Crisis y emergencias en turismo: lecciones recientes para no olvidar

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Una gigantesca nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjalla afectó durante siete días el espacio aéreo de una veintena de países del continente.

Millares de empresas turísticas y decenas de destinos han sufrido o vivido muy de cerca, en los últimos dos años, una serie de sucesos extraordinarios que han puesto a prueba su capacidad de resistencia y superación a las adversidades. Y es que sean catástrofes naturales (terremotos, tsunamis, huracanes, volcanes, temporales de nieve); eventos externos (huelgas, atentados, manifestaciones, conflictos, etc); o incidencias del propio sector (quiebras, naufragios), el impacto de dichas crisis puede ser mucho más severo hoy que años atrás debido a la difusión mediática masiva e instantánea vía internet y el efecto viral de las redes sociales. ¿Qué lecciones aprende la industria turística de cada nueva crisis y cómo las aplica en la siguiente emergencia? 4

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l sector turístico está casi siempre entre los primeros afectados por una crisis. A muchos otros sectores, el turismo les sirve como una alerta temprana”, explica Dirk Glaesser, coordinador de la unidad de riesgos y emergencias de la Organización Mundial del Turismo (OMT). De ahí la importancia, prosigue este experto, de que empresas y destinos siempre estén preparados para esperar lo inesperado. Y es que, según ha constatado la OMT, la mayoría de las crisis son en realidad “crisis de percepción” donde no hay un impacto real en la infraestructura o los servicios turísticos. Por lo tanto, es necesario comprender a fondo los factores que pueden causar este tipo de crisis y la forma de gestionarlos, añade Dirk Glaesser. En todo caso, los riesgos de no estar preparados son demasiado elevados, sostiene. “En primer lugar está la responsabilidad fundamental de velar por el bienestar de los clientes, empleados, accionistas y socios de la empresa, etc”, sin olvidar que la misma existencia y el posicionamiento competitivo de la compañía y del destino dependerá de cómo se gestione una crisis. “Una actuación responsable requiere una buena preparación”, remarca este experto de la OMT. ¿Y cuál es el mejor modo de prepararse? “Primero hay que entender qué significa una situación de crisis para la compañía y el destino; luego debemos analizar y definir claramente las prioridades y responsabilidades”, indica Dirk Glaesser. Pero a menudo muchos elementos cruciales de una crisis dependen de otros actores y en numerosos casos existen interrelaciones difíciles de manejar entre el sector público y el sector privado. “De todos modos, la fase de preparación de un plan (propio y no solamente copiado) es fundamental; finalmente el entrenamiento y sobre todo los simulacros (fuera de la ‘comfort zone’) son importantes para mantener este nivel de preparación”, advierte. No se puede perder de vista, añade este experto de la OMT, que el turismo seguirá creciendo en los próximos años y que cada vez tiene una mayor importancia económica y global. “Hoy en día tenemos 14 llegadas internacionales por cada 100 habitantes en el mundo; en 2030 llegaremos a 22 por cada 100. Esto muestra el enorme potencial de crecimiento que todavía queda”. De ahí la necesidad, resalta Dirk Glaesser, de implementar herramientas, protocolos de actuación, etc,

Informativo en la CNN sobre las tensiones sociales en Grecia.

que mejoren la capacidad de resistencia y superación ante sucesos extraordinarios. Marzo de 2010: las cenizas volcánicas A principios de 2010, cuando apenas

comenzaban a registrarse las primeras señales de recuperación de una industria que llevaba dos años hundida, un fenómeno natural hizo su aparición en el cielo de Europa: una gigantesca nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjalla afectó du-

Fondos de garantía, una opción inviable para las agencias de viajes

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ada vez que hay un desastre natural en un destino, una huelga de controladores o pilotos, o la quiebra de un proveedor, la agencia de viajes se encuentra en una situación similar ante sus clientes. Como vendedores del billete de avión, crucero o paquete de turoperador, tienen que dar la cara ante el cliente por un servicio en el que sólo son intermediarios, pero del que tienen que responder según la normativa de viajes combinados, refundida en la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios. No obstante, hay diferencias entre casos de desastres naturales y quiebras de proveedores. Mientras que en el primero la agencia no tiene que asumir el coste de estos servicios al tratarse de un supuesto de ‘fuerza mayor’, en el segundo las interpretaciones se complican. Ante esta indefinición, y tras los casos de quiebras de Air Madrid, Air Comet y el más reciente de Spanair, donde miles de pasajeros se quedaron tirados en los aeropuertos, las agencias de viajes vienen solicitando que el sector aéreo se dote de un fondo de garantía que cubra estas contingencias. Una reclamación ante la que las aerolíneas han hecho oídos sordos, y la Administración española ha señalado que un fondo de garantía es inviable a nivel local, porque estas actuaciones corresponden a la Comisión Europea, y ya ha manifestado que no está por la labor. Así pues, ante la inviabilidad del fondo de garantía, a las agencias de viajes no les queda otra solución que cubrirse de responsabilidad a base de los seguros de cobertura de riesgos que hay en el mercado. De hecho, las aseguradoras especializadas en viajes están sacando al mercado productos específicos para quiebras de turoperadores.

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Twitter y Facebook: armas de doble filo en las crisis y emergencias del turismo

Pantalla de Twitter con el hashtag #terremotolorca.

