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De Empresa familiar a Familia empresaria José Mario Rizo Rivas Guadalajara, Jalisco Septiembre 2012

17-OCT 2011

¿Quién de los presentes es fundador de su propia empresa?

Ahora bien… ¿Quién de ustedes pertenece a la segunda generación de una empresa familiar fundada por padre, madre o tío?

Por último, levanten la mano los que tengan menos de 3 años con su empresa familiar.

EMPRESAS FAMILIARES Problemática La esperanza de vida de una EF es de

25 años 7 de cada 10 NO sobreviven el primer cambio generacional

70% de empresas de reciente creación no duran más de

70%

3 años

La esperanza de vida de una empresa con

gestión institucional es de 50 años

Fuente: INEGI Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESAS FAMILIARES Problemática

90% de las empresas en México son familiares

Aportan

78.5% de los 52% del PIB

empleos en México

Fuente: INEGI Grant Thornton International. All Rights Reserved

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El líder de la familia debe hacer compatibles los intereses divergentes entre la empresa y la familia, y procurar la felicidad de la familia y el éxito de la empresa

EMPRESAS FAMILIARES Problemática  Los problemas más comunes de las empresas familiares son:  Falta de profesionalización en su negocio.  Conflicto emocional, toma decisiones con el corazón.  Falta de planes de sucesión o poca preparación de los fundadores para asumir dichos planes.  Poca comunicación efectiva entre sus miembros.  Rivalidad entre hermanos, primos, cuñados, etc.  Favoritismo a empleados-familiares frente a empleados-no familiares  Ausencia de políticas al buen funcionamiento de la familia en la organización (Protocolo). Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESAS FAMILIARES Inculcar valores

 La primera generación suele ser austera, trabajadora, entregada, no le importan los sacrificios, solo la meta.

 Cuando NO se fomentan estos principios, la segunda generación disminuye la austeridad, también bajan la laboriosidad, la responsabilidad y el afán de logro.  En las empresas familiares en la tercera generación, generalmente se pierde todo. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESAS FAMILIARES Inculcar valores En la empresa familiar el mayor riesgo que se busca enfrentar es el ‘RIESGO DE CONTINUIDAD’.

El fundador tarda cerca de 30 años en consolidar su empresapatrimonio, generalmente sin invertir tiempo en lo que vendrá en su ausencia. Se recomienda invertir por lo menos un 5% de su tiempo en un plan de sucesión, que permita saber cómo llevar a cabo dicho cambio, sin poner en riesgo su empresa, patrimonio y en ocasiones la armonía e integración familiar. La mitad de las EF en el mundo fracasan al cambiar de manos entre familiares, cuando no tienen un plan de sucesión.

Seleccionar adecuadamente al sucesor, construirá un puente entre el presente y el futuro de una corporación. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESAS FAMILIARES Amor en la sucesión La institucionalización implica profesionalización, por lo cual: Los integrantes de la familia no pueden ocupar en la empresa cargos para los que no están preparados, el sentimiento de amor paternal o maternal, es en muchas ocasiones un obstáculo. Así como el no contar con un plan de sucesión es un riesgo a la continuidad, también elegir sólo por amor conlleva igual o mayor riesgo. Asimismo, asegurarse que el sucesor tenga bien definido el compromiso de alinear proyectos propios con las metas de la empresa.

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"El cambio de empresa familiar a una familia empresaria, aumenta la posibilidad de mantener la propiedad y gestión del negocio en la siguiente generación = continuidad." - Su administración y propiedad, está en poder de 1 ó más familias.

Empresa familiar

- No tiene identificado, analizado y formalizado las interacciones empresafamilia; restando competitividad y eficiencia. - El Gobierno Corporativo y la sucesión son sólo un deseo no una realidad. - El fundador o director toma la mayoría de las decisiones. - El plan de sucesión generalmente se encuentra olvidado o detenido por el fundador. -El fundador y sus familiares generalmente ocupan todos los puestos claves independientemente de si cumplen con el perfil para su desempeño.

Equipo de personas con vínculo familiar y económico. -Promueven implantación de mejores prácticas de desarrollo de ventajas competitivas de negocio. - Entienden que, la empresa será fuente generadora de valor. - Institucionalización y profesionalización son palabras que las definen y cuenta con protocolo familiar. - Se toman decisiones colegiadas (Consejo de familia). -Se define la frontera empresa-familia -Seleccionan al personal en función de cumplir con los perfiles del puesto.

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Familia empresaria

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Existe un factor clave que define de fondo el problema de las micro, pequeñas y medianas empresas:

INSTITUCIONALIZACIÓN Este factor: -Marca la pauta para lograr una permanencia a mediano y largo plazo. -Mejora las empresas, las prepara para el pase de estafeta de los fundadores a quienes se encargarán de trascender la organización más allá de las personas. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESAS FAMILIARES Los tres círculos de interacción Parte de los pilares de la familia empresaria es identificar y formalizar los tres círculos de influencia: familia, propiedad y empresa. Familia: Lazos sanguíneos. Propiedad: Accionistas. Empresa: Funciones dentro de la empresa.

