CULTURA CORPORATIVA

La importancia de detectar la temperatura del aire. Análisis del clima organizacional como instrumento de mejora empresarial El trato personal con el jefe y con los compañeros de trabajo, así como el estilo de dirección, conforman el clima de una organización, el “estado del aire” que se respira en ella. De su buena o mala calidad depende una parte nada desdeñable de la rotación que sufren nuestras empresas y, por ende, también de la cadena de valor generada por la relación empresa-producto-empleado-cliente. En este sentido, hay estudios que constatan que por cada 5 puntos de mejora en el clima organizacional de los puntos de venta, la satisfacción de los clientes crece un 1,3%, y los ingresos un 0,5%. NURIA CALVO ha trabajado como consultora en Accenture, así como responsable de programas de formación en el departamento de RR.HH. de INDITEX y como responsable de organización y proyectos de RR.HH. en el operador de telecomunicaciones gallego R.

1. INTRODUCCIÓN: SITUACIÓN DE PARTIDA ORGANIZACIONAL. Una de las principales causas que determinan que una persona decida abandonar su

FICHA

TÉCNICA

Autor:

CALVO, Nuria.

Título:

La importancia de detectar la temperatura del aire. Análisis del clima organizacional como instrumento de mejora empresarial.

Fuente:

Capital Humano, nº 180, pág. 44. Septiembre, 2004.

Resumen: La percepción que tiene un individuo de su entorno profesional es una de las variables que influyen de forma relevante en su trabajo diario, condicionando sus resultados económicos y la imagen interna y externa proyectada por la organización. Esto es lo que se conoce como clima organizacional, oportunamente rebautizado por la autora de este artículo como “estado del aire” de un entorno laboral. Éste es el resultado de la confluencia de una serie de condicionamientos integrados por los valores culturales existentes, las actitudes y la conducta de los miembros de la organización. Conocer el nivel de satisfacción de los miembros de la organización con el entorno que éste les facilita resulta clave para analizar el nivel de productividad de la empresa y el grado de satisfacción de los clientes lo que, al final, repercute directamente en la cuenta de resultados. Descriptores:

Clima organizacional / Percepción / Motivación / Encuesta de clima / Satisfacción laboral / Gestión participante.

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puesto de trabajo es la insatisfacción con el ambiente laboral, que incluye aspectos como el trato personal con el jefe, los compañeros de trabajo o el estilo de dirección, que figuran entre el cúmulo de circunstancias que provocan que el día a día de su actividad profesional se haya vuelto un infierno o, simplemente, no le atraiga lo suficiente como para no buscar una alternativa mejor. En este sentido, hace ya más de medio siglo, Simon, Smithburg y Thompson establecieron los postulados de su Teoría del Equilibrio en la Organización1: • Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de un número de personas participantes en la organización. Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la organización, a cambio de lo cual realiza contribuciones a la misma. • Cada participante continuará su participación en una organización sólo mientras las compensaciones que se le ofrecen sean igua-

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les o mayores (medidas en función de la valoración de sus alternativas) que las contribuciones que se le piden. • Las contribuciones realizadas por varios grupos de participantes constituyen la fuente de la que la organización obtiene las compensaciones ofrecidas a los participantes. • Por lo tanto, una organización es “solvente” y continuará existiendo sólo mientras las contribuciones sean suficientes para producir compensaciones que permitan seguir obteniendo esas contribuciones. Durante la última década se han realizado múltiples estudios que analizan la relación entre la satisfacción del empleado con el ambiente de la organización y rentabilidad económica de la empresa. Así, en el año 2000, Sears Roebuck llevó a cabo un estudio en el que concluía que por cada 5 puntos de mejora en el clima organizacional de sus puntos de venta, la satisfacción de sus clientes crecía un 1,3%, y los ingresos en 0,5%. Sin embargo, aunque estas cifras resultan alentadoras, las principales dificultades se encuentran a la hora de medir un elemento tan intangible como la satisfacción de un colectivo con su ambiente laboral. Para obtener una medida lo suficientemente fiable de este constructo sería necesario complementar las mediciones subjetivas, que operan al nivel de las percepciones de los individuos que componen la organización, con medi-

