CAPÍTULO VIII DON DAMIÁN FRONTERA Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN 1

PRESENTACIÓN Don Damián Frontera nació en Valencia en 1944. Sus padres regentaban un negocio propio; habían comenzado con una frutería y montado, posteriormente, una agencia de transporte, hasta convertirse en exportadores de cítricos a Europa. El padre de Damián se dedicaba principalmente a la compra de fruta y a los aspectos técnicos del almacén, mientras que la madre llevaba los temas comerciales y financieros; el padre era cantante aficionado de ópera y tocaba muy bien el violín, mientras la madre llevaba los temas de la casa y la gestión de la finca que habían comprado con los ahorros familiares. Damián estudió ingeniero agrónomo, por expreso deseo de su padre que no había podido realizar una carrera universitaria; mientras estudiaba fue delegado de curso, y se encargaba también de organizar y editar los apuntes con otros compañeros; fue colaborador de la cátedra de matemáticas. Vivía de cerca el negocio de sus padres, pero sólo colaboraba esporádicamente. Durante el último curso de carrera un amigo le habló del IESE, escuela de negocios de Barcelona, y al acabar la carrera en 1968 inició allí el programa Master, que finalizó en junio de 1970; el trimestre de prácticas lo realizó en una empresa cárnica de Valencia propiedad de D. Anselmo Gil, al que había conocido en el mismo IESE donde realizaba un programa de alta dirección; la empresa tenía su origen en una carnicería ubicada en la ciudad de Valencia que Anselmo había heredado de sus padres y había ido creciendo rápidamente hasta expandirse con la compra de un matadero y una sala de despiece y fabricación. Al terminar el master, Damián consideró diversas alternativas profesionales; su vocación era la enseñanza y estuvo tanteando la posibilidad de aspirar a una cátedra en la universidad. Consideró asimismo crear un negocio de exportación de frutas con varios amigos de Valencia. Finalmente decidió aceptar la oferta de trabajo de D. Anselmo Gil, que quería que fuese su adjunto, lo que le obligó a decirle a su padre que en principio no iba a ayudarle en el negocio. En 1971 se casó con Mercedes, que acababa de terminar la carrera de medicina y de la que era novio desde hacía cinco años. La decisión de trabajar con D. Anselmo Gil se debió a las perspectivas de crear una empresa cárnica de ámbito nacional, reto que ilusionaba a Damián, a la vez que pretendía mantener su residencia en la ciudad de Valencia, a lo que prestaba gran importancia por su calidad de vida. Los padres de Damián vendieron el negocio de exportación cuando comprobaron que ninguno de sus hijos se incorporaría al mismo.

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Documento elaborado por D. José Luis Lucas Tomás.

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ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA

P. ¿Cuáles son los recuerdos de su primera etapa profesional? R. Anselmo estaba ilusionado con un proyecto de crecimiento y contagiaba con facilidad su optimismo. Desde 1954 fue adquiriendo diversas instalaciones (salas de despiece, mataderos y supermercados) en gran medida tras ofertas de venta de los propietarios, normalmente empresas familiares y cooperativas, que deseaban abandonar dichos negocios. El convencimiento de Anselmo era que nunca había comprado demasiado barato pero había pagado a plazos interesantes y en muchos casos se realizaron con los fondos generados por la propia explotación de las instalaciones compradas. Cuando me incorporé, en prácticas en 1969 y definitivamente en junio de 1970, la empresa tenía una matadero en Tavernes Blanques (dentro de la Gran Valencia) y una sala de despiece y fabricación en Valencia ciudad, junto con unos almacenes frigoríficos en Alboraya; también tenía la propiedad de dos cash and carry y un almacén de distribución al por mayor, que vendía a los asociados de la región valenciana de la Cadena Vegé. Mi trabajo fue ayudar al director general y propietario a expansionar el negocio. Don Anselmo quería hacer una gran empresa a nivel nacional y colaboré en la negociación de la compra de instalaciones y su puesta en marcha; además le ayudaba a formalizar los procesos de gestión de las diversas unidades de negocio, tratando de profesionalizarlas al máximo. Se compró un matadero con fábrica de embutidos y secaderos de jamones en 1970, en 1972 se adquirió una pequeña fábrica de embutidos en Alicante, en 1973 unos almacenes frigoríficos en Zaragoza que transformamos en matadero de porcinos y otro matadero en Onteniente y en 1974 un matadero de vacuno, lanar y porcino en Albacete. Fueron unos años locos; pasamos de uno a cinco mataderos, de 400 a 1.700 empleados y de un conjunto de entidades diversas a una sociedad fusionada en 1974, bajo la denominación de General de Mataderos. Fui nombrado consejero y subdirector general de la misma. La ilusión de Anselmo fue siempre crecer y crear puestos de trabajo, pero un crecimiento tan acelerado, pese a ganar dinero, llevó al endeudamiento de la sociedad y originó necesidades importantes de caja; se hizo necesario buscar un préstamo a largo plazo, que las cajas de ahorro concedieron, y se planteó la necesidad de ampliar el capital social y buscar un socio financiero para afrontar el crecimiento futuro. La empresa contaba con el conocimiento del negocio de las carnes, con personal técnico y de gestión, y con mercado... faltaba una buena estructura financiera. Así surgió la oportunidad de Oscar Mayer and Company, que tomó el cuarenta por ciento de la sociedad ampliando el capital de General de Mataderos y cambiando la denominación social por Oscar Mayer S.A. Un factor clave en la operación fue que General de Mataderos les había parecido a los americanos una historia gemela a la suya, aunque con menos años y madurez; el cambio de nombre, propuesto por Anselmo, resultó decisivo para cerrar el acuerdo.

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P

¿Cuál fue su experiencia con Oscar Mayer?

