Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 | MAR • ABR 2015

Miradas a la realidad cotidiana de algunos elementos clave de la cultura organizacional: tecnología, responsabilidad social, sustentabilidad, capacitación y sentido de pertenencia. Cultura de la confiabilidad: importancia de un modelo de negocio para la gestión de activos. Principios, leyes, observación, deducción, razonamiento… hacia una ciencia de la calidad. 6 sigma y estadística para beneficio del paladar: el caso de una casa vinícola.

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desp. 101, Col. del Valle, Deleg. Benito Juárez, CP 03100, México, DF. Tels.: (0155) 5536 4024,

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5536 4032 y 5536 4096

Contacto de unión empresarial. Marzo / abril 2015, año XXIV, núm. 260. Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924; certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-0616111 600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512; características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.

ÍNDICE

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MISCELÁNEA

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Miradas sobre elementos clave de la cultura organizacional Formada por innumerables elementos de la más diversa índole, la cultura organizacional se deja sentir asimismo por una multiplicadad de canales, todo ellos determinantes en el éxito de las organizaciones si por éste concebimos el sitio en el mercado, el nivel de ventas, el sostenimiento del prestigio. La revisión de un puñado de esos factores en el día a día de las organizaciones puede darnos un norte, más certero si escuchamos a los representantes de viva voz describir lo que ven que viven sus empresas respecto de la tecnología, la responsabilidad social, la sustentabilidad, la capacitación y el sentido de pertenencia.

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Pilares de la cultura organizacional: tecnología | responsabilidad social | sustentabilidad.

Capacitación y sentido de pertenencia: soportes para la eficiencia, la innovación, la flexibilidad y el desarrollo.

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Notas de contacto. Responsabilidad social, sustentabilidad, normatividad e innovación organizacional, en la práctica diaria de las organizaciones.

Soluciones. Analizando datos para un gusto delicado. 6 sigma, estadística y tradición en una casa vinícola.

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Clase mundial. Principios, leyes, observación, deducción, razonamiento. Sobre los pasos de una “ciencia de la calidad”, en entrevista con Raúl Rodríguez Escobar.

Tendencias. Hacia una cultura de la confiabilidad. La importancia de tener un modelo de negocio para la gestión de activos.

Carlos Porraz

360º

Foto de portada: Carlos Porraz Sánchez.

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RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO [email protected] • 5536 4024, 32 y 96

ISO 14001, cultura empresarial que protege al medio ambiente

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a responsabilidad corporativa y el respeto al medio ambiente incrementan las oportunidades de negocios y la confianza de los clientes y las partes interesadas. La confianza y el cumplimiento son los valores que posicionarán a su empresa en el camino a la excelencia. Esta norma ha sido diseñada para adaptarse a las necesidades de todo tipo y tamaño de empresas, incluyendo las pymes en México, y la aplicación de sus requisitos genera conciencia en el cumplimiento de los requisitos legales, y proporciona confianza a las organizaciones aún en entornos cambiantes. BSI es uno de los organismos de certificación de sistemas de gestión independientes más grandes del mundo, su labor va más allá de auditar y certificar sistemas de gestión, ya que busca proporcionar herramientas para la mejora continua de los sistemas de gestión, por lo que ofrece servicios de formación para la identificación e implementación de los cambios en la versión 2015 de la norma ISO 14001.

Nueva oferta de software para almacenamiento de IBM

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l nuevo software IBM Spectrum Storage crea una ‘huella de datos’ eficiente que dinámicamente almacena cada bit de información a costo óptimo, maximizando rendimiento y garantizando la seguridad. Está diseñado para cambiar la economía del almacenamiento mediante una capa de software inteligente. El panel de gestión de la interfaz gráfica de usuario de IBM Spectrum

Accelerate, intuitivo y de uso sencillo, se puede ejecutar en cualquier dispositivo que acepte un navegador, desde los ordenadores de sobremesa, hasta los móviles con iOS y Android. IBM Spectrum Accelerate es fácil de adquirir, autorizar e instalar, ofrece un modelo de licencias flexible que encaja en presupuestos a corto y largo plazo y está disponible mediante descarga desde el sitio web IBM Passport Advantage.

Centro Oncológico Internacional, atención por la calidad de vida

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a atención multidisciplinaria de alta especialidad es la clave para cualquier afección, aún más si se trata de cáncer. Es así como opera el Centro Oncológico Internacional (COI), única clínica médica basada en el innovador modelo integral de atención a pacientes oncológicos en México. COI trabaja con el paciente dentro de un circuito de especialistas en prevención; diagnóstico oportuno; infusión, radioterapia y cirugía; calidad de vida a través del programa ‘Porti’ que abarca nutrición oncológica; psicooncología y oncoimagen; fisioterapia y rehabilitación. La atención que brinda COI apoya a la persona en todo momento a lo largo de la secuencia de su tratamiento; el paciente inicia en su primera consulta con el desarrollo de un historial clínico con el fin de conocer los factores de riesgo y realizarle los análisis pertinentes; con los resultados del diagnóstico se canaliza al médico oncólogo, quien en conjunto con diversos especialistas decidirán la secuencia correcta para tratar al paciente, ya sea a través de infusión, quimioterapia, radiación y cirugía.

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En Apatzingán, día del amor, la amistad y la lectura

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l pasado febrero se entregó la librería y la primera etapa del Centro Cultural del Fondo de Cultura Económica (FCE) en este municipio de Tierra Caliente. “Este Centro Cultural reconstruye con la comunidad una cultura de paz y convivencia, en busca de la reconstitución del tejido social tras más de una década de violencia criminal”, señaló José Carreño Carlón, director del Fondo. La población, víctima de la violencia criminal en este municipio mi-

choacano, contará con una librería y los servicios gratuitos de una Estación de Lectura donde se ofrecerán círculos de lectores, talleres y acceso a colecciones de libros para todo público. También se condicionaron los espacios exteriores con mobiliario urbano y árboles para fortalecer la convivencia comunitaria. “Esta es una obra que quedará en la memoria de todos los apatzinguenses”, apuntó Alejandro Villanueva del Río, presidente municipal de Apatzingán.

José Carreño Carlón, director general del FCE.

Profesor Chiflado celebra diez años de experiencias inolvidables

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Graciela Rojas y Carolina Suárez.

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n el marco del ‘Año internacional de la luz y las tecnologías basadas en ella’, proclamado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), Profesor Chiflado, empresa especializada en el diseño e implementación de actividades de edutainment (educación por medio del entretenimiento), festeja diez años de crear experiencias inolvidables con las que impacta anualmente a más de dos millones de personas a nivel nacional. “Nuestro compromiso es seguir ofreciendo las mejores estrategias en edutainment, y este cambio de imagen responde al constante trabajo de innovación en el que estamos involucrados”, recalcó Carolina Suárez, directora de contenidos y nuevos negocios de Profesor Chiflado. Por su parte, Graciela Rojas, directora general de Profesor Chiflado, comentó: “La educación es la herramienta más poderosa para cambiar al mundo, y por ello, nuestra misión es la de inspirar en cada persona del mundo el deseo de seguir aprendiendo.”

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Celebra Fundación CMR su décimo aniversario

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MR celebró el décimo aniversario de su Fundación, cuyo propósito es apoyar programas encaminados a combatir la desnutrición infantil, y a mejorar la calidad de vida de los niños más necesitados de México, generando mejores oportunidades para ellos en el futuro, y a la vez otorgar capacitación y fortalecimiento a las instituciones que operan estos programas. Al momento se han captado y ejecutado recursos por cien millones de pesos. Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente de Fundación CMR, señaló: “Estamos muy contentos porque han sido diez años de resultados. Y el principal resultado ha sido impulsar la participación de aliados, socios del negocio y colaboradores de CMR para que se sumen a la causa de contribuir al combate de la desnutrición infantil, objetivo que hoy con gusto refrendamos.” Por su parte, María Cisneros, directora de Fundación CMR, comentó: “Los objetivos que nos propusimos desde 2005 se han perseguido con gran talento y pasión de todos quienes nos sentimos orgullosos de formar parte de nuestra Fundación. De esta forma, hemos enfocado con éxito nuestros esfuerzos al im-

Joaquín Vargas Mier y Terán.

pulsar que los proyectos de las instituciones que nos acompañan ayuden a mejorar la calidad de vida de muchos mexicanos en situación vulnerable.” Por otra parte, con el propósito de continuar combatiendo el problema de la desnutrición infantil y mejorar la calidad de vida de los niños más necesitados de México, Fundación CMR en alianza con HSBC México y Fundación Grupo México, anunció a los ganadores de la tercera convocatoria del ‘Día mundial de la alimentación 2014’: Christel House de México; Fundación Cáritas San Marón; Crecemos–Desarrollo Integral de la Juventud Oaxaqueña; Mundo Unitatis, y Red Social UP Asociación Civil. Cinco organizaciones no gubernamentales especializadas en temas de alimentación y nutrición, que en conjunto recibirán cinco millones de pesos y beneficiarán a mil 524 niños. Los proyectos ganadores contemplan recursos y planeación, como entrega de suplementos alimenticios, mejor uso de materias primas para elaboración de alimentos, orientación sobre la calidad de los mismos y la infraestructura para crear, remodelar y habilitar comedores sociales, entre otros.

María Cisneros.

Construcción sustentable para la reducción de costos operativos

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a arquitectura y la construcción sustentables no sólo ofrecen beneficios para el medio ambiente, también permiten la reducción de los gastos operativos de las edificaciones, señaló Mariana Torre, representante en México de la Fundación Holcim para la Construcción Sustentable. Durante la ceremonia de inicio del décimo diplomado en diseño y

construcción sustentables de la Universidad Iberoamericana (UIA), indicó que las ventajas que ofrecen la arquitectura y la construcción de estas características van más allá de la protección al entorno. “Un edificio que desde su concepción integra una visión sustentable, además de disminuir el consumo de agua, energía eléctrica y gas, va a generar

ahorros en los gastos para mantener su correcta operación, lo que eleva su rentabilidad. Es un beneficio doble el que se logra con esta práctica”, destacó Mariana Torre. De esta forma, Holcim México continúa con el impulso académico a la arquitectura y la construcción sustentable a través de la alianza que mantiene con la UIA desde 2005.

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El inventor de Bluetooth recibió mención en el National Inventors Hall of Fame

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aap Haartsen, experto en sistemas inalámbricos, obtuvo una mención en el prestigioso National Inventors Hall of Fame por su invento de la tecnología Bluetooth y del extraordinario impacto que tiene en nuestra sociedad. Bluetooth se ha convertido en el estándar mundial para la conectividad inalámbrica de corto alcance. “Es un honor haber sido seleccionado para el National Inventors Hall of Fame”, dijo Haartsen. “Se esperaba que el Bluetooth agregara un valor a los productos móviles existentes y emergentes. Pero jamás imaginé que podría cambiar fundamentalmente la forma en que interactuamos con la tecnología en tan corto tiempo.”

En la actualidad, Haartsen es experto senior en los sistemas inalámbricos de Plantronics, donde trabaja en la investigación aplicada sobre tecnologías y sistemas avanzados para la próxima generación de productos inalámbricos de la empresa. “Jaap es un ingeniero e inventor brillante, y estamos muy agradecidos de tener a alguien de su calibre y visión para que nos ayude a anticipar, explorar y mantenernos un paso adelante de lo que podría ser posible, a medida que se desarrolla el futuro de la tecnología de las comunicaciones”, dijo Joe Burton, vicepresidente ejecutivo de productos, tecnología y estrategia y director de tecnología de Plantronics.

La Maratón de la Ciudad de México recibe oro a la responsabilidad ambiental

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a 32ª edición de la Maratón de la Ciudad de México (2014), evento organizado por el Instituto del Deporte del Distrito Federal en coordinación con Grupo Martí, a través de Emoción Deportiva, recibió la certificación nivel oro en responsabilidad ambiental por parte del Council for Responsible Sport. De esta manera se ha convertido en la primera maratón en Latinoamérica en obtener esta certificación, gracias al cumplimiento de las normas de responsabilidad ambiental y conseguir 48 de los 61 créditos requeridos.

José Humberto del Valle Alquicira, director general de Emoción Deportiva, comentó: “Trabajamos día a día para ser el referente de los hábitos deportivos de los mexicanos y con este logro refrendamos nuestro compromiso con la sociedad de nuestro país.” La próxima edición de la Maratón de la Ciudad de México será el 30 de agosto de 2015 y se espera la participación de 30 mil corredores, además de los 20 mil que participarán en la media maratón a realizarse el 26 de julio.

ATCO y CFE dan inicio a la construcción del gasoducto ramal Tula

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l secretario de energía (Sener) y presidente del consejo de administración de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Pedro Joaquín Coldwell, el director general de la CFE, Enrique Ochoa Reza, el gobernador de Hidalgo, José Francisco Olvera Ruíz y la integrante del consejo, presidente y CEO de ATCO, Nancy Southern, encabezaron el inicio del proyecto de transporte de gas natural ramal Tula. El objetivo de este gasoducto será transportar gas natural del sistema Zempoala–Santa Ana de Pemex, a la central de ciclo combinado Tula de 489 Megawatts y la central de generación ‘Francisco Pérez Ríos’ de 1,606 Megawatts de capacidad instalada de la CFE.

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Nestlé México, primera certificada en igualdad laboral

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estlé México, compañía dedicada a la nutrición, salud y bienestar, es la primera empresa de la industria de consumo en obtener la certificación de la norma mexicana NMX–R–025–SCFI 2012 de igualdad laboral entre mujeres y hombres, que otorga la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) en conjunto con la Asociación de Normalización y Certificación (Ance), organismo certificador. Nestlé obtuvo 329 puntos, la calificación más alta del total de las compañías auditadas. Una inversión de más de 260 millones de pesos en sus nuevas oficinas, mobiliario ergonómico, tecnología de punta, nuevas políticas de maternidad y flexibilidad, atractivas compensaciones, un programa de sensibilización en donde el 37% de sus colaboradores de call center padecen algún

tipo de discapacidad, implementación de bicicletas fijas y un sistema de señalización que invita a los colaboradores a practicar hábitos de vida saludables, son algunos ejemplos de lo que Nestlé ofrece a su personal y que le permitieron obtener la más alta puntuación para ser acreedor de esta certificación.

Fundación Coca–Cola en apoyo a comunidades tarahumaras durante el invierno

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undación Coca–Cola, a través de su campaña ‘Cálido invierno’ y como parte de su compromiso con el bienestar de las comunidades, entregó más de dos mil cobertores y ropa en diez comunidades de la Sierra Tarahumara, una zona afectada por las bajas temperaturas donde el termómetro puede alcanzar los 15°C bajo cero en los meses de invierno. “Los programas de Fundación Coca–Cola buscan brindar apoyo a las comunidades con mayor necesidad, como parte de nuestro compromiso de contribuir al bienestar integral del país y de los mexicanos, ya que sabemos que no se puede hablar de un negocio sustentable sin comunidades sustentables”, señaló Vivian Alegría, directora de asuntos comunitarios y Fundación Coca–Cola. “Esta iniciativa es posible gracias a la participación y compromiso constante de nuestros colaboradores, quienes demuestran año con año su apoyo para reunir cobertores y ropa para apoyar a las comunidades que enfrentan condiciones de clima extremo”, concluyó.

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American Airlines da la bienvenida a su primer Boeing 787 Dreamliner

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urante la entrega de la aeronave (un 787–8), Doug Parker, presidente del directorio y director general de American, dijo: “Estamos comprometidos con entregar un producto fantástico a nuestros clientes y continuar con nuestro programa de renovación. El 787 hace a nuestra flota más joven y moderna, lo que abrirá nuevas posibilidades de conectar a nuestros clientes con los lugares a los que deseen volar.”

American Airlines ha colocado órdenes para 42 aviones Boeing 787, con derecho a adquirir 58 adicionales. Adicionalmente, la aerolínea ofrecerá próximamente asientos totalmente reclinables horizontalmente en aeronaves de larga distancia internacional; Wi–Fi internacional; más opciones de entretenimiento en vuelo, más tomas de corriente; un nuevo y moderno diseño para las salas de Admirals Club alrededor

del mundo; y una variedad mejorada de comidas saludables de cortesía, cocteles y más.

Soluciones flash y nube para el mercado inmobiliario

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na empresa dedicada al sector inmobiliario comentó que sus clientes se preocupan por tres cosas: la velocidad, la calidad y la precisión. Para cumplir tales expectativas, esta empresa requería de un almacenamiento informático sumamente amplio, el cual iba desde datos de valoración de la propiedad, información del inmueble, análisis de las zonas geográficas y servicios alrededor de las casas disponibles, además de un registro histórico de clientes anteriores que se alimenta día con día. La solución de TI basada en una de las líneas de NetApp para cargas de trabajo, maneja y transfiere cargas de trabajo pesadas a mayor velocidad. Como resultado, tanto las instituciones financieras como los consumidores están mejor preparados y son capaces de moverse más rápido que

sus competidores, acceder a información vital en tiempo real y ayudar a tomar decisiones más informadas y seguras. Empresas de bienes raíces y de otros mercados ya están acelerando sus operaciones, manteniendo una visión firme sobre el aprovechamiento de las últimas soluciones de flash y nube, convirtiendo grandes cantidades de datos en información valiosa controlada.