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l rol que juegan Twitter, Facebook, Youtube, Instagram, etc, durante una situación límite (accidentes, terremotos, incendios en hoteles, pasajeros afectados por la quiebra de una aerolínea, conflictos sociales en un destino, etc) fue analizado durante unas jornadas organizadas por la Unidad de Traumas, Crisis y Conflictos, centro adscrito a la facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona el pasado mes de marzo. Tal como se apuntó en dicha jornada, en cualquier crisis o emergencia la regla de oro es ser transparente y ejecutar un plan de comunicación coherente, evitando las “tentaciones de intentar acallar los medios, o atemorizarlos, o comprarlos, o engañarlos”, explicó Pere Oriol Costa, catedrático de Periodismo y experto en estos temas. No obstante, “con las redes sociales y cada vez más gente con su móvil en la mano colgando fotos al instante, corres el riesgo de ir detrás de la información” que se genere en dichos medios, según indicó un técnico de Protección Civil que participó en la conferencia. Un caso reciente lo tenemos en el accidente del Costa Concordia, con imágenes en Youtube que fueron captadas por los propios pasajeros. Y es que la expansión de las redes sociales acrecienta la viralidad de los mensajes e imágenes. En todo caso, la comunicación vía redes sociales en mitad de una emergencia no puede ser al tuntún. “Hay que elaborar un plan de comunicación de crisis, que abarque clientes y todos los afectados, incluyendo vecinos, accionistas, etc, decidiendo qué mix de medios se utilizarán para llegar a este mix de diferentes targets”, concluyó Oriol. Miguel Ángel Violán, experto en comunicación de crisis, añade además que “comunicación externa e interna son dos caras de una misma moneda. Y hoy la línea separación es muy tenue, en el momento en que un empleado puede dar un dato con un tuit, que te vuela toda tu estrategia de comunicación de crsisis”. Por ello, añadió Violán, no sólo hay que tener en cuenta a los medios de comunicación sino también a las redes sociales y la opinión pública interna, dada la capacidad de los propios empleados de una empresa de generar tuits, comentarios en Facebook o subir vídeos a Youtube en mitad de una crisis o emergencia. Según añadió Miguel Ángel Violán, “siempre que hay una situación de crisis, el factor tiempo es crucial”, por lo que aconseja a empresas y destinos tener preparado un plan para estos casos. “El mundo actual cada vez está más interrelacionado y es relativamente fácil que se produzca alguna crisis. Esto no es algo esporádico, cada vez será más frecuente”, advirtió Violán. Y es que las crisis y emergencias, recordó, “generan una presencia masiva de medios de comunicación y si quien está delante de los micrófonos no habla, entonces los medios crearán su propio relato”. “Si pensamos que por callar el mundo se olvidará, estamos muy equivocados. Al contrario. Cuando callamos, la gente tiende a pensar que ocultas información, por tanto eres tácitamente culpable ante el tribunal de la opinión pública”, remarcó.

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rante siete días el espacio aéreo de una veintena de países del continente. Aquella erupción generó la mayor crisis aérea en la historia de la aviación mundial en la que, sin duda, la Unión Europea (UE) se vio superada por los acontecimientos. Y es que, ante el temor de que las cenizas volcánicas penetraran en los motores de los aviones y se produjeran accidentes aéreos de forma masiva, la autoridades europeas impusieron, sin más, restricciones totales o parciales del tráfico aéreo durante siete días a unos 315 aeropuertos europeos, que se tradujeron en la casi paralización de la movilidad dentro de Europa por vía aérea, con la cancelación total de 102.099 vuelos, más del 53% de los programados, entre el jueves 15 y el miércoles 21 de abril de 2010. Casi nueve millones de pasajeros, una media de 1,2 millones al día, quedaron en tierra. Según un informe de Oxford Economics las pérdidas superaron los 4.072 millones de euros a escala mundial y afectaron especialmente a las aerolíneas, sus pasajeros y los destinos turísticos. CitiGroup afirmó en su informe que la industria aérea perdió más por el alojamiento en hoteles y las comidas que tuvo que suministrar a sus pasajeros afectados que por la cancelación en si de vuelos, “un dinero que es irrecuperable”. Para el sector, más que las cenizas fue “la decisión desproporcionada de los gobiernos de la UE, incapaces de actuar en una situación totalmente desconocida,” la que bloqueó el espacio aéreo de sus países. La medida fue cuestionada por todas las patronales y el entonces director general de la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés), Giovanni Bisignani, criticó duramente el hecho de que los gobiernos hubiesen cerrado el espacio aéreo “sin análisis de los riesgos, sin consultas, sin coordinación y sin liderazgo” y especialmente la metodología utilizada: una simulación por ordenador de la trayectoria probable de una nube, realizada por el centro vulcanológico británico, sin llevar a cabo ningún vuelo de prueba independiente que corroborara tales predicciones. Las aerolíneas británicas y alemanas, las más afectadas por los cierres, anunciaron acciones legales que no llevaron a nada. El caso de las cenizas volcánicas evidenció la incapacidad de repuesta ante un fenómeno de esa naturaleza, los vacíos normativos y la necesidad de revisar algunos procedimientos y acometer reformas estructurales en los sistemas de

transporte del continente para potenciar las redes transeuropeas, especialmente los transportes ferroviario y marítimo; así como la prioridad de implantar el ‘cielo único europeo’, aún pendiente de decisión política. Aunque con muchas críticas iniciales, Eurocontrol, la agencia europea para la seguridad de la navegación aérea, salvó aquella caótica semana estableciendo

implementarse tras la crisis de 2010, la nube volcánica del volcán Grimsvötn un año después, en mayo de 2011, evidenció que el sector estaba mejor preparado: se identificaron niveles de riesgo para la aviación según la densidad de las partículas volcánicas en la nube que permitió la gestión de bloqueos razonables del espacio aéreo. Durante la crisis de las cenizas vol-