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das organizacionales más globales y objetivas, obtenidas a partir de la observación (Payne et al. 1976). A pesar de ello, esta dificultad de medida no debería impedir el estudio del clima organizacional, puesto que su importancia como instrumento clave para mejorar la organización y retener a las personas más valiosas para la misma ha sido demostrada en múltiples ocasiones. Las empresas viven en un entorno que cambia vertiginosamente. Los “felices noventa” han llenado el panorama empresarial de nuevos proyectos, que ofrecen sus servicios basados en el nuevo alcance de las telecomunicaciones (e-business, e-learning, e-commerce, entre otros). Las nuevas exigencias de un mercado cada día más exigente y global están obligando a hacer frente a objetivos cada vez más ambiciosos con menos recursos, lo que muchas veces redunda en una mayor presión laboral y políticas de recorte presupuestario. Todo ello perfila un tipo de organizaciones que están viviendo tantos cambios y de tal envergadura que necesitan reestructurarse continuamente para garantizar su supervivencia,

La percepción que tiene un individuo de su entorno

profesional es una de las variables que influyen de forma

relevante en su trabajo diario, condicionando sus resultados

económicos y la imagen interna y externa proyectada por la organización

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Dos personas sometidas a las mismas condiciones

en una organización pueden tener percepciones

muy distintas por efecto de sus “filtros” personales. El clima organizacional refleja así la interacción entre características personales y organizacionales

tanto desde el punto de vista financiero como desde el organizativo. Demasiados cambios para que la percepción del día a día no se vea afectada, así como la motivación, expectativas de futuro y productividad de los profesionales que forman parte de estas organizaciones. Y ello es demasiado importante como para que el equipo directivo no lo detecte a tiempo y pueda enfrentarse a ello, antes de que sea demasiado tarde y se quede sin sus empleados más valiosos o, lo que es peor, haya creado un conglomerado de trabajadores pasivos sin ambiciones ni esperanzas puestas en su organización.

“El alto directivo suele generar el clima de su organización, dependiendo en gran parte el éxito de la empresa en que infunda en toda la jerarquía su energía y su visión, o en que, debido a la incompetencia o al desinterés, permita que la organización se quede estancada” (Harbison y Myers, 1959).

2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN. UNA VISIÓN TEÓRICA Desde el punto de vista psicosocial, existen diversas definiciones del clima organizacional de las que resulta especialmente rele-

vante la visión de Tagiuri, que considera el clima como una característica del ambiente total. “El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de características o atributos del ambiente” (Tagiuri, 1968, p.25). Otra visión clave es la perspectiva de Ekvall, que enfatiza el concepto de percepción personal como elemento constitutivo del clima. “El clima organizacional es un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización. Se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organización. Cada miembro percibe y describe el clima en función de sus propias percepciones. Estudiarlo en función de estas percepciones individuales no es lo mismo que decir que el clima sean las percepciones, debiendo considerarse una realidad organizacional, como lo son las jerarquías informales o las normas de grupo” (Ekvall, 1985, p.5-6). Este último enfoque es seguido a su vez por Schneider, que afirma que “las percepciones del clima son descripciones psicológicamente molares en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. A través de ellas un sistema puede crear varios climas. La gente percibe climas diferentes porque las percepciones molares funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema” (Schneider, 1975, p. 474). Siguiendo la línea conceptual de esta última definición del clima organizacional, Alexis P. Gonçalves afirma que la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador ya no se puede considerar un producto lineal de una serie

CUADRO 1 > LA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Organización

!

Clima Organizacional

!

Miembros

!