Eduardo Leite es nombrado codirector del Foro Económico Mundial para América Latina

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l Foro Económico Mundial invitó a Eduardo Leite, presidente del comité ejecutivo de Baker & McKenzie, a asumir el papel de codirector en el evento para América Latina que tendrá lugar en la Riviera Maya, México, entre el 6 y el 8 de mayo. La designación de Eduardo Leite representa la primera vez que el líder de una firma global de abogados asume dicha función en una reunión del Foro.

En su décima edición, el Foro Económico Mundial para América Latina reunirá a participantes destacados de los sectores público y privado, así como a miembros de la sociedad civil, bajo el lema general ‘Progresar en una agenda de renovación’, para abordar los aspectos principales que influyen sobre la transición de la región hacia el crecimiento económico y desarrollo social a largo plazo.

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Pullmantur tiene un nuevo vicepresidente senior comercial

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l Grupo Pullmantur, compañía de referencia del sector de cruceros con operaciones en Europa y Latinoamérica, anuncia la incorporación a su equipo directivo de Juan Carlos Iglesias como vicepresidente senior comercial, quien será responsable de liderar y supervisar las operaciones comerciales del grupo a nivel global. Iglesias, oriundo de Madrid, España, cuenta con más de dos décadas de experiencia en la industria turística. “Es un enorme placer incorporarme a un proyecto tan apasionante como el que Pullmantur Cruceros tiene por delante. La industria de cruceros tiene una enorme capacidad de evolución en mercados como el europeo y latinoamericano, y en ese escenario Pullmantur está muy bien posicionada para convertirse, sin ninguna duda, en la empresa de cruceros de referencia para los viajeros españoles, franceses y del mundo latino”, señaló Iglesias.

Chloé debuta en Mandarin Oriental Hyde Park, Londres aciendo gala de su privilegiada ubicación en el distrito más distinguido de Londres, Mandarin Oriental Hyde Park anuncia la firma de una exclusiva sociedad con la prestigiada casa de moda Chloé, así como la llegada a los escaparates de la colección primavera–verano 2015. Para celebrar la ‘Semana de la moda’ en Londres, Mandarin Oriental Hyde Park ofrece

a sus huéspedes un paquete especial con hospedaje de lujo y la oportunidad de tener un adelanto de este lujoso y fabuloso evento, así como asistir a una edición especial del té vespertino en The Rosebery con cocteles de burbujeante champaña especialmente diseñados para Chloé. El paquete debut de Chloé incluye una noche de hospedaje para dos per-

sonas en una Suite Knightsbridge Turret, con extraordinarias vistas de la ciudad de Londres, y desayuno a la carta para dos personas con vista a Hyde Park, con una excelente atención personalizada en la boutique Chloé sobre la calle Sloane, donde recibirán una bolsa diseñada por Chloé, un perfume Chloé Love Story y la asistencia para dos personas al té vespertino en The Rosebery.

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El Banco de China activa el servicio de transferencias de dinero de Western Union

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l Banco de China y Western Union anunciaron que los consumidores en China podrán recibir sus remesas del extranjero a través del servicio de transferencias de dinero de Western Union (WU), en cuestión de minutos, al seleccionar como sucursal de destino al Banco de China o cualquiera de sus sucursales filiales en todo el país. El servicio de pago en efectivo mediante Western Union, a familiares y amigos en China, podrá estar listo a más de 500 mil puntos, en 200 países y territorios, incluyendo las más de diez mil localidades de WU en México. Próximamente, los consumidores en México también podrán enviar dinero por internet, a través de la banca en línea o mediante kioscos y cajeros automáticos. Además, el Banco de China y Western Union ampliarán su colaboración próximamente con el fin de ofrecer el servicio de Western Union de transferencia de dinero direct–to–bank, el cual permitirá el envío en línea de remesas directamente a las cuentas bancarias habilitadas de los clientes, o que se puedan recibir en los quioscos de autoservicio seleccionados.

Nombramientos en Blue Coat B

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lue Coat Systems, experta en seguridad empresarial, anunció que ha reforzado su organización con el nombramiento de Kurt Mills y Steve Tchejeyan. Mills ha sido nombrado vicepresidente (VP) de ventas y operaciones de canal a nivel mundial, y Tchejeyan asume el papel de senior VP de ventas y operaciones de campo para América. Mills y Tchejeyan aportan su gran experiencia a la construcción y mejora de los programas de canal y la organización de ventas que impulsarán el crecimiento de ingresos y ampliarán la penetración de mercado de Blue Coat. La adición de Mills y Tchejeyan sigue al nombramiento de Michael Fey, quién recientemente fue designado como presidente y director de operaciones de Blue Coat Systems. Estos nuevos ejecutivos son parte de los esfuerzos de la compañía para impulsar aún más el crecimiento de ingresos y el liderazgo de Blue Coat en el segmento de seguridad de web para los mercados de seguridad adyacentes.

Durante los últimos tres años, Blue Coat ha experimentado un fuerte crecimiento en el mercado de seguridad empresarial, impulsado por su amplia oferta de soluciones para la protección contra amenazas avanzadas.

Ottomotores nombra a Ricardo Navarro como director general O

ttomotores, una subsidiaria de propiedad total de Generac Power Systems (Generac), ha anunciado el nombramiento de Ricardo Navarro como director general. Ricardo se unió recientemente al equipo ejecutivo de Generac como vicepresidente senior, responsable de las actividades comerciales de la compañía en América Latina. Fundada en 1950, con sede en la Ciudad de México y más de 350 empleados, Ottomotores es un fabricante líder en el mercado mexicano de grupos electrógenos diesel de15 kW a 3,250 kW, y es un importante jugador en el mercado a lo largo de toda América Latina. “Como un líder con experiencia, Ricardo es la persona ideal para dirigir el crecimiento y desarrollo de nuestro negocio en América Latina, que es una parte clave de nuestra estrategia corporativa”, comentó al dar a conocer el nombramiento Aaron Jagdfeld, presidente y CEO de Generac. Por su parte, Ricardo Navarro declaró: “Es un honor asumir este nuevo papel como líder de Generac y Ottomotores en México y en toda América Latina. Vamos a seguir innovando y transformando el negocio para buscar constantemente formas de mejorar los productos y servicios ofrecidos a nuestros clientes.”

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Volvo Cars Group nombra un nuevo director de la región de América

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ex Kerssemakers, actual vicepresidente de estrategia de producto y gestión de línea de vehículos, dirigirá la nueva estructura regional de la marca, incluyendo América del Norte y del Sur. Para Volvo, 2014 fue un año record en términos de venta de vehículos. En 2015 una de las prioridades fundamentales es regresar al crecimiento en Estados Unidos, mercado que permanece como clave estratégica para la compañía. “La escala de nuestras ambiciones en la región de América significa que necesitábamos un miembro de nuestro equipo de gestión ejecutiva con impulso, determinación y motivación para que esto ocurra”, dijo el presidente y CEO de Volvo Car Group, Håkan Samuelsson. Por su parte, Luis Gerardo Sánchez, director general de Volvo en México, puntualizó: “Sin duda, el apoyo de Kerssemakers, servirá para impulsar la presencia de la marca en los diferentes países de América, incluyendo México.”

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Las Brisas Hotel Collection, tradición y vanguardia en hotelería F

undado en 1954, el hotel Las Brisas Acapulco ofreció desde el inicio atención y confort excepcional, además del lujo en sus instalaciones, y pronto se convirtió en un ícono de ese destino turístico. Tal fue su prestigio que a lo largo de décadas, celebridades mexicanas e internacionales como Neil Armstrong y Frank Sinatra, se hospedaron en él. “Quien haya sido alguien destacado se hospedó en Las Brisas Acapulco. Ya tiene casi 70 años de existir; es un hotel tan complejo que no lo podemos replicar”, afirma Walter Bekar Velarde, director de ventas corporativo de Las Brisas Hotel Collection. Es por ello que posteriormente el grupo Las Brisas Hotel Collection tomó de ahí el nombre, teniendo como característica que cada uno de sus hoteles es propio, a diferencia de otras compañías que son operadoras de hoteles que no les pertenecen. Explica Bekar: “Es una empresa muy sana que ha atravesado crisis económicas y muchos problemas en el país, y sin embargo sigue adelante con números sólidos y creciendo. Vemos mucho futuro para nuestra compañía.” Hoy la marca Las Brisas se compone de Las Brisas Acapulco, Las Brisas Huatulco, Las Brisas Ixtapa, Las Hadas en Manzanillo, Hacienda Jurica en Querétaro, Galería Plaza Reforma en el Distrito Federal, Galería Plaza Veracruz y Nizuc Resort & Spa en Cancún.

una nueva visión en diversos temas a lo que se tenía antes: colores, texturas, tecnología de punta, estilos arquitectónicos vanguardistas, sistemas ahorradores de energía, todo, incluyendo completamente sus 433 habitaciones. Lo que queda intacta es la fachada”, señala el ejecutivo. Otro de los hoteles que está experimentando una remodelación integral es Galería Plaza Veracruz, que por el alcance que tendrá quedará listo durante el segundo semestre de 2015. Y por otra parte, la ampliación en Hacienda Jurica en Querétaro se de un ala de 58 habitaciones adicionales de primerísimo nivel, equipadas con tecnología de última generación, una imagen contemporánea que le dará un ambiente cálido y acogedor, pero sin perder los elementos tradicionales de las viejas haciendas de México. Entre sus nuevos espacios vanguardistas se contará un salón de convenciones con un aforo de hasta 800 personas, lo cual lo hará uno de los más grandes del estado. “Estamos siendo bastante agresivos en estas renovaciones. Tenemos una empresa muy sólida que nos permite invertir para cuidar nuestras propiedades, mejorar nuestras instalaciones y mantenernos en la vanguardia también en tecnología. El objetivo es estar siempre en la preferencia de nuestros clientes”, apunta Walter Bekar.

Renovarse y crecer

Además de las remodelaciones, Las Brisas Hotel Collection comenzará este año la construcción de nuevas propiedades, una de ellas muy cerca del World Trade Center de la Ciudad de México. Una más en esta ciudad que está a punto de iniciar su edificación, es un hotel que se ubicará en San Jerónimo.

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Para mantener un alto nivel de servicio y comodidad, los hoteles del grupo Las Brisas se renuevan. “Acabamos de concluir una remodelación exhaustiva en el hotel Galería Plaza Reforma, donde cada uno de sus espacios se están cambiando radicalmente, otorgándole

Proyectos a futuro

Carlos Porraz

Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

Walter Bekar Velarde

“Tenemos nuevos proyectos en el Bajío, donde estamos estudiando localidades muy interesantes. Tenemos también proyectos fuera del país con otra marca. Entonces, como empresa estamos en un momento de mucha pujanza. No somos una cadena con cientos de hoteles, pero lo mejor es que somos una cadena 100% mexicana que sigue confiando en el país, y no muchas pueden decir eso. Seguimos invirtiendo en el país, seguimos mejorando nuestras instalaciones y creciendo con el país. Como mexicano, me enorgullece decir eso”, comenta el entrevistado. Bekar agradece a Carlos Escobedo, director de compras, y a su equipo, quienes han conducido con éxito las remodelaciones y el crecimiento de la cadena hotelera.

Gente preparada para los cambios Para que la calidad en el servicio esté a la altura de las renovaciones en curso, el área de recursos humanos bajo la dirección de Gustavo Bolio, está trabajando en la capacitación de sus empleados. “Nuestro personal debe ser bilingüe porque en casi todas las plazas nuestro mercado tiene un alto componente de visitantes tanto de Estados Unidos como de Canadá. Además, nuestra gente está

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siempre adaptándose a los cambios, a las tecnologías, a nuevas técnicas en el servicio, en atención al huésped. Por ejemplo, tenemos un programa muy exitoso, ‘Club angelitos’, que le da a los padres la posibilidad de tomarse un descanso y dejar a sus pequeños en lugar donde están perfectamente atendidos por gente capacitada que sabe lo que los niños quieren y necesitan, que saben cómo cuidarlos, en un ambiente muy seguro, mientras realizan actividades ecológicas y divertidas. Es parte de la capacitación que damos aquí”, asegura Bekar. “Queremos que la gente que se integre a nuestro equipo busque hacer carrera con nosotros”, afirma. La preparación también se imparte para atender los programas de lealtad, como ‘I prefer’, que cuenta con tres millones de socios a nivel mundial y entre quienes se promueve la atracción de turismo a nuestro país. De esta forma, la principal característica que destaca a Las Brisas Hotel Collection, de acuerdo con Walter Bekar, es la fortaleza basada en la procuración de bienestar de su gente y la identidad singular de cada uno de los hoteles de la cadena. “Tenemos una colección de productos que son como joyas únicas, irrepetibles, que en cada una de las plazas donde se ubican nos hacen referentes ineludibles.” 17

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SOLUCIONES

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Analizando datos para un gusto delicado A

lgunas personas llevan una vida tranquila después de retirarse. Pero para Kaj Ahlmann, quien en un tiempo fue presidente de la junta directiva, presidente ejecutivo y CEO de la división de reaseguro para empleados de General Electric, ya retirado, es tan sólo el comienzo. En 1999 combinó dos de sus pasiones, el vino y la estadística, para formar una nueva empresa: Six Sigma Ranch, Vineyards and Winery. Esta combinación puede parecer inverosímil, sin embargo la unión es más bien afortunada. La vinicultura evoca imágenes de campos pastorales de nutridos viñedos, cultivados por expertos que intuyen el tiempo ideal para realizar la vendimia y fermentar las uvas. Seis sigma, por el contrario, se asocia frecuentemente a la producción en masa y manipulación de enormes cantidades de datos para elevar al máximo la eficiencia de la compañía. Cuando se le pregunta cómo puede coexistir el romántico arte de la vinicultura con la toma de decisiones basada en datos, Ahlmann responde que sus pasiones se complementan perfectamente. La teoría detrás de 6 sigma plantea que los productos extraordinarios se basan en la opinión del cliente, del mismo modo que los vinicultores buscan fermentar un vino que deleite a quienes lo consuman. ¿Por qué no utilizar 6 sigma para elaborar exquisitos vinos que respondan a la opinión del cliente? “Nuestra intención no es eliminar el romanticismo propio de la vinicultura, lo que intentamos es mejorar el vino”, comenta Ahlmann. “Seis sigma nos ayuda a enfocarnos en los factores que contribuyen a la calidad del vino y en las expectativas de los clientes.” Y cuando se trata de analizar datos para optimizar esos factores, Minitab Statistical Software juega un papel fundamental.

El reto

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Elaborar un vino excepcional no es fácil. Los vinateros deben tener en

Kaj Ahlmann (derecha), propietario de Six Sigma Ranch, Vineyards and Winery, y el gerente del viñedo David Weiss crean vinos magníficos al aplicar técnicas del mundo antiguo y el rigor de la mejora de la calidad demostrada.

cuenta los suelos, las variedades y la madurez de las uvas, el barril donde se añeja el vino y muchos factores más. Deben intentar hacer que el vino sea consistente si pertenece al mismo lote o año de cosecha a fin de satisfacer el deseo del cliente de obtener el mismo sabor en cada botella. Incluso una variación sutil podría dar como resultado un producto inaceptable: si algo no anda bien, las papilas gustativas de un experto pueden detectarlo inmediatamente. Algunos vinateros parecen tener la capacidad de producir excelentes cosechas basándose en la intuición. Por muy atractiva que parezca esa técnica, Ahlmann aprecia claras ventajas en la aplicación de 6 sigma a las numerosas variables involucradas en el proceso de transformar uvas en algo más: él y su equipo conjugan ciencia, estadísticas y sus sentidos para elaborar un buen vino. Si bien los viñedos y las bodegas de vino ofrecen un entorno diferente del que encuentran los profesionales en 6 sigma diariamente, Ahlmann y su equipo recolectan datos utilizando procedimientos que reconocería cualquier profesional de mejora de la calidad. Por ejemplo, supervisan atributos críticos para la calidad en los tanques de fermentación de vino,

como la temperatura, el grado de alcohol, la acidez, la fermentación maloláctica, entre otros. También aplican la estrategia DMAIC para eliminar la variabilidad en el proceso de vinificación. “Decidimos dónde queremos estar, y luego nos aseguramos de que nuestro proceso garantice que nuestros vinos cumplen con ese nivel de calidad”, señala Ahlmann. “Hacemos énfasis en la consistencia en eliminar la variación que puede afectar la calidad.” La clasificación de las uvas es tan sólo uno de los muchos procesos donde las herramientas 6 sigma y Minitab han marcado la diferencia en lo que respecta al modo de elaborar el vino. Generalmente, los viñedos de la bodega se cosechan en un periodo de dos meses. Las uvas inaceptables se deben retirar antes del estrujado y la fermentación. La clasificación de las uvas de la cosecha de cada día requiere entre 5 y 15 horas de trabajo intensivo. Primero se colocan las uvas en recipientes pequeños, lo cual facilita a los clasificadores identificar y retirar racimos enteros que pudieran no ser aceptables. Los racimos que pasan esta prueba se llevan a la mesa de clasificación, donde se colocan sobre una rejilla para descartar las uvas no maduras y dejar sólo las maduras, las cuales se someten a una última ronda de clasificación manual. Six Sigma Ranch quería asegurarse de que todos sus clasificadores, que regresan todos los años para la temporada de cosecha, supieran la diferencia entre uvas aceptables e inaceptables. Ahlmann y sus vinicultores comenzaron por definir estándares específicos para identificar las uvas de alta calidad. Probando uvas de forma aleatoria antes de la cosecha, pudieron identificar características que indican el sabor en la piel de la uva, por ejemplo, si las semillas tienen un sabor suave o aún son amargas, así como otros factores críticos. “La paleta de un vinicultor experto es su instrumento

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SOLUCIONES

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La clasificación de las uvas es uno de los muchos procesos de Six Sigma Ranch que se han podido mejorar con la aplicación del análisis estadístico. El equipo de la bodega comenzó por establecer claros estándares de uvas aceptables e inaceptables, para luego entrenar a los clasificadores para su aplicación. Al utilizar el análisis de Minitab para confirmar que los clasificadores están aplicándolos de forma consistente, Ahlmann sabe que solamente las mejores uvas avanzan a la fase de fermentación.

de medición—aunque normalmente no lo veamos de esa manera”, observa Ahlmann. “Factores como estos pudieran no parecer puntos de datos sólidos a primera vista, pero se puede obtener información a partir de ellos.”

