Novela didáctica Organizacional

La llave del Conflicto Capítulo 1 Competencia de base: Adaptabilidad

Recursos para moverse cuando los resultados no acompañan

Elementos para desarrollar la competencia

Ignacio Bossi

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La llave del conflicto

Adaptarse en el eje firmeza-flexibilidad Negociar efectivamente me pide que en distintos contextos negociadores o hasta en distintos momentos de la misma mesa, me coloque en disposiciones o más firmes o más flexibles, que las que venía mostrando hasta ahora. A esta disposición le llamaremos: Adaptabilidad. Frente a este nuevo desafío, estas son las preguntas disparadoras con las cuales le sugiero ingresar al capítulo. Lo invito a aportar abajo las suyas: • ¿Es útil tener flexibilidad en la mesa negociadora? ¿Para qué? ¿En cuáles hace falta firmeza? • ¿Cómo se genera la contracara de la adaptabilidad: la rigidez? ¿Flexibilidad y adaptabilidad son la misma cosa? • ¿Qué relación hay entre la flexibilidad y aprendizaje? • ¿Qué hábitos o creencias pueden inhibir su flexibilidad o capacidad para reaprender? • En los casos en los que se necesite flexibilidad para la mesa, ¿en qué momento se puede desarrollar esta competencia? • ¿Qué comportamientos muestran que ha incorporado la adaptabilidad negociadora? Espacio para sus preguntas respecto de la habilidad: • ...................................................................................................................................................................................... • ...................................................................................................................................................................................... • ...................................................................................................................................................................................... En el capítulo anterior propusimos que hay una fuerte coherencia entre los resultados que obtenemos en la mesa y quiénes estuvimos siendo (las acciones que acometimos y cómo entendimos o percibimos). En este capítulo daremos un paso adelante para proponerle herramientas por medio de las cuales pueda modificar su fábrica en dos niveles: (1) tácticamente (cambios temporales); (2) estructuralmente (cambios de mayor permanencia). Si hemos llegado hasta aquí juntos, entiendo que hemos desarrollado un mayor nivel de confianza que el que teníamos en las primeras páginas. Es posible que ahora el lector esté dispuesto a permitirme que lo tutee, entiendo que esto tendrá un importante impacto en la propuesta. A partir de aquí le propongo cambiar el usted por el tú. Usaré nosotros para involucrarme con ustedes (los lectores) en la acción que estoy comentando. Es posible que notes que el tuteo “te aproxima” a los temas que tocaremos; quizás en algún momento se vuelva un poco incómodo. Al mismo tiempo el tuteo facilitará que te pongas en el papel de protagonista del libro, lo cual es central para tu aprendizaje. ¿Vale? Esta propuesta que acabo de “hacerte” me viene muy bien para abrir el siguiente paso.

El fenómeno de la rigidez ¿Conoces algo de la historia de Shell? Shell comenzó siendo una empresa que se dedicaba a satisfacer las necesidades de coleccionistas europeos que querían obtener raros moluscos, ostiones y productos del mar. Pero se dio cuenta del potencial que tenía el petróleo holandés y ahora es una de las industrias petroleras más grandes del mundo. De sus viejas actividades sólo conserva la vieira (concha) en su logo comercial. O sea, tuvo la flexibilidad suficiente para soltar la misión inicialmente declarada por sus líderes, siendo ellos mismos los que supieron ver a tiempo dónde había un producto de mucho mayor potencial y se lanzaron a la explotación del crudo. Imagino que en aquellos años, habría directivos que querían cambiar y otros que querían permanecer en el mercado que tenían seguro y en el cual les iba muy bien. Seguramente la tensión permanecer igual-cambiar estuvo presente en tu vida y estará seguramente en lo que viene. En algunas ocasiones decidirás quedarte como estás; esto puede ser en ocasiones efectivo y en otras no.

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Lo que considero importante es que tengas disponible conversacional, emocional y corporalmente la posibilidad de girar/cambiar si así lo quisieras. Es decir, la disposición o competencia para adaptarte si te dieras cuenta (juzgaras) que para el contexto, ésta es tu mejor opción. En los días que corren esta disposición es necesaria con mayor frecuencia. ¿Cuáles son las causas por las que nos quedamos rígidos en ocasiones en las que no estamos obteniendo lo que queremos? Habiendo observado la rigidez en la negociación, me gustaría destacar algunas de las causas más frecuentes: la inconsciencia, la experiencia, el miedo y los hábitos corporales. No son las únicas, pero quizá sí las más recurrentes: • Nuestra educación nos ha invitado mayormente a mirar afuera cuando hay un resultado que no nos satisface, y solemos llamarle “problema” como si fuera algo externo a nosotros, que está “allá afuera”. Hemos aprendido a cosificar y clasificar casi todo. Este proceder ha tenido sus ventajas y desventajas. Dado el tema que estoy tratando, me enfocaré aquí en las desventajas. Esta forma de relacionarnos con nuestras brechas entre lo que quiero y lo que estoy obteniendo nos ha sacado del centro del juego y nos ha invitado pensar que somos de una manera. El problema está afuera y es el afuera el que hay que arreglar o cambiar. A esto le llamo la rigidez inconsciente; es una rigidez cultural que nos dice que no tenemos nada que ver con el asunto. Dedicaremos gran parte de éste y del próximo capítulo a destrabarla. • Dada la cantidad y la velocidad del cambio que estamos viviendo, la experiencia ha reducido su importancia en el desempeño de las personas que trabajan en organizaciones y está siendo cada vez más compensada y, en algunos mercados, hasta superada, por la necesidad de nuevos aprendizajes. En este sentido la experiencia puede convertirse en un obstáculo para la flexibilidad negociadora de la persona. “La mejor definición de locura que conozco es tratar de lograr resultados distintos haciendo siempre lo mismo”. A. Einstein.