Según la OMT, la mayoría de las crisis son en realidad “crisis de percepción” donde no hay un impacto real en la infraestructura o los servicios turísticos un sistema de zonas de diferentes categorías de contaminación y riesgo, lo que flexibilizó los cierres y restableció el tráfico aéreo europeo. Además desarrolló paralelamente una dinámica informativa a través de las redes sociales, que lo convirtió en un modelo de buenas prácticas. No obstante, si bien no se han materializado todas las acciones que debían

cánicas, la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAV) puso a disposición de sus asociados una serie de garantías para que las pudieran ofrecer a sus clientes, en base a la contratación de seguros que cubrían gastos por pérdida de servi cios contratados a causa del incumplimiento de un transportista, dentro de los límites indicados en la

póliza, y gastos de asistencia ocasionados también por el incumplimiento de la compañía transportista. En su protocolo, ACAV incidía en el Reglamento de la UE sobre grandes retrasos, cancelaciones y overbooking, que señala que los transportistas, aún en supuestos de fuerza mayor como aquel caso, “están obligados” ante un supuesto de cancelación de vuelo a ofrecer a los pasajeros afectados una serie de derechos tanto en caso de reembolso como de transporte alternativo. Según apunta Dirk Glaesser, coordinador de la unidad de riesgos y emergencias de la OMT, el uso de Twitter y Facebook durante la crisis de las cenizas volcánicas permitió a las aerolíneas comunicarse constantemente con los clientes en tiempo real. “Cada día se mejoró la interactuación y en general fue muy efectivo”, resalta. Por otra parte, añade este experto, para muchos actores, incluyendo turoperadores, esta crisis también significó un importante punto de inflexión para sacar lecciones y mejorar los servicios hacia el cliente.

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Aeropuerto de Barajas cerrado por un temporal de nieve.

Diciembre de 2010: huelga salvaje de controladores Los días 3 y 4 de diciembre de 2010 una huelga salvaje sin preaviso por parte de los controladores aéreos de Aena, que duró 20 horas, provocó un gran caos en los aeropuertos que incluso obligó al Gobierno a decretar el Estado de alarma y a movilizar al ejército. Cerca de 300.000 pasajeros resultaron afectados. Aquella huelga supuso además un grave perjuicio para agencias de viajes y turoperadores. Se calcula que el sector de la intermediación sufrió pérdidas de entre 250 y 350 millones de euros, según las diferentes estimaciones de AEDAVE y ACAV. En aquella ocasión, ACAV creó una ‘Plataforma para la defensa de las agencias de viajes y touroperadores’, con el objetivo de interponer una demanda colectiva.

a los clientes que llamaban y no podían contactar con su agencia minorista”. En cualquier caso, destaca Catai, es fundamental conocer las políticas de cambios o cancelaciones de los proveedores, principalmente las compañías aéreas: “Éstas son el origen de los principales problemas con los que nos encontramos en estos casos”. Una vez reunida la información, “emitimos un comunicado en el que reflejamos toda esta información y damos a los clientes la opción de viajar o cancelar”.

de las pistas. La UE advirtió, incluso, de que estaba dispuesta a endurecer la legislación comunitaria sobre aeropuertos. Ello permitió que el invierno pasado 2011/2012 no se repitiera el caos causado por la nieve en las navidades anteriores. Toda la cadena de aviación civil trabajó además para mejorar la información a los pasajeros, usando también las redes sociales. En España, Aena Aeropuertos puso en marcha un ‘Plan invierno’ reforzado en los aeropuertos con riesgo de sufrir condiciones climatológicas adversas.

Navidades de 2010: temporal de nieve En diciembre de 2010, las pistas de la mayoría de los aeropuertos europeos quedaron bajo la nieve, obligando a cancelar 35.000 vuelos. Una crisis de la que aeropuertos y aerolíneas se culpaban mutua-

Enero de 2011: Primavera árabe A principios de 2011, una serie de revueltas sociales iniciadas en Túnez pusieron en marcha un proceso de transformaciones políticas y sociales en todo el norte de África y Oriente Medio. Tal como explica José Segura, director general de Explotación de Orizonia y máximo responsable operativo del gabinete de crisis del grupo, “en enero de 2011 la Primavera Árabe se desató con 257 clientes de Orizonia destacados en Túnez. Así que fletamos dos aviones de nuestra aerolínea para la repatriación de 125 personas, transportando a los restantes en vuelos regulares de otras compañías. El personal de Smilo en el país permaneció con los clientes afectados hasta completar la operativa de repatriación, pasando de

“Con Facebook y Twitter y cada vez más gente con su móvil colgando fotos al instante, corres el riesgo de ir detrás de la información”, dice un experto Y según explican responsables de Catai Tours, la huelga de los controladores aéreos obligó a activar el protocolo de crisis y emergencias del turoperador y en este caso se optó por montar “un booking extraordinario -era fin de semana- para atender tanto a agencias de viajes como

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mente. La industria aérea volvió a perder varios cientos de millones de euros. La Comisión Europea (CE) identificó entonces serias deficiencias y débiles eslabones en los grandes aeropuertos de la Unión Europea, entre ellas, la falta de líquido anticongelante y la limpieza deficiente

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Damos alas a tus sueños.

