DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MÉDICOS.

WILMAR EDUARDO COSMA SUAREZ ANGELA MARIA CRUZ ZAMORA

TESIS

GLORIA LILIANA CORREA Coordinadora de Proyectos Visión Consultoría Empresarial Universidad de la Sabana HELDER BARAHONA U. Docente Administración de Empresas Universidad de la Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL CHIA 2004

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JUSTIFICACION La falta de conocimiento integral de la organización por parte de todos sus miembros representa desaprovechamiento de recursos, falta de información confiable para la toma de decisiones acertadas, dificultad de acceso a financiación acorde al verdadero potencial del negocio y capacidad de la empresa. Ante esta situación y con el fin de ayudar a la empresa asesorada, el diagnóstico empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para solucionar los problemas que impiden el desenvolvimiento de la compañía. El diagnóstico empresarial permite detectar de manera clara y específica los problemas existentes dentro de la empresa, de tal manera que se puedan enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones más efectivas, mediante la utilización de diferentes herramientas auxiliares del diagnóstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la organización y del proyecto, que resulten aplicables al mismo; entre las que se encuentran: Aplicación de cuestionarios, diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, lluvia de ideas, métodos de análisis financiero y operativo, benchmarking, auditorias, entre otras, permitiendo así identificar las fortalezas y debilidades de la organización.

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OBJETIVOS

Objetivo General: Con base en la metodología de diagnóstico empresarial general, propuesto en el libro “Diagnóstico Empresarial. Método para identificar resolver y controlar problemas en las empresas” 1 , identificar las debilidades y amenazas que afectan a la organización, así como detectar y establecer estrategias que permitan desarrollar oportunidades de mejoramiento para la empresa. Objetivos Específicos: 1. Tomando como guía el método de diagnóstico empresarial general propuesto el libro “Diagnóstico Empresarial. Método para identificar resolver y controlar problemas en las empresas”2, identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de las áreas que componen la empresa objeto de estudio. 2. Detectar las posibles áreas de mejoramiento y los puntos débiles de la empresa, mediante la realización de un análisis financiero aplicando los métodos de porcientos integrales e indicadores financieros. 3. Determinar los puntos críticos en el funcionamiento de las diferentes áreas que componen la empresa, mediante la utilización de las herramientas auxiliares del diagnóstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la organización y del proyecto, que resulten aplicables al mismo. 4. Generar indicadores que permitan determinar el estado actual de los procesos cítricos y establecer metas para su mejoramiento. 5. Otorgar un listado de oportunidades de mejoramiento para el proceso de toma de decisiones.

1

Valdez Rivera, Salvador. Amaro Martínez, Ofelia. Diagnóstico Empresarial: Método Para Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. México 2003.

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RESUMEN

En el siguiente proyecto se presenta el de Diagnóstico Empresarial General como una herramienta práctica para el mejoramiento del desempeño y toma de decisiones. Esta herramienta se aplicó a una compañía comercializadora de equipos médicos, con el fin de visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, con sus problemas y causas, para finalmente generar una serie de recomendaciones para la mejora del desempeño general de la empresa.

El diagnostico inicia con el análisis del subsector dentro del cual se desenvuelve la empresa, con el fin de estudiar el comportamiento del entorno y de la compañía dentro de este.

El segundo paso es el diagnóstico financiero que se realiza a través de un análisis vertical y horizontal, tomando la información de los estados financieros de los dos últimos años (balance general y estados de resultados), en donde se identifican los porcentajes más elevados como punto de partida para la determinación de las áreas de oportunidad, igualmente se realiza un análisis de las variaciones de un año a otro. Igualmente se analizan y comparan los indicadores financieros de la compañía con los del subsector al que pertenece.

El tercer paso es el diagnóstico operativo que se efectúa estudiando las diferentes áreas de la empresa, mediante el uso de diferentes herramientas auxiliares del diagnóstico implementadas de acuerdo con las características de la organización; entre las que se encuentran: cuestionarios, diagramas causa-efecto, lluvia de ideas, entre otras. Finalmente se otorga a la empresa asesorada un documento que describirá su situación actual y las opciones de mejoramiento propuestas, que de ser aplicadas, le permitirán alcanzar y garantizar el logro de sus objetivos.

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ABSTRACT In the following project, General Business Diagnosis is presented as a practical tool for the improvement of the performance and the decisions to be taken, inside a company. This tool was applied to a company that commercializes medical equipments in order to visualize, detect and explain the current situation of the company, with its problems and reasons, finally to generate a series of recommendations and requests for the improvement of the general performance of the company.

The diagnosis initiates with the analysis of the subsector inside which the company is unrolled, in order to study the behavior of the company as well as it surroundings.

The second step is the Financial Diagnosis that is carried out through a vertical and horizontal analysis, taking the information of the financial statements of last two years (general balance and states of results), where the highest percentages are identified as point of departure for the determination of the areas of opportunity and the variations from one year to another. Likewise the financial indicators of the company are analyzed and compare with those of the subsector to which it belongs.

The third step is the Operative Diagnosis that is effected studying the different areas of the company, by means of the use of different auxiliary tools of the diagnosis implemented according with the characteristics of the organization; between(among) the ones that are found : questionnaires, graphs reason causeeffect, among others.

Finally the assessed company acquires a document that will describe its current situation and the proposed options of improvement, which of being applied, will allow the company to reach and guarantee the achievement of its aims and goals.

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INTRODUCCIÓN El diagnóstico empresarial es un proceso analítico que permite conocer la situación real de una organización en un momento dado para determinar sus problemas y áreas de oportunidad, sometiéndola a un análisis que al final deberá conducir a un plan de acción concreto que permitirá mejorar su funcionamiento operativo y administrativo. El objetivo de este proyecto es exponer el proceso de diagnóstico general desarrollado en una empresa colombiana, cuyo objeto es comercializar equipos médicos y producir mobiliario médico. Para ello se implementaron una serie de modelos y herramientas que utilizadas de acuerdo con las características de la empresa, de manera conjunta y complementaria, permitieron realizar un diagnóstico integral de la compañía. En el diagnóstico se desarrolla un proceso de investigación tanto del funcionamiento interno de la empresa como de su entorno, permitiendo un conocimiento integral de la organización. El proceso inicia con el análisis del sector o subsector al que pertenece la empresa, seguido de un análisis financiero y operativo de la misma, para finalmente describir su situación actual y las acciones recomendadas para su mejoramiento.

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1. MARCO TEORICO

1.1 QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, realizándose con un auto-análisis o con asesoría externa que debe conducir a un plan de acción que permita solucionar la situación problemática.

Las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones.

Al identificarse los errores en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa.

Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnóstico organizacional, es que es frecuente que muchos de los integrantes de la empresa, sean conscientes de los síntomas de un problema y de que es necesario un proceso de análisis para identificar el problema de una manera clara y proponer soluciones2.

1.1.2 Ventajas del Diagnóstico ¾ Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo. ¾ Es participativo.

2

UNIVERSIDAD DE SANTA MARIA. Facultad de Ingeniería. Modelo diagnóstico bajo la visión de procesos. Marco de trabajo conceptual. Procesos Industriales. Caracas, Venezuela, Noviembre 2000.

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¾ La gente se siente comprometida con las soluciones. ¾ Da una estructura lógica a la problemática. ¾ Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas y sus causas. ¾ Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. ¾ Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización. ¾ Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes1.

1.1.3 Desventajas del Diagnóstico ¾ Sus resultados pueden verse afectados si no se hace con objetividad y transparencia. ¾ El definir problemas despierta expectativas de solución, que pueden ser inalcanzables. ¾ Puede provocar conflictos interpersonales entre los miembros de la organización. ¾ No existe un modelo establecido que se ajuste a todo tipo de empresas1.

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1.2 ANALISIS FINANCIERO

El análisis financiero es un proceso mediante el cual, se comparan, interpretan y estudian los estados financieros de una empresa, utilizando diferentes herramientas y técnicas, como el análisis vertical y horizontal, cálculo y comparación de razones o indicadores, construcción e interpretación de estados financieros auxiliares, entre otras, lo cual permite a la dirección de la compañía tener bases sólidas para la toma de decisiones, el control, la planeación, el estudio de proyectos y la evaluación de su desempeño.

1.2.1 Análisis Vertical

Este es un análisis estático, pues estudia la situación financiera en un momento determinado, sin considerar los cambios ocurridos a través del tiempo. El aspecto más importante del análisis vertical es la interpretación de los porcentajes, ya que las cifras absolutas no muestran la importancia de cada cuenta en la composición de los estados financieros. Este análisis se realiza tomando un estado financiero y relacionando cada una de sus cuentas con un total determinado, dentro del mismo estado. Por ejemplo si se toma el balance general, se puede hacer un análisis del activo, tomando cada una de las cuentas que lo componen y calcular a que porcentaje equivalen sobre el activo total; de igual manera se puede analizar el pasivo y patrimonio.

1.2.2 Análisis Horizontal

Es un análisis dinámico, por que se ocupa del movimiento de cada cuenta de un periodo a otro. Este análisis se centra en los cambios más significativos, en cuya determinación es fundamental tener en cuenta tanto las variaciones absolutas como las relativas, pues examinar únicamente un sólo tipo de variación puede llevar a conclusiones erróneas, ya que una cuenta de poca importancia puede presentar en términos relativos una gran variación, mientras que en términos absolutos esta es poco significativa, igualmente una cuenta de gran importancia puede presentar en términos absolutos una gran variación, mientras que en términos relativos esta se ve como de poca importancia.

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1.2.3 Análisis de las Razones Financieras

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de una compañía es el uso de las razones financieras, ya que éstas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, presentando una perspectiva amplia de la situación financiera, permitiendo precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, de apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.

“Los indicadores financieros permiten valorar el cumplimiento de los objetivos establecidos en la empresa con base en información previamente seleccionada, mas no determinan el por que del mal funcionamiento de una actividad o proceso sino que sólo señala las anomalías que pueden causar dicha situación”3.

Los indicadores por si solos no dicen nada, por lo que es necesario compararlos con indicadores de la misma empresa en años anteriores y con indicadores representativos de la industria.

1.3 LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con un mínimo de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

Los indicadores de gestión permiten tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la 3

VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTÍNEZ, Ofelia. Diagnóstico Empresarial: Método para Identificar Resolver y Controlar Problemas en las Empresas. México: ed Trillas, 2003.

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evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestión es la reducción drástica de la incertidumbre, la subjetividad y la rápida detección de los errores, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores4.

Las principales funciones de los indicadores de gestión son: ¾ Apoya y facilitar los procesos de toma de decisiones. ¾ Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. ¾ Racionalizar el uso de la información. ¾ Sirven de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. ¾ Sirven de base para la planificación y la prospección de la organización. ¾ Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. ¾ Sirven de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. ¾ Sirven de base para reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización. ¾ Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización3.

4

BELTRÁN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: Herramientas para lograr la competitividad, Bogotá 1998.

14

Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo.

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra. El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos5.

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros6.

5

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Reingeniería de los Centros de Documentación del Área de Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. Informe final de investigación. . 6 .

15

1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan entre sí, es el modelo de la cadena de valor de Michael Porter, el cual disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender su comportamiento. “La cadena de valor de una empresa y la forma en que se desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas”7.

Gráfica 1. Cadena Genérica de Valor de Porter.

Infraestructura Área Financiara

Actividades de apoyo

Gestión Humana Desarrollo Tecnológico

MARGEN Actividades primarias

Logística de Entrada

Operaciones

Mercadeo y ventas

Logística de Salida

Servicio

La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador está dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este costo, entonces la empresa obtendrá un determinado margen o beneficio. Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de soporte.

Las actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la empresa, es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de producción, outputs de productos o logística externa, actividades de marketing y servicio postventa. 7

PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. CECSA. Cap 2. p. 51, 52, 54.

16

¾ Inputs o logística interna, que abarcan todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de factores, su almacenamiento, el control de inventarios y el manejo de materiales hasta el inicio de la fabricación. Un debido conocimiento de todos estos procesos y su control son necesarios para conocer qué factores están influyendo de forma negativa o positiva sobre los mismos, de forma tal que permitan la adopción de medidas y la concentración de recursos (materiales, humanos o financieros) para eliminar las debilidades existentes, así como identificar los puntos fuertes que existen y que se pueden convertir en fuente de ventaja competitiva. ¾ Operaciones o proceso de producción, que recoge las actividades encaminadas a la obtención de las condiciones idóneas de calidad, tiempo y costo de los productos terminados. En este sentido es decisivo que se conozca con la mayor profundidad y exactitud el proceso productivo, de forma que la producción terminada cumpla con las exigencias y expectativas del cliente. Para ello es necesario que se establezcan y se vele por el cumplimiento de las normas de consumo de recursos, que se cuente con una política de calidad apropiada y que se cumpla, que los recursos humanos que intervienen en estas operaciones estén aptos para sus funciones dentro del proceso. Todo esto debe estar encaminado el logro de una producción cada vez más eficiente y eficaz que permita una posición competitiva de la empresa en el mercado. ¾ Outputs o logística externa, que corresponde a las actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución física. Para garantizar que la oferta llegue en las condiciones idóneas al cliente final, las funciones de almacenamiento deben proporcionar seguridad y un cumplimiento riguroso de los requerimientos previstos de acuerdo al tipo de producto para evitar deterioros o mermas que atenten contra la calidad o cantidad. Para ello es necesario que se cuente con las condiciones necesarias y se vele por el desarrollo eficaz de esta actividad. En cuanto a la función de distribución se debe ser cuidadoso en la selección del canal, éste debe estar diseñado de forma tal que los costos de transportación estén dentro de los límites aceptables para la empresa y que cumpla con las expectativas de tiempo del cliente. Un funcionamiento eficaz de esta funciones puede constituir la base par fuente de ventaja competitiva, no sólo para la empresa, también para el cliente. ¾ Marketing y las actividades propias de esta área funcional. El estudio del entorno, la detección de oportunidades de mercado y de las principales amenazas a las que se debe enfrentar la empresa son el punto de partida para el diseño de estrategias a los diferentes niveles; un análisis interno 17

realizado con un enfoque de marketing permite detectar las fortalezas con que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, y que pueden ser además futuras ventajas competitivas en las que apoyar las estrategias y tácticas necesarias para el cumplimiento de la misión. De esta actividad depende también el diseño de la mezcla de marketing, que no es más que un diseño efectivo de las variables controlables por la empresa, lo que implica la definición de estrategias sobre el producto y las herramientas que se deben utilizar para lograr la diferenciación de la oferta, la definición o propuesta a organismos superiores de programas sobre precios, el diseño y la elección del canal de distribución adecuado, tanto para le empresa como para el cliente. ¾ Servicio o servicio postventa; que son las actividades necesarias para mantener las condiciones del producto vendido. Los servicios postventa son, además, una herramienta muy útil para obtener una distinción en la oferta de la empresa sobre los competidores. Si son bien utilizadas pueden proporcionar una posición ventajosa que implique la fidelización de los clientes actuales y un estímulo para los potenciales.

Las actividades de soporte, hacen posible la realización de las actividades primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las actividades de soporte se pueden distinguir las de infraestructura, las de recursos humanos, las de desarrollo de la tecnología y las de aprovisionamiento. ¾ En infraestructura de la empresa se incluyen todas las actividades, normalmente agrupadas. Estas son: la de dirección o management, que llevan a cabo la formulación de estrategias, la planificación y el control; los procesos administrativos; los de gestión global de la calidad; de organización, dirección, información y la de finanzas (que según Porter debe ser incluida dentro de las actividades de infraestructura). ¾ En administración de recursos humanos, las actividades de reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, participación, promoción, fomento del clima organizacional, etc. ¾ En desarrollo de la tecnología se enmarcan las actividades encaminadas a la adquisición y posterior explotación de la tecnología, sobre la que la empresa diseñará su estrategia.

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¾ En las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a todas las funciones necesarias para realizar la adquisición de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean componentes del producto o elementos auxiliares.

Las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas y se les llama eslabones a las relaciones existentes entre ellas. Estos eslabones reflejan la necesidad de coordinar las actividades para lograr un mejor funcionamiento de la cadena de valor, lo que se traduce en una fuente de ventaja competitiva. Las actividades de la cadena de valor están a su vez conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, el mejoramiento o control de estos eslabones puede constituir fuente de ventaja competitiva, beneficiando no sólo a la empresa sino también a los proveedores o a los clientes.

Un estudio detallado de estos eslabones permite identificar los eslabones y las actividades que suponen fuentes de ventajas competitivas para la compañía, también permite detectar las actividades que constituyen puntos débiles para actuar sobre ellas8.

1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

“Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos: Gestación – Infancia – Juventud – Madurez – Vejez - Muerte”9. Gráfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa.

Gestación

8 9

Infancia

Juventud

Madurez

Vejez

Muerte

. FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Diplomado de Desarrollo Gerencial. Bogotá, 2003.