Entiendo que los desafíos que afrontan los hombres de negocio son, y probablemente serán, crecientes, en orden a su dificultad y grado de desafío. Propongo entonces que un negociador es efectivo si logra en forma sistemática desaprender viejos hábitos y formas de hacer (experiencia), aprendiendo a su vez nuevas distinciones o herramientas. Te propongo que te dispongas a superar tus propias barreras, siendo capaz de desaprender lo que antes te sirvió y era base de tu experiencia, y de generar nuevas formas de hacer y de ser. Asistir al lector a superar el dilema: quedar arraigado a los viejos hábitos vs. soltarlos e incorporar nuevas ideas, conceptos y acciones es el objetivo de este capítulo, dado que es probable que ése sea el primer obstáculo que encuentres para lograr desarrollar la habilidad de reaprender (desaprender y volver a aprender). Al respecto, te invito a reflexionar sobre estas frases: “No enseñar a un hombre que está dispuesto a aprender es desaprovechar a un hombre. Enseñar a quien no está dispuesto a aprender es malgastar las palabras”. Confucio. “Que cada día de nuestra vida sea un lienzo en blanco, para aprender, para sorprendernos, que cada día sea único y especial”. “En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodo se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer.

• Como tercera causa posible aparece la emocionalidad del miedo, que en el mundo de la empresa hemos heredado del antiguo paradigma del mando y control, y que aún mantiene su vigencia en diversos grados. En los años de Taylor y Fayol, el enemigo número uno de las fábricas era el error, y por lo tanto resultó sumamente útil desarrollar contextos de rigidez en la relación con los operarios. En nuestros días, aparece un nuevo enemigo: la no innovación. Así, para que los cambios ocurran, los protagonistas deben ser adaptables, y el contexto adecuado para desarrollar la adaptabilidad –aquel que ve en el error una piedra preciosa– opera desde la emocionalidad de la confianza. Profundizaremos el tema emocional en el capítulo 4. • Finalmente, nuestro cuerpo de adultos tiene también su memoria corporal o, dicho de otra manera, sus tendencias recurrentes. ¿Cómo está la adaptabilidad de tu cuerpo? Nuestro cuerpo, nuestras emociones y las conversaciones que tenemos en la mesa viven en una cierta coherencia. Es decir que los tres dominios se predisponen mutuamente; cuando uno de los tres se mueve en una dirección o tendencia,

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los otros dos tienden a acompañarlo. La pregunta clave a la hora de autoobservarte sería: ¿Tu cuerpo habitual y tus estados de ánimos, te predisponen a la rigidez o a la adaptabilidad? Es posible que te estés preguntando: ¿Puedo cambiar años de rigidez? La respuesta es: depende del compromiso que le pongas al tema. Yo he visto a mucha gente, muy rígida, logrando maravillas en su grado de flexibilidad, a través de cursos de teatro, biodanza o coaching corporal. Desde mi perspectiva la corporalidad es uno de los próximos temas que entrará en la agenda de los ejecutivos. ¿Recuerdas que se hablara de las emociones como algo útil, antes de que el libro de Daniel Goleman La inteligencia emocional fuera un best seller en el mundo de los negocios? Digo, sólo falta que alguien escriba el libro: La corporalidad en la empresa. Considero tan importante este dominio que, asistido por expertos en corporalidad, he incluido el tema como una competencia de base en el capítulo 5. Es importante distinguir firmeza de rigidez. Los negociadores rígidos, no pueden cambiar ni adaptarse por algunas de las razones enunciadas, en cambio a un negociador le falta firmeza, por ejemplo, cuando le cuesta mantener una acción o posición frente a las demoras propias del proceso de cambio en la mesa. No se trata de sobre reaccionar, en ocasiones la adaptabilidad implica incorporar mayor firmeza en el proceso negociador. Detente un minuto y obsérvate negociando. Como tendencia, ¿te encuentras en alguna de estas rigideces? ¿En qué mesa negociadora te suceden? ¿Qué consecuencias te traen en términos de resultados y relación? ¿Identificas otras rigideces? ¿En qué mesa te falta firmeza?

