INDICE • PRESENTACION • INTRODUCCION • HISTORIA • DEFINICION DE LIDERAZGO • IMPORTANCIA • TENDENCIA • CARACTERISTICAS DE UN LIDER • AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO • LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS • ESTILO DE LIDERAZGO • ROLES O PAPELES DEL LIDER • PODER Y LIDERAZGO • LIDER NACE O SE HACE • LIDERAZGO EN CUALQUIER PARTE DEL TRABAJO • LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA • CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER • CARACTERISTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LIDER • EL ANTILIDER • LIDERAZGO Y APRENDIZAJE • LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES • LIDERAZGO MODO DE ACTUAR • EMPLEO DEL MIEDO • LIDER ENTORNO LABORAL • LIDERAZGO COMUNICACIONES • LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO • CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPO • RELACION CON LOS EMPLEADOS • LIDERAZGO MOTIVACION • LIDERAZGO DESCENTRALIZACION • LIDERAZGO PREMIOS • LIDERAZGO CRISIS • DIFICULTADES DEL LIDER • LIDER HERENCIA • ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA. • LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE • LIDERAZGO A LA PERUANA • MANEJO DE CONFLICTOS • LIDERAZGO Y MOTIVACION • LIDERAZGO Y SUPERVISION • TODO LO QUE UNA ORGANIZACIÃ N DEBE DE TENER EN CUENTA • DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO • CAPACIDAD DEL LIDERAZGO MORAL • EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL • LIDERAZGO ETICO Y ETICA EMPRESARIAL • ANEXOS- CASO 1 Y CASO 2 • CUADRO DE PROCESOS • OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER • ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO 1

• LIDERAZGO TRANSACIONAL Y TRANSFORMACIONAL • CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO • CONCLUSION • RECOMENDACIà N • BIBLIOGRAFIA. PRESENTACION Se debe diferenciar en primer lugar los términos administración y liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organización crean puestos. El liderazgo es importante en la administración. La realización de una tarea administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar que los administradores son lÃ−deres efectivos. Los administradores deben ejercer todos sus conocimientos (combinar recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos. La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposición que tienen las personas para seguir a alguien, además de disposición, los siguen porque los consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender que motivación y liderazgo esta en estrecha relación. Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gerentes y administradores que solamente han desarrollado un bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas altamente analÃ−ticas, controladoras, eficientes a corto plazo y que con una teorÃ−a mecanicista han puesto al hombre al servicio de la organización, situación que ha causado muchos problemas y dolores en el mundo del trabajo. El lÃ−der posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organización reinventándose a sÃ− mismo y reinventando la organización. El lÃ−der que encuentra su propósito de lÃ−der, que esta empapado por una visión de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa intuición, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que la razón a veces no es capaz de definir y declara una misión, es decir, le otorga un propósito a su liderazgo. De ahÃ− que, ser lÃ−der sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo y ser consecuente con ello, es reconocer su propia individualidad, originalidad y perseverar en ella. INTRODUCCIà N Desde su origen el hombre se ha agrupado en comunidades, comunidades que para su subsistencia tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones hacia el progreso y el bienestar común , se puede observar a través de la historia que en los pueblos y culturas surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lÃ−deres. El tema del cual hablaremos hoy será sobre la acción del lÃ−der, El Liderazgo. Antes de introducirnos en el tema sobre liderazgo quisiera contarles algo que me llamo la atención cuando Leia un ejemplar de la revista empresarial managment un pasaje me impacto por el ejemplo que daba, habÃ−a una clara descripción y diferenciación entre el significado de comprometerse e involucrarse. El conocido desayuno americano fue el ejemplo elegido para marcar la diferencia, uno de los componentes de este desayuno es el jamón o tocino con huevos, y sobre ello reflexionaba, para preparar este desayuno la gallina se involucro ya que solo puso huevos, pero siguió viviendo y caminando, en cambio el cerdo se 2

comprometió porque para llegar a tener en la mesa jamón o tocino el cerdo dio su vida. Por ello a este material decidimos titularlo "Liderazgo con propósito" .El propósito es que debemos comprometernos a conducir y liderar en esta vida, este es el desafÃ−o que se nos presenta .El mundo requiere de lideres, por ello ustedes deben decidir que camino elegir. Hay una frase que dice "si pasaste y no dejaste huellas para que pasaste" tomemos los ejemplos de Alejandro Magno, el mas grande conquistador, Napoleón, Gandhi, Nelson Mandela, Luther King, Perón y tantos otros, los pasos de estos grandes lideres son como truenos que hacen retumbar en la historia. El liderazgo es un tema crucial hoy en dÃ−a en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lÃ−deres de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lÃ−der como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como lÃ−deres que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber lÃ−deres de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquÃ−, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analÃ−ticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; asÃ− mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un lÃ−der eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lÃ−der es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. HISTORIA Desde sus formas de organización más primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquÃ−as. De hecho, como en su dÃ−a apuntó Desmond Morris (1967) en su irreverente mirada a la especie humana, el que exista una rÃ−gida jerarquÃ−a social entre grupos de primates, es de vital importancia en el dÃ−a a dÃ−a, cuando se establece un miembro dominante en la cúspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de él, casi desde una conducción tiránica. En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exigÃ−a un trabajo grupal, el estilo tiránico primitivo tenÃ−a que modificarse para poder asegurarse la colaboración de los miembros más 3

débiles cuando estuviesen de caza. Y con la evolución de las civilizaciones, la búsqueda de una explicación al porqué ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparición de lÃ−deres y seguidores. Ya desde la época de los egipcios existÃ−an jeroglÃ−ficos para denominar al liderazgo (seshemet), al lÃ−der (seshemu) y al seguidor (shemsu). La conducción del pueblo israelita hacia su liberación del yugo de los egipcios, de la mano de Moisés, convierte a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradición judeo-cristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento. Los clásicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y filosófico. En La Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los conceptos griegos con los que debÃ−an contar los dirigentes ideales, encarnados en la valentÃ−a de Aquiles, la sabidurÃ−a de Néstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenón. Pero el interés por el liderazgo, no se limitó a la cultura occidental. En Oriente, Confucio (551 adC. - 479 adC.) DecÃ−a que “Si el prÃ−ncipe es virtuoso, los súbditos imitarán su ejemplo”, en sus Analectas dejó clara su filosofÃ−a moral, clave para las relaciones humanas: “El ren que es la virtud de la humanidad y a su vez está basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y la reciprocidad”, pero destacando que estas relaciones tenÃ−an una caracterÃ−stica principal: el superior tiene la obligación de la protección y el inferior, de lealtad y respeto. La Mesoamérica precolombina estaba organizada en fuertes Estados teocráticos, llamados asÃ− porque toda la autoridad residÃ−a en los sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la etimologÃ−a deriva del náhuatl tlahtoani o “el que habla”. La concepción mesiánica que los aztecas tenÃ−an de sÃ− mismos al considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrático-militar dominante sobre las otras clases sociales. Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio de sus lÃ−deres y la sumisión de sus subordinados. No obstante, el patrón de conductas que son vistas como aceptables en los lÃ−deres, difiere de una época a otra y de una cultura a otra. Esto también está relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desde el punto de vista antropológico, éstas pueden clasificarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigio o poder. Asimismo en el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de laforma más eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno debÃ−a ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch'in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podrÃ−amos llamar la “TeorÃ−a del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habÃ−an pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caracterÃ−sticas, como energÃ−a, inteligencia, determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes lÃ−deres nacÃ−an, no se hacÃ−an. 4

Hoy en dÃ−a sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavÃ−a hay personas que consideran que existen caracterÃ−sticas especÃ−ficas del lÃ−der. Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de caracterÃ−sticas que definan universalmente el liderazgo.0 Stodgill concluyó que las caracterÃ−sticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación especÃ−fica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo. DEFINICIà N DE LIDERAZGO Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido polÃ−tico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guÃ−a y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorÃ−as e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. AquÃ−, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. • En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del lÃ−der, ayudan a definir la posición del lÃ−der y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serÃ−an irrelevante. • En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los lÃ−deres y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lÃ−der tendrá más poder. • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lÃ−deres han influido en los soldados para que mataran y algunos lÃ−deres han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañÃ−a. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lÃ−der que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrÃ−n o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lÃ−der, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos especÃ−ficos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. 5

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lÃ−der para motivar. Otras personas tal vez sean lÃ−der eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energÃ−a que desatan en otros. Ante los desafÃ−os del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de lÃ−deres. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO • Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. • Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un lÃ−der apropiado. • Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. • Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lÃ−der que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perÃ−odo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. - Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. - A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvÃ−an obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los lÃ−deres del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podÃ−an manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. - Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañÃ−a puede sobrevivir sin lÃ−deres que entiendan o sepan como se maneja la información. El lÃ−der moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