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hecho la noche con aquellos que tuvieron que pernoctar en el aeropuerto tras el cierre del espacio aéreo tunecino”. Según explica Segura, “cuando se produce una alerta sobre una situación de crisis inminente o ya en curso, nuestro protocolo imparte la creación inmediata de un gabinete multidisciplinar con una serie de miembros permanentes y otros sujetos a la tipología de cada situación”. A continuación, la empresa define el nivel de crisis en base a su gravedad vigente y potencial, y ese nivel determina la estrategia a adoptar. “La mayoría de operativas comprenden asistencia 24/7 a los clientes afectados y a sus familias, contactos institucionales y sectoriales para trabajar coordinadamente y compartir información, y toda una estrategia de comunicación ad hoc. A menudo son necesarias operativas de repatriación, y con carácter posterior siempre preparamos un informe para conservar el know how que adquirimos en cada situación, y que a menudo se subestima como recurso para mejorar en cada crisis sucesiva”. Por lo que respecta a Túnez, el país donde se originó la Primavera árabe, son destacables los esfuerzos en márketing y comunicación llevados a cabo por las nuevas autoridades para restablecer la confianza en el destino. Así, en el primer semestre de 2012, Túnez ya comenzaba a recuperar cuota en los principales mercados emisores europeos gracias al apoyo de los turoperadores y aerolíneas. Marzo de 2011: tsunami y crisis nuclear en Japón El sector turístico extrajo lecciones muy valiosas en el campo de la gestión de crisis y emergencias tras el terremoto del 11 de marzo de 2011 en Japón, según se apuntó en la cumbre anual del World Travel & Tourism Council (WTTC) que se

Los cinco errores más frecuentes en la gestión de una crisis

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a gestión de crisis y emergencias en turismo no siempre es modélica. De hecho, un grupo de expertos ha identificado los cinco errores más comunes que suelen cometer empresas y destinos cuando suceden acontecimientos de este tipo. Dicho grupo pertenece a la Unidad de Traumas, Crisis y Conflictos, centro adscrito a la facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona. Según explicó Ingeborg Porcar, directora de dicho centro, los cinco errores más frecuentes en la gestión de una crisis por parte de una organización, sea privada o pública, son los siguientes: 1) Carencias en el entrenamiento de las personas que deben intervenir. En numerosos casos, los empleados de una organización habían recibido una formación teórica, pero sin haberla puesto en práctica, con el agravante de que no conocían todos los protocolos a activar cuando la crisis o emergencia finalmente se produjo. 2) Equipos mal coordinados y liderados. “Normalmente en un comité de crisis se juntan profesionales muy buenos pero que nunca antes han trabajado juntos. Y en un entorno de presión, urgencias, etc, esto no funciona”, explica esta experta. Además, en bastantes casos las personas que acaban tomando las decisiones, ni tan sólo habían participado en los simulacros. 3) Fallo de los sistemas de información y comunicación. “A pesar de que estamos en el siglo XXI y de todos los avances tecnológicos, todavía es frecuente que, en una situación de crisis, y no sólo huracanes, se colapsen los teléfonos, las centralitas y los móviles”, indica Ingeborg Porcar. “Y esto es muy grave, pues no tener previsto sistemas de comunicaciones de emergencia significa que quien debe tomar las decisiones no tiene un dibujo completo de la realidad”. 4) Simulacros muy sencillos. Los expertos han detectado que, por regla general, este tipo de pruebas son demasiado fáciles, sin pocas variables, y además se tiene tendencia a planificar sólo uno o dos tipos de simulacros: por ejemplo incendios o atentados terroristas. 5) Aprendizaje cero. Tanto después de los simulacros como tras una crisis o emergencia real, y a pesar de que alguien redacta una serie de conclusiones y consejos a tener en cuenta para el futuro, este tipo de documentos suele ser archivado, sin ser compartido y “sin que se genere aprendizaje”.

blemas a nivel de comunicación de crisis, según indicó Norifumi Idee, responsable de la Japan Tourism Agency. En primer lugar, fue difícil ofrecer información en varios idiomas inmediatamente tras el terremoto, especialmente dirigida a los principales mercados emisores de turistas. En segundó lugar, los miles de

La primera lección que aprendió la industria del crucero con el naufragio del Costa Concordia es que no debe despreciar el poder de las redes sociales celebró en Tokio. Tal como apuntó en dicha conferencia internacional, el terremoto y el tsunami -que causaron 15.800 muertos y 3.200 desaparecidos- originó una atención mediática y a través de redes sociales a escala global sin precedentes. Y esta sobresaturación informativa causó, paradójicamente, tres pro-

