PROFESOR PATROCINANTE: ING. ALEXIA ANDREA QUIROZ BARRÌA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN DOS CENTROS DEL HOGAR DE CRISTO.

Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

NATACHA PAZ VELÁSQUEZ GALLARDO PUERTO MONTT – CHILE 2010

ii

La presente investigación está dedicada a mis padres, a mi hermana y a toda mi familia, en especial hago mención a mis progenitores, por ser ellos quienes me apoyaron y guiaron en estos 6 años de estudio. Los quiero mucho. “Lucha siempre hasta el final porque nada en ésta vida es imposible”

iii AGRADECIMIENTOS

Srta. Alexia Quiroz Barría, Profesora Patrocinante: se agradece su buena disposición, entendimiento, apoyo y colaboración en todo lo relacionado con la tesis. También, por ser la orientadora y guía de mi desempeño como alumna tesista. Don Edson Sobarzo Romanque, Jefe Social Provincia de Llanquihue, Hogar de Cristo, Puerto Montt: por abrirme las puertas de la fundación y entregarme las herramientas suficientes para desenvolverme de manera adecuada dentro de ella.

Sra. Mónica Díaz Coronado, Directora del Jardín Infantil Población Padre Hurtado y Sra. Mabel Farías Correa, Directora Centro Integral del Adulto Mayor Población Mirasol: se agradece la buena disposición y apoyo brindado durante el período de investigación en sus centros y por permitirme ingresar a éstos a observar.

Sra. Gabriela Manoli Sanhueza y Sr. Alejandro Sotomayor Brulé, Profesores Evaluadores: se agradece por la colaboración y orientación brindada en el desarrollo de la tesis.

iv RESUMEN

El contenido de esta investigación se basa principalmente, en conocer y establecer el funcionamiento de la comunicación interna de dos centros del Hogar de Cristo de la ciudad de Puerto Montt, por un lado el Jardín Infantil ubicado en la Población Padre Hurtado y por otro, el Centro Integral del Adulto Mayor perteneciente al sector de la Población Mirasol. Para dicho proceso, se realizó un diagnóstico organizacional, con la finalidad de conocer y establecer la situación actual que poseían ambos centros, con respecto a la variable comunicación vertical (ascendente y descendente) que es la de estudio.

Para la recolección de la información, se aplicó un cuestionario, una entrevista y la observación de la investigadora, con el propósito de obtener los datos necesarios para su posterior análisis.

Con respecto al análisis de los datos, se utilizó principalmente la herramienta Excel, lo que permitió tabular, visualizar y graficar la información de manera que sea más factible poder manipularla.

Una vez obtenidos y analizados los datos se procedió a describir el diagnóstico, logrando detectar problemas de comunicación ascendentes y descendentes en ambos centros; el factor común que se presentó en las dos unidades estudiadas y que perjudica el adecuado proceso de comunicación es la falta de confianza que sienten los trabajadores respecto a sus superiores.

Para mejorar los problemas de comunicación, se elaboró una propuesta de intervención que se basa en el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer, quién permite a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes cambiantes y complejos.

Del estudio antes realizado, se concluye que el estilo de comunicación que predomina en ambos centros es el descendente, o sea de jefe a subordinados. En ambos centros, existen problemas de comunicación que deben ser tratados, es por esto que se elaboraron recomendaciones que al ser incorporados, minimizarían los problemas de comunicación que hoy se presentan en las dos entidades de la Fundación Hogar de Cristo.

La recomendación relevante para el JI (Jardín Infantil) es realizar actividades que mejoren y fortalezcan los lazos de confianza entre la directora y sus funcionarias.

Para el caso del CIAM (Centro Integral del Adulto Mayor), es necesario realizar intervenciones organizacionales para mejorar el funcionamiento completo del centro, mediante el apoyo de un equipo multidisciplinario de profesionales que fortalezcan y mejoren el clima laboral.

v ABSTRACT

This research purpose is to establish and understand how internal communication works on two centers of the Hogar de Cristo in the city of Puerto Montt. The first one is a Kindergarten located on Padre Hurtado’s sector and the second one is the Integral Center for Elders located on Mirasol’s sector. To accomplish this, an organizational diagnosis was made, to discover and establish the current situation on both centers, about the vertical communication variable (both up and down).

Para dicho proceso, se realizó un diagnóstico organizacional, con la finalidad de conocer y establecer la situación actual que poseían ambos centros, con respecto a la variable comunicación vertical (ascendente y descendente) que es la de estudio. To gather information, the instruments used were a questionnaire, an interview and researcher’s observation, to obtain the necessary data for further analysis.

Data analysis was made using Excel. This tool allowed tabulating and graphing to the information to make it easy to manipulate it.

Once data is collected and analyzed, the diagnosis was made, detecting upstream and downstream communication problems in both centers, the common factor detected was the lack of confidence that workers feel about their superiors. This problem undermines the proper communication process. To improve this situation, an intervention proposal was developed based on the Stafford Beer’s Viable System Model. This model allows organizations to gain the flexibility they need to survive in changing and complex environments.

This study shows that downstream communication is the style that predominates in both centers. In both centers communication problems to be solved were detected, that is why recommendations were developed, with the purpose of minimizing the communication problems on the both centers of the Hogar de Cristo Foundation.

The most important recommendation to the Kindergarten is to develop activities that enhance and strengthen the bonds of trust between the director and workers.

In the case of Integral Center for Elders, it requires organizational interventions to improve the complete operation of the center, through the support of a multidisciplinary team of professionals to strengthen and improve the work climate.

vi ÍNDICE Página

PORTADA ................................................................................................................................. i

DEDICATORIA ......................................................................................................................... ii AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. iii

RESUMEN............................................................................................................................... iv

ABSTRACT............................................................................................................................... v

ÍNDICE .................................................................................................................................... vi

NOMENCLATURA .................................................................................................................... x

1. ANTECEDENTES GENERALES ........................................................................................... 1 1.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1 1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 2 1.2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 2 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÌFICOS ....................................................................... 2 1.3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................... 2 1.3.1. HOGAR DE CRISTO EN PUERTO MONTT ................................................. 2 1.3.2. MISIÓN ....................................................................................................... 3 1.3.3. VISIÓN ........................................................................................................ 3 1.3.4. VALORES ................................................................................................... 3 1.3.5. POBLACIÓN OBJETIVO ............................................................................. 3 1.3.6. ORGANIGRAMA GENERAL ........................................................................ 4 1.3.7. SEDE XIV Y X REGIÓN............................................................................... 4 1.3.8. ORGANIGRAMA SEDE .............................................................................. 5 1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 5 1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES .................................................................................. 6

2. MARCO TEÓRICO................................................................................................................ 7 2.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 7 2.1.1. DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................... 7 2.1.2. PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................ 8 2.1.3. DIAGNÓSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL.................................... 9 2.2. LA COMUNICACIÓN................................................................................................ 9

vii 2.2.1. MODELOS DE COMUNICACIÓN .............................................................. 10 2.2.2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ..................................................... 11 2.2.3. BARRERAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA ............................. 12 2.3. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.............................................................. 13 2.3.1. LA COMUNICACIÓN VERTICAL ............................................................... 14 2.4. MODELO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15 2.4.1. MODELO SISTEMA VIABLE ..................................................................... 16 2.4.2. LAS CINCO FUNCIONES ESENCIALES PARA LA VIABILIDAD ............... 16 2.4.2.1. IMPLEMENTACIÓN........................................................................... 17 2.4.2.2. COORDINACIÓN............................................................................... 18 2.4.2.3. CONTROL ......................................................................................... 18 2.4.2.4. INTELIGENCIA .................................................................................. 19 2.4.2.5. POLÍTICA .......................................................................................... 19

3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................ 21 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 21 3.2. POBLACIÓN .......................................................................................................... 21 3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 22 3.4. PILOTO .................................................................................................................. 23 3.5. APLICACIÓN ......................................................................................................... 23

4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.................................................................. 24 4.1. JARDÍN INFANTIL – PADRE HURTADO................................................................ 24 4.2. CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR – MIRASOL...................................... 31 4.3. ENTREVISTA JEFE SOCIAL ................................................................................. 38 4.4. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE UNIDADES ............................................. 39 4.4.1. COMUNICACIÓN ASCENDENTE ............................................................. 40 4.4.2. COMUNICACIÓN DESCENDENTE ........................................................... 42 5. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 45 5.1. DIAGNÓSTICO JARDÍN INFANTIL ........................................................................ 45 5.2. DIAGNÓSTICO CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR................................ 45 5.3. DIAGNÓSTICO ENTREVISTA ............................................................................... 46