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6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caracterÃ−sticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros lÃ−deres en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lÃ−deres necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologÃ−as, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnologÃ−a, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los lÃ−deres dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un lÃ−der, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Es importante que el lÃ−der descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estÃ−mulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lÃ−der dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especÃ−ficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización. Conociendo a fondo estos elementos, el lÃ−der puede actuar de forma más óptima. Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2). EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. El lÃ−der era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertÃ−a en el lÃ−der. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitÃ−an biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacÃ−an con ellos. 7

Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear lÃ−deres. Actualmente con el auge de la psicologÃ−a, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vÃ−nculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetÃ−pica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lÃ−deres la seguridad que nos proporcionaba el sÃ−mbolo paterno. Y asÃ−, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros lÃ−deres, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como lÃ−deres potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirÃ−an, incluso a pesar de ellos mismos en lÃ−deres. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lÃ−deres, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejan, más que las caracterÃ−sticas verdaderas de un lÃ−der, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lÃ−der ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lÃ−der son comunes a todos, si se acepta que los lÃ−deres poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los lÃ−deres atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.  EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIà N Conforme se consolida la teorÃ−a de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caracterÃ−sticas ni el comportamiento del lÃ−der, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." Según esta perspectiva el lÃ−der es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lÃ−der es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lÃ−der.

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Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El lÃ−der no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caracterÃ−sticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lÃ−der tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El lÃ−der se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El lÃ−der adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El lÃ−der tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las caracterÃ−sticas de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caracterÃ−sticas determinan quien se convertirá en el lÃ−der del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lÃ−der en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sÃ−ntesis, " el lÃ−der es un producto no de sus caracterÃ−sticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especÃ−ficos en una situación especÃ−fica." Aunque todavÃ−a se cree que hay lÃ−deres natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear lÃ−deres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.  EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lÃ−der también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. ¿Cuales son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular. “Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lÃ−der es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más 9

de lo que ellos aportan. Todo lÃ−der, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será lÃ−der. En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo. CARACTERISTICA DE UN LIDER Entendemos el lÃ−der por las siguientes caracterÃ−sticas. • El lÃ−der debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahÃ− existen. • La primera significación del lÃ−der no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). • Sino que cada grupo considera lÃ−der al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. • Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lÃ−der debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lÃ−der, son llamadas también carisma. • Por último, otra exigencia que se presenta al lÃ−der es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de lÃ−der. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lÃ−der debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guÃ−a. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lÃ−der. La posición tradicional con respecto a la selección de lÃ−deres y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del lÃ−der se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquÃ−a organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de lÃ−nea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lÃ−deres que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Según esta teorÃ−a, el lÃ−der - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lÃ−der mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lÃ−der más alto en la jerarquÃ−a organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lÃ−der se basa en la teorÃ−a de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofÃ−a administrativa respecto del comportamiento. Esta teorÃ−a afirma que los lÃ−deres son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lÃ−der y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teorÃ−a de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guÃ−a y apoyo que puede 10

proporcionarles el lÃ−der. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lÃ−der. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teorÃ−a de abajo hacia arriba. Aunque las teorÃ−as de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lÃ−deres formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lÃ−deres trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lÃ−der y sus seguidores, las tareas del lÃ−der formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guÃ−a. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el lÃ−der, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior subalterno son más armoniosas. Las directrices del lÃ−der propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lÃ−deres que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lÃ−der de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Además de todo lo anterior, consideramos que todo lÃ−der debe: -Comprender las tendencias económicas y polÃ−ticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. ESTILO DE LIDERAZGO ♦ LIDER AUTOCRATA Oigan, yo soy el jefe aquÃ−. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento". ♦  LIDER PARTICIPATIVO 11

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mÃ−a, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada". ♦ LIDER DE RIENDA SUELTA "AquÃ− está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difÃ−ciles. ROLES O PAPELES DEL LIDER.- Dentro de una empresa, los papeles de lÃ−deres difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lÃ−deres son: · Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc. · Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sÃ− mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los lÃ−deres son considerados como entrenadores, guÃ−as o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. · Mayordomos (Servidores): el lÃ−der como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. PODER Y LIDERAZGO El Poder El poder es la capacidad que tiene una persona u organización para conseguir los objetivos marcados. Cuanto más fácil sea conseguir los objetivos marcados más poder se tiene. Por ejemplo, esta revista digital que recibe 4000 visitas por dÃ−a tiene 4 veces más poder que un blog que recibe 1000 visitas al dÃ−a, tiene poder en el sentido de transmitir el mensaje. El poder de actuación residirá en la credibilidad de la página y de como los usuarios ven la misma. El poder en el caso de un blog serÃ−a una proporción entre las lecturas y la capacidad de crear acción entre sus lectores, la forma de medirlo es con las visitas diarias, páginas vistas por visita y promedio de tiempo en el sitio. Cuanto más alto sea el número en estos 3 apartados más poder se tiene en la blogosfera. En el caso de la polÃ−tica un polÃ−tico como Barack Obhama tiene mucho más poder que un polÃ−tico normal ya que cuenta con credibilidad y el apoyo incondicional de millones de personas por haber hecho las cosas bien. En cambio otro polÃ−tico podrá tener más gente a la que mandar, pero menos credibilidad y confianza por parte del pueblo y esto es lo que restará el poder. Cuanto más fácil te sea conseguir algo, más poder tienes. Hay otras organizaciones como la SGAE que tienen poder polÃ−tico, pero su poder social es muy negativo y es una de las organizaciones más odiadas, principalmente porque son un atajo de ladrones (Su última jugarreta fue pedir 5000€ a un concierto benéfico para un niño que morirá si no consiguen dinero para investigación), también se caracterizan por denunciar a bloggers y censurar. En este caso el poder serÃ−a polÃ−tico, pero el poder social lo tienen bajÃ−simo dado que todo el mundo les odia. El poder es mejor tenerlo social, si la gente te apoya todos te apoyan, si la gente no te apoya entonces tienes un serio problema. Cuando tenemos la gente de nuestro lado las palabras gritan mucho más fuerte, nos 12

pueden censurar y condenar polÃ−ticamente, pero si nuestro poder social es grande nuestra fuerza lo será aún más. El Liderazgo El liderazgo es la capacidad de hacer que los demás te sigan. Liderazgo polÃ−tico es hacer que los polÃ−ticos te sigan y Liderazgo social es hacer que la gente te siga. Los partidos polÃ−ticos se basan en Tener un Liderazgo polÃ−tico, el 99% de los polÃ−ticos de un mismo partido se apoyan mutuamente y se justifican unos a otros. Obviamente tiene un pacto muy serio respecto a esto para dar una buena imagen. Cuando se lidera una organización debe ser lo mismo, es importante que por lo menos, públicamente no se muestre contrariedad de opiniones ya que sino eso genera una mala imagen de unión. En un caso particular no puedes contradecirte a ti mismo (o por lo menos no es lo normal) asÃ− que el Liderazgo se basará en tu poder de comunicación, de emocionar al público, de conectar con la gente, ser humilde y transmitir bien lo que quieres hacer de forma que los demás te apoyen. Obviamente se puede conseguir esto con mentiras y engaños pero el poder de los polÃ−ticos o personas asÃ− queda ridiculizado cuando nos encontramos ante auténticos lÃ−deres humildes. Veamos el caso de Barack Obhama y John Mc.Cain. Estados Unidos es un paÃ−s increÃ−ble e increÃ−blemente tonto, John Mc.Cain y Sarah Palin son dos lÃ−deres con mente de mosquito y con ideas altamente egoÃ−stas. ¿Pero que ocurre cuando se enfrentan ante alguien que derrocha humildad por todos lados y que tiene el suficiente poder de comunicación para transmitirlo constantemente al público? Pues que arrasa en las elecciones tal como pasó. Eso es lo que ocurre, una marioneta mal pintada puede salir en la obra, pero en cuanto llega la marioneta nueva, bien pintada y trabajada todos aplaudimos y queremos verla en acción. Eso es lo que pasa con los lÃ−deres humildes, que cambian el mundo literalmente y dejan en ridÃ−culo a las personas que aún se rigen por principios básico como: “quiero poder”, “quiero dinero”, “solo me importo a mi mismo”. No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues mientras que el concepto de lÃ−deres se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, además requiere congruencia entre las metas del lÃ−der y las de las personas que se encuentran bajo su dirección y se enfoca únicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Además la investigación sobre el liderazgo hace énfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, sólo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigación ha tendido a abarcar un área más amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia. Fuentes de poder interpersonales • Poder de recompensa Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los demás individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusión se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por el acatamiento. • Poder coercitivo Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del castigo (que puede 13

ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organización. Se podrÃ−a decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para él (poder coercitivo) • Poder legÃ−timo Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los demás individuos, como resultado de su puesto en la jerarquÃ−a formal de la organización en la que se desempeña. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legÃ−timo es el más completo. Por ejemplo el gerente de ventas de una organización, se encuentra envuelto con el poder que le brinda su posición, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo. • Poder de experto Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las demás personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes más activas de influencia, esto debido a que cada vez más los individuos se orientan a los adelantos tecnológicos. A medida que los trabajos se vuelven más especializados, se requieren y se depende más de los expertos para lograr las metas. • Poder de referencia Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las demás personas como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración. Por ejemplo si un alumno admira a su maestro, éste puede ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como él, es decir que el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lÃ−der lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lÃ−deres han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del lÃ−der es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varÃ−an según los deberes que el lÃ−der debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el lÃ−der autócrata, el lÃ−der participativo y el lÃ−der de rienda suelta. - EL Là DER AUTà CRATA: Un lÃ−der autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el lÃ−der. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sÃ− mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y 14

adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL Là DER PARTICIPATIVO: Cuando un lÃ−der adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices especÃ−ficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lÃ−der participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El lÃ−der participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lÃ−der que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL Là DER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O Là DER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lÃ−der delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquÃ− hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lÃ−der espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guÃ−a y control. Excepto por la estipulación de un número mÃ−nimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovÃ−an como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayorÃ−a dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovÃ−an como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS Là DERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO -El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podrÃ−a obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

Là DERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podrÃ−a lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos lÃ−mites.

-Es proactivo en la mayorÃ−a de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. 15

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lÃ−mites.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

-Resistente o desconfÃ−a de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y Là DER: D I F JEFE · Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas.

E R E N C

Là DER · Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo.

I A S LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno del enfoque más reconocido para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las 16

personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polÃ−ticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. QUE ES UN LIDER Un lÃ−der no es un alguien caÃ−do del cielo, sino mejor es alguien de pie, alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio de interacción con el mundo. El lÃ−der es aquella persona que es capaz de influir en los demás. El poder de la influencia es fundamental, Una de las historias favoritas que ilustra la Ley de la Influencia tiene que ver con Abraham Lincoln. En 1832, años antes de convertirse en presidente, el joven Lincoln reunió un grupo de hombres para combatir en la guerra Black Hawk [contra el indio Black Hawk-Halcón Negro]. En esos dÃ−as, la persona que reunÃ−a una compañÃ−a voluntaria para la milicia por lo general se convertÃ−a en su lÃ−der y asumÃ−a el rango de comandante. En este caso, Lincoln obtuvo el rango de capitán. Pero Lincoln tenÃ−a un problema. No sabÃ−a nada de milicia. No tenÃ−a experiencia militar, y no sabÃ−a nada acerca de tácticas. TenÃ−a dificultad en recordar los procedimientos militares más sencillos. Por ejemplo, un dÃ−a iba marchando con varias docenas de hombres a lo largo de un campo y debÃ−a guiarlos a través de una puerta hacia otro campo. Pero no supo cómo hacerlo. Al referir luego el incidente, Lincoln dijo: "Ni por mi propia vida pude recordar la palabra de mando correcta para que los soldados de mi compañÃ−a se pusieran uno detrás del otro. Finalmente, cuando nos acercábamos [a la puerta] grité: "Esta compañÃ−a romperá filas por 2 minutos, y luego formará filas otra vez al otro lado de la puerta" ".Con el paso del tiempo, el nivel de influencia de Lincoln sobre otros en la milicia en realidad disminuyó. Mientras otros oficiales se destacaron y obtuvieron rango, Lincoln comenzó a ir en dirección opuesta. Comenzó con el tÃ−tulo y la posición de capitán, pero esto no le sirvió de mucho. No pudo superar la Ley de la Influencia. Al final de su servicio militar, Abraham Lincoln encontró su lugar propio o adecuado cuando alcanzó la categorÃ−a de soldado raso. Afortunadamente para él —y para el destino de EEUU Lincoln llegó a superar su incapacidad de influir en otros. Siguió su tiempo en la milicia, y tuvo trabajos más bien mediocres en la asamblea legislativa del estado de Illinois y en la Cámara de Representantes de los Estados Unidos. Pero con el tiempo y con mucho esfuerzo, capacitación y las experiencias personales, tomadas de ancianos, el mencionaba que cada arruga de un anciano era una gota de sabidurÃ−a que habÃ−a que aprovecharla se convirtió en una persona de impacto e influencia notable. Este es mi proverbio favorito de liderazgo: "El que se cree lÃ−der y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo". Si usted no puede influir en otros, estos no lo seguirán. Y si ellos no lo siguen, usted no es un lÃ−der. Esa es la Ley de la Influencia. No importa lo que cualquier persona le diga, recuerde que el liderazgo es influencia —nada más, nada menos.3 El lÃ−der es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañÃ−a de teatro, el departamento de una empresa, etc.).

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Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lÃ−der y, al contrario, puede ser el lÃ−der sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El lÃ−der, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lÃ−der. Lo que caracteriza al lÃ−der es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sÃ− mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polÃ−ticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lÃ−der se caracteriza también por su visión de futuro. Entre las cualidades del lÃ−der suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdrÃ−a al lÃ−der tener una gran visión de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el lÃ−der de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos. Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de información, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al lÃ−der contar siempre con la mejor información posible. Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros. Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del lÃ−der con su equipo directivo. El lÃ−der debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación. La comunicación tiene que fluir de manera descendente, pero también de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.

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La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar contra el secretismo. La actitud que el lÃ−der adopte hacia la información (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un dÃ−a al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicación. El lÃ−der tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior. No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación. Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero. Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El lÃ−der anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podrÃ−a ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico lÃ−der. En las metas que plantea el lÃ−der persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue asÃ− que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difÃ−cilmente podrÃ−a ser el lÃ−der de una organización. Esta terminarÃ−a por rechazarlo. Una vez que el lÃ−der tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El lÃ−der representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podrÃ−a ser un buen estratega, pero nunca un lÃ−der. Por último, hay que señalar que no es lÃ−der quien quiere sino quien puede. Para ser lÃ−der hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. Para dirigir mañana, aprenda hoy. El liderazgo se desarrolla diariamente no en un dÃ−a, esta es una realidad dictada por la ley del proceso; El secreto del buen éxito en la vida, es 19

que el hombre este listo cuando le llega su tiempo, Lo que una persona hace de manera disciplinada y consecuente la prepara, independientemente de cuál sea su meta. La leyenda del baloncesto, Larry Bird, llegó a ser muy sobresaliente en los tiros libres porque practicaba quinientos tiros cada mañana antes de ir a la escuela. Demóstenos, de la antigua Grecia, llegó a ser el más grande de los oradores porque recitaba versos con piedras en la boca y practicaba ante el rugido de las olas en la costa —y pudo hacerlo a pesar de haber nacido con un defecto de pronunciación. Usted necesita la misma dedicación para llegar a ser un gran lÃ−der.la buena noticia es que la capacidad de liderazgo no es estática. No importa en qué punto comience, usted puede mejorar. Hay un viejo refrán de Rocky Marciano (boxeador, record, invicto en peleas. inmigrante italiano en EEUU; que dice: Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero —allÃ− simplemente se les reconoce. Esto es cierto. Si usted quiere ver cómo alguien se forja como campeón, mire su rutina diaria. El antiguo Actor y LÃ−der de la Artes Marciales Bruce lee decÃ−a "Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida. Pero cuando comienza la acción, usted depende de sus reflejos. AllÃ− es donde se demuestra el trabajo que ha hecho en la carretera. Si hizo trampas en la oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajo las luces brillantes". El boxeo es una buena analogÃ−a del desarrollo del liderazgo porque consiste en una preparación diaria. Aunque la persona tenga talento natural, debe entrenarse y preparase para tener buen éxito. LIDER NACE O SE HACE La opinión generalizada es que hay lÃ−deres que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lÃ−der, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el lÃ−der tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, asÃ− como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed- back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difÃ−ciles, permitirá ir forjando a un auténtico lÃ−der. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lÃ−der de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio 20

si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lÃ−der no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el lÃ−der no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sÃ− esperan de él un conocimiento suficientemente sólido. LIDERAZGO EN CUALQUIER PARTE DEL TRABAJO Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquÃ−a puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lÃ−der sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el lÃ−der es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lÃ−der no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del lÃ−der de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de lÃ−der, pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc. El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafón. De hecho, una de las responsabilidades del lÃ−der de una empresa es promover este espÃ−ritu de liderazgo en todos los niveles de la organización. 21