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reportajes, noticias y comentarios en redes sociales se concentraron en las áreas más golpeadas por el tsunami, “por lo que la información sobre zonas no afectadas no se cubrió correctamente”. Resultado: la parte por el todo, la situación de todo el país fue valorada del mismo modo. Y en tercer lugar, los anuncios realiza-

dos por las propias autoridades y el sector turístico japonés, al principio de la crisis, fueron considerados poco creíbles, reconoció Norifumi Idee. Por todo ello, según concluyó este portavoz, las lecciones aprendidas por la industria turística que pueden ser extrapoladas a otros destinos en el futuro se resumirían en: 1) El turismo debe estar preparado para situaciones de emergencia, con los procedimientos adecuados. 2) Hay que proporcionar siempre información veraz, tanto en los primeros momentos de la crisis como meses más tarde. 3) Los mensajes de organismos internacionales, por ejemplo de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en los que confirmaban que no había peligro para viajar a Japón, demostraron ser muy eficaces. 4) Sector público y privado, pero también entidades ciudadanas, vecinos, etc, deben trabajar codo con codo. Pocos me-

El concejal de Turismo de Lorca, Francisco Montiel, en el centro histórico de la ciudad. Tras el terremoto de mayo de 2011, este destino murciano puso en marcha la campaña de promoción turística “Lorca, abierta por restauración”.

ses después del terremoto, por ejemplo, residentes de zonas afectadas ejercieron como guías para grupos de turoperadores y medios. Los japoneses resumen este espíritu de colaboración con la siguiente expresión: “un país, una comunidad”. Japón cerró 2011 con un 20% de turistas menos que un año antes, cuando recibió a 8,6 millones de visitantes extranjeros. En marzo de 2012, la Agencia Japonesa de Turismo (JTA) lanzó su nueva campaña turística bajo el lema “Japan. Thank You” para expresar su gratitud por el apoyo recibido tras la tragedia. Mayo de 2011: terremoto de Lorca En mayo de 2011, la ciudad murciana de Lorca sufrió un terremoto de 5,1 grados. Nueve personas murieron y cientos de edificios resultaron afectados, entre ellos numerosos monumentos históricos. El suceso supuso una caída drástica de las llegadas turísticas, que en el municipio murciano alcanzó el 75% el pasado verano, con el consecuente problema económico para el tejido empresarial del destino. La localidad murciana optó entonces por identificar en la nueva situación “aquellas características que pudieran crear una oferta turística única e innovadora”, en palabras de su concejal de Turismo, Francisco Montiel. Así nació

la campaña turística “Lorca, abierta por restauración”, que plantea una visita por su patrimonio cultural en rehabilitación, dando la oportunidad de comprobar los daños producidos por los terremotos pero también los procesos de recuperación. Y es que, como afirma el concejal, “en materia turística hay que tener la capacidad de reinventarse y organizar las oportunidades que se generen, aunque la situación que vivamos sea muy difícil, porque solo así podremos seguir ofreciendo al visitante propuestas de valor”. Dentro de esa estrategia cobra importancia la respuesta en las redes sociales para que la imagen del destino resulte lo menos dañada posible. En este sentido Montiel reconoce que “en un primer momento se asoció la imagen de Lorca a la de la tragedia, como es lógico, aunque también es cierto que encontramos la solidaridad ante el desastre sufrido”.

atractivos, como su Semana Santa o la riqueza de su patrimonio cultural. Las personas que nos habían visitado recordaban las gratas experiencias vividas, que merece la pena acercarse y que siempre responde a las expectativas, lo cual era realmente emocionante. Esos mensajes son los que nos animan a hacer posible que Lorca no se conozca como la ciudad de los terremotos, sino como la que se levantó de la catástrofe y se hizo más fuerte”. Octubre de 2011: erupción de El Hierro En octubre de 2011, un volcán submarino a sólo dos millas de la punta sur de la isla de El Hierro, que desde junio estaba sufriendo ya temblores de tierra, entró en erupción. Inmediatamente, la llegada de turistas cayó un 75% como consecuencia de la gran alarma mediática suscitada, aunque no hubo víctimas ni grandes daños.

Los casos de El Hierro y Lorca muestran que también se puede responder a las situaciones difíciles con ingenio y creatividad Pero cuando pasaron algunos días, tanto en los medios de comunicación como en las redes sociales se comenzó a percibir “una imagen distinta, puesto que se empezó a valorar a esta ciudad por sus

Tres meses después de que se declarara finalizado el proceso eruptivo se intenta, como indica su consejera de Turismo, Verónica Montero, “sacar el rédito positivo para el sector turístico de este espec-