Cómo ayudó Minitab

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Después de haber establecido claramente los criterios para clasificar las uvas, la bodega tenía una base sólida para asegurarse de que todos los cla-

sificadores sigan los mismos procedimientos para tomar decisiones acertadas en la mesa de clasificación. Tanuj Pasricha y Akashdeep Khera, dos cintanegras en 6 sigma que trabajan como asesores de la bodega, utilizaron Minitab para realizar un análisis de los sistemas de medición del proceso de clasificación. Con el propósito de medir la consistencia de los clasificadores para reconocer la calidad de las uvas, uti-

lizaron el análisis de concordancia de atributos para evaluar la consistencia y exactitud de las calificaciones de los clasificadores en comparación con los estándares. Tras realizar su análisis y evaluar los resultados, estuvieron en capacidad de entrenar a todos los operadores de forma efectiva a fin de asegurar un nivel de concordancia aceptable. Pero la clasificación de las uvas es tan sólo un componente del proceso de elaboración de vino. Indistintamente del lugar donde se recolecten los datos, la bodega se apoya en Minitab Statistical Software para obtener ayuda de herramientas como las estadísticas descriptivas, los análisis de gráficas, las gráficas de control y los estudios de capacidad. Por ejemplo, las gráficas de control de valores individuales y de rango móvil (I–MR) de Minitab han demostrado ser una herramienta particularmente poderosa para evaluar si los procesos de la bodega están bajo control y se utilizan para supervisar el grado de alcohol y el nivel de acidez. Todos los procesos exhiben una variación natural y las gráficas de control le ayudan a distinguir esta variación de la variación no aleatoria por “causas especiales” que pudiera ser perjudicial. Las gráficas I–MR de Minitab ayudan a que la bodega identifique las variaciones problemáticas para poder ofrecer a los clientes un vino de calidad y sabor consistentes. Las gráficas también ayudan a revelar patrones que pueden indicar oportunidades de mejora de la calidad, como los cambios al principio o al final del proceso de elaboración de vino. A fin de garantizar que sus procesos estén produciendo vino de calidad dentro de límites aceptables, la bodega se apoya en las herramientas de análisis de capacidad de Minitab. Estos estudios ayudan a que el equipo asegure que la fermentación y otros procesos en curso en la bodega

Las gráficas I–MR de Minitab ayudan a la bodega a garantizar que los procesos críticos sean estables y predecibles. Cuando un proceso se hace inestable, el equipo de la bodega puede actuar rápidamente para corregir los problemas.

son capaces de producir resultados que cumplen con las especificaciones que estableció el equipo. “Estas gráficas I–MR de Minitab nos indican claramente qué tan bien estamos trabajando”, comenta Pasricha. “También podemos utilizar estos datos para realizar mejoras al próximo ciclo de elaboración de vino.” Otro aspecto de Minitab Statistical Software que ha sido sumamente útil es el sistema explicaciones detalladas de técnicas estadísticas, donde se accede a guías de empleo e incluso de interpretación de resultados. “Comúnmente me refiero al menú de ayuda de Minitab como el Google de herramientas estadísticas, porque lo utilizamos con mucha frecuencia”, señala Tanuj Pasricha.

Resultados

La bodega de Six Sigma Winery utiliza las gráficas de capacidad de Minitab para asegurarse de que sus procesos puedan producir resultados que cumplan con las especificaciones.

Ahlmann y sus colegas ahora analizan otros aspectos de la producción, tratando de definir estándares para todos los parámetros críticos para la calidad que se deben controlar a cada paso, y luego asegurándose de que sus procesos cumplen con esos estándares. En armonía con el compromiso de calidad que implica su nombre, todos

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los procesos de Six Sigma Ranch, Vineyard and Winery están bajo control y garantizan un rendimiento dentro de los límites de especificación. Sin embargo, eso no significa que el intento de Ahlmann por producir un vino exquisito haya culminado, ni cerca de ser así. Hay otros proyectos en curso, y el equipo de la bodega de vino continúa utilizando Minitab para descubrir el significado de los datos que recolectan. Incluso están utilizando la funcionalidad DOE (design of experiments) de Minitab para evaluar eficazmente las campañas promocionales y para rediseñar el sitio web de la compañía. De principio a fin, Ahlmann en ningún momento desvía su atención de la persona más importante en el proceso de elaboración del vino: la persona que lo bebe. Six Sigma Ranch, Vineyards and Winery sigue indagando sobre las expectativas de los clientes mediante la solicitud de comentarios y sugerencias y la realización de proyectos para conocer qué opinan. “De eso se trata 6 sigma. Queremos entender qué es lo que atrae a un cliente potencial y agregar el mayor valor posible, para luego ofrecerlo.” 21

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Miradas sobre elementos clave de la cultura organizacional

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a cultura organizacional es una concepción dinámica pues está formada por una multiplicidad de

elementos tangibles e intangibles, humanos y objetales, cuya naturaleza se ve modificada por los avances sociales, las situaciones económicas locales y globales, los desarrollos comerciales, las peculiaridades de los mercados en sus distintos momentos, los objetivos perseguidos por las organizaciones, el origen del capital que las conforma, las innovaciones tecnológicas de uso general o de En esta edición presentamos de primera mano la respuesta de un conjunto de integrantes de empresas mexicanas de diversas ramas, a dos grupos de asuntos de impacto directo en la cultura organizacional, uno que relaciona tres factores de altísima relevancia para la vida contemporánea de las sociedades: tecnología, responsabilidad social y sustentabilidad; por otro lado, cómo conciben y viven las empresas representadas el binomio de capacitación y sentido de pertenencia. De esta manera, los lectores verán reflejadas algunas de sus ideas y la realidad de sus centros de trabajo, y podrán aprender contrastando las diferentes respuestas de los entrevistados, a quienes agradecemos su disponibilidad. 23

impacto sectorial, y un largo etcétera.

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Pilares de la cultura organizacional Tecnología | responsabilidad social | sustentabilidad Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

E

l conjunto de valores, hábitos, prácticas y normas que viven los integrantes de una organización —lo que denominamos la cultura organizacional—, se modifica de acuerdo

con las tendencias económicas y sociales, tanto de su localidad como del ámbito internacional, ya que actualmente la competencia se desarrolla en mercados globales. Entre los factores que impactan en la dinámica empresarial se encuentran la tecnología, la responsabilidad social y la búsqueda de la sustentabilidad.

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¿De qué manera estos elementos transforman las estructuras y la cultura de las empresas mexicanas? Preguntamos a representantes de diversas organizaciones para que nos compartan sus puntos de vista, que presentamos de manera conjunta para dar la posibilidad de apreciación panorámica. Ellos son: Hugo Gómez, director de tecnología y outsourcing de la empresa de consultoría Accenture México; Carlos Aldeco, director en México de Belkin International, compañía manufacturera de dispositivos electrónicos; Gustavo Alfonso Bolio, director corporativo de recursos humanos de Las Brisas Hotel Collection, cadena de hoteles y resorts; José E. Valencia M., director general de la empresa de manufactura de artículos de piel Llompart; y Juan Carlos Cabrera L., country manager para México en Ruckus Wireless, empresa de tecnología wi–fi. He aquí lo que encontramos.

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Contacto de unión empresarial (Ctct): En su opinión, ¿cómo ha evolucionado la organización de las empresas para enfrentar una competencia global en los últimos 20 años? Accenture México (AM): Las empresas han tenido que adaptarse a las nuevas tecnologías digitales para lograr competir globalmente. Uno de los principales cambios es que las compañías ahora buscan crecimiento en otras industrias diferentes a las que tradicionalmente manejaban, además de generar ecosistemas de trabajo más allá de sus clientes y alianzas habituales. En ese sentido, vemos que los líderes de las empresas (63% según nuestros estudio Redefiniendo los mercados de clientes: liberar el crecimiento digital) buscan alianzas estratégicas que les permitan tener un mayor alcance de negocios. Belkin International (BI): Las empresas actualmente están obligadas a ser más rápidas, eficientes y rentables o de lo contrario estarán en riesgo permanente de desaparecer, o por lo menos de mantenerse en un segundo o tercer plano ante los competidores que logren marcar el ritmo en el mercado. Las Brisas (LB): Las empresas evolucionan todos los días, los últimos 20 años es un compás muy amplio para poder comentar los cambios que las organizaciones han sufrido. Sin embargo podemos decir que los cambios más significativos han sido en términos de productividad, pensamientos sistémicos, mejora en procesos, multihabilidad y desempeño por objetivos con indicadores medibles. Llompart (LL): A lo largo de los últimos 20 años, las organizaciones se han visto sometidas a una evolución de manera rápida y obligatoria, en la cual nos enfrentamos a factores como: una fuerte competencia global y la era digital, lo cual ha provocado un cambio en los modelos de negocio que probablemente hace 20 años no se tenían contemplados. El día de hoy, las organizaciones evolucionan constantemente, tomando en cuenta las exigencias del entorno, en donde se presenta a una sociedad más informada, conectada y en constante cambio, provocando una innovación en los aspectos básicos de las organizaciones. Ruckus Wireless (RW): La competencia global ha radicado en poder ser más rápidos, eficientes y productivos en toda la organización. El uso de la tecnología en estos 20 años ha sido determinante en el competir o en el sucumbir ante esta competencia, de tal forma que una correcta implementación de la misma ha otorgado las herramientas necesarias para el logro de objetivos. Ahora bien, el uso incorrecto de la misma ha ocasionado exactamente lo contrario en otras empresas que se han inmerso en un sinfín de procesos que, al contrario de

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La tecnología es un habilitador, sin embargo, en estudios que hemos hecho a lo largo de los años, hemos encontrado que los ejecutivos opinan que las capacidades necesarias para el éxito son una combinación de requisitos digitales y ‘analógicos’.

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Carlos Aldeco.

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hacerlos más agiles, los convirtieron en empresas con demasiados procesos y enfocados en una visión interna, dejando a un lado lo que verdaderamente importa: el mercado al cual atiende la organización. Ctct: ¿Qué impacto ha tenido en las estructuras y en las estrategias organizacionales el desarrollo tecnológico en los últimos años? AM: El desarrollo tecnológico ha provocado que las empresas se reorganicen. Ha habido un cambio importante en la naturaleza de los empleos, al volverse más sofisticados y al requerir una mayor colaboración entre las máquinas y los humanos: la fuerza laboral reinventada. Las compañías también empiezan a ver la relevancia de vender no sólo productos y servicios sino resultados, y eso requiere entretejer sus negocios con la estructura digital más amplia que se extienda a clientes, socios, empleados e industrias. BI: El impacto de una correcta implementación y uso cotidiano de tecnología en las organizaciones es altamente positivo, porque en muchos casos ha permitido que se enfrenten a tiempos difíciles al reducir costos operativos sin mermar la calidad de los productos o servicios y, cuando los tiempos de bonanza llegan, igualmente el empresario se beneficia al acelerar procesos o contar con más herramientas para la investigación y desarrollo de nuevos productos. LB: Un impacto parteaguas, es decir, que ha marcado un antes y un después considerando los avances tecnológicos, el impacto de internet y las aplicaciones en la nube, todos los dispositivos móviles, tabletas, y el acceso a la información desde cualquier punto en cualquier momento. La tecnología nos permite el día de hoy tomar decisiones mucho más rápido y con más efectividad y en tiempo real. LL: Ha tenido un muy fuerte impacto, principalmente en cuestiones de marketing, ventas y difusión, debido a fe-

Juan Carlos Cabrera.

Gustavo Alfonso Bolio.

nómenos como las redes sociales e internet, en donde han provocado la creación de diversas estrategias para poder entender y obtener un mejor aprovechamiento de estos fenómenos. En cuanto al ámbito de la producción, han salido a flote nuevas metodologías de diseño, maquinaria, programas de representación digital y nuevas formas de desarrollar mejores productos, creando una oportunidad en lograr una diferenciación en cuanto diseño, calidad e imagen de un producto. RW: Como ya lo comentábamos, las herramientas tecnológicas correctamente implementadas han contribuido a poder tener una presencia mucho más rápida y distribuida en una organización. La movilidad ha sido determinante como punto principal de esta estrategia, donde oficinas virtuales, home office, telepresencia y conexiones inalámbricas principalmente han permitido que una organización ahora no se encuentre confinada a un espacio físico sino virtual permitiendo una interacción organizacional de clase internacional, y mucho más cercana al mercado al cual desea atender las empresas. Ctct: El uso de nuevas tecnologías (cómputo en la nube, nuevas estrategias de marketing, presencia de las empresas en nuevos gadgets y widgets), ¿qué retos y oportunidades competitivas presenta para las organizaciones mexicanas? AM: Las nuevas tendencias tecnológicas representan oportunidades de eficiencia: • Social: uso de las redes sociales. Del 60% al 70% de la información que se genera en la organización son datos no estructurados y es una información de alto valor. • Cloud: uso de aplicaciones a través de la nube. • Movilidad: que cualquiera pueda acceder a la compañía desde cualquier rincón. • Big data y analytics: el reporteo inteligente de datos de los sistemas transaccionales. 27

Hugo Gómez.

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La aplicación de estas tendencias junto con un alineamiento estratégico de TI, maximizarán la eficiencia del negocio y conducirán a crecientes ingresos de la compañía y resultados de alto desempeño. Uno de los beneficios de tal implementación es que puede llevar a reducciones de hasta el 10%, pero, considerando el largo plazo, se puede llegar incluso al 60%. Por otro lado, las compañías pueden comenzar a reinventarse cambiando la manera en que diseñan, desarrollan y usan aplicaciones; también adoptando un nuevo modelo operativo que permita ingresar a nuevos mercados. Se estima que en 2018 el mercado de las aplicaciones tendrá un valor global de hasta 92 mil millones de dólares; actualmente 80% de las aplicaciones empresariales ya se entregan como un servicio. Las empresas deben, entonces, centrarse en este ámbito. La tecnología es un habilitador, sin embargo, en estudios que hemos hecho a lo largo de los años, hemos encontrado que los ejecutivos opinan que las capacidades necesarias para el éxito son una combinación de requisitos digitales y ‘analógicos’. BI: Gracias a las nuevas tecnologías, las fronteras no existen, el acceso a mercados ubicados en el lado opuesto del mundo está ahora al alcance de la mano a través de dispositivos móviles. Los servicios de logística internacional son accesibles para cualquier negocio, los inventarios disponibles pueden ser más exactos, los tiempos de entrega muy cortos, etc. Sin embargo, también se presentan retos en cuanto a que empresarios de otras regiones del mundo tienen puesta la mira en mercados emergentes como el nuestro, por lo que nuevamente la rapidez y exactitud de la ejecución de los planes de negocio, es clave para ganar. LB: Representan un reto de conocimiento y de innovación en términos de conocimiento, porque nos obliga a tener un pensamiento global de amplio espectro en impacto de una tecnología que puede estar ubicada en cualquier parte del mundo y que evoluciona todos los días, desarrolla nuestra capacidad analítica y de enfoque a resultados por el uso de herramientas digitales interconectadas y de análisis integrado. En términos de innovación debido a que hoy competimos en línea todo el tiempo, con mentes creativas, con experiencias y mapas mentales diferentes a los nuestros, con enfoques culturales que crean sinergia e inteligencia emocional acumulada. LL: Siempre una nueva tecnología, ya sea en cuestiones estratégicas o de productividad, presentaran el reto de adaptación y entendimiento, para así poder obtener la respuesta de cómo puedo crear con esta herramienta una oportunidad competitiva para la empresa. En cuanto

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Características de las organizaciones digitales de alto rendimiento: centradas en su estrategia digital, con profundas raíces en la administración y las reformas públicas; inversión continua y de largo plazo en TIC; aprovechamiento de la capacidad tecnológica (redes sociales, movilidad, etc.); interconexión y una fuerte cultura de colaboración y compartición de datos.