19

El ciclo vital de las empresas, consta de seis etapas, que van desde su nacimiento hasta su muerte: a. Nacimiento o Gestación: La empresa inicial que surge de quien o quienes conciben la idea y se ponen tras ella. Convencidos de antemano del éxito, la conducen con ilusión, entusiasmo, esperanza y alta moral. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra: i. Capacidad productiva: Se inicia su desarrollo. ii. Capacidad administrativa: Se inicia su desarrollo. iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Es la más importante y la que más se debe desarrollar en esta etapa. iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla. v. Capacidad financiera: No es vital en esta etapa y no se desarrolla. vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

b. Crecimiento o infancia: En esta etapa la empresa debe concentrar sus esfuerzos en mejorar sus productos y servicios y en posicionarse en el mercado. Asimismo, en esta fase las empresas se convierten en sujetos de crédito para la banca tradicional, pudiendo acceder a préstamos e instrumentos financieros. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra: i. Capacidad productiva: Es muy importante en esta etapa, la empresa se enfoca en producir y dar a conocer sus productos o servicios. ii. Capacidad administrativa: Sigue en su etapa inicial de desarrollo. iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Continúa siendo la más importante y critica para la empresa, se encuentra en su máximo grado de desarrollo. iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla. v. Capacidad financiera: Se inicia su desarrollo vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

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c. Juventud: La empresa se centra en la mejora de sus procesos y la productividad. Inicia procesos de automatización y outsourcing para mejorar su competitividad en el mercado. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra: i. Capacidad productiva: Se encuentra en un alto grado de desarrollo. ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en un alto grado de desarrollo. iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Comienza a declinar. iv. Capacidad integradora: Se inicia su desarrollo. v. Capacidad financiera: Se encuentra en un alto grado de desarrollo. vi. Relaciones con el entorno: Se inicia su desarrollo.

d. Madurez: En esta etapa la empresa ha consolidado su posicionamiento en el mercado y conseguido llevar con éxito su gestión y operaciones. Puede iniciar la expansión hacia otros mercados y realizar inversiones para seguir creciendo. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra: i. Capacidad productiva: Se encuentra en máximo grado de desarrollo. ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en máximo grado de desarrollo. iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Pasa a un segundo plano, ya no es importante para la empresa. iv. Capacidad integradora: Se encuentra en un alto grado de desarrollo. v. Capacidad financiera: Se encuentra en máximo grado de desarrollo. vi. Relaciones con el entorno: Se encuentra en máximo grado de desarrollo.

e. Vejez: Todo se hace rígido y lento, se multiplican los controles, los procesos dentro de la organización se vuelven rutinarios. Las ventas y las utilidades caen y flujo de liquidez negativo. La creatividad y la innovación ya no se desarrollan. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra:

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i. Capacidad productiva: Comienza a declinar notablemente. ii. Capacidad administrativa: Comienza a declinar notablemente. iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Ya no se desarrolla. iv. Capacidad integradora: Se encuentra en su máximo grado de desarrollo. v. Capacidad financiera: Comienza a declinar. vi. Relaciones con el entorno: Comienza a declinar.

f. Término o muerte: La empresa concluye sus operaciones por distintas razones, siendo las principales: problemas financieros, de mercado, de demanda, de gestión, competencia etc.10

1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

Las empresas familiares representan un alto porcentaje dentro del total de compañías constituidas en el mundo y son de gran importancia al generar entre el 45% y el 70% del producto interno bruto y entre el 45% y el 70% del empleo mundial. Las empresas de tipo familiar se concentran principalmente en los países desarrollados, mientras que en los países en vía de desarrollo, la participación es menor, debido, entre otras razones, a la mayor escasez de capital para crear empresas y a la participación en el mercado de empresas multinacionales11. Ver gráfica 3

G

10

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21. 11

22

Gráfica 3. Concentración Empresas Familiares.

Es

68%

65%

hi le

70%

C

71%

pa ña

K

76%

Po rt u ga l C ol om bi a

88%

U

EE .U

U

96%

Su iz a

99%

Ita lia

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economía de casi todos los países, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la sucesión, tanto de la propiedad como de la administración. Algunos estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces nunca las toman, como es el caso de la sucesión, porque la familia se resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es aún mayor cuando se pasa de la primera a la segunda generación, debido a que en esta etapa, el fundador, generalmente, es a la vez, dueño, gerente y cabeza de familia. Pero no sólo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino también la propia familia; así por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los empleados, en especial los que iniciaron con el fundador también se resisten a la sucesión; los proveedores y clientes que generalmente están acostumbrados a tratar directamente con el dueño.12

El estudio “Sociedades de Familia en Colombia 2001” realizado por la superintendencia de sociedades, determinó que el 68% de las empresas colombianas son de tipo familiar, de las cuales el 60% aún es dirigida por su fundador y la mayoría tienen menos de 30 años de existencia, lo que indica que en los próximos años la gran mayoría tendrán que afrontar la sucesión a la próxima generación. Sin embargo pocas empresas están preparadas para dar este paso, 12

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.

23

pues de las que tienen junta directiva, solamente el 36% cuenta con miembros ajenos a la familia y menos del 15% tiene establecido un protocolo y consejo de familia13

El 80% de las empresas familiares están ubicadas en las principales ciudades del país y se encuentran presentes en todos los sectores de la economía nacional concentrándose especialmente en aquellos en donde no se requiere hacer grandes inversiones para su funcionamiento (Ver tabla 1).

Tabla 1. Concentración de Sociedades de Familia Según Sector Económico. Sector Industria Comercio Construcción e Ingeniería Actividades Inmobiliarias Inversiones Agropecuario Transporte y Almacenamiento Cultura Y Esparcimiento Hoteles Y Restaurantes Otros Explotación Minas Salud Y Servicio Social Pesca Enseñanza Electricidad, Gas

% Participación 25% 24% 10% 12% 12% 7% 5% 0,9% 1,3% 0,8% 1,0% 0,2% 0,3% 0,1% 0,3%

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

1.6.1 Los Problemas Típicos de las Empresas de Familia

“Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la Tierra. Solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos de la tercera generación. Menos de dos tercios sobreviven a la segunda generación.”14

13

REVISTA DINERO. Sociedades de Familia en Colombia 2001. 14 SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.43.

24

El estudio “Sociedades de Familia en Colombia 2001” Identificó como los principales problemas que enfrentan las empresas familiares del país, los siguientes: Problema

%

Falta de preparación para el cambio generacional Combinación de decisiones familiares con empresariales Concentración de poder Limitación de capital Elevados impuestos Conflictos familiares y personales en la empresa Carencia de capacidad y liderazgo de los administradores Falta de crédito Falta de acuerdos de procedimientos administrativos Decisiones mal tomadas Inseguridad Otros

11.8% 10.1% 6.1% 5.3% 3.5% 3.5% 3.5% 2.6% 2.2% 2.2% 2.2% 46.9%

Fuente: Encuesta a empresas de familia realizada en el estudio “Sociedades de Familia en Colombia 2001”

1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Típicos de las Empresas Familiares

1.6.2.1 El protocolo

Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de las sociedades de familia, su principal objetivo es definir con claridad los valores éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los propósitos de la empresa. El protocolo consiste en un acuerdo entre los miembros de la familia sobre los siguientes temas: ¾ Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa. ¾ Participación laboral de los familiares en la empresa (políticas de entrada, salida y normas de conducta en el trabajo). ¾ Política de liquidez para los accionistas.

25

¾ Grandes lineamientos empresariales (política de dividendos y reinversión de utilidades, rendimiento de la inversión, endeudamiento, diversificación, internacionalización). ¾ Contribución de la familia a la comunidad. ¾ Conformación y funcionamiento de la junta directiva.

1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar

El Consejo Familiar es el órgano que representa a la familia en la empresa familiar, es el mejor mecanismo para mantener los límites entre familia, empresa y propiedad, éste se encarga fundamentalmente de manejar los desacuerdos y trabajar por la unión de los integrantes y la preservación de los valores de la familia.

Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la relación entre empresa y familia. Este consejo deberá trabajar por la unión de la familia y por preservar sus valores. Además, puede organizar reuniones familiares para enseñar a los parientes políticos y a los integrantes más jóvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto fortalece el sentimiento de pertenencia. La conducta ilegal o irregular de un integrante es considerada por el consejo familiar, según lo que determine un código de conducta, establecido por el grupo familiar15 La misión del consejo familiar debe ser: ¾ Velar por los intereses de largo plazo de la familia en la empresa. ¾ Explicitar los valores fundamentales de la familia y transmitirlos a las futuras generaciones. ¾ Ser la “voz” de la familia ante la junta directiva.

15

REVISTA DINERO. No 80. Marzo 26 de 1999. p.30.

26

¾ Establecer políticas de largo plazo respecto de la relación de la familia con la empresa. ¾ Expresar el “sentir” de la familia respecto de las grandes directrices o lineamientos empresariales. ¾ Promover la comunicación e información a los accionistas y evitar y prevenir conflictos entre ellos. ¾ Fomentar iniciativas de apoyo y bienestar para la familia. ¾ Promover iniciativas de contribución de la familia a la comunidad. ¾ Elaborar el protocolo o código especial de conducta empresarial.

1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la Junta Directiva

Los expertos consideran fundamental la existencia de la junta directiva en las sociedades de familia y necesaria la inclusión en ésta de personas externas a la familia y a la empresa, que cumplan con las siguientes características16: ¾ Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes. ¾ Con experiencia en sectores similares en los que se desenvuelve la empresa. ¾ Con experiencia en empresas más grandes, más profesionales, más eficientes. ¾ Inquisidores y con ganas de aprender del negocio. ¾ Que sepan trabajar en equipo. 16

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.57.

27

¾ Dispuestos a decir “no lo sé”. ¾ Honestos, íntegros y leales. ¾ Que guarden confidencialidad.

En la mayoría de empresas familiares que cuentan con junta directiva, estas se componen principalmente por miembros de la familia o por los abogados y el contador de la compañía. Existen tres razones principales por las cuales involucrar personas externas al círculo familiar y a la empresa17:

¾ Una junta independiente eleva las aspiraciones y confianza del dueño. Su mera presencia envía una señal a los empleados y proveedores financieros de que la familia está interesada en mantener y expandir el negocio.

¾ Las buenas juntas estimulan la acción en temas esenciales que son tabú para la familia. Muy a menudo, temas como la planeación del testamento, sucesión, compensación de la familia, política de dividendos, son dejados de lado para más adelante. Una junta los considera como puntos de rutina para discusión. ¾ Los funcionarios gerenciales ganan profesionalismo al reportar a una junta directiva. Cuando las disputas internas de la familia se mezclan con aspectos del negocio, los miembros de la junta actúan con argumentos racionales.

El propietario que desee dar a su empresa una mejor administración debe entender que una junta directiva independiente provee una importante fuente de experiencias de negocios y seguir las siguientes reglas que permitan el correcto funcionamiento de la junta directiva15: ¾ Tratar a los miembros de la junta como si representaran el control accionario del negocio. Un miembro competente de junta no permanecerá a menos que crea que sus decisiones sean respetadas.

17

REVISTA DINERO. La Junta Directiva de la Empresa Familiar: Importancia de los Miembros Externos.

28

¾ Definir por escrito el mandato, las funciones, la responsabilidad y la autoridad de la junta. ¾ Animar a los miembros de la junta a aprender lo más que puedan del negocio y a mejorar las habilidades que ayuden en el proceso de toma de decisiones. ¾ Compartir los problemas del negocio. La junta no puede ayudar si no los conoce. ¾ Preparar las juntas. Se debe enviar por adelantado a cada miembro la agenda y toda la información relevante.

¾ Preparar las actas de cada junta, resumiendo los planes de acción y el cronograma de cumplimiento.

1.6.2.4 Planeación Estratégica - Preparar la Sucesión

La planeación estratégica que debe desarrollar la empresa familiar incluye muchos aspectos, dentro de los cuales tiene particular importancia el relacionado con la sucesión, la cual debe tener las siguientes características18: ¾ La sucesión debe ser siempre entendida como un proceso, nunca como un evento. Este proceso puede tardar varios años. ¾ La mejor sucesión es aquella que no se siente, que nadie la advierte, que no provoca ningún trauma ni en la empresa, ni en la familia. ¾ Una sucesión exitosa eleva el valor de la empresa en el mercado. ¾ Planificar su propia sucesión es tal vez el acto más importante y de mayor coraje que puede realizar un líder.

18

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.60. http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm

29

Mucho antes de realizar la sucesión el fundador de la compañía debe asegurarse de cumplir las siguientes etapas: ¾ “Institucionalizar” la empresa familiar, separando adecuadamente los roles de los tres círculos: familia, empresa y propiedad. ¾ Desarrollar un plan estratégico para la empresa. ¾ Poner por escrito la misión, valores y principales políticas que desea perpetuar a futuro, como empresa familiar. ¾ Establecer un directorio con miembros externos y un Consejo Familiar. ¾ Desarrollar un plan de financiamiento familiar para el resto de su vida.

“El sucesor en el mando debe ser escogido por elección, no por el fundador, y debe ocupar el cargo mientras el fundador aún vive. Ese sucesor no sólo debe ser un buen administrador, sino también un líder dentro de la familia”19. En el consejo de familia se debe prestar particular interés a los mecanismos que aseguren la adecuada formación de la generación que sucederá en el control de la empresa.

19

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.62. http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm

30

2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

La organización a la que se le aplicó el diagnóstico empresarial general, requirió que su identidad se manejara de manera confidencial, razón por la cual, para efectos de este proyecto, la empresa se denominará con el nombre de AAA. Lo anterior fue requerido por los accionistas de la misma para brindar acceso a la información necesario para el desarrollo del diagnóstico.

La compañía AAA, surge como resultado de la experiencia de más de 20 años en el campo de la electromedicina de su socio fundador como gerente de ventas de varias compañías internacionales del sector. La empresa se dedica principalmente a la comercialización de equipos electrónicos, médicos y biomédicos, actividad clasificada dentro del sector CIIU G513600 20 , tiene amplia experiencia en el mercado, se encuentra operando desde hace dieciséis años y cuenta con la representación directa para Colombia de diferentes fabricantes de Europa principalmente y Estados Unidos, lo que le ha permitido ofrecer a sus clientes productos de excelente calidad, servicios de mantenimiento, repuestos, accesorios y partes a precios muy competitivos.

A finales del año 2002 la organización AAA, abrió una nueva línea de negocio, que consiste en la producción de mobiliario médico, clasificación CIIU D331121, a raíz de que su negocio de comercialización no estaba generando buenos resultados para la compañía, como consecuencia de la crisis que ha venido afectando al sector público hospitalario desde la puesta en marcha de la ley 100 de 1993.

La organización es de índole familiar, tiene una estructura simple, conformada por doce personas distribuidas de la siguiente manera: cinco operarios, dos vendedores uno por cada línea de negocio, dos secretarias y tres cargos administrativos. La autoridad, la toma de decisiones y gestión general de la empresa las ejerce su fundador y gerente general.

La empresa tiene sede en Bogotá, cuenta actualmente con activos cercanos a los 650 millones de pesos y alcanzó ventas en el año 2003 por 1500 millones de pesos. 20 21



31

Productos Negocio de Producción

Productos Negocio de Comercialización

¾ Sillas de ruedas. ¾ Lámparas de cirugía. ¾ Camas de dos, tres y cuatro planos.

¾ Mesas de cirugía eléctricas e hidráulicas.

¾ Camillas. ¾ Incubadoras de cuidado intensivo y abiertas.

¾ Cama cuna.

¾ Mesas de cirugía neonatal.

¾ Mesas ginecológicas.

¾ Monitores de signos vitales.

¾ Infantómetro.

¾ Unidades de cuidado intensivo.

¾ Muebles para instrumental quirúrgico.

¾ Tensiómetros electrónicos. ¾ Balde tipo consultorio. ¾ Sistemas de rayos x, portátiles, móviles y fijos.

¾ Biombos de dos y tres cuerpos. ¾ Atril porta suero.

¾ Unidad de radiografía multipropósito.

¾ Butaco giratorio.

¾ Electrocauterios y electrobisturíes.

¾ Carro de medicamentos.

¾ Equipos para ecografía y ecocardigrafía.

¾ Mesas para curación, de puente y para parto.

32

3. DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO

3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO

3.1.1 Análisis del Subsector al que Pertenece la Empresa

El análisis del subsector se realiza con el fin de estudiar el comportamiento del entorno dentro del cual se desenvuelve la compañía y su posición dentro de este. Para el presente análisis se utilizó la información publicada por la superintendencia de sociedades de Colombia22.

3.1.1.1 Análisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Médicos y Quirúrgicos y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU G513600)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998, alcanzando ventas por 164mil millones de pesos en el año 2002 y 159mil millones de pesos en el año 2003, esto significó una participación en el PIB del 0.1%,(PIB año 2003, 276 billones de pesos )23 (Ver gráfica 4).

La compañía AAA, alcanzó ventas en el año 2002 por 70 millones de pesos, lo que representó una participación en el subsector del 0,043% en ese año, a finales del cual, la empresa detuvo su operación de comercialización e inició su operación en el negocio de producción.

El 76% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogotá, el 18% en Antioquia y el 6% en otras ciudades y departamentos del país.

22 23

. DANE, DNP, Banco de la república, ministerio de comercio, industria y turismo.

33

Gráfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.

200.000.000

163.641.551

150.000.000

116.028.192

100.000.000 50.000.000

96.239.143

158.522.156 117.999.090

95.451.517

0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento en pesos colombianos del 4% entre el año 2001 y el año 2002, mientras que en el año 2003 mostraron un crecimiento del 5% respecto al año anterior (Ver tabla 2). Durante el año 2003, en dichas importaciones los instrumentos y aparatos para medicina y cirugía humana representaron el 60% (Ver gráfica 5); siendo Estados Unidos el país con el 57% de participación en las importaciones seguido de Alemania con el 11% (Ver gráfica 6)

Tabla 2. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600. Posición Arancelaria Aparatos de Diagnóstico Por Exploración Ultrasónica. Los Demás Instrumentos Y Aparatos Electromédicos

2001

2002

2003

(20012002)

(20022003)

3.978.837

2.660.813

3.238.591

33,13%

21,71%

13.483.957

10.154.801

11.009.142

24,69%

8,41%

29.661.585

24.162.150

2,74%

-18,54%

95.343 44.119.556 2.508 110.650.081.666

280.687 40.249.299 2.878 115.829.030.169

Instrumentos y Aparatos de Medicina y Cirugía. 28.870.330 Lámparas Especiales Para Salas De Cirugía U Odontológica 555.525 TOTAL USD 50.268.536 TRM promedio 2.300 TOTAL PESOS 115.606.071.037

82,84% 194,40% -12% -9% -4%

5%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda24. Banco de la República.

24

Organización fundada en 1923 con la misión de promover la actividad empresarial del país mediante la publicación y venta de la más actualizada y completa información de comercio exterior colombiano. .

34

Gráfica 5. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 Año 2003.

Lámparas Especiales Para Salas De Cirugía U Odontológica ; 1%

Aparatos De Diagnóstico Por Exploración Ultrasónica.; 8%

Los Dms Instrumentos Y Aparatos Electromédicos; 27%

Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Cirugia Humana. ; 60%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Gráfica 6. Participación 2003.

Procedencia de las Importaciones CIIU G513600 Año

HOLANDA; 6%

SUECIA; 4%

JAPON; 7%

ALEMANIA; 11% ESTADOS UNIDOS; 57%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Las exportaciones del sector mostraron un crecimiento en pesos colombianos del 76% entre el año 2002 y el año 2003 (Ver tabla 3), en dichas exportaciones los instrumentos y aparatos de medicina y cirugía humana representaron el 92%(Ver gráfica 7); así mismo el 33% de las exportaciones se concentraron en Brasil, seguido por Perú (11%) y Ecuador (9%). (Ver gráfica 8)

35

Tabla 3. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600.