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tacular proceso natural, el inmenso grado de conocimiento internacional del destino y recuperar los motivos tradicionales con los que se ha promocionado esta isla declarada en su totalidad Reserva Mundial de la Biosfera desde 2000”. Contribuirá a ello el Plan de reactivación del sector puesto en marcha por el Cabildo y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, que incluye “una intensa campaña promocional en el exterior e iniciativas pioneras como el proyecto ya en marcha para convertir a El Hierro en la primera isla free wifi del mundo, o la presentación de su candidatura a la Red Europea de Geoparques, de manera que sería la primera isla Reserva Mundial de la Biosfera y Geoparque”. Pero todo con una misma directriz: potenciar su territorio volcánico como atractivo incuestionable para los amantes del turismo de naturaleza y para el científico. De hecho ya cuenta con un pequeño centro de visitantes donde informan sobre el reciente proceso volcánico submarino en La Restinga, y aspira a disponer a medio y largo plazo de un centro vulcanológico insular y rutas guiadas por sus volcanes, bajo el lema turístico de “El Hierro, la isla de los mil volcanes”. Enero de 2012: Costa Concordia El 13 de enero de 2012, el crucero Costa Concordia encalló frente a la isla italiana de Giglio cuando navegaba demasiado cerca de la costa. Murieron 32 personas. El caso ha servido desgraciadamente de enseñanza -tanto a la compañía como a toda la industria- sobre la seguridad y sobre lo que no se debe hacer ante un caso de este tipo.

Verónica Montero, concejal de Turismo de la isla de El Hierro. “Ahora intentamos sacar el rédito positivo para el sector turístico de la erupción volcánica del año pasado”.

Carnival, la compañía propietaria del malogrado crucero, cerró el primer trimestre con pérdidas de 106 millones de euros, en contraste con los beneficios de 115 millones de euros del ejercicio anterior, lo que atribuyó básicamente al siniestro. Unas pérdidas que afectaron también a otras navieras y que han tenido que afrontar sobre todo bajando precios. A ello se une el fuerte deterioro de la imagen que se produjo en los días siguientes y que afectó además a todo el sector en general. La primera lección que aprendió la industria con este naufragio es que no debe despreciar el poder de las redes sociales. En los momentos inmediatamente posteriores a los hechos, la compañía trató de cubrir apariencias sobre lo que estaba pasando pero el testimonio de los pasajeros en Twitter la dejaba en evidencia.

Página de Facebook creada por internautas tras el accidente del Costa Concordia, en que se repite la famosa orden furibunda dada por el oficial Gregorio De Falco al capitán Francesco Schettino.

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Respecto a las medidas de seguridad, después de meses de deliberaciones la industria del crucero adoptó tres nuevas normas de seguridad solicitadas por la el Consejo Europeo de Cruceros (ECC) y la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA). Según la primera todos los planes de ruta deberán ser explicados exhaustivamente a todos los miembros de la tripulación en el puente del mando, antes de su puesta en marcha. Además, el plan de ruta deberá ser diseñado por un el oficial designado y aprobado por el capitán. La segunda se refiere a la necesidad de reducir distracciones innecesarias en el puente de mando por lo que se limitará la presencia al personal con funciones operativas durante el tiempo que duren las maniobras de carácter restringido o cuando se requiera incrementar la vigilancia –tras el naufragio se hizo público que el capitán del Costa Concordia utilizaba el puente de mando para celebraciones privadas-. Por último, se estableció la obligación de llevar chalecos salvavidas adicionales además de los ya vigentes para cada persona a bordo. Posteriormente la Comisión de Seguridad Marítima de la Organización Marítima Internacional (OMI) hizo suyas las tres recomendaciones y añadió una cuarta: la necesidad de realizar una reunión de simulacro obligatoria en los cruceros antes de zarpar. Costa Cruceros por su parte ha reforzado aún más las medidas de seguridad, particularmente incluyendo por ejemplo información sobre seguridad en su página SIGUE EN PÁGINA 14...

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Oficinas de Spanair en el aeropuerto de Barcelona, atendiendo a pasajeros tras la quiebra de la compañía el pasado enero.

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web, implantando un sistema para gestionar y monitorizar las rutas de la flota, o formando a los pasajeros sobre seguridad antes de zarpar. Enero de 2012: el cierre de Spanair El viernes 27 de enero de 2012 Spanair echó el cierre. A pesar de que la compañía afrontaba un serio déficit de liquidez que hacía previsible este desenlace, el repentino cese de actividad cogió por sorpresa a todos. El cierre de Spanair dejó varados a 83.006 pasajeros sólo en la primera semana y 500.000 clientes, en total, se quedaron sin volar. Dejó en la calle a sus 2.075 trabajadores y a los 1.107 de la empresa de handling Newco, sin contar los empleos indirectos. La empresa abrió un concurso de acreedores voluntario declarando un pasivo de 475 millones de euros. El cese de operaciones de Spanair volvió a poner en evidencia el sistema de protección de los pasajeros y trajo a colación el fondo de garantía planteado por las agencias de viaje. En teoría, los derechos de los pasajeros están protegidos por las diferentes normativas legales en materia turística pero, en la práctica, sus mecanismos no son operativos para resolver problemas con carácter inmediato, por lo que el consumidor tiene que poner de su

