Gestión

El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior Trasladar el Balanced Scorecard a un mundo tan complejo como el de la Universidad representa un gran desafío, pero también se ha demostrado que contribuye a la mejora de la organización interna de la institución y, consecuentemente, a maximizar la eficiencia y eficacia de la misma. Así lo demuestran los casos de las universidades en las que se está aplicando

Yolanda Ramírez Córcoles Agustín Baidez González Universidad de Castilla-La Mancha

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esde mediados de los años 80, reformar los sistemas de educación superior ha llegado a ser una prioridad en la agenda política de los países occidentales (Elena, 2007:120). Las principales fuerzas conductoras –económicas (disminución de los fondos públicos para investigación), social (creciente importancia de la responsabilidad), y cultural (nuevos modos de producción de conocimiento) –producen un contexto muy complejo y han forzado un intenso debate sobre cómo estas instituciones deberían ser gestionadas (Deem, 2001). En este contexto de cambio, aparece un nuevo concepto de universidad gobernada con criterios empresariales, denominado por el tér-

mino anglosajón “managerial university” (Deem, 2001). En esta línea, la realidad muestra que el entorno en el cual se mueve hoy la universidad pública española nada tiene que ver con las condiciones de hace unos años, estando sometida a las nuevas presiones de la competencia de un mercado que en nuestro país comienza a ser importante. La presencia de centros privados, la actual competencia por los recursos y la competencia por los alumnos deben llevar, por tanto, a estas instituciones a cuestionarse la conveniencia de extrapolar técnicas puramente empresariales, que empiezan a ser utilizadas en las entida-

FICHA RESUMEN

des públicas como vía de supervivencia. De este modo, nuestras universidades tendrán la necesidad de actuar como verdaderas empresas, replanteándose las políticas y estrategias de gestión, pasándose a aplicar políticas de gestión empresarial de acorde con la competitividad que se establece. En idénticos términos se muestran Amaral et al. (2003), quienes consideran que en el nuevo contexto socio-económico los modos de gobierno de la universidad tradicional no son adecuados para gestionar estas instituciones con criterios de eficiencia y eficacia, requiriéndose nuevas prácticas de gestión. Igualmente, Meek y Wood (1997) señalan que disponer de fuertes sistemas de gestión en

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Autores: Yolanda Ramírez Córcoles/ Agustín Baidez González Título: El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior Fuente: Partida Doble, núm. 232, mayo 2011 Resumen: El sector español de la educación superior se encuentra actualmente envuelto en un proceso de profundas transformaciones a través de las cuales se pretende mejorar la eficacia, eficiencia y transparencia de estas instituciones. Ante este panorama, se hace necesario llevar a cabo una gestión estratégica en las universidades, donde el Balanced Scorecard constituye un enfoque realmente innovador que traslada los objetivos estratégicos de la institución en un conjunto de indicadores que incorporan además de los aspectos financieros, elementos tales como el mercado, los recursos humanos o los procesos internos. El objetivo de nuestro trabajo es exponer y justificar los beneficios que la implantación del Balanced Scorecard en las universidades podría tener de cara a mejorar la gestión de estas instituciones. Para ello revisaremos algunas de las más importantes aplicaciones del Balanced Scorecard en universidades europeas. Palabras clave: Gestión. Balanced Scorecard. Universidades. Indicadores. Abstract: The Spanish higher education institutions are currently immersed in a process of profound which seeks to improve the effectiveness, efficiency and transparency of these institutions. In this situation it is necessary to conduct a strategic management in universities. In our opinion, the Balanced Scorecard is a very suitable tool to strategic management because it translates an organization’s strategic objectives into a set of performance indicators from a financial, as well as customer perspective, internal process and learning and growth perspectives. The aim of this paper is to explain and justify the benefits that the Balanced Scorecard might have for improving the management of universities. Therefore, a review of the most important Balanced Scorecard implementations at European universities is shown. Key words: Management. Balanced Scorecard. Universities. Index. pág www.partidadoble.es