R. Oscar Mayer tenía características parecidas a General de Mataderos: Era una empresa familiar, pues los herederos del fundador seguían dominando el 57 por ciento del capital, algunos de ellos trabajaban como directivos en la empresa, y no tenían experiencia internacional. Ni ellos ni nosotros sabíamos cómo trabajar y comportarnos; mandaron un representante a Valencia como consejero-director. Los dos primeros años fueron de euforia compartida; se realizaron proyectos para llegar a ser los primeros en el país. Se cortó con el minifundismo de los centros de producción, lo que fue muy bueno; se hizo la fábrica de elaborados y se estableció un control de calidad con los criterios norteamericanos, lo que fue bueno; se aplicaron las especificaciones de fabricación y los sistemas de control de gestión de Oscar Mayer y resultó muy caro; se realizó un rápido cumplimiento de todas las normativas legales del país, lo que supuso incurrir en unos costes que no soportaban otros competidores que seguían con los comportamientos normales; se abrieron muchas delegaciones de venta, lo que amplió las posibilidades de crecimiento; y se introdujeron los productos con marca Oscar Mayer, rápidamente apreciados por el mercado dada su calidad pero la demanda fue claramente insuficiente, por el nivel alto de los precios y no ser todos los artículos aceptables para el gusto del país. Los primeros equipos directivos enviados desde Estados Unidos aplicaban en España todo lo que se hacía en Madison; y no llegaron a entender nuestras limitaciones… aquí no había grandes clientes que se llevasen camiones cargados de lomos, pues se vendían sólo por docenas; ni había fuerza de ventas preparada para entender los argumentos comerciales de allí. Nosotros éramos pequeños y ellos actuaban sólo a lo grande. Además resultaba muy difícil que te hiciesen caso; en definitiva ellos deseaban aplicar lo que les había salido bien en su país y no acababan de darnos la gestión ni confiar en nuestras ideas sobre cómo llevar el negocio en España (nosotros, por supuesto, no renunciábamos a sus enseñanzas). Ocurría, además, que no apoyaban la línea de carnes frescas, que en 1976 representaba en General de Mataderos hasta el noventa y cinco por ciento de la facturación. Transcurridos dos años, a finales de 1978, comenzaron los problemas; se reorganizó la empresa y se creó una división comercial y de marketing para los productos elaborados, separada de la de carnes. Nosotros íbamos a Madison, donde nos apreciaban mucho, pero no lograban valorar objetivamente lo que pasaba en Valencia. En 1978, coincidiendo con la creación en Oscar Mayer and Co. de la división internacional a cargo de un vicepresidente, se envió a Valencia un nuevo consejerodirector con amplios poderes ejecutivos; entonces se creó una dirección general de operaciones, de la que dependían los mataderos y las carnes frescas, y una dirección general de comercial y de marketing, que se encargaba de los elaborados. Yo era miembro del comité ejecutivo y pasé a ser director general financiero.

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En 1979, Don Anselmo accedió a una ampliación de capital y, tras vender un paquete de acciones a Oscar Mayer, su participación se redujo del sesenta al veinte por ciento. En 1980 y ante los signos de alarma presentados por algunos ejecutivos españoles en la central de Madison por la falta de recursos para conseguir el cumplimiento de los planes, se decidieron unas actuaciones de choque consistentes en el cierre de las oficinas centrales de Valencia y su traslado al local de la fábrica de elaborados, reduciendo su plantilla de 130 a 65 personas; reducción de 300 empleados de producción; moderación de los estándares de calidad en los mataderos; mayor adaptación de las ventas a las necesidades del mercado; cierre de las ventas a los clientes no deseables por falta de rentabilidad o morosidad y alargamiento del plazo de pago a los proveedores de ganado. Por otra parte, se produjo el nombramiento de un nuevo director ejecutivo cuyos principales objetivos fueron conseguir la colaboración entre las secciones de frescos y de elaborados y adaptar los niveles de calidad a los estándares españoles. La gran desmoralización de Madison era comprobar que los artículos Oscar Mayer no respondían como ellos esperaban y que los presupuestos de ventas se tuvieran que revisar a la baja varias veces al año. Además, la realidad era que Oscar Mayer and Company no tenía ya la filosofía de negocio de la época de la joint venture, por lo que la empresa de Valencia se entendía con dificultad. La plantilla de personal a final del 81 ascendía a 1.500 empleados.

CAMBIOS EN LA PROPIEDAD En 1981 a Oscar Mayer and Co. le empezaron a suceder diversas cosas, de hecho fue adquirida por General Foods Corp. Dos años después, ya desde G F, se planteó la hipótesis de reestructurar la empresa española y también se consideró el comprar algún competidor que fuese fuerte de productos elaborados, para así basar el futuro en artículos con marca. Durante dos años se mantuvieron contactos con empresas importantes que no cristalizaron, quedando el futuro algo indefinido; todo ello se vio afectado por la compra de General Foods por parte de Philip Morris Companies Inc; operación que convulsionó a las divisiones y empresas filiales y subsidiarias y en todas ellas hubo cambios. En la filial española, Philip Morris encargó a una consultora la realización de un estudio para plantear diversas alternativas de futuro; mientras tanto, en 1985 Philip Morris decidió adquirir las acciones que todavía le quedaban a D. Anselmo Gil. En noviembre de 1987 se amplió el capital social en 2.039 millones de pesetas, quedando el capital final fijado en 3.130 millones; en ese mismo mes se vendió la empresa al grupo cooperativo alemán de distribución Coop AG. Tras la operación, la razón social de la sociedad española pasó a ser “Oscar Mayer OMSA, S.A.”, tras el pacto realizado por Philip para tratar de diferenciarla de su marca en EE.UU. Coop tenía como objetivo la creación de un holding de empresas y su política era no entrar en la gestión de las compañías, poniendo al frente profesionales de su confianza con los que llegaba a acuerdos accionariales; en el caso concreto de OMSA fue nombrado consejero-delegado D. Juan Romero Roldán. 127

