Desarrollo de los empleados horizonte 2020 La formación y el desarrollo como motor de éxito organizacional

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Talent Management 2020 Whitepaper Series

RESUMEN La siempre cambiante naturaleza y disponibilidad del talento en Europa –así como unas condiciones y unos ciclos de mercado que varían constantemente– son algunos de los desafíos más importantes a los que se enfrentan las empresas al tratar de alcanzar sus objetivos. En este contexto, el desarrollo de los empleados es una de las herramientas de alta prioridad más cruciales desde el punto de vista estratégico en la dirección de una empresa de éxito. Pero, ¿cómo se puede demostrar que el desarrollo del personal merece realmente la pena? La medición del éxito de la formación corporativa desde el punto de vista de su contribución a la estrategia y a los objetivos empresariales globales de la compañía es una tarea que supone un gran reto. Sin embargo, se puede lograr utilizando sofisticados procesos y herramientas de medición que implican tener en cuenta una amplia variedad de mediciones de valores tanto soft como hard. Las soluciones de software que permiten y dirigen el desarrollo profesional de los empleados constituyen un componente esencial de los procesos de gestión del talento de hoy en día y se pueden considerar el “centro de control” de la formación en la empresa. A este centro de control fluyen datos relevantes que pueden aclarar si las medidas de desarrollo del personal están valiendo la pena.

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LA CAMBIANTE FISONOMÍA DE LAS EMPRESAS El objetivo fundamental de la gran mayoría de empresas es maximizar sus beneficios. En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, ya no es posible conseguirlo únicamente desarrollando buenas ideas para un producto o un servicio. Más bien, para superar a los competidores, mantenerse a la altura de las expectativas de los consumidores y salir al mercado en el momento oportuno, es necesario transformar las ideas en proyectos, productos y servicios lo más rápidamente posible. Más que ninguna otra cosa, es la calidad y la motivación del personal de una organización lo que permite este viaje al éxito financiero. Es el talento de la organización el que garantiza el logro de los objetivos empresariales globales, de una posición fuerte entre los competidores y, posiblemente, incluso de una posición de liderazgo en el sector o el mercado. Además, es este talento el que garantiza que estos aspectos se mantengan. Sin embargo, cada vez resulta más difícil conseguir y atraer al mejor talento. Aunque la “guerra por el talento” pasó a un segundo plano durante la crisis económica de 2008, la mejora de 2013 ha vuelto a ponerla firmemente sobre la mesa en las organizaciones europeas. En algunos sectores, por ejemplo, puede que simplemente no haya disponible en el mercado un número suficiente de candidatos con cualificaciones específicas. Esto provoca que las empresas estén obligadas más que nunca a encargarse ellas mismas de una gran parte de la formación del personal para que se ajuste a las necesidades de la compañía. La formación y el desarrollo del personal y/o la formación profesional adicional son elementos fijos de la estrategia de recursos humanos, que a su vez es un pilar estratégico de la estrategia de la empresa.

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APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO Y NUEVOS MÉTODOS DE APRENDIZAJE Dado que, por lo general, cada vez resulta más difícil satisfacer la necesidad de formación adicional en las formas que se han utilizado hasta ahora (por ejemplo, en el aula y cara a cara), es necesario racionalizar los planes de formación utilizando nuevos métodos de enseñanza y de aprendizaje. Así que, además de métodos de aprendizaje convencionales, las empresas también deben utilizar las nuevas tecnologías (aprendizaje electrónico, dispositivos móviles, medios sociales, cursos abiertos) y animar a los alumnos a ser más independientes y responsables de su propio aprendizaje de lo que sería el caso en programas tradicionales dirigidos por un instructor. Esto es significativo porque el centro de trabajo se está convirtiendo cada vez más en el lugar de aprendizaje más importante debido a que las exigencias que se hacen a los empleados individuales cambian constantemente dondequiera que se encuentren. La miniaturización, la movilidad, las herramientas de trabajo de alto desempeño y la transición a un trabajo más flexible están fomentando este cambio. El objetivo es promover métodos de aprendizaje que, en primer lugar, posibiliten la absorción de nuevos conocimientos como parte de la rutina de la vida laboral diaria y, en segundo lugar, fomenten el aprendizaje autodirigido por parte del empleado.