6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ..................................................................................... 47 6.1. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN GENERAL ...................................................... 47 6.1.1. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN JARDÍN INFANTIL ............................. 48 6.1.2. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR ............................................................................................................... 49

viii 7. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 50

8. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 52 8.1. JARDÍN INFANTIL ................................................................................................. 52 8.2. CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR ......................................................... 53 9. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 54

10. LINKOGRAFÍA .................................................................................................................. 56 ÍNDICE DE TABLAS

Página

Tabla 4.1. Comparación entre Comunicación Ascendente y Descendente .............................. 40

ÌNDICE DE GRÀFICOS Página Gráfico 4.1. Resultados Pregunta 1 ......................................................................................... 24 Gráfico 4.2. Resultados Pregunta 2 ......................................................................................... 24 Gráfico 4.3. Resultados Pregunta 3 ......................................................................................... 25 Gráfico 4.4. Resultados Pregunta 4 ......................................................................................... 25 Gráfico 4.5. Resultados Pregunta 5 ......................................................................................... 26 Gráfico 4.6. Resultados Pregunta 6 ......................................................................................... 26 Gráfico 4.7. Resultados Pregunta 7 ......................................................................................... 27 Gráfico 4.8. Resultados Pregunta 8 ......................................................................................... 27 Gráfico 4.9. Resultados Pregunta 9 ......................................................................................... 28 Gráfico 4.10. Resultados Pregunta 10 ..................................................................................... 28 Gráfico 4.11. Resultados Pregunta 11 ..................................................................................... 29 Gráfico 4.12. Resultados Pregunta 12 ..................................................................................... 29 Gráfico 4.13. Resultados Pregunta 13 ..................................................................................... 30 Gráfico 4.14. Resultados Pregunta 14 ..................................................................................... 30

Gráfico 4.15. Resultados Pregunta 1 ....................................................................................... 31 Gráfico 4.16. Resultados Pregunta 2 ....................................................................................... 32 Gráfico 4.17. Resultados Pregunta 3 ....................................................................................... 32 Gráfico 4.18. Resultados Pregunta 4 ....................................................................................... 33 Gráfico 4.19. Resultados Pregunta 5 ....................................................................................... 33 Gráfico 4.20. Resultados Pregunta 6 ....................................................................................... 34 Gráfico 4.21. Resultados Pregunta 7 ....................................................................................... 34

ix Gráfico 4.22. Resultados Pregunta 8 ....................................................................................... 35 Gráfico 4.23. Resultados Pregunta 9 ....................................................................................... 35 Gráfico 4.24. Resultados Pregunta 10 ..................................................................................... 36 Gráfico 4.25. Resultados Pregunta 11 ..................................................................................... 36 Gráfico 4.26. Resultados Pregunta 12 ..................................................................................... 37 Gráfico 4.27. Resultados Pregunta 13 ..................................................................................... 37 Gráfico 4.28. Resultados Pregunta 14 ..................................................................................... 38 ÌNDICE DE FIGURAS Página

Figura 2.1. Organigrama General del Hogar de Cristo ............................................................ 4 Figura 2.2. Organigrama Sede XIV y X Región ....................................................................... 5 Figura 3.1. Esquema de la comunicación de Shannon y Weaver ............................................ 11 Figura 3.2. Modelo de Sistema Viable .................................................................................... 17 Figura 3.3. Función Implementación ....................................................................................... 17 Figura 3.4. Función Coordinación ........................................................................................... 18 Figura 3.5. Función Control .................................................................................................... 18 Figura 3.6. Función Inteligencia.............................................................................................. 19 Figura 3.7. Función Política .................................................................................................... 19 Figura 6.1. Modelo de Sistema Viable .................................................................................... 47 ÌNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Cuestionario ANEXO 2: Entrevista ANEXO 3: Resultados Jardín Infantil ANEXO 4: Resultados Centro Integral del Adulto Mayor ANEXO 5: Resultados Entrevista JS

x NOMENCLATURA CIAM: Centro Integral del Adulto Mayor JI: Jardín Infantil JS: Jefe Social

1 1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1.

INTRODUCCIÓN

La comunicación es el medio que tiene el ser humano para expresarse y relacionarse, y como tal, es fundamental para la sobrevivencia de cualquier organización, debido a que una decisión mal informada puede ser determinante para el fracaso de la misma. Es por esto, que la variable comunicación merece ser estudiada y analizada por las instituciones, para conocer si es la adecuada y permitir en caso de no ser la apropiada, adoptar las medidas correctivas a fin de evitar el quiebre de las organizaciones.

Para conocer el funcionamiento del proceso de comunicación en una organización, es necesario confeccionar un Diagnóstico Organizacional, el que permite conocer y comprender la situación actual de la empresa, identificando los problemas en la comunicación, para posteriormente diseñar una propuesta de intervención, orientada a implementar las medidas adecuadas en función de los mecanismos existente para mejorar el flujo de comunicación vertical.

Se estudiaron las características del proceso de comunicación en la Fundación Hogar de Cristo, específicamente en el Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado y el Centro Integral del Adulto Mayor de la Población Mirasol en la ciudad de Puerto Montt, con el fin de proporcionarles las herramientas qu e favorecerán y facilitarán el logro de sus metas, eliminando las barreras que pudiesen estar obstaculizando dicho proceso.

Se realizó una investigación de carácter descriptivo, el que para su análisis se utilizó la estadística descriptiva la que facilitó la visualización e interpretación de los datos obtenidos en la recolección de la información.

Una vez obtenidos y analizados los datos, se elaboró un modelo sistémico, basado en el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer, el que permitirá ser la guía para mejorar las problemáticas de comunicación presente en ambos centros, incorporando consigo las recomendaciones necesarias, para que dicho proceso sea mejorado en las unidades antes mencionadas.

1

2 1.2.

OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Elaborar y proponer un modelo sistémico que sirva como guía, para mejorar la comunicación interna en el Jardín Infantil ubicado en la Población Padre Hurtado y en el Centro Integral del Adulto Mayor de la Población Mirasol, ambos pertenecientes al Hogar de Cristo de la ciudad de Puerto Montt. 1.2.2. Objetivos Específicos

Detectar la existencia de problemas de comunicación en el Jardín Infantil y en el Centro Integral del Adulto Mayor, a través de un diagnóstico organizacional.

Desarrollar una propuesta de intervención, basada en un modelo sistémico de gestión organizacional, para mejorar la comunicación en los dos centros del Hogar de Cristo.

Realizar una comparación entre ambos centros, para conocer las similitudes y diferencias que puedan existir en el proceso de comunicación interna. 1.3.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.3.1. Hogar de Cristo en Puerto Montt El Hogar de Cristo es una fundación sin fines de lucro presente en todo el país. Su ámbito de intervención es para con personas con alto grado de vulneración social, de extrema pobreza, de diferentes grupos etarios: menores (Jardines Infantiles), adultos hombres y mujeres (Hospederías) y adultos mayores (Hogares de Ancianos). Esta institución es parte de la red de protección social del país.

En Puerto Montt existe desde 1987, sus oficinas están ubicadas en calle Buin #525.

El Jardín Infantil en la Población Padre Hurtado fue creado en el año 1997, con una capacidad de atención para 104 preescolares. El Centro Integral del Adulto Mayor, se creó en junio de 1999 y atiende a 60 adultos mayores.

2

3 1.3.2. Misión La Misión traza la ruta institucional para hacer realidad el cambio de las condiciones sociales en el país. Por lo tanto, la misión de la fundación es la siguiente: “El Hogar de Cristo acoge con amor y dignidad a los más pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor. Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad. Es una organización transparente, eficiente y eficaz, que animada por la espiritualidad de San Alberto Hurtado promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad”. 1.3.3. Visión La Visión del Hogar de Cristo surge del último anhelo del Padre Hurtado. Poco antes de morir dirige un mensaje a los amigos del Hogar de Cristo (1952) en que expresa, lo que podría considerarse, su testamento espiritual. “Al partir, volviendo a mi Padre Dios, me permito confiarles un último anhelo: el que se trabaje por crear un clima de verdadero amor y respeto al pobre, porque el pobre es Cristo. Lo que hiciereis al más pequeñito, a mí me lo hacéis”. (Mt. 25,40) De este modo, el horizonte al que aspira llegar el Hogar de Cristo se expresa en la visión de: “Un país con justicia, respeto y solidaridad”. 1.3.4. Valores Los Valores constituyen el modo característico de hacer las actividades. La acción social no se hace de cualquier forma. Los valores expresan lo esencial de la cultura organizacional, es decir, el modo de actuar y de relacionarnos entre quienes conforman la familia Hogar de Cristo. Los valores institucionales definidos, son: “Solidaridad, Compromiso, Espíritu Emprendedor, Respeto, Justicia, Transparencia y Trabajo en Equipo”. 1.3.5. Población Objetivo El trabajo del Hogar de Cristo se enfoca en personas que residen en hogares familiares o unipersonales con ingresos muy bajos (que pertenecen al primer decil de la distribución de ingresos).