A finales de 1988 Coop se enfrentó a graves problemas financieros que condujeron a que en enero del 89 su control pasase a un grupo de ciento veinte bancos de diversas nacionalidades, encabezados por la Société de Banque Suisse, el Amsterdam-Rotterdam Bank, el Security Pacific National Bank y el Svensk Handelsbanken. El fuerte volumen de adquisiciones de empresas en diferentes países (cien en cinco años), la falta de consolidación en el Grupo y determinados problemas contables condujeron a graves problemas con la Justicia de los responsables de Coop. En marzo de 1990, tras la realización de una quita del ochenta por ciento de las deudas de Coop, el control pasó a los bancos alemanes Deutsche G. Bank y Bank fuer Gemainwirtschaft que ostentaban el 68 y el 22 por ciento del capital, respectivamente. En noviembre de ese mismo año se procedió a la venta del 90 por ciento de Coop a Asko Deutsche Kaufhaus AG, empresa de distribución. En dicho momento la razón social de Oscar Mayer OMSA pasó a ser “OMSA Alimentación” en cumplimiento de los acuerdos existentes con Oscar Mayer Corp; prácticamente durante tres años la empresa española permaneció sin un consejo de administración operativo, estando únicamente bajo la dirección de los ejecutivos. En abril de 1991 Asko informó a la dirección de OMSA su decisión de proceder a la venta de su prácticamente 100 por ciento de participación de la empresa, operación para la que había buscado el apoyo del Credit Suisse First Boston como entidad especializada en fusiones y adquisiciones de empresas. Una vez iniciado el proceso de venta y ante la petición de un posible comprador (Inversiones Ibersuizas), los directivos españoles anunciaron su intención de optar a la misma además de seguir las indicaciones que la propiedad hiciese para realizar la operación con cualesquiera otros candidatos. Hubo cuatro ofertas y, finalmente, Asko se decidió por la presentada por Inversiones Ibersuizas y un grupo de directivos de la empresa en noviembre de 1991. Ibersuizas adquirió el cuarenta por ciento y el resto lo fue por ocho directivos, una parte individualmente y otra a través de Ajino, sociedad constituida por razones de operatividad y control. La operación se realizó sin financiación ni avales de OMSA, sino que los directivos obtuvieron financiación de la propia Ibersuizas; con el objetivo de limitar el endeudamiento de los nuevos accionistas se decidió acudir a la bolsa de valores, conservando Ibersuizas un veinte y los directivos el treinta y uno por ciento. El acuerdo realizado fue que el grupo directivo debía permanecer unido entre sí y con Ibersuizas para tener el 51 por ciento y garantizar la continuidad en la gestión, aparte de los contratos de tecnología con Oscar Mayer Foods Corp. La plantilla de personal a final del 91 ascendía a 1.270 empleados. En mayo de 1992 se realizó una oferta pública de suscripción de acciones de OMSA, con emisión de nuevas acciones por valor de 3.761 millones de pesetas a fin de obtener la difusión accionarial suficiente y solicitar posteriormente la admisión a cotización en la bolsa de valores. Tras la colocación de todas las acciones durante dicho mes, el 49 por ciento de OMSA salió a cotizar en las bolsas de Madrid y Valencia el 27 de julio, lo que permitió una entrada de 1.565 millones de pesetas que fueron destinados a compensar la deuda bancaria existente y la financiación de las inversiones y necesidades de circulante y el resto fue venta de derechos.

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En febrero de 1993 Torreal, grupo inversor que tenía el 20 por ciento de Ibersuizas, adquirió el 20 por ciento de OMSA, a un valor un treinta por cien superior a la cotización media del valor en el último trimestre y respecto del último cambio de los títulos en el mercado. En octubre de 1995 Grucycsa, empresa de inversión participada mayoritariamente por Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) tomó un 24, 9 por ciento de participación en OMSA, desprendiéndose Torreal de su participación. A partir de 1998 tanto Ibersuizas como Grucycsa procedieron a reducir sus participaciones en el capital; también en dicho año se fijó con Oscar Mayer Corp. que el pacto de estabilidad accionarial alcanzaba hasta el 33 por ciento del capital.

SEGUNDA ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA P. ¿Cómo se vivió internamente esta etapa de cambios accionariales? R. Anselmo vio claro el reforzamiento tecnológico de la empresa y la insistencia en los productos elaborados, pero mientras mantuvo su posición accionarial junto a los americanos la situación fue difícil; las cifras para los socios multinacionales eran siempre pequeñas pero para él eran siempre relevantes. A ello se unía el aspecto del desempeño de la presidencia por su parte; él era un empresario, mientras que los ejecutivos de las diferentes empresas de EE.UU. con los que trató eran profesionales, con sus carreras particulares y con estilos de trabajo mucho más formalizados; no era sólo un problema de idiomas, sino de actitudes. Los socios americanos trataron bien a la empresa, pero no la entendieron; quisieron llevarla rápidamente hacia los elaborados, pero el mercado no lo permitía y tampoco se invirtió lo suficiente para que los planes se cumpliesen. La empresa española se convirtió en un problema y como éramos pequeños (cada vez más dentro de su proceso de adquisiciones) nos dejaron a un lado. Perdimos dinero entre 1978 y 1982 (un total de 1.150 millones de pesetas) y desde la central en Madison no lograban entender las causas. La venta a los alemanes fue vista como una buena solución para todos. Recuerdo todavía la reunión donde los ejecutivos de Philip-G. Foods y Oscar Mayer Co. decidieron vender la empresa, en la que recomendé capitalizar las pérdidas y orientar la empresa con mucho realismo pues creía que podríamos ser rentables. Con los alemanes vivimos una gran independencia; aceptaron nuestra visión del negocio y al generar recursos trabajamos con tranquilidad. Me nombraron director general en 1988. Cuando Coop AG tuvo la crisis financiera y se vieron envueltos en sus propios problemas el contacto se limitó al cumplimiento de los requisitos legales; ganábamos dinero, pero nuestras aportaciones hubieran significado muy poco para el problema que ellos tenían, así que pudimos quedar al margen. Mantuvimos la empresa y convencimos a todos los bancos, proveedores y clientes que no iba a pasar nada; no teníamos avales, ni créditos, ni relación comercial con Coop y como éramos una sociedad anónima la ley nos protegía. En 1989 pagamos a Coop 67 millones vía dividendos y 200 en 1990; cada año elaborábamos los presupuestos y esperábamos la aprobación de 129

