CAPÍTULO I

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo I

1.1

Planeación Estratégica

DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la Planeación Estratégica, debemos considerar cuatro puntos importantes: El Porvenir De Las Decisiones Actuales “Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el administrador o el encargado de la organización”.1 La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los riesgos. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso “La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados”.2 Para que el proceso sea exitoso, debe ser un proceso de personas; ya que el proceso es más importante que el resultado. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son

1

MIKLOS, Tomás y MALDONADO, Luis, Las Decisiones Políticas: De la planeación a la acción, 2da Edición, Siglo XXI Editores, 2000, p.33

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continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofía La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos o técnicas prescritos. Estructura Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro tipos de planes fundamentales, que son: a) Planes Estratégicos. b) Programas a Mediano Plazo. c) Presupuestos a Corto Plazo. d) Planes Operativos.3 La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. En un mundo volcado al dinamismo, se debe manejar dos perspectivas principales como son: a) La Perspectiva Global o Mundial: decisiones estratégicas.

3

Idem., p.34

3

ya que impactan virtualmente las

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Planeación Estratégica

b) La Perspectiva Ecológica:

convertido

en un tema

estratégico

importante.4 De lo anteriormente descrito, definimos a la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA como el proceso administrativo que identifica de manera sistemática las oportunidades y peligros con un enfoque en el futuro de la empresa u organización, desarrollando una relación de decisiones viable en el presente ante el constante dinamismo ecológico y mundial que deba enfrentar. La Planeación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo de una organización, por lo que se debe tener en cuenta que no va a resolver todas las incertidumbres, pero permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia a situaciones presentes y futuras. 1.2

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes. Antes de todo es vital un compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer claramente el rumbo deseado de la organización, y para lograrlo es necesario primeramente: a) La información histórica. b) Los índices actuales de desempeño. Se requiere contar también con la información detallada sobre el medio ambiente en el que opera la compañía: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro. Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en realizar un análisis de la situación actual, definiendo:

4

s/a, Planeación Estratégica, 2008, http://www.slideshare.net/jcarreto/planeacin-estratgica

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Planeación Estratégica

# Misión: ¿Qué hacemos? 1 Visión: A donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro. Valores: Conjunto de reglas de comportamiento esperado. d Posición competitiva actual. Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y participación del equipo gerencial. Al dar el siguiente paso es recomendable hacerlo de manera pausada y sin prisas; pues es en este momento cuando se empieza a trazar un mapa de la empresa en donde se contemple la gente, las instalaciones, equipos, procedimientos; pues es aquí donde consideramos cuales serán nuestras debilidades y fortalezas. En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la generación de estrategias de acción en tres niveles básicos, como lo son: * Nivel Estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque. $ Nivel Táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué recursos. % Nivel Operativo: que deberá ser realizado por cada departamento y detallara específicamente quienes, donde y con que se realizará.5 En compañías de menor tamaño, se debe tomar en cuenta las respuestas de las preguntas planteadas en el análisis y de allí generar acciones concretas que permitan en el corto, mediano y/o largo plazo, ir cubriendo los objetivos y planes de manera coordinada. 1.2.1 Misión La misión de una empresa o cualquier otra organización es su objetivo gobernante, es lo que explica su razón de ser. Es lo que para un ejército la conquista de un territorio.

5

s/a, “Elementos de la Planeación Estratégica”, 2003, www.proasetel.com/paginas/articulos/elementos_plan