Un lÃ−der que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un lÃ−der que en cierta modo ha fracasado. Además, el lÃ−der tiene la obligación de ir formando nuevos lÃ−deres entre sus colaboradores con vista a que el dÃ−a de mañana puedan sustituirle. LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA Es muy difÃ−cil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lÃ−der en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lÃ−der suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria. El lÃ−der debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lÃ−der tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el lÃ−der mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sÃ− misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada dÃ−a cuenta: un dÃ−a que no se aproveche es un dÃ−a perdido. El lÃ−der no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificación: El lÃ−der tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. Si no lo hace asÃ−, el dÃ−a a dÃ−a le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lÃ−der tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es. Acto seguido, el lÃ−der tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lÃ−der se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones. Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos dÃ−as: Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lÃ−der busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda dÃ−a y hora, obligación que respetará escrupulosamente. Si el lÃ−der quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a tal dÃ−a y a tal hora) que será de obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lÃ−der debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos 22

los dÃ−as en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche. Si el lÃ−der se autoimpone finalizar todos los dÃ−as a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmode trabajo con vista a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen de estar todo el dÃ−a en la oficina. Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales. CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER El lÃ−der debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultarÃ−a ejercer un auténtico liderazgo. Como cualidades básicas señalamos: Visionario: el lÃ−der se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El lÃ−der no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el lÃ−der no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El lÃ−der no se contenta con soñar, el lÃ−der quiere resultados. Brillante: el lÃ−der sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espÃ−ritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior. Coraje: el lÃ−der no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difÃ−ciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lÃ−der no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El lÃ−der defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lÃ−der consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lÃ−der son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lÃ−der es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caracterÃ−sticas fundamentales del lÃ−der, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás caracterÃ−sticas serÃ−a un lobo solitario pero nunca un lÃ−der (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lÃ−der son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lÃ−der es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. Gran negociador: el lÃ−der es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. 23

El lÃ−der demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lÃ−der debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lÃ−der es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderÃ−an el respeto). El lÃ−der no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difÃ−ciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lÃ−der fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no serÃ−a un lÃ−der, serÃ−a un déspota que pondrÃ−a a toda la organización en su contra. Carismático: si además de las caracterÃ−sticas anteriores, el lÃ−der es una persona carismática, nos encontrarÃ−amos ante un lÃ−der completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraÃ−do por su lÃ−der. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un lÃ−der sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lÃ−der sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lÃ−der carismático que utilice la organización en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lÃ−der, tiene que estar absolutamente convencido que el lÃ−der va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lÃ−der no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difÃ−cil de parar. Cumplidor: el lÃ−der tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. Coherente: el lÃ−der tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El lÃ−der predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. CARACTERISTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LIDER 24

Trabajador: el lÃ−der debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Pero el lÃ−der debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El lÃ−der debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energÃ−a, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El lÃ−der es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. Perseverante: las metas que fija el lÃ−der son difÃ−ciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del lÃ−der. El lÃ−der que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además darÃ−a una muestra de soberbia que le llevarÃ−a a perder la simpatÃ−a del grupo. Un auténtico lÃ−der no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectarÃ−a una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuirÃ−a a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Autodominio: el lÃ−der es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El lÃ−der tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difÃ−ciles. El lÃ−der determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el lÃ−der se muestra optimista, animado, con energÃ−a, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá. Prudente: aunque el lÃ−der sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El lÃ−der conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. 25

El lÃ−der tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. Realista: el lÃ−der está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el dÃ−a a dÃ−a, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones. Justo: el lÃ−der debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización asÃ− lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El lÃ−der debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia. Humano: el lÃ−der es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no lÃ−deres) de mostrarse altivos, frÃ−os, distantes. Accesible: el lÃ−der tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un lÃ−der distante difÃ−cilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es sÃ−ntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lÃ−der que va de prepotente dispone a la organización en su contra. Generoso: la generosidad es fundamental en todo lÃ−der. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal. La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el lÃ−der es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios. Culto: El lÃ−der debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.

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El lÃ−der tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización. Inquieto: el lÃ−der es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lÃ−der que abusa de la seriedad y de los formalismos difÃ−cilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lÃ−der tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearÃ−a. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. En buena forma fÃ−sica: el lÃ−der tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo. EL ANTILIDER Proceso que consiste en no influir positivamente, o influir negativamente, en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivo. Conviene destacar que “toda persona que conduce a un grupo”, dentro de la organización, aunque opere mal, siempre debe y está orientado a cumplir ciertos objetivos; el hecho es que en este proceso la influencia del lÃ−der no sea positiva. Análogamente: ÛÜ El antilÃ−der influye negativamente. ÛÜ El antilÃ−der hace que las cosas no sucedan, sucedan mal, o sucedan con malas prácticas. ÛÜ El antilÃ−der no genera sinergia. No hay un estereotipo dado para ser antilÃ−der; análogamente a lo antedicho pueden ser... Lo que sÃ− tienen, es precisamente, la capacidad de influir negativamente sobre las personas, por medio de su carácter, su imagen, su comunicación, sus actos, etc. Los antilÃ−deres, además, pueden tener ese “no se que”, o “esa energÃ−a”, que hacen que la gente precisamente no lo sigan. Desde el punto de vista de la Administración, podemos decir que un “antilÃ−der” no es un lÃ−der positivo, es aquel que no beneficia simultáneamente al Grupo y a la Organización, en pos del cumplimiento de los 27

Objetivos, y que a su vez no desarrolla adecuadamente al Personal a su cargo. LIDERAZGO-APRENDIZAJE El lÃ−der es una persona que se preocupa por su formación, por estar al dÃ−a, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las últimas técnicas de dirección. El lÃ−der es una persona con inquietud intelectual. El lÃ−der debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan sólo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error. Es una gran equivocación pensar que el lÃ−der no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lÃ−der le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico derroche. Cuando el lÃ−der se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). El lÃ−der no dará nunca nada por sentado; analizará todo, hasta los pequeños detalles, con sentido crÃ−tico. Además, el lÃ−der es una persona que se preocupa muy especialmente por la formación de sus colaboradores, asÃ− como por la de todos los empleados de la empresa. El lÃ−der favorecerá una cultura que fomente la formación, facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formación del empleado en su avance profesional. En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una empresa reside principalmente en la valÃ−a de sus equipos humanos. LIDERAZGO-TOMA DE DECISIONES El lÃ−der es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión. Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión. La mayorÃ−a de sus decisiones resultan ser acertadas. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, lÃ−nea de actuación, etc.) el lÃ−der puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista. El lÃ−der utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias. 28

Mientras que la decisión no esté tomada el lÃ−der es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada. El lÃ−der favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el lÃ−der debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice Sà a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización. Eso sÃ−, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña. El lÃ−der debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos. No se trata de que el lÃ−der sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello serÃ−a imposible), pero sÃ− debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos. Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos. El lÃ−der actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lÃ−der se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia. Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado). Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores. El lÃ−der sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado. El lÃ−der sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El lÃ−der no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El lÃ−der, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad. Una cualidad que caracteriza al lÃ−der es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difÃ−ciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. El lÃ−der debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales. El lÃ−der no participa en un concurso de popularidad. En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de 29

ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante. La mayorÃ−a de las decisiones del lÃ−der resultan acertadas. Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. No obstante, el lÃ−der acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. De estos errores el lÃ−der tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. Por último, señalar que el lÃ−der no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas. ¿COMO TOMAR DECISIONES?: el lÃ−der es una persona que habitualmente toma decisiones para sÃ− o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones están muy relacionados con caracterÃ−sticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones: - Hay que ceñirse a lo que a uno le correspondo". El lÃ−der no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino sólo preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades. - No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. - "Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qué puede influir una decisión en otra. - "Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. - "Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgos ' La falta de decisión es signo de falta de confianza y determinación,, - "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisión debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisión con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. - "Hay que equiparar la decisión con la acción". Tomada una decisión, no hay que esperar a ponerla en práctica. La rapidez con la que una persona concuerde su acción con su decisión es una buena medida para juzgar su liderazgo personal. - "Hay que saber revocar una decisión, sÃ− está mal". Se necesita valor personal para admitir que la decisión tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los niños. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene. LIDERAZGO-MODO DE ACTUAR El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. 30