Posición Arancelaria

2002

2003

Variación

262.157

123.700

-52,81%

529.150

417.873

-21,03%

Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Cirugía Humana.

3.687.942

6.362.152

72,51%

Lámparas Especiales Para Salas De Cirugía U Odontología TOTAL USD

47.938 4.527.187

34.495 6.938.220

-28,04% 53,26%

Aparatos De Ultrasónica. Los Demás Electromédicos

Diagnóstico

Instrumentos

Por

Exploración

Y

Aparatos

TRM promedio TOTAL PESOS

2.508 2.878 11.354.003.909 19.966.740.134

76%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

Gráfica 7. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 Año 2003.

Aparatos De Diagnóstico Por Exploración Ultrasónica.; 2%

Lámparas Especiales Para Salas De Cirugía U Odontología ; 0%

Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Cirugía Humana. ; 92%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

36

Los Dms Instrumentos Y Aparatos Electromédicos; 6%

Gráfica 8. Participación Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Año 2003.

CHILE; 7% MEXICO; 7%

ECUADOR; 9%

BRASIL; 33%

PERU; 11%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

El mercado de comercialización de equipos médicos de la empresa AAA, se vio notablemente afectado a causa de la incidencia que tuvo la ley 100 de 1993 en el sector hospitalario público y privado del país. A lo anterior se suma la preferencia en el mercado colombiano por la tecnología americana sobre la europea, esta última constituye la mayoría de las mercancías importadas por la empresa25. (Ver gráfica 6). Como consecuencia de esto, la organización incursionó en una nueva línea de negocio que consiste en la fabricación de mobiliario médico, la cual entró en funcionamiento a finales del año 2002.

Con la puesta en marcha de la ley 100 de 1993, la red pública hospitalaria ha vivido un proceso de "descentralización", mediante la cual las instituciones adscritas directamente a la nación, los departamentos, los distritos o los municipios, se han convertido en Empresas Sociales del Estado (ESE), que deben tener autonomía administrativa y financiera, y sostenerse con los recursos provenientes de la venta de servicios26.

Buena parte de los recursos destinados a la atención de la salud en Colombia, no se invierten en atención, como consecuencia del considerable consumo en costos y utilidades de la intermediación, realizada por las EPS, ARS y ARP, para quienes ha sido una magnífica oportunidad de negocio, mientras que la red de hospitales

25

ENTREVISTA realizada al gerente general de la empresa AAA. TAFUR CALDERÓN, Luis Alberto. El sistema de salud de Colombia después de la ley 100. Escuela de salud pública. Facultad de salud, universidad del Valle. 26

37

colapsa, su tecnología cae en la obsolescencia y la medicina sufre un grave problema de desprofesionalización27.

“Otro de los factores que impiden que la red pública del país reciba más recursos es la deuda que tienen loterías y licoreras con el sector salud, según el ministro de la Protección Social, Diego Palacio Betancourt, las loterías deben 52.000 millones de pesos, mientras que las deudas de las licoreras alcanzan los 12.000 millones”28.

Grandes hospitales como el Lorencita Villegas de Santos, en Bogotá, el de Sevilla (Valle), el Centro Médico Carvajal, de Bogotá; Cooperadores S.A., de Cali, y la Corporación de Medicina Integral, de Manizales, no tuvieron más remedio que la liquidación. Otras 26 instituciones públicas en departamentos como el Valle, Magdalena, Bolívar, Antioquia, Tolima y Caldas están al borde del cierre.

A mayo 31 del 2001, en conjunto, las ARS que quebraron y las que lograron sobrevivir debían 361 mil millones de pesos a los hospitales públicos. El 50 por ciento de ellas estaba catalogado como de difícil pago. Las EPS, a su vez, les debían $192 mil millones.

Las entidades privadas tampoco han escapado a la crisis del sistema. En Colombia operan 3.063 hospitales y clínicas, 23.312 consultorios y 1.455 centros de diagnóstico, según registros del ministerio de Salud. De este total, se estima que el 70 por ciento son establecimientos privados. Un informe de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC) revela que las deudas superan los 203 mil millones de pesos, con corte a marzo del 2001.29

Actualmente la compañía tiene enfocadas sus actividades en la nueva línea de negocio y espera reactivar su antigua operación para lo cual se han realizado viajes al exterior en busca de nueva tecnología y proveedores, esto como consecuencia de la reactivación económica del país y a la confianza que se a generado con el gobierno de Álvaro Uribe Vélez.

27

PATIÑO, José F. Pronunciamiento de la academia frente a la ley de 1993. Diagnóstico “crisis de los hospitales se agrava por recorte fiscal”. Jueves 15 de Abril de 2004. . 29 Especial De Salud (IV) - La Debacle De La Red Hospitalaria. Bogotá, Miércoles 10 de octubre de 2001. < http//:www.ElTiempo.com>. 28

38

3.1.1.2 Análisis del Subsector Fabricación de Equipo Médico y Quirúrgico y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU D331100)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998, alcanzando ventas por 65mil millones de pesos en el año 2003, esto significó una participación en el PIB del 0,02% (PIB año 2003, 276 billones de pesos) 30 (Ver gráfica 9).

La compañía AAA, alcanzó ventas en el año 2003 por 1.568 millones de pesos, lo que representó una participación en el subsector del 2%.

El 33,3% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogota, el 33,3% en Antioquia y el resto en otras ciudades y departamentos del país.

Gráfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100.

70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0

64.697.610

47.717.926 55.024.678 39.373.382

1998

45.384.480

40.669.484

1999

2000

2001

2002

2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento del 50% entre el año 2001 y el año 2002, mientras que en el año 2003 mostraron un crecimiento del 16% respecto al año anterior. (Ver tabla 4). Durante el año 2003, en dichas importaciones los demás mobiliarios para medicina cirugía odontológica o veterinaria representaron el 84% (Ver gráfica 10); siendo Estados Unidos el país con el 81% de participación en las importaciones seguido de Alemania con el 6% (Ver gráfica 11).

30

DANE, DNP, Banco de la república, ministerio de comercio, industria y turismo.

39

Tabla 4. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.

Posición Arancelaria Sillones De Ruedas Y Demás Vehículos Para Inválidos. Mesas De Operaciones Y Sus Partes Los Demás Mobiliarios Para Medicina Cirugía Odontológica O Veterinaria

TOTAL USD TRM promedio TOTAL PESOS

Variación Variación (2001(20022002) 2003)

2001

2002

2003

203.709

136.403

94.857

-33,04%

-30,46%

1.181.252

167.369

156.692

-85,83%

-6,38%

1.994.926

1.243.242

1.307.180

-37,68%

5,14%

3381888

1549016

1560732

-54%

0,8%

2.300 7.777.564.566

2.508 3.884.870.167

2.878 4.491.458.942

-50%

16%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

Gráfica 10. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 Año 2003 . Sillones De Ruedas Y Dms Vehículos Para Inválidos.; 6%

Mesas De Operaciones Y Sus Partes; 10% Los Dms Mobiliarios Para Medicina Cirugía Odontológica O Veterinaria; 84%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

40

Gráfica 11. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU D331100 Año 2003.

JAPON; 4%

FRANCIA; 1%

TAIWAN; 5%

ALEMANIA; 6%

ESTADOS UNIDOS; 81%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Durante el año 2003 las exportaciones del sector disminuyeron en pesos colombianos en un 5% respecto al año 2002 (Ver tabla 5). En dichas exportaciones el mobiliario para medicina cirugía odontología o veterinaria representa el 96% (Ver gráfica 12); así mismo el 54% de las exportaciones se concentraron en Venezuela, seguido por México (23%) y Ecuador (10%). (Ver gráfica 13).

Tabla 5. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.

Posición Arancelaria

2002

2003

Variación

Sillones De Ruedas Y Vehículos Para Inválidos.

209.314

15.973

-92,37%

Mesas De Operaciones Y Sus Partes

89.181

22.598

-74,66%

Mobiliario Para Medicina Veterinaria

965.764

1.006.238

4,19%

1.264.259

1.044.809

-17%

Cirugía Odontología O

TOTAL USD TRM promedio TOTAL PESOS

2.508 2.878 3.170.711.002 3.006.740.892

Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

41

-5%

Gráfica 12. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria D331100 Año 2003.

Sillones De Ruedas Y Vehículos Para Inválidos.; 2%

Mesas De Operaciones Y Sus Partes; 2%

Mobiliario Para Medicina Cirugía Odontología O Veterinaria; 96%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Gráfica 13. Participación Destino de la Exportaciones CIIU D331100 Año 2003.

ESTADOS UNIDOS; 2%

PANAMA; 2%

COSTA RICA; 7% ECUADOR; 10%

VENEZUELA; 54%

MEXICO; 23%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

42

CIIU

3.1.2 Análisis Financiero A continuación se presenta el siguiente análisis financiero de la compañía AAA, para el cual se tomaron en consideración los estados financieros de los años 2002 y 2003. ¾ Balance General años 2002 y 2003. ¾ Estado de Resultados años 2002 y 2003.

Para determinar de manera objetiva la prioridad de los puntos críticos detectados, se utilizó como herramienta complementaria a éste análisis, el diagrama de Pareto, el cual permite determinar los principales factores que afectan una situación especifica y en qué medida lo hacen, permitiendo priorizar las causas del problema y enfocarse en la solución de las más importantes. De esta manera se implementó esta herramienta para establecer los puntos críticos o áreas de mejoramiento detectados en el análisis financiero.

Una vez finalizado el análisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los directivos de la organización, enfocada principalmente en el análisis y discusión de los puntos críticos detectados, ya que los números por sí mismos no develan ni en su totalidad, ni a simple vista la realidad que vive la empresa AAA.

3.1.2.1.1 Análisis Vertical a. Análisis Vertical del año 2002 i. Balance General (Anexo A). ¾ Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos, construcciones y edificaciones en donde están ubicadas las instalaciones que posee la empresa para su funcionamiento (Ver gráfica 14).

43

Gráfica 14. Composición del Activo Fijo año 2002.

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES ; 6,6%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE; 11,2%

TERRENOS; 15,7%

EQUIPOS DE OFICINA; 8,7%

MAQUINARIA Y EQUIPO; 11,4%

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES; 41,7%

Fuente: Balance general empresa AAA.

¾ Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los inventarios de mercancías, materiales, clientes, repuestos y accesorios (Ver gráfica 15).

Gráfica 15. Composición del Activo Corriente Año 2002.

MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS; 9,9%

INVERSIONES; 1,0%

CAJA; 0,2%

CLIENTES; 10,9%

MERCANCIAS; 12,23%

ANTICIPO DE IMPUESTOS; 8,0%

CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES; 0,8%

Fuente: Balance general empresa AAA.

Aplicando la técnica del diagrama de Pareto, se determinó qué cuentas del activo presentaron mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de los recursos de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la empresa, inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos (Ver gráfica 16).

44

Gráfica 16. Diagrama de Pareto – Activo Total Año 2002. 160,0% 140,0% 120,0% 100,0% 80,0%

Porcentaje

60,0%

Acumulado

40,0% 20,0%

OTROS

CAJA

INVERSIONES

ANTICIPO DE IMPUESTOS

MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS

-60,0%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

-40,0%

MERCANCIAS

-20,0%

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES

0,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

¾ Pasivo y Patrimonio: De la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo una participación del 10.63% compuesto primordialmente por cuentas por pagar, mientras que el patrimonio representó el 89.73% lo que significó que las operaciones de la empresa estaban siendo financiadas casi totalmente por su propio capital. De igual manera que para el activo, se aplicó la técnica del diagrama de Pareto, para determinar qué cuentas del pasivo presentaron mayor impacto en su composición, se halló que el 80% de éstas estaba representado por las cuentas por pagar (Ver gráfica 17). Gráfica 17. Diagrama de Pareto – Pasivo Total Año 2002

Porcentaje

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

45

IMPUESTOS

OTROS

PROVEEDORES

OBLIGACIONES LABORALES

OBLIGACIONES FINNACIERTAS

Acumulado

CUENTAS POR PAGAR

140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% -20,0% -40,0%

ii. Estado de Resultados VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS OTROS INGRESOS UTILIDAD ANTES DE IMPT IMPUESTOS UTILIDAD NETA

61.929 6.349 55.580 73.523 -17.943 222 50 -18.115 0 -18.115

100,0% 10,3% 89,7% 118,7% -29,0% 0,4% 0,1% -29,3% 0,0% -29,3%

Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

A causa del deterioro del mercado objetivo de la empresa AAA, debido a la falta de recursos por parte de los hospitales públicos quienes eran sus principales clientes, los ingresos de la compañía se vieron drásticamente afectados generando así un déficit en su operación, debido a que esta se mantuvo funcionando y generando gastos operacionales a pesar de no percibir ingresos por ventas31.

iii. Identificación de los Puntos Críticos Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2002, se detectaron las siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles, utilizando los resultados obtenidos con el diagrama de Pareto. ¾ Construcciones y edificaciones ¾ Maquinaria y equipo ¾ Terrenos ¾ Mercancías ¾ Cuentas por pagar a clientes ¾ Gastos de operación

31

Ver análisis del subsector numeral 3.1.1

46

¾ Construcciones Y Edificaciones – Terrenos: La empresa cuenta con una instalación en donde funcionan sus oficinas, almacén y centro de servicio técnico continuo. Hasta inicios de 1998 se contaba con una planta de personal de treinta personas entre ingenieros, vendedores y personal administrativo, utilizando su planta física en un 100%. Para el año 2002 la empresa contaba únicamente con su personal administrativo y un vendedor por lo cual el 70% de sus instalaciones se encuentra en desuso. Esta cuenta se considera como punto débil ya que hay subutilización de la propiedad. ¾ Maquinaria Y Equipo: A raíz de la incertidumbre que ocasionó la ley 100 de 1993, a finales del año 2002 la organización ya tenia en mente la creación de un nuevo negocio (producción de mobiliario médico), por lo que comienza su inversión en maquinaria y equipos para dicho negocio. Esta cuenta se considera como un área de oportunidad ya que hace parte del aumento del patrimonio de la compañía. ¾ Mercancías: El valor de esta cuenta se debió prácticamente a las mercancías adquiridas por la compañía en periodos anteriores y que por los factores que afectaron el mercado objetivo de la empresa32 no se lograron vender. Esta cuenta se considera como un punto débil ya que genera altos costos de almacenamiento ¾ Cuentas por Pagar: Se debe principalmente a deudas con accionistas. Ya que la empresa ha retenido utilidades para recapitalizarse. ¾ Gastos de Operación: Se debieron principalmente a gastos de personal (Sueldos), servicios (contacto telefónico con proveedores internacionales) y gastos de representación, lo cuales se mantuvieron a pesar de la caída de las ventas. Esta cuenta se considera como un punto débil por que consume un alto porcentaje de los ingresos de la compañía lo que afecta en la utilidad de la misma.

b. Análisis Vertical año 2003 i. Balance General (Anexo B). ¾ Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos, construcciones y edificaciones en donde se ubican las instalaciones que posee la empresa para su funcionamiento y la maquinaria y equipo (Ver gráfica 18).

32

Ver análisis del subsector numeral 3.1.1

47

Gráfica 18. Composición del Activo Fijo Año 2003

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONE S; 3,1%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE; 5,4%

TERRENOS; 7,5%

EQUIPOS DE OFICINA; 4,2% MAQUINARIA Y EQUIPO; 8,0%

CONSTRUCCIONE SY EDIFICACIONES; 19,9%

Fuente: Balance general empresa AAA.

¾ Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los inventarios de mercancías fabricadas por la empresa (Ver gráfica 19).

Gráfica 19. Composición del Activo Corriente Año 2003.

CUENTAS POR COBRAR MATERIALES, REPUESTOS Y INVERSIONES; TRABAJADORES; ACCESORIOS; 0,5% 0,5% 4,5% CAJA; 0,1%

ANTICIPO DE IMPUESTOS; 4,7% CLIENTES; 7,4%

MERCANCIAS; 39,0%

BANCOS; 13,6%

Fuente: Balance general empresa AAA.

Aplicando la técnica del diagrama de Pareto, se determinó qué cuentas del activo presentaron mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de los recursos de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la empresa, inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos (Ver gráfica 20).

48

Gráfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Año 2003.

140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0%

Porcentajes

40,0%

Acumulado

20,0% DEPRECIACION ACUMULADA

CAJA

INVERSIONES

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y

MATERIALES, REPUESTOS Y

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

TERRENOS

-40,0%

BANCOS

-20,0%

MERCANCIAS

0,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

¾ Pasivo y Patrimonio: de la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo una participación del 40.6%, aumentando con respecto al año 2002 en un 30%, este aumento se debió primordialmente al aumento en las cifras de la cuenta de obligaciones financieras, mientras que el patrimonio representó el 59.4% reduciendo su participación en un 30% con respecto al año 2002. Aun así las operaciones de la empresa seguían siendo financiadas con su propio capital.

De igual manera que para el activo, se aplicó la técnica del diagrama de Pareto, para determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de estas cuentas estaba representado por la cuenta de las obligaciones financieras (Ver gráfica 21).

49

Gráfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Año 2003. 140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0%

Porcentajes

20,0%

Acumulado IMPUESTOS

OTROS

PROVEEDORES

OBLIGACIONES LABORALES

CUENTAS POR PAGAR

-40,0%

OBLIGACIONES FINANCIERAS

0,0% -20,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS OTROS INGRESOS UTILIDAD ANTES DE IMPT IMPUESTOS UTILIDAD NETA

1.567.768 1.371.052 196.716 70.860 125.856 17.982 0 107.874 0 107.874

100% 87% 13% 5% 8% 1% 0% 7% 0% 7%

Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

La empresa presentó una utilidad neta de 107,874 millones de pesos esto debido al aumento en las ventas generadas por el nuevo negocio. A pesar de que la operación mejoró sustancialmente del año 2002 al año 2003, los costos de ventas consumen el 87% de los ingresos de la compañía, valor que se ve reflejado proporcionalmente al aumento de las ventas.