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el área institucional podría contribuir positivamente a la libertad académica y a la autonomía institucional. En este contexto, aparece una nueva tendencia conocida como “Nueva Gestión”. En los últimos años la idea de la Nueva Gestión Pública ha influido el modo en que las universidades deberían ser gobernadas y gestionadas, yendo de la mano de mayor autonomía respecto a la organización y a s i g n a c i ó n d e l p r e s u p u e s t o ( L e i t n e r, 2004:129). A pesar de que no existir en la literatura especializada una definición clara del concepto de “Nueva Gestión”, ésta se usa para referirse a la necesidad de contar en las organizaciones públicas de educación superior con mecanismos usados en el sector empresarial que proporcionen las herramientas necesarias para mejorar la gestión interna de las universidades (Clark, 1998; Ferli et al., 1996). En este sentido, numerosos estudiosos demandan criterios de eficiencia, eficacia, excelencia, etc., para las universidades (Deem, 2001). En consecuencia, en los últimos años las universidades voluntariamente han empezado a introducir nuevos instrumentos de gestión basados en indicadores, tales como el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992).

EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIVERSIDADES Inicialmente introducido como una herramienta dirigida a las organizaciones empresariales, el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) ha encontrado considerable apoyo y ha sido ampliamente usado en la valoración estratégica de instituciones de educación superior. La Universidad está inmersa en la actualidad en un entorno de complejidad creciente por la necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Como institución con una responsabilidad social muy importante ha de administrar adecuadamente los recursos que posee, ya que su mal uso puede afectar a la calidad de la educación (López y García, 2007:448). Ante este panorama, consideramos que el Balanced Scorecard constituye un enfoque realmente innopág 66

vador que puede enriquecer el control de la gestión estratégica de las Universidades. La elección del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégico en las Universidades se debe a que, hoy por hoy, es considerado como una de las herramientas más eficaces para implantar y hacer operativa la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento(1), y a que ya ha sido implementada con éxito en algunas Universidades (por ejemplo, University of Edinburg, the Open University, Glasgow Caledonian University, Napier University, University of California, 1999 (O’Neil y Harold, 1999); Ohio State University, 2007; Universitat Pompeu Fabra, 2000; Universitat Jaume I, 2000; The Fort Hays State University, 2003; Zbinden, 2002, etc.). Así pues, en los últimos años son numerosas las instituciones de educación superior que están generando procesos de cambio en sus sistemas de dirección, gestión y organización con el fin de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios, así como la adecuación y calidad de éstos. El Balanced Scorecard es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos; es un concepto estratégico de gestión utilizado para el desarrollo e implantación de la estrategia corporativa, así como de la gestión sistemática de las organizaciones basada en su visión y misión, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora. La aplicación del Balanced Scorecard en las Universidades, al igual que en el resto de organizaciones, se deriva y construye partiendo de la visión y estrategia de la institución y está compuesto por un conjunto de indicadores financieros y no financieros relativos a los factores que determinan su éxito. En la elaboración de un Balanced Scorecard es necesario que la estrategia esté definida. Con este fin, un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico institucional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de trabajo. La construcción del modelo se hace de tal forma que los indicadores diseñados para cada caso particular mantengan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de (1) Véanse, por ejemplo, Pupius et al., (2003:16), Johnson (2003:28), Cullen et al. (2003:8) y Rohm (2003).

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relaciones de causa-efecto a lo largo de la cadena de valor objeto de análisis. Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo (encuestas de opinión realizadas al personal docente e investigador, al personal de administración, a los alumnos, a las empresas, etc.) o cuantitativo, pudiendo ser éstos monetarios (como son el coste de un programa por alumno o por crédito docente, complemento medio de docencia por profesor) o no monetarios (porcentaje de eficiencia terminal por programa, tiempo medio por alumno en finalizar una titulación, etc.). Una vez definido el conjunto de indicadores para cada perspectiva, éstos se registran con valores históricos, se comparan con una meta o indicador objetivo y con el valor que resulte de las mejores prácticas (benchmarking). Para adecuar el Balanced Scorecard al ámbito de las Universidades, O’Neil y Harold (1999) realizaron una serie de modificaciones: pasar del “balanced scorecard” a un “academia scorecard”, rediseñando dos perspectivas para adaptarlas a la Universidad. La “perspectiva financiera” fue cambiada por “perspectiva de la administración académica”, modificando la pregunta: “cómo nos ven nuestros accionistas” por: “cómo nos ven los líderes universitarios”. La original “perspectiva del cliente” fue cambiada por la “perspectiva de los dueños o sostenedores de la Universidad”, identificando a estudiantes y a empleadores de los egresados, algún organismo público en el caso de las universidades estatales, como los mayores sostenedores (stakeholders). Para las otras perspectivas se mantuvieron los nombres. Como hemos señalado, el Balanced Scorecard sugiere que la organización sea vista desde cuatro perspectivas, desarrollando métricas, recogiendo datos y analizándolos para cada una de esas perspectivas. Estas perspectivas claves que conducirán al éxito en las universidades son: • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: esta perspectiva recoge la habilidad de los empleados, la calidad de los sistemas de información y los efectos de la coordinación de los procedimientos y rutinas de la organización en el logro de una actuación o desempeño que represente un gran adelanto. Los procesos solamente tendrán éxito si son conducidos por empleados adecuadamente formados

