52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 52

MARKETING DE SERVICIOS

MARCO POLO

Gestión de carteras y marketing one to one

La DISCRIMINACIÓN POSITIVA

del cliente A continuación se expone cómo se consigue ofrecer el mejor servicio a los mejores clientes a través del ejemplo de algunas empresas y la utilización del modelo MSM y del análisis de Pareto. Juan Carlos Alcaide Casado, ISMI- International Service Marketing Institute

| 52

52

AUTOR: ALCAIDE CASADO, Juan Carlos TÍTULO: La discriminación positiva del cliente FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 190, Abril de 2004. Pág. 52 DESCRIPTORES: • Marketing bancario • Marketing de servicios • Marketing relacional RESUMEN: En este artículo, a través de la exposición de casos reales, se pone de manifiesto cómo en el ámbito del marketing de servicios y la fidelización, es imprescindible la “discriminación positiva” de los clientes, para lo que se requiere la identificación de los considerados como “especiales”. Se describen los distintos tipos de clientes en función de su rentabilidad para la empresa a partir del popular análisis de Pareto y las aportaciones del modelo MSM (Mejor Servicio para los Mejores Clientes) y cuál deben ser las estrategias de las empresas. También se abordan los errores frecuentes en el trato con los clientes.

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 53

www.marketingmk.com

¿

cómo retener el negocio clave actual? ¿Cómo se concentra mi negocio? ¿Dónde están y cómo son los clientes clave del mismo? ¿Qué riesgos y oportunidades tengo en los clientes clave de mi negocio actual? ¿Qué clientes necesitan o son merecedores de más esfuerzos de retención? Estas son preguntas que muchos directivos de empresas se formulan hoy día y cuya respuesta, es necesario reconocerlo, no siempre es fácil. Como es lógico, en los casos en que se ha logrado contestarlas con precisión, los resultados han sido ampliamente positivos en términos de refinamientos de las estrategias comerciales, como podemos ver en los siguientes caso reales, españoles e internacionales, relacionados con la gestión de clientes en el sector bancario. • Caso 1: Clientes picaflor. Un banco detectó que algunos clientes, que utilizaban únicamente el servicio de cuenta corriente, anualmente hacían grandes depósitos que correspondían a los bonos y/o liquidaciones de beneficios que recibían de las empresas en que trabajaban. Estos depósitos eran retirados muy rápidamente para trasladarlos a entidades fuera del banco (corredores de bolsa, fondos de inversión, certificados, etcétera). Esto representaba una pérdida de oportunidades de negocio para el banco. Se diseñó un programa que identificaba automáticamente los depósitos que se hacían en cuenta corriente muy por encima de los promedios usuales. Con base en la cuantía del depósito, de inmediato se iniciaba una campaña específica para los clientes identificados individualmente por el sistema informático, basada en mailing, teléfono, visitas personales. El objetivo de la campaña era que esos recursos fuesen invertidos en otros servicios financieros del propio banco.

• Caso 2. Para cualquier banco, los clientes ideales son aquellos que muestran el siguiente perfil: alta-rentabilidad, alto-volumen y bajo-riesgo. Estos clientes suelen representar del 10 al 20 por ciento de la clientela total y generan de un 50 a un 80 por ciento de la rentabilidad de la entidad. Luego de la carterización de su clientela, un banco decidió adoptar las siguientes estrategias: - Para los clientes de alta rentabilidad, alto volumen y bajo riesgo. Implementar una estrategia de retención y vinculación. - Para los clientes de baja rentabilidad, alto volumen y bajo riesgo. Incrementar su rentabilidad mediante la venta cruzada (cross-selling) de nuevos productos y servicios y/o por el aumento del volumen de las transacciones que hacían de los mismos productos y servicios ya comprados (upselling). • Caso 3. Un banco, al hacer la carterización, detectó que tenía dos grupos de clientes: uno de alta rentabilidad y otro de baja, a pesar de que los dos pertenecían al mismo segmento demográfico: familias jóvenes de esposos ambos profesionales con altos ingresos. Al hacer un análisis de afinidad se detectó que los dos grupos diferían en el patrón de los servicios que utilizaban del banco. El primero tenía hipotecas, fondos mutuos y tarjetas de crédito con el banco, mientras que el segundo, no. Como es lógico, la acción comercial se orientó a vender esos servicios al segundo grupo (de baja rentabilidad) al considerarse que ofrecían, por el segmento en que estaban clasificados, un alto potencial de crecimiento.