50

iii. Identificación de los Puntos Críticos

Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2003, se detectaron las siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles, utilizando los resultados obtenidos con el diagrama de Pareto. ¾ Construcciones y edificaciones ¾ Maquinaria y equipo ¾ Bancos ¾ Mercancías ¾ Obligaciones financieras ¾ Costo de ventas ¾ Construcciones y Edificaciones – Terrenos: Adicional a las instalaciones con que ya contaba la empresa, esta adquirió una propiedad para la puesta en marcha de la planta de producción del nuevo negocio. La situación de subutilización del año 2002 aun persiste en la organización. Esta cuenta sigue siendo un punto débil por la subutilización de la propiedad pero también es un área de oportunidad ya que permite ampliar el negocio cuando este lo requiera. ¾ Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversión hecha en maquinaria y equipos necesaria para culminar la nueva planta de producción. Esta cuenta sigue siendo un área de oportunidad ya que hace parte del aumento del patrimonio de la compañía. ¾ Mercancías: La situación se mantiene igual que en el año 2002 en cuanto a los equipos médicos, el gran aumento de esta cuenta mostrado en el balance general, se debió a las nuevas mercancías fabricadas por la compañía. Esta cuenta sigue siendo un punto débil en cuento a los inventarios del negocio de comercialización ya que genera altos costos de almacenamiento; pero también se considera como un área de oportunidad para las mercancías del nuevo negocio

51

¾ Bancos: La nueva operación de la organización, le ha permitido mejorar su liquidez, lo que pudo verse reflejado en la buena cantidad de recursos que tiene en sus cuentas bancarias. ¾ Obligaciones Financieras: Se debió a la inversión hecha en maquinaria, equipos e instalaciones, necesarias para culminar la nueva planta de producción. ¾ Costo de Ventas: Los costos de ventas aumentaron en una gran proporción respecto al año anterior, esto sin embargo se justifica por el gran aumento en ventas, fruto del nuevo negocio. Esta cuenta se considera como punto débil ya que consume un alto porcentaje de los ingresos y afecta a las utilidades de la empresa; Muy posiblemente esto este pasando por la forma como se costean los productos.

3.1.2.2 Análisis Horizontal

A finales del año 2002 la empresa invirtió en una nueva línea de negocio, la cual consiste en la fabricación de mobiliario médico. Esta nueva actividad generó gran impacto en la operación de la empresa en el año 2003 tal como lo muestra el análisis horizontal. (Ver Anexo C)

a. Análisis de las Variaciones en el Balance General ¾ El disponible aumentó de 600mil pesos a 88,7 millones de pesos debido a los ingresos generados por el nuevo negocio. ¾ La cuenta deudores aumentó en un 40,1% debido a la adquisición de nuevos clientes, también aumentaron las cuentas por cobrar a trabajadores y el anticipo de impuestos fruto de la nueva operación. ¾ Los Inventarios aumentaron de 65,5 millones de pesos a 282, 5 millones de pesos representados en su totalidad por las nuevas mercancías fabricadas por la empresa. ¾ Las propiedades, planta y equipo aumentaron en un 14.9% debido a las inversiones necesarias para el funcionamiento del nuevo negocio, representadas principalmente por la adquisición de instalaciones, maquinaria y equipo.

52

¾ El total del pasivo aumentó de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos debido principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la inversión en infraestructura para la nueva planta de producción.

b. Análisis de las Variaciones en el Estado de Resultados Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS OTROS INGRESOS UTILIDAD ANTES DE IMPT IMPUESTOS UTILIDAD NETA

2002 61.929 6.349 55.580 73.523 -17.943 222 50 -18.115 -18.115

2003 1.567.768 1.371.052 196.716 70.860 125.856 17.982 107.874 107.874

Variación Absoluta

Variación Relativa

1.364.703 141.136 -2.663 143.799 17.760 -50 125.989 125.989

21495% 254% -4% -801% 8000% -100% -695% -695%

Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

¾ Las ventas de la compañía mostraron un incremento vertiginoso del 2432%, respecto al año 2002, esto muestra claramente una recuperación de la compañía; sin embargo las ventas fueron totalmente fruto de la nueva operación. ¾ Los costos de ventas aumentaron en una gran proporción respecto al año 2002, esto sin embargo se ve justificado por el gran aumento en ventas. El aumento en los costos disminuyó la utilidad bruta. ¾ Los gastos de operación no presentaron una variación significativa pasaron de 73,5 millones de pesos en el año 2002 a 70,8 millones de pesos en el año 2003. Esta cantidad se manutuvo casi sin alteración debido a que la empresa paró su antigua operación de comercialización de equipos médicos y se dedicó exclusivamente a la nueva línea de negocio (Producción de mobiliario médico). ¾ La nueva actividad de la empresa representó para la misma una gran recuperación que se vio reflejada al pasar de perdidas por 18,1 millones de pesos en el año 2002 a generar una utilidad de 107,8 millones de pesos en el año 2003.

53

3.1.2.3 Análisis de las Razones Financieras a. Análisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D) ¾ La razón corriente de la empresa disminuyó de 4,1 pesos en el año 2002 a 1,73 pesos en el año 2003; en el último año, por cada peso que la empresa debía en el corto plazo, contaba con 1,73 pesos para respaldar sus obligaciones corrientes. ¾ El capital de trabajo aumentó en un 100.5% pasando de 95,9 millones de pesos en el año 2002 a 192,2 millones de pesos en el año 2003, debido al alto nivel de operación del nuevo negocio; lo que representó que la empresa tuvo suficiente disponible para seguir en funcionamiento. ¾ La prueba ácida disminuyó de 2 en el año 2002 a 0,7 en el año 2003, este resultado modifica la opinión de la razón corriente, ya que al eliminar los inventarios, la empresa sólo contó con 0,7 pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de inventarios. Esto debido al incremento de los inventarios generados por el nuevo negocio. ¾ EL nivel de endeudamiento aumentó de 10.6% a 40.6%, lo que significa que por cada peso que la empresa tuvo invertido en activos, 40,6 pesos fueron financiados por los acreedores (bancos, proveedores o empleados), es decir estos poseían el 40.6% de la compañía, quedando los accionista dueños del complemento. Este aumento se generó principalmente por el incremento en las obligaciones financieras destinadas para adquirir instalaciones, maquinaria y equipo. ¾ La rotación de los inventarios en veces aumentó de 1,16 veces en el año 2002 a 58,2 veces en el año 2003, La rotación del inventario en días disminuyó pasando de 313,95 días a 6,3 días, esto quiere decir que la empresa convirtió sus inventarios de mercancía a efectivo cada 6,3 días en promedio. ¾ La rotación de los activos fijos aumentó de 0,22 veces a 5 veces en el año, esto se debió a la nueva actividad de negocio, lo que quiere decir que la compañía alcanzó a vender 5 pesos por cada peso invertido en los activos fijos. ¾ La rotación del activo total aumentó de 0,15 veces a 2 veces en el año, esto se debió a la nueva actividad de negocio. Quiere decir que por cada peso invertido en el activo se generaron ventas por 2 pesos en el año 2003, lo que significa que hubo un mejor aprovechamiento de los mismos. 54

¾ La rotación de cuentas por cobrar disminuyó de 189,5 días en el año 2002 a 11,1 días en el año 2003, esto demuestra el mejoramiento de las operaciones de la empresa ya que el plazo promedio que esta tardaba en recuperar sus cuentas por cobrar se redujo a 11,1 días. ¾ A pesar de que en el año 2003 las ventas aumentaron, el margen bruto fue mayor en el año 2002 debido a que los costos de ventas en el año 2003 fueron mayores. ¾ El margen operacional fue negativo en el 2002 (-28,9%), mientras que en el año 2003 este margen fue del 8%. Por lo anterior el margen neto paso de ser negativo en el 2002 (-29,1%) a 6,9% en el año 2003. ¾ El rendimiento del patrimonio de la empresa aumentó del año 2002 al año 2003, representado esto una utilidad para los socios del 27,9% sobre la inversión. ¾ El rendimiento del activo total aumentó del año 2002 al año 2003, representado esto una utilidad del 14% generada por los recursos totales con los que contaba el negocio. ¾ El ciclo financiero de la empresa disminuyó de 190 días a 69,4 días, lo que significa que la empresa fue más eficiente en su operación.

b. Comparación de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector. Para realizar este análisis se tomaron las razones financieras de la compañía y se compararon con la información sectorial presentada por la superintendencia de sociedades33, para los sectores en los que se desenvuelve la empresa, CIIU G513600 (Comercio al por mayor de equipos médicos y quirúrgicos y de aparatos ortésicos y protésicos) y CIIU D331100 (Fabricación de equipo médico y quirúrgico y de aparatos ortésicos y protésicos). (Ver Anexo E)

33

.

55

i. Identificación de los Puntos Críticos Año 2002 ¾ La rotación del activo total de la organización fue de 0,1 veces lo que significa que por cada peso invertido en el activo se generaron ventas por 0,1 pesos, mientras que en el sector se vendieron 0,9 pesos por cada peso invertido en activos. ¾ La rotación de los activos fijos de la organización fue de 0,2 veces lo que significa que por cada peso invertido en el activo fijo se generaron ventas por 0,2 pesos, mientras que en el sector se vendieron 11,2 pesos por cada peso invertido en activos fijos. ¾ La rotación de cartera de la empresa respecto al sector fue ineficiente 0,8 veces, sin embargo el sector tampoco mostró una rápida recuperación de las cuentas por cobrar al mostrar una rotación de 2,1 veces, lo que representa un periodo de 172 días. ¾ Los inventarios de la compañía mostraron una rotación lenta, 0,1 veces, mientras el sector mostró una rotación de 2,4 veces, lo que representa un periodo de 151 días. ¾ Concentración del pasivo en el corto plazo: Generalmente las empresas comercializadoras tienden a concentrar buena parte de su deuda en su corto plazo, debido a que su inversión suele estar concentrada en activos corrientes34. La totalidad de los pasivos de la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez, el sector muestra un comportamiento similar. ¾ El endeudamiento financiero de la compañía fue del 15%, 14 puntos por arriba del sector. “Para las empresas comercializadoras esta razón debe ser máximo del 10%, para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional”35.

34

ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima edición 1998. p. 165. 35 ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima edición 1998. p. 161.

56

ii. Identificación de los Puntos Críticos Año 2003 ¾ “En principio la prueba ácida debe acercarse a una relación uno a uno”36. Al eliminar los inventarios, la empresa sólo cuenta con 0,7 pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de inventarios, mientras que el sector muestra un comportamiento más favorable ya que esta razón es de 1,2. ¾ Concentración del pasivo en el corto plazo “Generalmente las empresas manufactureras e industriales presentan una distribución equilibrada entre pasivos corrientes y los de largo plazo, ya que su inversión también esta equitativamente distribuida entre activo corriente y no corriente” 37 . La totalidad de los pasivos en el sector y en la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez. ¾ El endeudamiento financiero de la compañía fue del 18%, mientras que en el sector es del 3%. “Para las empresas manufactureras esta razón debe ser máximo del 30%, para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional”38. ¾ El margen operacional esta un punto por debajo del mostrado por el sector, esto reflejado por los gastos operacionales en que la empresa esta incurriendo. ¾ La compañía registró un margen neto de 4%, dos puntos por debajo del sector.

3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Críticos Detectados.

Se determinó que las cifras presentadas en el análisis financiero reflejan los síntomas de los padecimientos de la empresa, más no su origen, por lo que se decidió utilizar el diagrama causa-efecto como herramienta complementaria a este análisis para determinar y describir las causas de los problemas detectados.

36

ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima edición 1998. p. 149. 37 ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima edición 1998. p. 1165. 38 ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima edición 1998. p. 161.

57

El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto, logrando un conocimiento común de un problema complejo. Esta herramienta se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa de un problema.

Gráfica 22. Diagrama causa-efecto Prueba Ácida Activo corriente

Inventarios

Prueba ácida Obligaciones Financieras

Compra de maquinaria

Alta concentración del pasivo corto plazo

Fuente: Análisis realizado.

La prueba ácida se vio afectada principalmente por los aumentos en los inventarios y en la alta concentración del pasivo a corto plazo, debidos a las inversiones necesarias en maquinaria, equipos y materias primas, en las que incurrió la compañía para el inicio de su operación de producción de mobiliario médico y a los nuevos inventarios que este negocio produjo.

58

Gráfica 23. Diagrama Causa – Efecto Margen Operacional Costo de Ventas

Margen operacional

Gastos de Personal Diversos Servicios

Sueldos Gastos Op. de Ventas

Teléfono Gastos Op. de Administración

Gastos de Personal Sueldos

Fuente: Análisis realizado.

El margen operacional de la compañía AAA se vio afectado por los siguientes factores: ¾ Los costos de ventas aumentaron proporcionalmente con las ventas generadas por la producción de mobiliario medico. ¾ Los gastos operacionales de ventas aumentaron debido a que fue necesario contratar nuevo personal encargado de las ventas de los nuevos productos. ¾ Los gastos de administración se incrementaron debido al aumento de la planta de personal de la compañía, al aumento en el consumo telefónico a raíz de las acciones realizadas por este medio para la comercialización de los nuevos productos y al aumento en diversos gastos en los que incurrió la empresa AAA.

59

Gráfica 24. Diagrama Causa-Efecto Pasivo a Corto Plazo Obligaciones Financieras

Compra de Maquinaria Pasivo Corto Plazo

Cesantías

Obligaciones Laborales

Accionistas

Cuentas por Pagar

Fuente: Análisis realizado.

El pasivo a corto plazo se vio afectado por los siguientes factores: ¾ Las obligaciones financieras se vieron incrementadas por la compra de maquinaria y equipo para el funcionamiento de la planta de producción. ¾ Las obligaciones laborales se incrementaron a raíz del aumento en la planta de personal de la compañía. ¾ Las cuentas por pagar se debe principalmente a deudas con los accionistas de la empresa por utilidades retenidas.

3.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Para realizar el diagnóstico operativo se seleccionaron y aplicaron las herramientas, que de acuerdo con la información con que contaba la empresa, permitieron alcanzar el objetivo de esta etapa del proyecto, el cual es ayudar a analizar los problemas que están impidiendo el buen funcionamiento de la compañía. Para esta fase del

60

diagnóstico se utilizaron entrevistas, cuestionarios y el análisis de documentación formal de la organización como instrumentos para el desarrollo del proyecto.

3.2.1.1 Diseño de Cuestionarios y Aplicación de Entrevistas

Teniendo en cuenta la teoría de la cadena de valor de Porter, se determinaron cuales de las áreas propuestas en su modelo conformaban la compañía AAA, así se definieron siete áreas objeto de análisis, el cual se desarrolló aplicando una serie de preguntas estipuladas en los cuestionarios diseñados y en las entrevistas realizadas a los directivos de la organización.

Con la aplicación de las entrevistas y cuestionarios, se pudo identificar lo que estaba haciendo correctamente la empresa, lo que le faltaba por hacer y las acciones que debía emprender para mejorar.

Los cuestionarios tiene por objeto dar a conocer hechos y reunir datos objetivos y cuantificables, por esta razón las preguntas planteadas se enfocaron en lograr el objetivo que se persigue con el diagnóstico. Fue necesario complementar y verificar la información obtenida a través de los cuestionarios por medio de la aplicación de entrevistas, ya que estas permitieron revelar opiniones, sentimientos e ideas acerca de los temas en los que se indagó. La entrevista también permitió generar confianza entre los desarrolladores de este diagnóstico y los miembros de la organización, lo cual fue un factor importante para poder desarrollar mejor el proyecto.

Las entrevistas y cuestionarios se diseñaron de acuerdo a las características de la organización, la cual es de índole familiar, con una estructura simple, ya que tiene poca complejidad, poca formalización y la autoridad se encuentra centralizada en una sola persona. (Ver Anexo F)

Para la valoración de los resultados se tomó como guía, el método de evaluación propuesto por la Cámara de Comercio de Bogota 39 en su guía práctica de autodiagnóstico, el cual permite evaluar las competencias y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo, mediante una escala de calificación que ubica los factores evaluados en cuatro diferentes niveles de acuerdo a los resultados obtenidos, permitiendo lograr una visión más amplia del desempeño y funcionamiento de la organización, que la que se obtendría al aplicar cuestionarios de respuesta única (Si/No), como los sugeridos en el libro “Diagnóstico Empresarial. 39

.

61

Método para identificar resolver y controlar problemas en las empresas”40, por tal motivo se decidió tomar como pauta el método de la cámara de comercio para el desarrollo del diagnóstico operativo, el cual se describe a continuación:

Por cada área que se desea evaluar, el modelo consta de una matriz de 15 filas (factores a evaluar) y 5 columnas, la primera de ellas contiene los factores a evaluar y las cuatro siguientes corresponden a los niveles de funcionamiento que van desde el nivel uno hasta el nivel cuatro.

Frente a cada factor a evaluar se marca con una ˝X˝ el nivel que mejor define la manera como este funciona o se desarrolla en la organización, posteriormente se suman todas ˝X˝ de cada nivel o columna. Este resultado se multiplica por 1 para el total del nivel 1, por 2 para el total del nivel 2, por 3 para el total del nivel 3 y por 4 para el total del nivel 4. Finalmente, el resultado total del área evaluada es la suma de los resultados obtenidos anteriormente. (Ver anexo G)

Los niveles de calificación empleados en el modelo son: Nivel 1: No se ha realizado esta actividad, o no existe actualmente en la empresa. Nivel 2: Se está iniciando su desarrollo e implementación. Nivel 3: Se encuentra implementado y en proceso de mejora. Nivel 4: Funciona muy bien y es un factor clave de éxito o fortaleza del negocio.

Los factores identificados en los niveles 1 y 2 corresponden a áreas de debilidad. En éstos se debe desarrollar en forma inmediata acciones, o por lo menos, plantearlas para que la empresa inicie su proceso de mejoramiento.

Los factores identificados en el nivel 3 corresponden a áreas de buen desempeño en la organización. En éstos se deben desarrollar habilidades para convertirlos en fortalezas del negocio.

40

VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTÍNEZ, Ofelia, Op. Cit.,p.13

62

Los factores identificados en el nivel 4 corresponden a fortalezas de la empresa y sobre ellas debe soportarse el accionar de la compañía y desarrollar mayores habilidades para mantenerlas y mejorarlas, creando barreras para su competencia.