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Las organizaciones, instituciones, empresas o cualquier forma de agrupación coherente no pueden funcionar sin una misión que justifique su existencia. Independientemente de su naturaleza y de los mercados en los que participa, la misión de cualquier empresa pública o privada constituida dentro de un marco de economía de libre mercado es la de asegurar la satisfacción de los intereses de sus inversionistas y de sus consumidores. Logrando dos cosas al mismo tiempo: a) Que sus clientes perciban que sus productos y servicios son más valiosos que los de sus competidores; ya que el juicio de valor lo hace el cliente, quien estará dispuesto a pagar el precio de algo si juzga que tiene más valor que el dinero con el que lo compra. b) Que sus accionistas obtengan un rendimiento por su mayor inversión al que obtendrían de empresas con riesgo similar. El juicio de riesgo lo hace el accionista quien estará dispuesto a invertir sus recursos en las empresas que produzcan la mayor renta en condiciones de riesgos similares. Los componentes deseables para redactar la misión de una organización o empresa son: 1. Especificar metas de clientes y mercados. 2. Identificación de los principales productos/servicios. 3. Especificar el dominio geográfico. 4. Identificar la tecnología base o el eje tecnológico. 5. La expresión del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias. 6. Especificar los elementos clave en la filosofía de la empresa.

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7. Identificación del auto-concepto de la empresa. 8. Identificación de la imagen pública deseada. 1.2.2 Visión La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe cómo se desea que fuera la organización en el futuro. El horizonte temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma; en un entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente será de cuatro a cinco años.6 1.2.2.1 Visión Sistemática De La Planeación Estratégica La empresa puede visualizarse como un conjunto de sistemas relacionados entre sí y administrados por individuos especialistas en diferentes funciones. 1.2.2.2 Visión Funcional De La Planeación Estratégica La empresa puede verse también como un proceso que tenga que agregar valor. Se pretende diseñar un sistema que a la manera de campo magnético sea eficaz para atraer al cliente y repeler a la competencia. 1.2.3 Valores Pueden explicarse en términos de se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización quien les otorga un contenido que no existe previamente. El establecimiento de una visión debe ir acompañado de los valores organizacionales porque éstos serán los que acotan el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en un principio son generales y tienen dos tipos de enunciado: moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa a valores individuales (Ej.: 6 

VALDÉS, Alfredo, H, “Procesos para establecer Objetivos de la Planeación Estratégica”, en Revista Contaduría y Administración, abril – junio 1999, www.ejournal.unam.mx/rca/193/RCA19307.pdf, p.16.

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honestidad); y por otro lado el funcional que otorga un lugar primordial a una función o ámbito particular de la administración (Ej.: incremento de salarios, servicio al cliente). En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores, entre éstas tenemos: 1.2.3.1 Valores Expresados Aparecen en documentos creados y generalmente están incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario. 1.2.3.2 Valores Aparentes Son aquellos que no están expresados de manera explícita, pero que se perciben de manera implícita. Estos valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales. 1.2.3.3 Valores Operativos Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo: la evaluación de resultados, el control, el reglamento interno, la contratación, etc. 1.2.3.4 Actitudes Las organizaciones, que presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.7 1.3

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Varios estudios, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de las acciones.

7

p.16. Idem., p.18.

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Planeación Estratégica

Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino el producto de la gran variedad de experiencia de las directivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, esto es comparado con empresas que operan sin un sistema de planeación formal. La planeación estratégica va de la mano con dos tipos de direcciones, las cuales se detallan a continuación: a) “Dirección Estratégica:

Proporciona una guía, dirección y límites para

las operaciones. Llevada a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional”.8 b) “Dirección Operacional:

Tienen que ver con la forma en que las

organizaciones producen bienes y servicios. Se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión y la mejora de las operaciones”. 9 Siendo de este modo, se destacan los beneficios más óptimos de una organización: 1.3.1 Beneficios Financieros s Las organizaciones que emplean conceptos de Planeación Estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. s Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

8

FI - UNAM, “Naturaleza e Importancia de la Planeación Estratégica”, www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html 9 EDELMAN, Adrian, “¿Qué es la dirección de Operaciones?”, 04 de mayo de 2007, www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm

9

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1.3.2 Beneficios No Financieros # Induce mayor y mejor entendimiento ante las amenazas y estrategias externas. # Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio. # Alcance más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. # Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. # Asigna prioridades en el destino de los recursos. # Ayuda a integrar el comportamiento en un esfuerzo común. # Disciplina y formaliza la administración; es decir obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. 1.4

