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Parte

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Procesos de Selección

Compras Corporativas Lic. Hugo Vallejos Campbell

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Procesos de Selección

Logros de Aprendizaje • •

Conoce los aspectos fundamentales de las compras corporativas y garantiza una gestión profesional de las relaciones con los proveedores y contratantes. Conoce el procedimiento de compras facultativas y las funciones de Perú Compras los desafíos a efectos de obtener una mejor gestión

•

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3. Compras Corporativas Lic. Hugo Vallejos Campbell

3.1 Aspectos Generales El Perú viene experimentando un crecimiento económico sostenido, como resultado de una política de integración comercial que nos está permitiendo hacer frente con éxito a situaciones como los efectos de la recientemente crisis económica internacional. En ese contexto la entrada en vigencia de la nueva Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante Decreto Legislativo Nº 1017 y su Reglamento, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 184-2009-EF, se enmarca dentro de las acciones con las que se pretende avanzar hacia la consolidación del sistema de contrataciones públicas dentro del esquema de mejora del sistema clásico de contratación así como promover la consolidación de las modalidades de Convenio Marco y Subasta Inversa. Las compras corporativas supone la reducción de esfuerzos para lograr ahorro de costos y por consiguiente mayor eficiencia y eficacia en la contratación, sean estas de manera facultativa u obligatoria, lo importante es entender el efecto positivo que trae cuando se emplea de forma correcta y lo podemos ver con las compras corporativas de medicamentos por citar un ejemplo. Finalmente lo que se busca es aprovechar las ventajas de la economía de escala (a mayor cantidad de bienes adquiridos, los precios se reducirán considerablemente y las condiciones ofertadas serán mejores).

Antecedentes Las entidades públicas que son aproximadamente 2780 desarrollan procesos de selección, ya sea licitaciones públicas; concursos públicos; adjudicaciones directas públicas, adjudicaciones directas selectivas, adjudicaciones de menor cuantía. Es decir lleva adelante diversos procesos para adquirir en algunos casos bienes iguales o similares, generando diversos gastos al Estado: Recursos humanos, tiempo, etc.

Desarrollo En ese sentido, se considera que resulta necesario que el Estado debe obtener beneficios por ser el principal comprador en la economía.

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Compras Corporativas Mecanismo de contratación que puede utilizar las Entidades para que, a traves de un proceso de selección unico, puedan adquirir bienes o contratar servicios en forma conjunta, en las mejores y mas ventajosas condiciones para el Estado , aprovechando las economias de escala. Articulos de 80 al 85 del Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado.

Así, si la contratación estatal involucra 3 fases: Programación, Selección y Ejecución Contractual, es en la fase de Selección, en la cual se desarrollan las compras corporativas. Por tanto, podemos definir la compra corporativa no como una estrategia legal sino por el contrario una estrategia de ABASTECIMIENTO que busca la centralización de los bienes y servicios homogéneos previamente definidos a través de una sola operación, pudiendo realizarse por convenio o por mandato de una norma. Para estos efectos resulta necesario revisar la forma como una entidad puede llegar a mantener una relación con el contratista, razón por la cual, nos encontramos con el siguiente cuadro:

COMPRAS CORPORATIVAS -

Gestión Estratégica de Abastecimiento Promueve la agresión de la demanda de bienes y servicios homogéneos que las entidades prevén necesitar para un periodo de tiempo, adquiridas a través de una sola operación, conducida por una sola entidad por convenio o mandato legal.

Si bien el procedimiento para la Compra Corporativa fue desarrollado en el Decreto Supremo Nº 084-2004-PCM, que aprobó el Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, tiene sus antecedentes normativos en la Ley Nº 27879, Ley de Presupuesto del año 2003, y en la Ley Nº 28128, Ley de Presupuesto del año 2004, estableciéndose la posibilidad de la agrupación de varias entidades para comprar de manera conjunta y en forma facultativa pero sin detallar su procedimiento. En ese aspecto, muchas de las entidades del sector público que agrupaban a diversas unidades ejecutoras, organismos públicos descentralizados, empresas del estado, advirtieron que era posible agruparse para adquirir bienes y servicios comunes, logrando resultados exitosos.