Los clientes ideales de una entidad financiera suelen representar del 10 al 20 por 100 de su clientela total y generan del 50 al 80 por 100 de su rentabilidad Nº 190 • Abril de 2004

53

|

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 54

MARKETING DE SERVICIOS

• Caso 4. Un banco realizó la carterización de sus clientes y obtuvo, como resumen, un cuadro de análisis como el siguiente (en el cuadro los grupos o cluster están organizados, de más a menos, en función del aporte que cada uno de ellos hacía a la rentabilidad total): Número de cluster

% aporte a % sobre el total la rentabilidad de clientes

Índice de productos utilizados

Vinculación

1.77

60.92

34.7

8.82

6

26.13

23.47

1.41

57.87

7

21.25

10.71

1.64

63.52

3

6.62

23.32

0.73

47.28

0

4.78

3.43

1.45

31.34

2

4.40

2.51

1.46

61.38

4

1.41

2.96

0.99

20.10

8

0.45

14.14

0.36

30.01

1

0.22

10.64

0.00

4.66

5

En el cuadro anterior, el “Índice de productos utilizados” es un ratio del promedio de productos utilizados por el cluster dividido entre el promedio de los consumidos por la clientela total. La “Vinculación” se calculó en términos del tiempo que los clientes venían trabajando con el banco. El análisis muestra claramente que el cluster 5 era el más rentable: casi un 35%, a pesar de que apenas representaba menos de un nueve por ciento de los clientes. El perfil general también señala que existía un gran potencial para aumentar la rentabilidad incrementando el número de productos comprados por cada cliente. • Caso 5. Un banco mediano en España, con un enfoque tradicional de venta de productos hacia sus 200.000 clientes, descubrió a través de un proceso de creación de base de datos realizado para el Departamento de Marketing y tras una integración y depuración de la información de los clientes procedente de más de 12 bases

de datos transaccionales distintas, que el 80% de su negocio se concentraba en el 11% de sus clientes, mientras que el 2% de ese grupo manejaba el 50% del total. Un análisis complementario de estos clientes importantes dio lugar a la identificación de un 20% de los mismos cuya aportación a la rentabilidad neta de la entidad era negativa y de otro 30% cuya vinculación con los servicios y productos de la entidad era mínima, estando expuestos a ofertas del sector que mejorarían de forma sustancial las condiciones actuales con la entidad. Otro 20% de clientes, considerado poco importante por su volumen de relación, fue catalogado, a través de algoritmos de análisis de valor del cliente a medio plazo, como de alto potencial. Como reflexión complementaria, los responsables de la relación directa con el 11% de los clientes clave identificados, sólo conocían de forma personal a un 25% de ellos. Parecería, pues, que el CRM, en su dimensión tecnológica, tuviera la solución. Pero no es así. El CRM no ha tenido aplicaciones muy operativas en muchas empresas que lo han “instalado” y su aplicación brilla por su ausencia en el muy amplio mundo de las Pymes. Nosotros hace ya bastantes años que venimos enfrentándonos a problemas relativos a la identificación de los clientes considerados como “especiales”, ya que, muy especialmente en el ámbito del marketing de servicios y la fidelización de clientes (en el que estamos especializados), es imprescindible la “discriminación positiva” de los clientes. Partiendo de los enfoques de gestión llamados Key Account Management (KAM), hemos creado nuestro propio modelo de Gestión Carterizada de Clientes, el MSMC (Mejor Servicio para los Mejores Clientes), que es la antesala del Marketing Uno por Uno o 121 Marketing. A diferencia del KAM, con este modelo se logra:

El CRM no ha tenido aplicaciones muy operativas en muchas empresas que lo han “instalado” | 54

a) Equilibrar los elementos cualitativos y cuantitativos en el análisis, pero sin olvidar en ningún momento la importancia de las aportaciones “subjetivas” que, basadas en su conocimiento del cliente, hace el Gestor de Cuentas. Nº 190 • Abril de 2004

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 55

www.marketingmk.com

Hay que tener muy en cuenta la relevancia de las aportaciones “subjetivas” que, basadas en su conocimiento del cliente, hace el Gestor de Cuentas

b) Ser de fácil aplicación; como es obvio, lo es más para las empresas que disponen de aplicaciones de CRM, más o menos avanzadas, pero también para aquellas otras que, como ocurre en tantos casos, están menos desarrolladas en estas técnicas. Vamos a tratar, en primer lugar, de explicar LOS PASOS “universales”; posteriormente, analizaremos otros elementos del modelo de aplicación más particular, según el sector de negocios en que opere la empresa. 1. Segmentación clásica. En primer lugar, es de rigor destacar que el modelo MSMC parte de una segmentación tradicional; es decir, “carteriza los segmentos”. En este sentido, si lo aplicamos en un banco que ha segmentado su mercado aplicando criterios sociodemográficos, realizamos el análisis que sigue a cada segmento así definido. 2. Identificados los segmentos sobre los que vamos a operar (segmentación clásica de la empresa) realizamos los siguientes procesos de forma sucesiva: a) Ordenar los clientes de segmentos de menor a mayor. b) Eliminar el 2% de los clientes más grandes del segmento para que no “desvirtúen las medias”. c) Aplicar Pareto: - Calculando los clientes que significan el 80% de la venta (clientes A) - Eliminando el 50% de los clientes más pequeños del segmento (clientes C) - Considerando como “B” a los clientes intermedios. Para calcular el potencial relativo de crecimiento proponemos: Nº 190 • Abril de 2004

a) Habiendo excluido al 2% de los más importantes del segmento de A + B, juntos, ahora, para este análisis, procedemos a calcular la media aritmética. b) Así, y comparando los resultados obtenidos para cada cliente con dicha media podemos obtener las siguientes agrupaciones: • Clientes A sin potencial. Se trata de clientes que ya no pueden, en apariencia, crecer, pues consumen por encima de la media “de los mejores” del segmento. • Clientes A con potencial. Según la desviación de los datos, a veces, es posible encontrar clientes que aún estando en A, están por debajo de la media de A + B. • Clientes B con potencial. En buena lógica, en el segmento intermedio se encuentra, en gran medida, el crecimiento posible de la empresa, especialmente en los clientes que consumen por debajo de la media. • Clientes B sin potencial. Se trata de clientes que, en segmentos con una particular desviación de los datos consumen por encima de la media de A + B.

Corrección manual La experiencia nos dice que es necesario, a partir del conocimiento individualizado de los clientes (y si no se tiene, se propicia), hacer las que denominamos “correcciones manuales”. En esencia, son las siguientes: a) Entre los clientes A sin potencial aparente, suele haber pequeños nichos de clientes que “aún pueden consumir más”, según las apreciaciones subjetivas del Gestor. 55

|

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 56

MARKETING DE SERVICIOS

Hay clientes que, por su perfil, significan un nivel reducido de ganancias o un riesgo de morosidad, en los que la empresa puede hacer valer su “derecho de admisión” b) Entre los clientes B con potencial hay clientes que, en realidad, no pueden; no desean comprar más a la empresa, pues ya compran todo lo que necesitan; o que comparten con otros proveedores que no van a abandonar.

Trato con los clientes y errores frecuentes A sin potencial Se sugiere “retener”, “blindar”, la relación mediante: • Un auténtico trato 1 x 1, 121 marketing • Excelencia total en el servicio • Sensaciones de privilegio No se sugiere: • Enfatizar “su importancia”, pues lo llevamos a negociar más duramente los precios con la empresa. • Sensibilizarlo a los precios con descuentos. La experiencia nos dice que es un cliente usualmente sensible a muchos elementos de la configuración de la oferta (aparte del precio). En este sentido, hay que evitar, en buena lógica, sensibilizar al precio a clientes que, casi siempre, han comprado mucho “a pesar del precio”. Esta observación no es válida en mercados no maduros o muy efervescentes, como el de las telecomunicaciones, o en aquellos en que el valor percibido del producto o servicio sea o esté muy poco diferenciado respecto a la competencia.

