CANARIAS  NETWORK  (I)   Agrupación  de  proveedores  de  productos   agroalimentarios  de  calidad  en  hostelería  y   Agrupación  de  empresas  de  mantenimiento  de   maquinaria  sanitaria   Fernando  Castro  de  Isidro,  PhD  

INTRODUCCIÓN De la actual situación económica se saldrá algún día; no cabe duda. Pero salir no es volver a atrás. Una vez que se frene la caída y comience la recuperación, el ciclo expansivo en el que se entre se ajustará a los cambios que se hayan decidido en esta situación actual sin que sea posible importar sin más fórmulas pasadas. La expansión será del nuevo modelo logrado, no del que nos llevó a la crisis. Por eso son tan importantes las medidas que se adoptan en tiempos de crisis, y por eso las políticas decididas trascienden, incluso en su impacto, al momento de su adopción y mantienen su vigencia durante la etapa expansiva del ciclo. En los últimos años las políticas a favor del emprendimiento, el autoempleo y la microempresa se han hecho más que populares. En éstas parece resumirse todas las acciones previstas por los gobiernos europeos a favor de las empresas y el impulso que requiere nuestra economía para salir de la crisis. Y, sin embargo, son políticas más encaminadas a corregir las elevadas cifras de desempleo que a crear nuevo tejido empresarial o reforzar el existente. Y ello, fundamentalmente, porque las microempresas crean efectivamente empleo (que luego no resulta sostenible, en la mayoría de los casos, después del primer año) y son la mejor escuela para hacerse futuro emprendedor, pero no son estructuras por sí solas suficientes en las que soportar ningún modelo económico sostenible en el tiempo. Para que estas políticas resultaran eficientes habría que llegar a algún tipo de cooperación voluntaria entre esas microempresas contra las que poder revertir economías de escala y a la vez estructurar ofertas de valor, replicables y escalables, que permitan la conversión en variable de muchos costes fijos y estructurales de las grandes y medianas empresas. Y ello, precisamente, porque su razón de ser es dotar de servicios y recursos a aquellas empresas que dan forma al modelo económico, no sustituirlas. La simplificación del discurso político lleva a equívocos en infinidad de casos. En el que abordamos, los errores de percepción son prolijos. Lo que subyace en la mayoría de las políticas que se alientan y financian con dinero público es un pretendido interés porque un desempleado deje de serlo a costa de endeudarse con una institución financiera que, a su vez, le exige contribuir en el proyecto que cofinancia con sus ahorros y los de sus familiares y amigos. Y eso sin otra certeza que la deuda que contrae, puesto que no suele ser una exigencia validar previamente el modelo de 2

negocio o al menos haber demostrado su viabilidad con la prueba exitosa de algunos prototipos o acciones demostrativas. Pero incluso si así fuera, flaco favor se estaría haciendo al fortalecimiento del sistema frente a otra nueva crisis, porque las acciones desarrolladas se hacen de espaldas, en la mayoría de los casos, a las empresas que deberán ser sus clientes y que con esta microempresa, de comprometerse, verán transformar su propia estructura. Si algo define a la economía de estos primeros años del siglo XXI es la exigencia y el compromiso. Los agentes y operadores de los sistemas son exigentes con las administraciones, con los actores intervinientes en el hecho económico y con las mismas empresas. Nadie puede irse de rositas. Y la exigencia se traduce en compromisos que involucran a todas y cada una de las partes. A los productores, a los distribuidores y a los detallistas finales. Por eso que la misma crisis no sea percibida igual en distintos territorios, y por eso que cada territorio lea y saque un partido diferente a esta crisis. En tanto en cuanto los compromisos y exigencias sean mayores, más y mejor partido se puede sacar de la crisis. Y ello porque ésta, de una u otra manera, no deja de ser el resultado de un realineamiento permanente de inversiones y capitales favorecido por un sistema de información global al instante. Pero por eso también que la tendencia exija que las políticas a favor del emprendimiento no deban restringirse al ámbito exclusivo de los nuevos emprendedores. Para que, en este cambio de sistema, un territorio pueda alcanzar los beneficios a los que aspira su tejido empresarial, habrá que crear previamente lo que se ha venido en denominar un ecosistema de emprendimiento favorable que involucre tanto a ese tejido empresarial como a la sociedad, los actores económicos y las administraciones, y en el que el futuro emprendedor como el futuro autoempleado se convierta en un actor más. Con la exigencia y el compromiso, el mortero que debe nutrir esa red es la cooperación voluntaria y horizontal entre las partes. Hoy hay un cierto consenso a la hora de definir el actual modelo económico mundial. Nadie, en efecto, parece dudar que lo que le hace singular es su anclaje en el conocimiento y los servicios en lugar de en la fabricación y la industria, y, en consecuencia, en el uso intensivo de las TIC, la redes de información y el capital intelectual. Aquel territorio que no sea consciente de esto verá limitada su capacidad de competencia, pues ésta se asocia a su capacidad por ofrecer productos o servicios con mayor valor agregado, de calidad mundial a precios óptimos, algo que nadie