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3.2 Compras Corporativas Facultativas Cabe señalar que con anterioridad a la vigencia de este reglamento, FONAFE y PCM efectuaron una serie de compras corporativas, contándose con el apoyo de los profesionales del ex CONSUCODE. Una de ellas fue la desarrollada el 2004 por FONAFE en la que participaron diversas empresas del Estado con el objeto de adquirir camionetas, en el que si bien el valor adjudicado excedía en 18 mil dólares el valor referencial, con lo que parecería que la compra corporativa no cumplía con el objetivo principal (obtención de menores precios), un análisis más profundo nos da cuenta que se obtuvieron beneficios importantes (que representaron un ahorro de más de 400 mil dólares), tales como en servicios de postventa (mantenimiento de vehículos), mejora en la calidad de neumáticos, la entrega de productos a destino y ahorro en los gastos administrativos de transferencia de propiedad que los asumió el vendedor. Evidentemente, se ahorraron recursos adicionales porque no se desarrollaron varios procesos de selección, sino sólo uno.

COMPRAS CORPORATIVAS FACULTATIVAS Arequipa

Tacna

Moquegua

En ese sentido, comenzaron a estandarizar bienes, a mantener y estrechar sus lazos de comunicación y coordinación para realizar la convocatoria de un solo proceso. El Procedimiento conforme se revisa es el siguiente: PROCEDIMIENTO DE LAS COMPRAS CORPORATIVAS FACULTATIVAS

-

-

Determinación de la Entidad encargada del proceso. Determinación de los bienes y/o servicios Suscripción del “Convenio Interinstitucional” La entidad encargada debe consolidar y estandarizar los requerimientos. Efectuar los actos previos para la conformación del expediente de contratación Designar al Comité Especial (Elabora las Bases, las eleva para su aprobación, Conduce el proceso, Otorga la buena pro) Suscripción del contrato: Lo suscribe el proveedor con cada una de las entidades participantes Ejecución contractual: Seguimiento de la ejecución de las prestaciones y el pago al proveedor quedan a cargo de cada Entidad

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a) Se requiere un convenio interinstitucional entre las entidades que formarán parte de la compra corporativa facultativa. En este convenio se va a detallar el objeto, el alcance, las obligaciones, las responsabilidades, etcétera. b) Determinación de la entidad encargada. La asignación puede realizarse en función a la especialidad de la entidad. Por ejemplo, si se reúnen los organismos reguladores (OSITRAN, OSINERG, SUNASS y OSIPTEL) para comprar celulares, evidentemente la entidad idónea para realizar el proceso será OSIPTEL. También, se puede escoger a la entidad, dependiendo de la capacidad de los funcionarios. c) Otro ejemplo es la contratación de seguros del sector transportes donde el Ministerio de Transportes y Comunicaciones puede y debe liderar la compra con las demás unidades ejecutoras del sector tales como Provías Nacional, Provías Descentralizado, FITEL, etc. d) Se determina los bienes o servicios a adquirir. Ello debe figurar en el convenio. e) Las entidades encargantes tienen la obligación de remitir oportunamente los requerimientos a la entidad encargada. Del ejemplo anterior, OSIPTEL consolidará y estandarizará los requerimientos (agrupar y encontrar la especificación común) al igual que el MTC. f) Elaboración del expediente de contratación, responsabilidad de la entidad encargada. g) La entidad encargada designará al comité especial. h) El comité especial elaborará las bases. i) El comité desarrollará el proceso de selección. j) Luego de otorgar la Buena Pro, el comité especial deberá remitir todo lo actuado a la dependencia encargada de las contrataciones y adquisiciones de la entidad encargada para que haga la comunicación correspondiente a las demás entidades que forman parte de esta compra corporativa facultativa. En caso de existir impugnaciones, deberán ser resueltas por la entidad encargada. k) La suscripción y ejecución del contrato es responsabilidad de cada entidad que forma parte de esta compra corporativa. l) En las bases deberá indicarse el requerimiento de cada una de las entidades que forman parte de la corporativa. Para la fase de ejecución contractual es responsabilidad de cada entidad que forma parte de la compra corporativa, es decir, el proveedor adjudicatario de la buena pro deberá firmar un contrato con cada una de las entidades, por lo que es necesario establecer con claridad en las bases cuál es el requerimiento de cada entidad. El seguimiento del contrato o la ejecución de las prestaciones y el pago al proveedor estará a cargo de cada entidad. Debe tenerse en cuenta que los bienes y servicios objeto de la compra corporativa deben formar parte del plan anual de cada una de las entidades participantes, sino resultará un problema operativo en el SEACE, el registro del proceso de selección por parte de la entidad convocadora.