 Tu fábrica de resultados Todo aquel resultado para el cual necesitamos la participación de otra persona a la cual no podemos forzar u obligar, requiere de algún espacio de negociación. Por tanto, permíteme proponerte que la mayor parte de los resultados de tu vida los comienzas a obtener a partir de una mesa negociadora. A su vez, como dijimos, la forma en la que el negociador participa de la mesa negociadora fabrica una particular cantidad y calidad de resultados. En este primer capítulo nos enfocaremos en una de las habilidades más importantes a la hora de modificar aquellos resultados insatisfactorios que fabricamos. Como vimos en la introducción, superar los resultados que se fabrican en la mesa, implica modificar algo en el negociador y/o en el contexto. Vale la pena en este punto distinguir entre los tres caminos u opciones posibles para realizar estas modificaciones: flexibilizarse temporalmente (cambiando lo que hago o pienso en forma situacional), cambiar por pedido o exigencia de una autoridad (el cambio suele desaparecer cuando cae en la obligación) o autotransformarse (implica una decisión personal de cambio, que modifica el actuar o el pensar en forma estructural; es decir, de una manera más profunda y permanente). Considero que la habilidad de adaptarse es una meta-competencia, ya que creo que facilita la ocurrencia del resto de las competencias que te propondremos a lo largo del libro. Es por ello que considero que desarrollarla –es decir, tenerla disponible– es la primera competencia que enfrenta el negociador antes de sentarse a la mesa. “Para aprender de los errores es necesario pasar del comedor a la cocina”.

A los efectos de mantener mi flexibilidad interpretativa, ya hace un tiempo he decidido llamar a las interpretaciones (teorías) que hago o tengo: cuentos. Esta forma liviana de entender lo que entiendo, me facilita mucho el poder estar abierto a escuchar otras opciones (cuentos); algunas superadoras que pueden mejorar mis ideas actuales. En cualquier caso no tengo que gastar energías defendiendo mi posición, dado que mi compromiso en mis negociaciones no apunta a pretender tener razón, sino a tener resultados. Sí, dije lo que acaba de escuchar: en la perspectiva que quiero ofrecerte, la o las razones son intercambiables u opcionales.

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Entonces, pasando en blanco y negro, el cuento (interpretación) que te estoy proponiendo: tu flexibilidad es determinante en tus resultados. Si quieres tener resultados distintos y mejores a los que estás obteniendo hoy, entonces tiene sentido enfocarte y cuestionar; no como ejercicio intelectual, sino para modificar alguno de tus comportamientos y/o hasta algunas de tus creencias. Esta interpretación no niega que haya otros factores externos que intervienen en tus resultados, lo cual es cierto en parte, pero también entendemos que sobre lo que tienes mayor poder para operar cambios es sobre ti mismo. Es decir, sobre tu fábrica, siempre y cuando estés consciente de ello; es decir de tus comportamientos y del entendimiento actual que tienes de la mesa. Hagamos un zoom a esta propuesta. Habiendo surgido de lo expresado la necesidad de poner foco en ti como negociador, los subsuelos de tu fábrica de resultados vistos desde un ejemplo serían: Un coachee me expresó el siguiente resultado insatisfactorio en una mesa relevante para él: “No logré el ascenso que me prometieron”. A continuación detallo las preguntas y las respuestas que recibí en dicha situación. ¿Qué hiciste en la mesa? Si yo hubiera observado la mesa, ¿qué comportamiento hubiera observado en ti? “Fui con exigencias y me centré en mis reclamos”. ¿Cuáles comportamientos que son recurrentes en ti aparecieron allí? “Todo el tiempo me la pasé exponiendo; no indagué nada, tampoco me suelo preparar para negociar”. ¿Cuál era tu entendimiento del conflicto? “Lo mejor en este caso era hablar fuerte y claro para evitar que mi jefe diera las razones de siempre”. ¿Qué creencias subyacían en tu forma de negociar? ¿Por qué actuaste así? “La mejor defensa en un buen ataque”. ¿Qué paradigmas culturales participaron? ¿En qué coincidirías con tus compañeros de oficina respecto de esta situación? “En que el jefe es el enemigo”. A partir del ejemplo, recuerda una negociación en la que no hubieras obtenido el resultado deseado. Puede ser con tu jefe, un cliente, un proveedor, un socio, etc. Luego, recuerda las razones que usaste para explicar por qué no lograste tu objetivo. Céntrate en la explicación, ¿dónde has puesto el foco? ¿En las externalidades (el otro o los otros, el mercado, la política, el clima, etc.), en tu fábrica? Detente un minuto a reflexionar en las consecuencias de elegir una de estas dos explicaciones: las externalidades o tu fábrica.



Tu u Fábricca

Hemos visto que uno de los elementos constitutivos de la mesa es el poder. Al respecto entendemos que al explicarte a ti mismo los resultados negativos de la mesa como una consecuencia de las externalidades, estás transfiriendo o cediendo poder hacia el afuera, en tanto que al explicarte el resultado relacionándolo con tu fábrica, estás capturando poder, ya que eres tú el dueño de flexibilizar, cambiar o transformar tu propia manera de generar resultados. Explicaciones Luego, qué explicación le das a quien te delegó la ¿Qué factores explican TUS resultados? mesa, dependerá del contexto relacional que hubieras creado previamente con él; victimizarse (es decir, asignar a alguna externalidad la causa del resultado) suele ser una Las Resultado Externalidades estrategia de corto plazo, que si se usa recurrentemente en la Mesa (emergente sistémico) genera hábitos muy nocivos en los interlocutores que expresan y en los que aceptan esa explicación tranquilizante. Tus acciones o Quiero destacar que entiendo que ninguna de las dos comportamientos explicaciones es verdad. Son simplemente explicaciones T Hábitos Tus Hábit incompletas (cuentos que nos contamos), pero que tienen una enorme implicancia en cómo percibimos el poder para Tus Perspectivas o intervenir en una mesa y en cuáles son las acciones que puntos de vistas siguen a partir de dicha explicación. Tus creencias Te propongo entonces que, para capturar mayor Los paradigmas poder en la negociación (es decir, ser más poderoso para en los que vives con conseguir resultados), a la hora de explicar y explicarte otros los resultados (positivos o negativos), te enfoques en tu fábrica. Esto te lleva directamente a interesarte en el desarrollo de uno de los componentes más requeridos para la competencia de este capítulo: La flexibilización de tu fábrica.