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y motivados, provistos con información precisa y a tiempo. • Perspectiva de los procesos internos: esta perspectiva se centra en objetivos e indicadores que informen sobre la mejora de los procesos internos que conducen al éxito financiero y al logro de clientes satisfechos. Para alcanzar los objetivos organizacionales y las expectativas de los clientes, las organizaciones deben identificar los procesos claves en los cuales se debe sobresalir. Estos procesos claves son controlados para garantizar que los resultados sean satisfactorios. • Perspectiva del cliente: en esta perspectiva se recogerían los objetivos e indicadores relacionados con la ampliación de nuestro ámbito de actuación, fidelidad de los usuarios a nuestros servicios, aupág www.partidadoble.es

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El modelo debe elaborarse con la colaboración del equipo directivo; la estrategia debe ejecutarse de forma consensuada y los indicadores deben estar suficientemente justificados mento de satisfacción de los mismos, la mejora de la imagen de la institución, así como las relaciones y las comunicaciones con su entorno (López y García, 2007:454). Deberíamos valorar la actuación desde las perspectivas tanto de clientes que reciben los servicios (estudiantes, facultad, personal, alumnos, etc.) como de los stakeholders que juzgan nuestra efectividad y tienen un impacto directo o efecto en nuestro éxito o fracaso (legisladores, regentes, donantes, agencias de subvención, etc.). • Perspectiva financiera: incluiría los objetivos e indicadores relacionados con la mejora de la situación financiera de la universidad. Para las organizaciones públicas, las consideraciones financieras raramente serán el objetivo principal. En las universidades públicas no se trata de maximizar el beneficio, sino de prestar los servicios con calidad, eficacia y empleando el menor volumen de recursos. En esta perspectiva se pueden identificar fundamentalmente tres aspectos: a) las fuentes de financiación de la institución universitaria; b) cómo asignar los recursos a las distintas unidades orgánicas, es decir, las decisiones de financiación e inversión; y c) la mejora de la eficiencia. Para concluir, podemos señalar las siguientes aportaciones del Balanced Scorecard a la universidad (Universidad de Cádiz, 2005:8-10; López y García, 2007:458-459): • El Balanced Scorecard pretende traducir las estrategias de la institución en una serie de indicadores que informen de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. pág 68

• Es muy útil para comunicar la misión y visión de toda la institución, es decir, nos ayudará a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario a toda la comunidad universitaria. • Ayudará a identificar y alinear los objetivos y el trabajo de todos con los fines de la institución. • Se utilizará como un simulador, al determinar las relaciones causa-efecto entre las estrategias e indicadores, permitiendo identificar las acciones de mejora. • Por último, con el Balanced Scorecard se logra la interrelación entre todas las estrategias; por tanto, aquellas definidas para la consecución de un objetivo concreto para la Institución, estarán contribuyendo, irremediablemente, a la consecución de otros distintos. Sin embargo, debemos manifestar que la implantación del Balanced Scorecard no está exenta de dificultades (Kaplan y Norton, 2001:389-390; Mora y Vivas, 2001:98; López y García, 2007:470) derivadas, principalmente, de que el modelo debe elaborarse con el apoyo y colaboración del equipo directivo; debe ejecutarse la estrategia de forma consensuada; los indicadores seleccionados deben estar suficientemente justificados y en un volumen adecuado; los empleados deben implicarse en el proceso, necesitando medios informáticos que apoyen el proceso y, por último, los indicadores empleados deben centrarse tanto en el corto como en el largo plazo.

IMPLANTACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES El Balanced Scorecard ha encontrado una amplia aceptación y aplicación en las instituciones de educación superior de Estados Unidos y del Reino Unido. Así por ejemplo, algunas de las primeras universidades que han aplicado esta herramienta de gestión han sido la University of Edinburgh, la Open University, Glasgow Caledonian University, University of California, etc. Asimismo, también existen diversas experiencias de Universidades españolas que han aplicado el Balanced Scorecard, tales como Universidad Jaume I (2000), Universidad Pompeu Fabra (2000), Universidad de Cádiz

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(2004), Universidad de Almería (2006), etc. También han visto la luz propuestas de aplicación del Balanced Scorecard a Servicios Universitarios como los casos de Biblioteca o de la Unidad de Relaciones Internacionales en la Universidad Pompeu Fabra (Amat y Soldevila, 2002) o Departamentos universitarios, como el caso del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Granada (Cáceres y González, 2005). Por otro lado, recientes estudios como los de Del Sordo (2005), D’Uggento, Iaquinta y Ricci (2008a, b), han analizado la utilidad del Balanced Scorecard como herramienta de gobierno y gestión para las universidades italianas, y la Universidad de Bari ha comenzado a elaborar un Balanced Scorecard usando indicadores propuestos por el Ministerio Italiano de Educación Superior como un instrumento de buen gobierno.

FIGURA 1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO

Implantación del Balanced Scorecard en la Universidad de Edimburgo (Escocia) Desde el año 2002, la Universidad de Edimburgo ha venido utilizando el Balanced Scorecard como herramienta de medición de la gestión institucional(2). Las principales razones existentes para que esta Universidad decidiera adoptar el Balanced Scorecard fueron (Nelson, 2006): •

•

Externamente existía una presión creciente sobre las instituciones para que adoptaran un mejor sistema de información de gestión que ayudase al gobierno institucional. El Consejo de Financiación de Educación Superior Escocés incentivó a las instituciones a incluir objetivos específicos, medibles, realizables, realistas y de tiempo limitado (objetivos SMART(3)) en sus planes estratégicos, y proporcionar una mejor información de gestión a los miembros de los cuerpos de gobierno que les permitiera cumplir con sus responsabilidades. Internamente la Sección de Planificación de la Universidad señaló la necesidad de racionalizar la producción de información de gestión para ayudar a los gestores en

(2) La última versión del Balanced Scorecard de la Universidad de Edimburgo está disponible en: http://www.planning. ed.ac.uk/BSC.htm (3) SMART: objetivos que sean Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Constrained.

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Fuente: Adaptado de University of Edinburgh

el control estratégico del desempeño de la universidad, y permitirles identificar áreas de interés (áreas ineficientes o de éxito). De este modo, el Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que se desarrolló con el objetivo de ayudar a la alta gerencia a alcanzar los objetivos de la Universidad y cumplir con la misión de la institución, y de confirmar al Gobierno y a los Stakeholders que la Universidad está cumpliendo con sus expectativas. El Balanced Scorecard incluye cuatro perspectivas (financiera, stakeholder, de desarrollo organizacional y de negocio interno) y 32 indicadores claves, reflejando los objetivos estratégicos de la Universidad, los cuales están vinculados a las prioridades operativas de la Universidad según se señala en su Plan Estratégico. De modo concreto, la estructura del actual Plan Estratégico (20082012)(4) de la Universidad de Edimburgo está basada en la clasificación de objetivos estra(4) El actual Plan Estratégico de la Universidad de Edimburgo está disponible en: http://www.planning.ed.ac.uk/StrategicPlan.htm

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TA B L A 1 INDICADORES PROPUESTOS EN EL BALANCED SCORECARD DE LA UNIVERSIDAD DE EDIMBURGO Perspectiva

Indicadores

Financiera

- Porcentaje de los ingresos totales procedentes de fuentes de financiación no formuladas - Excedente de coste histórico como porcentaje del volumen de negocios - Costes administrativos como porcentaje de los costes de funcionamiento académico - Contribución de los costes indirectos de investigación como porcentaje del ingreso total en investigación - Comercialización de la investigación (licencias firmadas) - Recaudación de fondos: total recaudado (3 años de promedio) y el número de donantes - Ratio entre activo corriente y pasivo corriente - Uso de los principales recursos de los Servicios de Información, por £ de inversión - Costes de mantenimiento y servicio por metro cuadrado de área interior bruta