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DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO Como ya se ha mencionado anteriormente, toda estrategia de empresa incluye una estrategia de recursos humanos que se ocupa de la planificación y la utilización del talento disponible dentro de la compañía. También incluye la planificación del desarrollo del personal en respuesta a aquellos puestos que se pretende cubrir y, por tanto, comprende asimismo la planificación de la sucesión interna y el reclutamiento externo. Normalmente, tanto la estrategia más amplia de recursos humanos como la planificación del desarrollo del personal se establecen y presupuestan para cada año. Todos los procesos de desarrollo forman parte de la gestión del talento. Y es aquí donde se integran todos los casos individuales de evaluación y desarrollo del personal: la medición del desempeño personal de los miembros de la plantilla, las entrevistas de evaluación del personal, el establecimiento de objetivos (lo ideal es que vayan en consonancia con la estrategia de la empresa), la planificación de las sucesiones y las carreras profesionales, y las medidas de desarrollo y formación apropiadas.

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¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR LA EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE? Las empresas se ven sometidas a cada vez más presión para optimizar los procesos con el fin de mejorar la relación coste-beneficio de las inversiones que realiza la compañía en el desarrollo del personal. Esto significa que la evaluación del aprendizaje o la formación desempeña un papel más destacado, especialmente en organizaciones más grandes. La evaluación del aprendizaje es el proceso a través del cual se pueden comparar las inversiones en formación de la empresa con los resultados y los éxitos de la formación logrados mediante la transferencia de aprendizaje. Al mismo tiempo, se trata de una herramienta que permite optimizar, planificar, dirigir y llevar a cabo la formación de la empresa. La idea es que permita mostrar claramente los costes de formación y la utilización de esta dentro de la empresa, así como optimizar la eficacia de dicha formación. Basándose en el influyente modelo de “cuatro niveles” para la evaluación del aprendizaje de Donald Kirkpatrick, muchos expertos, incluidos JJ Phillips y Roger Kaufman, han subrayado la importancia de incorporar a la evaluación la dimensión del rendimiento de la inversión. Por tanto, el trabajo que se dedica a la formación no solo se contempla desde los puntos de vista de la educación y el desarrollo, sino que también se comprueba y evalúa con respecto a criterios económicos. Con esta “monetización” del desarrollo del personal –y la consiguiente transformación de la función de formación y desarrollo de un centro de costes en un posible centro de beneficios– pasan a un primer plano cuestiones relativas al tema de la eficiencia, la eficacia y la utilidad de la formación.

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JUSTIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN A los gerentes de las empresas se les exige que economicen los recursos que tienen a su disposición debido a una concienciación sobre los costes cada vez mayor, lo que se traduce en una creciente necesidad de justificar los gastos en formación y desarrollo. Durante la planificación, ejecución y evaluación de los planes de formación, los gerentes dependen particularmente de la situación financiera global de la empresa, de clientes y colaboradores externos, de las decisiones de los directivos de la empresa y de la competencia entre distintos gerentes y/o departamentos. Por tanto, en este contexto, a menudo surge la siguiente pregunta: ¿qué efecto –positivo o negativo– tienen los costes de implementar iniciativas de desarrollo del personal en los posibles ingresos? O, desde otro punto de vista: ¿cuándo cuestan los planes de desarrollo del personal más de lo que generan? ¿Cómo se mide el conocimiento obtenido a través de los planes de desarrollo del personal y la experiencia y habilidades adicionales que adquiere el empleado individual, el equipo o el departamento con respecto a la facturación y el éxito de la empresa? ¿Cuál es la tasa de rendimiento (el ROI)? Esto solo se puede determinar en casos individuales utilizando la evaluación del aprendizaje y teniendo en cuenta una amplia variedad de mediciones diferentes.