Flexibilidad en la práctica: modificar la fábrica ¿Flexibilidad o cambio estructural? ¿Cuándo? ¿Cómo? A partir de lo expresado, cuando el negociador no está alcanzando los resultados que desea en una mesa, aparece la necesidad de intervenir en el espacio en el que el negociar tiene mayor poder: su fábrica.

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Entendemos que las escuelas de negociación, hasta aquí, han centrado su foco de atención “en el afuera” (buscando las mejores tácticas y estrategias para el negociador en situaciones de conflicto). Sin negar su valioso aporte, consideramos que no han hecho foco hacia adentro, dado que los conceptos y herramientas carecían de una mirada ontológica. Con el desarrollo del coaching ontológico, los facilitadores profesionales hemos adquirido las herramientas para intervenir hacia adentro de los seres humanos. Es decir, hacia el tipo particular de observador que cada negociador está siendo. Así llegamos a una de las bases de la negociación ontológica: el negociador puede verse a sí mismo como un espacio primario de intervención, cuando los resultados deseados no lo acompañan. Cuando el negociador quiere intervenir en su fábrica, se encuentra con su inercia existencial; ésta opera mayormente inhibiendo el proceso de cambio. Dicha inercia sucede como un espacio de comodidad compuesto por sus hábitos y creencias. Llegados a este punto es clave que el facilitador o la persona que está asistiendo al negociador en su proceso de cambio, indague al negociador respecto de sus propósitos frente a los componentes más profundos de dicha inercia.

¿Qué quieres más, tener razón o tener nuevos resultados? Salir del juego de querer tener razón (joya valiosa que creo hemos acuñado inútilmente en los últimos siglos) es un desafío al ego de cada persona o al menos al paradigma cultural desde el cual venimos; por tanto, un tema no menor. A lo largo de mi experiencia como coach, la mayoría de los negociadores requieren frente a dicho desafío de un apoyo externo (observador externo) para facilitar un espacio de transformación hasta tanto logran incorporar esta metacompetencia: la adaptabilidad. Alcanzar una fábrica diferente a la de hoy y, al mismo tiempo, flexible para el mañana, requiere de procesos de transformación personal en cada uno de los subsuelos. El coaching ontológico es, a nuestro entender, una de las disciplinas que mejor desarrollan el proceso de aprendizaje en adultos, ya que propone herramientas para intervenir en las partes más profundas de la fábrica: las creencias. Reproduzco aquí algunas de las preguntas más frecuentes que recibo en mis programas de educación ejecutiva en negociación ontológica, frente a los desafíos de flexibilizarse. ¿Qué caminos recomiendas para modificar / flexibilizar mi fábrica? La vía del reaprendizaje. Sobre todo en aquellas negociaciones donde no están obteniendo los resultados que esperan, necesitan como primera medida flexibilizarse o reaprender a negociar. ¿A qué llamas reaprender? Es desarrollar la habilidad para cuestionar y soltar las formas de hacer y pensar nuestro trabajo (en particular negociar) que nos tornan inefectivos, para saltar a nuevas, con el objetivo de, en un momento b, alcanzar las nuevas acciones que sean capaces de producir los resultados deseados y superiores a los actuales (momento a). Esto en forma sostenible y autónoma. Nada más ni nada menos: cuestionar, soltar, saltar y alcanzar. Veámoslo en el gráfico siguiente.

Referencias: Acciones efectivas se refiere a que si en el momento A no se estaban obteniendo (fabricando) los resultados deseados, en el momento B las acciones acometidas alcanzan los resultados esperados. Acciones sostenibles significa que el negociador puede repetir si lo necesita este tipo de comportamiento; es decir, que ha superado el hábito o tendencia anterior, en muchos casos inconsciente.

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Acciones autónomas se refiere a que el aprendiz no necesita de apoyos externos, como entrenadores, libros o recordatorios para realizar dichas acciones; sólo su conciencia y elección. Decimos que el reaprendizaje termina cuando la fábrica esta produciendo las nuevas acciones que alcanzan en forma sostenible y autónoma los resultados deseados. Por otro lado, como marca la línea de tiempo del gráfico mostrado, el reaprendizaje tiene un proceso de tiempo que requiere de una multiplicidad de acciones y que presenta al mismo tiempo una serie de obstáculos que llamamos enemigos del aprendizaje (los veremos un poco más adelante). ¿Por qué mejor no se flexibiliza o reaprende el otro? Por múltiples motivos, que habría que indagar en la mesa negociadora y luego negociarlos. En cualquier caso, la idea de esperar a que el otro cambie, por capricho o por táctica, pondrá a tus resultados deseados en las manos de otro u otros; es decir en las externalidades sobre las que careces de poder. Si esto te funciona en los tiempos que tú requieres: perfecto. Si no, te recomiendo hacer algo diferente. Si sueles encontrarte con gente testaruda, obstinada: ¿no será que ellos están siendo un espejo? ¿Cuál es la coherencia creencia-comportamiento– que los lleva a actuar contigo de esa manera? ¿Qué podrías hacer para que cambien?