El lÃ−der no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de éxito reconocido. Cada lÃ−der es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actúan lÃ−deres de fama mundial. Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección. Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en "management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). Lo que sÃ− es interesante es conocerlas y ver que se podrÃ−a utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crÃ−tico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los problemas. La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exige al lÃ−der saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El lÃ−der tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede requerir un enfoque diferente. El modelo de dirección que aplique el lÃ−der se irá extendiendo a toda la empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos. Cuando los ayudantes ven como funciona el lÃ−der tratarán de imitarlo. A la hora de establecer su modelo de dirección el lÃ−der tendrá que enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace asÃ− porque siempre se ha hecho asÃ−"). El lÃ−der tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lÃ−der que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminará molestando a todo el mundo. Un lÃ−der debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El lÃ−der debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se lo agradecerá). LIDERAZGO-EMPLEO DEL MIEDO En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo, el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo. Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estará facultado para dar ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas, a presionarlas de manera injustificada, a generar una tensión insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situación no es mantenible en el tiempo. 31

Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultará imposible mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión, el estrés, el temor, le irán pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. Además, si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por cumplir sus metas, también es cierto que se limitará a esto y a nada más. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio. Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa, creativa, de innovación, de aportar nuevas ideas; ¿para qué?, ¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?, ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmósfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos. Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla, olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos. El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. No hay lealtad hacia la empresa. ¿Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. Los mejores empleados serán los que tengan más facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarán deseando. A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de dirección. La explicación es, como se indicaba anteriormente, que este método de gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. Además, un estilo de dirección participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambio resulta muy fácil "coger el látigo". LIDERAZGO-ENTORNO LABORAL La actuación del lÃ−der influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relación con sus 32

subordinados, etc. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los comportamientos inmorales. Hay que promover la honestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa. El lÃ−der se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente. El lÃ−der favorecerá la unión ente los empleados. Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursión organizada para las familias de los empleados. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodÃ−a quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el dÃ−a de la corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difÃ−ciles (accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc. El lÃ−der predica con el ejemplo: El lÃ−der no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultarÃ−a imposible motivar al equipo. El lÃ−der no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar.

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En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche). Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad. LIDERAZGO-COMUNICACIONES Entre las cualidades del lÃ−der suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visión", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdrÃ−a al lÃ−der tener una gran visión de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el lÃ−der de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos. Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de información, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos, sino simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al lÃ−der contar siempre con la mejor información posible. Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros. Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias, semanales, etc.) del lÃ−der con su equipo directivo. El lÃ−der debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación. La comunicación tiene que fluir de manera descendente, pero también de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. La información hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten información. Hay que luchar contra el secretismo. La actitud que el lÃ−der adopte hacia la información (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influirá decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un dÃ−a al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicación. El lÃ−der tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior. No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles consecuencias. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección, además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación. 34

Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa, evitar que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero. Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar. LIDERAZGO-TRABAJO EN EQUIPO El éxito del lÃ−der depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. Ningún lÃ−der pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Además, el futuro de la empresa exige que el lÃ−der forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté. El lÃ−der tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el lÃ−der elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomÃ−a, pero leales y honestos. SerÃ−a un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, incluso habrÃ−a que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer libremente sus opiniones, sus ideas. El lÃ−der admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura. Para que un equipo funcione es esencial que haya armonÃ−a entre sus miembros, por lo que el lÃ−der se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa. De ahÃ−, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección. El lÃ−der fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental que el lÃ−der sepa delegar. 35

Hay que evitar súper proteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. Al igual que el lÃ−der exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad hacia sus empleados. El lÃ−der defenderá a su equipo cuando sea atacado. El lÃ−der se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de su futuro. Por último, el lÃ−der tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no lo hiciera terminarÃ−a deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa. CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPO El lÃ−der es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sÃ−, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones, ya que terminarÃ−a generando una crispación que afectarÃ−a a la unidad del equipo. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lÃ−mites del respeto personal. Cuando el lÃ−der se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una fuerte animadversión de difÃ−cil solución. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicación muy fluida dentro del equipo. De ahÃ− la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias, semanales.) que facilite el contacto entre las personas. El lÃ−der no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando al buen funcionamiento del equipo, el lÃ−der intervendrá, dejando muy claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias. Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sÃ− mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros. El lÃ−der tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos soterrados. 36

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del lÃ−der por miedo a su reacción. Además, el lÃ−der debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.). Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente dÃ−scolo, el lÃ−der deberá apartarlo del mismo. RELACION CON LOS EMPLEADOS El lÃ−der, además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener), tiene sobre todo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los demás miembros de la organización. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en él, asÃ− como de la relación que el lÃ−der establece con sus subordinados. Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difÃ−cilmente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo. La relación que el lÃ−der establece con sus empleados se basa en los siguientes principios: Fijar las reglas del juego: el lÃ−der tiene que dejar muy claro qué es lo que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos). Lealtad: el lÃ−der exigirá lo máximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallará. Es un hombre de palabra, es una persona que defenderá a su gente, que no la abandonará a su suerte. El único modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará ahÃ− para defender sus intereses. El apoyo del lÃ−der es especialmente importante en los momentos difÃ−ciles, cuando por ejemplo algún miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas. Abierto: el lÃ−der será una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el lÃ−der. Es lÃ−der escuchará atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo. Respetuoso: el lÃ−der tratará a sus subordinados con máximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reñido con un trato educado. El lÃ−der sabe cuándo debe reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable. Pero un rigor sin humillación. Amable: el lÃ−der se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos.

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Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo. Compasivo: el lÃ−der se mostrará comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados. La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las personas. La relación que el lÃ−der establezca con sus colaboradores influirá en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus subordinados. La actitud del lÃ−der es determinante en la formación de la cultura de la empresa. El lÃ−der tiene que servir de modelo a toda la organización. LIDERAZGO-MOTIVACION La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dará lo mejor de sÃ− mismo. Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo. El lÃ−der es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.). El lÃ−der debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomÃ−a, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo. Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores. Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el lÃ−der debe procurar que esto 38

beneficie no sólo a los accionistas, sino también a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados). FIJAR METAS El lÃ−der consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difÃ−ciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran asÃ−, la organización se podrÃ−a desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correrÃ−a el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil, doblar las ventas en tres años, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreción (ser los mejores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podrÃ−a llevar a cierta relajación). Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución, el lÃ−der no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces. Una vez que se han fijado las metas, el lÃ−der dará autonomÃ−a a los distintos departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). AutonomÃ−a dentro de ciertos lÃ−mites, que no implique descontrol. La autonomÃ−a favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Fomenta la creatividad. El lÃ−der no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados. Estos se podrÃ−an sentir incómodos, presionados, infravalorados. 39

Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no esté a la altura de lo esperado, el lÃ−der podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonomÃ−a, resulta interesante establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias. Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz, éste podrÃ−a ser también útil en otras áreas de la empresa. Por último, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de fabricación, que mejore la calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnologÃ−a necesaria, la formación requerida. Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir. LIDERAZGO-DESCENTRALIZACION El liderazgo exige lograr una visión común, que sea compartida por toda la organización. Todo el grupo debe conocer muy bien cuáles son las metas fijadas. Pero esta visión común no es incompatible con una estructura descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonomÃ−a en la organización de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera más eficiente. La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo. Además es una muestra de confianza por parte del lÃ−der, algo que los empleados saben valorar. Lo contrario ocurre cuando el lÃ−der se inmiscuye hasta en los últimos detalles, coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los empleados, su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le digan). Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las siguientes: Los empleados se responsabilizan más, se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Es una estructura más ágil, que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas. Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma). Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en toda la organización, el lÃ−der debe fomentar la comunicación en todas las direcciones (descendente, ascendente y horizontal). Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores comunes. 40

LIDERAZGO-PREMIOS En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la dedicación. El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones: Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio. Para que el premio cumpla estas funciones debe ser: Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo. Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantÃ−a deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos. Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión). Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar. Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados. La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generarÃ−a cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de premiar"). Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo. Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura. Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional. LIDERAZGO-CRISIS En los momentos de bonanza el lÃ−der se debe preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados 41

(humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la situación. Una de las principales obligaciones del lÃ−der es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad. En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña. Por otra parte, el lÃ−der permanentemente mira hacia adelante, lo que le permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades. Esto es una variable crÃ−tica: mientras antes se afronte un problema, mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito. El lÃ−der es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En entonces cuando el lÃ−der tiene que dar realmente la talla. En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido. En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir que el lÃ−der está al frente. El lÃ−der debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no esconderse). El lÃ−der debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente. El lÃ−der empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer con precisión la realidad, por dura que ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el lÃ−der tendrá que hacerlo. Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la información posible. En los momentos de crisis el lÃ−der tiene que saber priorizar, saber diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar. El tiempo es crÃ−tico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes. El lÃ−der tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados. 42