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puede ofrecer por sí solo y que irremisiblemente requiere la cooperación de todos. Crear, sin embargo, un ecosistema favorable al emprendimiento no es tarea fácil. A parte de reunir en una red local a las instituciones que de una u otra forma contribuyen al desarrollo económico y el avance de los negocios, debe contar con la presencia de los representantes políticos de las administraciones públicas involucradas, y ser un foro capaz de crear valores y valor. Valores, porque de la reunión o conferencia permanente debe emanar un proceso de cambio cultural estratégico que involucre a todos; y valor, porque ese cambio debe ser percibido por los clientes futuros como un plus de mejora en la propuesta global del territorio. Y no hay nada más complejo que producir cultura y valor, máxime cuando esta cultura y este valor tienen un sesgo empresarial utilitario. Desde que se utilizara por vez primera allá por las años veinte del siglo pasado en el ámbito de la antropología social, el concepto de cultura es manejado cada vez con más frecuencia y, de algún modo, parece un concepto bastante intuitivo, pero, sin embargo, es difícil de definir y comprender en toda su extensión y, al mismo tiempo, es un concepto clave en los procesos de innovación dentro de una organización y en la gestión del cambio. La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etcétera. Es decir, la cultura es lo que se “respira” por dentro en una organización, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa. En este caso, no es sólo la empresa, sino la totalidad del territorio el que debe imbuirse de este cambio cultural, en el que uno de sus ejes trasversales, que no el único, debe ser lograr que los diferentes agentes interioricen que el nuevo modelo económico adopta la forma de una red que vincula a todos los actores y a todas las fases del proceso de negocios. No entender esta evidencia puede comprometer la supervivencia misma del territorio, pues una parte de las tradicionales limitaciones de estos territorios (atomización del empresariado local, inadecuada capacitación de los recursos humanos, ausencia de liderazgos, asintonías entre la Universidad y el mundo de los negocios, ensimismamiento de los representantes políticos de las administraciones públicas, etc.) constituyen 4

graves trabas para su consolidación y desarrollo en un escenario tan competitivo como el actual. Hablar, en consecuencia, de favorecer un ecosistema favorable al emprendimiento es apostar por la supervivencia de un territorio que se niega a perder el pulso de la nueva modernidad. Canarias es un archipiélago pequeño con una posición estratégica aún privilegiada en un mapa cambiante que se define por haber traslado su centro al Pacífico, en lugar de retenerlo en el Atlántico como ha venido siendo usual desde 1640. Que su posición central cuando asistía al corredor euroamericano se haya desplazado hacia la periferia, no le resta trascendencia en este mundo global de redes locales conectadas entre sí, por cuanto sigue sirviendo de nodo de conexión de este corredor histórico y del más actual que conecta a ese con la fachada atlántica del continente africano. En lenguaje actual, Canarias es un a modo de Hub de las culturas que nos atraviesan y que han coadyuvado a hacernos como realidad insular, abierta y proyectada a esos otros territorios que baña con sus aguas el océano Atlántico. Y como Hub, un operador de servicios integrados que lo mismo recibe visitantes, que lo han elegido como destino turístico, que presta asistencia a los buques que atracan en sus puertos, produce tecnología, cultura y servicios, los exporta o responde a la compleja y moderna demanda de su mercado local. Canarias es una sociedad fragmentada por el hecho físico de ser un archipiélago, pero activa depositaria de una común cultura homologable a las de las sociedades más democráticas de Europa y América, que le hacen ser una Comunidad Autónoma que encuentra en el Derecho y la Constitución Española las fuentes de su legitimidad. Integrada en el Reino de España y en la Unión Europea, Canarias dispone de un Estatuto de Autonomía que la reconoce naturaleza de nacionalidad y de un régimen económico y fiscal propio, que ampara la Constitución Española en su Disposición Adicional III, que la dota de una singularidad propia al mismo nivel que otras nacionalidades históricas, como el País Vasco, o la Comunidad Foral de Navarra. Incorporada al proceso modernizador atlántico desde el inicio mismo del movimiento ilustrado, la historia de Canarias se ha caracterizado por vertebrar sobre diferentes centros, culturales, religiosos, administrativos y económicos, un común espacio transitado por los territorios continentales que baña el océano que les une y por prestarle servicios consecuentes. Convertida en destino turístico de masas desde finales de la década de los cincuenta del siglo XX, hoy se debate internamente por mantenerse como 5