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica consta de cuatro etapas: a) Evaluación de la situación. b) Misión Organizacional. c) Objetivos Organizacionales. d) Estrategias Organizacionales. A continuación, describiremos cada una de las Etapas de la Planeación Estratégica. 1.4.1 Evaluación De La Situación Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas. 10

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1.4.2 Misión Organizacional Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. 1.4.3 Objetivos Organizacionales Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales. 1.4.4 Estrategias Organizacionales Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional, y lograr objetivos. Estas se basan en: & Cambios en el conjunto de mercados, a los que servirán. & Cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes. & Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de consolidación. 1.4.4.1 Estrategias De Crecimiento Las estrategias de crecimiento indican cuatro puntos básicos para el crecimiento de la organización.

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a)

Planeación Estratégica

Introducción En El Mercado

Busca la introducción enfocando sus productos a los diferentes mercados existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en valores específicos. b)

Desarrollo Del Producto

La empresa sirve a las necesidades básicas de los clientes modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a sus competidores, satisfaciendo mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. c)

Desarrollo Del Mercado

Es una estrategia que intenta lograr el crecimiento o expansión en nuevos mercados. d)

Diversificación

Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos. 1.4.4.2 Estrategias de Consolidación Las estrategias de consolidación se clasifican en: a)

Competencia

Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra. Esto ocurre porque la empresa reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así como en los requerimientos de éxito para ese producto. b)

Desarrollo

Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misión de la empresa, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetración en el Mercado.

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c)

Planeación Estratégica

Reducción

Debido a la saturación de productos en el mercado, se elimina parte de productos y la organización continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al desarrollo de un producto. d)

Fortificación

La organización continúa ofreciendo el mismo producto, pero cambian algunos mercados, enfocándose en mercados más fuertes. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGÍA ORGANIZACIONAL Seleccionar una estrategia no es simple. Esta deberá basarse en la información obtenida en una auditoría interna de la empresa, enfocándose en la Misión y los objetivos organizacionales. La estrategia es la síntesis, una expresión resumida y concreta de los fines últimos a los cuales se desea llegar y el modo como llegar a hacerlo. La estrategia resulta de nuestro posicionamiento, es decir, de que tan buenos somos para responder a los desafíos del entorno, para poder alcanzar la misión. Para poder concretizar a las estrategias tenemos que definir “pequeños caminos” denominados tácticas. Es decir, cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y el desarrollo de los productos serán apropiados si los mercados actuales son atractivos y permiten a la compañía lograr los objetivos organizacionales. Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el desarrollo del mercado y la diversificación son más apropiados. Algunas empresas

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Capítulo I

Planeación Estratégica

utilizan el análisis de cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.10 1.5

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad a realizar. En sí, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con las tres áreas básicas de toda empresa: ) Producción. ) Mercados. ) Finanzas. De esta relación depende la vida de la empresa. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.11 En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste de manera sencilla en: a. Esclarecer la Misión. b. Definir la Visión, obteniendo una imagen de un futuro deseable y alcanzable. c. Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social. d. Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organización. 10

AMADOR, Fátima, “Planeación Estratégica”, www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default14.asp, p.14. 11 s/a, “Elementos de la Planeación Estratégica”, www.proasetel.com/paginas/articulos/elementos_plan.htn

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Capítulo I

Planeación Estratégica

e. Definición de los objetivos estratégicos. f. Establecimientos de programas y metas de trabajo.12 Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. 1.5.1 Modelo de la Planeación Estratégica  Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa) (Figura 1.1). ESTABLECER METAS Análisis FORMULAR ESTRATEGIAS

EJECUTAR Implementación CONTROLAR Figura 1.1:

1.6

PROCESOS

Esquema del Modelo de la Planeación Estratégica

PARA

ESTABLECER

OBJETIVOS

DE

LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es indispensable dar a conocer la definición de proyecto, programa y plan; pues son palabras sencillas pero con un detalle ampliaran más el enfoque de la planeación estratégica. Proyecto Es la unidad mínima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes.