Comportamiento

Retroalimentación FUENTE > Alexis P. Gonçalves.

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CUADRO 2 > EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO RESULTADO DEL CONTEXTO

"

Histórico de aspectos culturales

!

Lo que cada uno trae de fuera / personalidad

Factores institucionales y socioeconómicos

!

Clima organizacional

# FUENTE > Elaboración propia, 2004.

de condiciones laborales determinadas, situación defendida por la escuela clásica de la organización, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. De esta forma, dos personas sometidas a las mismas condiciones en una organización pueden tener percepciones radicalmente distintas de la misma por efecto de los “filtros” personales de cada uno de ellos. El clima organizacional refleja, por tanto, la interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Gonçalves asegura que los aspectos organizacionales influyen en el diseño de un clima determinado, en función de las percepciones de los miembros, de manera que el clima resultante induce a éstos a desarrollar determinados comportamientos que, a su vez, modelan la organización y el clima de la misma. Siguiendo esta visión teórica podríamos afirmar que la percepción que tiene un individuo de su entorno profesional es una de las variables que influyen de forma relevante en su trabajo diario, condicionando sus resul-

El clima organizacional actuará como resultado del contexto, los valores culturales existentes, las actitudes y la conducta de los miembros de la organización, influyendo

así mismo en la modificación posterior de los mismos

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tados económicos y la imagen interna y externa proyectada por la organización. Si consideramos la organización como un conjunto de relaciones interpersonales, dinámica y cambiante en función del comportamiento y percepciones de sus miembros, consideraremos el clima organizacional como el resultado, en un momento determinado: a) De las percepciones y comportamientos originados por el entorno psicosocial particular de cada uno de los miembros de la organización, que caracteriza su personalidad (lo que cada uno trae de fuera). b) Del histórico de “prácticas generalmente aceptadas” en la organización (histórico de aspectos culturales propios), que reflejan las creencias generalizadas que se han ido sedimentando en la organización por el mero hecho de convivir en grupo durante un largo periodo de tiempo. Los individuos ajustan su conducta a los procedimientos organizacionales existentes, interpretando las situaciones en función de un marco de referencia generalmente aceptado por el colectivo al que pertenece. c) Los aspectos externos a la organización que influyen inevitablemente en el comportamiento de los individuos (factores institucionales, socioeconómicos, laborales), como estímulos que condicionan sus respuestas o restringen su libertad de acción y elección de conducta.

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Estos aspectos dan lugar, conjuntamente, a un cúmulo de percepciones del entorno organizacional con entidad propia que, percibidos individualmente, condicionan el día a día de los miembros de la organización. El clima organizacional actuará como resultado del contexto, los valores culturales existentes, las actitudes y la conducta de los miembros de la organización, influyendo así mismo en la modificación posterior de los mismos.

3. BENEFICIOS Y CONDICIONANTES DE LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ¿Quién no ha deseado alguna vez que el mundo de lo subjetivo fuera fácilmente cuantificable? Medir objetivamente sensaciones, motivación, sentimientos y opiniones. Introducirse en la mente ajena, al fin y al cabo, y averiguar qué se cocina allí dentro. Un deseo legítimo si el objetivo es el beneficio mutuo, y peligroso si persigue otros fines. A lo largo de las últimas décadas, la visión clásica de la organización, basada en el concepto de Taylor de la existencia de empleados pasivos cuyo interés iba en contra de las necesidades de la empresa, a los que había que controlar como un recurso de producción más ha pasado a una orientación más humanista en la que los profesionales son valorados por sus aportaciones a los proyectos y su interés en la consecución de resultados. Conocer el nivel de satisfacción de los miembros de la organización resulta clave para analizar el nivel de productividad de la empresa y el grado de satisfacción de los clientes lo que, al final, repercute directamente en la cuenta de resultados. A la hora de plantearse invertir tiempo y dinero en un estudio de clima organizacional, es aconsejable preguntarse qué se persigue con dicho estudio. Un análisis en profundidad del clima existente en una organización reportará una serie de beneficios que no conviene pasar por alto: • Detectar lo que se piensa y no se dice. A través del estudio de clima organizacional se facilita el conocimiento de las opiniones y sugerencias de personas clave del proyecto empresarial. El que un cuestionario a cumplimentar sea anónimo o una reunión de gru-