Cada área evaluada se ubica en una zona dependiendo del puntaje obtenido, como se describe a continuación:

Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos), indica las áreas en las que la compañía posee fortalezas, las cuales debe mantener como una ventaja ante sus competidores. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4, el puntaje máximo sería de 60 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas) por 4 (Factor de multiplicación para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3).

Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos), indica las áreas en las que la empresa debe implementar planes de mejoramiento, destinados a prevenir fallas en la organización en el corto plazo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3) y se le resta un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de fortalecimiento, si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.

Zona de alerta (1 a 30 puntos), indica las áreas en las que la empresa debe desarrollar un plan de acción inmediato, para corregir las fallas en las que esta incurriendo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y el límite inferior para este rango es 1 punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada área establece el estado general de la compañía, el cual se califica como:

Excelente Bueno Regular Deficiente

-

Entre 260 y 300 puntos Entre 200 y 259 puntos Entre 140 y 199 puntos Entre 1 y 139 puntos 63

De acuerdo con las características de la organización, fue necesario adaptar el modelo, debido a que el cuestionario resultante fue una matriz de 10 filas (factores a evaluar) y 5 columnas por cada área a analizar, motivo por el cual la escala de calificación se debió ajustar a la nueva matriz como se muestra a continuación:

Zona de fortalecimiento (31 a 40 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4, el puntaje máximo sería de 40 puntos lo que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 4 (Factor de multiplicación para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de mejoramiento.

Zona de mejoramiento (21 a 30 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3), si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 20 puntos lo que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.

Zona de alerta (1 a 20 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 20 puntos lo que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y el límite inferior para este rango es 1 punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada área establece el estado general de la compañía, el cual se califica como:

Excelente Bueno Regular Deficiente

-

Entre 241 y 320 puntos Entre 161 y 240 puntos Entre 81 y 160 puntos Entre 1 y 80 puntos

Esta nueva escala se obtuvo de la siguiente manera: El límite superior para la calificación de excelente se obtuvo de multiplicar 40 (puntaje máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 4) por el número de áreas evaluadas, que para este caso es de 8.

64

El limite superior para la calificación de bueno se obtuvo de multiplicar 30 (puntaje máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 3) por el número de áreas evaluadas. El limite superior para la calificación de regular se obtuvo de multiplicar 20 (puntaje máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 2) por el número de áreas evaluadas.

El limite superior para la calificación de deficiente se obtuvo de multiplicar 10 (puntaje máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 1) por el número de áreas evaluadas.

Excelente: La compañía presenta fortalezas significativas y pocas debilidades que no representan amenazas en su planeación estratégica, proceso de producción, mercadeo y ventas, servicio, estructura organizacional, logística, gestión humana y finanzas, lo que le permite ser muy competitiva en el mercado.

Bueno: La empresa tiene grandes fortalezas, sin embargo necesita mejorar en las áreas en las que se hayan detectado debilidades, es decir aquellas en las que se obtuvieron los menores puntajes, ya que estas pueden amenazar la competitividad de la misma, para lo cual deben implementarse planes de mejoramiento destinados mantener sus fortalezas y prevenir fallas en la organización.

Regular: La compañía debe tomar acciones inmediatas enfocadas a corregir los problemas detectados a la mayor brevedad posible antes de que estos afecten de manera drástica su crecimiento y competitividad. Deficiente: Es urgente que la organización implemente acciones inmediatas y radicales, replantee sus estrategias y procesos, para darle una nueva dirección que la lleve a cumplir sus objetivos.

Se puede decir entonces que el modelo desarrollado por la cámara de comercio, no es rígido, es decir que se puede adaptar su funcionamiento a las necesidades y características de los cuestionarios que se desean aplicar.

65

3.2.2 Análisis de las Diferentes Áreas de la Empresa Para determinar el estado general de la empresa considerándola como un sólo sistema, ya que los productos que ahora fabrica, se venden bajo la tutela del negocio de comercialización, aprovechando así el reconocimiento y experiencia que este tiene; se ponderaron los resultados de los dos negocios, de la siguiente manera:

TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO

2002 295.548 31.419 264.129

2003 649.792 263.580 386.212 Promedio %

Variación 354.244 232.161 122.083

2002% 45% 12% 68% 42%

2003% 55% 88% 32% 58%

Se determinó la variación en el total del activo, pasivo y patrimonio, valor que corresponde al aporte del negocio de producción en la empresa, mientras que las cifras del 2002 corresponden al aporte del negocio de comercialización en la empresa. Luego se calculó la participación de cada uno de los negocios de la empresa para el año 2003, de la siguiente manera:

Comercialización Activo 2002/Activo 2003 Pasivo 2002/Pasivo 2003 Patrimonio 2002/Patrimonio 2003

Producción Variación/Activo 2003 Variación/Pasivo 2003 Variación/Patrimonio 2003

Finalmente, se promediaron los resultados obtenidos y con base a esto, se asignó al negocio de comercialización un porcentaje del 42% y al de producción un porcentaje del 58%.

3.2.2.1 Resultados - Percepción de los Directivos de la Empresa A continuación se presenta los resultados obtenidos, con la aplicación de los cuestionarios diligenciados por los directivos, a cada negocio desarrollado por la empresa mostrando la manera como perciben el funcionamiento de la empresa.

66

Negocio Comercialización Calificación y zona

Planeación estratégica

Zona de fortalecimiento 3040 Zona de mejoramiento 21-29

31

Estructura Organizacional

Recursos Humanos

Finanzas

Logística de Entrada

Logística de Salida

31

36

32

32

Mercadeo Ventas

27

25

Zona de alerta 1-20 Puntaje Total

214

Negocio Producción Calificación y zona Zona de fortalecimiento 30-40 Zona de mejoramiento 21-29 Zona de alerta 1-20

Planeación estratégica

Estructura Organizacional

Recursos Humanos

Logística de Entrada

Finanzas

34

Producción

Logística de Salida

33

26

26

29

Puntaje Total

Mercadeo Ventas

31

24

22

Producción

Logística de Salida

Mercadeo Ventas

24

26

28

225

Total Ponderado Calificación y zona Zona de fortalecimiento 30-40 Zona de mejoramiento 21-29 Zona de alerta 1-20

Planeación estratégica

Estructura Organizacional

Recursos Humanos

Finanzas

Logística de Entrada

32

33

33

26

28

Puntaje Total

220

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compañía es bueno con un puntaje de 220 puntos.

67

3.2.2.2 Resultados - Percepción de los Consultores A continuación se presentan los resultados obtenidos según lo observado en la organización por los realizadores de este diagnóstico (consultores), para compararlos con la percepción que los directivos tienen de la misma y obtener una visión mas objetiva del verdadero estado de la empresa.

Negocio Comercialización Calificación y zona

Planeación estratégica

Zona de fortalecimiento 30-40 Zona de mejoramiento 21-29 Zona de alerta 1-20

Estructura Organizacional

Recursos Humanos

Finanzas

Logística de Entrada

27

24

22

29

Logística Mercadeo de Salida y Ventas

28

22

18

Puntaje Total

170

Negocio de Producción Calificación y zona Zona de fortalecimiento 30-40 Zona de mejoramiento 21-29 Zona de alerta 1-20

Planeación Estructura Recursos estratégica Organizacional Humanos

Finanzas

Logística de Entrada

Producción

Logística Mercadeo de Salida y Ventas

30

27

25

24

22

20

20

Puntaje Total

192

68

24

Total Ponderado Calificación y zona Zona de fortalecimiento 30-40 Zona de mejoramiento 21-29 Zona de alerta 1-20

Planeación estratégica

Estructura Recursos Organizacional Humanos

Finanzas

Logística de Entrada

Producción

Logística Mercadeo de Salida y Ventas

30

27

25

23

25

19

23

20

Puntaje Total

192

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compañía es bueno con un puntaje de 192 puntos.

a. Planeación Estratégica: “la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles. La planeación da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza desperdicios, reduce los conflictos y problemas, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. El conocimiento de la misión, objetivos y estrategia de la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos”41.

Según lo observado el área de planeación estratégica se encuentra en zona de alerta y no de fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En el negocio de producción de mobiliario médico, los directivos creen saber cual es la misión, la visión, las políticas y los objetivos, sin embrago esto no se tiene establecido por escrito, aunque los directivos de la organización son concientes de que esto debe hacerse, sus esfuerzos están enfocados en posicionarse en el mercado, pero han procurado dar a conocer estos ítems de manera verbal a todos sus empleados.

Por el poco tiempo de funcionamiento que tiene el negocio de producción de mobiliario médico, se planea iniciar el desarrollo e implantación de indicadores y herramientas para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento general de la empresa.

41

TOMASINI, Alfredo Acle. Planeación estratégica y control total de la calidad. México: Ed Grijalbo. 1990.

69

En el negocio de comercialización, los directivos no creen necesario establecer por escrito la misión, visón y los objetivos de la empresa, debido a que éste ha funcionado y funciona prácticamente como una empresa unipersonal, donde la autoridad, la toma de decisiones y su gestión recaen en su fundador y gerente general. Sin embargo, la experiencia y la manera de operar han permitido que la empresa funcione bien.

Por orto lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para evaluar su desempeño.

b. Estructura Organizacional: “el término estructura organizacional describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización de una organización. Así como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma, las organizaciones poseen estructuras que definen las suyas42 “.

Según lo observado el área de estructura organizacional se encuentra en zona de mejoramiento tal como lo perciben sus directivos.

La organización tiene una estructura simple, es decir esta formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Este tipo de estructura es común en pequeñas empresas, donde la planeación es mínima, hay poca estandarización y formalización de los procesos, es una estructura flexible y el control esta centralizado. Henry Mintzberg 43 , plantea cinco componentes que conforman la estructura organizacional, los cuales se agrupan o configuran naturalmente. ¾ Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización. Este componente se encuentra representado en la empresa AAA por su fundador. ¾ Centro operativo: esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización. Este componente se encuentra representado en la empresa AAA por los operarios, y vendedores. 42

P. ROBBINS, Stephen. COULTER, Mary. Administración. México: Prentice-Hall. 5a edición. 1996. p. 335. 43

MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. U.S.A: Prentice Hall. 1979.

70

¾ Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA. ¾ Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA. ¾ Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización. Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA.

La empresa no cuenta con un organigrama explícitamente definido, debido al tipo de gobierno de la misma, el cual es de estilo autocrático44 y esta centrado en su fundador. Sin embargo las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran claramente determinadas.

Aunque la organización esta conformada por cinco operarios, dos vendedores, dos secretarias y tres cargos administrativos, la falta de un organigrama claro y detallado, puede llevar a la empresa a desaprovechar las ventajas de éste como herramienta para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, los niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo, departamentos o divisiones. Sirve como registro histórico de los cambios estructurales de la organización, medio de información al público acerca de la estructura organizacional e indica al personal la forma como se integran en ella. De igual manera carecen de un manual de funciones y procedimientos el cual es útil, ya que la existencia de este logra el aumento de la eficiencia como resultado de: ¾ Establecer los parámetros de lo que la organización espera de sus miembros. ¾ Establecer pautas claras realizables y alcanzables en términos de resultados en las prácticas administrativas y operativas de la empresa. ¾ Resaltar y eliminar aquellas tareas y actividades que son improductivas o innecesarias.

44

Tipo de gobierno en el cual una persona ejerce autoridad ilimitada.

71

¾ Formalizar el comportamiento esperado de los miembros de la organización y definir claramente las responsabilidades y las funciones de cada uno de los miembros de la organización.

En la organización se perciben algunos conflictos con los operarios, debido a su formación y forma de trabajar – “Su cultura de trabajo” – ya que al momento de exigirles en la forma de realizar sus labores, algunos no acatan de buena manera las instrucciones, sin embargo los directivos de la compañía ven gran potencial en sus empleados y disposición de estos para aprender. Para resolver estos conflictos, se esta iniciando un proceso de redefinición de la estructura jerárquica, se ha nombrado un jefe de calidad, se planea crear un reglamento de trabajo y se desarrollan reuniones con el personal para inculcarles la importancia de la calidad al realizar sus labores y hábitos de higiene y seguridad industrial.

c. Área Financiera: El análisis del área financiera de la empresa, es importante, ya que permite determinar las fortalezas o debilidades de la gestión financiera y así mejorar el proceso de toma de decisiones.

Según lo observado el área de finanzas se encuentra en zona de mejoramiento y no de fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En la empresa se realiza planeación de los recursos financieros que requiere para su funcionamiento y se encuentra en proceso de mejorar el control y evaluación de lo planeado con lo ejecutado, para detectar las desviaciones en los presupuestos. Ya que el no realizar esta actividad, puede afectar sensiblemente la toma de decisiones e impedir detectar errores en el método utilizado para presupuestar. De igual manera se utiliza la información presentada en los estados financieros básicos para apoyar la toma de decisiones. Debido al poco tiempo que lleva operando el negocio de producción, se tiene planeado desarrollar e implementar indicadores financieros y redefinir la estructura de costos manejada hasta el momento.

La empresa semanalmente elabora flujos de efectivo, periódicamente evalúan las cuentas de inventarios, las cuentas por cobrar y lleva control para verificar el pago oportuno de los impuestos.

72

d. Recursos Humanos: El análisis de la gestión humana, ayuda a establecer si los empleados cumplen con las expectativas de la empresa y si esta administra correctamente su recurso más valioso, es decir la gente. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.

Según lo observado el área de recursos humanos se encuentra en zona de mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos. La empresa no cuenta con programas de capacitación, debido a que las prioridades actuales están direccionadas a su posicionamiento en el mercado y a que no cuenta con los recursos necesarios para este fin. Al no contar con programas de capacitación la compañía puede estar desaprovechando una serie de beneficios para la organización y su personal como: ¾ Obtener rentabilidad más alta. ¾ Mejora la relación jefes-subordinados. ¾ Promover la comunicación en toda la organización. ¾ Reducir la tensión y mejorar el manejo de áreas de conflictos. ¾ Mejorar la productividad. ¾ Prepara al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. ¾ Aumentar la confianza y nivel de satisfacción de las personas. ¾ Desarrolla individuos más competentes, calificados y productivos.

En el negocio de producción se establecen contratos laborales por escrito a término fijo por un año con los empleados, así mismo, su sistema de selección de personal se basa en la observación del desempeño, en las cualidades como el respeto, la honestidad, la puntualidad, la proactividad, la disposición para resolver problemas. La evaluación del

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desempeño de los empleados de la empresa se hace únicamente a través de la observación.

La empresa es consiente de que la seguridad industrial es importante, por lo que proporciona a todos sus empleados las condiciones materiales adecuadas para su protección y desempeño de sus actividades. No se realiza una planificación de las necesidades del personal, ya que se contrata de manera temporal, cuando la empresa lo requiera.

La gerencia desea trasmitir su filosofía de trabajo al personal actual, de manera personal y espera que estos miembros de la organización sean multiplicadores de su filosofía transmitiéndola al nuevo personal que ingrese a la empresa.

e. Logística de Entrada: El análisis de la logística de entrada, permite conocer la manera como la organización realiza las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, dentro de las que se encuentran: manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios y registro de información.

Según lo observado el área de logística de entrada se encuentra en zona de fortalecimiento, tal como lo perciben sus directivos.

Al iniciar el negocio de producción se hacían los pagos a proveedores en efectivo y de contado, lo que le ayudó a la empresa a obtener reputación y reconocimiento. Actualmente se tienen establecidos contratos con proveedores y una política de pago a 30 días, aunque dependiendo del negocio se puede manejar a 60, 90 o 120 días.

En el negocio de comercialización, la compañía es bien reconocida por sus proveedores y desde tiempo atrás se tienen establecidas muy buenas relaciones comerciales con los mismos. Ya que los productos comercializados se trabajan por pedido, no se hace necesario establecer contratos permanentes con los proveedores.

En cuanto a la selección de los proveedores el precio es el factor de menor consideración, ya que para la compañía es más importante la calidad, el servicio y el tiempo de entrega que estos le pueden ofrecer. La empresa se encuentra en la búsqueda constante de nuevos proveedores que puedan suplir sus necesidades y exigencias.

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f. Producción: El análisis de las actividades asociadas con la transformación de insumos en el producto final, permiten conocer la manera cómo la empresa las desarrolla y que tan eficiente y eficaz es.

Según lo observado el área de producción se encuentra en zona de alerta y no de mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

El plan de producción se determina de acuerdo a la urgencia del pedido o por el grado de complejidad del producto y se trabaja producto por producto de manera lineal. Para el desarrollo de este plan se reúnen, el gerente y los operarios, para concretar la estrategia de producción y de ser necesario se realiza un prototipo, para determinar la secuencia de trabajo. No se cuenta con una planeación anual de producción, ya que la compañía trabaja bajo pedido.

El sistema de control, que se maneja para evaluar la producción es por muestreo aleatorio por parte del asistente de calidad y por el gerente, para el registro de los mismos, actualmente la empresa esta desarrollando una planilla con los parámetros a evaluar como terminado, dimensiones, pulido, soldadura, entre otros.

Debido al poco tiempo de funcionamiento de la planta, no se cuenta con información suficiente que permita establecer estándares de eficiencia, tiempos y movimientos, por esta razón no se han implantado indicadores que permitan medir y controlar estos factores.

Los inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado, herramientas y repuestos se registran de manera manual en un libro, manejado por la almacenista, que de igual manera realiza las remisiones y el conteo personal de la entrada y salida de materiales, herramientas y repuestos. Adicionalmente se verifica físicamente el inventario sorpresivamente cada vez que la gerencia lo determine necesario.

El manejo de los desechos, se distribuyen de dos maneras, una parte se recicla o reutiliza para estructuras de la empresa o para hacer piezas para los productos y la otra parte se vende a recicladoras.

No se cuenta con un sistema de calidad, un sistema de manejo de inventarios de seguridad, y un programa de mantenimiento preventivo, sin embargo, dentro de las

75

estrategias a largo plazo de la organización, esto se tiene en cuenta con miras a hacerse más competitiva,

g. Logística de Salida: El análisis de esta área permite conocer y evaluar cualitativamente el desarrollo las actividades que realiza la empresa asociadas con el almacenamiento del producto terminado, procesamiento y programación de pedidos, entrega, cumplimiento y servicio postventa.