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a oportunidades, considero que la clave es desarrollar una buena estrategia, la cual pueda permitir la mayor explotación de las tecnologías electrónicas o digitales. RW: Como todo cambio tecnológico, lo primero que debemos tomar en cuenta es qué tanto la implementación de nuevas tecnologías nos hará más eficientes para llegar correctamente a nuestro mercado objetivo. Teniendo esto claro, es de suma importancia el correcto balance entre la inversión en tiempo y dinero con el beneficio que ocasionará el tener esta nueva tecnología implementada, ya que normalmente el mayor beneficio dependerá de la correcta implementación y del tiempo adecuado, o de lo contrario el mercado lo percibiría como una solución extra y todo el beneficio de esta implementación se vería diezmado.

La responsabilidad social y la

Ctct: Ante la competencia contra organizaciones extranjeras en cuanto al desarrollo tecnológico, ¿qué posición ocupa México? AM: México está haciendo un esfuerzo importante para avanzar en el desarrollo tecnológico. En Accenture hemos identificados características de las organizaciones digitales de alto rendimiento: • Se centran en su estrategia digital, contando con profundas raíces en los programas de la administración y las reformas públicas. • Invierten de forma continua y a largo plazo en tecnologías de la información y la comunicación (TIC) claves, activos y digitalización de los principales servicios públicos, como fiscalidad, pensiones y atención sanitaria. • Aprovechan la capacidad de las nuevas tecnologías, como las redes sociales, la movilidad, la analítica, big data y el cloud computing. • Se encuentran conectados entre organismos y poseen una fuerte cultura de colaboración y compartición de datos. Seguir estas prácticas llevará a México a subir su nivel de desarrollo tecnológico. BI: México cuenta con grandes talentos creativos en el desarrollo tecnológico, sin embargo el entorno nacional tiene diversas áreas de oportunidad; por mencionar algunos: el acceso a líneas de crédito, un marco fiscal que fomente a los emprendedores, el respeto a la propiedad intelectual, etc. Nuestra posición está mejorando conforme las nuevas generaciones ya no tienen miedo a la competencia internacional, pero definitivamente el mundo avanza a una velocidad en la que es muy difícil mantener el paso para sobresalir ante los demás países. LB: Es muy difícil determinar en que posición estamos comparados con países desarrollados, hemos podido

gobierno y de la ética empresarial.

sustentabilidad son tanto una moda como una genuina necesidad; cuando no son parte de la estrategia de la empresa se convierten en actividades satélites para impresionar al mercado. Como parte de la estrategia, son criterios de la productividad del buen

Elevan el propósito existencial de la organización y le dan sentido positivo en la comunidad en la que participa.

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mente campos donde soluciones mexicanas han dado la pauta, como el desarrollo de software o la implementación en general de la tecnología de nuevas formas, y en su lugar se ha concentrado más en soluciones exclusivamente de activación de lo que ya existe en el mercado mundial, sin dar un valor agregado más allá de lo existente. Ctct: ¿Usted considera que México podrá remontar ese sitio en los próximos cinco años? ¿Qué requerirá y qué estrategias tendría que implementar para ubicarse en lugares predominantes? AM: Las estrategias que ayudarían a México a posicionarse y consolidarse fuertemente en relación a la adopción de la era digital, son: • Establecer una organización multisectorial que permita digitalizar el país en todos los campos. • Incluir el uso de la tecnología digital como parte integral de la estrategia de negocio de las empresas. 31

desarrollar nuestras propias tecnologías y sistemas que además son competitivos, sin embargo creo que todavía hay muchas áreas de oportunidad, de aprendizaje, de innovación y de confianza en la capacidad de nuestra gente para aplicar nuestras propias creaciones. LL: Podríamos decir que países como Estados Unidos y China han desarrollado tecnologías a nivel digital y también a nivel producción, sabiéndolas mezclar con distintos modelos de negocio sacando mayor provecho. En cuanto a México, nos hemos quedado atrás en comparación con estos gigantes, sin embargo, en los últimos años se ha visto un fuerte movimiento por mejorar las empresas mexicanas en estos rubros con la llegada de nuevos emprendedores y gente altamente capaz. RW: México, en cuanto al desarrollo tecnológico, ha estado aletargado. Esto no implica que no exista la oportunidad, sólo que en muchos de los casos no estamos enfocados en lo que verdaderamente sería alcanzable como país en materia tecnológica. Existen definitiva-

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• Promover el uso de tecnologías digitales en el sistema educativo y acelerar el conocimiento individual y empresarial sobre estas herramientas. • Desarrollar un ambiente de innovación digital impulsado por el gobierno, las empresas y la academia de manera conjunta. Estas primeras acciones permitirán que el ciudadano mexicano, a través de la tecnología digital, eleve su calidad de vida, aumente su productividad laboral y acelere el crecimiento de México. Es preciso enfocar los esfuerzos a este fin para reducir la brecha digital y apoyar el desarrollo de los negocios y el crecimiento de la economía, con un objetivo concreto y ambicioso, pero alcanzable. BI: Claro que es posible remontar la posición actual, por ejemplo, el aprovechamiento de la educación a distancia, la facilidad de emprender negocios desde el hogar, la accesibilidad a herramientas tecnológicas, y principalmente la creciente cantidad de historias de éxito que inspiran a las personas o las empresas,

sin importar su tamaño, a salir a buscar el éxito. En México tenemos grandes campos de acción como la industria automotriz y aeroespacial, que sin duda representan espacios ideales para la mejora tecnológica continua. LB: Sí. Las universidades están desarrollando modelos mucho más colaborativos, que promueven la creatividad y la colaboración para construir ideas y soluciones más integradas a las necesidades de un mercado que requiere servicios específicos. Si no nos ponemos esta exigencia, quedaremos fuera de los mercados líderes y emergentes. ¿Cómo hacerlo? Primero, comprobar que esos mercados efectivamente son determinantes en estrategia de penetración y que los puedan observar para crear un benchmark y considerar decisiones inmediatas y futuras. Segundo, definir mi manpower y mi estrategia operacional para determinar diferenciadores que me permitan tomar el liderazgo en los mercados que me interesan.

Ideas para una estrategia de responsabilidad social: que cada miembro de la organización la traduzca en su descripción de puesto y en sus objetivos claves de desempeño; una estrategia financiera para etiquetar fondos para este rubro; promoción interna consistente y constante de una cultura sustentable y de participación social; promoción del compromiso para convertirse en benchmark del tema. LL: México es un país muy capaz, con talento y ganas de salir adelante. Una estrategia muy importante es apoyar la educación e impulsar a los nuevos emprendedores a desarrollar ideas e implementarlas en el mundo real, promoviendo la creatividad y talento de nuestra gente, para con esto estar en constante evolución y adaptación a diferentes circunstancias dependiendo del momento y las necesidades. RW: Como ya lo expusimos, México requiere de apoyos más fuertes de tipo gubernamental para poder impulsar estas soluciones que permitirían mayor competencia en el ámbito tecnológico. Lamentablemente, no es viable realizarlo sin reformas que permitan verdaderamente evaluar soluciones de empresas menos protegidas pero con mejores soluciones en una estrategia de protección a lo que actualmente se tiene. Cambiando esta estrategia, seguramente soluciones tecnológicas podrían ver la luz de mercados internacionales. Ctct: La responsabilidad social y la sustentabilidad, ¿son una moda o una genuina necesidad de las empresas? AM: Según una encuesta que realizamos en colaboración con la ONU, los CEO exigen un mayor nivel de colaboración entre empresas, gobiernos y legisladores. El 83% cree que un mayor esfuerzo por parte de los gobiernos será fundamental para crear las condiciones adecuadas que permitan al sector privado seguir avanzando en sustentabilidad. En concreto, el 85% exige políticas más claras y apoyo de los mercados a un crecimiento ecológico. Es decir, estos temas definitivamente son parte de una cultura de transformación profunda de las empresas.

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BI: Para quien no tiene visión de largo plazo son una moda. Para aquellos que tienen una clara visión del futuro, son una vía trascendental que les permitirá reducir el impacto de los embates que vemos todos los días en el entorno internacional, que siempre encuentra como mejorar un producto o servicio. El respeto a las personas y al medio ambiente son la base más sólida, aun cuando hablamos de desarrollo tecnológico. LB: Son tanto una moda como una genuina necesidad; cuando no son parte de la estrategia de la empresa se convierten en actividades satélites para impresionar al mercado sin tener un objetivo verdadero de contribución al propósito de la misma. Hoy, ser socialmente responsable y preocuparse por el medio ambiente son criterios de la productividad del buen gobierno y de la ética empresarial. Cuidar el medio ambiente y contribuir a la comunidad elevan el propósito existencial de la organización y le dan sentido positivo en la comunidad en la que participa. LL: Deberían ser una necesidad y una obligación de parte de las empresas, no por el hecho de cumplir la ley, sino por el hecho de tener en cuenta que las empresas estamos para generar oportunidades que no sólo beneficien a los dueños económicamente, también a todo el entorno que rodea a la empresa en cuestiones de aprendizaje, ayuda económica, optimización de recursos, capacitación, responsabilidad con todos los integrantes, trabajadores, proveedores, recursos y sociedad. RW: Toda empresa empieza con una premisa básica: solventar una necesidad específica del mercado a atender. Esto implica verdaderamente un camino de varios años para que la solución propuesta pueda llegar al mercado objetivo y permearse de tal forma que pueda tener aceptación en una participación sana del mercado. Posteriormente a este camino, verdaderamente nacen otras premisas como hacerlo de una mejor forma y de una manera más eficiente, y es aquí donde nacen la responsabilidad social y la sustentabilidad. Definitivamente ambas pertenecen a una premisa primordial, aunque no necesariamente todas las empresas han alcanzado dicha madurez. Ctct: ¿Qué tan profundo considera que será el cambio cultural de las organizaciones mexicanas en materia de responsabilidad social y sustentabilidad en los próximos años? AM: Cada vez vemos un vuelco más fuerte de las empresas en México hacia este tipo de prácticas. En Accenture, por ejemplo, tenemos ya ocho años consecutivos siendo reconocidos como empresa socialmente responsable. Solamente durante el año pasado en México, a 33

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través de nuestro programa de ciudadanía corporativa ‘Habilidades para el éxito’, donamos más de mil 200 horas de voluntariado, apoyamos a cinco instituciones, 53 escuelas, a mil 875 jóvenes, y lanzamos el ‘Pograma de mentorías’. BI: Creo que eso ya está ocurriendo. Para tener acceso a ciertos mercados, es requisito indispensable cumplir con reglas de sustentabilidad, y donde esto no es un requisito para cerrar un trato, sí lo es para darle al negocio las bases que lo blinden ante los incesantes cambios de los mercados. LB: Yo creo que cada vez más hay conciencia en cuanto a responsabilidad social y sustentabilidad. El Centro Mexicano de la Filantropía, las fundaciones y los grupos de ayuda han hecho que México voltee a ver sus acciones y que sea más sensible en su participación. La ausencia del gobierno en el trabajo social equitativo o el populismo ha provocado que los grupos de acción comprometidos trabajen en pro de la sociedad, y le exijan a las instituciones que por obligación lo tienen que hacer, y a su vez deben ser congruentes y consistentes en su actuar. LL: Será un cambio grande generado por los mismos usuarios o clientes de las empresas, debido a la facilidad de obtener información con la que cuentan. Los usuarios demandan hacia las empresas y los productos que cumplan dichos rubros sociales, ecológicos y culturales. RW: La esperanza es que cada vez sea mucho mayor, ya que eso implica que las empresas mexicanas esta-

rán en un porcentaje mayor en la madurez necesaria para poder dedicar el esfuerzo necesario que estas estrategias requieren. Será necesario no nada más esta madurez de las empresas, sino también un esfuerzo gubernamental para poder incentivar cada vez mejor este tipo de estrategias. Ctct: A fin de alcanzar niveles ideales de acciones de responsabilidad social y sustentabilidad, ¿cuáles considera usted que son las principales resistencias en las organizaciones mexicanas? AM: Para que el cambio gradual se convierta en una transformación a gran escala, las empresas deben comprender que, en lugar de convencer a los consumidores sobre las bondades de la sustentabilidad, lo que tienen que hacer es ofrecerles los productos y servicios sustentables que buscan a un precio razonable; y en vez de esforzarse por explicar a los inversionistas lo mucho que podrían ahorrar con este tipo de prácticas ya es hora de que piensen en demostrar el enorme valor comercial que puede generar. Es decir, lo importante es encontrar y entender el gran valor que las prácticas de responsabilidad social y sustentabilidad traen al negocio. BI: Construir bases sólidas para un negocio conlleva inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo, se requiere de disciplina y paciencia para mantener los planes durante épocas de crisis, por lo tanto las resistencias naturales a abandonar esta filosofía de administración y operación del negocio, llegan cuando los resultados inmediatos

En definitiva, se encuentran todas las condiciones tecnológicas y de cambio organizacional en la empresa mexicana y algunos cambios estructurales en materia de reformas para que México pueda tener un lugar privilegiado. Aunque en verdad falta el ingrediente primordial: la participación de la sociedad.

no son los esperados. Por eso, es de admirar a quienes saben sortear las dificultades para poder aprovecharlas cuando pasa la tormenta. LB: Primero: la ignorancia de la existencia o beneficio de estas acciones para la propia organización. Segundo: la falta de promoción interna e involucramiento de los miembros de la organización para contribuir al bien común de las acciones planteadas. Tercero: las restricciones fiscales y las trabas gubernamentales, y el ‘sospechosismo’ del gobierno de las organizaciones que quieren ayudar sin que sean cuestionadas en su gasto o dispendio. Cuarto: la educación de la familia y de la población económicamente activa para participar como individuos. Por último: la misión de la empresa para que esta cultura esté intrínseca en sus actividades. LL: Considero que las principales resistencias son las pymes mexicanas para realizar acciones relacionadas con responsabilidad social y sustentabilidad, debido a que cuentan con ciertos recursos limitados, una falta de información y una constante competencia en cuestiones de precios con los extranjeros que les impide invertir en estos campos. RW: Definitivamente el tiempo, recursos y esfuerzos que esto conlleva. Si el realizar estas acciones no tiene un objetivo clave en cuanto a los incentivos o productividad de la misma organización, las acciones no tendrán la respuesta necesaria para su implementación. Ctct: ¿Qué estrategias se tendrían que adoptar para alcanzar un nivel óptimo en las organizaciones en materia de responsabilidad social y sustentabilidad? AM: En el caso de Accenture lo que hemos hecho es entender que el valor de nuestro negocio está en el talento,

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es por eso que uno de nuestros valores es el compromiso con las generaciones futuras; en ese sentido, sabemos que en la medida que nosotros podamos colaborar con el desarrollo del talento y la mejor preparación del mismo, entonces estaremos abonando también al desarrollo de nuestro negocio. Es así como nuestros programas de ciudadanía corporativa como ‘Habilidades para el éxito’, ‘Mentorías’, entre otros, están muy orientados a contribuir con la formación de la gente. Con esto, quiero decir que en la medida que las empresas tengan claros sus valores y rijan sus acciones desde ese enfoque, seguramente podrán tener una más rápida adopción e implementación de estas prácticas de responsabilidad social y sustentabilidad. BI: Si bien, cada caso es único, en esta materia no hay un ‘hilo negro’ por descubrir, el giro de negocio en el que se esté compitiendo, marca de forma natural las principales estrategias a seguir. Creo que el eje central es la convicción de saber que esta filosofía de trabajo genera círculos virtuosos que pueden llevarnos a niveles de productividad y diferenciación que otras empresas no logran alcanzar nunca. LB: Algunas ideas que se nos ocurren son: • Que cada miembro de la organización tenga estos dos puntos dentro de su descripción de puesto y en sus objetivos claves de desempeño. • Que exista una estrategia financiera de la organización para etiquetar fondos que se utilicen en estos rubros. • La promoción interna consistente y constante de una cultura sustentable y de participación en la sociedad congruente con las acciones planeadas. • Promoción del compromiso de la organización en su mercado competitivo para convertirse en punta de lanza y benchmark. LL: Se tendrían que adoptar estrategias relacionadas no únicamente con crear productos para generar dinero, sino una estrategia que beneficie todo lo que rodea a la empresa, como en el caso de Llompart, la sociedad, trabajadores, proveedores, clientes, el planeta, etc. RW: Básicamente un correcto plan de incentivos gubernamentales, apoyo social y preferencia del mercado a soluciones que claramente tengan dicho objetivo dentro de sus procesos. Ctct: Todo lo anterior, ¿de qué manera impacta en la productividad y en la competitividad actual de las organizaciones, públicas y privadas mexicanas? AM: Para el caso de Accenture la fórmula es muy clara: en la medida que nosotros tenemos talento mejor preparado y formamos parte de un entorno diferenciado por 35

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la calidad de la gente que está en él, nuestra productividad y competitividad serán de alto desempeño. En ese sentido, esta cultura de colaboración y de generación de mejores condiciones para el talento y las empresas, impulsaría el crecimiento de las organizaciones públicas y privadas. BI: Fincar el desarrollo de nuestro negocio en el uso de tecnología ya sea propia o adoptada, su correcta aplicación, y actualización, así como la ejecución de procesos productivos sustentables sobre los fundamentos de la responsabilidad social, son la mejor apuesta que un emprendedor o empresario de cualquier tamaño puede hacer para ir en busca de sus objetivos. Esto, en combinación con altos estándares de calidad y diferenciación en el producto o servicio ofrecido, son las claves principales del éxito. LB: La sustentabilidad y la responsabilidad social tienen un impacto muy importante en las actividades de las empresas; desde el punto de vista financiero contribuye en ahorros significativos en impuestos, energéticos, gastos e inversiones; desde el punto de vista laboral son puntos a considerar entre los trabajadores, que les generan sentido de pertenencia, orgullo y elevan su contribución social a través de la organización. LL: En cuestiones de productividad, estaríamos frente a productos que probablemente su precio podría ser mayor, sin embargo, sería un producto benéfico para la sociedad y el medio. Crearía una diferenciación como producto y como empresa, generando un mayor reconocimiento y aceptación. RW: Todo esfuerzo adicional que conlleve realizar una solución sin un fin específico, afectará la productividad de una empresa. Por el contrario, si este esfuerzo conlleva que la solución tenga una mejor aceptación en el mercado, la productividad será beneficiada por lo que al final una responsabilidad social es benéfica para todos como sociedad, y de nosotros también dependería el poder ayudar a las empresas a implementar dichas soluciones.