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COSTES ASOCIADOS AL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Dado que los organizadores del desarrollo del personal tienen que pensar cada vez más en la optimización de costes y servicios, es decir, en la rentabilidad, se necesita un profundo conocimiento tanto del tipo como del importe de los costes. El tipo y el importe de los costes en que se incurra dependen de la clase, las características y el alcance del plan de formación en concreto. Estos son algunos de los costes que cabría esperar:

Costes directos

Costes indirectos

Costes relacionados con los participantes y consideraciones sobre los costes

Remuneración por el tiempo de trabajo perdido por los participantes, aunque, por supuesto, las cualificaciones y el desempeño profesional van de la mano hasta cierto punto

Costes incurridos en recursos humanos y departamentos especializados para evaluar la necesidad del desarrollo del personal, además de su planificación y ejecución

Costes de formación por empleado

Si procede, remuneración por las horas extra del personal sustituto

Tipo y alcance de las actividades de enseñanza/ apoyo

Costes de desplazamiento, locales, refrigerios, documentos de trabajo, etcétera

Tiempo de formación por empleado/departamento/ global Número de usuarios Número total de días de liberación de las obligaciones Proporción de aprendizaje en el trabajo frente al aprendizaje fuera del trabajo

Costes de licencias para el uso de cursos y programas de aprendizaje electrónico Proporción de producción interna de materiales de estudio frente a la producción externa Amortización analítica de establecimientos educativos Grado de uso de material protegido por derechos de autor Coste de distribución de materiales de estudio multimedia (online)

Honorarios de instructores Cuotas de participación en cursos de formación externos Proporción de la plantilla procedente de dentro y de fuera de la empresa para llevar a cabo planes de formación, es decir, costes de personal

Costes relacionados con infraestructuras

Coste del suministro, mantenimiento y utilización de soluciones de aprendizaje Selección de medios y tecnología

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Costes relacionados con el contenido y los temas de la formación Número de cursos ofrecidos Proporción de cursos externos frente a internos Intensidad de uso por parte del alumno Necesidad de actualización de los materiales

Una meticulosa contabilidad de costes permite cobrar los costes en que se incurra por el desarrollo del personal a los departamentos cuyos empleados estén recibiendo formación. En este caso, los costes de desarrollo del personal pertinentes se asignan a los centros de costes responsables de los mismos. Los costes calculados o previstos también constituyen la base para la planificación de futuras medidas de desarrollo del personal. A la hora de decidir entre planes alternativos de desarrollo del personal y, por ejemplo, entre instrucción interna o externa, también se deben tener en cuenta los puntos de vista económicos en forma de cálculo comparativo de costes. Por lo general, los costes de desarrollo del personal actuales se utilizan como cifras basadas en la experiencia para determinar el presupuesto del periodo siguiente. Sin embargo, dado que los presupuestos de desarrollo del personal se fijan para un periodo futuro, se debe recordar que la evaluación monetaria de la transferencia de aprendizaje y conocimientos se debe calcular de acuerdo con los objetivos de la estrategia de la empresa utilizando datos históricos.