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bolsillo los gastos y hacer posteriormente la reclamación. En el caso de quiebras, no cuentan con ningún recurso para obtener el reembolso del billete y volver a casa, si se produce el cese de la actividad durante el viaje. La Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA) de España se ha comprometido a colaborar con la Comisión Europea (CE) para elaborar un manual de buenas prácticas que proteja a los pasajeros afectados por quiebras de aerolíneas. La agencia señala que el modelo de supervisión económica que sigue permite hacer un seguimiento para detectar, sobre todo, problemas de seguridad, pero es difícil saber cuándo se va a producir un cese de operaciones, porque al fin y al cabo, “es una decisión empresarial”. En tal sentido, la ministra de Fomento, Ana Pastor ha anunciado un Real Decreto para proteger a los pasajeros de cierres de empresas abruptos como el de Spanair que incluirá, entre otras medidas, la presentación obligatoria por parte de las aerolíneas de un plan de contingencia para realizar “un cierre ordenado”, cuyo foco principal será minimizar los daños al usuario y garantizar la seguridad y orden público. En cualquier caso, la quiebra de Spanair volvió a dejar en evidencia la indefensión que un cese aéreo genera entre viajeros y agencias de viajes. En este sentido, el sector aprovechó para reclamar la crea-

ción de un fondo de garantía de las compañías aéreas para dar cumplimiento a la ley, en cuanto a cobertura a los usuarios que puedan verse perjudicados por sus actuaciones y, en concreto, garantizar su asistencia, el reembolso del billete o transporte alternativo, la prestación de información y, en su caso, la compensación económica que corresponda. No obstante, tal y como contestó a finales de mayo, en el congreso de CEAV, la directora de la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA), Marta Lestau el fondo reclamado es “inviable, ya que crearía una distorsión” respecto a otros países “y además perjudicaría al turismo porque sería más caro volar a España”. Y en cuanto a nivel global internacional, Lestau aclaró que en la Unión Europea no se está teniendo en cuenta esta alternativa. De modo que la solución queda en manos de las compañías de seguros, previo pago de sus pólizas. Verano de 2012: la crisis de Grecia La crisis económica y política griega de 2012 está afectando gravemente a su industria turística. La facturación en hoteles y restaurantes ha caído un 24% en el primer trimestre, mientras que la recaudación en museos y lugares arqueológicos ha bajado un 32% en los dos primeros meses del año. Para intentar revertir estas cifras la Organización Nacional de Turis-

mo de Grecia ha puesto en marcha una campaña en internet bajo el lema de ‘True Greece’, con la que pretende fortalecer y promover la imagen del país como destino turístico. Según apunta Georgios Drakopoulos, director general de SETE, la Asociación Griega de Empresas Turísticas, su país sufre “una crisis de confianza en la situación política y económica y gracias a Dios no es una crisis de confianza en el producto turístico”. De hecho, recuerda, en 2011 Grecia registró un récord turístico, con 16,5 millones de llegadas de viajeros internacionales, un 9,5% más en comparación con 2010. En todo caso, añade Drakopulos, la asociación de empresas turísticas griega está llevando a cabo varias acciones para hacer frente a situación de crisis. “En primer lugar, intentamos influir sobre la situación política interna, remarcando el impacto que tiene el turismo sobre el empleo. También estamos organizando viajes para medios internacionales, para que puedan conocer la situación de primera mano. Los

Imagen de turistas refugiados en un pabellón deportivo a raíz del paso de un huracán en el Caribe de México, hace seis años. Esta imagen, y muchas otras parecidas, circulan por las redes sociales.

turistas no eligen un destino tras analizar la deuda y los indicadores macroeconómi-

cos de un país, lo que les importa es cómo podrán pasárselo bien”.

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ENTREVISTA

“El riesgo de tu reputación va adquiriendo mayor relevancia”

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eatriz López de Ceballos, directora de Ocio y Turismo del bróker de seguros Willis Iberia, apunta en esta entrevista los nuevos riesgos que se están detectando en el sector turístico y que pueden desembocar en nuevos tipos de crisis o emergencias.

cen a una gran corporación suelen estar, en general, menos preparados. Aunque siempre hay excepciones. Pero, en general, la industria hotelera española tiene experiencia y es un referente internacional también en este aspecto.

¿Se están detectando nuevos riesgos? Hay nuevos riesgos, como los riesgos cibernéticos o derivados de las nuevas tecnologías. El riesgo reputacional también va adquiriendo mayor relevancia, puesto que las redes sociales ayudan a difundir noticias y pueden afectar negativamente a una marca. Por otro lado, aunque no se trata de un nuevo riesgo, observamos una mayor tendencia a las reclamaciones por parte de terceros. Antes el huésped estaba menos concienciado de que tiene derecho a reclamar por determinados sucesos. Por otro lado, hay un creciente “abuso” de reclamaciones infundadas por parte de huéspedes que buscan un beneficio económico tras su estancia en un hotel. Digamos que se juntan las dos cosas y que se ha incrementado en general el número de expedientes de Responsabilidad Civil.

¿Son suficientes los requisitos legales existentes en tema de seguridad en hoteles? Los requisitos legales en materia de seguridad son muy heterogéneos, dependiendo del país e incluso dentro de un país, como es el caso de España, puede haber diferentes legislaciones. Por tanto, depende de dónde nos encontremos, la legislación será más o menos estricta y exigente. Nuestra recomendación a los clientes es que no se limiten a aplicar la normativa local, sino que lleguen a unos niveles de protección y seguridad lo más elevados posibles. Nuestros ingenieros ayudan mucho a los clientes a alcanzar unos niveles adecuados, con independencia del país. Al fin y al cabo, la cadena hotelera es la misma se encuentre donde se encuentre y conviene que tenga unos estándares de calidad elevados a nivel grupo.