3

4 Individuos con ingresos bajos (primer y segundo decil), y que además cumplen, con al menos uno de los siguientes criterios: Presentar alguna expresión de deterioro bio-psicosocial. Carecer o contar con redes de apoyo social e institucional insuficientes o inadecuadas. 1.3.6. Organigrama General

ORGANIGRAMA GENERAL HOGAR DE CRISTO

Dirección Ejecutiva Corporativa Rostros Nuevos --------------------Educacional Súmate --------------------(PARÉNTESIS) ----------------------Fondo Esperanza

Dirección Nacional Comunicaciones Corporativas

Dirección Nacional Personas

Dirección Nacional Recursos

Dirección Nacional Administración y Finanzas

Dirección Nacional Social

Dirección Nacional Planificación y Desarrollo

Figura 2.1. Organigrama General del Hogar de Cristo Fuente: Elaboración Propia

1.3.7. Sede XIV Y X Región La sede en dónde se realizó el estudio, comprende a la X y XIV Región y se subdivide en las provincias de: Valdivia, Ranco, Osorno, Llanquihue, Chiloé y Palena. Para este caso, se estudiaron dos centros en la ciudad de Puerto Montt, correspondiente a la Provincia de Llanquihue. La oficina central de ésta, se encuentra ubicada en Puerto Montt. Desde ahí, un equipo de profesionales multidisciplinarios se reúne bajo una misma administración, para analizar cada una de las aristas de los Programas Sociales de la región.

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5 1.3.8. Organigrama Sede

ORGANIGRAMA SEDE XIV Y X REGIÓN

Dirección Ejecutiva Sede Social

Área Operaciones

Jefe Sección Operaciones ----------------Técnicos y Administrativos

Dirección Nacional Recursos

Jefe Sección Personas -------------------------Técnicos y Administrativos

Director Ejecutivo Sede Secretaría

Dirección Nacional Administración y Finanzas

Dirección Nacional Social

Jefe Social de Provincia ---------------------------Jefe Programa Social ----------------------------Encargado Programa Social I -----------------------------Encargado Programa Social II ---------------------------Profesionales Trato Directo ----------------------------Técnicos Trato Directo

Director Recursos Sede ------------------------------Supervisor Comercial ----------------------------Relacionador de Empresa -----------------------------Promotor -------------------------Vendedor Arca -------------------------------Digitador ---------------------------Técnicos y Administratrivos

Figura 2.2. Organigrama Sede XIV y X Región Fuente: Elaboración Propia 1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Este estudio se basó en la importancia que tiene la comunicación interna en una empresa, principalmente en el flujo vertical de comunicación (ascendente y descendente) de la organización; se estudiaron dos centros pertenecientes al Hogar de Cristo; el Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado y el Centro Integral del Adulto Mayor de la Población Mirasol.

La mayoría de las organizaciones tienden a asumir que su personal sabe comunicarse, y que por lo tanto, la comunicación no es un aspecto de la vida organizacional que merezca una atención especial. Esta percepción es la que ha llevado a las organizaciones a concentrar sus recursos humanos y económicos en otros aspectos que se consideran más importantes para el funcionamiento eficaz de la misma, tales como las finanzas y los asuntos técnicos.

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6 Se olvida que la comunicación hace que la gente se organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tome decisiones, resuelva problemas y genere cambios. Al mismo tiempo, la comunicación hace posible que se cree un ambiente donde los individuos se sienten valorados como personas. Es por lo anterior, la comunicación debe ser concebida como vector estratégico y "sistema nervioso central" de la empresa, ya que no es un elemento aislado ni puntual, sino que es un aspecto integral, cuyos efectos y causas pueden ser comunes, lo que se refleja en el clima laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las relaciones, el trabajo en equipo, y en definitiva, en los niveles de producción y el Desarrollo Organizacional. 1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES La unidad de análisis es el Hogar de Cristo, específicamente el Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado y el Centro Integral del Adulto Mayor ubicado en la Población Mirasol ambos en la ciudad de Puerto Montt.

El Jardín Infantil cuenta con 13 funcionarios y el Centro Integral del Adulto Mayor con 31 trabajadores quienes laboran y apoyan el funcionamiento de estos dos centros.

El Hogar de Cristo está interesado en conocer los resultados de esta investigación, con el objeto de incorporarlos y con ello mejorar su accionar tanto interna como externamente, lo que le favorecerá el cumplimiento de sus metas.

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7 2. MARCO TEÓRICO

2.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El objetivo principal del diagnóstico organizacional, es conocer la situación actual de una empresa. Para la elaboración de un diagnóstico existen instrumentos que se utilizan para recolectar información: cuestionarios, entrevistas, observación, entre otras, que permiten conocer una realidad y diagnosticarla, para luego intervenirla, a través de una propuesta de trabajo. Ahora bien, el análisis de la situación estudiada utiliza principalmente la estadística descriptiva, que permite examinar de manera más efectiva la información recopilada.

Entonces, el diagnóstico organizacional trata de un proceso en que un determinado observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de su operar. (Rodríguez, 2004)

El Diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por el observador, del operar de una organización determinada. Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la organización, es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo (en su ámbito de experiencia) del funcionamiento organizacional descrito. Esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicación, y además deberán deducirse otros fenómenos observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos otros fenómenos, deberán ser observados para que el diagnóstico pueda servir como un instrumento válido en la comunicación científica y para que a partir de él, se pueda implementar un proceso de cambio organizacional. (Rodríguez, 2004) 2.1.1. Diagnóstico y Desarrollo Organizacional

Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es el Desarrollo Organizacional. Se trata de un proceso de cambio planificado de la organización, en primer lugar hay que conocer la situación actual de la empresa y en segundo lugar, evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. (Rodríguez, 2004) El análisis que se hace para evaluar la situación actual de la empresa es denominado Diagnóstico Organizacional. La necesidad de diagnosticar para luego iniciar el proceso de desarrollo en la organización puede tener diversos orígenes: El proceso natural de crecimiento de la organización. El proceso natural de deterioro de la organización. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. 7

8 La organización ha sido sometida a cambios de importancia. El aumento de la complejidad del entorno de la organización. La organización requiere conocer su propia cultura. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo dentro de ella. La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por otros. En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. (Rodríguez, 2004) 2.1.2. Perspectivas del Diagnóstico Organizacional

El problema global es el de la eficiencia de la organización, ésta puede ser definida de forma variada y medida por distintos indicadores. (Rodríguez, 2004)

Hay algunas perspectivas para enfocar este problema: Perspectiva societal: interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a las organizaciones. (Rodríguez, 2004) Estudio de los ejecutivos: la organización es evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas. (Rodríguez, 2004) Subsistema dentro de las organizaciones: se trata de descubrir las formas en que se relacionan los distintos departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. (Rodríguez, 2004) Relación con los grupos informales que se construyen en la organización: se detectan estos grupos y se conocen sus dinámicas para comprender si estas facilitan o dificultan la eficiencia de la organización. (Rodríguez, 2004) Individual: las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y reglas. (Rodríguez, 2004) Las distintas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen.

8

9 2.1.3. Diagnóstico y Eficiencia Organizacional

Para la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con 3 tipos de herramientas: (Rodríguez, 2004)

Herramientas conceptuales: contar con teorías y conceptos que permiten entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ella y qué diferencia a las organizaciones eficiente de las ineficientes. (Rodríguez, 2004) Técnicas y procesos de medición: contar con instrumentos para recolectar datos acerca del funcionamiento de la organización. (Rodríguez, 2004) Tecnologías de cambio: una vez realizado lo anterior aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia. (Rodríguez, 2004) Estos tres tipos de herramientas tienen la característica de no sólo hacer una contribución por sí mismas, sino además, ayudar al desarrollo de otras. 2.2. LA COMUNICACIÓN La palabra comunicación proviene del latín “comunicatio” que significa común. De allí que comunicar, signifique transmitir ideas y señales mediante un código común al emisor y al receptor. (RAE, 2001) El término comunicación como concepto se presta a muchas interpretaciones, las cuales dependen del momento histórico, así como las exigencias políticas, económicas, culturales y sociales del medio en el cual han surgido; esto ha dado origen a una gran variedad de conceptos; (Flores de Gortari, 1978), entre los cuales se menciona: Aristóteles: quien señala que la comunicación, es un proceso donde se utilizan todos los medios de persuasión que se tengan al alcance para hacernos entender. Es decir, lograr que el emisor consiga en los receptores un mismo punto de vista. (Flores de Gortari, 1978) El filósofo, en este caso, da a conocer la importancia que tiene el receptor de ser convencido y de que asuma como cierta la información entregada por el emisor. La comunicación es entendida originalmente como un proceso de intercambio de información y de transmisión de significados. (Mc Entee, 1996)

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10 Cuando apareció por primera vez, a mediados del siglo XIV, significaba: “participar de, poner en común”. Luego, hacia fines del siglo XVI, “comunicar” empieza a significar también “transmitir”, definición cercana a todos los sentidos actuales de la palabra. (Bartoli, 1992)

De este modo, comunicación es, a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en común o de la transmisión. (Bartoli, 1992)

En la empresa no es distinto: la comunicación es un conjunto de actos más o menos estructurados; también es un objeto, incluso un “recurso” fundamental de la empresa si se considera la comunicación como fruto de informaciones, en especial operativas. (Bartoli, 1992)

Por lo anterior, la comunicación debe ser un medio de motivación, de estrategia e incluso de modelos.