Según lo observado el área de logística de salida se encuentra en zona de mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

En el negocio de comercialización, se determina la satisfacción del cliente a través del contacto directo con este, solicitando sus comentarios respecto del producto o del servicio prestado. Se cuenta con información de las devoluciones pero no se tienen indicadores para medir y controlar las causas de estas. La empresa ofrece el servicio de mantenimiento en sus instalaciones o en el sitio en donde se encuentre el equipo y cuenta con un amplio surtido de repuestos y equipo de diagnóstico para ofrecer un servicio óptimo.

Por el poco tiempo de funcionamiento del negocio de producción, no se cuentan con registros de devoluciones ni con registros de los servicios de mantenimiento que se realizan, lo que impide establecer indicadores para su evaluación y control. Actualmente se esta iniciando el desarrollo e implementación de mediciones de satisfacción del cliente y la evaluación de las causas de las devoluciones con indicadores.

En los dos negocios la distribución de los productos, esta a cargo de la empresa, a través de camiones contratados por esta, el valor de este servicio se incluye en el precio de venta y el control de las entregas se realiza por medio de las facturas.

h. Mercadeo y Ventas: El análisis de esta área permite conocer y evaluar cualitativamente el desarrollo de las actividades asociadas con el área comercial de la compañía, en términos de publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, canal y precio.

Según lo observado el área de mercadeo y ventas se encuentra en zona de mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

76

En la organización se realizan análisis de sus competidores y del mercado basándose en la experiencia y conocimiento que tiene el gerente general del negocio, esto complementándose con viajes al exterior en busca de nueva tecnología y proveedores.

La determinación de los precios se realiza teniendo en cuenta que sean competitivos, que cubran los costos de operación y generen utilidades. En el negocio de producción, el precio final para el cliente, puede variar dependiendo de la cantidad de producto que este requiera, del material utilizado, de la complejidad del diseño y del paquete de productos comprados. Sus precios están en la gama media-alta, según el gerente general “se vende caro pero bueno”.

Los productos se dan a conocer a través de los vendedores, bajo la modalidad de visita a médicos, hospitales y clínicas, por catálogos y los directivos están pensando en iniciar la elaboración de una página Web. La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por el diseño y calidad de sus productos, para los cuales se da garantía de un año y se ofrece servicio de mantenimiento.

No se tienen establecidas políticas en cuanto a compra mínima, por el tamaño de la empresa y los plazos de crédito dependen del negocio. Los descuentos se manejan dependiendo de la cantidad, del material y del paquete de productos que el comprador desee. Si el producto presenta defectos la compañía lo cambia.

En el negocio de comercialización no se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y ventas, lo que no permite evaluar y comparar lo planeado con lo realmente ocurrido, ni se tienen establecidas cuotas de ventas para los productos, pues por su naturaleza estos sólo se traen al país por pedido.

3.2.3 Aplicación y Análisis de Indicadores en los Puntos Críticos Detectados.

Debido al corto tiempo de operación del negocio de producción de mobiliario médico, no se cuenta con información suficiente, especifica y consolidada, como para poder establecer una batería de indicadores que puedan medir integralmente el desempeño de este. De igual manera en el negocio de comercialización la información es fragmentaria o no se encuentra totalmente registrada, lo que no hace posible implementar indicadores completos y verídicos para medir su desempeño. Por esta razón sólo se utilizaron y evaluaron los indicadores financieros, los cuales fueron estudiados previamente en el diagnóstico financiero. Sin embargo con la información

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disponible, se plantearon los siguientes indicadores para los puntos críticos detectados en el diagnóstico. Tabla 7. Indicadores de Gestión para los Puntos Críticos Objetivo del indicador Medir la rotación del inventario. Medir la

Concentración del pasivo en el corto plazo. Medir la incidencia del costo de ventas en los ingresos de la compañía. Medir la incidencia de los sueldos en los ingresos de la compañía.

Medir la incidencia de los gastos operativos de administración en los ingresos de la compañía.

Tiempo de medición

Indicador

Forma de cálculo

Rotación del inventario.

Costo de Ventas / Inventario promedio

Concentración del pasivo en el corto plazo.

Pasivo Corriente/ Pasivo x 100

Incidencia del costo de venta.

Costo de Ventas / Ventas

Incidencia de los sueldos (Se aplica tanto para el área de ventas como para el área administrativa y operativa.) Incidencia de los gastos operativos.

Sueldos / ventas

Mensual

Total Mensual

Mensual

Mensual

Gasto servicio telefónico / ventas Se puede aplicar a cualquier gastos operativo.

En el capitulo de recomendaciones se presenta una batería de indicadores propuestos enfocados a medir el futuro desempeño de la empresa AAA, los cuales se diseñaron teniendo en cuenta las características de la misma.

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4. CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones del Diagnóstico Financiero

A pesar de que la liquidez de la empresa se vio afectada por el alto volumen de inventarios que manejó en el año 2003, la eficiencia operacional de la misma la ubica en una buena posición, resultado del mejoramiento de la rotación de inventarios (6.3 días en promedio), del mejor aprovechamiento de sus activos los cuales generaron $2 pesos en ventas por cada peso invertido en los mismos y la eficiencia en su recuperación de cartera (11.1 días); todo esto se resume en el mejoramiento del ciclo financiero de la compañía el cual pasó de 190 días en al año 2002 a 69.4 días en el año 2003. En consecuencia, el rendimiento general de la empresa mejoró, lo que se vio reflejado en una utilidad para los socios del 27.9% sobre la inversión, un rendimiento sobre el activo del 14% y una recuperación del margen neto generado, que pasó de ser negativo en el año 2002 a ser del 6.9% en el año 2003.

Aunque la ley 100 de 1993 incidió negativamente en el sector hospitalario público y privado del país, afectando notablemente el mercado de comercialización de equipos médicos de la empresa AAA, el subsector “comercio al por mayor de equipos médicos y quirúrgicos y de aparatos ortésicos y protésicos (CIIU G513600)”, ha mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998, lo que significa que este tiene posibilidades de explotación que posiblemente la compañía AAA no detectó.

Con la incursión en el negocio de producción de mobiliario medico, la compañía mejoró sus resultados obteniendo una participación en el mercado del 2%, en un subsector que ha mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998. La empresa presenta un comportamiento similar al de este subsector, a pesar de que su prueba ácida es de 0.7 mientras que la del subsector es de 1.2 en promedio y las obligaciones financieras de la empresa equivalen al 18% de sus ventas, mientras que en el subsector estas equivalen al 3% en promedio.

El diagnóstico financiero permitió determinar los puntos que afectaron los resultados de la empresa desde el punto de vista financiero, mediante la comparación, interpretación y estudio de sus estados financieros, lo cual se realizó con la aplicación del análisis vertical, horizontal, el cálculo y comparación de razones o indicadores financieros. Los beneficios del diagnóstico dependen de la cantidad, calidad y transparencia de la información con que cuente la empresa en la que se aplique.

79

El análisis financiero es susceptible de complementarse con otras herramientas como se realizó en el presente proyecto, en el cual se utilizaron el Diagrama de Pareto y el Diagrama Causa-Efecto, para priorizar y determinar el origen de los problemas que afectaron los resultados de la compañía.

4.2 Conclusiones del Diagnóstico Operativo

“Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos: Gestación – Infancia – Juventud – Madurez – Vejez - Muerte”45.

Gráfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA

Producción. . Comercialización.

Gestación

Infancia

Juventud

Madurez

Vejez

Muerte

El negocio de comercialización se encontraba en la etapa de vejez y con la incursión en el negocio de producción de mobiliario medico, se le dio un nuevo rumbo a la empresa, que le permitió renacer y recuperarse de la crisis en la que se encontraba, ubicándola en una nueva etapa de infancia ( ). Debido a que la empresa AAA se encuentra en la etapa de infancia o crecimiento46, sus directivos tienen dirigidos todos sus esfuerzos a cumplir con la demanda que se ha generado alrededor de sus nuevos productos y posicionarse en el mercado, dejando en un segundo plano, factores como la estandarización de procesos, construcción y aplicación de indicadores, planeación estratégica, certificación de calidad, automatización, capacitación de los empleados, se han dejado en un segundo plano. Así mismo el desarrollo de las áreas que componen la empresa depende de la etapa de vida en la que esta se encuentre, por esta razón cinco de las áreas 45

FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Op. Cit.,p.19 Etapa de crecimiento: En esta etapa la empresa debe concentrar sus esfuerzos en mejorar sus productos y servicios y en posicionarse en el mercado. . 46

80

evaluadas se encuentran en la zona de mejoramiento, dos en zona de alerta y solamente una en zona de fortalecimiento.

Las empresas que son administradas por su fundador, en cabeza del cual se centra todo el poder, generalmente carecen de una planeación estratégica formal como lo sugieren las teorías administrativas; sin embargo esto no da pie para decir que la empresa no pueda funcionar, como es el caso de la empresa AAA. Sin embargo es necesario plasmar por escrito y concretamente la misión, visión, objetivos, metas, estrategias y políticas, que fijen los pilares sobre los cuales se cimienta la compañía.

Muchas empresas funcionan sin planes formales. Tratándose de empresas nuevas los gerentes suelen estar tan ocupados que no tienen tiempo para hacer planes. En el caso de empresas pequeñas, los gerentes, en ocasiones, piensan que sólo las grandes sociedades requieren planes formales. En las empresas maduras, muchos gerentes argumentan que han podido funcionar bien sin planes formales y que, por ende, estos no son demasiado importantes. Los gerentes quizá se resistan a dedicar tiempo a preparar un plan por escrito; quizás argumenten que los mercados cambian con demasiada rapidez como para que los planes sean útiles, que éstos acabarán empolvándose en el fondo de un cajón47.

La estructura organizacional de una compañía puede ser tan compleja como lo requieran sus necesidades, es así como pueden o no presentarse todos los cinco componentes descritos por Henry Mintzberg48, como se observa en la empresa AAA, la cual sólo cuenta con dos de estos componentes, suficientes por ahora para su funcionamiento.

La falta de un organigrama claramente definido, representa para la empresa desaprovechar las ventajas de éste como herramienta para la toma de decisiones, ya que permite observar con claridad su estructura general, los niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo, departamentos o divisiones, coordinar armónicamente y dividir eficientemente las tareas y responsabilidades dentro de la organización.

47

KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Mercadotecnia. México: Prentice-Hall, 1994. p. 38 MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. México: Prentice-Hall, 1997.

48

81

Al realizar el diagnóstico operativo de una compañía cualquiera sea su naturaleza, no es aconsejable ceñirse a un sólo modelo, ya que existen diferentes herramientas, métodos y modelos que pueden complementarse entre sí para ofrecer un diagnóstico más completo e integral. Las herramientas, métodos y modelos de diagnóstico operativo, no se constituyen en estándares a seguir, éstos deben adaptarse a las características de la empresa AAA cualquiera que esta sea, ya que una compañía nunca será igual a otra así se dediquen a la misma actividad o tengan características muy similares.

82

5. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones sugeridas, se establecieron tomando en consideración las características y expectativas de la empresa, buscando que estas sean aplicables a la realidad de la misma y le permitan mejorar y fortalecerse. Éstas se clasificaron en dos categorías; unas de carácter prioritario o para ser aplicadas en el corto plazo y otras de carácter secundario o para ser aplicadas en el mediano y largo plazo.

Se describen las pautas generales que la compañía AAA debería seguir para su mejoramiento, mas no se desarrollan a profundidad, pues el objetivo del diagnostico es identificar y describir el estado actual de la compañía, sus problemas y posibles soluciones, quedando a disposición de los directivos de la empresa implementar las recomendaciones presentadas.

5.1 Recomendaciones Prioritarias ¾ Es primordial separar la contabilidad de los dos negocios de la organización, con el fin de obtener una mejor percepción de cada uno de ellos, evitar la incertidumbre y garantizar una adecuada toma de decisiones. Esto beneficiará a la empresa al permitirle identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar en forma adecuada, clara y completa la información de cada línea de negocio. ¾ Se recomienda a la empresa AAA iniciar un proceso de recolección y registro formal y adecuado de información, que le permita generar indicadores con los cuales medir y controlar su desempeño, efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad entre otros aspectos. Los indicadores constituyen los signos vitales de la organización, que al monitorearse, permitirán que la compañía pueda identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de sus actividades y garantizar un flujo constante de información real y precisa.

A continuación se presenta una tabla de indicadores sugeridos a la organización, las metas para estos no se pueden establecer actualmente debido a la falta de información histórica en la organización, es necesario que la empresa registre y haga un seguimiento adecuado a la información requerida para generar los indicadores sugeridos y así pueda establecer metas para los mismos:

83

Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos Objetivo Medir la incidencia de la materia prima y materiales en el costo de producción. Medir la productividad de los operarios del área de producción. Medir la incidencia de los salarios de los operarios en el costo de producción. Medir la efectividad en el recaudo de las facturas generadas.

Indicador Importancia de suministros

Forma de cálculo Costo de la MP y materiales / costo de fabricación

Periodo de medición Al finalizar un ciclo de producción de un pedido.

Productividad del personal

Unidades producidas / horashombre trabajadas o Unidades producidas / # de operarios

Mensual.

Importancia salarios

Total salarios pagados / costos de producción

Mensual.

Indicadores de recaudo

Total facturación recaudado

Medir la rentabilidad generada por producto Determinar la participación de cada producto en las ventas totales. Determinar el porcentaje de productos sin defectos. Medir la eficacia de la fuerza de ventas.

Rentabilidad por producto

Margen del producto / Total ventas en $

Dependiendo de la política de cobro de la empresa. Se recomienda que sea mensual. Mensual.

Índice de comercialización

Ventas por producto en $ / Venta totales en $ ( Este indicador también puede calcularse en unidades) Total productos sin defectos / Total productos elaborados

Mensual.

Mensual.

Medir el rendimiento de cada materia prima en la producción. Medir el porcentaje de devoluciones efectuadas por producto. Determinar la incidencia de las diferentes causas que generan devoluciones Determinar la incidencia de las diferentes causas que generan quejas y reclamos Determinar el porcentaje de clientes satisfechos

Rendimiento de materia prima

Total clientes que compraron / Total clientes visitados o contactados Materia prima utilizada / Unidades producidas

Control de devoluciones

Productos devueltos Producción total

/

Se aplica para pedido entregado.

Causas de la devolución

Causa de la devolución / Total productos devueltos

Se aplica para pedido entregado.

Causa de la queja o reclamo / Total quejas y reclamos

Cada vez que se presenten. Debe controlarse de manera mensual

Clientes satisfechos / Clientes atendidos

Mensual.

de

los

los

Nivel de calidad

Efectividad en ventas

Causas de reclamos

quejas

Satisfacción del cliente

y

/

Total

Al finalizar un ciclo de producción de un pedido.

Al finalizar un ciclo de producción de un pedido.

¾ Es de gran importancia que la empresa estructure su organigrama, ya que éste le puede servir como apoyo para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, los niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación formales, los

84

equipos de trabajo, departamentos o divisiones. A continuación se sugiere un organigrama según lo observado en la compañía.

Gráfica 26. Organigrama Actual

Junta Directiva

Asistente de Gerencia

Gerencia Administrativa

Gerencia de Producción

Asistente Gerencia de Producción

Ventas Negocio de Comercialización

Ventas Negocio de Producción

Supervisión de Calidad

Producción

Gráfica 27. Organigrama Sugerido Junta Directiva

Comercialización

Gerencia Administrativa

Gerencia de Producción

Gerencia Comercial Asistente

Supervisión de Calidad

Producción

85

Ventas

5.2 Recomendaciones Secundarias ¾ La compañía debe seguir una estrategia de penetración del mercado que le permita darse a conocer entre los clientes e incrementar su participación en este, mediante la implementación de las siguientes acciones: a. Incluir un eslogan a su marca. Este debe mencionar la calidad, funcionalidad, beneficio para el usuario, seguridad y singularidad de los productos.

b. Crear un catalogo explicativo por producto. Mencionando las características del producto, la calidad, funcionalidad y beneficio para el usuario.

c. Hacer uso de la publicidad en los medios especializados del mercado.

d. Promocionar sus productos en eventos especiales como: i. Expopyme: Especializada donde las pequeñas y medianas industrias colombianas ofrecen sus productos con calidad de exportación, a un mercado representativo de compradores profesionales nacionales e internacionales. Realizada en Corferias, durante la primera semana de junio.

ii. Feria de belleza y salud: Reune a proveedores de insumos, productos, servicios de la salud y la belleza integral para el hombre y la mujer. Realizada en Corferias, durante la primera semana de agosto.

iii. Congreso nacional de medicina: Reúne a profesionales de la medicina y la salud en diferentes áreas, ofreciendo conferencias y una espectacular muestra comercial. Realizado en Corferias, durante la segunda semana de octubre.49

iv. Liga de Deportes para Personas con Discapacidades Físicas de Bogotá.

e. Desarrollar una estrategia por diferenciación en diseño, colores, materiales y texturas en los productos de mobiliario medico. 49



86

¾ El diagnóstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las directivas de la empresa AAA como guía para autoevaluarse periódicamente. Se recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada año, con el fin de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compañía. ¾ Para el desarrollo del manual de funciones y procedimientos el primer paso es realizar el análisis de los cargos que se desempeñan en la organización, esto debe realizarlo la persona que ejecuta el cargo y también su jefe inmediato, diligenciando cada uno el cuestionario diseñado para la empresa AAA. Ver Anexo H. El segundo paso es comparar los cuestionarios y a partir de esta información elaborar el manual de funciones. ¾ La planeación estratégica es el instrumento que le permitirá a la organización establecer lo que quiere hacer y cómo lograrlo, coordinar mejor sus actividades, controlar y evaluar el cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto, que se recomienda a la empresa AAA establecer formalmente y por escrito los elementos que configurarán su planeación estratégica, como lo son misión, visión, objetivos, metas, estrategias y políticas, ya que una buena planificación le permitirá anticiparse a los cambios de su entorno y estar preparada para afrontar situaciones inesperadas.

“El tamaño de la organización es un factor clave en el desarrollo de la planeación estratégica, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de este proceso. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación”50.

A continuación se presentan los pasos que podría seguir la compañía para el desarrollo y estructuración de su planeación estratégica.