 Dada mi historia personal, ser un negociador flexible, ¿requiere de mucho tiempo o de varios procesos de reaprendizaje como tú nos invitas a llamarlos? ¿Es posible que finalmente incorpore la flexibilidad como una habilidad personal? Lao Tse dijo: “La flexibilidad es la vida, la rigidez es la muerte: cultiva una mente flexible como un junco”.

Entiendo que hay un tema de tiempo, pero igual o más importante es el compromiso que pones en el proyecto y la filosofía desde la cual partes para relacionarte con el cambio de creencias (flexibilidad estructural). Quizás esta historia hindú nos ayude a seguir dialogando. Un viajero que recorría la India y que se definía a sí mismo como “buscador de la verdad” encontró a un anciano serenamente sentado bajo un árbol, tallando una flauta. Le habían dicho que ése era el más sabio de la comarca. Se le acercó y, pidiéndole permiso para hacerle una pregunta, le dijo: “Señor, ¿cómo puedo llegar a la verdad?”. El viejo sonrió y, sin dejar de hacer su tarea, le dijo, luego de un largo silencio: “Si lo que buscas es realmente la verdad, hay algo que es indispensable que ejerzas por encima de todo…”. El viajero, presa de su propia ansiedad, interrumpió al anciano: “Sí, ya sé: una irresistible pasión por ella”. El anciano hizo otro largo silencio, y allí arrojó su última frase al ansioso viajero: “No: una incesante disposición a reconocer que puedes estar equivocado”.

La flexibilidad negociadora se adquiere luego de haber transitado varios procesos de modificación de tu fábrica y por tanto de estar consciente de la misma. La ventaja es que tenemos el resto de la vida para practicar. Una vez alcanzados los resultados, ¿serán efectivos los nuevos comportamientos o maneras de pensar en otras mesas negociadoras? Luego de un proceso de reaprendizaje se pueden haber modificado: creencias, hábitos o acciones concretas. Realizada una modificación táctica en la mesa –es decir, situacional– respecto de que ciertas acciones o perspectivas hubieran sido efectivas en la mesa negociadora de interés a modificar, no implica que las mismas vayan a ser efectivas en la siguiente, ya que el contexto casi siempre esta cambiando. Esta respuesta nos lleva a proponerte que vas a necesitar posiblemente reaprender sistemáticamente; es más, hasta es posible que necesites reconocer cada mesa (volver a conocer y no quedarte con tus preconceptos sobre ella), y a partir de allí seleccionar qué comportamiento o perspectiva será el que mejor se adapta al contexto actual. En síntesis, la necesidad de reaprendizajes o cambio tácticos va a depender de: la dinámica de cambio que tengan el sector y las relaciones con las cuales tú trabajas diariamente y de tu compromiso a colocarte metas extraordinarias comparadas con tus resultados actuales. El proceso de reaprendizaje también puede incluir modificaciones estructurales de algunos procesos personales de base: hábitos, habilidades o creencias. Por ejemplo, pasar de vivir explicando inconscientemente tus resultados desde las externalidades del caso (la víctima) a verse como protagonista de la creación del resultado, tiene que ver con un cambio de creencia estructural.

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La pregunta no es sólo, ¿qué es más útil?, sino, ¿cómo quiero vivir mi responsabilidad con la creación de resultados en mi vida? Luego, si te hace sentido cambiar de creencias, todavía falta desarrollar nuevos hábitos y habilidades en la mesa negociadora, desde la nueva perspectiva (la del protagonista). Dada nuestra propuesta, entendemos que esta nueva forma de procesar la realidad y de intervenir en ella será, en general, mucho más efectiva. Entonces, ¿hay varios tipos de reaprendizaje posibles? De acuerdo con lo que propusimos, dos grandes componentes intervienen en la fabricación de resultados en la mesa: las externalidades y la fábrica. A partir de ellos podemos reconocer varios tipos de reaprendizajes o de formas de flexibilizarnos: Referidos al componente que hemos llamado el negociador o la fábrica: 1. Modificar acciones tácticamente en el momento de la mesa. Le llamaremos adaptación del negociador. 2. Modificar estructuralmente hábitos o conductas recurrentes inefectivas. Lo cual implicará cambios en los comportamientos luego observables en la mesa. Le llamaremos cambio de hábitos. 3. Modificar perspectivas tácticamente: maneras de pensar relacionadas al tema en cuestión. Le llamaremos cambio de puntos de vista o de opinión. 4. Modificar estructuralmente ciertas creencias o prejuicios. También le llamaremos la transformación (o cambio profundo) del observador/negociador. Referidos al componente que hemos llamado las externalidades o el contexto externo: 5. Modificar o influir en la modificación del contexto o de las influencias externas del resultado. Es decir, todo lo que está fuera del control del negociador: el comportamiento de la contraparte, la relación, la emocionalidad, la influencia de la organización, el impacto de los factores externos. Pese a que estamos hablando de influencias externas, vemos el cambio del negociador como la palanca que modifica el sistema o contexto externo. Veamos las cinco formas en un esquema que las integre.