Alemania. Recuerdo que sólo en una ocasión enviaron un fax aprobando el presupuesto pero advirtiendo que invirtiésemos “con cuidado”; como ya estábamos actuando cuidadosamente, eso significaba que podríamos trabajar libremente. Si cumplíamos los planes no habría problemas con Coop. Cuando Asko, tras la fase bancaria, informó del deseo de vender no nos extrañó a nadie; no sabían quiénes éramos y estábamos lejos de sus mercados. Cuando Ibersuizas nos propuso el Management Buy-Out nos gustó la idea. Éramos ya tan autónomos que sentíamos la empresa como propia; cuando estás muchos años trabajando en la misma empresa llegas a cogerle cariño y no descartas la idea de tener alguna participación en ella algún día.

P. ¿Cómo se realizó la toma de participación accionarial de los ejecutivos? R. Cuando Philip Morris decidió vender en 1987 recibimos la insinuación de que presentásemos una oferta pero finalmente prefirieron vender a Coop. En 1991, cuando Credit Suisse First Boston recibió el encargo de buscar nuevos propietarios para OMSA, dio la casualidad que conocíamos a algunos ejecutivos de Inversiones Ibersuizas, que estaba optando a realizar la operación pero no deseaba tener una mayoría destacable, y nos propusieron participar. La financiación necesaria nos la proporcionó Ibersuizas a título personal; el riesgo era nuestro y nada fue gratis. No queríamos endeudarnos por encima de un límite razonable y por eso se estudiaron diferentes alternativas (Ibersuizas podía encontrar otros inversores) hasta que se decidió sacar a la bolsa de valores un 49 por ciento; el 51 restante quedaba entre Ibersuizas, con un veinte por ciento, y los directivos, cumpliendo la condición de estabilidad impuesta por Oscar Mayer Foods Corp. Hacer un M.B.O. requiere un grupo reducido de directivos para poder operar con agilidad (nosotros fuimos ocho) y lamentablemente no se puede contentar a todo el mundo; no se debe olvidar, además, que adquirir riesgos y compromisos altos no siempre conviene a todas las personas. En cualquier caso, y aunque se hizo bien, el asunto resultó difícil, pues algunos ejecutivos de la empresa que no participaron se sintieron afectados. Lo que siempre quedó claro es que el M.B.O. se hacía absolutamente fuera de OMSA, sin apoyo de la empresa, por lo que había una equidad fuerte con el resto de personas. Bastantes empleados compraron posteriormente acciones en la salida a Bolsa, en la que se reservó un tramo de trescientas mil acciones a un precio preferente de 519 pesetas por acción (un 20 por ciento menor). Recibí el ofrecimiento de ser presidente de la compañía por parte de los inversores financieros pero preferí seguir en la dirección general.

P. ¿Cómo evolucionó el negocio, mientras tanto? R. El sector donde estábamos no era muy brillante, exige mucho oficio y los resultados están sometidos a imponderables como la crisis de las “vacas locas” en 1996 o la peste porcina 130

que se inició en Alemania y Holanda en 1997. Durante estos años se estudiaron muchas nuevas ideas sobre mercados, diversificación y alianzas, pero los directivos-socios mantuvimos una posición conservadora: ganábamos dinero, se veía claro el futuro y, tras nuestra larga experiencia de sobresaltos, preferíamos vivir desendeudados. Por otra parte, se realizaron inversiones fuertes, de las que destacaría la compra de La Ribera (con 50.000 metros cuadrados de planta de elaboración), la entrada de lleno en el mundo del jamón curado, entramos en marcas blancas, exportamos… pero nunca parecía bastante. Desde nuestro punto de vista, el enfoque de ganar cuota de mercado era interesante pero nunca se debería olvidar el de la rentabilidad; en este sector se pueden hacer muchas cosas que, después, resultan carísimas. En los años más recientes, con la aparición de nuevas oportunidades de inversión en otros sectores (Torreal invirtió mucho en Airtel, por ejemplo) y los brillantes niveles de rentabilidad de la bolsa, la situación de OMSA para los inversores financieros se tornó más aburrida, por decirlo de alguna manera. En el mundo financiero parece que no hay inversores a largo plazo y, desde luego, se comenzaron a comentar todo tipo de estrategias: mayor reparto de dividendos, reducción del capital social, alianzas, venta de la Compañía, etc. Por supuesto que, además del negocio empresarial, también existía el negocio de la bolsa y pienso que nuestros inversionistas recuperaron con creces sus inversiones en OMSA; ellos llevaban los temas relativos a la Bolsa, mientras que nosotros nos centrábamos en los asuntos más empresariales.