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Iniciando…

Definir tu FODA

-

FORTALEZAS

DEBILIDADES

-Contamos con los recursos necesarios y un equipo de trabajo experimentado.

- No se comparten los valores y objetivos - Se siente tensión en el equipo por prioridades a familiares.

- Tomamos decisiones colegiadas.

- No hay manejo de interacciones en equipos.

- Existen órganos de gobierno definidos.

- Protocolo familiar apenas siendo definido. OPORTUNIDADES

FODA

- La mayoría de las empresas en México no están todavía formalizadas en Gobierno Corporativo. - Las legislaciones son más flexibles ante una empresa institucionalizada.

AMENAZAS - La caída de empresas familiares no disminuye su porcentaje.

- Disminuye la competitividad y existencia de empresas familiares.

 Se propone crear un FODA: Empresarial, familiar y personal. En el personal podría ser comparativo entre el desempeño un familiar y un externo. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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HORA DE CAMBIAR De empresa familiar a familia empresaria GOBIERNO CORPORATIVO

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Características Visión Bases

Sistema Familiar Se mira al interior de la empresa. Las emociones tienen altas repercusiones en la compañía. Incondicional a las ideas del propietario.

Sistema Empresarial Visión y atención al exterior. Están basados en los resultados, se requiere cierta insensibilidad. Condicionada a la viabilidad y desempeño.

Puestos vitalicios.

Puestos temporales, la permanencia dependerá del desempeño.

Resistencia al cambio

Mayor resistencia, tendencia a preservar la armonía familiar.

Reclutamiento de personal

Se procura que los puestos sean ocupados por integrantes o amigos de la familia sin tomar en cuenta la aptitud. De acuerdo a las necesidades del miembro de la familia. Se considera un derecho de sus integrantes. Se privilegia a los integrantes de la familia.

Se busca la mejora continua , enfrentado y resolviendo los conflictos. Se busca el individuo más capaz y competente que cubra con el perfil del puesto.

Aceptación de propuestas, proyectos, personas, etc. Dirección

Salario Patrimonio

Evaluaciones

Entrenamiento y capacitación

Se busca satisfacer las necesidades de desarrollo individual de los integrantes de la familia. Grant Thornton International. All Rights Reserved

A valor de mercado y de acuerdo al desempeño. Se ofrecen porciones a empleados clave para incentivar su actividad. Evaluaciones objetivas, estructuradas y orientadas a impulsar a los de alto desempeño. Se pretende satisfacer las necesidades de la empresa.

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FAMILIA EMPRESARIA Aspectos a tomar en cuenta    

La tenencia accionaria. La administración del negocio. El flujo de fondos a los miembros de la familia. Capacidad, conocimiento y experiencias (valores) de los miembros de la familia.

 Hay que tener en mente que cada familia y cada empresa es distinta.  Debemos diseñar un modelo que eleve la probabilidad de que las empresas tengan una permanencia en el tiempo y logren un crecimiento sustentable. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA ¿Qué asuntos incluir? Las políticas deben incluir asuntos como:     

Gobierno corporativo Laborales Familiares Sociales Éticos

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Familia empresaria

Perfil del socio Alguien que: Comparta visión de negocios, compromiso, forma de administración de las finanzas

Esté dispuesto a luchar tanto como tú lo harás

Complemente tu experiencia profesional y vida en valores

Tenga la habilidad para no salir corriendo ante los problemas

Tenga habilidades que equilibren el manejo de la empresa

Un familiar o buen amigo no es garantía.  Recomendación: Seis sombreros para pensar. Edward de Bono Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Objetivos prioritarios

La familia debe plantearse lo siguiente:  Alcanzar el beneficio común entre sus miembros tanto de la empresa como de la familia.  Definir claramente las metas de la empresa.  Realizar evaluaciones objetivas y periódicas del desempeño de los miembros de la familia que trabajan en la empresa.  Elaborar revisiones rigurosas a las compensaciones de los miembros de la familia.  Asegurar que cada miembro esté debidamente informado de lo que sucede dentro y alrededor de la empresa y de su familia. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Órganos involucrados

Asamblea de accionistas • Órgano supremo, de decisión y control. • Protección a intereses de accionistas. • Evalúa la gestión del Consejo de Administración. • Capacidad de reformar estatutos.

Consejo de administración • Define visión estratégica, vigila la operación y aprueba la gestión del Director. • Se encarga de la comunicación con los accionistas. • Contratación y evaluación del Director General.

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Director general • Se encarga de la OPERACIÓN diaria de una sociedad. • Rinde cuentas de su gestión al Consejo de Administración.

