Conflictos de Intereses en las Organizaciones

MADE - UCEMA Prof. Julio Elías

Basado en el Capítulo 10 de J. Brickley, C. W. Smith, Jr., y J. Zimmerman, 2007. Managerial Economics and Organizational Architecture, McGraw Hill – Irwin, 4ta Edición.

La Toma de Decisión de las Firmas •

Los mercados utilizan precios para asignar los recursos

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Las firmas utilizan managers

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Las firmas poseen múltiples tomadores de decisiones

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La firma es un punto focal para un conjunto de contratos

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Los incentivos individuales (maximización de utilidad) pueden no estar alineados con los objetivos de la firma (maximización de beneficios).

El supuesto de maximización de beneficios •

El supuesto de maximización de beneficios es útil para entender las decisiones de producción y de pricing de la firma.

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Sin embargo, el proceso de decisión dentro de la firma es más complejo y difiere de este supuesto en por lo menos tres aspectos: – Muchos tomadores de decisiones – Diferentes objetivos – Utilización de precios internos para asignar recursos internos

Conflictos de incentivos “It was no lie. RJR executives lived like kings. The top 31 executives were paid a total of $14.2 million, or an average of $458,000. Some of them became legends ar the Waverly for dispensing $100 tips to the shoeshine girl….The minimum perks for even lowly middle managers was one club membership and one company car, worth $28,000.” Burrough and Helyar, “Barbarians at the Gate”.

Conflictos de incentivos dentro de las firmas •

En la teoría tradicional se asume que el objetivo de los managers es siempre la maximización de beneficios.

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A los tenedores de acciones les importa el valor de la firma.

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A los managers y trabajadores su propio interés.

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Conflictos – Dueños versus manager – Compradores versus proveedores – Management versus trabajadores – Entre trabajadores

La firma como un punto focal para un conjunto de contratos

Empleados

Proveedores de seguro

Tenedores de deuda

Proveedores

Sindicatos

La firma

Accionistas

Bancos

Clientes

El rol de los contratos •

Los contratos controlan los conflictos de incentivos – Algunos son explícitos (documentos legales) y otros implícitos.

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Los contratos definen la arquitectura organizacional de la firma – Los derechos de decisión – La evaluación de desempeño – Los sistemas de recompensa

El rol de los contratos Integración Vertical Beneficios de comprar en el mercado • Economías de Escala • Incentivos para una producción eficiente Beneficios de transacciones internas • Costos de Transacción – Costos de buscar proveedores, negociar el precio y cumplimiento de contrato

El rol de los contratos Integración Vertical Incertidumbre

Especificidad del Activo

Baja Baja

Media

Alta

Transacción de Mercado

Contrato

Contrato

Media

Transacción de Mercado Contrato o Integración Vertical Contrato o Integración Vertical

Alta Transacción de Mercado

Contrato o Integración Vertical Integración Vertical

Controlando los problemas de incentivos con contratos: Combinación óptima entre compensación y beneficios laborales • • • • • •

Función de utilidad del CEO: U = f (C,P) en donde C es compensación, P beneficios no monetarios Los propietarios tienen derecho al beneficio residual de la firma. Los propietarios poseen conocimiento preciso sobre los beneficios potenciales de la firma (que incluyen una compensación S para el CEO): ПM Los beneficios realizados están dados por: ПR = ПM - P Por lo tanto se le ofrece al CEO un contrato: C = S - (ПM - ПR) Uno de los mayores factores que limitan la habilidad de los contratos para resolver conflictos de incentivos es el costo de la información. – ПM? – El CEO conoce más sobre los beneficios potenciales y sobre su consumo de beneficios no monetarios.

Elección óptima

Compensación Monetaria

$

Plan de Compensación

S

C*

Pendiente = -1 P* Beneficios laborales

S

$

Contratos •

Contratación costosa y asimetría de información – Los contratos son costosos de negociar, escribir, administrar. – Las partes poseen información asimétrica en los niveles de rendimiento.

El rol de los contratos Problemas de Agencia •

En economía, una relación de agencia consiste en un acuerdo bajo el cual una parte, el principal, compromete a otra parte, el agente, a realizar ciertas acciones o proveer ciertos servicios en su representación. Generalmente, el agente no actúa de acuerdo al interés del principal de manera automática ya que suelen existir problemas de incentivos.