Paso 1: Definir la misión y la visión de la empresa: la misión define el por qué de la existencia de la organización, ésta debe distinguir a la empresa de todas las demás. Para definirla pueden realizarse entre otras las siguientes preguntas: ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuáles son sus productos y mercados? ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores y cuál su responsabilidad social?. Misión propuesta para la compañía AAA:

50

.

87

“Diseñar, fabricar y comercializar productos de la más alta calidad y funcionalidad, que mejoren la atención a los usuarios de los servicios de salud en Colombia.” “Diseñar, fabricar y comercializar productos de la más alta calidad y funcionalidad, que mejoren la prestación de servicios médicos en Colombia”. La visión determina el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el futuro. Debe ser comprometedora y motivante. Para definirla cabe preguntarse ¿Dónde quiere que su empresa esté dentro de 3 o 5 años? Ejemplo: “Posicionarse como la empresa colombiana más competitiva en el mercado latinoamericano que ofrezca productos complementarios para el sector de la salud que mejoren la atención a sus usuarios”

Paso 2: Análisis del entorno: Este análisis se puede efectuar, preguntándose, qué es lo que hace la competencia, cómo lo hace, qué leyes pueden afectar o beneficiar a la empresa, qué tendencias hay en el mercado, cuáles son las preferencias de los clientes, quienes son los proveedores, en general hay que preguntarse por todos los aspectos que puedan influir en la organización.

Se recomienda realizar este análisis cada año para orientar y desarrollar adecuadamente las estrategias correspondiente a mercadeo y ventas. Para este estudio se debe analizar básicamente los dos sectores desarrollados en el análisis financiero de este diagnostico.

Paso 3: Identificar oportunidades y amenazas: Basada en el análisis del entorno, la empresa debe determinar que factores le representan oportunidades y amenazas. a. Oportunidades: i. Crecimiento del subsector en el que se desenvuelve la empresa.

ii. Poco desarrollo de las empresas del subsector. La empresa puede aprovechar esto para posicionarse mejor que sus competidores (Ver anexo E).

iii. Crecimiento de las exportaciones del subsector CIIU G513600 (Comercialización), a mercados latinoamericanos. Con el enfoque de reactivar el negocio de comercialización, la empresa puede ingresar a mercados como el peruano y ecuatoriano (Ver gráfica 8).

88

iv. Buena aceptación de los productos colombianos del subsector CIIU D331100 (Fabricación), en mercados latinoamericanos. La empresa puede enfocarse en posicionar sus productos en los mercados de Venezuela y Ecuador inicialmente, para después ingresar al mercado centroamericano (Ver gráfica 13).

b. Amenazas: i. Disminución de las importaciones del subsector CIIU G513600 (Comercialización). Esto es una amenaza que ya afectó el negocio de comercialización de la compañía AAA, con el fin de reactivarlo, la empresa puede ingresar en otros mercados, como el de Perú y Ecuador (Ver gráfica 8).

ii. Mayor aceptación de productos provenientes de estados unidos en el subsector CIIU G513600 (Comercialización) (Ver gráfica 6).

iii. Importación de productos del subsector CIIU D331100 (Fabricación). Esto puede afectar el mercado nacional de la compañía AAA, para esto debe buscar posicionarse fuertemente en el mercado local y buscar ingresar a mercados de países vecinos (Ver gráficas 10, 12 y 13).

iv. Crisis del sector salud en Colombia. Esto amenaza el mercado nacional de la empresa pero se constituye en una oportunidad para su expansión a mercados internacionales.

Paso 4: Análisis interno de la organización: La empresa debe estimar las capacidades de los recursos con que cuenta, tanto físicos, humanos y financieros, para competir exitosamente. Para este análisis los directivos de la empresa AAA deben apoyarse en los resultados obtenidos tanto en el análisis financiero como en el análisis de los cuestionarios.

Paso 5: Identificar fortalezas y debilidades: Basada en el análisis interno, la empresa debe determinar cuales son sus capacidades, las actividades y procesos que realiza bien y los recursos con los que cuenta, lo que se traduce en sus fortalezas. Las debilidades, son las capacidades de las que carece la empresa, las actividades o procesos en los que presenta fallas y los recursos con los que no cuenta.

89

a. Fortalezas: i. Calidad de los productos. ii. Capacidad de entrega directa. iii. Compromiso con mejorar continuamente los productos. iv. Conocimiento y relación directa con de proveedores extranjeros. v. Alta capacidad financiera. vi. Formación profesional de sus directivos. vii. Conocimiento interno e integral de la situación actual de la empresa, generado por este diagnostico.

b. Debilidades: i. Poca experiencia en el nuevo negocio. ii. Es nueva en el mercado de mobiliario medico, por lo cual no es reconocida fácilmente por los compradores del subsector. iii. Falta de planeación estrategica. La compañía AAA, puede mejorar en estas debilidades, implementando las recomendaciones sugeridas a lo largo de este capítulo.

Paso 6: Formular objetivos, estrategias y políticas a. Objetivos: Son los resultados que la organización espera alcanzar ya sean a corto, mediano o largo plazo, generales o específicos. Ejemplos: i. Aumentar el nivel de satisfacción del cliente. ii. Disminuir el número de reclamos por la calidad de los productos. iii. Proporcionar productos y servicios de la mejor calidad. iv. Obtener el óptimo beneficio para financiar el crecimiento de la empresa, y proporcionar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos empresariales. v. Crecer en el mercado ofreciendo de manera continua productos de la mejor calidad. 90

vi. Extender el mercado de la compañía hacia nuevos países. vii. Innovar en el mercado con productos de diferentes colores, texturas , materiales y diseños. viii. Crear entre todos los empleados de la empresa un entorno de trabajo seguro, emocionante e integrador que valore la diversidad y reconozca las contribuciones individuales.

b. Estrategias: Son las acciones que la organización determina para cumplir con los objetivos y llevar a cabo su misión. Ejemplo: Objetivo: “Disminuir el número de reclamos por la calidad de los productos”. ¿Cómo lograrlo? Estrategia: “diseñando y manteniendo programas de inspección y control de calidad y materias primas”. Otras estrategias propuestas son: i. Escuchando atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades. ii. Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en la industria. iii. Proporcionar a los empleados estímulos de motivación tanto personal como laboral. iv. Seleccionar siempre los mejores proveedores de materiales nacionales. v. Establecer un departamento de diseño c. Políticas: Son una guía que establece parámetros para tomar decisiones. Ejemplos: i. Política de calidad “La empresa se compromete a mejorar continuamente sus procesos, con el propósito de satisfacer oportunamente las necesidades de sus clientes con productos y servicios de calidad dirigidos al sector de la salud”. ii. Política de rentabilidad “La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

91

iii. Política de servicio “Toda comunicación con el cliente, sea para venta, servicio, quejas, reclamos, etc, se realizará a través de contacto directo a través de llama telefonía por parte del personal de ventas”. iv. Política de garantía “Toda mercancía que no cumpla con los requerimientos del cliente se cambiara inmediatamente en el transcurso de un día”. Paso 7: Implementar las estrategias: Es poner en práctica las estrategias formuladas.

Paso 8: Evaluar los resultados: Se realiza mediante indicadores que permitan determinar hasta qué punto se están cumpliendo con los objetivos fijados y si las estrategias planteadas están funcionando correctamente. La planeación estratégica debe evaluarse anualmente, con el fin de adaptarla a los cambios que sufra la empresa y su entorno. ¾ Se recomienda que la empresa incluya en sus planes futuros la creación del protocolo de familia, del consejo familiar y una junta directiva, siguiendo las pautas mencionadas en el numeral 1.6.2, y con la ayuda de profesionales en este campo, lo que le permitirá estar preparada para la sucesión.

92

BIBLIOGRAFIA

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93

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Cadena Genérica de Valor de Porter.................................................... 16 Gráfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa ......................................................... 19 Gráfica 3. Concentración Empresas Familiares .................................................... 22 Gráfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.................... 34 Gráfica 5. Participación Importaciones por Posición Arancelaria

CIIU

G513600 Año 2003……………………………………………………………………….35 Gráfica 6. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU G513600 Año 2003.. ............................................................................................................. 35 Gráfica 7. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 Año 2003 ...................................................................................... 36 Gráfica 8. Participación Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Año 2003.... 37 Gráfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100 .................... 39 Gráfica 10. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 Año 2003 ...................................................................................................................... 40 Gráfica 11. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU D331100 ......... 41 Gráfica 12. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 Año 2003 ....................................................................................... 42 Gráfica 13. Participación Destino de la Exportaciones CIIU D331100 Año 2003 ............................................................................................................... 42 Gráfica 14. Composición del Activo Fijo año 2002 ................................................ 44

94

Gráfica 15. Composición del Activo Corriente Año 2002....................................... 44 Gráfica 16. Diagrama de Pareto – Activo Total Año 2002 ..................................... 45 Gráfica 17. Diagrama de Pareto – Pasivo Total Año 2002.................................... 45 Gráfica 18. Composición del Activo Fijo Año 2003................................................ 48 Gráfica 19. Composición del Activo Corriente Año 2003....................................... 48 Gráfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Año 2003........................................ 49 Gráfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Año 2003....................................... 50 Gráfica 22. Diagrama Causa – Efecto Prueba Ácida ........................................... 58 Gráfica 23. Diagrama Causa – Efecto Margen Operacional.................................. 59 Gráfica 24. Diagrama Causa – Efecto Pasivo a Corto Plazo................................ 60 Gráfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA....................................................... 80 Gráfica 26. Organigrama Actual ............................................................................ 85 Gráfica 27. Organigrama Sugerido........................................................................ 85

95

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Concentración de Sociedades de Familia Según Sector Económico ...... 24 Tabla 2. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 .......................... 34 Tabla 3. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 .......................... 36 Tabla 4. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.......................... 40 Tabla 5. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 .......................... 41 Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.............................................. 53 Tabla 7. Indicadores de Gestión para los Puntos Críticos..................................... 78 Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos ............................................... 84

96

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A - Balance General 2002........................................................................ 98 ANEXO B – Balance General 2003....................................................................... 99 ANEXO C – Análisis Horizontal Balance General 2002-2003 ............................ 100 ANEXO D. Análisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003............. 101 ANEXO E. Comparación Razones Financieras Empresa - Sector...................... 103 ANEXO F. Cuestionario ...................................................................................... 105 ANEXO G – Guía de Autodiagnóstico CCB ........................................................ 110 ANEXO H – Manual de Funciones ...................................................................... 112

97

Anexo A – Balance General 2002 ACTIVO DISPONIBLE

600

0,2%

CAJA

600

0,2%

BANCOS

-

0,0%

2.950

1,0%

INVERSIONES DEUDORES CLIENTES

58.203

19,7%

32.148

10,9%

CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES

2.502

0,8%

ANTICIPO DE IMPUESTOS

23.553

8,0%

OTROS

-

0,0%

65.532

22,2%

MERCANCIAS

36.132

12,2%

MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS

29.400

9,9%

INVENTARIOS

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

127.285 43,1%

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

168.263 56,9% TERRENOS

46.324

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES

123.310 41,7%

15,7%

MAQUINARIA Y EQUIPO

33.613

11,4%

EQUIPOS DE OFICINA

25.795

8,7%

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES

19.391

6,6%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

33.217

11,2%

DEPRECIACION ACUMULADA TOTAL ACTIVO

113.387

-38,4%

295.548 100,0%

PASIVO PROVEEDORES

-

0,0%

CUENTAS POR PAGAR

24.627

8,3%

OBLIGACIONES FINNACIERTAS

9.123

3,1%

IMPUESTOS

-5.580

-1,9%

OBLIGACIONES LABORALES

3.249

1,1%

OTROS

-

0,0%

TOTAL PASIVO

31.419

10,6%

CAPITAL SOCIAL

80.000

27,1%

RESERVAS

19.640

6,6%

REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO

156.146 52,8%

PATRIMONIO

AJUSTES POR INFLACIÓN

145.330 49,2%

SANIAMIENTO FISCAL

5.079

AJUSTES POR INFLACIÓN

1,7%

5.737

1,9%

RESULATDO DEL EJERCICIO

-18.115

-6,1%

RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES

26.458

9,0%

TOTAL PATRIMONIO

264.129 89,4%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

295.548 100,0%

98

ANEXO B – Balance General 2003 ACTIVO DISPONIBLE

88.708 CAJA BANCOS

13,7%

600

0,1%

88.108

13,6%

INVERSIONES

2.950

0,5%

DEUDORES

81.558

12,6%

CLIENTES

47.858

7,4%

CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES

3.152

0,5%

ANTICIPO DE IMPUESTOS

30.548

4,7%

OTROS

0

0,0%

282.540

43,5%

MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA

253.140

39,0%

MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS

29.400

4,5%

455.756

70,1%

INVENTARIOS

TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

193.269

29,7%

TERRENOS

48.652

7,5%

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES

129.509

19,9%

MAQUINARIA Y EQUIPO

51.849

8,0%

EQUIPOS DE OFICINA EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES

27.092

4,2%

20.366

3,1%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

34.887

5,4%

-119.086

-18,3%

DEPRECIACION ACUMULADA INTANGIBLES – LICENCIAS TOTAL ACTIVO

767

0,1%

649.792

100,0%

0

0,0%

PASIVO PROVEEDORES CUENTAS POR PAGAR

24.922

3,8%

OBLIGACIONES FINANCIERAS

280.403

43,2%

IMPUESTOS

-44.994

-6,9%

3.249

0,5%

OBLIGACIONES LABORALES OTROS

0

0,0%

263.580

40,6%

CAPITAL SOCIAL

80.000

12,3%

RESERVAS

19.640

3,0%

TOTAL PASIVO PATRIMONIO

REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO

170.466

26,2%

159.650

24,6%

SANIAMIENTO FISCAL

5.079

0,8%

AJUSTES POR INFLACIÓN DEC 3019/89

5.737

0,9%

RESULATDO DEL EJERCICIO

89.648

13,8%

RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES

26.458

4,1%

TOTAL PATRIMONIO

386.212

59,4%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

649.792

100,0%

AJUSTES POR INFLACIÓN

99

ANEXO C – Análisis Horizontal Balance General 2002-2003 ACTIVO 2002 DISPONIBLE

600 CAJA

600

BANCOS

-

INVERSIONES DEUDORES CLIENTES CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES ANTICIPO DE IMPUESTOS OTROS

Var Rel

88.708 14684,7% 600

0,0%

88.108

2.950

2.950

0,0%

58.203

81.558

40,1%

32.148

47.858

48,9%

2.502

3.152

26,0%

23.553

30.548

29,7%

-

INVENTARIOS

2003

0

65.532

282.540

331,1%

MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA

36.132

253.140

600,6%

MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS

29.400

29.400

0,0%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

127.285

455.756

258,1%

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

168.263

193.269

14,9%

46.324

48.652

5,0%

123.310

129.509

5,0%

33.613

51.849

54,3%

TERRENOS CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS DE OFICINA

25.795

27.092

5,0%

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES

19.391

20.366

5,0%

FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

33.217

34.887

5,0%

-113.387

-119.086

5,0%

DEPRECIACION ACUMULADA INTANGIBLES

767

TOTAL ACTIVO

295.548

649.792

119,9%

PASIVO PROVEEDORES

-

CUENTAS POR PAGAR

0

24.627

24.922

1,2%

OBLIGACIONES FINANCIERAS

9.123

280.403

2973,6%

IMPUESTOS

-5.580

-44.994

706,3%

OBLIGACIONES LABORALES

3.249

3.249

0,0%

OTROS

-

TOTAL PASIVO

31.419

0 263.580

738,9%

80.000

0,0%

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL

80.000

RESERVAS REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO AJUSTES POR INFLACIÓN

19.640

0,0%

156.146

170.466

9,2%

145.330

159.650

9,9% 0,0%

SANIAMIENTO FISCAL

5.079

5.079

AJUSTES POR INFLACIÓN

5.737

5.737

0,0%

-18.115

89.648

-594,9%

RESULATDO DEL EJERCICIO RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES

26.458

26.458

0,0%

TOTAL PATRIMONIO

264.129

386.212

46,2%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

295.548

649.792

119,9%

100

Anexo D – Análisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003 2002 2003 95866 192176 $ 0,1 0,4 veces 2,0 0,7 veces 4,1 1,7 veces

Índices de liquidez Capital de trabajo neto Liquidez Prueba ácida Razón corriente Índices operacionales ciclo operativo Período de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Período de recuperación de deudas clientes Período de Rotación Activos Fijos Período de Rotación Activo total Período de Rotación de Inventario Rotación Activos Fijos Rotación de Activos Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes Rotación de Inventarios

455 1749 2592 3311 0,2 0,1 0 0,8 0,1

Índices de endeudamiento Apalancamiento Financiero Concentración del pasivo en el corto plazo Endeudamiento financiero Razón de Endeudamiento

12 100% 15% 11%

Índices de rentabilidad Margen Bruto Margen Neto Margen Operacional Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) Rendimiento del activo Total

90% -29% -29% -7% -4%

101

3766

62 días

0

0 días 16 68 135,2 46 5,3 2,7 0 22,4 7,9

días días días días veces veces veces veces veces

0,7 veces 100% 18% 41%

13% 4% 8% 25% 8%

Definición de las Razones Índices de liquidez Activo Corriente - Pasivo Corriente (Disponible + Inversiones Temporales) / Pasivo Corriente (Activos Corriente - Inventarios)/ Pasivo Corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente

Capital de trabajo neto Liquidez Prueba ácida Razón corriente Índices operacionales

Período Rot. Inv. + Período de Recaudo Deudores Clientes Período de Rotación de CxP ciclo operativo Proveedores 360 /(Rotación C x P Período de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Proveedores) Período de recuperación de deudas clientes 360/ Rotación Deudores Clientes Período de Rotación Activos Fijos 360/ Rotación Activos Fijos Período de Rotación Activo total 360/ Rotación Activo Total (Inv.Promedio x 360)/ Costo de Ventas Período de Rotación de Inventario Ventas/ (Propiedad P/ E Rotación Activos Fijos Promedio) Rotación de Activos Ventas/ Activos Totales Promedio C x P Proveedores Promedio/costo de ventas Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores Ventas/ Deudores Clientes Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes Promedio Costo de Ventas/ Inventario Rotación de Inventarios Promedio Índices de endeudamiento Apalancamiento Financiero Pasivo Total/ Patrimonio Total Pasivo Corriente/ Total Pasivo x Concentración del pasivo en el corto plazo 100 Endeudamiento financiero Obligaciones financieras/ Ventas Razón de Endeudamiento Pasivo/Activo Índices de rentabilidad Margen Bruto Utilidad Bruta / Ventas x 100 Ganancias y Pérdidas / Ventas x Margen Neto 100 Utilidad Operacional / Ventas x Margen Operacional 100 Ganancias y Pérdidas / Patrimonio del Periodo anterior x 100 Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) Rendimiento del activo Total Utilidad neta/Ativo total