| 56

A con potencial y B con potencial Proponemos dar un trato similar a ambos. La experiencia nos indica que el trato preferencial a clientes intermedios (B) hace que incrementen sus consumos de forma estadísticamente significativa en plazos muy cortos. Proponemos trabajar mediante estrategias de: • Trato personalizado. • Ofertas personalizadas no automáticas, sino realizadas por “su” gestor comercial, con el doble objetivo de retener y crecer en el cliente. En este sentido, sabemos que la presión comercial del gestor debe ser suave. Algunos estudios que hemos realizado para clientes particulares nos han demostrado que, paradójicamente, la venta crece si la presión comercial disminuye. Es decir: a) Se baja el escudo del cliente mediante mejor servicio (MSMC). a) Y en uno de cada cuatro contactos 1 x 1, se hace una oferta comercial no agresiva y muy personalizada. Un cliente del ámbito de la banca lo ha denominado el modelo de “los tres cuartos”, tres “contactos de aportación de valor vía servicio” y un contacto de “suave venta y personalizada”. 3. Estamos de acuerdo en que hasta ahora, el modelo MSMC es muy similar a un clásico “Análisis de Pareto”. Por eso lo enriquecemos con los siguientes pasos, buscando en B sin potencial y en C “clientes con valor” y “potencial no evidente a simple vista”.

“Mariposas” Buscamos clientes con rentabilidad positiva que “den el perfil” (previamente conocido) de clientes con propensión al abandono: • Son parecidos a clientes que están abandonando. • Responden a patrones de clientes que, exigentes (o más exigentes que la media y con relación positiva para la empresa, según criterios cualitativos y/o cuantitativos), “tienden al abandono”. Nº 190 • Abril de 2004

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 58

MARKETING DE SERVICIOS

OTROS EJEMPLOS DE M EJOR SERVICIO A LOS M EJORES CLIENTES El líder de la distribución española cobra el uso del parking en el centro de las ciudades, incluidos “clientes frecuentes de tarjeta”, excepto “aquellos que superan un gasto”. Una empresa de pinturas industriales pone a disposición de sus clientes “que compran por encima de la media de su segmento”, el servicio gratuito de un Especialista Técnico Comercial, y por el que otros clientes han de pagar. Una Caja de Ahorros española estimula que “ciertos clientes preferenciales” se comuniquen con “su gestor comercial”, por mail y teléfono fijo y móvil, de forma que “parece que `por ser tú` te puedes comunicar como no pueden hacerlo otros clientes”, de manera mucho más directa.

Data Mining: Potencial La empresa, a partir de su experiencia busca “indícios de potencial” en los clientes intermedios (B), e incluso, entre los C. Algunos ejemplos: • Un operador de telefonía móvil de Hispanoamérica, con base en el uso de la tarjeta prepago y al uso de servicios on-line, identificó en el segmento juvenil al “heavy user futuro” (es decir, sin recursos hoy, pero un futuro gran cliente), y cultiva, con servicios preferenciales, la relación. • Un cliente bancario de España identificó, en el segmento de profesionales, y al margen de su nivel ABC, a aquellos que ejercían en el ámbito de “profesiones “rentables”. • Un cliente del sector retail analiza, en los distintos segmentos, con la máxima precisión, el comportamiento de consumo y rasgos geodemográficos de los “mejores clientes” y busca en la base de datos cómo eran hace 5 años. Así pueden buscar gemelos que “hoy” se comportan como los mejores hace 5 años. A partir de esa iden-