Por esta razón, la comunicación en la empresa es relevante por lo siguiente:

Para mejorar la información operativa y funcional (descendente, ascendente y lateral). Para crear sistemas de información manual o informatizada. Para desarrollar sistemas y procedimientos de coordinación. Para mejorar la comunicación interna en la vida de la organización. Para mejorar la comunicación externa. Para mejorar los intercambios informales, entre otros. (Bartoli,1992)

La comunicación parece, pues, corresponder a un concepto central de la vida de las organizaciones. Sin embargo, durante mucho tiempo estuvo excluida, como si se comunicara en todos lados, pero no en el mundo del trabajo. (Bartoli, 1992) 2.2.1. Modelos de Comunicación

Aristóteles fue el primero que ilustró el proceso de comunicación, en donde mencionó que los elementos se agrupan en tres niveles:

1. El Quién= Emisor 2. El Que= Mensaje 3. El Quién= Receptor. (Flores de Gortari, 1978) 10

11 Uno de los modelos más utilizados y que se considera completo es aquel desarrollado por dos autores clásicos en la materia: Shannon y Weaver (1948).

Los elementos básicos que proponen ellos son: fuente o emisor, encodificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación.

Esquema de la comunicación de Shannon-Weaver (1949)

FUENTE DE INFORMACIÓN

TRANSMISOR

mensaje

CANAL

señal recibida

señal Mensaje

RECEPTOR

Ruido

DESTINATARIO

mensaje Mensaje

Figura 3.1. Esquema de la comunicación de Shannon y Weaver Fuente: Elaboración Propia

Por medio de este proceso se puede lograr una retroalimentación, y de esta forma obtener datos que puedan ayudar a darse cuenta si se está cumpliendo con los objetivos planteados y en caso de no ser así, se puede modificar los aspectos que no estén dando resultado. (Bayol y Mignot, 1994) 2.2.2. Elementos de la Comunicación

Una vez visto los modelos de comunicación, es importante definir los elementos de comunicación; para Martínez de Velasco y Nosnik (1988) se componen de la siguiente manera:

El emisor: la comunicación se inicia con el emisor. El emisor puede ser una o varias personas con ideas, información y un propósito para comunicar. No hay que olvidar que se necesita saber quién (es) es (son) nuestro (s) receptor (es) y de ésta manera adecuar lo que comunicamos a las características de quien lo recibe. (Martínez de Velasco, 1988) Encodificación: es el segundo paso que se da en este proceso, consta en que una vez que ya se tiene la idea de lo que se va a comunicar, se debe traducir en palabras orales o escritas, o en algún símbolo que posea un significado claro y comprensible para el receptor. (Martínez de Velasco, 1988) El mensaje: es la forma que se da a una idea o pensamiento que el comunicador desea transmitir al receptor, ya sea en forma verbal o no verbal. (Martínez de Velasco, 1988)

11

12 El medio o canal: es el vehículo por el cual el mensaje viaja del emisor al receptor. Hay diferentes tipos de medios o canales y siempre hay que buscar el más efectivo, para que el mensaje sea recibido por los receptores. (Martínez de Velasco, 1988) El receptor: es la persona (s) que recibe (n) un mensaje por parte del emisor, ese mensaje es aceptado por: las habilidades comunicativas del receptor, sus actitudes, su grado de conocimiento acerca del tema y su posición dentro del sistema. (Martínez de Velasco, 1988) La decodificación: es el proceso final de la comunicación. Significa: que el receptor encuentre el significado e interprete el mensaje que le envió el emisor. Algo que no hay que olvidar es que el mensaje lo va a interpretar el receptor en base a sus experiencias. (Martínez de Velasco, 1988) La retroalimentación: permite al emisor determinar si el receptor ha recibido o no el mensaje y si éste ha producido en dicho receptor la respuesta pretendida. La retroalimentación puede ser de dos maneras, directa o indirectamente. La directa es cara a cara a través de palabras, expresiones faciales y movimientos corporales, y la retroalimentación indirecta consiste a través de demandas de alta calidad en el trabajo, disminución de ausentismo, mayor coordinación de las personas con las que trabaja. (Martínez de Velasco, 1988) Por lo anterior, se puede concluir que los elementos de comunicación son esenciales para que se lleve a cabo una comunicación efectiva, si en este proceso tan significativo, cualquier elemento falla, es casi seguro que no se cumpla la comunicación. También, no hay que olvidar el contexto social que tiene cada individuo que afecta a este proceso, es por esto, que antes de comunicarnos con cualquier persona es elemental saber su contexto, para así saber cómo y de qué manera es mejor comunicarse con ella, para que realmente el mensaje que se quiere que se perciba le llegue de manera exitosa. 2.2.3. Barreras para una Comunicación Efectiva

En toda comunicación existen barreras para que ésta no se realice con efectividad, es por ello que es importante saber cuáles pueden ser la variantes que obstaculicen la comunicación. Robbins (1998) menciona las más comunes para tratar de evitarlas:

Filtración: se refiere a la manipulación de la información por parte del emisor, de tal modo que sea vista favorable para el receptor. Por ejemplo: cuando un directivo le dice a su jefe lo que siente que desea escuchar, en ese momento está filtrando información. Igualmente, la filtración es cuando una persona dice las cosas en base a sus intereses y percepciones personales. Por lo tanto, el mayor determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una organización. La filtración será mayor en la medida en que aumenten los niveles verticales de la jerarquía de una organización. (Robbins, 1998) 12

13 Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales. También proyectan sus intereses y expectativas hacia la comunicación a medida que la decodifican. No perciben la realidad, sino que interpretan lo que perciben y a esto lo llaman realidad. (Robbins, 1991) Emociones: una emoción es una reacción o sentimiento subjetivo. Al recordar experiencias, un individuo no sólo recuerda eventos, sino también los sentimientos que los acompañaron. Por tanto, cuando las personas se comunican, transmiten emociones al igual que hechos y opiniones. Los sentimientos del emisor influyen en la codificación del mensaje y pueden ser evidentes o no para el receptor. Los sentimientos del receptor afectan la decodificación del mensaje y la naturaleza de la respuesta. (Hellriegel, Jackson, 2006) Lenguaje: el lenguaje varía mucho y aunque cada palabra tiene un significado preciso, cada persona la entiende de diferente manera, es decir, dependiendo del contexto social en el que se encuentre “el significado de una palabra no está en ella, sino en nosotros”. (Robbins, 1998) Por lo tanto, es importante considerar los factores de comunicación que pueden existir al momento de emitir algún mensaje, ya que si el receptor logra entender erróneamente lo que se quiso decir, las consecuencias pueden fácilmente dañar el mensaje. 2.3. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Es importante resaltar la comunicación en las organizaciones ya que por medio de ésta, dichas organizaciones logran estructurarse formalmente para cumplir con sus objetivos, logrando así coordinar todas las actividades que se realizan dentro de la organización. (Fernández 2002) La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo, por ejemplo, entre organizaciones. (Fernández 2002) Comunicación Interna: conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para construir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (Fernández, 2002) Este tipo de comunicación es la clave para que los empleados se sientan motivados a expresarse y estar convencidos de que sus ideas y sugerencias van a ser escuchadas por sus jefes. De esta manera, el personal al estar a gusto se siente más comprometido con su trabajo. También, al haber una 13

14 comunicación interna adecuada, se van a evitar malos entendidos y las tareas establecidas por la organización van a cumplirse de manera efectiva. Comunicación Externa: conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos (accionistas, proveedores, cliente, etc.), encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios. (Fernández, 2002) Con este tipo de comunicación lo que se busca principalmente es poder relacionarse de manera efectiva con su entorno, logrando así una comunicación en donde todos los actores externos involucrados entiendan el mensaje que emite la organización, evitando que se perjudique la imagen de la organización por motivos de una ineficiente comunicación. Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: Operacionales (se refiere a tareas u operaciones). Reglamentarios (órdenes e instrucciones). Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad). (Fernández, 2002) La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello, que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. (Fernández, 2002)