3.3 La Central de Compras Públicas - PERUCOMPRAS Sin embargo, después de la experiencia en este Plan Piloto, se decidió dar un paso hacia adelante e institucionalizar en el 2008 las compras corporativas obligatorias, creando por consiguiente una nueva institución, creándose la Central de Compras Públicas (PERUCOMPRAS).

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PERUCOMPRAS D. L. Nº1018 - Crea la Central de Compras Públicas (PERUCOMPRAS) - Funciones: Realizar las Compras Corporativas (Obligatorias y Facultativas, Encargo), Asesorar a Entidades que realicen Compras Corporativas, Determinación de las Características Técnicas, Determinar el Valor Referencial, Aprobar el Expediente de Contratación, Aprobar las Bases, Promover y conducir los procesos para la generación de los Convenios Marco, Suscribir los convenios. - Jefe de la Central de Compras. Requisitos - No se encuentran los Gobiernos Locales, Regionales - Integrarán: 20 Personas

La norma de contratación pública ha establecido el procedimiento para la realización de compras corporativas obligatorias sujetándose a lo siguiente:

PROCEDIMIENTO DE LAS COMPRAS CORPORATIVAS OBLIGATORIAS  Estudio de los bienes y servicios que podrían ser parte de la compra y de las entidades participantes.  Mediante Norma legal se establecen los bienes y/o servicios, así como las entidades que participaran en la Compra Corporativa.  Entidades Participantes obligatorias  Bien obligatorio  Servicio obligatorio  Se determinan las “Entidades Técnicas”

COMPRAS CORPORATIVAS OBLIGATORIAS  Responsable: PERUCOMPRAS ¿Qué hace?: – Define que procesos se van a convocar – Solicita información a las entidades participantes – “Plazos Perentorios”. – Consolida requerimientos y excluye entidades. – Aprueba el Expediente de Contratación – Propone el Comité Especial. – Aprueba las Bases – Comunica la Buena Pro a las Entidades participantes – Asesoramiento a las entidades – Seguimiento Post - Compra

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Si bien es cierto, PERUCOMPRAS, es el competente para llevar el procedimiento de compras corporativas, su función depende mucho de la integración de diversos actores que participan, resultando por consiguiente su éxito en la colaboración de los mismos. INTEGRACIÓN INSTITUCIONAL PARA EL PROCESO DE COMPRA CORPORATIVA

Comité Especial

Entidades participan tes

OSCE

PERUCOM PRAS

Entidades Técnicas

Entidades de Apoyo

Ahora, entre las actividades que debe realizar, están las siguientes: -

Define la información que va a requerir de las entidades participantes. Establece el requerimiento a OSCE y a las unidades técnicas para la determinación de la especificación técnica o de los términos de referencia. Aprobación del expediente de contratación y de las bases. Monitoreo de los procesos de selección. Brindar asesoraría a los Comités especiales en su función. Excluir requerimientos de algunas entidades Encargar elaboración de estudios de mercado a Unidades especializadas.

Como pueden apreciar, PERUCOMPRAS es una suerte de consolidado de los requerimiento de las entidades participantes y es un agente que presiona a las entidades para la remisión oportuna de los mismos, de tal manera que se efectúe una programación adecuada de las compras corporativas.

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Unidad Ejecutora

Unidad Ejecutora

Unidad Ejecutora

Unidad Ejecutora

Envían requerimientos presupuestados

PERUCOMPRAS OSCE

ENTIDADES TECNICAS PCM-MEF-MTC Especificaciones Técnicas Y Estudio de Mercado

Comité

1

Información Normativa Bases Estandarizadas

Comité

Comité

Comité

3

3

4

1

Preparan las Bases Convocan el Proceso Realizar compras corporativas genera beneficios para las entidades si es bien conducido, podemos señalar:

VENTAJAS DE LAS COMPRAS CORPORATIVAS

 Obtener mejores precios por economía de escala y mejoras técnicas.  Reducir y centralizar los procedimientos adquisitivos y sus costos administrativos.  Racionalizar recursos generados por burocracia por los múltiples procesos adquisitivos ejecutados por cada entidad (por ejemplo, destinar personal a la supervisión de los contratos);  Estandarizar los tipos de bienes y servicios generales que se adquieren en función del promedio del mercado, para contar con especificaciones comunes para todas las entidades evitando sesgos hacia determinados proveedores sin justificación alguna.