En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a veces hará que el lÃ−der se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortÃ−simos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El lÃ−der tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus intereses. Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla. Aunque el lÃ−der no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de un modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto internamente como de cara al exterior. La plantilla tiene que saber que está ocurriendo, cuál es la situación, cuáles son los peligros y qué medidas se están tomando. Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es muy difÃ−cil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su situación. Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, el equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difÃ−cil de recuperar). Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización. Superada la crisis, el lÃ−der debe realizar un análisis crÃ−tico para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno, si se podÃ−a haber previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuáles han sido los resultados, etc. El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el lÃ−der debe exigir responsabilidades. También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despejado. DIFICULTADES DEL Là DER Entre los peligros que acechan al lÃ−der y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar los siguientes: Endiosamiento: todo lÃ−der debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lÃ−der se suele mover en cÃ−rculos de poder, se codea con gente influyente, sus órdenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes 43

abundan los aduladores en busca de su favor. Todo ello puede hacer que poco a poco el lÃ−der se termine endiosando, creyéndose un ser superior, infalible, en posesión de la verdad. A partir de entonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se irá convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes. El lÃ−der se hace distante, prepotente, avasallador, y la organización comienza a perderle su estima. Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lÃ−der endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo. Es frecuente la siguiente paradoja: Los lÃ−deres más destacados, aquellos con más motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo están, mientras que aquellos otros con apenas méritos son los que más. Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. También es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contrarÃ−a al lÃ−der cuando sea necesario. Perder contacto con la realidad: el lÃ−der dedica cada vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del dÃ−a a dÃ−a, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc.) empieza a perder información fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los competidores. La información que recibe a través de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escalón jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar información que creen que puede molestar al jefe). Normalmente, mientras más alto está una persona en la organización peor es la calidad de la información que recibe. Quedar obsoleto: hay lÃ−deres que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le funcionó en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más tarde. Complacencia: el lÃ−der puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es un planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Pérdida de motivación: el lÃ−der que está muchos años al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto. Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su trabajo como un auténtico desafÃ−o.

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LIDERAZGO-HERENCIA La visión del auténtico lÃ−der es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio lÃ−der. La visión del lÃ−der no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él esté al frente. El lÃ−der quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general. Este deseo del lÃ−der puede responder a diversos motivos: Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón responderÃ−a a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada. Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea. Para alcanzar este objetivo el lÃ−der debe: Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los niveles. Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lÃ−deres para que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa. Por otra parte, el lÃ−der debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva. Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos brÃ−os, el lÃ−der debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timón. El lÃ−der no debe esperar a que comiencen a oÃ−rse las primeras voces pidiendo su sustitución. El lÃ−der debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la persona que más "empuje". Un lÃ−der que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar dañando gravemente la organización. ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA 1. Dar ejemplo: Predicar con el ejemplo es y ha sido una de las mejores formas de liderar. Echar una mano cuando se necesite y asegurarse que el trabajo se entiende y se hace correctamente es el acometido de un lÃ−der. El movimiento se crea con movimiento pero muy pocas veces con palabras. “Saber y no hacerlo, es igual que no saber”. Dicho budista. 2. Ser apasionado: El carisma de un lÃ−der se puede medir de acuerdo con el nivel de pasión que ejerce en si mismo y en sus seguidores. La pasión inspira e impulsa tanto a los demás como a uno mismo. No digo que 45

te conviertas en el humorista de turno sino que creas en lo que está haciendo y pelees por los objetivos propuestos. “El empresario es la persona que se mueve en un mundo incierto para que los que trabajan para él crean que ese mundo es seguro” 3. Ser Organizado: Un lÃ−der desorganizado es como un perro persiguiendo su cola…Si eres caótico y desorganizado entonces tu equipo será caótico y desorganizado. Ley del ejemplo… “La multitarea está sobrevalorada.” José Miguel BolÃ−var 4. Delegar: Si crees que puedes hacerlo todo entonces prueba a abrazar el viento… Saber delegar no es sencillo y requiere tiempo, dedicación y volver a entender que no puedes hacerlo todo. Delegar es ceder la propiedad y más de uno desconoce este término cuando se trata de su empresa. “Quien no sabe bailar, piensa que la orquesta es mala.” Alfredus. 5. Responsabilizarse: Pase lo que pase eres el responsable de todo, bueno y malo. Esto no significa que lo que acabas de delegar tengas que examinarlo a conciencia, y en busca del más mÃ−nimo error, sino que debes asumir la responsabilidad del resultado final. Tu equipo debe saber que estarás con ellos para lo bueno y para lo malo. 6. Comunicarse Efectivamente: Todo el mundo sabe que los grandes lÃ−deres son grandes comunicadores pero lo que muchos olvidan es que comunicar por comunicar es un error. Donde debemos ser grandes comunicadores es a la hora de hacer relevante el trabajo de cada individuo con respecto a los objetivos de la empresa. La gente necesita afirmación, necesitan saber que han hecho bien su trabajo y necesitan saber que ha servido para algo. Comunicarlo adecuadamente es el caballo de Troya. “Si no hay sentido de confianza en la organización, si las personas viven preocupadas por cubrirse las espaldas… la creatividad será una de las primeras vÃ−ctimas” (Napoleón) 7. Ser Valiente y honesto: Liderar implica entender que habrá situaciones difÃ−ciles y que, a veces, las cosas no salen como se prevé pero que el esfuerzo hecho siempre es bueno. Usted tiene que aprender la forma de presentar las cosas a su equipo con honestidad pero de forma equilibrada. ” Hay hombres que luchan un dÃ−a y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay quienes luchan toda la vida. Esos son los imprescindibles” (Bertold Brecht) 8. Escuchar: Mantener a las personas motivadas implica escucharles, preguntarles y entender sus dudas. Cuando escuchas puedes responder con mayor eficacia y llegar al corazón mucho más rápido. “La manera de conseguir la felicidad es haciendo felices a los demás” (Robert Stephenson) 9. Conocer a tu equipo: Debes conocer a tu gente. No tienes que ser su mejor amigo o tomarte cañas con ellos pero si debes saber que es lo que los mueve para trabajar. Necesitas conocer algo de su vida personal ya que su verdadera vida está fuera del trabajo y esta es la culpable, en gran parte, de su éxito o fracaso en el trabajo. Cuanto más los conozcas más conectado estarás a ellos. “Si la única herramienta que utilizas es un martillo, pensaras que toda cosa que se te presente se parecerá a 46

un clavo.” (Mark Twain) 10. Ser un seguidor: Los grandes lÃ−deres son seguidores también. Seguidores de su equipo y ser un lÃ−der seguidor significa encontrar valor en el, conseguir inspirarse gracias a él, animarse gracias a la relación con el… LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE ♦ EL PODER DE LA REFLEXIà N Una paradoja de esta nueva época es que la información por sÃ− misma no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener más información no es en sÃ− una ventaja. A los lÃ−deres les queda difÃ−cil interiorizar y actuar en la corriente constante de información a que está expuesto todos los dÃ−as. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de información puede ser anti funcional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente se demora casi dos años en llegar. ¡Los Gerentes europeos de la época estaba capacitados muchos mas allá de los que nos imaginábamos al fin del siglo XX ¡ o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenÃ−an tiempo de encontrarse en la mitad del Atlántico Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratégicos de la Guerra y acordar como se deberÃ−an adelantar. ¿Cuántos lÃ−deres de hoy pueden darse una pauta y reflexionar estratégicamente sobre lo que están tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lÃ−deres para darse cuenta de ¿Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? ¿Qué puedo hacer para influir en la acción? ♦ EL CICLO DE ACCIà N DEL LIDERAZGO Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexión es crÃ−tica, pero debe estar unida a una acción deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado. El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier información que reciba por radio. Después de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su colección de datos y su proceso de información, cambiando tiempo por información, reúne información sobre lo que está haciendo el resto de su unidad, qué acciones de apoyo están desarrollándose y cuál es la extensión de la resistencia enemiga. Decide rápidamente qué hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rápidamente, en extensiones de más de dos millas, de dÃ−a o de noche. La retroalimentación es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo. El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentación, más formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de acción de liderazgo". Observar. El ciclo de acción de liderazgo empieza con la observación. En esta fase, el lÃ−der pregunta " ¿Qué está pasando?" y "¿Qué no está pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organización; es también un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias básicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los públicos de la 47