La comunicación organizacional puede analizarse desde distintos puntos de vista. Ellos son: la comunicación vertical, horizontal, lateral, formal e informal. Para efectos de este estudio se analizará la comunicación vertical (ascendente y descendente). 2.3.1. La Comunicación Vertical La comunicación vertical es una comunicación que sube y baja a lo largo de la cadena de mando de la organización. (Stoner, 1996)

14

15 La comunicación descendente empieza con los mandos altos y fluye hacia abajo, pasando por los niveles administrativos, hasta llegar a los trabajadores de la línea o al personal que no tiene actividades de supervisión. El propósito básico de la comunicación descendente es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados, así como proporcionar información sobre las metas y políticas de la organización a sus miembros. (Stoner, 1996) La función básica de la comunicación ascendente es informar a los estratos superiores de aquello que está ocurriendo en los niveles inferiores. Este tipo de comunicación incluye informes de avances, sugerencias, explicaciones y solicitudes de ayuda o decisiones. (Stoner, 1996) En algunas compañías, las líneas telefónicas especiales representan un vehículo para una mejor comunicación ascendente y descendente. Estas líneas telefónicas se usan para diversos propósitos, aunque muchas de ellas se usan para informar a los gerentes de situaciones que involucran a los empleados, como acusaciones de hostigamiento sexual. Problemas de la comunicación vertical: Comunicación Descendente: es probable que la comunicación descendente sea filtrada, modificada o detenida en cada uno de los niveles, mientras los gerentes deciden qué parte debe pasar a sus empleados. (Stoner, 1996) Comunicación Ascendente: es probable que la comunicación ascendente sea filtrada, condensada o alterada por los mandos medios, que consideran qué parte de su trabajo pasa para proteger a los mandos altos de los datos que no son importantes y se originan en los niveles inferiores. Además, los mandos medios pueden retener información que hablaría mal de ellos para que no llegue a manos de sus superiores. (Stoner,1996) Por lo tanto, la comunicación vertical muchas veces es, cuando menos en parte, inexacta o incompleta. 2.4. MODELO ORGANIZACIONAL Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar las operaciones de la organización, ha objeto que se hagan notorias las fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas. (Rodríguez, 2004) Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, 15

16 propios de una organización en particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento organizacional. (Rodríguez, 2004)

Todos los modelos de análisis organizacionales sirven como patrones, guías para la comparación y estudio de organizaciones concretas con el modelo abstracto. 2.4.1. Modelo Sistema Viable

Beer utilizó los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema Viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de información en las organizaciones.

Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.

Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston, en el Reino Unido. 2.4.2. Las Cinco Funciones Esenciales para la Viabilidad El sistema viable tiene que tener cinco funciones esenciales para que funcione con eficacia en su ambiente. Estas son: Implementación (S1), Coordinación (S2), Control (S3), Inteligencia (S4) y Política (S5).

16

17

Modelo de Estructura Organizacional de Sistema Viable S5 Política

Medio Ambiente

Inteligencia

S4

S3

monitoreo

Control S2

MA

División A

Administración

MA

División B

Administración

Coordinación

S1

Figura 3.2. Modelo de Sistema Viable Fuente: Elaboración Propia

2.4.2.1. Implementación Sistema que contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del sistema 1 (Implementación) es en sí misma un sistema viable, debido a la naturaleza recursiva del sistema, según lo antes descrito. Esto se refiere con realizar una función que implementa por lo menos una parte clave de la transformación de la organización, o sea son las operaciones que se relacionan con el servicio que le da identidad al sistema.

Función Implementación

Medio Ambiente

División A

Administración

Figura 3.3. Función Implementación Fuente: Elaboración Propia 17

18 2.4.2.2. Coordinación Verifica que cada una de las unidades operativas de la función de implementación trabajen coordinadamente para alcanzar los objetivos globales de la organización.

Se encarga de la integración de los subsistemas para evitar un nivel demasiado elevado de diferenciación que pueda generar la desintegración del sistema. . Función Coordinación Coordinación

Medio Ambiente

División A

Administración

Medio Ambiente

División B

Administración

Figura 3.4. Función Coordinación Fuente: Elaboración Propia

2.4.2.3. Control Se ocupa del entorno interno del sistema/organización en tiempo real. Su misión es intervenir en la negociación de los recursos con las operaciones primarias (S1), transmitir instrucciones, ver su funcionamiento e intervenir eventualmente en éste cuando la coordinación ha sido incapaz de resolver el conflicto entre las operaciones. O sea, ocuparse “aquí y ahora” de la organización. Vigila el comportamiento a corto plazo de la organización. Función Control Control Coordinación

Medio Ambiente

División A

Administración

Medio Ambiente

División B

Administración

Figura 3.5. Función Control Fuente: Elaboración Propia

18

19 2.4.2.4. Inteligencia Vigila la evolución del entorno, tanto interno como externo de la organización. Su misión es ocuparse del “exterior y futuro” de ella, con la finalidad de mantener a ésta constantemente preparada para el cambio. El S4 (Inteligencia) está formado por la “sala de operaciones” de la organización, donde son explorados de forma continua diferentes escenarios del futuro. Es decir, ésta es una parte esencial del mecanismo de adaptación del sistema, pues a través de la observación permanente del medio y sus cambios puede preparar a la organización para adaptarse efectivamente a ellos, planteando las necesidades hacia el interior de la organización.

Función Inteligencia Medio Ambiente

Inteligencia

Figura 3.6. Función Inteligencia Fuente: Elaboración Propia 2.4.2.5. Política Es el responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su totalidad, esto con el objeto de balancear las demandas de las diversas partes de la organización y dirige a la organización en su totalidad. Se ocupa de las decisiones de carácter estratégico y comprende los aspectos ideológicos, normativos, la misión, y el estilo de la organización. Debe asegurar que la organización se adapte al entorno manteniendo al mismo tiempo un grado adecuado de estabilidad interna.

Función Política Política

Medio Ambiente

Inteligencia

Control

Figura 3.7. Función Política Fuente: Elaboración Propia 19

20 La presencia del ambiente exterior en el modelo es necesaria para expresar el dominio de la acción en el modelo de sistema viable, sin él no hay manera en la cual el modelo se contextualice con respecto a las interacciones internas de la organización. Otro aspecto esencial del modelo de sistema viable es la consideración del carácter “recursivo” de los sistemas viables. Todo sistema viable contiene sistemas viables, y a su vez forma parte de sistemas que a su vez son viables. La viabilidad del sistema requiere que las cinco funciones existan, de manera recursiva, en todos los niveles de la organización.

20

21 3. DISEÑO METODOLÒGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación se define como un proceso sistemático, riguroso, crítico, controlado, que puede ser clasificado según seis criterios:

Según el método: Esta investigación se basó en elementos del enfoque cuantitativo-deductivo; puesto que ocupó la estadística descriptiva, para el procesamiento y análisis de datos. Según la fuente: La investigación es de tipo empírica y documental. Es de tipo empírica ya que los datos se recopilaron en terreno, o sea, se estudiaron las características de los dos centros del Hogar de Cristo de la ciudad de Puerto Montt. Es documental, en el sentido de que se revisaron documentos relacionados con la temática del proceso de comunicación. Según su finalidad: Se considera que es teórico, porque se estudió la realidad, se vieron los problemas que existían y se procesó la información, no se realizaron intervenciones en el funcionamiento de la organización. Según el criterio temporal: El estudio es transeccional o transversal, ya que la investigación realizó la recolección de datos en un sólo momento, es decir, en un tiempo único. Según el grado de control de las variables: La investigación es no experimental, ya que se observó el fenómeno tal y como se presenta en la realidad, para ser analizado. Según el nivel de abstracción: La investigación es de tipo Descriptiva, debido a que, se medió o evaluó diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno investigado. 3.2. POBLACIÓN

La población de este estudio estuvo formada por 44 personas las que se distribuyen de la siguiente manera: 13 pertenecen al Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado y 31 al Centro de Adulto Mayor de la Población Mirasol. Por ser pocos empleados no se trabajó con una muestra para la recolección de la información, sino que se utilizó la población.

21

22 3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para poder cumplir con los objetivos propuestos en el estudio, se utilizó como instrumento de recolección de datos, el cuestionario, la entrevista y la observación, con la finalidad de conocer el funcionamiento de la comunicación ascendente y descendente dentro de cada centro estudiado.