12

AMADOR, Fátima, “Planeación Estratégica”, www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default10.asp, p.10.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

Programa Es el escalón inmediato superior a los proyectos en la planeación del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relación a uno o varios objetivos de desarrollo económico social. Plan Representa la culminación de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relación con los objetivos y metas; del plan se derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso económico y social.13 Algunos enfoques del proceso de planeación sólo incluyen uno o dos estados temporales y aplicables en un largo plazo de tres a cinco años; pero no es convenientes debido a que no se debe pensar en el futuro olvidando el pasado o el presente; además de que el horizonte temporal en unidades de tiempo (año, mes, día, etc.) es particular a cada organización y su entorno. Con la integración de los tres estados (pasado, presente y futuro) obtendremos las mejores líneas genéricas de acción llamadas “Estrategias”. Teniendo en cuenta que el proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. Con los tres estados enunciados anteriormente podemos tipificar un estilo de planeación de acuerdo al tipo de orientación (Tabla 1.1).

Orientación Presente Pasado Futuro Integración

Clasificación del Estilo en la Planeación Tipo de Planeación Actitudes ante la Planeación Inactivista No actúa Reactivista Busca el pasado Preactivista Anticipa su futuro Interactivista Diseña su futuro

Tabla 1.1: Fuente:

Clasificación del Estilo en la Planeación Rusell L. Ackoff. “Rediseñando el Futuro”.

13

VALDÉS, Alfredo, H, “Procesos para establecer Objetivos de la Planeación Estratégica”, en Revista Contaduría y Administración, abril – junio 1999, www.ejournal.unam.mx/rca/193/RCA19307.pdf, p.2-3.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

De acuerdo a la tipificación del Estilo en la Planeación, tenemos: 1.6.1 EL PRESENTE Para iniciar el proceso de planeación partimos de un diagnóstico de la organización que existe actualmente, pero con enfoque corporativo. La planeación inactivista nos indica la situación actual de la organización en el presente, por medio del diagnostico integral entre la auditoria y la organización. Permite verificar los parámetros de desempeño de la organización y sus unidades de medida (Figura 1.2). Lo que nos interesa identificar en el entorno de la organización es los elementos o variables que afectan o pueden llegar a afectar de manera negativa (amenazas) o positiva (oportunidades) a la organización. Existen diversos modelos que estudian a la organización desde diferentes puntos de vista, de esta forma tenemos: Áreas Funcionales: mercadotecnia, producción, finanzas, recursos humanos. Área de Procesos o el de cuatro ejes: sociales, estratégicos, administrativos, tecnológicos. Área del Desarrollo Organizacional: nos permite conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones, entre otros.14

14

Idem., p.4

17

Capítulo I

Planeación Estratégica

PASADO

PRESENTE

FUTURO

AUDITORÍA

DIAGNÓSTICO

MISIÓN

Parámetros de Desempeño

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Indicadores (Unidades)

Entorno

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Matriz de Interacción Organización entorno

Líneas genéricas de acción ESTRATEGIAS

Figura 1.2: Esquema de La Planeación a partir del Presente

1.6.2 EL PASADO A partir del pasado, son los modelos analíticos se basan en el establecimiento de series temporales de parámetros de desempeño conocidos y seleccionados. En este 14

Idem., p.4

18

Capítulo I

Planeación Estratégica

estado el supuesto es que los factores que han influido en dichas series históricas continuarán existiendo y no se alterarán en el futuro. (Figura 1.3).15

PASADO

PRESENTE

FUTURO

AUDITORÍA

DIAGNÓSTICO

PRONÓSTICO

MISIÓN

Parámetros de Desempeño

Aspectos Internos

Aspectos Externos

Indicadores (Unidades)