Cada vez que hacemos una modificación en cualquiera de estos espacios de cambio se altera la coherencia previa y aparece la posibilidad de nuevos resultados. En ocasiones, estos cambios serán tácticos (momentáneos para una mesa en particular), entonces diremos que el negociador cambió lo que hace o como pensó la mesa. En otros casos, si lo eliges, podrás realizar cambios permanentes en tus hábitos y hasta en tu forma de entender el mundo y la mesa negociadora; en este caso diremos que cambió la persona. El proceso de perder alguna de las coherencias actuales (la forma en la que hago ciertas cosas o cómo las pienso) para crear una nueva coherencia (táctica o de mayor estabilidad) requiere de un fuerte compromiso y de un proceso en el cual estemos incoherentes por un tiempo a la vista de observadores externos, que nos observan desde sus juicios históricos.

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Imagino que reaprender tiene un proceso: ¿podrías indicarme un orden de etapas? Dijimos que reaprender es básicamente reconocer conceptos y maneras de estar en la mesa y luego transferir los nuevos conceptos o comportamientos a las mesas reales. De este modo el proceso propuesto consta de siete pasos: 1er. paso: Identificar las mesas negociadoras en las cuales no estás obteniendo puntual o sistemáticamente los resultados que quieres. En el esquema anterior se observa como la brecha entre resultados y el objetivo. Declara: “La salida está para adentro”. 2do. paso: Desafiar la tendencia a victimizarse. Explicar los resultados como una consecuencia de lo que pasa en el contexto o lo que hace tu contraparte es una forma de transferir el poder al exterior, al afuera del negociador. Esta explicación hace que no tenga sentido seguir los siguientes pasos: “¡Es el otro o el mundo el que tiene que cambiar!”, argumenta el negociador víctima. Cuando el negociador elige hacerse cargo de sus resultados, entonces tiene sentido mirar hacia adentro de la fábrica para operar los próximos pasos. 3er. paso: Elegir un maestro para reconocer hábitos negociadores y creencias limitantes. Este paso puede ser dado a través de lecturas evocadoras de nuevas posibilidades. En algunos casos esto alcanza; en otros, genera la conciencia de la necesidad de iniciar el proceso de acompañamiento de un profesional o maestro. En este paso es fundamental la autoridad que dé el aprendiz a quien declara su maestro: autor del libro, profesor o entrenador, amigo, pareja o compañero de trabajo, ya que aquí es donde comienza potencialmente la transformación de interpretaciones o creencias por medio de nuevas perspectivas, que luego redundarán en nuevos hábitos. Elegir un maestro para un proceso de aprendizaje implica validar un estándar desde el cual éste nos observará y dará feedback. Al respecto, ¿cómo va nuestra relación? ¿Qué opiniones tienes sobre el poder de lo que estás leyendo hasta aquí? ¿Superaremos juntos este paso?

 4to. paso: Escuchar para comprender las interpretaciones que te ofrece tu maestro. El aprendizaje requiere una particular manera de escuchar, que implica estar abierto a ser transformado por el otro. Esto requiere de una particular disposición y apertura personal; no hay mucho lugar para el ego. Una vez que hemos escuchado con el propósito de comprender a nuestro maestro actual, tenemos en nuestro poder los nuevos conceptos y comportamientos implicados y los que teníamos antes del proceso. Éste es el momento para compartir –y por qué no, negociar– con nuestro maestro nuestra opinión sobre el poder y la aplicabilidad de las nuevas ideas y sus contextos de aplicación. De estos diálogos aparecerán las distinciones que el aprendiz valore para llevar a la práctica. Hasta aquí estamos participando intelectualmente. Próximo paso ir a la cancha. 5to. paso: Identificar áreas de mejora concreta. Ahora con los nuevos conceptos o distinciones el aprendiz necesita comenzar a autoobservar sus posibilidades de mejora en sus mesas reales. Es como estar subido a un balcón imaginario, autoobserváandose en la aplicación o no de las distinciones aprendidas. Suele ser útil incluir en este proceso la opinión sobre tu desempeño de observadores clave: pareja, jefe, clientes o colaboradores. Es decir, pedirles un feedback sobre tus recurrencias negociadoras. Escucha sus opiniones como sus interpretaciones de tus comportamientos, no como verdades; cada uno de ellos se expresará como mejor pueda. Aquí comienza la segunda parte central del proceso: la transferencia. 6to. paso: Diseñar y poner en práctica nuevas formas de negociar. Es aquí donde el aprendiz pone en marcha las nuevas distinciones (herramientas y conceptos) para producir transformaciones en su fábrica (en su manera de hacer y/o pensar). Para elaborar un plan de cambios las preguntas clave pueden ser: ¿Qué nuevas interpretaciones y comportamientos necesito sumar a mi juego? ¿Dónde puedo comenzar a aplicarlas de forma de cuidar mis resultados y relaciones? ¿Qué es lo primero que voy a hacer? 7to. paso: Evaluar. Una vez que el aprendiz ha implementado en varias ocasiones lo que diseñó en el paso anterior, puede comenzar a realizar un proceso de evaluación de su aprendizaje. Para este proceso puede recurrir nuevamente a su maestro, para escuchar sus opiniones (basadas en su estándar). Proponemos realizar dicha evaluación en dos ejes o canales: en los resultados y en el proceso. Las preguntas para abrir la reflexión sobre los resultados pueden ser: ¿Alcancé el objetivo de incorporar las nuevas distinciones o conceptos que me ofreció el maestro que elegí? La forma en la que las he aplicado, ¿resultaron efectivas en mis mesas reales? A partir de este proceso de aprendizaje ¿logré conseguir resultados que antes no podía? ¿Podré sostenerlos sin mi maestro? La evaluación del proceso tiene sentido en tanto el negociador crea que puede o necesita mejorar la efectividad de alguno de los siete pasos; mientras el negociador no obtenga los resultados a los que aspira le recomendamos focalizarse en la mejora del proceso, ya que cuando hablamos de situaciones de mediana complejidad no tenemos control sobre los resultados (cosa que aparentemente sí tenemos cuando hablamos de resultados simples, como por ejemplo el grado de sensación de control que tienes en seguir leyendo hasta