destino turístico o ampliar la diversificación de su modelo económico a fin de reducir la estacionalidad del empleo, hacerle más permeable a los cambios, incorporar la innovación y elevar la cualificación requerida para su desempeño en aras de ganar en competitividad. En este debate, las políticas de emprendimiento suelen ser esgrimidas como piedra filosofal cuando no como un cajón de sastre multiusos con remedios para todos los males.

Pero emprender es una acción creativa que requiere materializarse en un acto eficaz. Lo que, en consecuencia, implica por parte de la persona que se decide a emprender una actitud, una cualidad determinada, que no puede ni debe improvisarse, y que es fruto de una experiencia personal aunque pueda aprenderse. Y por parte del territorio, una cultura abierta a la reflexión y la crítica, unas administraciones públicas permeables a los cambios y flexibles en la interpretación del marco normativo, universidades enraizadas en el territorio y abiertas a la colaboración con las empresas y organizaciones del tercer sector, liderazgos sólidos y escenarios estables de diálogo que permitan el nacimiento de agrupaciones informales y estructuras horizontales de cooperación. Pero, sobre todo, un nutrido grupo de empresas que asuman 6

el reto de pilotar el cambio cultural que significa construir un ecosistema favorable al emprendimiento, porque este cambio es lo suficientemente significativo e importante para que surja, se promueva y desarrolle en el seno de la sociedad civil y no sólo en el marco de las administraciones.

OBJETIVOS El presente proyecto busca llamar la atención de las administraciones públicas para definir un modelo de intervención a favor del emprendimiento basado en la cooperación voluntaria entre empresas (networking). Su objetivo fundamental es establecer el paradigma de esta intervención, crear el núcleo inicial de esa red donde ir integrando el resto de proyectos 7

(Canarias Network) y ensayar una metodología adaptada al territorio de fácil comprensión y ágil para ser utilizada a futuro por los agentes públicos de emprendimiento. El objetivo de esa metodología es lograr la agrupación de intereses entre empresas de diferentes tamaños y catálogos complementarios a fin de lograr un catálogo común, ampliar la cartera de clientes y, lo más importante y significativo, repercutir economías de escala que faciliten la reducción de costes y una estructura adecuada y óptima a la innovación y contra la que se puedan repercutir políticas de empleo concretas tanto para jóvenes, mayores de 50 años y mujeres. Los dos sectores con los que se va a ensayar en este proyecto son el de la distribución de productos agroalimentarios de calidad y vinos en hostelería y tiendas gourmet, y el de servicio de mantenimiento a la maquinaria específica sanitaria y, muy especialmente, a la de las clínicas dentales. Las agrupaciones empresariales como

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Las alianzas estratégicas son acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr ventajas competitivas, compartir riesgos y alcanzar objetivos comunes a largo plazo (E. Luinni Fuentes Córdova, Alianzas Estratégicas, México, Bancomext., 1996, PP.10-12) FORTALEZAS DEBILIDADES         

Capacidad para crear nuevos productos e incorporar nuevas tecnologías. Reducción de costos y generar más utilidades para reinversiones. Penetrar nuevos mercados y responder oportunamente a cambios en la demanda. Desplazar competidores y sobrevivir en un mercado mundial muy competitivo. Generar sinergias al combinar lo mejor de varias empresas. Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas empresas. Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos Transferencia de tecnología entre empresas para mantener una posición competitiva en mercados separados. Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar la batalla.

