generales, empresas asociadas, filiales, productos y servicios ofertados, teléfonos de interés, plano de situación, y otros datos de interés para el trabajador. Es muy importante que esté actualizado, por lo que es conveniente que adopte el formato de páginas sueltas por su facilidad para posteriores revisiones. El manual de descripción de puestos de trabajo también proporciona información valiosa para el empleado y para todos aquellos implicados en el diseño, rediseño y evaluación de puestos de trabajo y de riesgos asociados a ellos, aunque es difícil que exista en la mayoría de las organizaciones y que esté actualizado. Las notas internas. Se suele diferenciar entre informes (utilizados principalmente por los directivos para que un gran número de personas reciba y analice hechos o razonamientos relativos a un problema de su interés o pendiente de resolución), memorándums (cartas internas que normalmente se utilizan para dejar constancia de que algo se ha hecho o para plasmar por escrito acuerdos que se tomaron vía entrevista o conversación telefónica o para dar cuenta al persona de acuerdos que ha tomado la dirección o decisiones de algún mando funcional), la síntesis informativa de prensa (útil
para quien tiene que tomar decisiones, consiste en un compendio de las noticias que, relacionadas directamente con al actividad empresarial, han aparecido en la prensa general y especializada). Los boletines se suelen publicar de forma periódica (quincenal o mensualmente). Se elaboran en un estilo divulgativo y son eficaces para transmitir información a un gran número de empleados. Suelen contener información sobre funciones sociales de la organización, preguntas y respuestas sobre temas que interesan al personal, etc. También son un modo de comunicación vertical descendente las reuniones. Para que resulten eficaces, es fundamental que cumplan algunos requisitos: que tengan un objetivo explícito, que los puntos que se van a tratar estén bien definidos, que se diferencien los roles y las funciones, que exista un horario de comienzo y fin precisos, que queden claras las resoluciones y tareas para la sesión siguiente, y que se elabore un informe acerca de los resultados de la reunión. Es decir, deben estar preparadas. Es importante evitar la tendencia al abuso de convocatoria de reuniones pues, entre otros efectos negativos, llevará a la ausencia de los convocados, a la selección de las reuniones a las que acudirán, y a la pérdida de tiempo. Las entrevistas que se realizan en la organización con diferentes fines también proporcionan una importante oportunidad de comunicarse y de emitir información sobre para la organización. Entre las publicaciones destinadas al medio externo están, por ejemplo, los informes anuales de actividad y los folletos de presentación de la organización con su historia, producciones, instalaciones, responsables, dirección, etc. Es interesante observar que, a veces, estos folletos no se difunden dentro de la empresa y es usual que los desconozca el personal que trabaja en ella. También sucede esto con algunos documentos o productos publicitarios que, a menudo, pretenden emitir al entorno cierta información clave acerca de la organización y que los empleados no siempre conocen. Algunas organizaciones elaboran un vídeo en el que se recoge información sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo en ella, sobre el personal, etc., y con el que se pretende proyectar una imagen atractiva de la organización. Por medio del comité de empresa/delegados de personal los empleados obtienen información, partiendo de los derechos de información reconocidos legalmente. Pueden disponer de la información relativa a los contenidos expresados en los diferentes artículos del Estatuto de los Trabajadores (v.g. art. 15.4, 29.4, 64.1.1., 64.1.2., 64.1.5., 64.1..6., 64.1.7., 75.5). El balance social es una publicación de carácter anual cuyo objeto consiste en facilitar la información a los trabajadores sobre los resultados, balances, estrategias y proyectos así como determinar cuantitativamente aspectos de la filosofía empresarial y su proyección en el entorno social en el que se desenvuelve la empresa.