organización, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organización. Reflexionar. La reflexión es la fase en que piensa: "¿qué puedo hacer para influir sobre la acción? " el lÃ−der interpreta la información reunida por la observación deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de acción, opciones y alternativas. En esta fase, el lÃ−der establece objetivos. Una dimensión importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es también un proceso de estimar y disminuir el riesgo. Decidir. A continuación, el lÃ−der determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especÃ−ficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lÃ−mites y patrones mensurables para el éxito. Actuar. La organización comienza entonces a ejecutar las decisiones del lÃ−der, a menudo a partir de proyectos piloto especÃ−ficos de manera que el aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lÃ−der debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del compromiso del lÃ−der demuestra la importancia del cambio y refuerzan la participación de otros lÃ−deres. Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de acción del liderazgo, cierra el cÃ−rculo de relacionar lo de resultados de la decisión y de la acción con el entorno y la acción futura. En la fase de aprendizaje el lÃ−der y la organización modifican su conducta, para volverse más eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntándose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora ¿Qué hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas información disponible que nunca, si no que la comprensión del tiempo significa que el lÃ−der tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lÃ−der puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, para dialogar sobre la situación, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la capacidad del lÃ−der en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener también la tendencia a tener al lÃ−der en los caminos convencionales y hacer más difÃ−cil pensar " Fuera del molde”. Finalmente, todo vuelve al lÃ−der: " Cuando laves platos, lava platos”. ♦ SE NECESITAN Là DERES NO JEFES Un lÃ−der sin visión no es más que un jefe El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y maestrÃ−as, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lÃ−der" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe". Un lÃ−der no necesita ser jefe, en efecto, los lÃ−deres no siempre son las personas con mayor jerarquÃ−a dentro de las organizaciones, los lÃ−deres son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterÃ−stica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el lÃ−der, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lÃ−der no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se 48

avanza, porque ¿quién más, si no el lÃ−der, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando? El lÃ−der potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podrÃ−a aprovechar una nueva tecnologÃ−a para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas. Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito. LIDERAZGO A LA PERUANA ¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonÃ−a y marasmo que se siente en el paÃ−s. Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayorÃ−a de sus miembros); y uno tercero, de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). LÃ−deres serÃ−an tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitirÃ−an integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, asÃ− como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creÃ−ble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalización, mejor dicho de la necesaria «globalización». ¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondÃ−an con el paradigma tÃ−pico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero. ¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendÃ−a la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» -entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- debÃ−a, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implÃ−cita por una ciudadanÃ−a a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga realmente no tiene pasta de lÃ−der verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene deberÃ−a acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla. 49

MANEJO DE CONFLICTOS Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotada de esta aptitud: • Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difÃ−ciles. • Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. • Alientan el debate y la discusión franca. • Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y entapizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión. LIDERAZGO Y MOTIVACIà N No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un lÃ−der. Ser lÃ−der, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. Un lÃ−der debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de su organización, ya que el buen lÃ−der no sólo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo. Una organización efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos que ésta persigue asÃ− como lo que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones más adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organización. Para ser lÃ−der es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las demás personas. Un lÃ−der es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y enseña a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria. TODO ES CUESTIà N DE... LIDERAZGO Todo cambio dentro de la empresa tiene una relación directa con la calidad del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lÃ−der tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es más efectivo cuando estructura una organización inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lÃ−der para este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores, habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organización. Una vez más, todo es cuestión de... liderazgo. LIDERAZGO - SUPERVISIà N.

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La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicación. La relación entre jefe-subordinado. La corrección de errores. La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. TODO LO QUE UNA ORGANIZACIà N DEBE TENER EN CUENTA Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer: • Metas claras: Lo más importante es saber cuál es el objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas. • Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podrÃ−a ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formación de equipos. • Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lÃ−der primero debe conocer a su equipo en vista que también lo conforman lÃ−deres, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organización; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es allÃ− donde el lÃ−der logrará la Interacción para alcanzar metas y objetivos. • Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los único; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del LÃ−der menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo máximo. • Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza 51

mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegrÃ−as, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura. LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO  La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.  Mala disposición para prestar servicios modestos. Los lÃ−deres están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.  Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que hacen con aquello “que saben”.  Temor ante la competencia de su gente.  Falta de imaginación.  EgoÃ−smo. El lÃ−der que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos.  Intemperancia.  Deslealtad. El lÃ−der que no sea leal con su organización y con su equipo  Acentuar la autoridad del Liderazgo.  Insistir en el tÃ−tulo. El lÃ−der competente no necesita `tÃ−tulos' para obtener el respeto de sus seguidores. CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL La capacitación en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado por la Universidad Núr de Bolivia por más de 10 años. Su propósito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18 capacidades de liderazgo moral y autogestión que los investigadores de la Núr han identificado. Este enfoque del liderazgo moral está orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempeñe en los procesos de transformación social y ambiental de las comunidades en conservación. La capacitación cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarán a 600 individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a través de talleres de réplica, la formación de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido que será el resultado de la capacitación de los participantes en los 9 módulos en un lapso de año y medio. Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompañados por dos tutores a tiempo completo con quienes se reúnen y consultan sobre los temas estudiados regular y sistemáticamente.

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Entre los temas de la capacitación están:  El marco conceptual del liderazgo moral;  Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje;  Trabajo en equipos;  Capacitación de adultos;  Participación comunitaria;  Planificación estratégica;  Investigación participativa y ambiental;  Diseño de proyectos, y  Evaluación del aprendizaje colectivo ¿Cà MO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL? A través del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio. Los tutores acompañan el estudio de los nueve módulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitación de adultos; 5) participación comunitaria; 6) planificación estratégica; 7) investigación participativa y ambiental; 8) diseño de proyectos, y 9) evaluación del aprendizaje colectivo. EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa económicamente. En efecto, se podrÃ−a decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de éste último). Se podrÃ−a establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (ó a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a través de personas (el factor humano),y por lo mismo serÃ−a un error llevar la interacción estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte (en este caso la negociación se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la fórmula de éxito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrarÃ−a latente el ánimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificarÃ−a que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptación general) se hace un elemento de difusión. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podrÃ−a ser sobrellevada bajo un sentido ético, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad humana. 53

EL LIDERAZGO à TICO Y LA à TICA EMPRESARIAL. El "Liderazgo à tico" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilÃ−citas, la empresa se condena a sÃ− misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada dÃ−a más y más exigente y más difÃ−cil de engañar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales están sometidas a una creciente presión para que las conductas de sus lÃ−deres de negocios se adecuen a comportamientos éticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales están siendo castigadas severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Más profundamente la ética empresarial, tiene mucha relación con el acatamiento de las leyes, independientemente de los paÃ−ses en que se aplican. Y aún en aquellas naciones donde existe la impunidad, la ética debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupción, el tráfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la ética en la dirección de los negocios. En el pasado, era relativamente fácil engañar y estafar, de tal manera que se creÃ−a que con la aplicación de estas falsas cualidades se podÃ−a alcanzar el éxito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cómo sus empresas fenecÃ−an en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fácil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes asÃ− lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente más pragmático necesita actuar con ética, porque el actuar ético, está demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuando ordenó retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol, debido a que una persona llenó con cianuro una pastilla y murieron varias personas. ¿A cuánto ascenderÃ−a la pérdida para esta empresa? Sin embargo, dos años después, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona debÃ−a prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modificó los parámetros con que los consumidores responderÃ−an con su lealtad. Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en función de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relación con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difÃ−cil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoración de las empresas mismas. Con la aplicación de valores éticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen confirmando que la aplicación de la ética no es un lujo sino una necesidad, debido a que sin valores éticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores sólidos, se 54

puede enfrentar con más opción, a los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se está marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayorÃ−a de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que más del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas éticos en las decisiones de negocios. La aplicación de la ética a los dilemas en los negocios entonces, llevará a la cúspide la polémica de sÃ− se atiende a la responsabilidad individual o si se revalúa dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas. ANEXOS A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa Ã−ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, SofÃ−a, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lÃ−der del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a SofÃ−a el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del dÃ−a, Melisa llama a SofÃ−a y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podrÃ−a acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. SofÃ−a le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. SofÃ−a reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y SofÃ−a señaló: pero yo le dije que podrÃ−a ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. SofÃ−a se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podÃ−a ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autócrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador MartÃ−nez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

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A primera hora del viernes, González Llama a MartÃ−nez en fu oficina: ¡MartÃ−nez, buenos dÃ−as! Te he llamado para informarte que ha partir del dÃ−a lunes no trabajaras en el área de despacho. MartÃ−nez pregunta Porqué. Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto? Sr. González realmente me parece buena idea, asÃ− atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González ¡ Tipo de Liderazgo: Demócrata GRAFICAS: CUADRO DE PROCESOS FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO LIDERAZGO Y MOTIVACION ASPECTOS DEL LIDERAZGO JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO GuÃ−a a sus hombres Los arrea Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud Dice "NOSOTROS" Dice "YO" Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo" Señala la infracción Señala la pena para la infracción Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace Hace que sus hombres encuentren interesante su Hace penoso el trabajo trabajo Dice vamos Dice "vaya Vd." Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa sólo por el objetivo. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Además de todo lo anterior, consideramos que todo lÃ−der debe: -Comprender las tendencias económicas y polÃ−ticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. 56

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. SER LIDER VENTAJAS

DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Quita mucho tiempo personal.