LA LLEGADA DE CAMPOFRÍO En marzo de 2000 Campofrío presentó una oferta pública de adquisición del cien por cien de acciones de OMSA, aceptada incondicionalmente por Ibersuizas y Grucycsa y con el compromiso por parte del grupo directivo (Ajino, S.A.) de no acudir a la OPA e inmovilizar sus acciones, con el otorgamiento de sendos derechos de opción de compra y venta de la participación del grupo directivo a favor de Campofrío, ejercitables en el plazo de tres años, al precio que se determinase en función de la evolución de los fondos propios de OMSA, permaneciendo el grupo directivo en la gestión de OMSA. La OPA se hizo efectiva en mayo del 2000 y Campofrío tomó el control del 87,2 por ciento de OMSA y el 56 por ciento de participación, quedando en bolsa como capital flotante el 12,93. El grupo directivo y Ajino se comprometieron expresamente a que la gestión y administración de OMSA se desarrollaría de acuerdo con el curso ordinario actual de sus negocios, si bien en coordinación y con aplicación de las normas y criterios generales del Grupo Campofrío, en particular lo relativo a las políticas y estrategias a medio y largo plazo, política en materia de compras y ventas comerciales, endeudamiento, administración de riesgo y tesorería. Campofrío asumió, por su parte, un compromiso relativo a la permanencia y continuidad de los integrantes del grupo directivo de OMSA prestando los mismos servicios y funciones y encuadrando en las mismas categorías previstas en sus respectivos contratos laborales. Así mismo, los integrantes del grupo directivo asumieron una obligación de no concurrencia con OMSA. Por otra parte, Campofrío mostró su interés en que los valores de OMSA continuasen cotizando en las bolsas de valores. 131

Fue confirmado como director general de OMSA don Damián Frontera que, además, fue nombrado consejero delegado de la misma. La plantilla de personal a final de 2000 ascendía a 1.240 personas. Por otra parte, en junio de ese mismo año 2000, Campofrío realizó la fusión por absorción de Navidul, una de las primeras cárnicas del país, con una facturación de 46.000 millones de pesetas y 1.100 empleados. Tras la operación el accionariado del Grupo Campofrío quedó formado por la familia Ballvé (45%), Hormel (17,9%), la familia Díaz –de Navidul- (16%) y el resto en el mercado de valores (21,1%). El Grupo Campofrío esperaba facturar 250.000 millones de pesetas en 2001, con lo que se convertía en el primer o segundo grupo cárnico de Europa. El Anexo 1 contiene una breve información sobre los principales socios que a lo largo del tiempo tuvieron participación en OMSA.

TERCERA ENTREVISTA CON D. DAMIÁN FRONTERA P. ¿Cómo interpreta la venta de OMSA? R. Sabíamos que las relaciones con nuestros socios financieros tendrían que acabar algún día e, incluso, podría decirse que aquello duró más de lo debido o que tardamos demasiado en mover ficha. Lo nuestro era lo estrictamente empresarial (el negocio y la organización) y tratamos de sacar el día a día de la empresa; no éramos financieros de base, así que procurábamos no marearnos. Ciertamente cuando se tiene mucha liquidez y se cuenta con un buen respaldo patrimonial hay más posibilidades de abordar las alternativas de configuración institucional. Nos preguntábamos si éramos pequeños para negociar adecuadamente con la distribución, si debíamos comprar alguna empresa o asociarnos (establecimos contactos con Navidul, pero sin llegar a nada concreto). Había inversores interesados en comprar y, a la vez, nuestros socios financieros querían vender (de hecho nos propusieron comprar su parte). En este contexto surgió la OPA de Campofrío; nosotros no queríamos vender y queríamos seguir en la gestión, pero siempre es mejor negociar que sufrir una OPA hostil. Campofrío era el líder y siempre habíamos tenido una buena relación con ellos. Pactamos la venta de nuestra participación a tres años para garantizar una asociación bien hecha y mantener la plantilla. Ibersuizas nos había informado siempre de las operaciones accionariales que pensaba realizar, pero esta vez fue la Comisión Nacional del Mercado de Valores la que nos llamó para informarnos de la operación. El precio de venta no fue el que nosotros hubiéramos puesto, pero nos tranquilizamos porque Campofrío era una empresa seria y sus planes de futuro creíbles. En cualquier caso, parece que no es fácil poner coto al fenómeno de la globalización y mucho menos a las actitudes de los financieros.

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El equipo directivo, por tanto, vendió a plazo, porque creíamos que había que cumplir una etapa en la empresa y, además, porque esta intención se correspondía con la voluntad de Campofrío de mantener la dirección. Si hubiésemos vendido de inmediato, corríamos el riesgo de no seguir en el puesto, en una edad de plena madurez para responder al reto de ser eficaces y, por qué no, seguir hasta que nos jubilásemos. Vendiendo a tres años, un plazo que se eligió como podría haberse escogido otro, nuestra preocupación era trabajar para crear valor en la empresa de forma permanente. Los directivos de Ajino, por tanto, no tenemos plazo fijo de retirada y cada uno es libre de dejar o no la empresa después de la venta. Considero que fue la situación de los mercados financieros lo que llevó a Grucycsa a sentirse incómoda en esta empresa y es que, en definitiva, no dábamos la rentabilidad para el accionista que ellos deseaban; quizás todo fue que entraron en un momento delicado por los asuntos de la peste porcina y el mal de la “vacas locas” y comprobaron que por mucho que se forzasen las cosas los niveles de rentabilidad eran los que eran. Con las plusvalías que se conseguían en otros sectores de la nueva economía era difícil que se conformasen con nuestro sector y tener un socio disgustado con una inversión dificultó el diálogo y el proceso de toma de decisiones. En cualquier caso la buena convivencia con los socios financieros duró mucho más de lo que era esperable; los socios-directivos hubiésemos deseado continuar. El Anexo 2 contiene la evolución bursátil del valor de las acciones de OMSA comparada con el índice global del Ibex 35. El acuerdo con Campofrío fue mantener las empresas separadas, coordinadas pero independientes; así se esperaba disminuir el trauma que acompaña a las compras de empresas de un mismo sector. En septiembre de 2001, sin embargo, se avanzó hacia un pacto de integración sin fusión y se previó que en 2002 se integrarían la producción, la comercialización y los servicios y que habría una única central. Esto seguramente supondrá una reducción de la plantilla, que no creo que supere las ciento cincuenta personas. El acuerdo alcanzado fue cumplir escrupulosamente las condiciones legales (45 días de indemnización por año trabajado) y ayudar a la búsqueda de otros empleos con la asistencia de organizaciones especializadas. Así se está haciendo. Desde el punto de vista accionarial se decidió también realizar una OPA de exclusión; en 2002 sólo un dos por ciento del capital no estaba en manos de Campofrío.