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Conocer el nivel de satisfacción de los miembros

de la organización resulta clave para analizar el nivel

de productividad de la empresa y el grado de satisfacción

de los clientes lo que, al final, repercute directamente

en la cuenta de resultados

po se lleve a cabo con un experto ajeno a la organización facilita la expresión de opiniones sin el sesgo producido por la percepción de una posible identificación o el temor a represalias, involucrando a los miembros de la organización en los procesos de mejora. • Crear un clima de confianza bidireccional. La implantación de un estudio de clima favorece la creación de un canal de comunicación directo entre la dirección y todos los miembros de la organización, que permitirá detectar aquellos aspectos que más preocupan a los profesionales en el día a día de su trabajo y que no se transmiten en condiciones normales a los niveles superiores de la organización. • Sentar las bases de las acciones de mejora. El análisis de las percepciones y sugerencias orientará al equipo directivo en la formulación de planes de acción que permitan mejorar los puntos sensibles detectados por los miembros de la organización. Esta última función es indispensable, puesto que el análisis sin una acción posterior destruirá la confianza depositada en el estudio. A la hora de implantar un estudio de clima organizacional se debería considerar una serie de requisitos de partida, si no se quiere que el estudio no sólo no sea un éxito, sino que se convierta en instrumento de desmotivación y acumulador de tensiones para los empleados. • El implantar un estudio de clima organizacional requiere estar legitimado por la dirección de la empresa, y necesita el tiempo y el esfuerzo de todos para que pueda llevarse a cabo, tanto el estudio, como los planes de acción establecidos a partir del mismo. No hay nada que dañe más la credibilidad de una organización que el hecho de crear instrumentos de consulta y participación como un estudio de clima, y no hacer nada con el resultado. El mensaje transmitido en este caso sería el de

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CUADRO 3 > REPERCUSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Sistema organizacional Tecnología Estructura Organizacional Estructura Social Liderazgo Prácticas de la Administración Procesos de decisión Necesidades de los miembros

!

Ambiente organizacional percibido

Dimensiones del Clima Organizacional

!

Motivación producida

!

Comportamiento emergente

Productividad

Logro Afiliación

Actividades

Poder

Interacción

Agresión

Sentimientos

Temor Interacción

!

Consecuencias para la organización

Satisfacción Rotación Absentismo Siniestrabilidad Adaptación Innovación Reputación

Retroalimentación FUENTE > Litwin y Stinger.

“solicitar el esfuerzo de todos”, para que éste quede sin respuesta, mostrando la importancia que la dirección da en ese momento a las opiniones y sugerencias de los empleados. • El segundo requisito de partida es el del compromiso de confidencialidad en las respuestas. Para llevarlo a cabo, la mayor parte de las organizaciones subcontratan la gestión de los resultados a una empresa externa, que se compromete a enviar sólo el análisis estadístico agrupado y destruir los cuestionarios individuales, o bien servir de facilitadotes de reuniones de grupo en las que se extraigan las opiniones y sugerencias de los miembros de la organización implicados.

4. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA EN LA ORGANIZACIÓN Para evaluar las repercusiones que un determinado clima ejerce sobre la estructura organizativa, es necesario delimitar aquellos aspectos de la organización que queremos evaluar. Litwin y Stinger (1978) afirman que el clima organizacional es un filtro por el que discurren los fenómenos objetivos (estructura, li-

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derazgo, toma de decisiones), de forma que, evaluando el clima se mide la forma en que se percibe la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado clima. Éste influye en las motivaciones de los miembros de la organización y por tanto, en su comportamiento. Este comportamiento conlleva múltiples consecuencias para la organización, puesto que repercute directamente en la productividad, satisfacción, índices de rotación, absentismo, siniestralidad, innovación o imagen externa de la empresa, entre otras. A partir de este enfoque, Litwin y Stinger utilizan como herramienta de estudio del clima organizacional un cuestionario (Organizacional Climate Questionaire) que se aplica a los miembros de la organización y recoge nueve dimensiones clave que, según estos autores, permitirán explicar el clima existente en una determinada organización: 1. Estructura organizacional del trabajo: Percepción de la burocracia en el trabajo. 2. Responsabilidad ( empowerment ): Percepción de autonomía de gestión. 3. Recompensa: Percepción de la adecuación de premios/castigos.

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A la hora de implantar un estudio de clima organizacional

se debería considerar una serie de requisitos de partida,

si no se quiere que el estudio se convierta en instrumento

de desmotivación y acumulador de tensiones

para los empleados

4. Riesgo: Percepción de la existencia de desafíos en el trabajo diario. 5. Apoyo y calidez : Percepción de la existencia de buenas relaciones interpersonales. 6. Cooperación: Percepción de la existencia del espíritu de ayuda mutua en la organización. 7. Estándares: Percepción del énfasis puesto en las normas de rendimiento. 8. Conflictos: Percepción de tolerancia y confianza para aceptar opiniones discrepantes. 9. Identidad / lealtad: Percepción de la existencia de sentimientos de pertenencia a la organización. Si bien podemos seguir este esquema o cualquiera de los propuestos por los estudiosos del clima, que permiten obtener una visión bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas condiciones de la organización, el estudio de clima organizacional a aplicar en una empresa debería reflejar la realidad particular y específica de la misma, adaptando las dimensiones a estudiar y el formato a las condiciones organizacionales. Para ello, y de acuerdo con Campbell et al. (1970), conviene tener en cuenta que cualquier estudio deberá recoger cuatro dimensiones básicas, dentro de las cuales se podrán seleccionar aquellos aspectos concretos a evaluar: a) Autonomía individual: Grado de libertad del individuo para ser su propio jefe y el poder que se reserva a la toma de decisiones.

Cuando tengamos el diseño del cuestionario / guión cerrado

y validado por el equipo gestor del proyecto, es necesario

realizar una implantación piloto entre distintos miembros

de la organización

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b) Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: Nivel en el que los métodos y los objetivos de trabajo son establecidos por los directivos y comunicados a los colaboradores. c) Orientación hacia la recompensa: Forma en la que se realiza el reparto de recompensas. d) Consideración, entusiasmo (afecto) y apoyo: Estímulos percibidos de compañeros, colaboradores y superiores. La única forma de tener éxito en este tipo de estudios, una vez definidos aquellos aspectos a evaluar, pasa por cuidar especialmente cada uno de los pasos a seguir en su desarrollo. El mero hecho de querer indagar en las percepciones y sentimientos de los miembros de una organización es algo especialmente delicado, imposible de conseguir si no existe el marco de confianza necesario para ello. El punto de partida debe ser siempre la comunicación del proyecto a la dirección de la empresa. Aunque la iniciativa surja del departamento de RR.HH., la mayor parte de las veces es necesario implicar a toda la dirección desde el inicio, para evitar que el estudio se convierta en un mero trámite burocrático sin implicaciones operativas reales. Una vez conseguido el compromiso de la dirección con la implantación de este estudio y la asunción de sus consecuencias, se elaborará el cuestionario o el guión de entrevistas / reuniones de grupo, que recogerán los factores del entorno organizativo del que nos interesa obtener información y opiniones. Cuando tengamos el diseño del cuestionario / guión cerrado y validado por el equipo gestor del proyecto, es necesario realizar una implantación piloto entre distintos miembros de la organización, para depurar aquellos aspectos que no se comprendan e incorporar otros considerados de relevancia por los mismos. Esta fase es clave, y nos evitará errores que una implantación masiva haría difíciles de resolver, por su coste económico y pérdidas de tiempo entre las personas implicadas. Una vez depurados estos aspectos, entraríamos de lleno en la fase de implantación del estudio entre todos los empleados. En esta fase existen distintas alternativas, de las cua-