Para la obtención de los datos, en el caso del cuestionario, se realizaron preguntas cerradas con varias alternativas para que las respuestas fueran lo más precisas posible y la redacción de éstas fue de manera clara y sencilla.

En la elaboración del cuestionario se realizaron 14 preguntas cerradas que permitieron tabular de mejor manera la información. En el cuestionario se incorporó una pregunta abierta para que los trabajadores puedan compartir su opinión acerca de cómo mejorarían el proceso de comunicación. (Ver ANEXO 1: Cuestionario)

Con la aplicación del cuestionario se buscó la recolección de la información para conocer la incidencia que tiene la variable a medir y cómo ésta estaba funcionando al interior de los centros del Hogar de Cristo.

Las preguntas 2, 3, 5, 6, 7 y 10 midieron la comunicación ascendente, mientras que las preguntas 1, 4, 8, 9, 12, 13 y 14 midieron la comunicación descendente. La pregunta 11 midió la comunicación y la pregunta 15, es la pregunta abierta incluida en el cuestionario.

Para el análisis de la información obtenida del cuestionario, se utilizó la estadística descriptiva, principalmente la herramienta Excel, con la cual se tabuló y graficó la información.

En la entrevista aplicada al Jefe Social se utilizaron preguntas abiertas, a fin de conocer el proceso que éste utiliza para comunicarse con sus subordinados.

Para la elaboración de la entrevista se utilizaron preguntas abiertas para que el entrevistado pueda responder según sus conocimientos y criterios pertinentes a las preguntas. Dichas preguntas fueron redactadas de manera clara y apuntaron básicamente al proceso de comunicación y cómo considera que estaba funcionando dicho proceso. (Ver ANEXO 2: Entrevista). Para analizar la información obtenida en la entrevista, se utilizó el criterio interpretativo de la investigadora para su posterior análisis.

22

23 3.4. PILOTO

Para la validación de los instrumentos utilizados, éstos fueron sometidos a revisión por parte de la Profesora Patrocinante y los Profesores de la Comisión Evaluadora, y como producto de aquella revisión, fue necesario modificar el cuestionario según indicaciones.

La validación incluyó la aplicación del instrumento a 4 personas de cada centro, escogidas aleatoriamente, el día viernes 30 de octubre del 2009, de las 9:00 a 11:00 horas en el Jardín Infantil y de las 15:00 a 17:00 horas en el Centro Integral del Adulto Mayor. 3.5. APLICACIÓN

Luego de haber sido modificado y aprobado el cuestionario, éste se aplicó a 40 personas pertenecientes a los dos centros de estudio. Con esta herramienta se conoció el proceso de comunicación (ascendente y descendente) dentro de cada centro y permitió su posterior análisis y comparación.

El universo estaba compuesto por 44 funcionarios, los faltantes justifican su inaplicabilidad a licencias médicas de largos períodos.

El cuestionario fue aplicado el día 02 de noviembre de 2009 de 10:30 a 14:00 horas y el día 03 de noviembre de 2009 de 12:00 a 14:00 horas en el Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado.

Para el caso del Centro Integral del Adulto Mayor de la Población Mirasol, el cuestionario se aplicó el día 03 de noviembre de 2009 de 17:00 a 18:30 horas y de 21:30 a 22:00 horas, el día 03 de noviembre de 2009 de 11:00 a 11:30 horas y el día 04 de noviembre del mismo año de 19:30 a 20:30 horas.

Para el caso de la entrevista, una vez que fue corregido y aprobado, éste se aplicó al Jefe Social de la provincia de Llanquihue el día jueves 5 de noviembre de 2009 de 10:00 a 10:30 horas, su finalidad fue conocer el proceso de comunicación interna.

23

24 4. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1. JARDÍN INFANTIL – PADRE HURTADO

A continuación se presentan los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los 12 funcionarios del Jardín Infantil de la Población Padre Hurtado de la ciudad de Puerto Montt. (Ver ANEXO 3: Resultado Jardín Infantil). Pregunta 1. Existe una adecuada comunicación por parte de mi jefe hacia los empleados. Gráfico 4.1. Resultados Pregunta 1 16,66666667; 17%

0; 0%

16,66666667; 17%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 66,66666667; 66%

Fuente: Elaboración Propia Los resultados fueron los siguientes: Un 66% de los trabajadores consideran que siempre su jefe se comunica adecuadamente, un 17% señaló casi siempre, un 17% expresó a veces y un 0% nunca. Pregunta 2. Sólo hablo con mis superiores sobre asuntos referentes al trabajo. Gráfico 4.2. Resultados Pregunta 2 8,33333333; 9%

33,3333333; 33%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

33,3333333; 33%

25; 25%

Fuente: Elaboración Propia 24

25 Un 33% de los funcionarios respondió que siempre habla con su jefe sólo de asuntos relacionados con el trabajo, un 25% de ellos, casi siempre, un 33% a veces y un 9% nunca. Pregunta 3. Mi jefe, escucha las sugerencias de los trabajadores.

Gráfico 4.3. Resultados Pregunta 3 8,33333333; 9%

0; 0%

8,333333333; 9% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 75; 82%

Fuente: Elaboración Propia El 75% de los trabajadores, expresó que su jefe siempre escucha las sugerencias, el 9% consideró casi siempre, un 9% a veces y un 0% nunca. Pregunta 4. La jefatura se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno.

Gráfico 4.4. Resultados Pregunta 4 16,6666667; 17%

16,6666667; 16%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 16,6666667; 17%

50; 50%

Fuente: Elaboración Propia El 16% de los funcionarios consideran que su jefe siempre se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno, un 50% de ellos, indicó casi siempre, un 17% señaló a veces y un 17% expresó nunca.

25

26 Pregunta 5. Le comunico a mis jefes los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.

Gráfico 4.5. Resultados Pregunta 5 0; 0% 8,333333333; 8%

0; 0%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

91,6666667; 92%

Fuente: Elaboración Propia El 92% de los trabajadores informa siempre a su jefe sobre los materiales que necesitan para realizar de manera eficiente su trabajo, un 8% de ellos, señaló casi siempre, 0% a veces y 0% nunca. Pregunta 6. Si cometo algún error puedo comunicárselo a mis superiores.

Gráfico 4.6. Resultados Pregunta 6 8,33333333; 8% 8,33333333; 9%

Siempre Casi Siempre

25; 25%

A Veces

Nunca 58,3333333; 58%

Fuente: Elaboración Propia El 58% de los funcionarios le indica siempre a su superior los errores cometidos, un 25% señaló casi siempre, un 9% expresó a veces y un 8% de los encuestados, dice que nunca le contaría a su superior que ha cometido algún error.

26

27 Pregunta 7. Existe una adecuada comunicación por parte de los empleados hacia la jefatura (para los jefes va referida la pregunta por parte de ellos hacia su jefe).

Gráfico 4.7. Resultados Pregunta 7 16,6666667; 17%

0; 0%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 16,6666667; 17%

66,6666667; 66%

Fuente: Elaboración Propia El 66% de los trabajadores, expresaron que la comunicación que utilizan hacia su jefe es siempre la adecuada, el 17% de ellos, respondió casi siempre, el 17% señaló a veces y 0% nunca. Pregunta 8. Cuándo realizo alguna tarea tengo claro lo que debo hacer, cómo hacerlo y para cuándo, o sea las órdenes e instrucciones que recibo son claras. Gráfico 4.8. Resultados Pregunta 8 0; 0% 25; 25%

41,6666667; 42%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

33,33333333; 33%

Fuente: Elaboración Propia El 42% de los trabajadores, sabe siempre lo que tiene que hacer cuándo se les ordena alguna tarea, el 33% casi siempre, el 25% a veces y 0% nunca.

27

28 Pregunta 9. Cuando se hacen bien las cosas en el trabajo, mi jefatura lo destaca.

Gráfico 4.9. Resultados Pregunta 9 8,33333333; 9% 33,3333333; 33% 25; 25%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

33,3333333; 33%

Fuente: Elaboración Propia El 33% de las personas encuestadas, expresaron que su jefe siempre destaca su buen desempeño, el 33% respondió casi siempre, el 25% señaló a veces y el 9% indicó nunca. Pregunta 10. La comunicación con mi director es de puertas abiertas (puedo acercarme a su oficina en cualquier momento para expresarle mis inquietudes, necesidades o dudas). Gráfico 4.10. Resultados Pregunta 10 16,6666667; 17% 8,33333333; 8% 58,3333333; 58%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

16,66666667; 17%

Fuente: Elaboración Propia El 58% de los trabajadores, respondió que la comunicación con su jefatura siempre es de puertas abiertas, el 17% indicó casi siempre, el 8% señaló a veces y el 17% expresó nunca.

