Calidad total INTRODUCCION Este artÃ−culo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopÃ−a tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación tendrÃ−an en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solución empresarial mas agresiva en la actividad. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), LogÃ−stica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterÃ−stica decisiva especialmente en mercados competitivos. Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenÃ−a de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor

Finalidad ♦ Satisfacer al cliente. ♦ Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho ♦ Crear un producto único. ♦ Satisfacer una gran demanda de bienes. ♦ Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. ♦ Minimizar costes mediante la Calidad ♦ Satisfacer al cliente ♦ Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra 1

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción Satisfacer las necesidades técnicas del para evitar la salida de bienes defectuosos. producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

♦ Satisfacer al cliente. ♦ Prevenir errores. ♦ Reducir costes. ♦ Ser competitivo.

♦ Satisfacer tanto al TeorÃ−a de la administración empresarial cliente externo como Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de interno. las expectativas del cliente. ♦ Ser altamente competitivo. ♦ Mejora Continua. Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de procesos La reingenierÃ−a de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente La reingenierÃ−a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: • Identificar los procesos clave de la empresa. • Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". • Definir los lÃ−mites del proceso. • Medir el funcionamiento del proceso. • Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capÃ−tulos

2

Análisis de coste-beneficio Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada. Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse deberÃ−a ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes. Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio: • Estimar los costes de inversión. • Estimar los costes operativos adicionales anuales. • Estimar los ahorros de costes anuales. • Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan. • Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. • Calcular los costes operativos anuales netos. • Calcular los costes anuales de los costes de inversión. • Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). • Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia. HERRRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL El tercer elemento en la administración eficaz de la calidad consiste en las diversas herramientas,técnicas y procedimientos que se necesitan para asegurar productos y servicios de alta calidad .Una vez que la atención se concentra en el cliente y toda la organización esta comprometida a proporcionar productos y servicios de maxima calidad ,la metodologÃ−a de operación se convierte en algo importante.La implantación de un programa de administración de calidad requiere el desarrollo de procedimientos prácticos para capacitación de empleados,inspección de productos y medición de avances hacia la meta de calidad.Analizamos tres areas importantes: participación de los empleados ,procedimientos de inspección y uso de métodos estadÃ−sticos de administración de la calidad. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO • C. Orientada al producto exclusivamente. • Considera al cliente externo. • La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla. • La C. Establece el fabricante. • La C. Pretende la detección de fallas. • Exigencia de niveles de C. Aceptable. - La C. Cuesta. • La C. Significa inspección. • Predominio de la Q. sobre la C. • La C. se controla. • La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa. 3

• Considera al cliente externo e interno. • La responsabilidad de la C. Es de todos. - La C. Establece el ciente. • La C. Pretende la prevención de fallas. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera. • La C. Es rentable. • La C. Significa satisfacción. • Predomino de la C. sobre la Q. • La C. se fabrica, se produce. • - La C. es un factor estratégico. • La FilosofÃ−a Deming de la Calidad Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos. Les recomienda a las compañÃ−as que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propósito significa: a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La innovación requiere fe en el futuro. b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañÃ−a debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañÃ−a no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

4

Es necesario invertir en estas áreas. Adoptar la nueva filosofÃ−a del mejoramiento incesante. Muchas compañÃ−as son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberÃ−an darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. No depender más en inspecciones masivas, usar estadÃ−sticas con muestras. Las compañÃ−as generalmente inspeccionan un producto de manera caracterÃ−stica cuando sale de la lÃ−nea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difÃ−cil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañÃ−a le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LOS NEGOCIOS DE SERVICIOS Como vimos anteriormente,el mantenimiento y mejoramiento de la calidad no son menos importantes para los negocios de servicios ,como moteles ,tintorerias y talleres de reparacion de autos ,que para los negocios de manufactura. De hecho,muchas empresas ofrecen una combinacion de productos tangibles y servicios intangibles,y se manejan respectivamente en ambas areas respecto a la calidad.Hay seis factores que influyen de manera positiva en la percepción de la calidad del producto por parte de los consumidores: 1- Mantenerse orientado a la meta.Establezca y cumpla las expectativas de los clientes. .Haga lo que se prometió cuando y donde se prometió.Eleve la conciencia del consumidor de las acciones del proovedor del servicio. 2- Cuidado y preocupación. Sea empático,sintonÃ−cese con la situación,estado de animo y necesidades del cliente.Sea atento y esté dispuesto a ayudar. 3- Espontaneidad.Delegue funciones a los proveedores de servicio para que piensen y respondan con rapidez.Permitales usar su propio criterio discrecional y ajustar los procedimientos en lugar de mencionarlos. 4- Solución de problemas.Capacite y estimule a los proveedores de servicio para que resuelvan los problemas.Los proveedores de servicio tienen toda la atención del cliente cuando esa persona pasa por un problema.Una respuesta positiva a un problema se quedará en la mente de los consumidores.Aproveche esta oportunidad para mostrar la capacidad de su organización . 5- Seguimiento.El seguimiento capta la atención de los clientes y suele ser apreciado. Se asocia con el cuidado y el profesionalismo,asÃ− que haga el seguimiento con elegancia y cultivese una reputación de calidad legendaria en el servicio.