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3.4 Ventajas de las Compras Corporativas para el Estado -

Obtener mejores precios por economía de escala y mejoras técnicas. Reducir y centralizar los procedimientos adquisitivos y sus costos administrativos Racionalizar recursos generados por burocracia por los múltiples procesos adquisitivos ejecutados por cada entidad (por ejemplo, destinar personal a la supervisión de los contratos); Estandarizar los tipos de bienes y servicios generales que se adquieren en función del promedio del mercado, para contar con especificaciones comunes para todas las entidades evitando sesgos hacia determinados proveedores sin justificación alguna.

Y PARA LOS PROVEEDORES ¿EXISTEN BENEFICIOS?

Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar, organizar y ejecutar con mas tranquilidad su proceso productivo y distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega de los suministros.

Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la competitividad. (Antes debían financiar permanentemente postulaciones en innumerables convocatorias)

3.5 Ventajas para los Proveedores -

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Posibilitarles planificar su producción de bienes y servicios, en la medida que con un gran volumen de venta asegurada, puede programar, organizar y ejecutar con más tranquilidad su proceso productivo y distribución de bienes y/o servicios, conforme al cronograma de entrega de los suministros. Disminuir costos de acceso a las compras públicas, favoreciendo la competitividad. (Antes debían financiar permanentemente postulaciones en innumerables convocatorias)

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Desafíos -

Estandarización de bienes y servicios Suscripción de Contrato en diferentes fechas Efecto negativo en mercados de alta participación del Estado. Peligro de Desabastecimiento por demora. ¿Participación de MYPES? – ¿Compras por lotes?

3.6 Desafíos a efectos de obtener una mejor gestión -

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Cambiar el recelo Institucional por la supuesta pérdida de competencia de Entidades, pues antes compraban directamente sus bienes y servicios. Estandarización de las especificaciones técnicas a nivel del Estado La Inexperiencia de Logísticos o personas que laboran en estas áreas resulta siendo importante a efectos de posibilitar la información dentro de los tiempos y de manera oportuna, por lo que se requiere una capacitación permanente. La falta de planificación de entidades, en la medida que no saben consolidar sus necesidades. Se debe mejorar la coordinación institucional (entrega de información, modificaciones presupuestales, definición de necesidades, suscripción de contratos, y ejecución de prestaciones), para estos efectos, se debería implementar un sectorista debidamente capacitado.

Finalmente, las compras corporativas constituyen una herramienta de gestión que posibilita y vializa la modernización del Estado. Asimismo, posibilita la optimización de los recursos económicos y técnicos del Estado. Asimismo, debemos tener en cuenta que hace el sector privado para ser más eficiente en sus compras locales como globales. Hoy en día, emplean una serie de técnicas para ser más eficientes en sus adquisiciones desde homologar a sus proveedores hasta centralizar o descentralizar sus compras. A continuación vamos a realizar un análisis al respecto de lo que realiza las empresas privadas y ello pueda servirle al sector público como elemento para mejorar sus procedimientos en la medida de lo posible.

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¿Qué es ventaja corporativa en compras?

Además de la bien conocida combinación de requerimientos de los productos, a través de las diferentes unidades de negocio, con una negociación compartida para los contratos de compra como origen de ventaja corporativa (factor de apalancamiento1), existen otras tres áreas donde subyacen sinergias que generan ventajas para hacer compras, las cuales son:

Un porcentaje pequeño de descuento en la compra de materiales de alto valor (por ejemplo materiales A del ABC) puede incrementar la utilidad de la empresa en un porcentaje significativo. 1

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- Compartir recursos funcionales por ejemplo especialistas de compra, instalaciones, gastos generales (overhead) y sistemas de información. - Intercambiar información sobre precios, contratos amplios, especificaciones, proveedores y desarrollos en los mercados de suministro. - Compartir conocimiento de compra como por ejemplo formular una estrategia de compra, gestión estratégica de las relaciones con los proveedores, entre otros. Una efectiva cooperación sinergética en las áreas mencionadas puede resultar en ahorros de costo, mejora de posición competitiva en los mercados de suministro, ganancias de productividad y una mejor performance del abastecimiento. El efecto neto de estos beneficios puede ser considerado como sinergia de compra. Si una corporación crea más sinergia de compra que sus rivales se puede hablar de una ventaja corporativa en compras.

