Alianzas entre retailers y  entidades financieras El caso  entidades financieras – El caso de Viste tu Casa / Corona

AGENDA • Descripción del negocio y la importancia del crédito • • • • •

Descripción general Tamaño de mercado ADN Estrategia st ateg a Resultados históricos e hitos determinantes

• Evolución del manejo del crédito • • • • •

Resultados R lt d de d vencimiento i i t y provisiones i i – hitos hit determinantes d t i t Nuevos aliados financieros Evolución de la composición del crédito Impacto sobre los resultados del negocio Pros y contras

• Recomendaciones • • •

Crédito propio vs aliado financiero Tipo de aliados para los estratos 1 y 2 Recomendaciones para manejo aliados financieros

AGENDA • Descripción del negocio y la importancia del crédito • • • • •

Descripción general Tamaño de mercado ADN Estrategia Resultados históricos e hitos determinantes

• Evolución del manejo del crédito • • • • •

Resultados de vencimiento y provisiones – hitos determinantes Nuevos aliados financieros Evolución de la composición del crédito Impacto sobre los resultados del negocio Pros y contras

• Recomendaciones R d i • • •

Crédito propio vs aliado financiero Tipo de aliados para los estratos 1 y 2 Recomendaciones p para manejo j aliados financieros

Descripción de Viste Tu Casa - Generalidades Viste Tu Casa inició operaciones en el año 2006 como resultado de la iniciativa de Corona llegar a los estratos 1 y 2 que se identifica como mercado de “no no consumidores”. VTC consiste en venta directa de materiales de construcción para mejoramiento de vivienda a través de una fuerza ventas de 270 promotoras mujeres “cabeza de familia” en 6 ciudades del país (80 de ellas en el Valle) y ofreciendo los siguientes atributos para el cliente: • Portafolio Amplio para su Financiación • Asesoría en casa para diseño y toma de medidas sin ningún costo • Entrega a domicilio • Portafolio Integral de Productos con garantía Corona • Inversión de un porcentaje de nuestras ventas en proyectos comunitarios.

Descripción VTC – Beneficios Sociales Mejoramiento de vivienda de las familias de estrato 1, 2 y 3 Hemos mejorado la calidad de vida de más de 44,000 familias!!! no solo por cambios estéticos sino de las condiciones de higiene. Antes

Después

Tamaño del mercado Corona reconoce una importante plataforma de crecimiento que existe al llegar, de una forma innovadora, a la complementación de los estratos 1 y 2 en Colombia y la región. Hasta ahora hemos atendido solo 1.8% del mercado MERCADO EN COLOMBIA Ciudades Mayores y

1.600.000    88.7 m2

1.400.000   

85.8 m2

1.200.000    1.000.000   

47.9 m2

800.000    600.000    400 000 400.000    200.000    ‐

% VIVIENDAS PROPIAS

Estrato 1

Estrato 2 

50%

50%

Estrato 3 

10%

% VIVIENDAS APTAS PROGRAMA

MERCADO POTENCIAL

92 M m2

VTAS CORONA 2006-2011

1.8%

Cliente objetivo de VTC Ell cliente li objetivo bj i d de VTC: C b busca fi financiación i ió amable, bl calidad lid d d de vida, id confianza fi y cercanía í

Los atributos que nuestro cliente aprecia En orden de importancia: crédito, calidad / garantía y asesoría. Los precios, ante la financiación, pasan a un segundo plano

DIFERENCIAL ESTRATEGICO

CAMPO DE LO IMPORTANTE

SOPORTE BASICO

CAMPO DE LO MENOS IMPORTANTE

OPORTUNIDADES

Estrategia VTC Atributos diferenciadores. Nos diferenciamos con atributos como visita en casa, financiación ágil, cercanía a la comunidad , marca y portafolio. Renunciamos a competir por precio – bondades océano azul. 1.2 97% jugadores

1

86% jugadores

50% jugadores

0.8 83% jugadores mayoría

0.6

mayoría í mayoría

0.4 80 6% 80.6% jugadores

0.2 94% jugadores

83% jugadores

50% jugadores

importados

100% jugadores

0 Entrega domicilio sin $

Precio mas bajo

Visita en casa

Variedad Portafolio

Opciones de Reinversión Respaldo de Cercania a la Financiación Social Marca comunidad y Confianza

Apoyo instalación

Tiempo de Entrega

Profundidad en el Portafolio

Resultados históricos – Hitos determinantes

2006

2007

Inicio del programa como Piloto de venta directa de Materiales de Construcción con un enfoque Social

2008

• El canal demostró tener un gran éxito comercial y un valioso impacto social. Sin embargo funcionaba bajo condiciones irrealista de crédito y laborales

EBITDA Ajustado**

6,435 2,730 343 2008

2009 (3,783)

2010 (2,540)

Consolidación • Establecimiento de bases sólidas en 1) el sistema crediticio y cobranzas, 2) esquema laboral viable y 3) esquemas de ventas y mercadeo consistentes.