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el fin esta página del libro). Las preguntas para esta parte de la evaluación serían: ¿Qué paso del proceso necesito reforzar? ¿A quién puedo pedirle asistencia? ¿Qué me está faltando? ¿Qué paso no realicé con efectividad? ¿En qué pasos del proceso me faltó detenerme un poco más? ¿Cómo puedo mejorar mi proceso en aquellos aspectos en los que no me doy cuenta solo? ¿Por qué un negociador se queda estancado en una única manera de negociar? Tengo dos respuestas. La primera es: “¡No lo sé!”. Tendríamos que preguntarle a ese negociador. Cada uno tendrá distintas explicaciones, las cuales estarán compuestas por interpretaciones que el negociador necesitará cuestionar si quiere salirse de ese estancamiento. La segunda viene de mi experiencia en procesos de aprendizaje en empresas. Permíteme separar las fuentes de estancamiento que encontré en mi experiencia profesional en dos grupos; aquellas que suelen aparecer antes de la mesa negociadora (dificultades para reaprender estructuralmente) y las que observo durante la negociación (dificultades para adaptarse tácticamente en la mesa).

Obstáculos para la flexibilidad Las fuentes de estancamientos u obstáculos comienzan por la forma en la que el negociador las observa y habla de ellas; por lo tanto modificarlas va a tener que ver con transformar la interpretación que tenemos de ellas y con acometer acciones coherentes con la nueva forma de interpretarlas. Los profesionales del coaching solemos llamar a estos obstáculos: enemigos del cambio o del aprendizaje, ya que cierran el espacio al cambio. No olvides que no son cosas, son conversaciones en las que los negociadores nos quedamos estancados. En el listado abajo mostrado te invito a que te encuentres en ellos mientras en paralelo te ofrezco las interpretaciones opuestas que entiendo te servirán para diseñar los comportamientos que te lleven a reaprender (a vivir con mayor flexibilidad). Enemigos de la flexibilidad estructural Antes de sentarse a la mesa para iniciar un proceso negociador Interpretación generativa Interpretación generativa de la rigidez (enemigo de la flexibilidad (por medio del aprendizaje o factor del aprendizaje) de estancamiento) Incapacidad o miedo a decir: “No sé. No reconozco Entiendo que para superar mis cegueras, lo primero (por ejemplo ante otros) que necesito aprender”. que necesito reconocer es que siempre tendré algunas. En mi crecimiento está mi futuro profesional en juego Considero que los resultados negativos de las mesas Muchos aspectos influyen en los resultados, pero yo en las que participo son el producto del accionar o sólo puedo hacerme cargo de modificar mi influenla culpa de otro. cia sobre ellos (es decir, de mi fábrica). Creer que dado como “soy” no puedo cambiar mis Yo no soy un ser permanente e inmutable, yo estoy comportamientos. siendo de esta manera ahora y puedo seguir creciendo. No le doy autoridad a nadie para que me enseñe o Cuando no puedo solo pido ayuda, como forma de me ayude a cambiar. acelerar mi proceso. Cada vez que quiera crecer voy a necesitar darle autoridad a alguien para que me ayude a actualizar mis cuentos (interpretaciones). Tengo adicción a las respuestas que ya tengo (no Sostener preguntas a las que no le he encontrado puedo quedarme con nuevas preguntas sin tener la respuestas es una forma de seguir abriendo mundos respuesta correcta). (respuestas posibles). Tengo dificultadas para soltar mis hábitos y modi- Los hábitos los creé paso a paso; aprender algo ficarlos. nuevo me va a requerir el mismo proceso. Por tanto, sólo voy a concentrarme en el próximo paso.