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¿Qué mecanismos organizacionales pueden ser usados para crear ventaja corporativa en compras?

Se ha encontrado que la interacción entre la alta dirección corporativa, las gerencias generales, las gerencias de compra y el personal de las funciones de compra, es crucial para crear ventaja corporativa. Para motivar y facilitar esta interacción las empresas usan medidas del tipo “soft” y “hard”. A parte de los mecanismos formales tales como comités de coordinación, equipos de trabajo, uso compartido de sistemas corporativos de información de compra de amplio alcance y de gestión (intranet, bases de datos corporativos, GroupWare), las empresas de una corporación pueden utilizar además mecanismos de networking tales como conferencias anuales de compras, programas de desarrollo gerencial, rotación de puestos, entre otros, para lograr la necesaria interacción y cooperación que permita generar sinergias.

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¿Qué factores de contingencia específicos influencian en el diseño de mecanismos organizacionales usados para crear ventaja corporativa?

Se ha observado que las empresas pueden utilizar diversos mecanismos al mismo tiempo, las razones no están tan relacionadas a la homogeneidad de los productos comprados, como si lo están a los factores de contingencia. Existen dos de estos factores que están relacionados al número y calidad de las medidas tomadas dirigidas a crear ventaja corporativa en compras en forma sostenible en el tiempo: el nivel de coherencia corporativa y el nivel de madurez de la función de compras en cada empresa de la corporación. Un perfecto engranaje entre ambas y las medidas tomadas resultarán en una cooperación que genere sinergias y ventaja corporativa. Modelo para crear ventaja corporativa en compras

Coherencia Corporativa Contexto Del Negocio

Medidas tomadas

Cooperación

Madurez de la Función de Compras Barreras 101

Resulta dos

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Mucha diferencia entre el estilo gerencial, la visión, la estrategia, la cultura y estructura entre las empresas de una corporación, refleja un nivel bajo de coherencia corporativa. Cuanto mayor sea esta diferencia la cooperación de la función de compra de manera que se generen sinergias constituirá un reto muy grande y difícil de lograr. La madurez de la función de compras se refiere al nivel de profesionalismo en la función expresado en la posición de la misma en la estructura organizacional de cada empresa, la disponibilidad de buenos sistemas de información de compra, alta calificación de las personas involucradas en la compra, alto nivel de colaboración y desarrollo de los proveedores de cada empresa, entre otros. Cuando la madurez de la función de compras en la corporación es alta, se puede tomar medidas avanzadas que permitan crear ventaja competitiva.

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Medidas de diseño organizacional para tener ventaja corporativa en compras Matriz de Medidas de Diseño Corporativo de Compras Alto

Madurez Función Compras

Medidas 4 Compras Controladas Centralmente

Medidas 3 Compras Controladas Localmente

Medidas 5 Compras Coordinadas

Bajo

Medidas 1 Compras Descentralizadas

Medidas 2 Compras Centralizadas

Bajo

Alto Coherencia Corporativa

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La matriz indicada es útil para reducir el amplio rango de posibles opciones de diseño compras corporativas a cinco enfoques genéricos y seleccionar para su aplicación alguno de ellos que encaje en cada situación particular.

Nota s

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Medidas de Diseño 1: Compras Descentralizadas

Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función de compra es baja, un enfoque de compras descentralizadas con moderada cooperación voluntaria es apropiado. En esta situación no hay muchas prácticas para compartir y hay poca homogeneidad a través de las empresas. Sin embargo, hay algunas oportunidades para conseguir sinergia de compra mediante el intercambio de información de mercados de abastecimiento, de proveedores y precios vía el uso voluntario de grupos de trabajo de compra corporativa. Un grupo de compra corporativa puede circular datos sobre términos de compra y condiciones logradas por cada unidad de negocio, mientras la alta dirección mantiene fuerte presión sobre las unidades de negocios para reducir sus costos individuales. Este enfoque deja libre a las unidades de negocio para determinar si desean trabajar (y como) con otros negocios para mejorar su poder compra, pero proporciona ayuda indirecta u orientación sobre qué hacer y cómo.