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COMPROBACIÓN DEL ÉXITO DEL DESARROLLO DEL PERSONAL En el caso de algunas medidas de desarrollo del personal, el éxito del plan es obvio, como por ejemplo cuando la instrucción va según lo previsto. Sin embargo, los ejercicios prácticos destinados a comprobar otras mediciones más significativas pueden llevar mucho tiempo. Por ejemplo, es necesario contar con la opinión del formador, que, a menudo, es poco fiable, o con exámenes y pruebas. Incluso en ese caso, normalmente solo es posible evaluar si afecta a los resultados de la empresa y en qué medida con una gran cantidad de esfuerzo y de recursos, salvo que los participantes sean los miembros del personal de ventas, quienes contribuyen directamente a los ingresos de la compañía. Las encuestas a los participantes son adecuadas para medir el éxito desde su punto de vista, al igual que los exámenes y certificaciones que se pueden realizar de forma oral o escrita. Dependiendo del tipo de evaluación, se pueden concentrar, desde su propio punto de vista, en el contenido y los métodos del curso, en los formadores e instructores, en la organización del mismo o en el éxito del aprendizaje de los participantes y en la posibilidad de aplicar lo que han aprendido. Como se ha mencionado anteriormente, a una empresa solo le compensa el desarrollo del personal en la medida en que se refleje en la transferencia de conocimientos y en su aplicación satisfactoria al trabajo de los participantes. Es posible hacerse una idea de esto al comparar las evaluaciones de desempeño del personal antes y después de un plan de formación, así como preguntando la opinión de su gerente, ya sea de forma oral o escrita. Las entrevistas de evaluación del personal son más adecuadas para esto. Un método aún más preciso, aunque por lo general más complejo, es la comparación de indicadores clave de desempeño (KPI).

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RESULTA MÁS FÁCIL CON SOFTWARE Para garantizar la transparencia en el análisis coste-beneficio de los planes de formación, el principal prerrequisito es desglosar con exactitud los distintos gastos relacionados con los planes de formación de la empresa. Sin embargo, los métodos de evaluación que se utilizan para analizar dichos planes son variados. Una evaluación rigurosa que emplee una amplia gama de indicadores clave puede proporcionar valores exactos y permitir que estén disponibles mediante el uso de soluciones de software, por ejemplo. Actualmente, las soluciones de gestión del talento son capaces de proporcionar cifras válidas para los análisis coste-beneficio utilizando procesos altamente automatizados con muy poco esfuerzo. Cornerstone OnDemand emplea un enfoque innovador de un modo particular de medir la transferencia de aprendizaje: su “Lista de control de observación”, un novedoso método con apoyo de software. Implica la evaluación de la transferencia de aprendizaje en tiempo real, en aquellos casos en los que comprobar que habilidades y conocimientos específicos se utilizan directamente en el lugar de trabajo tenga más sentido que emplear las encuestas a los participantes mencionadas anteriormente y otras evaluaciones y procedimientos de control convencionales.

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ROI, ROE y ROT Si se profundiza en el control de la educación, es inevitable que se acabe pensando en el ROI o “rendimiento de la inversión” en desarrollo del personal. ¿Qué relación tiene el capital del desarrollo del personal con los resultados del desempeño de los empleados que se puede calcular en términos monetarios? ¿Se puede medir? ¿Cómo se puede hacer esto? La base de este cálculo es el conjunto de indicadores clave de desempeño procedentes de la evaluación del aprendizaje que se proporcionan en las soluciones de software de ERP, RR. HH. y gestión del talento de hoy en día. Sin embargo, no todos los expertos están de acuerdo sobre cómo medir y evaluar con precisión el ROI resultante de los planes de formación, aunque haya datos y cifras disponibles de los procesos de evaluación del aprendizaje. Algunos recomiendan una combinación de técnicas de medición del ROI con feedback de los participantes y las partes interesadas, y otros indicadores para expresar, por ejemplo, el valor global de los programas de desarrollo de directivos. Otros se centran en encuestas tradicionales y en la evaluación de datos. El ya mencionado experto en educación Donald Kirkpatrick –que presentó su sistema de cuatro niveles para medir el éxito de los planes de formación ya en 1959– opina que no siempre es útil asignar un valor monetario fijo al ROI y sugiere utilizar el rendimiento de las expectativas, ROE, como punto de partida. Para medir el ROE, los expertos en recursos humanos y gestión del talento deben estar de acuerdo sobre lo que les gustaría ver en lo que respecta a los resultados de aprendizaje deseados. La base, según Kirkpatrick, es discutirlo con todas las partes interesadas – desde supervisores y gerentes de alto nivel a compañeros y subordinados– que tengan relevancia en el proceso de evaluación. Investigaciones más recientes realizadas por IDC también demuestran que, en la actualidad, dichas evaluaciones se están alejando de una visión centrada únicamente en el ahorro de costes. De hecho, hoy en día, el aprendizaje electrónico se ve como una inversión que proporciona un rendimiento sobre los resultados empresariales esperados.