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Ctct: De igual manera, ¿cuáles considera que serán las perspectivas en materia de productividad y competitividad para México en los próximos cinco años? AM: Uno de los principales impulsores de la productividad y la competitividad, será la capacidad de adoptar y

hacer real en las empresas el internet industrial de las cosas, sin embargo, las malas condiciones de apoyo —especialmente la falta de conocimiento de la tecnología digital— retendrá a muchos países. Los negocios deben trabajar con los creadores de políticas para implementar los factores necesarios, no sólo para liberar el espíritu innovador y emprendedor para crear y aplicar tecnologías digitales ampliamente a través de las economías, sino para competir con los inversionistas extranjeros que buscan ubicaciones ideales para sus operaciones globales. BI: México está entrando justo ahora en un trascendental momento de cambios; en los próximos cinco años veremos nuevos entornos en competitividad global, diversas variantes o verticales de negocios que abrirán muchas puertas hasta ahora desconocidas o que permanecían cerradas para la mayoría de empresarios locales. La productividad y competitividad que genere cada uno será su principal arma para aprovechar al máximo las oportunidades que están por llegar. LB: La OCDE, los acuerdos de libre comercio con otros países, la reciente reforma laboral y los foros de Davos, están apostando a la productividad de la organización y de los individuos, que los hagan más competitivos. En los mercados y en la arena global, México tiene un compromiso de productividad que debe alinear a un mejor salario a compensación variable a través de premios y repartición de la riqueza por contribuciones en la utilidad de la empresa. LL: Cada año que pasa, México avanza en productividad y competitividad en muchos sectores de la economía, y es atractivo a inversiones que siguen llegando al país. Esto significa que el reto será mayor en los próximos años, sin embargo, México tiene la capacidad y el talento para lograrlo. RW: Es difícil poder dar una perspectiva totalmente objetiva en este aspecto, pero en definitiva se encuentran todas las condiciones tecnológicas, de cambio organizacional en la empresa mexicana y algunos cambios estructurales en materia de reformas gubernamentales para que México pueda tener un lugar privilegiado, aunque en verdad falta el ingrediente primordial y ese sería la participación de la sociedad como ingrediente primario.

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Capacitación y sentido de pertenencia Soportes para la eficiencia, la innovación, la flexibilidad y el desarrollo Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

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n ambiente de armonía, donde los empleados aman a la empresa en la que laboran y dan su mayor esfuerzo para desempeñar su trabajo, es un sueño que se suele atribuir a los

empresarios. Suponiendo que en efecto les interese el ánimo de los empleados y no simplemente sus resultados, los empresarios deben preguntarse cómo ganar esa lealtad de la fuerza de trabajo. Al menos implica que tanto los directivos como los empleados se perciban como partícipes por igual de la posición de la compañía, del éxito tanto como de los beneficios obtenidos —buenos sueldos, reparto de utilidades, mejora de espacios laborales y, en verdad, prestaciones superiores a las de la ley, según anuncian tantas ofertas de trabajo en periódicos y letreros en vía pública.

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Parte de ese compromiso con el personal implica proporcionarle conocimientos y herramientas suficientes para enfrentar los retos cotidianos de su función y la ruda competencia. Para conocer cómo seis organizaciones advierten la relación entre la lealtad y la capacitación, un destacado grupo de expertos comparten sus opiniones respondiendo el mismo cuestionario, con el fin de que el lector pueda contrastar las perspectivas. Ellos son José Antonio Gómez, vicepresidente de recursos humanos de Coca–Cola de México; Jaime Aparicio, director regional de Easy Taxi; Akemi Kimura, gerente de recursos humanos en Latinoamérica para International Data Corporation; Gustavo Alfonso Bolio Gómez, director corporativo de recursos humanos de Las Brisas Hotel Collection; José E. Valencia M., director general de Llompart; y Judith Palleiro Nayar, directora general de Cruises Turismo México (Pullmantur México).

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Contacto de unión empresarial (Ctct): ¿Qué se entiende por lealtad de los empleados hacia la organización en la que laboran? Coca–Cola (CC): Se entiende como la intención de una persona para permanecer y dar un esfuerzo extra en su organización. Típicamente, le conocemos como engagement. Easy Taxi (ET): Que trabajen como si fueran dueños del proyecto, porque creen en él. International Data Corporation (IDC): La lealtad entre los empleados es un valor que ha cambiado con las nuevas generaciones. Para los baby boomers como para la generación ‘X’, demuestran su lealtad hacia la empresa trabajando largas horas y dedicando su vida al trabajo; sacrificar tu vida personal no era mal visto. Sin embargo, para la generación ‘Y’ la lealtad se entiende como reciprocidad: “Si la empresa me da lo que busco personalmente, entonces puedo ser un buen elemento mientras dure esta oportunidad o relación.” La lealtad es una actitud que difícilmente se encuentra a largo plazo en la actualidad. Las Brisas (LB): Que tienen el sentido de pertenencia bien definido y han logrado alinear sus expectativas de permanencia con lo que les ofrece la empresa, pues la propuesta de la misma es congruente con sus valores, sus necesidades afectivas, materiales y de crecimiento. La lealtad es un enganche moral de correspondencia del colaborador con la empresa cuando coinciden en lo que uno entrega y el otro espera. La lealtad vive en los valores de la organización y se traduce en integridad y justicia. Es parte de nuestro código de ética. Llompart (LL): Se puede entender como la fe o la confianza que los empleados sienten hacia la compañía. Pullmantur México (PM): El adoptar como propios los valores, misión y visión de la empresa, lo que lleva a considerarla como patrimonio personal.

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Ctct: En los últimos años en México, en términos generales, ¿la lealtad de los empleados es fuerte, o por el contrario, deficiente? CC: La lealtad (engagement) en México está por arriba del promedio de otros países (fuente: Workforce insights: Mexico, Corporate Leadership Council, febrero de 2015). Los niveles de engagement pueden incrementarse al tener una adecuada propuesta de valor para el empleado (employee value proposition). Las nuevas generaciones, como los millennials, por el contrario, sí muestran una intención de permanencia en un trabajo con elementos diferentes a los tradicionales o usados por las generaciones anteriores. Depende mucho de la empresa y de las condiciones que ofrecen al empleado. Creo que el clima laboral tiene

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Judith Palleiro.

‘X’ demostraban su lealtad hacia la empresa trabajando largas horas, dedicando su vida al trabajo. Para la generación ‘Y’ la lealtad se entiende como reciprocidad. Hoy la lealtad es una actitud que difícilmente se encuentra a largo plazo.

José Antonio Gómez.

José E. Valencia.

un alto impacto, es decir, si uno transmite al empleado seguridad y consigue que realmente se involucre con el objetivo final, la lealtad está implícita; en caso contrario cuando la empresa no se preocupa por sus empleados la lealtad es inexistente. Creo que ya no es tan fuerte el lazo en muchas empresas, no sólo en México, ocurre en varios países en empresas grandes, medianas o pequeñas. Pero también creo que cuando el empleado encuentra lo que le gusta y conviene, entonces, mientras dure ese sentimiento, habrá lealtad. Hoy es fácil medir la lealtad de los colaboradores en las empresas a través de indicadores como las encuestas de clima laboral, la generación de utilidades y valor agregado, la reducción de accidentes, ausentismo, rotación e índices de retención. La forma en que el colaborador recomienda a su empresa a otros y crea sentido de orgullo y pertenencia, demuestra que su lealtad está ligada con su gusto por pertenecer. Las encuestas como ‘los mejores lugares para trabajar’ han demostrado que los empleados leales son más productivos, menos conflictivos, más comprometidos y los mejores embajadores de su propia organización. Actualmente es fuerte y es un valor que ha ido creciendo en nuestro país. En términos generales creo es buena, con áreas de oportunidad para fortalecerla. En su opinión, ¿qué factores minan la lealtad de los empleados? Los factores pueden variar. Algunos de ellos son: falta de claridad en planes de desarrollo y carrera; falta de estabilidad laboral; falta de integridad en los líderes y/o en la organización; falta de planes robustos de compensación y beneficios. En general, falta de condiciones que permitan el desarrollo integral de la persona en los diferentes aspectos de su vida. 41

Los baby boomers y la generación

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Jaime Aparicio.

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Gustavo Alfonso Bolio.

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Salario y entorno laboral, lo cual incluye el no solamente el clima laboral, sino también beneficios especiales y ambiente colectivo. La falta de confianza en su gerente debe ser la primera. Los empleados generación ‘Y’ necesitan y buscan a un gerente que sepa lo que hace, que los pueda guiar y capacitar para el trabajo, y si no lo encuentran simplemente se van. La falta de equidad, la pobre comunicación, la falta de involucramiento, de beneficios inteligentes y de impacto en toda la familia, y nula tendencia a compartir metas y éxitos. Los colaboradores muchas veces más que dinero buscan ser parte de la solución, de la propuesta y ser reconocidos. Cuando no es así, empiezan a mirar a otros lados. Factores como no sentirse integrado o respaldado por la organización o sus directores. La opacidad en la administración de las empresas, la desviación de los valores y la falta de reconocimiento formal a las aportaciones de los empleados, así como escasos programas de desarrollo para los empleados.

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Se dice que un buen sueldo no es todo lo que los empleados requieren para ‘ponerse la camiseta’. Entonces, ¿qué otros factores son decisivos para preservar la lealtad de los empleados? Perspectivas de crecimiento y desarrollo individual. Claridad estratégica en la visión, y que dicha visión sea compartida a todos los niveles. Confianza en los líderes de la organización, no sólo de la alta dirección, también en los líderes de gente (people managers). Compromiso ético de la organización (valores claros, entendidos y compartidos). Desarrollo del balance de vida, capitalizando las ventajas que actualmente ofrece la tecnología, por ejemplo flextime, home office, entre otras. Hacerlos sentir parte del proyecto para el cual se esté trabajando y de los objetivos generales de la empresa. Incentivarlos a proponer y que sus ideas sean tomadas en cuenta. También es muy importante tener una estructura flexible de trabajo. Es decir, horarios flexibles, posibilidad de trabajar desde la casa, que los procedimientos no sean rígidos y que se adapten de acuerdo a las necesidades de la empresa. Un buen ambiente laboral, capacitación y retroalimentación constante son elementos que sin duda influyen también a la hora de preservar la lealtad de los empleados. Los empleados deben confiar en sus gerentes, que les puedan aprender, que sean un ejemplo, antes de tener un mejor sueldo para ser leales a la empresa. Otros factores son los beneficios diferenciales que puedan tener. Por ejemplo, en IDC, la flexibilidad de horario es

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Los empleados deben confiar en sus gerentes, que les puedan aprender, que sean un ejemplo, antes de tener un mejor sueldo para ser leales a la empresa. Otros factores son los beneficios diferenciales que puedan tener. Por ejemplo, en IDC, la flexibilidad de horario es un beneficio que hace que los empleados valoremos la empresa y queramos dar la ‘milla extra’.

un beneficio que hace que los empleados valoremos la empresa y queramos dar la ‘milla extra’. Cuando escuchas atentamente las necesidades y tratas de satisfacer las mismas en tus posibilidades de una forma creativa, entonces los factores higiénicos de motivación se resaltan y hacen que la gente se olvide de su comodidad y seguridad, y se compromete con el bien común. El sueldo es importante, pues este debe poder cubrir sus necesidades básicas y algo más, pero aún más importante es el trato como persona antes que como trabajador, la confianza o reconocimiento de la empresa por su trabajo, las condiciones en las que labora, prestaciones y la vía abierta de comunicación personal. Gerentes de primer nivel capaces, empáticos, comunicativos y honestos involucrando a al personal en los proyectos y reconociendo el trabajo de cada uno de ellos. Esto como reflejo de la organización. Sistemas objetivos de evaluación del desempeño, reconocimiento al buen desempeño, capacitación para cada función y hacia futuro así como cercanía con los valores personales del empleado (reconocimiento de la familia). Entre estos elementos otorgados al empleado, ¿dónde se ubica la capacitación? ¿Es decisiva en la generación de lealtad hacia la organización? Es uno de los elementos clave en la creación de una propuesta de valor para los empleados, así como para la generación de lealtad. Las acciones en materia de capacitación y desarrollo, son un mensaje claro y tangible para los colaboradores de que la organización se compromete con su gente, tanto para su crecimiento individual como para garantizar el éxito del presente y futuro de la misma organización. La capacitación específica del trabajo a desempeñar es decisiva para que lo empleados entiendan dónde están trabajando, cuál es la tarea que deben desempeñar, de qué manera llevarlas a cabo y qué se espera de ellos laboralmente. Capacitaciones no directamente ligadas al trabajo, son considerados un beneficio adicional que tiene un impacto variable dependiendo de las características demográficas de los empleados. Volviendo al tema de la generación ‘Y’, son ellos quienes buscan aprender nuevas habilidades que les sirvan además de su vida profesional en la vida personal, así que la capacitación es importante para generar lealtad. Sin embargo no es lo único que puede hacer que los empleados den todo por la empresa. La capacitación y entrenamiento son un premio, un incentivo de reconocimiento y de plan de crecimiento personal. Genera lealtad y es una excelente herramienta

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de retención. En tiempos de crisis, cuando no hay dinero para aumentos, la capacitación y el desarrollo de habilidades que más adelante se pueden convertir en beneficio económico, agregan valor al capital humano y rentabilidad a la organización. La capacitación sí es decisiva. En Llompart se capacita constantemente, brindando mayores herramientas para mejorar el trabajo y el desempeño profesional y personal. La veo como parte fundamental para crear lealtad de los empleados, pues con ello se saben importantes para la empresa, que se preocupa por su crecimiento y preparación profesional y personal. Hay empresas que evitan capacitar a sus empleados pues temen que su inversión en tiempo y dinero se vaya con ellos. ¿Hasta qué punto tienen razón y, de ser así, en dónde se equivocan? En cualquier inversión hay siempre un riesgo. La capacitación es una inversión y no un gasto, como muchos piensan. Y en la ecuación de costo de oportunidad, siempre será más costoso no invertir en el desarrollo de nuestra gente. Hay diferentes factores que hacen que este punto sea más válido que nunca: las nuevas generaciones buscan un trabajo que les permita crecer y desarrollarse. El desarrollo tecnológico, las nuevas tendencias, ciclos de vida de producto cada vez más corto y la competencia, son algunos de los elementos que hacen imperativo el invertir constantemente en nuestra gente. Por otra parte, la capacitación y desarrollo no se circunscriben únicamente a las sesiones formales en un salón de clases: el 70% del desarrollo de una persona ocurre en el puesto, haciendo, creando, por lo que es muy importante buscar opciones, proyectos, rotaciones de puestos, entre otras, que le permitan a ambos (persona y organización) obtener beneficios inmediatos del desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos técnicos. Los beneficios de un buen plan de desarrollo (a nivel de organización e individual) siempre serán más grandes que la inversión realizada. Como ya lo hemos mencionado, el desarrollo y la capacitación son parte de los elementos que generan mayor lealtad entre los empleados. Se equivocan al pensar así ya que la lealtad va de la mano con la capacitación, dado que si un empleado no es bien capacitado al momento de comenzar a trabajar claramente se desmotivará y esto traerá como consecuencia su deslealtad. Sí existe ese temor. Para ello es necesario generar los controles necesarios como políticas de confidencialidad que deben aplicarse para evitar la fuga en la inversión. Por ejemplo, en IDC para inversiones de capacita43

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ción importantes tenemos una acuerdo entre las partes para permanecer en la empresa mínimo dos años después de la capacitación. Cuando la empresa no ha trabajado el sentido de pertenencia y comprometido a su gente, seguro que se van a ir con toda la capacitación a la que se le ha invertido. La capacitación tiene beneficio inmediato en la empresa pues mejora sus procesos, sus servicios y las capacidades de su gente; además, si se van, incrementa el valor intelectual de la fuerza laboral disponible en el mercado. Una empresa siempre será escuela para otros y será receptora de alguien que trae más conocimientos y nuevas ideas. Es un ciclo virtuoso. Es un error pensar así. Sin capacitación, no pueden realizar un trabajo de calidad. Desde el principio se busca hacer grupo y generar lealtad recíproca y que la inversión en capacitación rinda a largo plazo. Me parece un pensamiento para empresas donde la competitividad y productividad no son métricas de crecimiento. Hoy las empresas debemos ser emprendedoras y, por tanto, invertir en nuestro personal para fortalecer su crecimiento y el de la empresa misma, creando los espacios y elementos que nos permitan conservar la lealtad de los empleados.