La revista de empresa es una publicación periódica destinada a dar información general del sector y de la empresa, además de información de interés para los empleados relacionada con su actividad laboral. Debe ser fácil de leer y gozar de credibilidad entre los empleados. Entre las secciones con las que cuenta destaca: cartas al director, actualidad de la empresa, relaciones laborales, opiniones de la dirección sobre temas que afectan a todos, altas y bajas en la empresa, etc. Por último, en cuanto al tablón de anuncios, indicar que aunque en principio, parece ser la mejor forma de hacer que un mensaje llegue a un gran número de personas, rápidamente y a bajo coste, no siempre es así. No siempre se logran los objetivos por varias razones: falta de motivación por parte del trabajador para atender a mensajes escritos, gestión ineficaz de los tablones, descuido en su diseño y ubicación, falta de actualización periódica de los mensajes, etc. Por lo tanto, para obtener de ellos el máximo rendimiento, es necesario planificar y revisar su ubicación, identificar las áreas de información y distinguirlas y determinar quién es el responsable de cada área de información y de su actualización. La adecuada gestión de tablón atraer la atención de los trabajadores y así se rentabilizará su uso al máximo. Comunicación vertical ascendente En las organizaciones, cada vez se pone más énfasis en la importancia de la comunicación ascendente pues desempeña varias funciones importantes: proporciona feedback a los niveles superiores sobre aspectos y problemas que la organización necesita para tomar decisiones, permite disponer de información sobre la efectividad de la comunicación descendente, permite a los miembros de nivel inferior de la organización compartir información relevante con sus superiores, y estimula la participación y el compromiso de los miembros de la organización. Los principales contenidos que se transmiten son información de los empleados acerca de sí mismos, de su rendimiento, y de los problemas con otros compañeros (generalmente subordinados). Entre los objetivos de este tipo de comunicación destacan el conocimiento por parte de los superiores de las necesidades y expectativas de los empleados, la retroalimentación de la comunicación descendente, la recepción de sugerencias para la toma de decisiones, el establecimiento de un canal para la participación, y la reducción de tensiones. Algunos de los factores que pueden afectar a la eficacia de este tipo de comunicación son las características de la organización, las características personales de los superiores, y las características de los empleados. Entre las primeras, destacan las distancias físicas, la complejidad, el retraso en la llegada de la información ascendente, las filtraciones o tendencia a transmitir hacia niveles superiores sólo lo que se piensa que éstos desean escuchar, y el retraso o la ausencia de respuesta por parte de los niveles superiores. Las referidas a los superiores son la actitud de escucha y la disponibilidad de tiempo, mientras que las referidas a los subordinados son la formación, la
experiencia, el nivel de aspiraciones, y la personalidad. En relación con las características de los subordinados, se ha comprobado que, aunque exista confianza entre superior y subordinado, la existencia de altas aspiraciones por parte de éste es un factor que puede distorsionar la información que se transmite, pues en esta situación se tiende a eliminar los aspectos negativos del mensaje. En general, resulta difícil lograr una comunicación ascendente exacta y eficaz debido a la influencia del poder y el estatus. El estatus afecta mucho más a la comunicación ascendente cuando va asociado al poder, y la cantidad de información negativa transmitida de forma ascendente es mucho menor que cuando no van asociados. En la comunicación ascendente se tiende a limitar y a filtrar información, transmitiendo sólo aquella que probablemente despertará una reacción favorable en los superiores (con mayor estatus y poder) y ocultando la que puede perjudicar a quien la transmite. Los medios más utilizados aquí son la entrevista de salida, los sistemas de sugerencias, los indicadores de control y cuestionarios sobre valores, actitudes, clima laboral, estilo de dirección, etc. La entrevista de salida proporciona la oportunidad de entrevistarse con el empleado cuando abandona la organización. La persona que ha dedicado toda o gran parte de su vida profesional a la empresa tiene un conocimiento