-

Medidas de Diseño 2: Compras Centralizadas

Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función de compra es baja, un enfoque de compras centralizadas es apropiado. En esta situación las compañías pueden configurar un departamento de compras centralizadas con expertos e insistir que todas las compras de ciertos productos sean manejados por este departamento. El principal foco está en concentrar volúmenes de productos similares y 103

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acuerdos corporativos obligatorios, y no tanto sobre compartir recursos, información o conocimiento. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.

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Medidas de Diseño 3: Compras Controladas Localmente

Cuando la coherencia corporativa es baja y la madurez de la función de compra es alta, un enfoque de compras controladas localmente es apropiado. En esta situación la cultura corporativa contiene la creencia de que los propios gerentes (generales o de compra) de las unidades de negocios deberían tener un completo control sobre el día a día de las operaciones. También, habrá una cultura de resistencia a las políticas de estandarización de compra como intromisiones sobre la autonomía local, y cualquier intento para imponer mejores prácticas es probable que sea resistido vigorosamente. En estas circunstancias, una intervención guiada centralmente probablemente tiene pocas posibilidades de éxito. En este contexto corporativo se hará difícil tener un impacto positivo de sinergias, incluso para el más hábil director de compras (o coordinador). Puede ser que la respuesta aquí sea motivar la adopción voluntaria de mejores prácticas. Este enfoque consiste de un pequeño núcleo central, de estructura plana, soporte y coordine un número de unidades de compra autónomos, las que están interrelacionadas en alguna forma debida para compartir instalaciones o servicios. El poder de las funciones de compra reside igualmente en estas unidades, en lugar de que haya sido delegado por un centro corporativo. Las unidades de negocios tienen una línea de reporte para sus correspondientes gerencias, no para el núcleo central de compras. Hay solo una relación profesional entre la unidad de compra local y el núcleo central de compra.

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Medidas de Diseño 4: Compras Controladas Centralmente

Cuando la coherencia corporativa es alta y la madurez de la función de compra es alta, un enfoque de compras controladas centralmente es apropiado. En esta situación un enfoque completamente central no trabajará. Por otro lado los gerentes de compras descentralizadas no aceptarán fácilmente que un grupo de compra les diga que harán o incluso que actividades ejecutarán. Sin embargo, dado que la coherencia corporativa es alta, serán sensibles a investigar oportunidades para generar sinergias de compra (por ejemplo armonización de especificaciones, plataformas de compra, entre otros). En este caso sugerimos usar un enfoque de compras controlado centralmente para lograr sinergias. Esta estructura consiste de una red de trabajo en la cual la acción de compra (por ejemplo el comprador actual) toma lugar en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo.

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Medidas de Diseño 5: Compras Coordinadas

Cuando la coherencia corporativa es moderada y la madurez de la función de compra es moderada, un enfoque de compras coordinadas es apropiado.

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En esta situación intermedia un coordinador corporativo configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra (por ejemplo animar a las unidades de negocio a contratar nuevas personas de compras). Aún más, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades, tales como juntar equipos de compra con miembros de diferentes unidades, designar unidades de negocio para que actúen como compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación sobre términos y condiciones pero permitir que cada unidad de negocio realice su propia decisión de compra, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio, los cuales serán utilizados solo si ellos así lo deciden. Este enfoque puede guiar a una estructura matricial en la cual los equipos de compra conjuntos reportarán a un coordinador de compra corporativo, como también a sus gerentes de unidades de negocio.

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Conclusiones

Existe una gran variedad de oportunidades para obtener sinergias de compras: - Comprando conjuntamente y compartiendo recursos funcionales, información y conocimiento. - Enfocando y gestionando ampliamente la cooperación voluntaria entre las unidades de negocio. - Relacionar el enfoque a utilizar con el nivel de coherencia corporativa y madurez de la función de compras. No existe una receta, las corporaciones deberían elegir entre las diversas alternativas de diseño corporativo de compras basados sobre como encontrarán su situación específica. La alta dirección de una corporación debería crear un engranaje entre las medidas de diseño organizacional aplicada para generar ventaja corporativa, el nivel de coherencia corporativa y el nivel madurez de la función de compras. Hasta ahora la experiencia muestra,2 que las corporaciones no han logrado crear ventaja corporativa de largo plazo, pero si se ha logrado reducciones de costo en el corto plazo, por ejemplo en diversos casos las corporaciones contrataron consultores para lograr reducción de costos corporativos de compra a través del incremento de la cooperación entre las unidades de negocio que conforman las corporaciones. Frecuentemente, una vez que los consultores dejaban las compañías gradualmente retornaban a sus formas de cooperación anteriores y menos sinérgicas, no usaron el momento para establecer mecanismos organizacionales formales u otras medidas para crear ventaja corporativa en compras sostenible en el tiempo. En la mayoría de los casos el enfoque utilizado por los consultores externos no fue congruente con el nivel de coherencia corporativa y madurez de la función de compras de esas compañías. En consecuencia las sinergias logradas hasta el momento son débiles, principalmente debido a que las iniciativas no han sido integradas a la línea principal de los negocios a través de mecanismos organizacionales formales y una efectiva infraestructura de información y comunicación, más bien fueron el resultado de un voluntario, no estructurado e informal mecanismo organizacional (redes personales). También las gerencias fueron involucradas en forma limitada lo que permitió solo un monitoreo no formal de los avances y además las sinergias logradas dependieron más de la preocupación y compromiso de los gerentes de