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EL RENDIMIENTO DE LA FORMACIÓN Un término más preciso para referirse a los rendimientos del desarrollo del personal podría ser “rendimiento de la formación” (ROT), dado que nos estamos ocupando específicamente de los beneficios obtenidos de la formación en la empresa. Como se ha mencionado anteriormente, los proveedores de soluciones de gestión del talento ofrecen funcionalidades completas para el cálculo y la evaluación del ROT (aunque no lo denominen así explícitamente) como parte de sus soluciones. Además de funciones como el análisis de necesidades, el control de la implementación y la supervisión del desempeño, estas soluciones permiten una evaluación sistemáticamente exhaustiva del aprendizaje mediante la recopilación de indicadores clave de desempeño (KPI) complejos relativos al desempeño del personal con el objetivo de calcular el rendimiento de la formación (ROT) utilizando el software. Los KPI se generan usando los datos presentes en el sistema de recursos humanos, un módulo de formación existente (cuando proceda) y/o funcionalidades de autoservicio que los empleados pueden utilizar para establecer datos relevantes para su formación (p. ej., evaluaciones). Para permitir la comparación y la evaluación de toda la información relativa a resultados de desempeño cuantitativos, a factores sociodemográficos, a índices de satisfacción subjetivos, a comentarios sobre habilidades sociales y especializadas, a observaciones de terceros y a resultados de pruebas estadísticas, etc., todos los criterios para los que se han recopilado datos pueden clasificarse en grupos de temas lo más similares entre sí que sea posible (contenido o productos, organización y métodos, así como motivación, comportamiento y conclusiones satisfactorias) y después ponderarlos según sea necesario. Utilizando un análisis coste-utilidad, después se pueden mostrar los resultados obtenidos en una escala. El objetivo de dicho análisis es mostrar las herramientas cualitativas y cuantitativas disponibles que proporcionan resultados individuales en lo que respecta al progreso educativo de los empleados de acuerdo con métodos de evaluación subjetivos (autoevaluados) u objetivos (evaluados por terceros) (p. ej., entrevistas individuales, pruebas, formularios de feedback, etc.) en un nivel común (en un “valor” global en el momento x) y agregarlas.

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Dependiendo de los requisitos, se puede asignar a los índices distintos pesos en el grupo y entre ellos dentro de los conceptos de formación individuales. Esto puede resultar útil si, por ejemplo, las habilidades de comunicación o unos conocimientos especializados concretos son especialmente importantes para una función o puesto específico que se desee cubrir. Este enfoque metodológico se traduce en indicios, que son comparables desde el punto de vista estadístico, de características, conocimientos, habilidades y desempeño de los participantes durante las diversas etapas de la formación, que conjuntamente forman una imagen del “desempeño del empleado” en ese momento concreto. El “desempeño del empleado” que se obtiene de esta manera es un indicador clave de desempeño que ayuda a determinar y evaluar su trayectoria profesional a medio y largo plazo, desde la fecha de su entrada en la compañía hasta su salida, si procede. Si, además, se ponen los costes individuales a lo largo del tiempo de la formación interna/externa en relación con esta cuestión, también es posible obtener información precisa sobre el éxito de la inversión en formación por empleado (rendimiento de la formación). Conjuntamente con el coste, el proceso y los indicadores clave de desempeño de la empresa, el desempeño del empleado forma el “cuadro de mando educativo” de la empresa. Según el creador de este modelo, el profesor Volker Steinhübel –director ejecutivo de la asesoría empresarial especializada en evaluación ifc Ebert GmbH– lo importante en este proceso es que los tipos de habilidades evaluadas (especializadas/relacionadas con los métodos/sociales) se tengan en cuenta de forma continua y se obtengan de las habilidades clave apropiadas que sean relevantes para la empresa.