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FAMILIA EMPRESARIA Factores clave para institucionalizar

 Identificar el tipo de empresa y de familia.  Alinear los deseos del fundador a las necesidades de la empresa.  Definir el perfil del sucesor y la forma de gobierno.  Definir un plan estratégico de negocios, con temas financieros, recursos humanos, de calidad y de control.  Estructura de comunicación adecuada dentro de la empresa y la familia. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Factores clave para institucionalizar  Preparar planes de carrera para los empleados y miembros de la familia que laboran en la empresa, acorde a las metas comunes de la organización.  Reclutar talento familiar pero también renovar la organización con personas externas que tengan perspectivas novedosas.  Mantener una combinación de empleados con alta experiencia y jóvenes nuevos talentos.  Regular mecanismos de entrada y salida de accionistas y familiares.

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FAMILIA EMPRESARIA Condiciones para institucionalizar

Deseo (EF-FE)

Decisión (EFFE)

Implementación (FE)

COMPROMISO (FE)

El compromiso de permanecer unidos y mantener un poder económico conjunto, en armonía con la empresa y la familia. “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”.- Johann Wolfgang Goethe. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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EMPRESA FAMILIAR Limitantes de la institucionalización • Falta de deseo y compromiso del líder • Permitir el avance de conflictos entre los miembros de la familia con relación a la EF • Radicalización de emociones • Aspectos económicos • Cotos de poder

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EMPRESA FAMILIAR Detonadores de institucionalización Fundador: Aporta autoridad y liderazgo para que el proceso fluya y culmine exitosamente

Facilitador: Aporta experiencia, conocimientos y habilidades negociadoras

Fundador asesorado por facilitador externo a la EF, que conozca de cerca el funcionamiento de la misma

Terceros interesados: Principalmente es la familia involucrada en el proceso. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Consolidando la empresa  Para consolidar la institucionalización de una empresa familiar es necesario: 1. Establecer las reglas del juego 2. Saber respetar la frontera entre familia, negocio y direccion del negocio 3. Inculcar valores en el hogar 4. Consejo de familia y sus temas 5. Plan de sucesión adecuado 6. Aprender a manejar los conflictos “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.- Peter Drucker. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Las reglas del juego  Es imperativo fijar por escrito y de común acuerdo las reglas del juego, en un documento tal como Protocolo Familiar.

 A menudo, cada uno de los hijos va teniendo objetivos distintos: mientras que uno desea ampliar el negocio, otro quiere cambiarlo de giro, y un tercero “ordeñarlo”, etc. "Nunca se rebaja tanto el nivel de una conversación como cuando se alza la voz." Anónimo Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Respetar la frontera entre familia y negocio  Dividir conceptualmente y no confundir Empresa – Familia.  En una compañía cada miembro debe recibir en la medida en que aporta.  No es correcto que por pretender resolver un problema familiar se perjudique a los clientes, proveedores, empleados.  Tampoco, por solucionar un conflicto de la institución fastidiar un problema familiar.

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FAMILIA EMPRESARIA Relaciones complicadas ‘Bueno, no te pago lo que vales, pero de todas formas todo esto es tuyo’.

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FAMILIA EMPRESARIA Consolidando la empresa: Consejo de Familia  Cubre el espacio que se presenta entre los sistemas familiar y empresarial.  Representa una especie de "asamblea de dueños con interés común familiar”.  Debe tener una estrategia bien diseñada, donde se traten determinados temas.  Integrado por los miembros de la familia involucrados en la empresa, así como por consejeros externos.

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FAMILIA EMPRESARIA Elegir el tiempo adecuado Estar preparado y con la iniciativa de ceder la estafeta por el bien de su empresa. -No muy tarde: Momento en que ya el líder de la empresa familiar acusa el peso de los años y la pérdida de energía, haciendo que el negocio se resienta y el esfuerzo del continuador no alcance para recuperar la posición. -No muy pronto: Dejar la empresa familiar a un continuador poco preparado. Recuerda: Cuando se tenga incertidumbre sobre el camino seguido, es recomendable acudir a consultores externos, que proporcionen objetividad. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Hacer conciencia El día que el papá fallece, pueden ocurrir distintos escenarios, que muy probablemente se convertirán en caos. • Primero, ¿cómo decidir rumbo? Toda decisión era impositiva-individual. • Segundo, ¿quién será el nuevo líder de la empresa? Falta de sucesión. • Tercero, en caso de incorporar un tercero, ¿cómo sabrá este sus responsabilidades y nivel de responsabilidad? “Papelito habla”: en las empresas familiares es la guía que da certidumbre en la resolución de problemas potenciales Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Protocolo familiar “Un protocolo debe partir de la acción decidida de compartir una visión empresarial, un modelo familiar y valores”  Para formalizar la institucionalización de una empresa familiar y evitar la problemática anteriormente mencionada es necesario crear reglas y llegar a acuerdos que queden plasmados en un documento, al que se llamará Protocolo Familiar. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Protocolo familiar