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La tesis doctoral referida anteriormente fue culminada en el año 2000 y su preparación duró 4 años.

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compras involucrados, los que al cambiar de compañía o función perjudicaban la aplicación de las iniciativas futuras. Si la alta gerencia de los negocios logra comprender los mecanismos subyacentes de cooperación sinergética entre las unidades de negocio de una corporación podrá tener mayor capacidad para manejar o soportar dicha cooperación. Directivas detalladas claramente sobre cómo y cuándo implementar estos mecanismos no puede estar basado sobre los resultados de este estudio, sin embargo se puede tomar en cuenta las siguientes recomendaciones generales: a) Crear ventaja corporativa no solo se inicia cuando un CEO3 establece un objetivo corporativo, sino también haciendo hincapié en que la contribución puede ser muy importante y clave desde la función de compras para lograr dicha ventaja. Los gerentes de compra deberían focalizar su atención sobre las iniciativas corporativas que se originan desde el negocio y deberían estar bien preparados para soportar dichas iniciativas. “Vender” las iniciativas corporativas de compras a los gerentes de las unidades de negocio, no tendrá un efecto significativo tanto como que estos gerentes perciban a las iniciativas corporativas como esenciales para lograr sus propios objetivos de negocios. Algunos ejemplos de iniciativas corporativas que eventualmente pueden guiar a cambios en estrategias de compras corporativas son: agrupar unidades de negocios separadas, u organizaciones nacionales, bajo una gerencia general simple, programas corporativos de reducción de costos y racionalización de los productos y marcas del portafolio corporativo. b) Las iniciativas de compra no deberían solo focalizarse sobre contratos de negociación corporativa para commodities y servicios. La mayor ganancia significativa está en consolidar compras en aquellas categorías de gasto que son realmente importantes para cada unidad de negocio. Sin embargo, a pesar de las ganancias potenciales en estas categorías de gasto, están frecuentemente directamente relacionados al producto final, lo cual permitirá encontrar gran resistencia en las unidades de negocios por el efecto directo que tienen estos gastos sobre el desempeño financiero de la unidad de negocio. Como los gerentes de las unidades de negocio son responsables de sus propias utilidades y pérdidas, ellos serán muy cuidadosos de convertirse en demasiados dependientes de otras unidades de negocios para su aprovisionamiento estratégico. Un gerente de compras no anda lejos de este desafío y persistir en tratar de lograr sinergia de compras mediante armonización y/o estandarización a través de las unidades de negocio le permitirá ganar respeto y credibilidad entre los gerentes de las unidades de negocio. Esto pavimentará el camino para concretar futuras iniciativas de compra. c) Basados en consolidar información de gasto y consolidar grupos de compra es relativamente fácil aplicar una estrategia que resulte en sinergia y ventaja corporativa en compras, tanto que se puede lograr con o sin consultores externos. Sin embargo, implementar esta estrategia de compras corporativa requiere cambios de comportamiento en los compradores y usuarios internos a nivel de las unidades de negocio. Cuando los grupos corporativos de compra no tienen una percepción y conocimiento detallado más allá de los números consolidados se arriesgan en formular una estrategia “torre de marfil”. Esto puede llevar a resistencia al nivel operacional (“nosotros no deseamos cambiar de proveedores”) y frustración a nivel corporativo (“las unidades de negocio no usan nuestros contratos!”). Para prevenir esto es recomendable un temprano involucramiento de los gerentes de las unidades de negocio (por ejemplo dejen a ellos moderar o presidir los equipos multinegocios), a los gerentes de compras de las unidades de negocios 3