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RECUERDE TENER EN CUENTA LOS VALORES SOFT... Hoy en día –con las herramientas adecuadas– calcular el ROT ya no resulta, por lo general, una tarea difícil. No obstante, al llevar a cabo este tipo de análisis y cálculos, también debemos tener en cuenta factores más cualitativos que pueden verse influidos por los procesos de aprendizaje. Los expertos estadounidenses en educación Karen Anderson y Gary Woodill están de acuerdo con este consejo. Subrayan el hecho de que los valores soft –y los resultados del aprendizaje electrónico en particular– pueden tener una gran influencia en el ROT. Tales valores soft, por ejemplo, pueden incluir un mayor compromiso del empleado. El experto estadounidense en ROI Jack Phillips desarrolla las ideas de sus colegas con una lista de beneficios no monetarios y más cualitativos que se pueden crear mediante la implementación de todo tipo de aprendizaje. Está convencido de que, en muchos casos, las ventajas no monetarias son extremadamente valiosas e importantes, y que podrían tener una influencia tan significativa en la determinación del ROT como las cifras concretas extraídas de la evaluación del aprendizaje.

Los beneficios inmateriales definidos por Phillips incluyen: Niveles más altos de satisfacción con la vida laboral y por tanto... Más compromiso con el trabajo

Mejora del trabajo en equipo

Mejora en el servicio al cliente

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Menos quejas y conflictos

... Y OTROS FACTORES INFLUYENTES Hay, de hecho, una serie de factores soft específicos que influyen en la transferencia del aprendizaje. Los menos cuantificables, a pesar de su considerable influencia en la utilidad que se pretende conseguir en la formación son:

Las habilidades particulares a la hora de trabajar con otros (incluyendo mediante TI y con medios sociales) La capacidad de tomar decisiones La capacidad de innovación del empleado Las diferencias individuales en la capacidad de absorber contenido La capacidad de pensar estratégicamente La aceptación de nuevas formas y métodos de aprendizaje, por ejemplo, entre miembros del personal de mayor edad

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Precisamente debido a que estos factores influyentes no son cuantificables, es difícil incorporarlos a una evaluación objetiva del éxito de los planes de formación. Ocurre un problema similar cuando se producen alteraciones en las condiciones del mercado a las que la empresa tiene que adaptarse rápidamente. Por ejemplo, si un competidor saca al mercado un producto o servicio seis meses antes que otro producto propio similar. Cuando esto sucede, todos los parámetros que influyen en el logro de los objetivos pretendidos por la empresa cambian en un instante y, por tanto, también lo hace la evaluación de las medidas de desarrollo del personal que se centran específicamente en el producto en cuestión. También surgen situaciones parecidas como consecuencia de fusiones o grandes dificultades en el desarrollo de nuevos productos y servicios que provocan retrasos en su preparación para el mercado o factores similares, que a menudo son impredecibles. Tratar de determinar seriamente un ROT en tales circunstancias sería, cuando menos, atrevido. Según el profesor Reinhold Weiß, un experto alemán en formación, de hecho es posible mostrar cierta correlación entre los planes de formación y determinados resultados. Por ejemplo, según el profesor Weiß, se puede demostrar el vínculo entre la satisfacción de los empleados y los planes de formación de éxito. Sin embargo, según él, hasta ahora Recursos Humanos no ha podido demostrar a los evaluadores o a la junta directiva el ROI de las actividades de formación en términos económicos. Por supuesto, es posible mostrar lo rentable que es utilizar aprendizaje mixto en lugar de la formación basada exclusivamente en el aula, por ejemplo. Sin embargo, según Weiß, hasta el momento nadie ha conseguido determinar verdaderamente el ROI real y, de hecho, es imposible medir los efectos a nivel de la empresa.