¿Están preparados los hoteles contra el riesgo o cree que estamos expuestos al factor suerte? Depende mucho de la cadena… Las hay que tienen una gerencia de riesgos muy profesional y con muchos años de trabajo a sus espaldas. Otras carecen de recursos específicos y están menos concienciadas del riesgo y de tomar medidas para aminorarlos o reducirlos. Los establecimientos hoteleros más pequeños o que no pertene-

Y en tercer lugar, explica el director general de SETE, “confiamos en nuestros turistas existentes y en los visitantes repetidores. Les pedimos que divulguen el mensaje de que Grecia, a pesar de los problemas financieros públicos, siempre será un destino que da la bienvenida y donde el negocio turístico funciona como siempre”. Junio-noviembre: huracanes Entre los peligros a los que se enfrenta la industria hotelera, aún en zonas muy concretas, los huracanes destacan por una fuerte repercusión que ha llevado a tomar medidas tanto de actuación ante la emergencia como de la prevención. Desde Riu Hotels & Resort señalan que la cadena cuenta con un protocolo de actuación muy detallado, que ha sido elaborado por la dirección de Operaciones de los hoteles y está supervisado por la secretaría de Protección Civil de cada

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Trenes bala japoneses. El sector turístico extrajo lecciones muy valiosas en el campo de la gestión de crisis y emergencias tras el terremoto del 11 de marzo de 2011 en Japón.

zona o país. Cuando se lanza una alerta de huracán, la coordinación con las autoridades es constante ya que ellas son las que

avisan del nivel de peligro y establecen la necesidad o no de evacuación. Los objetivos son tres: asegurar la ade-

Imagen de los huracanes Igor, Julia y Karl, en septiembre de 2010. Foto: National Oceanic and Atmospheric Administration.

cuada protección de las personas, reducir al mínimo los daños contra la propiedad y poder operar efectivamente por lo menos tres días después del huracán sin ayuda exterior. La temporada de huracanes en el área del Caribe comienza el primero de junio y acaba en noviembre. Es por tanto imprescindible, indican desde Riu, que el complejo hotelero esté preparado. El protocolo incluye por ejemplo sujetar o recoger todo el mobiliario que pueda ser movido por el viento y el departamento de alimentos y bebidas tiene que tener provisión de víveres para varios días sin suministro externo y que no necesiten preparación por si hay cortes de gas o electricidad. Pero el plan arranca en si desde la propia construcción del edificio. Todos los hoteles de Riu en América tienen estructura de hormigón y hierro y están preparados para soportar terremotos y vientos de alta intensidad. Por otro lado, los cristales también son anticiclónicos, preparados para soportar hasta vientos de 210 Km/hora. Según explica un portavoz de Bahía Príncipe Hotels&Resorts, los manuales de emergencia de sus establecimientos “son revisados y, en su caso, actualizados anualmente por los equipos de seguridad de cada establecimiento en el seno del Comité de Operaciones para Emergencias (COE), que conforman profesionales cualificados en este tipo de contingencias en

coordinación con la gerencia y alta dirección de los establecimientos”. Dichos manuales afectan a la organización interna, las revisiones periódicas de las estructuras de las edificaciones y de los equipos de comunicaciones, planes sanitarios, de suministros, etc. “Asimismo, el COE de cada establecimiento mantiene comunicación permanente en épocas proclives a alteraciones atmosféricas con los Gobiernos de cada país, sus servicios de emergencias, agencias gubernamentales y organismos internacionales de control atmosférico para una eventual coordinación entre ellos”. Como explica la directora Ocio y Turismo de Willis Iberia, Beatriz López de Ceballos, los huracanes en México en 2005 (Wilma y Emily) son muy conocidos en la industria hotelera y a raíz de los mismos se adoptaron nuevas medidas constructivas. En cualquier caso, el paso de los huracanes por destinos turísticos también ha permitido comprobar la reacción de los clientes ante los protocolos de emergencia. En este sentido, y según expusieron directivos de hotel y expertos en emergencias durante un seminario organizado en Barcelona el pasado mes de abril, se han detectado incluso diferentes comportamientos en función del país de origen del cliente. Así, en hoteles de Caribe que estaban realizando una serie de prepara-

tivos antes de la llegada de un huracán, los huéspedes españoles resultaron ser los que menos colaboraron con la dirección del establecimiento, los que menos se prestaban a obedecer las órdenes, etc. Incluso, tras el paso de un huracán, un cliente español se quejó porque en el hotel había menos servicios disponibles, a pesar de que era un todo incluido. Un sector vulnerable Tal como concluye Iñaki Garmendia, director-gerente de Noski Consulting Tour y experto en seguridad y gestión de crisis con 30 años de experiencia, “los destinos e intereses turísticos han de interiorizar que son muy vulnerables cuando conviven con situaciones de signo negativo, tanto de carácter natural como social”. Debido a esa vulnerabilidad, añade, “los agentes y responsables turísticos públicos y privados han de ‘pensar en lo peor’, para a partir de ese escenario ir vertebrando y fomentando relaciones, apoyos y convenios de colaboración que les permitan actuar ante esas situaciones. De este modo podrán superar el reaccionar siempre a destiempo y a remolque de los acontecimientos”. Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas, Vivi Hinojosa, Paula Pielfort, Diana Ramón Vilarasau y Xavier Canalis.

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