Stakeholder

-

Desarrollo Organizacional

-

Negocio Interno

Recuento de estudiantes internacionales no europeos Proporción de estudiantes que logran un primer o segundo título Ampliar participación: proporción de estudiantes de colegios estatales Entrada de estudiantes de la UE de minorías étnicas como % del total de entradas de estudiantes de la UE - Análisis de recortes de prensa: % de centímetros de columna positiva - % de personal académico en 5 y 5x unidades RAE de evaluación - Proporción de estudiantes satisfechos con la calidad general de su curso Porcentaje de estudiantes a tiempo completo de Escocia Número de estudiantes de postgrado de investigación Cuota de ingreso de los estudiantes de postgrado Registros de aprendizaje permanente Flexibilidad del plan de estudios Solicitudes de becas de investigación presentadas anualmente por miembros del personal académico - Porcentaje de nuevos nombramientos de profesores titulares que son mujeres - Número de eventos de desarrollo del personal atendidos por miembros del personal de ETC - Porcentaje de personal con contratos fijos -

Porcentaje de usuarios satisfechos con los servicios de información Proporción de los recursos utilizables de publicación Ingresos totales por metro cuadrado de área interna bruta Gastos de capital y mantenimiento previsto como porcentaje del valor de bienes - Coste total de propiedad como porcentaje de los ingresos totales de la Universidad - Gastos de mantenimiento requerida para cumplir con los requisitos de la Ley de Discriminación por Discapacidad - Sala de utilización

Fuente: University of Edinburgh

tégicos, posibilitadores, temas estratégicos e indicadores definidos en el Balanced Scorecard, tal y como quedan reflejados en la Figura 1. En concreto, los elementos del Balanced Scorecard fueron los siguientes: a) Visión: “Construir el futuro atrayendo y desarrollando a los estudiantes más prometedores y al destacado personal”. pág 70

b) Misión: “La misión de nuestra Universidad es la creación, difusión y preservación del conocimiento. Como un centro de excelencia académica líder a nivel mundial tenemos como objetivo: ► Mejorar nuestra posición como uno de las universidades de investigación y docencia más importantes del mundo y medir nuestro desempeño en los más altos estándares internacionales. ► Proporcionar el entorno de aprendizaje y docencia de más alta calidad para el mayor bienestar de nuestros estudiantes y ofrecer una destacada cartera educacional. ► Producir graduados completamente formados para lograr los más altos estándares personales y de carácter profesional. ► Contribuir de manera significativa, sostenible y socialmente responsable a Escocia, al Reino Unido y al mundo, promocionando el bienestar económico y cultural”. c) Objetivos estratégicos y posibilitadores: en el horizonte temporal 2008-2012, la Universidad de Edimburgo se plantea tres objetivos estratégicos y tres posibilitadores para alcanzar dichos objetivos. Los objetivos estratégicos de excelencia en aprendizaje y enseñanza, investigación, y comercialización e intercambio del conocimiento expresan las áreas claves de la institución. Mientras que los tres posibilitadores (personal de calidad, servicios de calidad e infraestructuras de calidad) representan lo que se necesita ofrecer para alcanzar los objetivos estratégicos. d) Temas estratégicos: se han marcado seis temas estratégicos los cuales dirigen el enfoque de la institución hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Estos seis temas estratégicos han sido: mejorar la experiencia de nuestros estudiantes; compromiso con nuestra comunidad en general; creación de alianzas estratégicas y colaboraciones; avanzar en la internacionalización; promover la igualdad, diversidad, sostenibilidad y responsabilidad social; y estimular relaciones con antiguos alumnos.

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El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

e) Indicadores: el actual Balanced Scorecard de la Universidad de Edimburgo contiene 32 indicadores que serán utilizados en el seguimiento del plan estratégico, de acuerdo con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (Tabla 1): perspectiva financiera (uso de los recursos de una manera eficaz para avanzar en los objetivos estratégicos); perspectiva de stakeholder (captar estudiantes de alto calibre a una institución nacional e internacionalmente respetada por sus compañeros, personal y público); perspectiva de desarrollo organizacional (mantener un perfil institucional dinámico); y perspectiva de negocio interno (apoyo constante a la Universidad en el logro de su misión y estrategia). Cada indicador(5) está vinculado a uno de los Objetivos de la Universidad de su actual Plan Estratégico.