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Para Weiß, la cuestión central es que los cambios positivos en una organización y en su situación financiera rara vez se pueden asociar a una sola causa. En teoría, cree que es posible establecer una correlación entre el aprendizaje y el ROI basándose en modelos de evaluación sólidos y corroborados por datos relevantes. Sin embargo, el esfuerzo requerido para obtener mediciones cuantitativas válidas es, por lo general, tan grande que, por norma, es impensable para la formación en la empresa. Por tanto, en la práctica, las empresas se contentan con Pseudocalculadoras CALCULATE herramientas comparativamente sencillas que, según Weiß, En este punto debe tienen una validez limitada. mencionarse que quienes Con sus serias dudas sobre la estén interesados pueden posibilidad de medir el ROT, Weiß acceder online a una propone un enfoque más radical serie de las denominadas que sus colegas más optimistas. Por otra parte, confirma que la calculadoras de ROI. transferencia del aprendizaje Sin embargo, por lo es teóricamente posible si se general solo darán como dedica un gran esfuerzo a llevar resultado comparaciones a cabo tal medición.

de costes entre formas de aprendizaje convencionales y aprendizaje electrónico.

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SAAS… Aparte de los factores descritos anteriormente, que pueden influir en la evaluación del aprendizaje y en la medición del ROT, desde hace algún tiempo están disponibles modelos de negocio y nuevas formas de aprendizaje que deben tenerse en cuenta en los cálculos, ya que también tienen un efecto enorme en la situación de costes y beneficios. Un ejemplo es el suministro de materiales de cursos en la nube a través del modelo de licencia de software como servicio. Dentro del marco del desarrollo del personal, estas tecnologías y modelos ofrecen una solución intermedia para la compañía debido a su gran flexibilidad en lo que respecta al tipo de contenido de aprendizaje y al formato que se puede proporcionar, así como en lo que se refiere al coste. Con un modelo de precios orientado a volúmenes, que puede ampliarse o reducirse según las necesidades, permite disminuir los costes tanto de la impartición de formación como de la infraestructura. Esto puede, por ejemplo, favorecer el cálculo del ROT. La razón principal es que los sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) basados en la nube permiten utilizar materiales de formación que estén disponibles interna o externamente, lo que a su vez influye en los cálculos de costes-beneficios. Por ejemplo, Cornerstone OnDemand colabora con proveedores externos de materiales de formación para poder proporcionar una amplia selección de unidades de aprendizaje adicionales para las empresas. Además, a menudo se da el caso de que los expertos y los conocimientos que se necesitan ya están presentes dentro de la empresa. Solo es necesario ponerlos a disposición del personal mediante una tecnología fácil de utilizar, garantizando así que la experiencia y los conocimientos existentes no se pierdan cuando un empleado se marche. Si los conocimientos existentes en la compañía se encauzan y se proporcionan de manera gratuita, esto también afecta al ROT.

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APRENDIZAJE SOCIAL… Esto es comparable con el aprendizaje social, en el que la transferencia de aprendizaje por medios informales a menudo puede excluirse del proceso de evaluación. De hecho, la mayoría de las empresas se contentan con simplemente incorporar los resultados de los planes de formación formal a su proceso de evaluación (Cross, DeakinPrime). Sin embargo, según Cross, el personal de las empresas adquiere alrededor del 80 % de sus habilidades y conocimientos mediante métodos informales y solo el 20  % a través de medidas de formación formal. Por el contrario, descubrieron que alrededor del 80 % del presupuesto de formación de las empresas se gasta en planes de formación formal y convencional.

los empleados adquieren solo el 20 % de sus habilidades y conocimientos a través de medidas de formación formal

los empleados adquieren alrededor del 80 % de sus habilidades y conocimientos a través de métodos informales

el 80 % del presupuesto de formación de las empresas se gasta en planes de formación formal y convencional

En el modelo de aprendizaje de DeakinPrime, que en la actualidad goza de reconocimiento mundial, se ha acordado una fórmula de 70:20:10. Según esta, el 70 % del aprendizaje en una empresa se produce de manera informal y basándose en la experiencia; el 20 % mediante coaching, mentoring y medidas de desarrollo llevadas a cabo por terceros; y solo el 10 % a través de formas de aprendizaje formal y cursos y seminarios estructurados.