Chief Execute Officer

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(estimularlos a formular planes anuales de compra) incluso a los compradores individuales, en la formulación de estrategias de compra corporativa. d) Reconocer que las cuestiones “soft” juegan un rol importante en la realización de sinergias de compras. El gerente de compras debería ser cuidadoso con lanzar iniciativas que quiten responsabilidad de compra a cada unidad de negocio, porque los gerentes de las mismas percibirán que sería un ataque a su autonomía. Ellos aceptan esto de parte de la gerencia general corporativa pero no directamente de un gerente de compra de una determinada unidad de negocio. Aún más, los gerentes de las unidades de negocio pueden resistir las diferentes iniciativas de compra porque no les parece conveniente convertirse en dependientes de otras unidades de negocio para su aprovisionamiento, por falta de confianza y porque prefieren controlar sus propias compras. Las jornadas y sesiones de grupo informales mediante la cual los diferentes gerentes de las unidades de negocio aprenden a conocer al resto y construir mutua confianza puede ser de mucha ayuda para resolver estos problemas. e) Los gerentes corporativos deberían ser conscientes de los múltiples y escondidos efectos 4 de las iniciativas de compra, por ejemplo eliminación de posiciones de compra, reasignación de compradores, incremento de la necesidad de reclutamiento y entrenamiento de personal, así como inversión en tecnología de información y comunicación. Algunos de estos efectos pueden causar resistencia entre los gerentes, gerentes de compra e incluso compradores individuales de las unidades de negocio.

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Definiciones de Coherencia Corporativa y Madurez de la función de compras. Coherencia Corporativa, contiene respuestas afirmativas a los siguientes enunciados. La corporación: i) Solo se concentra sobre áreas de negocios fuertemente relacionadas ii) Ha crecido principalmente a través de crecimiento interno (en lugar de crecer a través de fusiones y adquisiciones). iii) No está estructurada alrededor de unidades de negocios completamente autónomos ni negocios que operen independientemente. iv) Tiene gerentes de unidades de negocios que son compensados por participación en iniciativas de sinergias corporativas. v) Anima fuertemente y soporta, con grupos corporativos y otras áreas que compran, la coordinación y cooperación entre las unidades de negocio. vi) Tiene una cultura corporativa que anima la cooperación entre y a través de las unidades de negocio. vii) Tiene cargos corporativos con solo una limitada cantidad de autoridad la cual está combinada con eficiencia global mediante coordinación. viii) Tiene una identidad corporativa fuerte y uniforme. ix) Tiene pocos conflictos (políticas) entre los diferentes "grupos de sangre" (niveles de jerarquías y departamentos funcionales). x) Tiene sistemas de información compatibles.

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Side and hidden effects

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Madurez de la función de compras, están contenidas en forma positiva en las siguientes afirmaciones referidas a la empresa. La corporación: -

Tiene un nivel de gastos de compra corporativa alta y se incrementa en el tiempo. La alta dirección reconoce las compras como un generador y contribuidor importante a la posición competitiva. La función de compras reporta directamente a la alta gerencia. Tiene funciones de compras que relacionan los procesos estratégicos e interfuncionales, con un alto involucramiento de la alta gerencia. Posee como objetivo de compra lograr el menor costo total contra el mayor valor posible. Tiene un alto grado de homogeneidad en necesidades de compra a través de las unidades de negocio. No mantiene una diferencia significativa en el rol y posición de los diferentes departamentos de compra de las unidades de negocio. Tiene personal con habilidades y capacidades de compras más que adecuadas en las diferentes unidades de negocios son más que adecuadas por participar en formula.

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PEACE - Módulo 3

Procesos de Selección

ACTIVIDAD 4 1.- ¿Qué son las Compras Corporativas? ¿Cuántas clases de Compras Corporativas existen? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2.- ¿Qué son las Compras Corporativas Facultativas? ¿Qué criterio pueden tomar las Entidades para agruparse y realizar una compra corporativa facultativa? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Actividad Calificada 4 Luego de visualizar los videos y leer los textos, ingrese con su clave al aula virtual: www.utrivium.com para desarrollar la actividad calificada asignada en esta unidad.

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