18,835

12,095

11,678

2007

2010

Crecimiento del programa

“Su Casa como nueva paso a paso”

Ventas + intereses

2009

2011 E

Hemos terminado un período de consolidación y estamos iniciando un crecimiento seguro y rentable. En el 2011 esperamos superar el punto de equilibrio financiero

AGENDA • Descripción del negocio y la importancia del crédito • • • • •

Descripción general Tamaño de mercado ADN Estrategia Resultados históricos e hitos determinantes

• Evolución del manejo del crédito • • • • •

Resultados de vencimiento y provisiones – hitos determinantes Nuevos aliados financieros Evolución de la composición del crédito Impacto sobre los resultados del negocio Pros y contras

• Recomendaciones R d i • • •

Crédito propio vs aliado financiero Tipo de aliados para los estratos 1 y 2 Recomendaciones aliados financieros

Evolución del esquema de crédito Corona

Distribu ución por fue ente crédito

Entre el 2007 y el 2010, cambiamos nuestro sistema de financiación. Pasamos de financiar la mayoría con crédito propio a financiar la mayoría con crédito de aliados financieros

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008 Créditos

2009

2010

Contados

Terceros

2011

Evolución del crédito propio – Crédito Corona

90.0% 80.0% 70.0% 60 0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20 0% 20.0% 10.0% 0.0% -10.0% -20.0%

1,600 1,400

Ventas

1,000 800 600 400 Provisiones

200

Feb-11

Dec-10

Oct-10

Aug-10

Jun-10

Apr-10

Feb-10

Dec-09

Oct-09

Aug-09

Jun-09

Apr-09

Ve entas $M

1,200 ,

% provisio ones sobre ventas

En el 2008 e inicios del 2009, donde financiamos la mayoría con crédito propio, llegamos a tener unos niveles de provisiones insostenibles. Esto resultaba en unas altas pérdidas del negocio en general

El esquema actual

Crédito Corona

Aliados financieros

S i Scoring

Centrales C l riesgo

Brilla

Cgena

Sufi Comfama EPM

Mdllín

Credivalores Brilla

+

+

+

Casa C cobranzas

P Puntos pago

Bquilla q

Brilla C di Credimasivos i

Bogotá

Fenalco WWB Codensa

Valle Comfamiliar Grupo Sol Brilla

A partir de agosto del 2009 2009, tenemos un sistema crediticio mucho más sólido y el nivel de provisiones es manejable, sin embargo aún no es lo suficientemente bajo para margen financiero significativo.

Los nuevos aliados financieros

Tenemos gran cantidad de aliados financieros que han permitido no solo disminuir el riesgo de VTC sino agilizar las ventas. Estos aliados, excepto en Bogotá, son mucho más ágiles que el crédito Corona.

Pros y contras: Crédito propio vs crédito de aliados financieros Crédito propio j de caja j Flujo Potencial rentabilidad Riesgo Cobertura tipo clientes Costumización estrategia comercial Cobertura estrategia comercial Capacidad enfoque en core business

Aliados financieros

AGENDA • Descripción del negocio y la importancia del crédito • • • • •

Descripción general Tamaño de mercado ADN Estrategia Resultados históricos e hitos determinantes

• Evolución del manejo del crédito • • • • •

Resultados de vencimiento y provisiones – hitos determinantes Nuevos aliados financieros Evolución de la composición del crédito Impacto sobre los resultados del negocio Pros y contras

• Recomendaciones R d i • • •

Crédito propio vs aliado financiero Tipo de aliados para los estratos 1 y 2 Recomendaciones p para manejo j aliados financieros.

Crédito propio vs aliado financiero: cual es mejor? • No es mejor tener exclusivamente alguno de los dos. Lo más aconsejable es tener los dos al mismo tiempo – balance - pues no son excluyentes: • SSe genera g un balance por p tipo p de cliente – cobertura de todos los tipos p de clientes. Al cliente se le deben ofrecer todas las opciones • Al tener los dos tipos de crédito, se permite tener un “back-up” en el momento en el que alguno de los dos tipos de crédito presenten una crisis • Cada uno es adecuado para cierto tipo de estrategia comercial • Debe ser transparente ante el cliente – independiente del tipo de crédito, el cliente debe percibir los dos tipos de crédito como similares similares. La cara al cliente debe ser la empresa que ofrece el producto. • Se debe estimular el crédito propio cuando se busca maximizar rentabilidad y se debe estimular el uso de los aliados cuando hay restricciones de flujo de caja.

Tipos de aliados para estratos de menores ingresos A través de servicios públicos

Pros Vigilados – • Agilidad media + amplia  b bancos / cobertura captación Contras masiva • Abiertos – p posible pérdida  p cliente • Montos bajos Pros

No vigilados – • Agilidad alta + amplia cobertura financiados • Cerrados – exclusividad en  por bancos

venta Contras • Montos bajos + altas tasas

A través de canal propio

Pros • Montos altos + tasa menor • Cerrados – exclusividad en  venta Contras • Agilidad baja • Cobertura baja Pros • Montos altos + agilidad media • Cerrados – exclusividad en  ventas Contras • Tasas altas

Ninguno reúne todas las características. Por esta razón es aconsejable tener varios tipos de aliados!!!!

Recomendaciones para manejo de aliados financieros • Altos costos por comisiones: 1) compartir el costo con el cliente a través de precio / cuotas; 2) exigir a aliado financiero no realizar doble cobro (a cliente y a la empresa) p ) • Evitar acuerdos de exclusividad en las dos vías. La exclusividad no otorga ventajas comerciales y si limita el acceso a más canales canales. La ventaja ante el cliente debe estar en el producto y no en el aliado financiero • Elaborar acuerdos comerciales con el aliado financiero: 1) motivación a la fuerza de ventas; 2) publicidad masiva para el cliente. • Acordar con aliado financiero intermediación ante el cliente: 1) la empresa es quien oferta los productos financieros al cliente; 2) la empresa ofrece tramita el crédito ante el cliente