-Se esta actualizando en los temas de interés.

-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

-Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

-Se pierde confianza de grupo, cuando el lÃ−der tiene un fracaso en un proyecto.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO -La persona lÃ−der construye el ser persona.

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el lÃ−der emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perÃ−odo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y lÃ−der. Esto apoya la teorÃ−a de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. AsÃ− pues, el lÃ−der es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teorÃ−a y práctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teorÃ−a del liderazgo es de carácter esencialmente analÃ−tico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teorÃ−a de contingencia del liderazgo. Esta teorÃ−a sostiene que los individuos se convierten en lÃ−deres no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre lÃ−deres y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRà TICAS DE LA SITUACIà N DE LIDERAZGO

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Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones crÃ−ticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lÃ−der conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un lÃ−der a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones lÃ−der-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del lÃ−der, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lÃ−der, confÃ−an en él y están dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sÃ−ntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el lÃ−der orientado a las tareas serÃ−a el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lÃ−der un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lÃ−der-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el lÃ−der y el lÃ−der más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al lÃ−der orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lÃ−der-miembros (lo que significa una situación favorable para el lÃ−der. Fiedler dedujo que también el lÃ−der orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el lÃ−der orientado a las relaciones humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le lÃ−der posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del lÃ−der, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien especÃ−fica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del lÃ−der.

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El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teorÃ−a propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lÃ−der no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teorÃ−a propone que la conducta del lÃ−der es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. • Otra propuesta de la teorÃ−a es que la conducta del lÃ−der induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. • favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesorÃ−a, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teorÃ−a es que el lÃ−der influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teorÃ−a del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guÃ−a especÃ−fica para la acción administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lÃ−deres transaccionales y transformacionales. Los lÃ−deres transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los lÃ−deres transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asÃ− mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. CompañÃ−as como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lÃ−deres transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en lÃ−deres carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, MartÃ−n Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE • Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma 59

voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" según Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y asÃ− mismo un una atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez; para ser un verdadero lÃ−der se necesitan seguidores. • ¿Cuál Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? • ¿Qué Relación Existe Entre La TeorÃ−a Y Estilos De Liderazgo Y La Motivación? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teorÃ−a del "gran hombre" de que los lÃ−deres nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestión ya que el lÃ−der tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con él y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teorÃ−a, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación que existe entre estos y la motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada. • Se ha criticado ya que estudia los rasgos especÃ−ficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lÃ−deres no ha sido un enfoque muy fructÃ−fero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lÃ−deres poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lÃ−deres pueden poseer la mayorÃ−a de ellos o todos. AsÃ− mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. • ¿Por Qué Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo? Atribuyo la enorme difusión ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicación en las personas tanto como ala producción. Con esto se convierte en un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos. • ¿A Qué AtribuirÃ−a La Enorme Difusión De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitación? • Elija Un LÃ−der De Empresa O PolÃ−tico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. ElegÃ− a dos personajes totalmente diferentes un lÃ−der revolucionario Che Guevara y un lÃ−der empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este último ya que no hay mucha información en la red por razones de seguridad. Ernesto él Che Guevara (polÃ−tico) identificación de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa: Explicación: El CHE Guevara fue un lÃ−der motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución cubana que termina con la intervención americana y el fin del régimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo. Explicación: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada BabarÃ−a S.A., es la más representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios paÃ−ses de Latinoamérica y algunos europeos y del sureste asiático. Cuando vivió en Bogotá y administrada BabarÃ−a motivada a sus empleados por la capacitación y la auto superación, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que poseÃ−a un liderazgo liberal sino que era democrático y participativo en la mayorÃ−a de acciones empresariales, porque permitÃ−a que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia. 60

• La teorÃ−a del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lÃ−deres no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre lÃ−deres y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lÃ−deres reconocidos como él CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situación adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del lÃ−der". • ¿En Qué Consiste La TeorÃ−a Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, ¿La Juzga Exacta? Si la teorÃ−a del camino - meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teorÃ−a. Ya que el lÃ−der puede ser de apoyo, de participación de instrumento y de orientado a logro; asÃ− mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo más apropiado a la situación y presenta una especie de dirección consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontré que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lÃ−der depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las metas. • ¿Cuáles Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo? • Si Se Eligiera Como LÃ−der De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realización De Un Estudio De Caso Sobre Una CompañÃ−a En Particular, Como Ejemplo), ¿Qué Estilo De Liderazgo O Conducta AdoptarÃ−a? ¿Por Qué? AdoptarÃ−amos un liderazgo transaccional ya que guiarÃ−a el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. AsÃ− mismo lo completarÃ−amos con el enfoque del camino - meta ya que es una especie de apoyo, guÃ−a y facilitador de tareas, lo utilizarÃ−amos guiando en él procesó cuando algún de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realización del proyecto. UtilizarÃ−a este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelación adecuado la cual ya es eficiente. CONCLUSIà N El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caracterÃ−sticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caracterÃ−sticas que he descrito en este trabajo nos señalan que el lÃ−der de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lÃ−der de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los lÃ−deres del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lÃ−der de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y lÃ−der proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lÃ−der. 61

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES Los lÃ−deres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al lÃ−der. El lÃ−der debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactoria sino óptima. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analÃ−tico, conceptual y conductual. El lÃ−der debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. Reflexión Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soñar fue por algo en especial, y ese algo en especial es que podemos convertir nuestros sueños en realidad, cada uno de ellos. El componente fundamental es la actitud mental positiva, soñar visualizándolo y deseando con la misma intensidad y emoción que nos producirÃ−a tenerlo en ese mismo instante. Un poeta decÃ−a lo siguiente; La naturaleza y las Leyes naturales se ocultaban en la noche, hasta que Dios dijo, que nazca Newton, y se hizo la luz. "estimados camaradas, lectores seamos participes para que la luz llegue en este momento a iluminar nuestra mente y nos convirtamos en verdaderos lÃ−deres". El corazón del hombre traza su rumbo, pero sus pasos los dirige la fe en Dios. Los lÃ−deres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al lÃ−der. El lÃ−der debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactoria sino óptima. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analÃ−tico, conceptual y conductual. El lÃ−der debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. 62

BIBLIOGRAFà A • Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL - No le temas a la competencia. • Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIà N - Una perspectiva global - 11a Edición. Mc Graw Hill. • Bennis, W. y B. Nanus (1995): "LÃ−deres: las cuatro claves del liderazgo eficaz". • Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lÃ−der ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, • FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, • CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés • DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAà OLA. • ADAIR, J. (1990) LÃ−deres, no jefes. • JOHN C. MAXWELL {LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO} • Liderazgo Efectivo ,Rick Warren • Liderazgo situacional , Paul HERSEY y Kenneth BLANCHARD • Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12, 2002 • Página perteneciente a El Arte de la Estrategia • Tipos de Liderazgo. Por: Ricardo Jiménez Aguado. • Cuaderno Nº 22 - Julio de 1997 - Dirección Académica: Santiago Lazzati • Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitación PolÃ−tica, México D.F., 1990. • www.degerencia.com • Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL - No le temas a la competencia, témale a la incompetencia. • Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIà N - Una perspectiva global - 11a Edición. Mc Graw Hill. • Bennis, W. y B. Nanus (1995): "LÃ−deres: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. • Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lÃ−der ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. • FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs. • CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs. • DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAà OLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe. • ADAIR, J. (1990) LÃ−deres, no jefes. Bogotá: Legis. • Sitios web consultados "liderazgo" • www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo. • www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo. • www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo. • www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad. • www.gestiopolis.com • www.monografias.com - www.unamosapuntes.com UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE ADMINISTRACION SAN AGUSTIN CURSO DE LIDERAZGO

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