Entorno Debilidades

Datos numéricos históricos

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Matriz de Interacción Organización entorno Proceso analítico de proyección

Líneas genéricas de acción ESTRATEGIAS

Pronóstico

Futuro Inercial

Figura 1.3: Esquema de La Planeación a partir del Pasado

15

Idem., p.10

19

Capítulo I

Planeación Estratégica

La selección y predicción de los parámetros de desempeño claves constituyen la parte fundamental del proceso analítico de proyección o pronóstico; la tendencia objeto de estudio debe ser cuantificada con objeto de que pueda representarse numéricamente porque sólo se pueden hacer pronósticos cuando existen datos históricos confiables. El pronosticar exige estadística y las técnicas propias de la administración debido a que este proceso permite estimar un evento futuro analizando, para ello, datos históricos que se combinan sistemáticamente en una forma predeterminada para obtener la estimación futuro inercial. Cuando existen pocos o ningún dato histórico disponible, que ayude en el proceso de pronóstico se debe depender del juicio si es que desean pronósticos o predicciones sobre el futuro. Estas situaciones surgen a menudo, en la dirección estratégica. A las técnicas cualitativas se les denomina pronósticos de juicio, esto se debe a que el juicio es el principal o único componente del proceso, también se les conoce como métodos de pronóstico tecnológico, puesto que con frecuencia se relacionan con la proyección de los efectos del cambio tecnológico en el futuro incierto.16 Se debe emplear el modelo adecuado que se ajuste con las necesidades de la organización. Si este no es el adecuado, se debe repetir el proceso hasta llegar a mejorar el original.

16 15

Idem., p.10 p.12.

20

Capítulo I

Planeación Estratégica

1.6.3 EL FUTURO La planeación preactivista se hace en función del futuro de acuerdo con las tendencias tecnológicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnológicos como la solución a todos los males; sin embargo hablar de futuro es hablar de algo que aún no existe y limita los esfuerzos sistemáticos (Figura 1.4). La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones, Los estudios parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero si se diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos. La prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente; la prospectiva no busca adivinar el futuro, sino pretende construirlo. En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo se desarrolla bajo los siguientes supuestos: a. Visión holística, es decir busca dar soluciones globales evitando respuestas al corto plazo. b. Perspectiva desde el futuro. c. Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial). d. Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del más deseable, posible y probable. e. Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la situación futura deseada (SFD).17

17

Idem., p.15

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Capítulo I

Planeación Estratégica

PASADO

PRESENTE

FUTURO

AUDITORÍA PROSPECTIVA DIAGNÓSTICO VISIÓN MISIÓN

Parámetros de Desempeño

Aspectos Internos

Aspectos Externos SFD*

Indicadores (Unidades)

Entorno Debilidades

Datos numéricos históricos

 

Fortalezas

Amenazas Situación Futura

Oportunidades

Matriz de Interacción Organización entorno Proceso analítico de proyección

Líneas genéricas de acción ESTRATEGIAS

Situación Futura  

 

Situación Futura

Situación Futura Futuro Inercial

Pronóstico

Figura 1.4: Esquema de La Planeación a partir del Futuro

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes: Futuro Deseable (SFD) Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de elección desde la que son manejados, explícita o implícitamente, los valores. 17

Idem., p.15

22

U  M  B  R  A  L 

Capítulo I

Planeación Estratégica

Futuro Probable Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir, aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarán en el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologías de evaluación y sistematización. Futuro Posible Es donde se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de este futuro, la evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término.18 1.7

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos son el fin o fines que se pretenden alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto son medibles. Los objetivos representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de trabajo. 1.7.1 Formulación De Directrices La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia dónde dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definirlas al siguiente año. Las directrices se componen de tres partes: 1. Directriz principal de alta prioridad Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de alta dirección e indica: 18

Idem., p.16.