FIGURA 2 BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD JAUME I. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:14)

Implantación del Balanced Scorecard en la Universidad Jaume I (España) El Rectorado de la Universidad Jaume I (Castellón) decidió establecer un Sistema de Dirección Estratégica que facilitara la coordinación de todas las áreas, así como las iniciativas de mejora, para continuar siendo una universidad atractiva, tanto para los alumnos como para los profesores y demás empleados. De la aplicación de este Sistema, en una primera fase, ha resultado lo que denominan “Documento Base de Planificación” que se concreta en un Balanced Scorecard Institucional. Los elementos del Balanced Scorecard Institucional fueron los siguientes: a) Misión: “La UJI es una institución pública de educación superior orientada hacia la innovación como vía para desarrollar social, cultural y económicamente su entorno, mediante la creación y transmisión crítica del conocimiento, promoviendo para ello las potencialidades de su capital humano

(5) Para cada indicador se especifican los siguientes aspectos: definición del indicador; explicación de lo que está midiendo y porqué fue elegido; su vinculación al Plan Estratégico y a otros indicadores; y comentarios sobre las advertencias para el indicador, por ejemplo, problemas con los datos y cuestiones de interpretación.

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y una orientación proactiva dirigida a su ámbito de influencia.” b) Visión: “Ser una universidad de referencia, con identidad propia, emprendedora, creativa y comprometida con la construcción y el progreso de la sociedad a la que sirve.” c) Objetivo estratégico general: Convertirse en una universidad de referencia ► por el servicio que da a la sociedad ► por su capacidad de respuesta inmediata ► por su carácter abierto y emprendedor ► por sus áreas de excelencia de manera que resulte atractiva: ► para estudiar y trabajar en ella ► para establecer acuerdos de colaboración pág www.partidadoble.es

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d) Factores clave de éxito:

FIGURA 3 MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD JAUME I.

Para alcanzar el objetivo estratégico, se deben desarrollar una serie de acciones para conseguir: ►

Financiación suficiente.

►

Oferta educativa diferenciada.

►

Motivación del PDI y del PAS.

►

Empleabilidad del estudiantado.

► Impacto en la sociedad y notoriedad. ►

Cultura organizativa innovadora.

►

Dirección adecuada.

► Promoción de la calidad y de la excelencia.

Fuente: Universitat Jaume I

e) Objetivos, perspectivas y mapa estratégico:

FIGURA 4 BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD JAUME I. INDICADORES

El objetivo estratégico general del mapa se desglosó en una serie de objetivos agrupados bajo las siguientes perspectivas: ►

Recursos (Perspectiva financiera)

►

Entorno (Perspectiva del cliente)

► Innovación y creación de valor (Perspectiva del proceso interno) ► Personas (Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento) Los objetivos seleccionados son los que se muestran en la Figura 2.

Fuente: Adaptado de Toledo y Montañana (2005:15)

► para conseguir financiación suficiente y así mantener un número suficiente de alumnos, atrayéndolos de fuera de la zona y conservando los de su zona de influencia, a través de una oferta diferenciada. pág 72

Los Mapas Estratégicos presentan la ventaja de organizar los indicadores claves de actividad y resultados de tal forma que permite al gestor determinar rápidamente el grado de consecución de los distintos objetivos, así como sus causas. f) Indicadores y metas: en consonancia con estos objetivos, han establecido los siguientes indicadores con las consiguientes metas (Figura 4).

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El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

Asimismo, cabe señalar que se elabora un Balanced Scorecard por Centros, por Departamentos y por Servicios (para más información véase Toledo y Montañana, 2005).

Aplicación del Balanced Scorecard en la Universidad de Almería La Universidad de Almería implantó un Sistema de Dirección Estratégica mediante el que se elaboró un programa de actuación de futuro, el Plan Estratégico, en el que se concretan las grandes decisiones que orientarán la marcha de la Institución hacia unas metas de excelencia previamente establecidas.