P. ¿Pudo condicionar la operación de venta su enfermedad? R. En octubre de 1995 empecé a escribir mal; creíamos que era una distonía, pero un año después se diagnosticó un Parkinson unilateral incipiente, con una cierta rigidez y temblor en la mano y en la pierna. Estoy seguro que esto produjo inquietud en algunos ejecutivos y también a algunos inversores, pero traté de que no se alterara mi vida normal: no renuncié a mis aficiones, me he manifestado siempre con claridad y tranquilidad sobre la enfermedad y he seguido puntualmente la medicación.

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Ciertamente esto aconsejaba que yo hubiese dejado la dirección general y hubiese colaborado como consejero delegado; había personas capacitadas dentro de la empresa, pero siempre se encontraron reticencias, así que mantengo ambas posiciones.

P. ¿Cómo le afectó la OPA de Campofrío? R. Diría que supuso uno de esos momentos de gran tensión que, a veces, se dan en las empresas. Otra situación que también me alteró el pulso fue la crisis financiera que se vivió en la etapa final de Anselmo Gil y que forzó la entrada de Oscar Mayer; asimismo fue impactante la defensa de OMSA ante las desgracias de todo tipo sufridas por los dirigentes de Coop, los dueños de la empresa. Desde luego, no fue grata la reducción de plantilla que hubo que realizar antes de la venta de la empresa a Coop por parte de Philip y que ascendió a casi doscientas personas.

P. ¿Cuál fue la reacción de sus socios de Ajino ante la OPA? R. En el grupo directivo nunca hemos votado, sino que hemos llegado a acuerdos por consenso. Ciertamente era más homogéneo nuestro sentido de empresa como directivos que nuestras actitudes ante los envites de los inversores; algunos hubieran querido mantener posiciones de mayor riesgo financiero, otros preferimos no endeudarnos personalmente. Era claro que nuestros intereses financieros no eran iguales a los industriales o profesionales. La OPA produjo ciertas discrepancias en la negociación y las conversaciones; a todos les hubiese gustado participar en el proceso y marcar algún criterio pero había que negociar delegando, y realimentando al grupo. Pese a las tensiones, nunca se rompió la cuerda; en toda empresa con varios socios la salida es difícil de lograr satisfactoriamente, pero en este caso se alcanzó bastante bien, aunque alguien se quedase con la idea de que se podría haber hecho mejor, con o sin su participación directa. La situación actual es diferente para cada uno de nosotros. El director de operaciones ha pasado a ser director general de producción en el Grupo Campofrío y el director de administración y finanzas también se ha integrado como director administrativo. El resto seguimos en OMSA y me figuro que cada uno tomará su camino en 2003.

P. ¿Cuál es su posición personal? R. Considero que tengo madera de empresario, pero me siento más directivo, quizás es un cuarenta/sesenta; creo que mis competencias profesionales van en esa proporción. Me faltan dosis de mayor ambición y egoísmo personal, bien entendido. Como empresario no he eludido nunca generar riqueza y ganar dinero, afrontando el riesgo y la responsabilidad que conlleva; lo he vivido en mi familia. Como directivo me siento muy a gusto dirigiendo. Siempre he querido mejorar en temas de gestión, y he procurado ser

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muy participativo; en cualquier caso, la responsabilidad de decidir nunca he dejado de asumirla. Considero que tengo capacidad de acogida; siempre he hablado bien a los directivos de mi equipo y a todo el personal de la empresa y he tolerado las debilidades, siempre que no estuvieran por debajo de la línea de flotación en lo que respecta a la lealtad y la honradez.

P. ¿Qué tipo de dedicación tiene en su trabajo? R. Siempre he sido una persona trabajadora, aunque podrían distinguirse varias épocas. El trabajo con Anselmo Gil era una actividad sin fin; no había despachos ni horarios y trabajábamos de ocho de la mañana a nueve de la noche, con una escapada para ir a comer a casa. Cuando llegó Oscar Mayer se estableció un horario de ocho de la mañana a cinco de la tarde, con comida en la cantina de la empresa y en 1979 se dejó de trabajar los sábados. A partir de 1988, y ya como director general, establecí el horario de mañana de ocho y media a las catorce horas y por las tardes de las dieciséis treinta a las veinte horas. Desde luego, el asunto que importa no son las horas en sí sino en hacer lo que toca cada vez; en cualquier caso diría que la dedicación a la profesión empezó a ser razonable desde el 79. Una de mis pasiones, no oculta, ha sido la de enseñar a los demás cosas que conozco del mundo de la empresa; de hecho cuando ingresé en la empresa le dije a Anselmo Gil que me dedicaría totalmente a la entidad pero manteniendo actividades docentes, y así he dado siempre conferencias y charlas en programas y seminarios de diferentes escuelas de negocios y universidades.