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... Y MOOC Si se incluyen los cursos online masivos y abiertos (MOOC) en los análisis coste-beneficio o en el ROT, tienen un impacto igualmente fundamental en el resultado. Con ese tipo de curso online, accesible desde todo el mundo, se puede acceder a toda la oferta, comentarla, modificarla y ampliarla utilizando el propio contenido de la empresa. Los mismos participantes contribuyen mediante tuits, mensajes de blogs, enlaces, podcasts y muchos otros materiales propios, creando así una base de datos diversa de conocimientos sobre el tema en cuestión. En este contexto, el término clave es el “contenido generado por los usuarios”, dado que algunos de los participantes del curso pasan de ser consumidores a proveedores activos de conocimiento. De esta manera, el conocimiento se convierte en una especie de propiedad común a la que cualquiera puede acceder en cualquier momento. Los MOOC en particular abren una nueva dimensión de formación, pero en ella una transferencia de aprendizaje verificable solo se puede calcular utilizando datos concretos hasta cierto punto. Pero, por otro lado, está la cuestión del acceso gratuito y flexible a contenido de cursos, que es particularmente probable que quede en la memoria de los participantes gracias a la interacción personal que implican.

MOOC

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EL ÉXITO SOLO SE CONSIGUE CON PERSONAL COMPETENTE Como ya se explicó al comienzo de este documento, la mayor parte de las tareas de gestión de recursos humanos se reúnen hoy en día bajo el título de gestión del talento, que también incluye medidas para el desarrollo del personal y la formación dentro de la empresa. Sin embargo, el desarrollo del personal no se puede conseguir a cambio de nada. El objetivo es, por tanto, lograr la mejor relación posible entre coste y beneficio para la formación en la empresa y, por consiguiente, también para la gestión del talento. La principal cuestión es garantizar una alta tasa de transferencia del aprendizaje, ya que si este tiene éxito, tendrá un efecto en el ROT. Por ejemplo, los miembros del personal de reclutamiento solamente podrán encontrar a los compañeros requeridos con una tasa de éxito comparativamente elevada si ellos mismos están lo suficientemente cualificados. Lo mismo cabe decir de la gestión y evaluación de los miembros del personal y/o de la planificación de la sucesión. Una persona que no esté bien cualificada no puede realizar satisfactoriamente sus tareas con la máxima eficacia. Esto significa que solo si una empresa tiene a su disposición personal bien preparado, puede esta ser una buena compañía. Las soluciones integradas, como las de Cornerstone OnDemand, permiten, por tanto, un aprendizaje integral de los empleados. Al hacerlo, la lógica de proceso integrada permite el intercambio y el análisis de datos relevantes para determinar el ROT, incluso de otros sistemas que se utilicen en la empresa, como soluciones de ERP y RR. HH. Esto está automatizado al menos en parte y no requiere realizar mucho trabajo ni cálculos de manera manual.

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Acerca de Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand (NASDAQ:CSOD) es líder en aplicaciones de nube para la gestión de talento. Nuestras soluciones ayudan a las organizaciones a contratar, formar, gestionar y conectar a sus empleados, capacitando al personal y aumentando la productividad de los empleados. Con sede en Santa Mónica (California), las soluciones de la empresa son utilizadas por más de 2000 compañías en todo el mundo, abarcando a 18,1 millones de personas en 191 países y 42 idiomas. Para obtener más información sobre Cornerstone, visite www.cornerstoneondemand.es.

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