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Ante recursos limitados para capacitar a todo el personal, ¿qué áreas de la organización debieran capacitarse primero y con qué objetivos? Depende de cada organización. Sin embargo, hay dos aspectos que son fundamentales: hay que ser excelentes en las capacidades (capabilities) que se han identificado como ventaja competitiva de la organización; y hay que tener líderes de gente (people leaders) que permitan generar y transmitir una visión estratégica, inspirar a la organización y construir la siguiente generación de líderes. La inversión en desarrollo de capabilities y people leaders deberían ser la base de los planes de desarrollo y capacitación. En Coca–Cola de México, a través de Coca–Cola University, tenemos programas enfocados para el desarrollo de capacidades de liderazgo para nuestros asociados. Ante recursos limitados, aprovechamos la ventaja que ofrece la tecnología y el e–learning, donde hay una currícula disponible a través de Coca–Cola University, la cual se encuentra disponible y abierta para todos los asociados, de todos los niveles, así como de todas las áreas de la compañía. Considero que todas las áreas deben capacitarse primeramente con lineamientos generales de la empresa y luego con las especificaciones del puesto que va a ocupar, lo cual no conlleva una inversión económica sino de

La capacitación es un premio, un incentivo de reconocimiento y una muestra del compromiso con el crecimiento personal. Genera lealtad y es una excelente herramienta de retención. En tiempos de crisis, cuando no hay dinero para aumentos, la capacitación y el desarrollo de habilidades, que más adelante se pueden convertir en beneficio económico, agregan valor al capital humano y rentabilidad a la organización.

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tiempo. Por otro lado, capacitar a los líderes de área para ofrecerles claridad sobre lo que se espera de su área ayuda a que ellos le transmitan lo mismo al resto de los miembros de su equipo. En nuestra empresa en particular, el área cuya capacitación ofrece el mayor impacto es el de operaciones, ya que es la columna vertebral de nuestro negocio. Por lo tanto, si se trata de optimizar recursos no económicos, la recomendación es identificar el área con mayor impacto en el bottom line de la empresa y garantizar que ellos estén bien capacitados. Es importante identificar a los empleados con potencial que pueden aspirar a los programas de sucesión. Serían las beneficiadas ante una situación de recursos limitados, sin embargo, las áreas de recursos humanos debemos buscar formas creativas para alcanzar los entrenamientos necesarios a todo el personal. En las habilidades y conocimientos que contribuyan a que se cumpla el plan de negocios de la empresa y la ayude a crecer en su pronóstico de penetración de mercado. Como empresa de marroquinería (manufacturera de artículos de piel), la producción es la primer área a capacitar, ya que la calidad de los productos manufacturados es un factor que distingue a la empresa.

Las áreas gerenciales, quienes transmitan al personal a su cargo la experiencia, conocimiento y sean ellos mismos los que compartan el conocimiento con su personal. En materias de generación de la lealtad y capacitación de los empleados, ¿cuál es la posición ideal de la alta dirección y qué acciones debiera llevar a cabo para la promoción de estos aspectos organizacionales? Uno de los principales puntos de la alta dirección debiera ser el promover, a todos los niveles de la organización, un proceso que asegure que existen las conversaciones de desarrollo de la gente, en donde el accountability de las acciones de desarrollo sea claro entre el people manager y el empleado. El proceso debe abarcar a todas las personas de la organización y existir un seguimiento de cada uno de los compromisos. En Coca–Cola de México, en el Sistema Coca–Cola desde hace 20 años contamos con el Centro de Desarrollo del Sistema Coca–Cola (Cedesko), el cual garantiza que todas las prioridades estratégicas de la organización se traduzcan en programas de capacitación para todos los asociados del nivel operativo, manufactura, gerencial y ejecutivo de todas las empresas que forman parte del Sistema Coca–Cola.

Coca–Cola cree en la capacitación y extiende el compromiso de la cadena de valor, a través de las funciones realizadas por Cedesko para capacitar a socios comerciales y microempresarios. : La alta dirección debe tener contacto con todas las áreas y puestos de la empresa, tener juntas periódicas con ellos para escuchar sus opiniones, creando así una cultura más cercana y generar que la gente sienta que realmente es valorada y tomada en cuenta. Por otro lado, es importante que establezca desde un inicio procesos y canales de capacitación para ser ejecutados por cada área funcional y por recursos humanos si la estructura de la empresa lo permite. La alta dirección debe enfocarse en el recurso humano para crecer y lograr los objetivos del negocio. En momentos difíciles, la capacitación sigue siendo la mejor arma para ser vigentes. Una cosa lleva a otra, así que el personal que tiene la confianza en lo que hace, que sabe cómo lo hace y en dónde está y hacia dónde va, será leal a la empresa. La alta dirección debe creer en la capacitación y desarrollo de su personal y clasificarlo para que éste sea clave en su crecimiento de corto y mediano plazo. Debe definir un presupuesto de capacitación y promover en todos sus medios internos y externos que cree en esta filosofía. Debe reclutar a sus nuevas generaciones con la promesa confirmada de que se invertirá en ellos. Mantener la buena relación en todos los aspectos y la congruencia. La principal acción es actuar con el ejemplo y la constante comunicación. Promover y ser partícipe de los programas y procesos de capacitación, a modo de convertirse en multiplicador de los mismos, llevándolos a todos los niveles de la organización y, más importante aún, crear un apartado presupuestal para estos fines. En su experiencia, ¿de qué manera repercuten la lealtad y la capacitación al enfrentar la competencia en el mercado? Los empleados que están comprometidos están dispuestos a dar un esfuerzo mayor que aquellos que no lo están (fuente: Workforce insights: Mexico, Corporate Leadership Council, febrero de 2015); dicho diferencial en esfuerzo se ve reflejado en un mayor compromiso por generar eficiencias, ideas innovadoras, mayor velocidad para ejecutar en el mercado, mayor colaboración entre los empleados y finalmente, un incremento en le deseo de permanecer en la organización. El incrementar las oportunidades de capacitación y desarrollo en los colaboradores, genera un círculo virtuoso de lealtad, crecimiento y mejor desempeño sostenido en la organización.

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Es un aspecto fundamental ya que es un plus para poder competir. La buena reputación de la empresa en el mercado hace que otros elementos como el salario pierdan relevancia; hay muchas personas que priorizan ambiente laboral antes que salario. Por otro lado, retomando el tema de no pensar en la capacitación como un costo perdido ante la posibilidad de perder un recurso, una buena capacitación y ambiente laboral, ayudan a protegerse ante la competencia no desde el punto de vista comercial sino de competencia por recursos humanos, ya que si los empleados están satisfechos se minimiza el riesgo de perderlos. Para enfrentar a la competencia, lo mejor es tener primero un equipo leal a la marca, a la empresa y a sus directivos. La capacitación es importante, pero la lealtad hace que la organización se mueva. De manera absoluta. La capacitación y la lealtad van de la mano con la productividad y la diferenciación de mis competidores más directos. En una compañía manufacturera como Llompart, donde gran parte del proceso continua siendo artesanal, tiene mucho valor el quién lo hace. Si una persona no tiene una capacitación constante, las habilidades se van perdiendo, por consiguiente el producto podría verse afectado. Nuestras manos trabajadoras y el arte depositado en cada producto es lo que distingue a la compañía. De no ser cuidado ningún aspecto, la lealtad de nuestro cliente sería la que en realidad se perdería, por consiguiente la nuestra. Nuestra gente enfrenta los retos y objetivos como asuntos personales, pues de lograrlos sabe que vendrán mejoras salariales, crecimiento organizacional y promociones. Consideraciones finales Sin duda es un reto construir un programa de capacitación estándar y asegurarse que el ambiente se mantenga positivo ante diferentes personalidades, culturas, etc. Sin embargo, hacer un esfuerzo consciente por formar y mantener un equipo de trabajo sólido tiene un impacto muy positivo en las operaciones de las empresas a largo plazo, ya que la gente se adueña de sus procesos y áreas y tienen un mejor desempeño. Recomendamos invertir tiempo en este tema tan valioso. Los recursos humanos deben analizar cuáles son los motivadores que a las generaciones actuales los mueven para conseguir la lealtad que la alta dirección busca. La verdadera lealtad no es algo con lo que uno nace, es voluntaria y se adquiere con el tiempo. Es un compromiso pleno por una causa. 47

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Cesvi México

Primera empresa certificada en ISO 39001:2012 Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

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Por una mejor cultura vial Ángel Martínez dio la bienvenida y señaló que las cifras de accidentes viales en nuestro país son alarmantes, razón por la que Cesvi ha impulsado proyectos de seguridad y prevención como el observatorio vial. Martínez añadió que con la certificación en el cumplimiento de la norma ISO 39001:2012 podrá hablarse de un antes y un después en el

José Valente Aguilar Zínzer, director general de protección y medicina preventiva del transporte de la SCT.

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En la ceremonia de entrega del certificado se encontraron Ricardo Escamilla Ruiz, presidente del consejo de administración de Cesvi México; José Valente Aguilar Zínzer, director general de protección y medicina preventiva del transporte de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT); Jesús Pablo Mercado Díaz, director de normatividad de la dirección general de autotransporte federal de la SCT; Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi México; Miguel Guzmán Negrete, subdirector de seguridad vial de Cesvi México; Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) Americas; y Sergio Garza, director general de LRQA en México.

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l pasado noviembre de 2014, el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (Cesvi Mexico) se convirtió en la primera organización en recibir en nuestro país el certificado de cumplimiento de la norma ISO 39001:2012, estándar internacional de requisitos para desarrollar y aplicar un sistema de gestión de la seguridad vial (SGSV) en organizaciones que interactúan con el sistema vial, con el fin de reducir las muertes y heridas graves derivadas de los accidentes de tránsito.

Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) Americas y Ricardo Escamilla Ruiz, presidente del consejo de administración de Cesvi México.

Implementación de la norma

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Como empresa promotora de la seguridad vial, el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (Cesvi Mexico) decidió implementar la norma ISO 39001 en 2013, según comenta Damaris Romero, gerente de calidad y proyectos para Cesvi México. De acuerdo con Romero, todo comenzó con el genuino compromiso de la alta dirección y del personal involucrado en el proyecto de la cer-

tificación. Con su respaldo, tuvieron a su favor los recursos materiales, financieros y de recursos humanos. De esta manera desarrollaron dos sistemas para el cumplimiento de la norma: uno para administración de flotilla y el otro para administración de ruta. Para Damaris, el impacto de la aplicación de la norma en Cesvi ha sido positivo: “El índice de siniestra-

lidad ha disminuido, además de que la identificación de la causa raíz de incidentes y accidentes nos ha permitido mejorar nuestros procesos y tomar acciones correctivas oportunas. Vamos a implementar más sistemas, más acciones y más campañas de seguridad, de inspección físico–mecánica de los vehículos para garantizar tanto la competencia de los vehículos como de los conductores.”

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Punta de lanza En entrevista con Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi México, afirmó que el interés en la implementación de la norma ISO 39001 naturalmente obedece a un interés de rentabilidad, pero no se puede negar el interés social ya que se trata de “una norma que va a salvar vidas”. Por su parte, Miguel Guzmán Negrete, subdirector de seguridad vial de Cesvi México, señaló que “esta norma va dirigida a todas las organizaciones que interactúen con el sistema vial y que estén interesadas en la reducción de accidentes, de lesionados, de muertos”. Cesvi México ha sido la primera empresa certificada en nuestro país bajo la norma ISO 39001. Al respecto Martínez Álvarez comenta orgulloso: “Es un reconocimiento a

la labor y al trabajo que se viene haciendo. Es importante que haya una empresa que sea punta de lanza, porque detrás vendrán las demás.” La certificación trae consigo nuevos planes a futuro: “Actualmente la certificación tiene un alcance limitado, pero a lo largo del tiempo vamos a ampliar el alcance de esta norma. Queremos implementarla en nuestra sede en Guadalajara. Y además queremos invitar a empresas grandes a que entren a la certificación de la ISO 39001, que les dará mayores beneficios y controles. Es un beneficio para todos. Nosotros estamos a disposición de las distintas empresas e instituciones para colaborar con ellos”, concluyó Martínez.

ámbito de seguridad vial dentro del autotransporte de carga y pasaje en México, debido a la disponibilidad de las mejores prácticas y procedimientos en materia de seguridad vial que cualquier empresa de autotransporte decida adoptar. Posteriormente, Sergio Garza narró que en enero de 2013 LRQA comenzó a trabajar en la certificación de esta norma, y dijo que en su organización han entregado una gran cantidad de certificaciones de diversas normas, pero “la que estamos presenciando el día de hoy tiene un especial impacto social y económico, aparte de ser cuantificable. Los sistemas de seguridad vial son una responsabilidad compartida que no nos excluye de las obligaciones de cumplir la ley. ISO 39001 es una herramienta muy útil para empezar a sentar bases hacia una reducción en los siniestros, a reducir muertes y lesiones, y encaminarnos a una mejora en la cultura vial”. De esta manera cedió la palabra a Christopher Koci, quien apuntó que para LRQA ha sido una gran oportunidad el asociarse con una gran compañía como lo es Cesvi, pues en un esfuerzo conjunto buscan incrementar la seguridad vial. “Algo que nos une a Cesvi es que compartimos valores, como el cuidado en lo que hacemos, y que compartimos conocimientos y experiencia. Creemos firmemente que la vida es lo más importante, y es-

tamos seguros que el estándar ISO 39001 nos permitirá compartir esta apreciación con la sociedad.” A continuación, Ricardo Escamilla recibió el certificado de manos de Christopher Koci: “Este éxito es uno más de muchos que se han logrado en estos 17 años de vida en Cesvi, y estamos muy orgullosos de recibir esta certificación.” Agradeció el esfuerzo de todos los que hicieron el logro posible y subrayó que es gratificante que esta normatividad esté en marcha a fin de reducir el número de accidentes viales. Carlos Porraz

Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi México.

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“La norma ISO 39001 es importante porque retribuye directamente a la sociedad, ya que provee a las organizaciones de herramientas enfocadas en la seguridad de sus empleados, y a través de sus procedimientos y sistemas de gestión previenen las muertes en accidentes viales”, afirma en entrevista Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) Americas. Para lograr tan alto cometido, la norma se concentra en involucrar tanto a la alta dirección, la gerencia y a los líderes de la organización bajo el mismo objetivo, pues esta nor-

ma pone en su lugar los procedimientos, de manera que los líderes y gerentes puedan implementarla, monitorearla y gestionarla. “La capacitación es importante. Desde luego que se trata de utilizar el cinturón de seguridad, respetar los reglamentos viales, y lo que hacemos regularmente, pero se trata de que los empleados cuenten con el respaldo de su empresa, que se les transmitan los valores de una cultura de mejora, de modo que aún fuera del trabajo pongan en práctica estos principios”, asevera Koci.

Carlos Porraz

Alineados a un objetivo común

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Principios, leyes, observación, deducción, razonamiento Sobre los pasos de una “ciencia de la calidad”, en entrevista con Raúl Rodríguez Escobar

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Luis López Rosales

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H

¡Visita nuestro

ay quien extiende en el pasado la historia de la calidad a tiempos prehistóricos, lo que desde luego es un despropósito, un capricho. Más ra-

Sitio Web!