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En general se establece que las empresas involucradas no podrán competir directamente con la alianza, aunque en la práctica esta posición estratégica puede modificarse en el futuro. El éxito de algunas alianzas depende de factores que pueden no concretarse, como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza. Hay alianzas que se crean cuando las empresas involucradas reconocen que tienen sus debilidades y habrán de complementarse con las fortalezas de las otras; una vez superadas las debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar la alianza. Una vez diseñadas las estrategias, su éxito depende de la efectividad de los administradores encargados de la operación práctica, si se selecciona a un mal administrador, la alianza 8

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Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y contacto más directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías. Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

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fracasará. Muchos empresarios desean tener un control muy centralizado y personal en sus empresas, y en una alianza, este poder se debe compartir.

Tres proposiciones estratégicas   

Crear un mercado interno de trabajo. Tener una filosofía del agrupamiento, articulada y única. Socialización intensiva de los agrupados.

Estas tres proposiciones estratégicas se expresan en seis técnicas de gestión      

Comunicación abierta: El espíritu de equipo y las redes de contactos propician la comunicación frente a frente. Rotación de trabajos y capacitación interna. Sistema de evaluación permanente. Gran importancia a los equipos de trabajo. Toma consultiva de decisiones. Interés por el empleado.

Lo importante es saber construir equipos de trabajo. Su éxito requiere (J. R. Gordon, Comportamiento organizacional, México, Prentice- Hall Hispanoamericana S.A., 1997, pp.167168):  El compromiso de los vértices: Estos deben proporcionar a los equipos tiempo y recursos suficientes para que se desarrollen y funcionen. En nuestro caso, ese es el apoyo que se espera de las medianas empresas para las más pequeñas.  La confianza recíproca entre empleados y administradores: De esta confianza se desprenderá la voluntad para correr riesgos y compartir información. Lo mismo, se espera para las relaciones inter-empresas.  El compromiso con la capacitación: Los empleados deben recibir capacitación referente a ciertas capacidades técnicas y capacidades administrativas. En las relaciones interempresariales, se puede recibir el apoyo de la empresa media o de la mejor dotada, o se reúnen varias empresas para promover programas comunes de capacitación.  La selección de operaciones adecuadas: Está claro que no todos los trabajos o actividades encajan con los equipos de trabajo. Estos deben dar cabida a la autonomía para tomar decisiones así como sacar provecho del desempeño del equipo, esto es más necesario en el caso de las relaciones interempresariales.  La participación de los agentes sociales, allá donde los hubiera: Las relaciones laborales cambian en los equipos de trabajo. Por lo general, desaparece la relación de adversarios. Con frecuencia es preciso negociar otras formas de remuneración.

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Las bases del buen desempeño de los equipos de trabajo son (J.R.Gordon, 1997, p.172177):  Los miembros de los grupos de trabajo de alto desempeño comparten metas que se centran en el desempeño y facilitan la consecución de las metas de la organización.  Las normas, que se refieren a las expectativas informales, no escritas, que rigen el comportamiento del grupo y de los miembros de la organización (aceptar la responsabilidad de tomar decisiones; participación en las decisiones; entorno laboral formal o informal, etc.). Estas normas, se deben ir desarrollando en razón de la interacción de los miembros del equipo, conforme van reforzando ciertos comportamientos y desalentando otros.  En los equipos efectivos, las personas o las empresas asumen una serie de roles, es decir, el conjunto de comportamientos esperados asociados con un trabajo particular y con funciones o posiciones no laborales. Un miembro de un grupo puede desempeñar varios roles, y varios miembros pueden desempeñar el mismo rol. Con frecuencia existe un patrón de roles correspondiente a cada uno de los miembros del grupo.  La configuración estructural o la red de comunicación de los grupos de trabajo, que se refiere a las interacciones relativamente permanentes de los roles dentro de los grupos, debe contribuir a la unión del grupo, y permitir la fluidez de la comunicación en todas las direcciones.

LAS EMPRESAS En el sector de la distribución de productos agroalimentarios de calidad y vinos en hostelería y tiendas gourmet se cuenta con tres empresas básicas a las que se pueden sumar, en una segunda fase, tres empresas más. La empresa núcleo es una conocida empresa de la distribución de embutidos y jamón en grandes superficies, que acaba de realizar el relevo generacional en su vértice, y se plantea seriamente complementar actividad, abriendo nuevo mercado en hostelería y tiendas de alimentación de calidad con nuevos productos, más selectos a los que ofrece a las grandes superficies, y algunos vinos. Hernández Cabello es una empresa consolidada en el sector agroalimentario de Canarias, de tamaño medio, con almacenes propios, maquinaria especializada para deshuesar y envasar al vacío, y un sistema logístico que le permite traer de península y distribuir a toda la comunidad autónoma que quiere evitar la dependencia de trabajar casi en exclusiva para las grandes superficies a las que presta servicio y que duda en arriesgarse a desarrollar esa actividad complementaria nueva con su marca. La segunda empresa es Vacas Gordas, pequeña microempresa especializada en la distribución de productos cárnicos de alta calidad en el sector de la restauración en el sur de Gran Canaria, en proceso de refundación al contar con un socio inversor nuevo, nuevas infraestructuras 10