23

Capítulo I

Planeación Estratégica

) La dirección que deben tomar las actividades gerenciales. ) El área prioritaria. ) Los sectores más importantes a considerar. 2. La meta a ser alcanzada Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta consiste en: o Un ítem de control. o Un valor numérico. o Un punto de medición. 3. Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.19 De esta manera la organización llegará alcanzar sus logros en un plazo determinado. Guardando coherencia con la misión y el análisis tanto interno y externo a ser analizados posteriormente. Si se ha logrado un buen listado de debilidades y fortalezas de la organización, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual se determinaran los objetivos estratégicos. 1.8

EL ANÁLISIS INTERNO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El análisis interno, permite identificar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

19

s/a, “Planeación Estratégica”, www.slideshare.net/guesta502b2/imss-planeacion-estrategica,p.38.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto que se le dé espacio a la creatividad.20 Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, deben cubrir: , Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo. , Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. , Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc. , Sistemas:

Información,

Incentivos,

Control

de

Gestión,

Remuneraciones, etc. 20

AMADOR, Fátima, “Planeación Estratégica”, www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default6.asp, p.6.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

Las categorías de análisis y las posibles variables que pueden suscitarse en el análisis interno (Tabla 1.2). Categorías de Análisis

Variables

Tipo, cantidad, formación profesional, competencia (entendida como el máximo nivel de especialidad requerido en la organización, institución o centro de trabajo), experiencia, grado de motivación/actitudes, Recursos humanos: algunos autores lo nivel de satisfacción, sistema de remuneraciones y identifican como el Factor Humano de la compensaciones (evaluación y valoración del organización. desempeño), promoción, seguridad y estabilidad en el empleo, productividad, clima organizacional, nivel de conflicto, sistema de capacitación y desarrollo, comunicación, etc.

Recursos físicos/materiales.

Cantidad y calidad del espacio, del mobiliario, del equipo asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestales

Sistema contable – presupuestal, flexibilidad en el manejo de recursos internos/externos, estructura de costos y gastos, distribución del ingreso, fuentes de financiamiento, etc.

Recursos tecnológicos/técnicos

Los propios de la naturaleza de la organización.

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones, sistema de planeación, sistema de evaluación y control, sistema de información, grado de cumplimiento de metas, etc.

Procesos sustantivos: según la Las variables dependen de la naturaleza de la institución tendrán el nombre de los organización. servicios que proporcionen. Tabla 1.2: Fuente:

1.9

Análisis Interno de la Planeación Estratégica Proasetel. “Noticias y Artículos”.

EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas. Aquí se deben examinar tres ambientes interrelacionados: a. El Ambiente Inmediato o de la industria (donde opera la organización). b. El Ambiente Nacional. c. El Macro Ambiente más amplio.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,

culturales,

demográficos,

ambientales,

políticos,

jurídicos,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.21

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Idem., p.6.

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Capítulo I

Planeación Estratégica

A continuación se presentan las categorías de análisis y las posibles variables que pueden suscitarse en el análisis externo (Tabla 1.3). Categorías de Análisis Factor económico – financiero: incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizacionales. Factor político – legal: involucra las cuestiones de esta índole que inciden en la organización. Factor tecnológico: componentes actuales inherentes a la organización.

Variables Presupuesto institucional, determinación de prioridades del gasto, sueldos y salarios, políticas de financiamiento, etc. Estabilidad política, disposiciones legales, mecanismos de comunicación, etc. Cambio tecnológico, tecnología computacional, tecnología aplicada a los servicios que otorga la organización, etc.

Proceso mercadológico: incluye el Servicios sustantivos que proporciona la organización, mecanismo para la venta y otorgamiento clientes, usuarios, oferta, demanda, etc. de servicios. Proceso organizacional: incluye todas Estructura orgánica, procesos de servicio, liderazgo y las condiciones que la organización toma de decisiones, líneas de comunicación, imagen establece y que la caracteriza para interna y externa, etc. cumplir su misión. Tabla 1.3: Análisis Externo de la Planeación Estratégica Fuente: Proasetel. “Noticias y Artículos”.

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