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zonable parece forzar las consideraciones del origen a la legislación de Hammurabi. Con mayor sensatez algunos aluden como principio de la calidad la administración científica del taylorismo, y unos más prefieren arrancar una cadena, ya entrado el siglo XX, que incluye los nombres de Edwards, Shewart,

CEO Raúl Rodríguez Escobar Consultor en la ciencia de la calidad Director general de Consultoría RRE Ganador en conjunto con sus clientes del Premio Nacional de Calidad y Exportación

Deming, Ishikawa, entre los más famosos.

no. Algunos ‘calidólogos’ se retiraron, otros se recluyeron en las universidades, unos más derivaron en especialistas de tecnologías. Quedaron en la labor de estudiar y aplicar la calidad en campo con seriedad unos pocos. Y por supuesto, lo metódico prima como sello, he ahí las normas ISO, respetadas, eficaces si se busca con ellas fortalecer una cultura, no un diploma. Raúl Rodríguez Escobar se presenta como “consultor en la ciencia de la calidad”. Su trayectoria es larga y experimentada. Él fundamenta su ciencia en la compilación y análisis de más de 500 herramientas (técnicas, guías, normas, etc.) y la ve como la base de los negocios y la rentabilidad. Oírlo hablar es sorprenderse un poco de la vehemencia que uno creía ya olvidada para estos temas. Por eso optamos por entrevistarlo. También, a partir de la siguiente edición, habrá de colaborar con artículos que dirán más sobre su ciencia. Nuestros lectores, necesariamente enterados de la historia de la calidad pues Contacto ha dado cuenta de ella, habrán de juzgar. —La trayectoria de la calidad como nombre genérico para designar un movimiento o tendencia de ideas y acciones en favor de la mejora de los procesos de trabajo, la fabricación de productos y la ejecución de los servicios, ha cambiado en las últimas tres décadas. Usted hoy

Clase mundial El mejor desempeño real de las mejores empresas en su sector y en el mundo. Sinergia entre tecnologías específicas para lograr la mejor efectividad, la mejor eficiencia y la mejor cultura organizacional.

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En ese afán por narrar la trayectoria de una noción se topa uno con el muy ramificado surtido de corrientes de la calidad, lo mismo las que tienen un carácter marcadamente ideológico que aquellas con mayor énfasis en la técnica. Hablamos de un conjunto que ha llenado anaqueles con libros, manuales, guías, documentos, en fin. Incluso los expertos suelen discriminar para volverse especialistas de una aplicación, una norma, etcétera. No obstante, los últimos 15 años han acusado un desgaste de la idea de la calidad, en gran medida por la laxitud y banalidad con la que se llegó a hablar del universo de la calidad, la mil y una virtudes de certificarse, de documentar incluso la forma de marcar el teléfono (parece, pero no es exageración), al grado incluso que los gobiernos estatal y federal de Vicente Fox abanderaron la calidad y sus instrumentos para dar consistencia a su ocurrencia de llevar una administración empresarial como forma de gobierno. El tiempo ha pasado. La calidad y sus multiplicadas herramientas, a pesar de excesos y dislates, han servido a infinidad de organizaciones para darles impulso cuando se han aplicado correctamente hasta ponerlas como líderes de su sector, si bien ya no es fácil creer en los nuevos gurús. La moda fue acallada por su propio desenfre-

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propone que hoy que sea concebida un ciencia de la calidad, ¿en qué consiste? —Hablar de la ciencia de la calidad implica la existencia en estos momentos de alrededor de 500 tecnologías comprobadas que se están aplicando con mucho éxito en todas las ramas económicas y gubernamentales a nivel mundial, con todo el rigor metodológico de cualquier ciencia. La calidad a nivel de ciencia también consiste en que ya no son modas de gestión sino la respuesta correcta y permanente en tecnologías y metodologías específicas, por ejemplo para la norma ISO 9001, y que es eso, una norma universal en materia de sistemas de la calidad en general, aplicable para cualquier organización de manufactura, servicios, comercio y gestión gubernamental. A nivel de modelos de la calidad y la competitividad, la ciencia de la calidad y sus tecnologías también son la respuesta correcta y permanente de la aplicación de cada uno de los propios criterios de dichos modelos, que ya prácticamente todos los países del mundo apoyan, promueven su utilización como ejemplo de la correcta administración de las organizaciones públicas y privadas. De lo anterior se entiende que cuando las tecnologías y metodologías son

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reunidas, utilizadas y generan resultados esperados a nivel mundial, adquieren el nivel de sustancia y fortaleza, es decir, que son los propios usuarios quienes las reconocen como la respuesta correcta y metodológica a la razón de ser de la calidad, de enfocar a una organización a satisfacer totalmente y superar las expectativas y necesidades del cliente. Es ciencia porque con su correcta aplicación sí da los resultados esperados. Es ciencia porque se ofrece como materia oficial en muchas licenciaturas, y ya también empiezan a ofrecerse a en muchos países licenciaturas e ingeniería en calidad, con especializaciones en manufactura, servicio y comercio. —En el día a día, tres elementos principales de la calidad han sido la medición (técnicas de recabación de datos, índices o indicadores de desempeño, encuestas de satisfacción, etc.), la documentación de los procesos (que encontró su mejor formalización en la normalización) y el ciclo de mejora (Deming). ¿Cuánto se ha complejizado la ruta cotidiana de la calidad en la ciencia de la calidad que usted enarbola? —Las tecnologías utilizadas correctamente y en constante evolución, por definición buscan en sí los mismos principios de eficacia y eficiencia, que estén al nivel de la materia que conforma la cultura organizacional; por lo tanto, cada

vez son más concretas, robustas, simples, fáciles de explicar y aprender; cada vez más productivas, cada vez de menor costo de implantación y utilización, y cada vez con diseños capaces de mejora en las organizaciones. Sus buenos resultados y beneficios incuestionables implican que primero se seleccionen las más adecuadas para cada organización para dimensionarlas y diseñarlas lo más eficaz, eficiente y culturalmente. Es decir, siguiendo la ruta adecuada, es posible para cada caso elegir las más correctas, idóneas y precisas para maximizar su capacidad de generar resultados, con un buen balance costo– beneficio, integral a nivel de la cadena de valor, los procesos de la organización y la pirámide organizacional. —Casi como eslogan se tomaron dos frases en los últimos años para repetirlas como aspiración de toda acción de la calidad: la mejora continua y la clase mundial. ¿Usted está de acuerdo? ¿Cómo se conjugan estos dos objetivos, o mejor aún: qué significa cada uno y de qué dependen? —La mejora continua es lo que permite en el tiempo que se sincronice la evolución de las expectativas y necesidades del mercado con su respuesta, que son los productos y los servicios que las satisfacen y superan. La mejora continua es ventaja competitiva cuando es propuesta y concretizada en las empresas en mejores productos, servicios, procesos, recursos y sistemas. La mejora continua es exigencia del mercado y los clientes (personas y organizaciones) dado que es la dinámica evolutiva de querer más y mejores satisfactores y elevar en sí el nivel y la calidad de vida de la ciudadanía. La clase mundial es el nivel más maduro de aplicación en una organización de las tecnologías de la ciencia de la calidad, y lo constituye el grupo más evolucionado en su administración, con mejores resultados integrales en cualquier sector privado y público. En la clase mundial se encuentra el top

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críticas, causas raíz de real cumplimiento de la satisfacción para esos grupos de interés en lo individual y en lo colectivo. Otra variable a considerar es el ciclo económico del sector en que está circunscrita la organización, para estar conscientes y planear la mejora continua integral adecuada y que se sincronice a la empresa con la dinámica de cada mercado objetivo; es decir, en el tiempo determinando estratégicamente: cuándo y cuántos ciclos de mejora continua, y de qué nivel son los saltos de evolución concreta necesarios a realizar en productos, servicios, procesos, recursos y sistemas de la organización.

También el éxito depende de manera considerable de qué tanto se han determinado a profundidad las variables críticas, causas raíz del real cumplimiento de la satisfacción para los grupos de interés en lo individual y en lo colectivo.

—Un primer desencanto de los usuarios de dichos productos de la calidad provino del exceso burocrático; después, de la falta de resultados más allá de un diploma o un premio; tercero, de la alta improvisación de gran cantidad de asesores y consultores; finalmente, de los altos costos y el bajo retorno de inversión en calidad. Una propuesta como la suya —la ciencia de la calidad—, qué puede responder a esos reparos. 55

—El mercado de la calidad —como todo mercado— desarrolló de los ochenta a nuestros días una multiplicidad de productos: sistemas, métodos, metodologías, técnicas, guías, certificaciones, asesorías, consultorías, cursos, talleres, concursos y premios, softwares, terminologías, etcétera. En su experiencia, ¿qué ha quedado de todo ello, cómo saber qué funciona, cómo se establece una mirada sistémica que pueda echar mano de lo mejor de cada campo? —Por supuesto que en términos de la ciencia de la calidad sus tecnologías cumplen y se validan, porque realizan como metodologías el proceso administrativo de planeación, organización, ejecución, dirección y control. Todas cumplen con conocer para medir; medir para controlar y controlar para mejorar. Todas generan un valor creado real en productos y servicios, y para administrar correctamente a la organización. Y cuando son aplicadas, y se les aplica a toda su capacidad, pues se les saca todo el jugo, logran la mejor eficacia y eficiencia, provocan el mejor nivel cultural en los procesos, recursos y sistemas. Todas han tenido ciclos de mejora, se han actualizado, se han reducido sus costos para diseño, implantación y utilización, además, son de uso global. Para el éxito individual y grupal de las tecnologías, se debe concebir y diseñar un modelo de gestión por calidad, un modelo de calidad en y para los negocios. Se debe correlacionar y garantizar que las tecnologías en una causalidad directa satisfagan realmente las necesidades y expectativas de los grupos de interés: clientes, accionistas, gobierno, proveedores, etcétera. También el éxito depende de manera considerable de qué tanto se han determinado a profundidad las variables

Carlos Porraz

de las empresas: el ranking de las diez o cinco o tres mejores empresas, dependiendo del número de empresas del sector, e inclusive la mejor empresa, la realmente líder, o best in class.

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—Es cierto que en muchas ocasiones la inversión y expectativas de mejores resultados no estuvieron acordes con el resultado final, y más importante, con el resultado prometido y comprometido con los grupos de interés de cada organización. Sin embargo, también es cierto que los muchísimos casos de éxito en todo el mundo de las mejores empresas micro, pequeñas, medianas, grandes y las globalizadas y de gran importancia en sus países y a nivel global, son innegables. Ese éxito se soporta porque desarrollaron una planeación responsable y causal de su administración basada en las mejores tecnologías y prácticas, que en conjunto está plasmada y expresada en un modelo de administración por calidad para hacer negocios. En concreto, planear para hacer muy buenos negocios. No hay mejor validador y justificador para una organización privada que hacer grandes negocios en una relación ganar–ganar. Con el logro validado por la alta satisfacción de sus clientes. O bien, para una organización pública, con la satisfacción de las necesidades sociales de la ciudadanía. La diferencia ha sido cuando se definieron explícitamente, con datos, cifras y metas concretas en el tiempo, los resultados de negocio o los resultados de gobierno eficaz a una ciudadanía, pero sólo en función de un panorama genérico de mejorar contra el pasado, sin referenciar contra datos históricos, ciclos económicos, o políticos y sociales para organismos públicos; sin benchmarking nacional e internacional ni fundados en tendencias mundiales de resultados e innovación. ¿En función de qué se planteó el objetivo de “entrarle a la calidad”? ¿Para certificarse, para ganar un reconocimiento, o porque es un requisito de contrato el tener un sistema de la calidad, o porque es un requisito para concursar en una licitación? ¿O por el contrario, independientemente de que alguno o varios de los anteriores se lograron, el

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objetivo principal fue ir a la sustancia, a la causa raíz, al espíritu de la organización, hacer grandes negocios en el caso de la empresa privada, satisfaciendo a sus clientes con productos y servicios concretos, o responder eficazmente a las necesidades de la ciudadanía en el caso de los organismos públicos? Porque en cómo se venda el concepto de la calidad culturalmente a una organización, así es como será toda la historia de la gestión por calidad en una entidad privada o pública. —Los actores de la calidad (asesores, consultores, certificadores, evaluadores, líderes de proyecto, empresarios convencidos, capacitadores, etc.) tuvieron un lugar común del cual poquísimos pudieron desmarcarse: se adhirieron a alguna corriente de la calidad. El mundo de la calidad era escaso en naciones. Dicho de otra manera: los actores de la calidad, incluso las universidades y colegios técnicos que lentamente fueron integrándola en su currícula, son poco eficaces para generar conocimiento, entendido como generación de nuevas aplicaciones, innovación en procedimientos, sistematización de lo ya conocido y probado, en fin. Usted ha compilado una muy amplia gama de herramientas, quinientas. ¿Qué criterio ha seguido, cómo trabaja con ese inmenso material? ¿Qué garantiza que no junte aceite con agua? —Tenemos que partir de que la ciencia de la calidad es mi vocación profesional. Trabajar en lo que a uno le gusta es muy importante y a mí en lo personal no sólo me gusta, me encanta la ciencia de la calidad. Metodológicamente, con una trayectoria de más de 30 años en este tema, en mi caso me permite ir adquiriendo el conocimiento suficiente y necesario en este tema el esmerarme cada año en tener la versión anual de todos los modelos de los premios de calidad y competitividad del mundo, además de cuento con todas las versiones de la norma ISO 9000, y lo más posible de la literatura mundial en estos temas desde los años 80, que in-

clusive en algunos casos implicó solicitar los documentos físicos a los organismos mundiales correspondientes, esperando meses a que llegarán a mis manos… Ahora es mucho más fácil y económico, con internet y las compras en línea. He sido muy cuidadoso en reunir, compilar y ordenar todo ese material. Seguir líneas de evolución por capítulo o apartado o criterio de los modelos de la calidad y la competitividad, de la normatividad ISO en su amplia gama, etcétera. También haber segmentado en tecnologías con base en sectores económicos como son manufactura, servicios y comercio. Y para el sector gubernamental. De hecho, mi compilación es el fundamento metodológico de una elaboración propia de un manual ejecutivo de estas alrededor de 500 mejores y más importantes tecnologías de la ciencia de la calidad a nivel mundial, desde la revolución industrial hasta la fecha. Son mi acervo tecnológico para asesorar a empresas. —¿Podría relatarnos de manera breve cuáles han sido en su carrera las experiencias que han delineado su trayectoria hasta llegar a su actual propuesta de ciencia de la calidad? —En épocas de estudio de la carrera de ingeniería industrial, al cursar la materia de la calidad y el tener un notable profesor que recién regresaba de trabajar en Japón, en una planta manufacturera y que aplicaba lo máximo en los ochenta, que eran los círculos de calidad… Él logró que una empresa mexicana aceptara acoger nuestras prácticas de campo de la materia haciendo un círculo de calidad, que en esas épocas era algo muy novedoso. Me marcó de por vida, me di cuenta que en México podemos hacer tan bien como en cualquier parte del mundo; eso ha marcado toda mi trayectoria profesional. De ahí mi tesis profesional con el título de Administración de círculos de calidad en México. En lo laboral, desde ser un inspector de calidad en un tercer turno en una

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planta química, hasta evaluador del Premio Nacional de Calidad y del Premio Nacional de Exportación por muchos años en la década de los noventa, así como presidente de la comisión nacional de calidad y enlace con los Premios Nacionales y Estatales de la Canacintra [Cámara Nacional de la Industria de la Transformación]. Después me hice asesor de empresas y tengo la inmensa satisfacción de haber ganado con algunos de mis clientes empresariales —como su asesor— el Premio Nacional de Calidad y el Premio Nacional de Exportación. Todo eso me permite hablar con conocimientos, experiencia, resultados y trayectoria, de mi capacidad para aplicar la ciencia de la calidad.

ractúan diariamente entre sí, el trabajo en equipo y sinergia construyen los resultados de una nación. Si queremos hablar de un México altamente competitivo, de clase mundial, que México sea una potencia mundial, nos obliga a aplicar la ciencia de la calidad.

Mi compilación es el

—En líneas generales, ¿cuáles son los pilares que soportan su ciencia de la calidad? —Partiendo de las condiciones actuales de la empresa, los pilares los conforman la integralidad, la sinergia, la unificación de criterios, la simplificación, el enfoque total al cliente y al mercado, la alta eficacia, la alta eficiencia, la cultura por calidad totalmente desplegada en una organización, y por lo tanto cumplir y aplicar con gran desempeño y gran logro de resultados lo que indican los criterios de la norma ISO 9001 y sus soportes. Esto es la base, sobre ella los elementos pertinentes para

estas alrededor de 500

fundamento metodológico de una elaboración propia de un manual ejecutivo de

mejores y más importantes tecnologías de la ciencia de la calidad a nivel mundial, desde la revolución industrial hasta la fecha. Son mi acervo tecnológico para asesorar a empresas. 57

—¿Qué papel juegan hoy las nuevas preocupaciones para la calidad? Es decir, ¿la calidad está sometida o somete temas como la responsabilidad social, la sustentabilidad, la investigación y el desarrollo, etcétera? —La calidad es y será la respuesta directa a los nuevos requerimientos y paradigmas para satisfacer necesidades de las organizaciones, de sus clientes y de los ciudadanos. Por lo tanto, integrar en un modelo organizacional de gestión/administración por calidad los nuevos requisitos para la obtención de excelentes resultados, como entrada, implica integrar y desarrollar nuevas tecnologías para las nuevas necesidades, continuar mejorando los resultados, seguir en busca de la alta satisfacción, cada vez más integral de los clientes y ciudadanos. De los nuevos alcances de la ciencia de la calidad está emergiendo la concepción de la calidad como sustento nacional, y en consecuencia la calidad de los sectores que conforman una nación. Dado que la realidad de las organizaciones está incluida en la dinámica de los países, y como están estructurados en Estado—gobierno y Estado—sociedad civil, operativamente segmentado en sectores público y privado que inte-

Clase Mundial

cada caso de los modelos de la calidad y la competitividad mundiales, así como los términos más actuales de las mejores prácticas y la clasificación superior de las empresas enmarcadas en la clase mundial, el top de las mejores empresas de cada sector y la empresa best in class, la mejor empresa de cada sector.