y un nuevo catálogo, que busca vinos y ampliar su carta de productos de calidad con embutidos, derivados lácteos, etc. La tercera empresa es Distribuciones Carmona, microempresa también en el sector de la hostelería, especializada en la distribución de vinos de denominación de origen Rioja, Ribera del Duero, Rueda, Albariño, etc., que ha introducido algún licor en grandes superficies, y que busca complementar su oferta a restaurantes con jamón, embutido y queso de calidad. Las tres empresas que podrían sumarse posteriormente a este agrupamiento inicial son tres microempresas, una de distribución de vinos de Toro y quesos y embutidos de Castilla y León (Comercial Paneles Canarios SL), otra de distribución de quesos canarios (de Gran Canaria y Fuerteventura) y una quesería local, que produce a la vez un licor de leche (de cabra) y cuajadas. En el sector de mantenimiento de máquinas específicas sanitarias se cuenta con dos pequeñas empresas, una radicada en Tenerife y la otra en Gran Canaria (Manuel Morales), que en la actualidad estudian ya la posibilidad de prestar servicios a dos marcas internacionales reconocidas en el sector de la ortodoncia. TAREAS A) Sector distribución productos agroalimentarios Los vértices de las empresas de distribución de productos agroalimentarios no se conocen entre sí. Habría, primero, que mantener reuniones individualizadas con cada uno de ellos para terminar de analizar sus necesidades y concretar la oferta que llevar al agrupamiento de los tres. Más allá de las matizaciones que pudieran hacerse, una primera oferta de contribución al catálogo común podría ser: HERNÁNDEZ CABELLO

VACAS GORDAS

Jamón y embutidos blancos (bodega). Jamón y embutidos ibéricos de Guijuelo y la Dehesa extremeña. Queso ibérico. Logística de importación, almacenaje y distribución en territorio local. Carne uruguaya. Carne de cerdo ibérico en diferentes cortes. Jamón y embutidos de Jabugo. 11

DISTRIBUCIONES CARMONA LAS OTRAS TRES EMPRESAS

Vinos de D.O. de Rioja, Ribera del Duero, Rueda, Albariño, etc. Vinos de D.O. de Toro, quesos castellanos y locales y licores propios

A estas reuniones individualizadas les seguirán una serie de reuniones conjuntas que, con formato de taller o seminario, tendrán por objetivo que los líderes empresariales se conozcan, estrechen alianzas, maticen la propuesta original y definan la actividad común en la que soportar la agrupación. Esta actividad común podría ser para empezar la logística, el almacenaje, la distribución de mercancías y la emisión común de albaranes, a la que podría añadírsele en un futuro algo de publicidad común, la asesoría laboral y fiscal y la contabilidad de las empresas. No se trata en absoluto de que la empresa media absorba a las otras dos o termine por especializarse como proveedor de logística. Se trata de aprovechar las sinergias de los tres para abaratar los costes de cada empresa, innovar en su gestión, crear nuevo empleo y ofrecer una propuesta de valor mejorada a sus respectivos clientes. Es cierto que en este proceso de agrupamiento aporta más el que más tiene. Y que la logística es uno de los aspectos más fuertes de la empresa mayor. Pero, a cambio, los más pequeños pueden transferir conocimientos innovadores de gestión por la aplicación de las TIC, por poner un ejemplo, que la más 12

grande desconoce. El proyecto es precisamente este tipo de transferencia la que persigue. El aporte del elemento más joven al proyecto es en este sentido fundamental. VENTAJAS PARA LAS EMPRESAS Acceder a proveedores y servicios especializados, lo que permite a las empresas centrarse en mayor medida en aquellas etapas de la cadena de valor en las que son más eficientes y externalizar otras tareas. • Acceder a formación y un mercado laboral especializado. Las agrupaciones logran una masa crítica capaz de atraer recursos humanos de alta cualificación. • Eficiencia y productividad, en gran medida a causa de los efectos anteriores. • Transferencia de conocimiento. Las agrupaciones son redes entre diferentes agentes de un sistema local en los que la información, el know-how y el conocimiento se transmite de unos a otros. La agrupación debe ser una respuesta específica a la búsqueda de las condiciones genéricas que favorecen la competitividad empresarial. Esta agrupación debe presentar una serie de ventajas, más allá de otras formas de organización, para resultar atractiva a estas empresas y otras futuras que puedan integrarse. Además de las señaladas, cabe indicar como ventajas también: •