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les se han demostrado como más útiles las siguientes: • Enviar el cuestionario por correo o e-mail, con la recomendación de, una vez cumplimentado, enviarlo de vuelta al departamento de RR.HH. o directamente a la dirección de la empresa destinada a filtrar los resultados. • Reunir a los empleados en grupos liderados por un facilitador externo a la organización, que se encargará de plantear distintos temas y recoger fielmente las opiniones expresadas por el grupo objeto de estudio. • Realizar entrevistas individuales entre el facilitador externo y cada uno de los profesionales, siguiendo el guión diseñado previamente. Aunque esta alternativa es algo más costosa, suele reportar beneficios en cuanto a participación y calidad de las respuestas. A esta fase le seguiría el análisis de resultados y extracción de un informe final que recogerá, de forma agregada, las respuestas de los empleados, tanto cuantitativas (porcentajes de acuerdo y desacuerdo en las opciones planteadas), como cualitativas (resumen de sugerencias descritas, en función de su importancia y frecuencia). Tras esto, comenzaría la fase de comunicación de los resultados a todos los empleados, una fase muy delicada y clave en el proceso. Es éste el momento en el que los empleados, ya involucrados en el estudio, esperan la publicación del informe que recogerá la opinión mayoritaria de todos ellos. Durante el periodo de análisis ya habrán surgido rumores y teorías sesgadas del posible resultado, todo lo cual genera la creación de una serie de expectativas y actitudes diversas frente a esta reunión y sus consecuencias. El gran error que han cometido muchas empresas sido llegar hasta la fase de extracción de resultados y entonces, la mayor parte de las veces provocado por lo negativo de los mismos, evitar su comunicación al resto de los empleados. Sin embargo, por negativos que sean los resultados obtenidos, la organización que ha decidido implantar el estudio de clima debe hacer frente a esta situación y comunicarlos, de la manera más proactiva y abierta posible, de forma que se genere un ambiente de confianza capaz de provocar la participación de todos en la re-

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El conocimiento de las dimensiones que configuran el clima

en una organización proporciona una visión más realista

del entorno en el que transcurre la actividad profesional

de sus miembros

flexión y búsqueda de soluciones a los puntos débiles encontrados. Preparar adecuadamente esta comunicación y saber gestionar la reunión es la tarea más delicada de todo el proyecto de implantación del estudio. Por último, una vez detectados aquellos aspectos en los que la organización y sus miembros deberían mejorar, es importante establecer una serie de planes de acción específicos, liderados por miembros relevantes e implicados de la empresa, y controlar su seguimiento. Sólo así conseguiremos que el siguiente estudio de clima organizacional tenga la misma o mayor credibilidad que el primero, y recoja fielmente aquellos factores que realmente preocupan y valoran los empleados.

5. CONCLUSIONES: LA MEDIDA DEL CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN COMO PARTE DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL Muchos directivos deciden llevar a cabo un estudio del clima organizacional sin una reflexión previa y, cuando reciben los resultados, no muy agradables en la mayoría de las ocasiones, reaccionan con una actitud defensiva del tipo “para qué vas a preguntar, si estos instrumentos solo sirven como material reivindicativo”, o no les dan importancia, relegando el estudio a un mero trámite anual administrativo con una función estadística. ¡Qué grave error están cometiendo!. No sólo se pierden la oportunidad de generar algo tan difícil de conseguir en una organización como la confianza de sus miembros y la ilusión de participar con sus opiniones en la mejora de la organización en la que pasan, con mucha diferencia, la mayor parte de su vida, sino que, con esa actitud, están provocando que estos profesionales no vuelvan a creer en la utilidad de este tipo de es-