P. ¿Con qué esquemas retributivos ha vivido? R. Cuando ingresé en la empresa Anselmo Gil me fijó un buen sueldo, de hecho era el segundo en importancia en la empresa; después se fue actualizando, superando siempre el nivel de la inflación. A partir de 1978 se establecieron en la empresa sistemas de incentivos. Aunque nunca he pedido incrementos de sueldo, creo que he estado bien retribuido. Desde 1988, ya como director general, creo que he venido ganando los sueldos típicos de una empresa mediana del país, importante en su sector y cotizada en bolsa. A vuela pluma diría que hasta el momento del MBO logré llevar un ritmo de vida razonable, comprar mi casa, hacerme un chalet en una zona interesante de los alrededores de Valencia y crear un pequeño patrimonio financiero, invertido principalmente en valores de renta fija. Tras el MBO, logré pagar la compra de las acciones que me correspondieron en dos años; desde entonces he recibido los dividendos correspondientes y he ampliado las inversiones financieras, en renta variable… que dada la situación de la bolsa en 2002 diría que con alguna queja respecto a los consejos de mis asesores. 135

Recientemente he invertido en la creación de una empresa de cultivos marinos, en razón fundamentalmente de la buena amistad que me une con su promotor. Quizás podríamos comprar una chalet junto a la playa y adquirir un huerto de naranjos; desde luego, creo que ayudaremos también a nuestros hijos en la compra de sus viviendas cuando decidan casarse.

P. ¿Podría describir brevemente sus otras actividades? R.

Hemos logrado construir una familia y creo que hemos gozado juntos de salud, bienestar, viajes y tertulias. Mi esposa ha seguido trabajando en su profesión en la sanidad pública; los tres hijos mayores están trabajando o haciendo sus masters y el pequeño está todavía en el bachillerato. Creo que van a triunfar en sus profesiones. Sigo practicando deportes, sobre todo el tenis; y la nieve sigue siendo la preferencia para las vacaciones. Leo novela y ensayo; me gusta el cine y salir a cenar con los amigos. Lo espiritual cuenta en mi vida y pienso que lo fundamental es tener presente a Dios en aquello que hago; considero que tengo mucho que mejorar al respecto.

P. ¿Cómo ve el próximo futuro? R. Vamos a ver cómo se produce la integración definitiva con Campofrío. Esta empresa tiene que digerir las compras realizadas y la coyuntura general no ha sido una ayuda desde el 2000. Los resultados de OMSA del ejercicio 2001 considero que avalan nuestra gestión. El Anexo 3 contiene la evolución de algunas magnitudes económico-financieras los últimos años.

136

ANEXO 1 INFORMACIÓN SOCIETARIA DE OMSA

I.

Información sobre los principales socios habidos en OMSA

1. Oscar Mayer and Co. Compañía fundada en 1883 por un carnicero alemán, con oficinas centrales en Madison, Wisconsin. En 1975 el 70 por ciento de las ventas lo constituían productos cárnicos elaborados, que alcanzaban los 1.100 millones de dólares y contaba con una plantilla de 13.500 empleados. 2. General Foods Corp. Compañía de alimentación, con origen en el sector del café. Las ventas alcanzaban los 6.600 millones de dólares en 1981 y contaba con 53.000 empleados. 3. Philip Morris Co. Empresa tabaquera, con incursiones varias en el sector de alimentación (Seven Up, General Foods, Kraft Foods, Suchard). Facturaba 28.000 millones de dólares en 1987 y contaba con 113.000 empleados. 4. Coop AG. Creada en 1974 en Frankfurt por la unión de diversas cooperativas de consumo, con fuerte presencia de los sindicatos del partido social demócrata alemán. La alimentación suponía el 70 por ciento de las ventas, que alcanzaron los 800.000 millones de pesetas en 1988 y contaba con 50.000 empleados. 5. Asko Deutsche Kaufhaus AG. Fundada en 1880, con sede en Saabrücken (Alemania), con actividades en prendas de vestir, materiales de construcción, muebles, supermercados y grandes superficies y una plantilla de 32.000 empleados en 1991. Cuatro accionistas principales disponían cada uno de ellos del diez por ciento del capital social, cotizando el resto en la bolsa de valores. La facturación superaba el billón de pesetas.

137

ANEXO I (continuación)

6. Inversiones Ibersuizas. Creada en 1989 como compañía de inversión de capital desarrollo con el fin de proveer capital a empresas medianas con alto nivel de crecimiento que no cotizasen en bolsa, apoyar financieramente a equipos directivos en operaciones de management buy-out y management buy-in, invertir en sociedades inmersas en un cambio generacional que necesiten un socio para dar estabilidad a la base accionarial e invertir en compañías que cotizan en bolsa y que se estimen infravaloradas. El capital social en 1991 ascendía a 6.020 millones de pesetas y sus accionistas eran S.A. d’Investisement, Torreal, Banco Pastor, Larios, Navidul, IIH, Dos G y Mobinversora Sim. Ibersuizas comenzó a cotizar en Bolsa en 1992. Desde 1996 el principal accionista era el banco suizo SBC Warburg. 7. Grucycsa. Sociedad de inversiones de diversificación del grupo FFC (hermanas Koplovitz), que mantenía la propiedad del 56 por ciento y contaba con socios como Rothschild (que compró su participación al Grupo Agnelli), Axa, Espírito Santo, Picter e Ibercaja. Sus fondos propios eran 25.000 millones de pesetas. El grupo FCC facturaba alrededor de 700.000 millones de pesetas, fundamentalmente en construcción (48%), servicios (34%) y cemento (11%); Grucycsa suponía el 4%. 8. Campofrío. Empresa cárnica creada en 1952 por D. José Luis Ballvé; en 1978, Beatrice Foods tomó el 50 por ciento de la compañía, hasta que en 1986 la familia recompró la participación dada la OPA hostil sufrida por Beatrice y su inmediato troceamiento; entró en el capital el Banco Central Hispano con un 19 por ciento y otra cuantía similar se colocó en la bolsa de valores. En 1999 Campofrío facturó 137.000 millones de pesetas, tenía una plantilla de 7.800 empleados, actividades industriales en once países y presencia de sus productos en más de cuarenta. Los principales accionistas eran dos sociedades patrimoniales de la familia Ballvé, con el 44 por ciento y la empresa cárnica norteamericana Hormel Food, con el 21,37 por ciento.