28

29 Pregunta 11. Existen canales de comunicación formal (comunicados, emails, diarios murales, afiches, entre otros) en mi lugar de trabajo

Gráfico 4.11. Resultados Pregunta 11 8,33333333; 8%

0; 0%

50; 50% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

41,66666667; 42%

Fuente: Elaboración Propia El 50% de los encuestados, señaló que en su lugar de trabajo existen canales de comunicación formal, el 42% indicó casi siempre, el 8 % expresó a veces y 0% nunca. Pregunta 12. Mis superiores estiman que las diferencias de opinión o de ideas entre las distintas personas pueden ser útiles para mi centro.

Gráfico 4.12. Resultados Pregunta 12 8,33333333; 8%

16,6666667; 17%

50; 50% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 25; 25%

Fuente: Elaboración Propia El 50% de los funcionarios señaló que su jefe siempre toma en consideración las opiniones o ideas de ellos, el 25% expresó casi siempre, el 17% indicó a veces y el 8% respondió nunca.

29

30 Pregunta 13. Cuando se producen cambios en la institución y mi centro se ve involucrado, mi jefe me explica de manera clara y sencilla los nuevos cambios que se producirán.

Gráfico 4.13. Resultados Pregunta 13 0; 0% 25; 25%

41,6666667; 42%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

33,33333333; 33%

Fuente: Elaboración Propia El 42% de los trabajadores es siempre informado de los cambios que se producen en su lugar de trabajo, de manera clara y sencilla, el 33% señaló casi siempre , el 25% contestó a veces y 0% nunca. Pregunta 14. Si mi jefe comete algún error lo comunica a los empleados.

Gráfico 4.14. Resultados Pregunta 14

25; 25%

41,6666667; 41% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

16,6666667; 17%

16,6666667; 17%

Fuente: Elaboración Propia El 41% de los funcionarios, señaló que si la jefatura comete algún error ésta siempre lo comunicaría, el 17% contestó casi siempre, el 17% indicó a veces y el 25% expresó nunca.

30

31 Pregunta 15. ¿Qué sugiere para mejorar la comunicación en su lugar de trabajo?

Las funcionarías sugirieron lo siguiente:

Hacer las reuniones de coordinación más seguidas. Aumentar la utilización de los diarios murales. Realizar actividades extra programáticas para el equipo de trabajo. Aprender a escuchar.

4.2. CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR – MIRASOL

A continuación, se presentan los resultados obtenidos después de aplicar el cuestionario a las 28 personas que laboran en el CIAM-Puerto Montt. (Ver ANEXO 4: Resultados Centro Integral del Adulto Mayor). Pregunta 1. Existe una adecuada comunicación por parte de mi jefe hacia los empleados.

Gráfico 4.15. Resultados Pregunta 1 0; 0%

28,57142857; 29%

21,42857143; 21%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

50; 50%

Fuente: Elaboración Propia El 21% de los funcionarios encuestados señalaron que su jefe siempre se comunica adecuadamente, el 50% indicó casi siempre, el 29% expresó a veces y el 0% nunca.

31

32 Pregunta 2. Sólo hablo con mis superiores sobre asuntos referentes al trabajo.

Gráfico 4.16. Resultados Pregunta 2 7,14285714; 7% 32,1428571; 32%

25; 25%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

35,71428571; 36%

Fuente: Elaboración Propia El 32% de los trabajadores expresó que siempre habla con su superior sólo de asuntos referentes al trabajo, el 36% indicó casi siempre, el 25% señaló a veces y el 7% contestó nunca. Pregunta 3. Mi jefe, escucha las sugerencias de los trabajadores.

Gráfico 4.17. Resultados Pregunta 3 3,57142857; 4%

25; 25%

39,2857143; 39% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

32,14285714; 32%

Fuente: Elaboración Propia El 39% de los funcionarios encuestados respondió que su jefe siempre escucha sus sugerencias, el 32% indicó casi siempre, el 25% expresó a veces y el 4% contestó nunca.

32

33 Pregunta 4. La jefatura se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno.

Gráfico 4.18. Resultados Pregunta 4 17,8571429; 18%

14,2857143; 14%

Siempre 25; 25%

Casi Siempre A Veces

Nunca 42,85714286; 43%

Fuente: Elaboración Propia

El 18% de los trabajadores señaló que su superior siempre se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno, el 43% indicó casi siempre, el 25% expresó a veces y el 14% contestó nunca. Pregunta 5. Le comunico a mis jefes los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.

Gráfico 4.19. Resultados Pregunta 5 7,14285714; 7%

0; 0%

Siempre

25; 25%

Casi Siempre A Veces

Nunca

67,8571429; 68%

Fuente: Elaboración Propia El 68% de los trabajadores le comunica siempre a su jefe los materiales que necesita para desempeñarse adecuadamente en su trabajo. El 25% expresó casi siempre, el 7% señaló a veces y el 0% nunca.

33

34 Pregunta 6. Si cometo algún error puedo comunicárselo a mis superiores.

Gráfico 4.20. Resultados Pregunta 6 14,2857143; 14%

0; 0%

Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 53,5714286; 54%

32,14285714; 32%

Fuente: Elaboración Propia El 54% de los funcionarios siempre puede comunicar a su jefatura el error cometido, el 32% contestó casi siempre, el 14% señaló a veces y el 0% nunca. Pregunta 7. Existe una adecuada comunicación por parte de los empleados hacia la jefatura (para los jefes va referida la pregunta por parte de ellos hacia su jefe). Gráfico 4.21. Resultados Pregunta 7 3,57142857; 3%

32,1428571; 32%

28,5714286; 29% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

35,71428571; 36%

Fuente: Elaboración Propia

El 29% de los trabajadores respondió que la comunicación por parte de ellos hacia su jefe es siempre la adecuada, el 36% señaló casi siempre, el 32% indicó a veces y el 3% expresó nunca.

34

35 Pregunta 8. Cuándo realizo alguna tarea tengo claro lo que debo hacer, cómo hacerlo y para cuándo, o sea las órdenes e instrucciones que recibo son claras.

Gráfico 4.22. Resultados Pregunta 8 7,14285714; 7% 0; 0% 21,42857143; 22% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 71,4285714; 71%

Fuente: Elaboración Propia El 71% de los funcionarios sabe siempre lo que tiene que hacer, cómo hacerlo y para cuándo, el 22% indicó casi siempre, el 7% señaló a veces y el 0% nunca. Pregunta 9. Cuándo se hacen bien las cosas en el trabajo, mi jefatura lo destaca.

Gráfico 4.23. Resultados Pregunta 9 14,2857143; 14% 39,2857143; 39% Siempre 25; 25%

Casi Siempre A Veces

Nunca

21,42857143; 22%

Fuente: Elaboración Propia El 39% de los trabajadores señaló que su jefe siempre los destaca cuando hace bien las cosas, el 22% indicó casi siempre, el 25% expresó a veces y el 14% contestó nunca.

35

36 Pregunta 10. La comunicación con mi director es de puertas abiertas (puedo acercarme a su oficina en cualquier momento para expresarle mis inquietudes, necesidades o dudas).

Gráfico 4.24. Resultados Pregunta 10 17,8571429; 18%

0; 0%

57,1428571; 57% Siempre

25; 25%

Casi Siempre A Veces

Nunca

Fuente: Elaboración Propia El 57% de los funcionarios señaló que la comunicación con su jefe es siempre de puertas abiertas, el 25% indicó casi siempre, el 18% contestó a veces y el 0% nunca. Pregunta 11. Existen canales de comunicación formal (comunicados, emails, diarios murales, afiches, entre otros) en mi lugar de trabajo.

Gráfico 4.25. Resultados Pregunta 11 10,7142957; 11%

0; 0%

39,2857143; 39% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

50; 50%

Fuente: Elaboración Propia El 39% de los trabajadores respondió que existen siempre canales de comunicación formal dentro de su centro, el 50% indicó casi siempre, el 11% señaló a veces y el 0% nunca.

36

37 Pregunta 12. Mis superiores estiman que las diferencias de opinión o de ideas entre las distintas personas pueden ser útiles para mi centro.

Gráfico 4.26. Resultados Pregunta 12 3,57142857; 4%

17,8571429; 18%

25; 25% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

53,57142857; 53%

Fuente: Elaboración Propia El 18% de los trabajadores respondió que su superior siempre toma en consideración las opiniones que emiten, el 53% señaló casi siempre, el 25% indicó a veces y el 4 % contestó nunca. Pregunta 13. Cuando se producen cambios en la institución y mi centro se ve involucrado, mi jefe me explica de manera clara y sencilla los nuevos cambios que se producirán. Gráfico 4.27. Resultados Pregunta 13 14,2857143; 14%

0; 0% 35,7142857; 36% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca

50; 50%

Fuente: Elaboración Propia El 36% de los encuestados son siempre informados de los cambios que se producen en su centro, el 50% señaló casi siempre, el 14% expresó a veces y el 0% nunca.