(1) Competencia de Base: Adaptabilidad

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Me expreso como si tuviera la verdad sobre lo que Lo que sabemos es solo una ventana desde donde veo. miramos. Es más, hasta las teorías científicas son una respuesta provisoria que se sostiene hasta que alguien haga una nueva pregunta desequilibrante. No veo las cosas tal cual son, las veo tal cual me las muestran las ideas que hasta hoy sostengo. Confundir que tener conocimientos (estar infor- Tener nueva información es sólo un paso del proceso mado) es igual a saber hacer (tener capacidad para de reaprender, en muchos casos, el más fácil (hoy producir resultados en un determinado dominio). con Google). La clave está en recorrer completos los siete pasos. La organización en la que estoy no me permite Necesito transformar (negociar) algunos aspectos de aplicar o transferir los nuevos comportamientos que mi contexto organizacional, de forma de dar espacio dentro de mis prioridades a mi aprendizaje. Tercer aprendo en los cursos (la víctima “con causa”). aspecto de la productividad laboral que vimos en el capítulo anterior. En las reuniones en las que participo en mi ámbito Las reuniones útiles para resolver desafíos son laboral, no expongo mis razones cuando estas son efectivas cuando permiten momentos de divergencia entre puntos de vista. Esto facilita también el diferentes a las del resto o a las de la autoridad. desarrollo profesional de los miembros del equipo. Luego, a efectos de generar compromiso en la ejecución posterior, se busca alcanzar un consenso (convergencia de opiniones) lo que facilita la decisión de quien tiene la autoridad correspondiente. En los procesos de aprendizaje en los que participo Disentir respetuosamente es útil para todos los que (cursos o procesos de coaching), no suelo expresar participan en un proceso de aprendizaje (maestro inal profesor (o entrenador) mis objeciones o dudas cluido), dado que abre nuevas conversaciones sobre el tema en cuestión. respecto de lo que me enseña. Enemigos de la flexibilidad táctica Durante la mesa negociadora Interpretación generativa de la rigidez (enemigo del aprendizaje o factor de estancamiento)

Interpretación generativa de la flexibilidad (por medio del aprendizaje)

Frente a estancamientos, me pongo tenso y nervioso; Puedo pedir o crear time outs (o tiempos muertos) no puedo salirme de mi posición. en cualquier momento de la negociación que así lo requiera. Me cuesta escuchar nuevas interpretaciones y cam- Escuchar no implica acordar; toda la negociación biar las previas. Quiero tener “todo claro, todo el es una conversación condicional, hasta el acuerdo final. Los espacios de perplejidad e incertidumbre tiempo”. son necesarios para abrirme a posibilidades que no veía antes de la negociación. En vivo no puedo ser creativo (no se me ocurren No he podido estar creativo hasta aquí. Hay múltinuevas ideas en el momento). ples recursos que puedo usar para crear ideas que me sirvan para crear propuestas superadoras. Mi contraparte no quiere moverse de su posición y En esos casos preguntaré a mi contraparte: ¿Qué eso nos paraliza. tendría que hacer, que no afectara mis intereses, para que tú te quisieras mover de donde estás ahora? Usé los conceptos aprendidos y no me fue bien Viviré las distinciones o conceptos como mapas, no igual; eso es un fastidio. como el territorio, y por tanto si no ajustan puedo centrarme en cambiarlos en lugar de pelearme con el mapa (la distinción).

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La llave del conflicto

Tiendo a repetir comportamientos en la mesa que No estoy determinado por mi pasado; en cada preantes no me funcionaron. sente elegiré mi comportamiento. “El futuro pertenece a aquellos que saben cómo ampliar continuamente su aprendizaje”.

Frente a cada obstáculo, ¿en qué columna estás? ¿Puedes ver que la interpretación que des a cada tema, te va a predisponer a distintas acciones? Identifica cuáles son tus tres obstáculo más recurrentes, diseña tu propia interpretación generativa y luego “entra a tus canchas” (mesas) con ellas. Obstáculos identificados

Tu nueva interpretación generativa de flexibilidad

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Incorporar la adaptabilidad: El desafío del lector Llevas una cantidad de distinciones para incorporarlas a tu juego diario. ¿Las podrías listar? “La vida sólo puede ser comprendida mirando para atrás; mas sólo puede ser vivida mirando para adelante”. Soren Kierkegaard.

Es probable que tu manera de estar en el mundo hasta aquí, intentara condicionar tus próximos pasos. Suelta las amarras de cómo fuiste en el pasado. La posibilidad de estar flexible vive en tu capacidad de elegir en cada uno de tus momentos, en cada uno de tus aquí y ahora. La adaptabilidad se desarrolla paso a paso; por tanto sólo concéntrate en el siguiente momento. Estando allí pregúntate: • ¿Qué nueva acción podría atrapar las posibilidades de este presente? • ¿A qué nueva perspectiva me serviría abrirme? Por favor, inténtalo ahora mismo, respecto de este instante

 En el único lugar en que puedes intervenir es en tu presente, por tanto te invito a concentrarse en él. Este es el momento si no, ¿cuándo? Hemos profundizado los desafíos que implica incorporar la competencia de adaptarse. Ahora me pregunto, con tu manera de leer y de reflexionar con este libro, ¿estás obteniendo aquello que viniste a buscar? Si la respuesta es no o más o menos, ¿sería útil que flexibilices (o cambies) tu manera de relacionarte con el libro hasta aquí? ¿Qué debería cambiar en tus hábitos o creencias para realizarlo?