138

ANEXO 1 (continuación) II. Evolución más reciente de la estructura accionarial (participaciones en porcentajes):

139

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Directivos

60,0

31,3

31,3

31,3

31,3

31,3

31,3

31,3

31,3

31,3

Ibersuizas

40,0

22,8

20,8

24,4

20,0

24,0

24,0

9,7

8,3

-

Torreal

-

-

19,8

24,0

-

-

-

-

-

-

Grucycsa

-

-

-

-

24,9

24,9

24,9

14,9

14,9

-

Campofrío

-

-

-

-

-

-

-

-

-

55,8

45,9

28,1

23,8

19,8

19,8

44,1

45,5

12,9

Bolsa (flotante)

20,3

ANEXO 2

Cotización de OMSA y el índice Ibex 35: junio 1992 – julio 2002 IBEX

OMS IBEX

12.000

12

10.000

10

8.000

140

8

6.000

OMSA

6

4.000

4

2.000

2

0

j-92 d-92 j-93 d-93 j-94

0

d-94 j-95 d-95 j-96 d-96 j-97 d-97 j-98 d-98 j-99 d-99 j-00 d-00 j-01 d-01 j-02

€

ANEXO 3 EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE OMSA (en millones de pesetas) I.

Resumen económico-financiero

1996

1997

1998

1999

2000

2001

1. Ventas netas

33.859

36.388

37.537

39.160

42.005

47.018

2. Beneficios de explotación

847

417

1.105

1.205

1.052

1.762

3. Intereses y extraordinarios

-72

299

-133

36

559

72

4. Beneficios antes de impuestos

775

716

972

1.241

1.611

1.834

-207

-97

-137

-195

-385

-476

6. Beneficio netos después de impuestos

568

619

835

1.046

1.226

1.358

7. Dividendos

501

1.190

751

751

751

751

1,7

1,7

2,2

2,7

2,9

2,9

9. Fondos autogenerados netos (cash-flow neto)

1.294

1.443

1.647

1.926

2.159

2.277

10. Fondos de (para) circulante

1.561

-18

250

-14

205

-1.040

11. Fondos para inversiones/otros

-451

-832

-1.143

-1.380

-2.104

-456

12. Fondos libres (free cash-flow)

2.404

593

754

532

260

781

13. Dividendos pagados

-370

-499

-1.190

-751

-751

-751

14. Fondos disponibles

2.034

94

-436

-219

-491

30

17.504

18.128

18.398

19.805

20.856

24.133

7.326

7.268

7.496

7.901

8.915

9.170

no hay

no hay

124

343

834

804

9.425

9.231

8.748

8.924

9.212

8.877

12.523

12.523

12.523

12.523

12.523

12.523

752

737

699

713

736

709

21. Beneficio neto por acción (Ptas.)

45

49

67

84

98

108

22. Dividendo por acción (Ptas.)

40

95

60

60

60

60

103

115

132

154

172

182

5. Impuestos s/beneficios

8. Rentabilidad neta sobre ventas (%)

15. Activo total 16. Inmovilizado neto 17. Deuda bancaria neta 18. Fondos propios

19. Número de acciones (miles) 20. Valor contable de la acción (Ptas.)

23. Cash-flow neto por acción (Ptas.)

141

ANEXO 3 (continuación)

II. Ratios financieros y otros datos

1996

1998

1999

2000

2001

24. Liquidez (activo circulante/pasivo circulante)

1,46

1,43

1,38

1,27

1,14

1,18

25. Autonomía financiera (fondos propios/exigible total)

1,16

1,03

0,90

0,82

0,79

0,58

26. Cobertura inmovilizado (fondos propios/activo inmovilizado neto)

1,28

1,27

1,15

1,13

1,03

0,97

27. Valor añadido (millones de Ptas.)

6.559

6.678

7.367

8.200

8.667

9.208

28. Empleados al final del ejercicio

1.086

1.074

1.227

1.226

1.239

1.308

671

753

1.246

1.161

1.302

1.270

29. Inversiones realizadas (millones de Ptas.)

III.

1997

Principales datos bursátiles

1996

1997

1998

1999

2000

2001

33.859

36.388

37.537

39.160

42.005

47.018

568

619

835

1.046

1.226

1.358

1.294

1.443

1.647

1.926

2.159

2.277

45

49

67

84

98

108

103

115

132

154

172

182

40

95

60

60

60

60

Precio/beneficio (PER)

11,7

15,5

21,3

13,9

11

10,9

Precio/cash-flow (P/CF)

5,1

6,6

10,7

7,5

6,3

6,5

Dividendo/precio (YIELD) (%)

7,6

12,4

4,2

5,2

5,5

5,1

Ventas (millones de Ptas.) Beneficios netos (millones de Ptas.) Cash-flow neto (millones de Ptas.) Beneficio por acción (BPA) Ptas. Cash-flow neto por acción (CFPA) Ptas. Dividendo por acción (DPA) Ptas.

142