• Ser potentes canales de comunicación para transmitir las necesidades del sector no sólo a la Administración, sino también a otros agentes del sistema económico local. • Identificar las necesidades de sus integrantes en los contextos de incertidumbre actuales y proveer de soluciones prácticas y personalizadas. • Ser una unidad de acción óptima para afrontar proyectos de envergadura (economías de escala). • Al integrar a todos los componentes de la cadena de valor y a los usuarios, permitir abordar los problemas de forma global y sistemática. • Ser la puerta de acceso a los recursos, procesos, tecnologías y mercados globales. • Aportar a las empresas la imagen de excelencia que la agrupación pueda adquirir. • Facilitar a las empresas una serie de servicios y apoyo que actúan directamente sobre su competitividad (generalmente en forma de intensidad de conocimiento) y que no son facilitados por otro tipo de organización empresarial.

TALLERES Presentación individualizada del proyecto a cada futuro socio Seminarios conjuntos de definición de compromisos comunes a asumir por los actores Acciones orientadas a aprender a trabajar en cooperación Acciones orientadas a la construcción material de la agrupación: formalización jurídica, imagen corporativa, almacenaje y logística, etc. TOTAL

Nº Horas sesión 5 3

Total Horas 15

3

6

18

7 8

3 15

21 120

23

174

13

Acciones orientadas a aprender a trabajar en cooperación Talleres de cohesión de grupo Talleres de trabajo en equipo como recurso Talleres de trabajo en equipo como contenido TOTAL

Nº Horas Total sesión Horas 1 3 3 3 3 9 3 3 9 7 3 21

HERRAMIENTA ELECTRÓNICA Canal electrónico que integra a las empresas de la agrupación y permite una prestación común de servicios al exterior así como la recepción de prestaciones comunes de servicios como e-learning, e-coaching, etc. TOTAL

Nº 1

FORMACIÓN EN LA HERRAMIENTA ELECTRÓNICA Formación en administración y gestión del canal electrónico que integra a las empresas de la agrupación TOTAL

1

Nº Horas sesión 12 3 12

3

Total Horas 36 36 14

B) Sector mantenimiento máquinas específicas sanitarias Los vértices de las empresas de este sector se conocen. Mantienen ya relaciones desde hace años al ser colegas de profesión. Han trabajado juntos los dos en pequeños servicios esporádicos. No obstante, habría que repetir con ellos la misma metodología aunque matizando parte de las actividades formativas y adaptándolas a las dimensiones de estas dos empresas, que no cuentan con ningún operario. No obstante, la dinámica del proyecto permite incorporar nuevas empresas en ambos territorios y conformar un agrupamiento de dimensiones más óptimas que las actuales para el desarrollo de un proyecto de esta naturaleza.

ESTRATEGIAS Las empresas participantes en el proyecto (las tres originales y las que posteriormente se vayan añadiendo) firmarán un acuerdo de cooperación que tenga por objeto regular la agrupación y los servicios comunes a ofrecer y recibir. Entre otros, los compromisos a asumir por estas empresas serán los siguientes: • Cofinanciar el proyecto • Adscribir personal para el desarrollo del proyecto

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• Incorporar la metodología común desarrollada al trabajo de cada empresa • Hacer uso de la herramienta electrónica • Transferir experiencia • Participar en los talleres, acciones específicas y formativas • Coadyuvar en el diseño, evaluación y valoración de las distintas acciones del proyecto • Divulgar y difundir el producto y los resultados • Desarrollar un plan de comunicación que permita la transferencia de buenas prácticas a otros proyectos de similar naturaleza PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE COSTES POR GASTOS

CONCEPTO Adquisición y adaptación de software y desarrollo de aplicaciones informáticas Colaboraciones externas Gastos Generales Auditoría TOTAL

TOTAL 17.106

% (22,40%)

52.046 5.201 897 74.250

(69,60%) (6,90%) (1,10%) 100,00

FUNCIONAMIENTO DE LAS AGRUPACIONES

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