privilegiado sobre cuál diferentes aspectos de la realidad de su funcionamiento quizá desconocidos incluso por los propios directivos (sistemas de trabajo y procedimientos, clima laboral, estilos de supervisión, etc.). Esta información es de gran relevancia de cara a mejorar el funcionamiento de la organización. Los programas de sugerencias constituyen un método formal utilizado con el fin de generar, evaluar y aplicar sugerencias e ideas aportadas por los empleados y promover así la participación en la mejora de los procesos de la organización. El medio para presentarlas suele ser el buzón de sugerencias y normalmente, la sugerencia se registra con al fecha de entrada, con el fin de establecer la prioridad a la hora de su evaluación. En algunos casos son recompensadas de distinto modo (v.g. porcentaje de los ahorros cuantificables o estimados que se derivarán de la aplicación de la idea, reconocimiento testimonial mediante la información al resto de la organización mediante la revista de empresa, etc.). Mediante los indicadores de control, la organización obtiene información sobre sí misma y sobre el medio externo, que sirve de instrumento de comparación para distintos niveles de responsabilidad, además de transmitir informaciones estructuradas a interlocutores internos (dirección, sindicatos, etc.), o externos (consejo de administración, miembros asociados, etc.). Entre los principales indicadores están los contables y financieros, aunque también existen indicadores de actividad de otras funciones de la empresa como personal, comercial, producción, investigación, etc. Las encuestas de actitudes y opiniones ofrecen una información útil acerca de las opiniones y actitudes de los empleados acerca de diferentes
aspectos, por ejemplo, la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el clima laboral. estilo de dirección, etc. Los datos obtenidos de estos estudios deben promover un retorno de información descendente para evitar reticencias por parte de los trabajadores a la participación en estudios posteriores. La información es más valiosa en la medida en que los instrumentos empleados sean fiables y válidos y los empleados sean sinceros y confíen en que la dirección utilizará la información obtenida para mejorar la calidad de vida en el trabajo (Muchinsky, 1994). Aunque este tipo de comunicación es reconocida como muy importante por la dirección, presenta frecuentemente algunos problemas: saturación de los canales de comunicación descendente al estar sobrecargados de mensajes, emisión por parte de los superiores de instrucciones contradictorias, causando confusión, premura de tiempo y vaguedad al transmitir la información, uso de tecnicismos, jerga, etc.; emisión de mensajes repetitivos que implican falta de confianza e interés, inteligencia o competencia de los receptores.
Comunicación horizontal o lateral Consiste en el intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico (v.g. compañeros, grupo de trabajo), entre miembros de diversas unidades dentro de la misma organización, y entre línea y staff. Los principales contenidos que se transmiten son los relacionados con el trabajo, la coordinación de actividades, la solución de conflictos, y el apoyo emocional.
Gestión de la comunicación en el ámbito laboral. Los modos de comunicación descritos hasta ahora se referían al ámbito de la comunicación formal, es decir, programada y estructurada y controlada por la organización, pero también existen otros intercambios de información. A veces, los directivos desean conocer aspectos que los empleados no siempre desean manifestar, y lo que éstos desean manifestar no coincide siempre con lo que los aquéllos juzgan que es necesario comunicar. Debido a estas discrepancias y al deseo de la mayoría de los trabajadores de conocer lo que sucede en la organización, aparecen y se desarrollan redes y canales informales de comunicación. En las conclusiones de los estudios de Elton Mayo en Hawthorne ya se reconoce la importancia de la comunicación informal como elemento determinante del rendimiento grupal. Algunas de las ventajas señaladas de este tipo de comunicación respecto de la formal son, que es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo general, más satisfactoria que la formal. Además, en algunos casos en que la comunicación formal sufre restricciones, la informal resulta más exacta y proporciona más información al incorporar a los mensajes no sólo contenidos racionales sino también sentimientos, actitudes y valores.