5

6- Recuperacion.Es frecuente que los clientes que enfrentan problemas tengan bajas expectativas de que se solucionen; asi son extraordinariamente analiticos y aprecian las soluciones rapidas.Hacer las cosas con rapidez es un factor poderoso para crear una imagen duradera para crear un servicio de alta calidad. CERTIFICACION INTERNACIONAL DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD Una empesa puede obtener el reconocimiento internacional de su programa de administracion de calidad si cumple con una serie de normas,conocidas como ISO 9000,que fueron preparadas por International Organization for Standardization,de Gineba, Suiza.El proceso de certificacion requiere que se documenten completamente los procedimientos de administracion de calidad de una empresa,asi como una auditoria para verificar que la empresa opera de acuerdo a estos procedimientos,es decir que la empresa debe demostrar que hace lo que dice.La certificacion de ISO 9000,puede darle credibilidad a un negocios con clientes en otros paises, por lo que facilita su ingreso a los mercados de exportacion.Sin embargo la obtencion de de la certificacion es muy costosa. ISO 9000 TRAE EL MUNDO A LAS PEQUEà AS EMPRESAS Como parte de la estrategia competitiva,algunos pequeños negocios buscan esta certificacion inter nacional la misma proporciona una ventaja competitiva puesto que la certificacion asegura, a clientes y proveedores de todo el mundo,que la compañÃ−a ha hecho un serio esfuerzo para satisfacer normas de calidad. Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: <>. DeberÃ−an en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañÃ−a es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artÃ−culo para reducir los costos y mejorar la calidad. Participación de los empleados. En la mayorÃ−a de las organizaciones,el desempeño de los empleados es una variable determinante en la calidad. Es evidente que los empleados que trabajan con cuidado obtienen productos de mayor calidad.La funcion vital del personal en la obtención de un producto o servicio de alta calidad ha conducido a los administradores a buscar formas de hacer participar activamente a los empleados en los esfuerzos de administración de calidad. Para ello se creó el cÃ−rculo de calidad ,que es otra técnica que utiliza la contribución de los empleados para mejorar la calidad de los productos y servicios. Originada en Japón y utilizada en Estados Unidos entre otros,dicho cÃ−rculo consiste en un grupo de empleados,que suelen ser una docena o menos,se reúnen una vez por semana para identificar,analizar y resolver los problemas con el trabajo,en particular aquellos relacionados con la calidad del producto o servicio.Los cÃ−rculos de calidad pueden descubrir el potencial de los empleados para hacer contribuciones entusiastas y valiosas. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento. 6

Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento. El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguién tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona. Desterrar los temores, trabajar eficientemente. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización. Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sÃ− o tienen metas que chocan entre sÃ−, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preveerlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañÃ−a. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañÃ−a. Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los slogans lleva implÃ−cita la suposición de que los empleados podrÃ−an, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans. Calidad de la Administración y de las Operaciones.

7

La calidad como filosofÃ−a de empresa y polÃ−tica de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofÃ−a sea total en la empresa. Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera: - Calidad de la organización. - Calidad del diseño del producto. - Calidad de las compras de materiales directos e indirectos. - Calidad del almacenaje y distribución fÃ−sica interna de entrada. - Calidad del proceso de transformación. - Calidad de la planta. - Calidad del trabajo. - Calidad del producto y servicio fabricado. - Calidad del almacenaje y distribución fÃ−sica interna de salida. - Calidad de las ventas y la comercialización. - Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto.

ISO 9001:2000

CESSA es una empresa certificada bajo la Norma ISO 9001:2000. La certificación se obtuvo el 27 de septiembre de 2005. Definiciones ISO es una red de los institutos normadores nacionales de 148 paÃ−ses, sobre la base de un miembro por paÃ−s, con una SecretarÃ−a Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La palabra ISO corresponde al nombre en español de "Organización Internacional para la Estandarización". Sus creadores decidieron usar la palabra "ISO, una derivacion del vocablo griego "ISOS", que significa "IGUAL", para que sin importar el paÃ−s y sin importar el lenguaje, el nombre corto de la Organización fuese siempre ISO.