El Cuadro de Dirección Institucional es una herramienta básica de control estratégico y un instrumento necesario para el despliegue de los indicadores relativos a los objetivos de los planes FIGURA 5 PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERíA

El Plan Estratégico de la Universidad de Almería está compuesto de 5 líneas estratégicas, 29 objetivos y 334 acciones.(6) La fase de implantación del Plan Estratégico establecía la elaboración de un Cuadro de Dirección Institucional, la puesta en marcha de los diferentes planes operativos y de acción, la confección de los diferentes cuadros de dirección sectoriales, y el inicio de los contratos-programa como mecanismo para lograr la implicación de todas las unidades en los objetivos generales de la Universidad, y como metodología que fomenta la dirección estratégica en las mismas. El Cuadro de Dirección Institucional se configura como una herramienta básica de control estratégico y como instrumento necesario para el despliegue de los indicadores correspondientes a los objetivos e iniciativas de los diferentes planes operativos. En concreto, el Cuadro de Dirección Institucional permite el establecimiento de una jerarquía de objetivos e indicadores conectados mediante relaciones de causalidad, que clarifican el desarrollo y la implantación de la estrategia y ayudan al despliegue del Plan Estratégico Institucional en las diferentes unidades. Como paso previo a la elaboración y despliegue del cuadro de dirección institucional, se preparó un mapa estratégico que clarificase las relaciones entre los diferentes obje(6) Para más información consúltese “Plan estratégico de la Universidad de Almería”. (Documento aprobado por el Consejo de Gobierno de la UAL, en la sesión celebrada el 18 de marzo de 2004 y por el Pleno del Consejo Social, en su sesión celebrada el 26 de marzo de 2004). Marzo, 2004. http:// web.ual.es/web/pDocumentos.jsp?id=16105

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Fuente: Adaptado de Universidad de Almería (2005:76)

tivos estratégicos y las dimensiones de análisis. Este mapa estratégico se complementa con el Cuadro de Dirección Institucional en el que se definen los objetivos y se proponen medidas o indicadores para cada uno de ellos. El Cuadro de Dirección Institucional de la Universidad de Almería es el que queda reflejado en la Tabla 2. Para la implantación y el control de la estrategia, se prevé el desarrollo de una estructura jerárquica de Cuadros de Dirección, en la que se integren el Cuadro de Dirección Institucional, los Cuadros de dirección de cada uno de los Vicerrectorados de la Universidad, el Cuadro de Dirección de Gerencia y los Servicios, y los Cuadros de Dirección en pág www.partidadoble.es

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El Balanced Scorecard aporta una visión integral de los sistemas de medición para la gestión e incorpora, además de aspectos financieros, elementos como los recursos humanos o los procesos internos

TA B L A 2 CUADRO DE DIRECCIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERíA. OBJETIVOS E INDICADORES GLOBALES POR PERSPECTIVA Perspectiva

Objetivos

Indicadores (ejemplos)

Fomentar el acceso y mejora Porcentaje de egresados que encuentran del empleo de los empleo o crean empresas en el plazo de 2 años estudiantes Aumentar la satisfacción de los estudiantes

Usuario

Resultados

Procesos

Indicador de encuesta de satisfacción de estudiantes actuales

Adecuar la formación Porcentaje de alumnos matriculados en una ofertada a la demanda de la titulación / Porcentaje de empleos en puestos sociedad y del mercado lab. relacionados con la titulación. Incrementar la transferencia de investigación a los usuarios

Número de contratos de investigación con empresas ó instituciones / núm. de doctores

Potenciar el acercamiento a la sociedad, liderazgo cultural

Indicador de encuesta sobre relevancia de la universidad en la provincia

Incrementar el nivel de internacionalización

Número de alumnos que realizan estudios en el extranjero

Incrementar la financiación básica y complementaria

Proporción de ingresos obtenidos de fuentes diferentes a la financiación básica

Mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos empleados para conseguir los objetivos estratégicos

Ingresos totales (docencia, investigación y servicios)

Incrementar el número de estudiantes

Número total de estudiantes de nuevo ingreso / Número de estudiantes egresados

Aumentar la calidad en los procesos docentes

Tasa de cumplimiento global de los objetivos contrato-programa

Mejorar la calidad de la investigación

Tasa de cumplimiento global de indicadores relacionados con la actividad investigadora

Incrementar la calidad en los Porcentaje de unidades de administración y servicios servicios evaluados sobre el total

Aprendizaje

Fomento de las nuevas tecnologías y la innovación

Tasa de cumplimiento global de objetivos de nuevas tecnologías e innovación

Adaptar la cultura de la institución a los objetivos

Indicador de encuesta PAS Indicador de encuesta PDI

Adaptar la gestión y la formación de los recursos humanos a los objetivos estratégicos