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—Fuera de México, ¿existen propuestas similares a la suya? —Más que el término de ciencia de la calidad, diversos autores y desarrolladores de metodologías en sus publicaciones (libros, manuales y colecciones) han compilado varias de estas 500 tecnologías que yo agrupo en la ciencia de la calidad. Lo importante es reconocer que ya como lo dicta la definición de ciencia, las tecnologías de la calidad son un conocimiento adquirido a través del estudio o de la práctica, constituido por una serie de principios y leyes, deducidos mediante la observación y el razonamiento, estructurados sistemáticamente para su comprensión.

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Lo interesante es el nivel de agrupación, documentación, recopilación de todas estas tecnologías y que —nuevamente comento— ya son alrededor de 500 totalmente probadas y en aplicación exitosa mundial, que soportan las respuestas metodológicas de las empresas certificadas en la norma ISO 9001, las ganadoras de los premios de calidad nacionales y extranjeros, de los mejores exponentes de las empresas de cada sector en el mundo, clasificadas en el nivel de empresas de clase mundial, best in class, etcétera. El fundamento es sólido. —Una pregunta obligada es: ¿qué beneficios, y en qué plazos se obtienen, reporta la ciencia de la calidad? Otra: ¿para quién está recomendada? —Sí existe una certeza concreta, responsable y directa de obtener, vía la administración por calidad de una organización, excelentes resultados. Las empresas más exitosas del mundo por supuesto son por causa de la aplicación de las tecnologías que utilizan

para administrar su cadena de valor, sus unidades de negocio, sus procesos y su pirámide organizacional. Esas tecnologías están enmarcadas en el concepto de la clase mundial. Mientras más madurez en la aplicación y más integral sea el uso de estas tecnologías, se evoluciona de tener control de la calidad, a aseguramiento de la calidad, a certificación de la calidad, a modelo de la calidad y a clase mundial, con sus respetivos reconocimientos nacionales e internacionales. El hacer negocios viables, estables, rentables, en crecimiento, con innovación y mejora continua suficiente, para también avanzar en el sector y despegar del promedio, para ser el best in class, es totalmente viable y costeable para la empresa que se decida, basta ver la historia de las grandes empresas mundiales, cómo de lo poco llegaron a lo mucho globalizado. Sí, la gran diferencia la hace no sólo saber de ciencia de la calidad, sino quien realmente la aplica lo haga por las razones correctas de enfocarse y satisfacer las expectativas y necesidades de sus grupos de interés. Eso lo lleva a esmerarse en perfeccionarla y evolucionarla en su empresa. Los tiempos tienen que ser los necesariamente correctos para ir a la par de la competencia total dentro de los sectores, sincronizadamente con la dinámica de expectativas y necesidades en evolución de clientes y mercados. La administración correcta por calidad, mes con mes, debe dar, y da excelentes resultados, por lo que el reto es que todo nivel de aplicación de la ciencia de la calidad dé grandes resultados de negocio y de satisfacción a sus clientes. Si no, entonces están subutilizadas las herramientas, algo a corregir inmediatamente porque está probado en las mejores empresas del mundo que sí se construyen y obtienen grandes resultados, que se realizan grandes negocios y se logra gran satisfacción de clientes y ciudadanía cuando se aplica correctamente la ciencia de la calidad.

TENDENCIAS

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Hacia una cultura de la confiabilidad La importancia de tener un modelo de negocio para la gestión de activos

J. Alejandro González

P

La creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación más que de una persona, pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, añade su propio ladrillo. John Dos Passos

ara empezar, debemos entender qué es un modelo de gestión de activos. Según la norma ISO 55000, se define como “las actividades coordi-

nadas y establecidas en una organización para lograr el valor de los activos”. A su vez, los activos se definen como sigue: un activo es “un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización”. El ámbito de la gestión de activos es más amplio que el de los activos físicos, pero estos forman un foco importante para que más organizaciones.

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La gestión de activos implica el equilibrio de los costos, las oportunidades y los riesgos repecto del rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de la organización. La gestión de activos incluye todas las actividades realizadas durante el ciclo de vida del mismo, desde la identificación de la necesidad de su adquisición o permanencia en la organización, pasando por el diseño, compra, instalación, mantenimiento, operación hasta su disposición por obsolescencia. Es muy común que algunos profesionales de la industria confundan los términos de gestión de activos, mantenimiento y confiabilidad, porque generalmente no se tiene establecido un modelo de negocio que establezca las definiciones, límites, fronteras, roles y funciones de la organización, encaminado a lograr una gestión exitosa de los activos a través de las mejores prácticas operativas, que nos lleve hacia la confiabilidad de los activos y la continuidad operativa para generar mejores rendimientos en los resultados financieros.

El ciclo de vida del activo y el modelo de negocio El ciclo de vida del activo incluye las siguientes fases o etapas, de las cuales debe documentarse su alcance, políticas y procedimientos dentro de la organización: (Gráfica 1) Fases del ciclo de vida del activo (gestión del activo) 1. Selección y/o diseño. El departamento de ingeniería genera los layouts y requerimientos para los equipos; es importante en esta fase contemplar el proceso de mantenimiento para optimizar la mantenibilidad del mismo, con accesos, elementos y herramientas de soporte, como equipos auxiliares y grúas para asegurar el mantenimiento a un bajo riesgo. Aquí se establecen todos los requerimientos y estándares de la organización que serán tomados en cuenta por los fabricantes y contratistas. El impacto en el modelo de negocio se refleja en el desarrollo de las metodologías y políticas para el diseño, codificación y selección de los equipos.

Ciclo de vida del activo fijo, donde la función de mantenimiento sólo es una parte.

Gráfica 1

Activos fijos (equipos).

GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.

2. Fabricación. La mayoría de las veces esta fase corre a cargo de proveedores externos, sin embargo deben definirse las políticas para revisar, certificar y aceptar el activo antes de adquirirse e instalarse. Es vital contemplar cómo es el proceso de almacenamiento y cuidado de los activos cuando llegan a planta. 3. Instalación, pruebas y arranque. Se conoce como el proceso de comisionamiento y arranque y debe asegurar que el proyecto cumple técnicamente con lo que se diseñó. Incluye las pruebas de operación y mantenimiento del equipo (tanto ‘en vacío’ como con material), la entrega de los resultados al departamento de ingeniería, así como la transferencia de las responsabilidades del activo; en el modelo de gestión de activos deberá estar establecido cómo es este proceso en la organización. 4. Operación. Se refiere a la actividad diaria del equipo, así como a los procedimientos de arranque y paro, incluyendo la secuencia de arranque y paro de los equipos. Se deberán tener los protocoles de procedimientos para operar cada equipo, así como del control de las variables operativas; adicionalmente se establecen cuáles son las responsabilidades y apoyo de los operadores para el mantenimiento y la conservación de los equipos. 5. Mantenimiento. Se refiere al proceso de mantener en buena forma los activos. Debe incluir todas las prácticas, políticas y procedimientos que aseguren que los

activos cumplen con sus funciones de acuerdo con los estándares, y tienen la continuidad operativa requerida para cumplir con las metas de producción y ventas. 6. Reconstrucción. Se refiere a renovar o reconstruir el equipo cuando se acerca el fin de su vida. Se deberán tener los procedimientos del alcance, ya que podrá ser objeto de una reconstrucción total o parcial. En estos procedimientos se detallará cuál será el tratamiento contable y fiscal de la reconstrucción. 7. Modificación. Se refiere a modificar el activo para incrementar la capacidad nominal de su diseño. Generalmente es una inversión que aumenta la capacidad o eficiencia del activo; al igual que con la reconstrucción, deberán establecerse los procedimientos y políticas para definir su tratamiento contable, fiscal, y para el cálculo de los indicadores de desempeño del activo de acuerdo con la nueva capacidad alcanzada o estándar. 8. Reemplazo. El reemplazo se refiere a la disposición o desmantelamiento del equipo o activo para ser sustituido por uno más moderno o de mayor capacidad, en algunos casos debido a la obsolescencia o fin de la vida útil del equipo. Es importante tener establecida la política de reemplazo y disposición en la organización, es una acción en la que intervienen las áreas de ingeniería, operación, mantenimiento y finanzas, y en algunos casos hasta existe competencia legal y cuestiones fiscales, por manejos de impuestos, depreciación, periodos válidos de operación, valores de venta y reemplazo de los activos, y muchos otros aspectos formales. Un modelo de fases administrativas para la gestión de activos En el ciclo de vida de los activos y su gestión, los costos e inversiones así como las actividades a realizar en cada fase, son diversas; sin embargo, hablaremos un poco más de la fase de mantenimiento que se debe definir y aplicar para asegurar la continuidad operativa , el cumplimiento de funciones y estándares, buscando la confiabilidad del activo. Según el modelo GOEP, podemos hablar de seis grandes grupos de definiciones y actividades que deberán estar contemplados en el modelo de gestión: 1. Estrategia. Se refiere a la visión y misión del modelo de gestión, con objetivos y criterios estándar; es decir, todas las normas, políticas, protocolos y procedimientos que permitan una gestión homologada en toda la organización. Aquí se definen todos los roles, funciones y responsabilidades de la estructura de gestión de mantenimiento. 2. Estructura informativa. Se refiere a cómo la parametrización y codificación del sistema computarizado —que

TENDENCIAS

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Gráfica 2

n. istració Admin

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Estrategia.

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Sistema de gestión.

Sistema ERP/EAM o CMMS. GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.

la gestión administrativa del sistema computarizado, así como los objetivos establecidos. También se incluyen todas las definiciones y alcance de las prácticas de clase mundial como RCM, RCA, TPM, etc.

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s­ oporta la estrategia— está definida. Incluye los códigos utilizados en los módulos para el ciclo de vida del activo, el ciclo y flujo de las solicitudes y órdenes de trabajo, el programa de mantenimiento preventivo y predictivo, así como algunos mantenimientos especializados. Adicionalmente, ha de estar descrito cómo son los flujos de trabajo e interfaces entre los procesos en la organización (abastecimiento, recursos humanos, mantenimiento, finanzas, etc.). 3. Administración. Se refiere a todo el proceso de administración del mantenimiento para asegurar la continuidad de los activos al mejor costo; en esta fase se incluyen todas las definiciones sobre planeación y programación, así como el control sobre los recursos disponibles para mantenimiento. 4. Ejecución. Se refiere a los métodos, procedimientos y calidad de la ejecución, así como de la supervisión y retroalimentación de los mismos. 5. Integración. Se refiere a cómo el mantenimiento está integrado a otros procesos dentro de la organización, así como la integridad mecánica y eléctrica de los activos; también se enfoca la conservación de la obra civil (edificios y facilidades) y del equipo de transporte (equipo móvil) dentro de la organización. 6. Inteligencia. Se refiere a cómo están definidos y estandarizados en la organización los indicadores clave de desempeño (KPI), los indicadores operativos y de

Una mirada a otras opciones Existen alternativas al modelo de gestión de activos, como el de Uptime Elements Magazine que maneja cinco grandes dominios: 1. Ingeniería de confiabilidad en mantenimiento (REM, reliability engineering for maintenance). Se refiere a todas las prácticas que aseguran la confiabilidad del equipo, como RCM, FMEA, RCA, análisis de criticidad, optimización del mantenimiento preventivo, etc. 2. Monitoreo de la condición de los activos (ACM, asset condition management). Se refiere a las prácticas que se ejecutan para asegurar la condición de los activos. Algunos ejemplos son el análisis de vibraciones, el análisis de aceites y la lubricación, la tribología, las pruebas no destructivas, la alineación y balanceo, etc. Es importante tener documentado y definido cuál y cómo es el alcance de cada una de metodologías para asegurar la condición de los activos, así como la manera de administrar y controlar esas prácticas. 3. Gestión de la operación (WEM, work execution management). Se refiere a todas las prácticas y herramientas que intervienen en la ejecución del mantenimiento para asegurar la confiabilidad del activo, desde el sistema computarizado hasta la administración y control de las refacciones, y el proceso de planeación y programación con el programa óptimo de mantenimiento preventivo. 4. Confiabilidad por liderazgo (LeR, leadership for reliability). Se refiere a todos los indicadores clave de desempeño, a las prácticas de excelencia operacional, a

Gráfica 3

Cuadrante GOEP 100% 90%

Prácticas y desempeño

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Abril 2014 Dic 2013

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Planta X

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Agosto 2013

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La importante no es el modelo Seguramente usted tiene ya ciertas prácticas y procedimientos en su organización, con diversos niveles de madurez, de visión, conocimiento, práctica y desempeño; esos niveles pueden mejorarse a través de la implementación, desarrollo y capacitación de diversas prácticas y metodologías establecidas en los modelos de gestión. En cada organización la madurez de su modelo es diferente y puede ir desde la forma reactiva, pasando por etapas de planeación, ajustes y precisión, hasta una madurez de clase mundial. Lo importante no es cuál modelo aplicar, tampoco en un inicio el nivel de madurez que se tenga, sino establecer en la organización un modelo para la gestión de activos soportada por un modelo de gestión de mantenimiento, lo cual asegura la confiabilidad y continuidad operativa de los activos y permite que día a día se mejore. En la actualidad existen herramientas para diagnóstico del nivel de madurez y aplicación de los modelos establecidos, los cuales pueden ejecutarse y aplicarse con el apoyo de profesionales externos a la organización, que tengan una visión objetiva y sin estar influenciados por la operación diaria —lo que comúnmente llamamos

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la administración del conocimiento, y a la integridad de la organización y de los activos. 5. Gestión de activos (AM, asset management). Es la base del modelo y es el ciclo de vida del activo desde la detección de necesidades y el diseño, hasta la instalación, operación y mantenimiento del activo, donde deben estar establecidas todas las políticas, procedimientos y lineamientos para asegurar el ciclo de vida del activo de manera óptima.

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Conocimiento y visión GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.

ceguera de taller—. Esas evaluaciones o diagnósticos se ejecutan en una o dos semanas, de ellos derivan el conocimeinto de los niveles de la planta y los programas de trabajo para mejorar y desarrollar un modelo estándar y sustentado, que a su vez permita generar una cultura de la confiabilidad y de la gestión de activos con miras a una certificación a futuro de la norma ISO 55000. Perfiles: J. Alejandro González L. es consultor sr. asociado a GOEP Consultores (www.goepconsultores.com). Ingeniero industrial con más de 25 años de experiencia en la industria de la transformación y el uso intensivo de activos, con experiencia internacional en América, Asia, Europa, África, como consultor en operaciones integrales, gestión del mantenimiento, TPM y RCM. Experto en el diseño e implementación de herramientas de clase mundial, ha participado como líder de proyectos de implementación de sistemas de mantenimiento e inteligencia de negocio, estableciendo indicadores claves y reportes de gestión de los principales procesos del negocio. Ha evaluado e impartido cursos en múltiples plantas a nivel internacional, y participado como expositor de temas de mantenimiento en el Tecnológico de la Laguna en Torreón, Coah. Forma parte del equipo de colaboradores de la revista Con mantenimiento productivo, es miembro fundador activo del capítulo en Monterrey de Excelencia Operativa, y es socio fundador y consejero vigilante de la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA). Su correo electrónico es [email protected].

Lubricantes especiales de alta tecnología: La base del progreso técnico. Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento óptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites de lo que es posible, las soluciones en lubricación hechas por Klüber Lubrication están en exigencia. En estrecha colaboración con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el futuro con nuevas tecnologías y el máximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para romper el record de velocidad actual en vehículos terrestres o aceites especiales fácilmente biodegradables para los sistemas de propulsión de los buques para proteger nuestros mares. Klüber Lubrication es sinónimo de personal competente, más de 80 años de experiencia en servicios profesionales y miles de lubricantes especiales para casi todas las industrias y mercados para extenderse de por vida, una mayor eficiencia y por lo tanto más éxito para nuestros clientes. Klüber Lubricación Mexicana S.A. de C.V. [email protected] / www.klueber.com Tel: 442. 229 57-06

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