La transmisión de este tipo de comunicación no se produce linealmente sino mediante “racimos”, lo que contribuye a su rápida difusión. En cuanto a los contenidos que se transmiten, suelen servir como válvula de escape de quejas, ayudar a la socialización de los empleados, y a conocer la cultura organizacional. Pero la eficacia de la comunicación informal está condicionada por una serie de factores, como la proximidad y la afinidad (de valores, clase socioeconómica, entorno sociocultural) entre los empleados. El rumor y la comunicación informal surgen espontáneamente en al interacción social de las personas que integran una organización. Es el tipo de comunicación más relacionado con al motivación y satisfacción de necesidades de los trabajadores, por lo que ofrece una interesante información a la dirección sobre preocupaciones, problemas latentes, calidad de la supervisión, políticas de empresa, etc. Normalmente, son más frecuentes ciando la información formal escasea o es poco fiable. Por esto, entre las principales características están en anonimato y la duda. Las condiciones para su propagación son: que sea lógico, que exista entre los transmisores una predisposición a creerlo, y que circule entre personas que se sienten afectadas. Desaparecen cuando se comprueba la naturaleza del hecho, independiente de que éste sea veraz o falso. Si esto no ocurre, cuando el rumor pierde novedad, desaparece, aunque persiste en estado latente en la memoria colectiva. Para evitar su proliferación (lo cual no suele favorecer los intereses de la empresa ni la imagen de la organización) la organización debe mejorar la información formal. Así, aunque es corriente la utilización del término rumor como sinónimo de red informal de comunicación, pero esto es incorrecto. Los rumores se definen como información que se transmite sin que existan signos firmes de evidencia, tratándose a veces de información incorrecta transmitida como consecuencia del interés y la necesidad de los empleados de poseer datos acerca de temas importantes para ellos, y de la ambigüedad de algunas situaciones. Por lo general, surgen y se transmiten mediante las estructuras informales de comunicación y, aunque la información se caracteriza por introducir distorsiones, ser imprecisa e incluir interpretaciones personales, alguna información de la que transmiten es acertada. En todas las organizaciones hay personas interesadas en determinados temas que son más susceptibles a la recepción y transmisión de rumores. Algunos rumores son bastante perjudiciales, por lo que los posibles efectos negativos deben controlarse, evitando la inseguridad y ambigüedad de las situaciones, exponiendo los hechos reales y escuchando el rumor porque generalmente contiene alguna información sobre los sentimientos de los empleados. Como conclusión, puede decirse que tanto la comunicación formal como la informal, son complementarias y están interrelacionadas, por lo que, a menudo, las fronteras entre ambas son vagas.
2.6. Problemas y barreras que dificultan la comunicación Cuantos más niveles tenga que atravesar un mensaje en la organización para llegar al receptor, más posibilidades existen de que se produzcan distorsiones en éste. Por esto, la fidelidad de los mensajes depende, en parte, de la estructura de la organización (Myers y Myers, 1983). En este contexto, entendemos por barrera cualquier factor que interfiere en la eficacia de un intento de comunicación. Algunos tipos de barreras son las físicas (interrupciones, emisión de varias informaciones al mismo tiempo, las perturbaciones debido a la complejidad de las redes por ser muy numerosas o estar mal estructuradas, grandes distancias, etc.), las semánticas (errores en la codificación y descodificación de la información, mezcla de mensajes, emisión de mensajes incongruentes en cuanto a la información aportada por diferentes canales, asignación de diferentes significados a un mismo significante, etc.), y personales (expresión inadecuada de las emociones, valores, escasez o malos hábitos de escucha). También se ha considerado una barrera la ausencia o escasez de retroalimentación. Los sistemas de comunicación o información en las organizaciones padecen diferentes problemas que se pueden agrupar en tres tipos (Bartoli, 1992): a) problemas de volumen (tanto por exceso como por defecto de información), b) calidad insuficiente de la información (los datos pueden ser imprecisos, no corresponderse con las necesidades o expectativas, no ser accesibles, o no existir relación entre la utilidad de la información y el momento de su difusión), y c) transmisión inadecuada, debido a la velocidad de difusión (demasiado lenta o rápida), a la limitación a un solo canal (sólo lateral, ascendente o descendente), o a fallos en la descodificación o traducción. En definitiva, puede verse afectada tanto por la cantidad de información transmitida como por la calidad en la elaboración y en la emisión. También se han señalado otros, como el marco de referencia, es decir, distintos individuos pueden interpretar el mismo mensaje de diferente manera según sus experiencias previas que originan variaciones en los procesos de codificación y descodificación, la escucha selectiva (el individuo tiende a rechazar determinado tipo de información, especialmente si ésta entra en conflicto con sus ideas; seleccionamos determinados contenidos y somos reacios a atender a otros), los juicios de valor (en todo acto de comunicación, el receptor hace juicios de valor, lo que implica, básicamente, asignar un valor global al mensaje antes de recibir la comunicación completa, la credibilidad de la fuente, problemas semánticos, filtraciones, lenguaje del cuerpo, etc.