Problemas de Agencia Problemas de información postcontractuales • •

La asimetría de información complica la resolución de los problemas de agencia Los contratos se encuentran entre los mecanismos más importantes para atenuar y controlar los conflictos de incentivos.

Problema de Agencia Ejemplo: Contrato de Arrendamiento • • • •

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• • •

Principal: Dueño del campo Agente: El arrendatario Contrato: El arrendatario se lleva un porcentaje de la producción. Nivel de “esfuerzo” óptimo desde el punto de vista del dueño del campo: Max П = f(e) – c e e*: f’(e*) = c Con los incentivos adecuados se generan П* (= f(e*) – c e*) que se pueden repartir entre el agente y el principal Nivel de “esfuerzo” óptimo para el agente: Max ПA = s f(eA) – c eA e*: s f’(eA*) = c eA* < e* ¿Qué sucede con e a medida que aumenta el componente fijo del contrato? ¿Qué sucede con e a medida que aumenta el componente variable del contrato? ¿Qué factores considera que favorecen un mayor componente variable?

Ejemplo: Contrato de Arrendamiento

c

f’(e) s f’(e) eA*

e*

Ejemplo: Compañía abastecedora de combustibles Grupo 1 • • •

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Principal: Compañía abastecedora de combustibles Agente: Estaciones de servicio (dealers). Descripción: La empresa asume las responsabilidades de abastecimiento de todos sus productos, imagen correspondiente (carteles, cenefas, surtidores y tanques de combustible), y el dealer se compromete a comprar para su venta retail exclusivamente los productos elaborados por la Compañía y efectuar los pagos en tiempo y forma establecidos en el correspondiente contrato de suministros. Existen elementos adicionales implícitos en la relación como el soporte a la gestión, capacitaciones específicas y alianzas con proveedores de distinto tipo (por ej. para productos de venta en los locales de Convenience Store ubicados en las estaciones de servicio), que enriquecen la relación comercial y que generan un costo de búsqueda, gerenciamiento y monitoreo por parte de la firma.

Ejemplo: Compañía abastecedora de combustibles Grupo 1 •

Los problemas que pueden surgir durante la relación son en su mayoría comerciales. – La Compañía evalúa que su dealer posee un potencial mayor de venta de productos Premium (naftas de alto octanos, diesel Premium) en función de su ubicación y equipamiento, y sin embargo la performance alcanzada no cumple con dichas expectativas. – Adicionalmente, la situación de márgenes del gasoil (positivo para el dealer, negativo para la Compañía) genera una tensión entre ambos participantes, debido a sus incentivos absolutamente opuestos en relación a este negocio específico.

Ejemplo: Compañía abastecedora de combustibles Grupo 1 •

•

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Descripción del contrato: El contrato está desarrollado sobre la base de un típico contrato de abastecimiento, con responsabilidades de aprovisionamiento de productos por parte de la firma, y de cumplimiento de las obligaciones comerciales derivadas de la compra por parte del dealer. Sin embargo, no resuelve el problema de los incentivos descriptos anteriormente, dado que sería imposible describir las situaciones particulares de mercado dentro de ese tipo de contratos. En el caso de los mercados regulados (situación que se dio en la Argentina hasta los años ’90), con márgenes fijos para el dealer y para la Compañía por la refinación y venta de los productos, los problemas de incentivos pueden solucionarse con este tipo de contratos, en los cuales se establecen los márgenes a ganar por cada uno en función de los volúmenes, sin un alto costo de monitoreo asociado, ya que la información sobre la cual se establecerán periódicamente dichas ganancias es generada para otros fines, como la de informar a los organismos correspondientes sobre las ventas de la Compañía y sus estaciones de servicio.

Ejemplo: Empresa de servicios financieros Grupo 5 • • •

Principal: Empresa de servicios financieros Agente: Fuerza de venta contratada Descripción de la relación: La empresa contrata los servicios de la fuerza de ventas la cual debe comercializar una serie de productos de la misma. Por cada producto vendido la fuerza de ventas comisiona dentro de un rango variable conforme a la complejidad del producto o el proceso de venta. El mercado potencial es amplio y se compone tanto de clientes como de prospects. La empresa tiene como objetivo fidelizar los clientes existentes mediante un mayor cross selling e incorporar nuevos clientes a la base actual.