| 58

tificación (MSMC), este cliente cultiva la relación, hace venta proactiva y, muy esencialmente, blinda la entrada de competidores en el segmento (seguros de que están ante futuros grandes clientes). 4. Lealtad La experiencia nos demuestra que si identificamos clientes pertenecientes a C que “compran poco, pero todo” en la empresa y los tratamos como elementos preferenciales, logramos: a) Mejorar la reputación de la empresa en la base de clientes. b) Referencias positivas que nos hacen crecer entre sus próximos y allegados (“grupos de influencia”). Es famoso el ejemplo de un Banco que, en los años 80, buscó en sus clientes (en su primitiva, en esa época, base de datos) a los clientes que, en apariencia, no “compartían” y tenían al banco como proveedor exclusivo. En algunas zonas de control, tratadas como mercado de prueba, logró incrementos del 7% de penetración (personas, no dinero) ¡en un plazo de dos años!. 5. Reciencia, Frecuencia Algunos clientes nos han pedido, a veces, que incluyamos elementos como: • La antigüedad o la novedad en la base de clientes, como elementos de ponderación positiva en la categorización del cliente. • La frecuencia y/o las visitas que realiza a la empresa (en sentido inverso, algunas empresas ponderan el número de visitas que realizan los vendedores). 6. VEN: Valor estratégico de/para el Negocio Sabemos que algunos clientes tienen escaso valor económico (están en C) pero indudable capacidad para: • Prescribir el producto, servicio y/o la empresa. • Crear opinión pública. Nº 190 • Abril de 2004

52-59 La discriminación

25/3/04

13:23

Página 59

www.marketingmk.com

7. No conformidades En este paso se incluye a todos los clientes A, B o C que han reclamado a la empresa en un periodo dado.

El modelo MSMC funciona para retener y blindar la relación con los clientes más valiosos

8. Para promocionar productos y/o servicios específicos, la empresa utiliza adicionalmente “variables secundarias”, como son, por ejemplo: • Sensibilidad al precio

esfuerzos que va a suponer atender y satisfacer a un determinado cliente.

• Sensibilidad al marketing directo 4. Satisfacción • Sensibilidad al servicio Es así que, en torno a Pareto, agrupamos, aproximadamente, y según nuestra experiencia, entre un 10 y un 25% de la clientela, susceptible de recibir un trato diferenciados.

Otros criterios adicionales Para clientes que lo han solicitado, hemos añadido al modelo algunos pasos ulteriores, o criterios de carterización (dentro de un segmento dado). A saber: 1. Vinculación o compromiso Es un criterio cualitativo. Cuando lo hemos aplicado, ha sido el vendedor quien ha aportado la idea sobre el “grado de compromiso” de cada cliente. 2. Familias de productos La empresa analiza qué productos tienen mejor y/o menor relación con la continuidad y el volumen de negocio en los clientes para, así, desarrollar políticas de venta cruzada o, uno por uno, tratar de crecer en los clientes “cuando acceden a un consumo de un producto que suele implicar crecimiento”. Siempre se pone el ejemplo hipotecario en la banca. 3. Costes de atención Fácil de asignar costes directos de atención, en según qué sectores de negocio, pero difícil, en términos generales, de asignar los costes indirectos, la empresa trata de ponderar en el diseño de su gestión de carteras los Nº 190 • Abril de 2004

En ocasiones, nuestros clientes han incorporado la variable “satisfacción” (que, en caso de aplicarse, habrá que diferenciar muy bien de “compromiso”), muy especialmente los mercados en que puede haber tendencias oligopolísticas e inercias. Para concluir, es necesario mencionar dos ideas muy presentes en la gestión carterizada de clientes: a) Scoring o el nivel de riesgo que pueden suponer los clientes. Hay clientes que, por su perfil, similar a otros que pudiera haber tenido la empresa en el pasado, significan un nivel reducido de ganancias, riesgo de morosidad, o cualquier otro interés, que hace a la empresa hacer valer lo que podríamos denominar “el derecho de admisión”. b) Rentabilidad. En nuestra experiencia, muy rara vez la rentabilidad puede aplicarse de forma individualizada, ni siquiera “segmento por segmento”, al realizarse, en líneas generales, casi todos los análisis “repartiendo los gastos entre todos los clientes”. Sin duda, existen otros criterios cuantitativos y cualitativos, pero en hemos observado que, en términos generales, el modelo MSMC funciona para retener y blindar la relación con los clientes más interesantes; es decir, los más valiosos. ●

59

59

|