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El conocimiento de las dimensiones que configuran el clima en una organización proporciona una visión más realista del entorno en el que transcurre la actividad profesional

tudios, lo que repercutirá en futuros sesgos a la hora de transmitir opiniones y creencias valiosas para mejorar la eficacia de la organización. A modo de conclusión, aportamos unas pinceladas que han favorecido la implantación de estudios de clima organizativo en diversas organizaciones: • El conocimiento de las dimensiones que configuran el clima en una organización proporciona una visión más realista del entorno en el que transcurre la actividad profesional de sus miembros, permitiendo un mayor ajuste de las necesidades individuales y organizacionales, lo que permitirá una mayor eficiencia y eficacia en la consecución de sus objetivos. • Cuando una empresa decide implantar un estudio de clima laboral, debe tener clara la necesidad de involucrar al equipo directivo desde el primer momento y conseguir el compromiso de todos los empleados. Sólo así será creíble y servirá de instrumento de motivación y mejora de la eficacia en la empresa. • La implantación no se produce sola. Necesita recursos y tiempo, no sólo para diseñar y cumplimentar guiones, cuestionarios e informes, sino para analizar las respuestas y proponer planes de acción adecuados. La consideración que algunas empresas le dan a este tipo de estudios, como mero trámite administrativo de cumplimentación de un cuestionario y emisión de un informe para la dirección, está provocando que este tipo de proyectos se convierta en un arma de doble filo, generadora de “ruido” y rumores entre los empleados, así como frustración y

Cuando una empresa decide implantar un estudio de clima laboral, debe tener clara la necesidad

de involucrar al equipo directivo

desde el primer momento

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desmotivación provocada por una mala comunicación de los resultados y una falta de respuestas a aquellos aspectos considerados como pendientes de mejora por todos ellos. • La utilidad fundamental de un estudio de opinión es la de establecer un canal de comunicación adecuado que nos permita conocer la opinión y sugerencias de todos los miembros de la organización, evitando los flujos jerárquicos productores de gran cantidad de sesgos, así como la implantación de una serie de planes de acción apropiados que permitan solucionar muchos de los aspectos resaltados como posibles mejoras, y que, de no haber hecho este estudio, nunca conoceríamos.

BIBLIOGRAFÍA Argyris, Chris. (1957). “Integrating the individual and the organization”. New York, Wiley. Báez de la Fe, Bernardo (1992). “Clima organizativo y de aula: teorías, modelos e instrumentos de medida”. Vitoria, Servicio central de publicaciones del gobierno vasco. Campbell, J.P.; Dunnette, M.D.; Lawler, E.E. y Weick, K. (1970). “Managerial behavior, performance and effectiveness”. New York. Mc. Graw-Hill. Fundación BBV (1998). “Clima social en la empresa: estudio internacional”. March, James G. y Simon, Herbert A. (1987). “Teoría de la Organización”. Ariel Economía. Peiró, J.M. (1985). “Psicología de la organización”. Madrid. UNED. Peiró, J.M. (1985). “Psicología organizacional cognitiva. Nuevas aproximaciones al estudio de la conducta organizacional”. Alhambra. Schneider, B. y Barlett, C.J. (1970). “Individual differences and organizacional climate II. Measurement of organizacional climate by the multi-rater matriz”. Personnel Psychology, nº 23. Silva Vázquez, Manuel (1996). “El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención”. Barcelona, EUB. Velaz, Iñaqui (1999). “Clima y cultura empresarial”. Pamplona, universidad de Navarra.

NOTAS 1 James G. March y Herbert A. Simon (1987), “Teoría de la Organización”.!

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