102

Anexo E – Comparación Razones Financieras Empresa - Sector Año 2002 Índices de liquidez Capital de trabajo neto Liquidez Prueba ácida Razón corriente

Sector 2280318 0,1 1,5 2,1

Índices operacionales ciclo operativo Período de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Período de recuperación de deudas clientes Período de Rotación Activos Fijos Período de Rotación Activo total Período de Rotación de Inventario Rotación Activos Fijos Rotación de Activos Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes Rotación de Inventarios

Empresa 95866 0,1 2,0 4,1

Comparación $ veces veces veces

-430

3766 días

753 172 32 415 151 11,2 0,9 0,5 2,1 2,4

0 455 1749 2592 3311 0,2 0,1 0 0,8 0,1

días días días días días veces veces veces veces veces

= + + + -

Índices de endeudamiento Apalancamiento Financiero Concentración del pasivo en el corto plazo Endeudamiento financiero Razón de Endeudamiento

0,75 95% 1% 36%

12 veces 100% 15% 11%

+ +

Índices de rentabilidad Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) Rendimiento del activo Total

42% 9% 1% 1% 0,5%

90% -29% -29% -7% -4%

+ -

103

Año 2003 Índices de liquidez Capital de trabajo neto Liquidez Prueba ácida Razón corriente

Sector Empresa Comparación + 544600 192176 $ + 0,1 0,4 veces 1,2 0,7 veces + 1,5 1,7 veces

Índices operacionales Ciclo operativo Período de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Período de recuperación de deudas clientes Período de Rotación Activos Fijos Período de Rotación Activo total Período de Rotación de Inventario Rotación Activos Fijos Rotación de Activos Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes Rotación de Inventarios Índices de endeudamiento Apalancamiento Financiero Concentración del pasivo en el corto plazo Endeudamiento financiero Razón de Endeudamiento

-5734 5918 131 100 338 52 3,6 1,1 0,1 2,7 6,9 0,56 100% 3% 39%

Índices de rentabilidad Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) Rendimiento del activo Total

35% 9% 6% 10% 6%

104

62 días 0 16 68 135,2 46 5,3 2,7 0 22,4 7,9

días días días días días veces veces veces veces veces

0,68 veces 100% 18% 41% 13% 8% 4% 25% 8%

+ + + + + + + + + + = + +

Anexo F – Cuestionario Funcionamiento de la empresa Nivel 2 Nivel 3

Nivel 1 FACTORES A EVALUAR

Nivel 4

No se ha realizado esta actividad, o no existe actualmente en la empresa

Sí, Se está iniciando su desarrollo e implementación

Sí, Se encuentra implementado y en proceso de mejora

Sí, Funciona muy bien y es un factor clave de éxito o fortaleza del negocio

1

2

3

4

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se realiza la planeación estratégica de la empresa.

0

0

0 x

1

Se encuentra claramente definida la visión de la empresa.

0

0

0 x

1

Se encuentra claramente definida la misión de la empresa.

0

0

0 x

1

Se encuentra claramente definidos los objetivos generales a corto, mediano y largo plazo de la empresa.

0

0 x

1

0

Se encuentra claramente definidos los objetivos específicos a corto, mediano y largo plazo de la empresa.

0

0

0 x

1

Se encuentra claramente definidas las políticas generales de la empresa.

0

0

0 x

1

Se encuentra claramente definidas las estrategias generales para el desempeño de la empresa.

0

0 x

1

0

Define objetivos y estrategias para los nuevos proyectos o programas de la empresa.

0

0 x

1

0

Utiliza algún mecanismo para dar a conocer los objetivos, misión y visión a los demás miembros de la empresa

0

0 x

1

0

0 x 0 2

1 1 12

0 4 20

0 5

Cuenta con indicadores o herramientas para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento de la empresa. Total puntaje

0

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se cuenta con un organigrama de la empresa. Se cuenta con un manual de funciones. Se perciben conflictos entre los miembros de la organización (directivos y operarios) Existen normas para manejar los conflictos Se encuentran definidas las líneas de autoridad y responsabilidad (de individuo, grupo y organización) Se promueve la confianza y el dialogo entre sus empleados Se promueve el diálogo entre los directivos y los operarios Existen normas para diferenciar lo familiar de lo organizacional Existe comunicación entre las diferentes áreas de la organización Cuenta con accionistas externos al circulo familiar Total puntaje RECURSOS HUMANOS El desempeño de sus empleados cumple con sus expectativas Existen programas de capacitación de los empleados Cuenta con un presupuesto para los programas de capacitación Se proporciona a los empleados las condiciones materiales adecuadas para el desempeño de sus funciones Se realiza la planificación de las necesidades de personal de la organización Cuenta con sistema para seleccionar el personal Se realizan evaluaciones del desempeño de los empleados Se establecen contratos laborales por escrito con sus empleados SI/NO Sus empleados están afiliados a EPS,ARP y fondo de pensiones Se hace inducción a todo el personal nuevo que ingresa a la compañía Total puntaje

x x

1 1

0 0

0 0

0 0

x

1 0

0 0 x

0 1

0 0

0

0

0 x

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3

0 0 3 0

0 0 0 3

0 0 1 4

0 0 1

x

0 1

0 x 0

1 0

0 0

x

1

0

0

0

0

0

0 x

1

1 0

0 0 x

0 1

0 0

0 x

1

0

0

0

0

0 x

1

0

0

0 x

1

0 3 2

0 x 1 9

1 x 3 16

1 4

x

3

FINANZAS Realiza planeación a corto y largo plazo de los recursos financieros requeridos para la operación de la empresa Se controla y evalúa el presupuesto ejecutado contra el planeado Se cuenta con indicadores financieros para avaluar el desempeño de la empresa Se conoce y se contabiliza en forma clara y precisa los costos de manufactura y comercialización de sus productos Se conoce la utilidad neta obtenida por operación o producto Se lleva control para verificar que se paguen oportunamente los impuestos Se cuenta con informes y estados financieros periódicos para apoyar la toma de decisiones de la x gerencia Cuenta con información oportuna sobre los ingresos y egresos de efectivo Tienen una política calara para hacer efectivas las cuentas por cobrar Existen sueldos fijos establecidos para los directivos Total puntaje 1 LOGÍSTICA DE ENTRADA Se establecen contratos con proveedores. Cuentan con una política de pago a proveedores Selecciona a los proveedores respecto a precios. x Selecciona a los proveedores respecto a la calidad. Selecciona a los proveedores respecto al servicio. Selecciona a los proveedores respecto al tiempo de entrega. Cuenta con un plan general de compras Tiene registros históricos de los proveedores en cuanto a precio, calidad y cumplimiento Se realiza un control general de pedidos donde se registren los insumos comprados Se realiza un registro físico de los inventarios de materia prima, repuestos, productos en proceso y

0

0

0 x

1

0

0 x

1

0

0 x

1

0

0

0

0 x

1

0

0

0 x

1

0

0

0

0 x

1

1

0

0

0

0

0 x

1

0

0 0 1 2

0 x 0 x 1 18

1 1 6 8

0 0 2

0 0 1 0 0

0 x 0 x 0 0 0

1 1 0 0 x 0 x

0 0 0 1 1

0 0

0 0

0 x 0 x

1 1

0

0

0 x

1

0 x

1

0

0

0

0

0 x

1

productos terminados Total puntaje PRODUCCIÓN Cuentan con un plan de producción anual Se cuenta con indicadores de eficiencia de producción Se cuenta con sistemas de control y evaluación de la producción existente Se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo Existe manejo de inventarios de seguridad Se aplica algún tipo de control para las entradas y salidas de materiales, herramientas y repuestos Cuentan con una política para el mejor aprovechamiento de subproductos y desechos Cuenta con un programa o equipos de seguridad industrial Se llevan a cabo inventarios físicos de las mercancías, materias primas y herramientas / equipos Cuentan con un sistema calidad Total puntaje LOGÍSTICA DE SALIDA Se realizan mediciones de la satisfacción del cliente Se tienen definidos los procedimientos para resolver reclamos y quejas de los clientes Se tiene definido un sistema de distribución de sus productos Cuenta con registros de devoluciones Evalúa las causas de las devoluciones con indicadores Cuenta con registros de los servicios de mantenimiento Cuenta con un sistema para controlar la mercancía entregada por la empresa Los distribuidores proporcionan retroalimentación para mantener un eficiente sistema de entregas Cuenta con pólizas para asegurar la mercancía mientras es transportada a su destino final Cuenta con un sistema para registrar las causas de las demoras en la entrega de sus productos Total puntaje

1

0

x x

x

3

1 2

1 6

2 24

6

0 0

0 x 0 x

1 1

0 0

0

0 x

1

0

0 x 0 x

1 1

0 0

0 0

0

0 x

1

0

0 x

1

0

0

0

0 x

1

0

0 0 x 0 6

0 x 1 3 18

1 0 6 0

0 0 0

0 x

1

0

0

0 x

1

0

0

0 1 0 x 1

0 x 0 1 0

1 0 0 0

0 0 0 0

0

0 x

1

0

1

0

0

0

0

0

0 x

1

0 3 6

0 x 3 9

1 3 4

0 1

MERCADEO Y VENTAS Se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y ventas Para la realización de los presupuestos se utiliza la investigación de mercados Se controla y evalúa el presupuesto ejecutado contra el planeado En la determinación de precios se tiene en cuenta que sean competitivos en el mercado En la determinación de precios se tiene en cuenta que cubran los costos de operación y administración de la empresa En la determinación de precios se tiene en cuenta que generen utilidades satisfactorias a los dueños o accionistas. Se establecen cuotas de ventas para los productos o líneas de productos. Se realizan estudios de los competidores Se realizan estudios del mercado objetivo Se llevan registros y análisis que le permita obtener información actualizada sobre sus clientes y sus necesidades Total puntaje

x

0

0

0

1

0

0

0

0

0

x

1

0

0

0

x

1

0

0

0

0

x

1

0

0

0

x

1

1 0 0

x

x

0 0 1

0 1 0

0 1

x 12

1 4

0 0 0

1

0 1

x

2

x

16

1

0 4

ANEXO G – Guía de Autodiagnóstico CCB

Evalúe la eficiencia de su empresa en el área del mercadeo y las ventas, mediante el uso de la "Guía de Autodiagnóstico de la Gestión Comercial de las Empresas" Instrucciones Dada la importancia del ejercicio, se recomienda que el análisis solicitado en esta guía sea realizado por el gerente o propietario, preferiblemente con los respectivos responsables de los procesos de producto, inventarios, distribución, ventas, servicio, mercadeo u otros que sean del caso. Esta herramienta ha sido validada en diferentes tipos de empresa, y en su aplicación usted notará que está cuidadosamente adaptada para permitirle evaluar las competencias y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en los temas comerciales. Para llenar el autodiagnóstico, encontrará dos secciones con factores a evaluar. Frente a cada afirmación, marque con una "X" la opción que mejor defina la manera como funciona dicha variable hoy en día en su empresa o la forma como se está desarrollando cada actividad analizada. En la primera sección, encontrará cuatro capítulos que corresponden a las grandes áreas del proceso comercial a diagnosticar y que aplican para todo tipo de empresas: • • • •

Planeación estratégica de mercadeo. Gestión de la mezcla de mercadeo. Gestión de la actividad de ventas. Gestión del servicio y conservación de clientes.

En la segunda sección, encontrará el diagnóstico a realizar para conocer la gestión gerencial del mercadeo para diferentes tipos de empresas de acuerdo a como comercializan o venden sus productos y servicios. Diligencie únicamente el capítulo que corresponde a su empresa, según la forma de la cual deriva principalmente sus ingresos. Sólo debe llenar un tipo de empresa. • • •

Comercializadoras en puntos de venta. Comercializadoras, distribuidoras y empresas de comercialización por fuerza de ventas. Productoras y comercializadoras de bienes industriales.

110

•

Prestadoras de servicios.

En la tercera sección, una vez diligenciado su autodiagnóstico, encontrará unas tablas para realizar un análisis de los resultados obtenidos y graficarlos de manera que le permita evidenciar los aspectos críticos a mejorar. Siga las instrucciones. Con los puntajes obtenidos, usted podrá ubicarse en el rango que le corresponda para conocer un diagnóstico general de la situación que pueda estar viviendo su empresa, junto con una metodología muy sencilla para realizar su propio plan de mejoramiento y unas sugerencias de posibles acciones a implementar según el área del negocio que requiera ser fortalecida. Por último, encontrará una serie de servicios de apoyo especializado para optimizar la gestión de su empresa que la Cámara de Comercio de Bogotá le ofrece para resolver problemas específicos o aprovechar posibilidades de cambio y mejoramiento. Lo invitamos a realizar este ejercicio con total objetividad y sinceridad para que el proceso pueda ser realmente útil a su empresa.

Para ingresar al modulo de diagnóstico debe ingresar ala siguiente pagina web: http://comercio.ccb.org.co/ccbinternet/autodiagnostico/

111

ANEXO H – Manual de Funciones

EMPRESA AAA Formato manual de funciones INDENTIFICACIÓN Nombre_______________________________________________________________ Cargo_________________________________________________________________ Dependencia___________________________________________________________ Nombre de Jefe Inmediato_______________________________________________ Cargo del Jefe Inmediato_________________________________________________

DESCIPCIÓN DEL CARGO a. Haga una breve descripción de las actividades que realiza en su puesto de trabajo. b. En las actividades que usted desarrolla, lo que en su concepto hace es: (marque con una X) Planea_____ Propone______

Decide_____ Ejecuta______

Controla______ Colabora_____

RESPONSABILIDAD POR MANEJO a. Relacione el personal que depende directamente de usted. Nombres _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Cargos ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

b. Tiene a su cargo el manejo de Máquinas y Equipos Si____

No___

Cuáles Máquinas_______________________________________________________ ______________________________________________________________________

112

Cuáles Equipos________________________________________________________ ______________________________________________________________________

c. Tiene a su cargo el manejo de Materiales, Productos o Materias Primas. Si____

No___

Cuáles Materiales_______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Cuáles Productos_______________________________________________________ ______________________________________________________________________ Cuáles Materias Primas__________________________________________________ ______________________________________________________________________

CONDICIONES DE TRABAJO En el desempeño de sus actividades debe mantener o estar expuesto a: (marque con una X) Explique Esfuerzo visual ____ ____________________________________________ Esfuerzo Físico ____ ____________________________________________ Riesgo ____ ____________________________________________ Temperatura ____ ____________________________________________ Ruido ____ ____________________________________________ Otros ____ ____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

REQUISITOS DEL CARGO a. Escriba las ciencias, artes, materias, etc., que estime necesario conocer para el correcto desempeño del cargo. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 113

b. Indique que nivel educacional considera necesario para el correcto desempeño de su cargo. Primaria____ años____ Bachillerato____ años____ Universitario en ________________________________________________________ Especialización en______________________________________________________ Otros_________________________________________________________________

c. Indique la experiencia que se debe tener para el desempeño del cargo. ______________________________________________________________________

114

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. ...6 1. MARCO TEORICO........................................................................................... 10 1.1 QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO .......................................................................... 10 1.1.2 Ventajas del Diagnóstico ............................................................................. 10 1.1.3 Desventajas del Diagnóstico ....................................................................... 11 1.2 ANALISIS FINANCIERO ................................................................................ 12 1.2.1 Análisis Vertical ........................................................................................... 12 1.2.2 Análisis Horizontal ....................................................................................... 12 1.2.3 Análisis de las Razones Financieras .......................................................... 13 1.3 LOS INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................... 13 1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO. 16 1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA....................................................... 19 1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA ..................................................... 22 1.6.1 Los Problemas Típicos de las Empresas de Familia .................................. 24 1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Típicos de las Empresas Familiares .............................................................................................................................. 25 1.6.2.1 El protocolo .............................................................................................. 25 1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar ......................................................... 26 1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la Junta Directiva ................................................................................................................ 27 115

1.6.2.4 Planeación Estratégica - Preparar la Sucesión ........................................ 29 2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 31 3. DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO............................................................... 33 3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO ....................................................................... 33 3.1.1 Analisis del Subsector al que Pertecene la Empresa .................................. 33 3.1.1.1 Análisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Médicos y Quirúrgicos y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU G513600) ...................... 33 3.1.1.2 Analisis del Subsector Fabricación de Equipo Médico y Quirúrgico y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU D331100) ................................................. 39 3.1.2 Análisis Financiero ...................................................................................... 43 3.1.2.1 Análisis Vertical ........................................................................................ 43 a. Análisis Vertical del año 2002 .......................................................................... 43 b. Análisis Vertical año 2003 ................................................................................ 47 3.1.2.2 Análisis Horizontal .................................................................................... 52 a. Análisis de las Variaciones en el Balance General .......................................... 52 b. Análisis de las Variaciones en el Estado de Resultados .................................. 53 3.1.2.3 Análisis de las Razones Financieras ....................................................... 54 a. Análisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)........................ 54 b. Comparación de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector. .. 55 3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Críticos Detectados. ................. 57 3.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO ........................................................................ 60 3.2.1 Diseño de Cuestionarios y Aplicación de Entrevistas.................................. 61 116

3.2.2 Análisis de las Diferentes Áreas de la Empresa.......................................... 66 3.2.2.1 Resultados - Percepción de los Directivos de la Empresa ....................... 66 3.2.2.2 Resultados - Percepción de los Consultores............................................ 68 3.2.3 Aplicación y Análisis de Indicadores en los Puntos Críticos Detectados..... 77 4. CONCLUSIONES.............................................................................................. 79 4.1 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................... 79 4.2 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO .................................... 80 5. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 83 5.1 RECOMENDACIONES PRIORITARIAS ........................................................ 83 5.2 RECOMENDACIONES SECUNDARIAS........................................................ 86 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 93 ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................... 94 ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. 96 ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................ 97 110

117