Ejemplo: Empresa de servicios financieros Grupo 5 •

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El proceso, tiempo y esfuerzo de captación de un nuevo cliente es más arduo y exigente que el de vender un producto a la clientela. La empresa precalifica a sus clientes y tiene con ellos un diálogo normalmente fluido mediante mkt directo y contactos personales de sus Oficiales de negocios que se encuentran contratados con una retribución mensualizada. La fuerza de ventas, a pesar de saber que tiene un objetivo doble, se encuentra incentivada en focalizar su accionar en la cartera de clientes de más fácil acceso y más permeables a la oferta de productos, descuidando la generación de nuevos clientes (efecto de cazar en el zoológico).

Ejemplo: Empresa de servicios financieros Grupo 5 •

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Los gerentes de sucursal responsables del cumplimiento presupuestario de ventas ven con buenos ojos la gestión de la fuerza de ventas ya que se cumplen objetivos de corto plazo (que determinan el pago de bonus) aún cuando no se construya debidamente el mediano plazo (aumentar la base de clientes). La empresa asume un costo transaccional mayor debido a que los clientes bien podrían ser fidelizados mediante la venta llevada a cabo por los Oficiales mensualizados. Los Oficiales mensualizados al no tener una remuneración variable que premie la gestión sobre los clientes no encuentran incentivos adicionales a su sueldo para fidelizar al cliente mediante cross selling y encuentran buenas excusas en el tiempo empleado en la atención de consultas y la operatividad normal de clientes.

Tecnologías para reducir costos de monitoreo •

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Muchas encuestas revelan que 90% de los empleados navegan por sitios de internet no relacionados con su trabajo, 15% pasan cerca de 2 horas navegando por sitios no relacionados con su trabajo y un 10% recibe 21 o más mensajes electrónicos personales. El bloqueo y el seguimiento de la actividad online no resulta muy costoso y es implementado por muchas compañías. ¿Qué efectos pueden tener estos controles sobre la productividad del trabajador?

Sugerencia de Andrés Postiglioni

Ejemplo de costo de agencia Good Tire y Brown & Brown •

El beneficio marginal de servicios legales para Good Tire está dado por: MB=200-2L

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El costo marginal de proveer servicios legales para Brown & Brown está dado por: MC=100

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El valor ser maximiza cuando: MB=MC, o 200-2L=100, L*=50 Un fee de $6250 cubre los costos de $5000 y genera un beneficio neto de $1250

Ejemplo de costo de agencia Good Tire y Brown & Brown

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Brown & Brown puede tener incentivos a proveer menos de 50 horas de servicios

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Resulta costoso monitorear para Good Tire o proveer garantías para B&B

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Uno de los resultados potenciales es una reducción en las ganancias del intercambio (excedente perdido)

Ejemplo de costo de agencia Good Tire y Brown & Brown

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Ejercicio: Suponga que Good Tire contrata una persona por $400 para controlar a B&B y B&B gasta $400 para mostrar que efectivamente está realizando el trabajo, lo que agrega en total un costo de $20 por hora a la semana. a. Calcule el nuevo nivel de horas óptimas por semana y el valor beneficio neto del intercambio. b. Asuma que se reparten el beneficio neto del intercambio en partes iguales. Calcule el beneficio neto para cada firma. Compare con la situación en la que no existen costos de monitoreo.

Ejemplo de costo de agencia Good Tire y Brown & Brown $ 200

Costos y beneficios marginales de servicios legales (en $)

$

El excedente se divide a un fee de $6,250 por 50 horas

S O 100

MC

R

MB

MB L

50 Horas de servicios legales

MC

L 40 Horas de servicios legales

Problemas de información precontractuales •

Fallas en la negociación – Información asimétrica • Las personas pueden sobre reaccionar durante las negociaciones hasta el punto de detener o romper las mismas

•

Selección adversa – Utilización de la información privada en forma perjudicial para el socio de intercambio

Contratos implícitos y de reputación •

Contratos implícitos – acuerdos y entendimientos que no pueden ser impuestos legalmente – Dependen de los incentivos privados

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Cuestiones de reputación pueden motivar el cumplimiento de contratos implícitos – Ebay.com, mercadolibre.com.ar • ¿Cómo crean valor? • ¿Qué problemas de contrato existen? • ¿Cómo lo solucionan? • ¿Cuáles son los costos de contratos?