Porcentaje de la plantilla del PAS involucrada en la gestión por competencias

Aumentar la satisfacción del Indicar de encuesta de clima laboral personal Desarrollar la innovación en la gestión

Porcentaje de personas con puestos de gestión y directivos que realizan programas de formación en habilidades de gestión y directivas

Fuente: Universidad de Almería (2005: 89-90)

pág 74

las unidades que se consideran estratégicas (por ejemplo, Biblioteca y Servicio de Informática). Asimismo, se establece la posibilidad de elaborar un Cuadro de Dirección en cada uno de los diferentes Departamentos y Centros de la Universidad, de manera que se facilite la evaluación y el seguimiento de las diferentes iniciativas y acciones desarrolladas para el cumplimiento de los objetivos especificados en los Contrato-Programa correspondientes. La jerarquía de cuadros de dirección estaría constituida por al menos tres niveles. En el primer nivel se situaría el Cuadro de Dirección Institucional, del que dependerían en un segundo nivel siete cuadros de dirección correspondientes a los diferentes Vicerrectorados, Gerencia, Oficina del Plan Estratégico, Centros y Departamentos. Finalmente, en el tercer nivel se sitúan algunas unidades que por su significación deberán tener cuadro propio.

CONCLUSIONES Las Universidades se encuentran inmersas en un entorno cada vez más competitivo, caracterizado por una creciente internacionalización y demanda de la educación superior, donde la gestión estratégica de las Universidades llega a ser crítica. La elección del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégico en las Universidades se debe a que, hoy por hoy, es considerada como una de las herramientas más eficaces para implantar y hacer operativa la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento, ya que ya ha sido implementado con éxito en algunas Universidades. Trasladar el Balanced Scorecard a un mundo tan complejo como el de la Universidad es un gran desafío, pero se ha demostrado que contribuiría a la mejora de la organización interna de la institución y, consecuentemente, a maximizar la eficiencia y eficacia de la misma. El Balanced Scorecard es uno de los primeros trabajos que aportan una visión integral de los sistemas de medición para la gestión, incorporando, además de los aspectos financieros, elementos tales como el mercado, los recursos humanos o los procesos internos que condicionan la obtención de resultados económicos por parte de la orga-

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El Balanced Scorecard como herramienta para la gestión estratégica en las instituciones de educación superior

nización. De este modo, el Balanced Scorecard integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y hace en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, en coherencia con la estrategia y la visión de la organización. A través de la experiencia ganada del estudio de casos realizado en este trabajo, hemos conseguido una base explicativa de cómo las universidades están usando el Balanced Scorecard. En concreto, hemos constatado que en la elaboración del Balanced Scorecard es necesario partir de la visión y estrategia de la institución. Con este fin, un importante paso de inicio es el desarrollo de un Plan Estratégico institucional que recoja los objetivos y estrategias a largo plazo, así como las líneas de actuación a seguir. Una vez especificados los objetivos estratégicos, el siguiente paso es definir un mapa que ponga de manifiesto las relaciones de causa-efecto entre esos distintos objetivos estratégicos. A continuación se seleccionan las principales acciones y los indicadores claves de gestión. Tales indicadores pueden ser de tipo cualitativo (encuestas de opinión realizadas al personal docente e investigador, al personal de administración, a los alumnos, a las empresas, etc.) o cuantitativo. Una vez definido el conjunto de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, éstos se registran con valores históricos, se comparan con una meta o indicador objetivo y con el valor que resulte de las mejores prácticas (benchmarking). Finalmente, es necesario realizar una revisión

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Definidos los indicadores para cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard, éstos se registran con valores históricos, se comparan con un indicador objetivo y con el valor de las mejores prácticas

periódica del Balanced Scorecard con el fin de adaptarlo a nuevos desafíos. Asimismo, cabe señalar como principales lecciones aprendidas de este estudio de casos las siguientes: •

Participación activa del equipo de gobierno universitario en la elaboración del Plan Estratégico de la Universidad. El apoyo del equipo de gobierno universitario es vital. Esto asegura que las conversaciones con los gerentes sean sobre si los indicadores son apropiados más que si se debe o no adoptar tal enfoque.

•

Proporcionar una información detallada de cada uno de los indicadores seleccionados. ❚

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contabilidad

nº 232

mayo 2011

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