En el mundo actual, las certificaciones de las normas ISO son parámetros que identifican a las diferentes empresas como entidades que velan por el desarrollo de sus actividades cualquiera que sea su desempeño; 8

una empresa certificada por a una norma ISO genera confianza en los clientes de sus productos y/o servicios. La gran mayorÃ−a de normas ISO son altamente especÃ−ficas para un producto, material o proceso particular. Se tienen sin embargo, normas genéricas que pueden ser aplicadas a: • Cualquier Organización, grande, pequeña, sin importar cual es su producto • Organizaciones cuyo "producto" es realmente un serivicio • En cualquier sector de actividad • Empresas Privadas, de Administración Pública o Departamento de Gobierno  Los mejores exponentes de estas normas genéricas, los cosntituyen las ISO 9001 e ISO 14001, creadas respectivamente, para el control de sistemas de gestión de calidad y gestión de medio ambiente. La Norma ISO 9001 es la que se ocupa principalmente de la Gestión de la Calidad, término también conocido como “Manejo de la Calidad” y “Gerenciamiento de la Calidad”. Esto significa lo que la organización hace para: • Satisfacer los requerimientos de calidad del cliente • Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios aplicables • Aumentar la satisfacción del cliente • Alcanzar la mejora continua de su desempeño, en la búsqueda de estos objetivos. Ejecución del Proyecto:  Los alcances para la implementación se fijaron de la siguiente manera: Para ISO 9001: • Plantas Cementeras El Ronco - Maya. • Oficina Central Santa Elena • Plantel San Andrés • Planta de Agregados Pedrera Jiboa • Servicio de Renta de Equipos, Unidad de Pavimentos de Concreto • Planta de Generación de EnergÃ−a Eléctrica • BOLCESA. El plan de implementación para la norma ISO 9001 se desarrolló de la siguiente manera: • Fase I: PolÃ−tica de Calidad y Objetivos, Organización y Control de Procesos (Flujogramas) • Fase II: Control de Documentos y Registros, Control de Problemas y Acciones Correctivas y Preventivas • Fase III: Auditorias Internas y Programas de Mejora • Fase IV: Auditoria de Certificación El Proceso de Certificación.  9

De esta manera, y habiendo concluido las últimas fases de implementación, se reciben a los Auditores Externos de la Empresa Italiana RINA, quienes en la primera semana de Junio del 2005 realizan las Auditorias de Pre-Certificación; esta Auditoria fue la revisión inicial que los Auditores Externos hicieron a CESSA, para evaluar si estábamos listos o no para optar a la certificación.  Los Auditores Externos, Ing. Iliana GarcÃ−a Castrillo de Venezuela y el Ing. Ariel Zampino de Argentina, recorrieron las dependencias de la Corporación desde Oficina Central en Santa Elena, hasta el Plantel de Pedrera Jiboa, pasando por Plantel San Andrés, Plantas Cementeras El Ronco - Maya, Planta Generadora y Fábrica BOLCESA. Esta Auditoria duró cinco dÃ−as, y evidenciaron algunos puntos que debÃ−amos mejorar y corregir para poder someternos a la Auditoria de Certificación.

Luego de arduo trabajo CESSA recibe al Ing. Jorge Bonafont de Argentina, para la Auditoria de Certificación ISO 9001 el 4 de Julio del 2005.  Todo el personal de la Corporación se movilizó para dar tratamiento a las observaciones de esta primera Auditoria, bajo la guÃ−a de los Asesores y Facilitadores, contando con todo el apoyo de Gerencias y Direcciones.  Luego de la discusión y acuerdo, se firma el informe ISO 9001 en la noche del 12 de Julio 2005 en Planta El Ronco, dando como resultado 4 no conformidades de tipo B y 9 observaciones del tipo C. Dicho informe fue firmado por los Ings. Carlos Manuel Hernández, Oscar Samour, Mauricio Medina y Douglas Avilés por parte de CESSA; a su vez el Ing. Bonafont por parte de RINA aprueba el acuerdo de informe y recomienda nuestra certificación.

El equipo de trabajo continúa en su labor, y toda la evidencia que comprueba el tratamiento de las observaciones y no conformidades, es remitida a la sede de RINA en Argentina y a su central en Italia. De esta manera, el 12 de Agosto 2005, se recibe la notificación de parte del Comité Evaluador de RINA, que CESSA a sido acreditada con la Norma ISO 9001, recibiendo el certificado en Oficina Central, el 27 de Septiembre 2005. CONCLUCION: La administración de Calidad Total se define como el proceso que mejora en forma contÃ−nua la calidad de bienes y servicios proporcionados mediante la participación de todos los niveles y funciones de la organización. El éxito de la calidad total depende de que cada miembro de la organización se involucre en la creación de la calidad.Los beneficios que se obtienen con la administración de la calidad son los siguientes: • Satisfacer a los clientes. • Aumentar la calidad de bienes y servicios. • Reducir el desecho por ende reduce los costos. • Mejorar la productividad. • Reducir el tiempo de elaboración de un producto. 10

• Mayor flexibilidad para cumplir con la demanda del mercado. • Reducir el trabajo en proceso. • Mejorar el tiempo de servicio • Utilizar mejor los recursos humanos. 10 •

11