Las diferencias entre generaciones de 50/60 frente a 20/30 son espectaculares, más aún porque Internet lo está cambiando todo. Esta visión compartida debe ser el eje sobre el que se cimente no sólo el protocolo sino la gestión de una familia empresaria. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Protocolo familiar | Contenido básico  Información de la familia  Historia de la empresa  Valores familiares-empresariales  Órganos de gobierno  Políticas de incorporación a la empresa  Remuneración y propiedad  Capitulaciones matrimoniales y política testamentaria  Conducta empresarial y social

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FAMILIA EMPRESARIA Sueldos EF  Otro factor clave en una empresa familiar es mantener la equidad en sueldos percibidos por miembros familiares. Escenarios de sueldos presentados en las EF: Sacrificio: Ganar poco porque se apoya a la empresa con esfuerzo y compromiso

Sobreproteción: Premia a miembros de familia con compensaciones que exceden VM

Escenarios Incentivos: Premian capacidad y preparación de familiares con salarios mayores en un 15-20% más de los que no son familiares. Grant Thornton International. All Rights Reserved

Ganancia sin ser socio: Consideran que el familiar debe participar en las ganancias aún sin ser socio o accionista

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FAMILIA EMPRESARIA Soluciones a sueldos EF Elaborar un régimen de retribuciones, que podría formar parte del protocolo, compensando no sólo por aprecio, sino por desempeño laboral e impacto de responsabilidades para la empresa. Tener el régimen estructurado de manera que se pueda diferenciar entre esfuerzo y desempeño, donde se reconozcan aportaciones de saber, experiencia y resultados. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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FAMILIA EMPRESARIA Pasos hacia una Familia Empresaria i.

Mantener la armonía entre la familia a pesar de las tensiones empresariales ii. Definir reglas claras para los empleados familiares, respecto a compensación, promoción, evaluación y sucesión iii. Define el orden y la claridad de reglas y estructura del negocio ( Documentación de procesos ). iv. Reconoce el talento o la falta del mismo, evitando así afectar negativamente a empleados. v. Fomenta las decisiones en equipo y la apertura a ideas innovadoras. vi. Crea un enfoque estratégico de negocios, con estandarización y medición constante.

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FAMILIA EMPRESARIA Conclusiones

 Una vez afrontados los retos y el compromiso de implementación, el Gobierno Corporativo será la herramienta útil que incremente las posibilidades de que una empresa familiar se convierta en familia empresaria que logre trascender en el tiempo (continuidad).  Esto beneficiará a los propietarios, empleados, a terceros interesados y la economía.

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¿Quiénes de ustedes creen que es más riesgoso que un externo administre negocio a que lo haga un familiar?

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Para quienes así lo crean… Es importante destacar que empresas como Johnny Walker, Hilton, Walmart son empresas de origen familiar que han durado porque NO son administradas por familiares.

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La empresa más grande del mundo es una empresa familiar:

 Vende más de 400 billones de dólares anuales en más de 8,000 tiendas en 15 países y tiene más de 2 millones de empleados en todo el mundo.  Pocos saben que se trata de una empresa familiar fundada en 1962 por Sam Walton.

 La empresa sigue controlada por la familia Walton que conserva el 19% del capital y tiene 3 asientos en su Consejo de Administración. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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Reflexione las diferencias entre dirigir, administrar, controlar y poseer… en eso radica el secreto de que su empresa familiar sea exitosa y perdure en el tiempo. Grant Thornton International. All Rights Reserved

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No puede decirse que una es mejor que otra (empresa familiar/familia empresaria), dependerá de lo que se desea alcanzar la comodidad o inconveniencia de pertenecer a una de ellas, en lo que al empleado se refiere, pero si se convierte en un elemento de reflexión para quienes tienen que dirigirlas, ya que el éxito se construye sobre la base de gente satisfecha e identificada con la organización.

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Pequeña y mediana empresa: hacer historia o ser historia, es una cuestión definida por la mezcla entre decisión y actitud del líder respecto de la sucesión, en conjunto con una gestión de institucionalización.

Mario Rizo

Buen gobierno corporativo: Medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes a nivel local e internacional Grant Thornton International. All Rights Reserved

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RECOMENDACIONES…

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RECOMENDACIONES…

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Dudas Preguntas Comentarios

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¡Gracias! C.P.C y M.I. José Mario Rizo Rivas Tel. 38 17 44 80 / 36 42 12 90 Oficina. Avenida Niños Héroes 2971 Jardines del Bosque, Guadalajara Jalisco. Mail. [email protected] Twitter: @mariorizofiscal

Mario Rizo

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