Comunicación y rendimiento La gestión de la comunicación en las organizaciones debería ocupar un lugar importante en las preocupaciones de sus gestores debido a la gran influencia que ejerce sobre su estructura y desarrollo; no obstante, el interés por su estudio y mejora aparece cuando los Departamentos de Recursos Humanos empiezan a cobrar importancia en las organizaciones. Se entiende por comunicación en la organización aquella que es coordinada, planificada y relativamente unificada y que consigue ventajas relativas a las sinergias por volumen informativo (v.g. al utilizar la publicidad en un producto con una imagen corporativa, al presentar otro cualquiera con la misma imagen se produce una asociación de calidad u otros atributos) (Fernández Ríos, 1999). Conlleva la planificación de la información, los canales, flujos, etc. empleados en todos los niveles de la organización, y considerando tanto la comunicación interna como externa. En el estudio de la comunicación en las organizaciones se distingue entre comunicación interna y externa. La comunicación interna es el conjunto de procesos y medios mediante los que emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en la organización y se centra en lograr la estabilidad en la organización de modo que le permita alcanzar sus fines. Pero las organizaciones se están comunicando continuamente con los clientes, los proveedores, etc. Hablamos entonces de comunicación externa, que hace referencia a lo que la organización comunica sobre sí misma, sobre sus productos o servicios, su eficacia, su forma de trabajar, etc. Estrechamente relacionado con lo anterior está el concepto de imagen de la organización, entendida como la representación mental formada sobre la organización a partir de la interpretación de la información conocida sobre ésta (Capriotti, 1992). Esta imagen es el resultado de la percepción de la organización a partir de elementos aportados por la propia organización, el sector de actividad al que pertenece, la competencia, el entorno social, etc.). Los mensajes que llegan a la persona pueden ser congruentes entre sí o no. Una de las claves de la credibilidad de la organización y de la fidelidad de sus clientes tanto internos como externos es la coherencia entre la comunicación interna y externa.
Comunicación y comportamiento en las organizaciones La comunicación interna en la organización está estrechamente relacionada con diferentes procesos y resultados en las organizaciones, como la selección de personal, el rendimiento, la formación, el clima, la cultura, etc. (Muchinsky, 1994). La importancia de la comunicación en las organizaciones empieza desde el mismo momento de la selección de los futuros empleados. En este proceso, las habilidades de los candidatos para transmitir una impresión favorable serán fundamentales, pero quien seleciona también estará informando a los candidatos acerca de la organización. En cuanto a la
formación en las organizaciones, se considera cada vez más necesario el dominio de habilidades relacionadas con la comunicación. De Cock, Witte y Nieuwkerke (1998) indican que los estudios desarrollados antes de 1966 estaban generalmente basados en la asunción de que la comunicación era independiente de la estructura social en la que se encontraba inmersa. Pero la investigación reciente revela que la comunicación aparece muy relacionada con el clima organizacional, llegando a ser considerada como un elemento dentro éste. De Witte y de Cock (1987) muestran que la forma, contenido, y dirección de la comunicación varía según el tipo de clima organizacional. La forma de comunicación y el modo en que la información fluye en la organización también están relacionados con el tipo de clima organizacional (entendido como la percepción colectiva de las características de la organización relativamente estables, las cuales influyen en la conducta de los miembros de la organización). De Cock, de Witte y Nieuwkerke (1998), basándose en resultados de su propia investigación y en datos de otros estudios distinguen cuatro tipos básicos de clima partiendo de dos dimensiones bipolares: a) flexibilidad-control, y b) orientado al individuo-orientado a la organización. Relacionando estas dos dimensiones aparecen cuatro tipos de clima: a) clima de apoyo, b) clima de innovación, c) respeto por los roles, y d) flujo de información orientado a las metas. Los límites entre estos tipos de clima no son absolutos y en la práctica aparecen formas mixtas de clima y tipos mixtos de comunicación más que tipos puros.