37

38 Pregunta 14. Si mi jefe comete algún error lo comunica a los empleados.

Gráfico 4.28. Resultados Pregunta 14 14,2857143; 14% 28,5714286; 29% Siempre Casi Siempre A Veces

Nunca 35,71428571; 36% 21,4285714; 21%

Fuente: Elaboración Propia El 14% de los funcionarios del centro respondió que si su jefe comete algún error éste siempre lo comunica, el 36% señaló casi siempre, el 21% expresó a veces y el 14% contestó nunca. Pregunta 15. ¿Qué sugiere para mejorar la comunicación en su lugar de trabajo?

Los funcionarios sugieren:

Tener bien definido el perfil del cargo. Es importante tener talleres para reforzar la comunicación entre ellos. Exista un compromiso mayor por parte de los trabajadores. Hacer las reuniones de coordinación por separado.

4.3. ENTREVISTA JEFE SOCIAL

A continuación se presenta el resultado obtenido de la entrevista aplicada al Jefe Social del Hogar de Cristo-Puerto Montt: (Ver ANEXO 5: Resultados Entrevista JS)

El JS considera que la comunicación con sus trabajadores es la adecuada porque existe cercanía entre sus subordinados y él.

38

39 Sus trabajadoras tienen la confianza de llamarlo por teléfono, mandarle un correo o pedirle una cita para conversar con él. El JS cree que sus subordinadas entienden de manera clara sus órdenes y tienen claras sus responsabilidades. Todos los martes el JS se junta con las directoras de cada centro para resolver dudas o inquietudes. Para evaluar a sus directoras, semestralmente se aplican pautas de evaluación e implementación de metas, permitiendo que el JS evalúe el desempeño de cada jefatura. El JS considera que en la fundación la comunicación es la adecuada, pero difícil de medir por el hecho de que dentro del Hogar de Cristo existen distintos lineamientos o áreas de intervención, que hacen que cada una tenga distintas formas de comunicarse, ya que cada uno de estos centros está enfocado a la atención de distintos usuarios. Existen canales de comunicación que hacen que este proceso funcione de manera eficiente, como por ejemplo: las líneas telefónicas del Hogar de Cristo están conectadas a nivel nacional por anexos. El Jefe Social cree que sus subordinados tienen la confianza de acercarse a conversar con él, un ejemplo de esto fue cuando renunció una de sus Directoras y él tuvo que visitar el centro y conversar con las funcionarias. Cuando ocurrió esto, las trabajadoras le agradecieron la visita porque sentían que el “jefe” era inalcanzable. De esto concluyó que la ex jefa de unidad, no había generado la confianza entre sus trabajadoras y él, recalcándole a la nueva Directora que se preocupara de mejorar y fortalecer los lazos de confianza dentro de la unidad.

4.4. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE UNIDADES

Dentro del cuestionario, se elaboraron preguntas enfocadas a medir la variable comunicación, tanto ascendente como descendente, para conocer el proceso de comunicación vertical que poseen estas unidades pertenecientes al Hogar de Cristo de la ciudad de Puerto Montt. A continuación se presenta el análisis comparativo realizado a ambos centros.

39

40 Tabla 4.1. Comparación entre Comunicación Ascendente y Descendente Fuente: Elaboración Propia

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Los trabajadores en ambos centros señalaron

Considerar las opiniones de los funcionarios

no tener la confianza suficiente como para

minimizaría los problemas de comunicación

hablar con su superior sobre otros temas que

descendente que se presenta en ambos

no sean laborales.

centros.

No existe una adecuada comunicación por

Los trabajadores de ambos centros sienten

parte de los/as funcionarios/as hacia su

que

jefatura.

adecuadamente

su

jefatura

no

con

se ellos

comunica generando

alteraciones en el flujo de comunicación ascendente. Existe un factor comunicacional que está

Existen

barreras

de

comunicación

que

interfiriendo en el flujo de comunicación

perjudican el flujo de información afectando a

ascendente, produciendo una falla en el flujo

la comunicación descendente.

de comunicación.

4.4.1. Comunicación Ascendente

Como se ha mencionado anteriormente, seis fueron las preguntas que se relacionan con la variable comunicación ascendente y sobre esta base se presenta un análisis entre las unidades para conocer sus diferencias o similitudes en el proceso de comunicación interna existente en cada centro.

Las preguntas del cuestionario que estaban orientadas a medir dicha variable fueron: pregunta: 2, 3, 5, 6, 7 y 10. Pregunta 2. Sólo hablo con mis superiores sobre asuntos referentes al trabajo.

Se observa que en ambos centros la comunicación ascendente no está funcionando adecuadamente, porque un 68% de los funcionarios pertenecientes al Centro Integral del Adulto Mayor, señaló hablar con su superior sólo de asuntos referentes al trabajo. En el jardín Infantil ocurre algo similar, un 58% de los trabajadores señalaron no tener la confianza para hablar de otros temas que no sean laborales.

40

41 Pregunta 3. Mi jefe, escucha las sugerencias de los trabajadores.

En ambas unidades los porcentajes alcanzados fueron altos, por un lado, en el Jardín Infantil un 82% de los trabajadores expresaron que sus sugerencias eran escuchadas, y por el otro, en el CIAM (centro integral del adulto mayor), un 71% de los funcionarios respondieron ser escuchados por su superior, lo que indica que la comunicación ascendente no es la más adecuada, ya que queda un porcentaje en cada centro que no son escuchadas sus sugerencias, 18% JI y 29 % CIAM. Pregunta 5. Le comunico a mis jefes los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo.

De esta pregunta se desprendió lo siguiente: el 92% de los funcionarios del JI (jardín infantil) le comunican a su superior los materiales que necesitan para realizar sus tareas de manera eficiente, mientras que en el CIAM, sólo un 68% de ellos, informa acerca de los materiales que requieren para desempeñarse en su trabajo.

Al interpretar las respuestas de esta pregunta, se produce una diferencia de 24% entre ambos centros, lo que indica que la comunicación ascendente no es la más adecuada, siendo el más afectado el CIAM. Pregunta 6. Si cometo algún error puedo comunicárselo a mis superiores.

Ambos centros comparten porcentajes similares, un 83% de los funcionarios del JI, informan a su superior sobre errores cometidos en su trabajo, un 86% de los trabajadores del CIAM, le comunican a su jefe si cometen algún error. Sólo un 8% de los trabajadores del JI, no informan a su superior la comisión de algún error. Pregunta 7. Existe una adecuada comunicación por parte de los empleados hacia la jefatura (para los jefes va referida la pregunta por parte de ellos hacia su jefe).

En el JI, un 83% de los trabajadores señaló comunicarse de manera adecuada con su superior, mientras que sólo un 65% de los funcionarios del CIAM, expresaron que se comunican apropiadamente con su jefe. Existe un factor comunicacional que está interfiriendo el flujo de comunicación ascendente en ambos centros, produciéndose una falla en los canales de comunicación.

41

42 Pregunta 10. La comunicación con mi director es de puertas abiertas (puedo acercarme a su oficina en cualquier momento para expresarle mis inquietudes, necesidades o dudas).

Un 75% de los funcionarios del JI, señalaron tener la confianza suficiente como para acercarse a la oficina de su jefe a consultar dudas, inquietudes o necesidades, mientras que un 17% de ellos, expresó lo contrario.

Un 82% de los trabajadores del CIAM, indicaron que pueden acercarse a conversar con el superior. En conclusión:

En ambos centros se detecta la falta de confianza que sienten los trabajadores hacia sus superiores, lo que perjudica el flujo de comunicación existente en dichas unidades. 4.4.2. Comunicación Descendente

A continuación se presenta el análisis realizado a las preguntas que miden el funcionamiento de ésta variable. Las preguntas del cuestionario son las siguientes: 1, 4, 8, 9, 12, 13 y 14. Pregunta 1. Existe una adecuada comunicación por parte de mi jefe hacia los empleados.

El 83% de los trabajadores del JI, opinaron que su jefe maneja una comunicación adecuada con ellos, mientras que un 71% de los trabajadores del CIAM, señalaron que su jefe se comunica apropiadamente.

Se desprende que la comunicación descendente en ambos centros no es la más apropiada, porque un porcentaje de trabajadores consideran que la comunicación por parte de sus superiores hacia ellos no es adecuada. JI un 17% y 29% CIAM. Pregunta 4. La jefatura se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno. Por un lado, el 66% de los funcionarios del JI, consideraron que su jefe se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno, mientras que un 17% de ellos, señaló que su superior no conoce sus aspiraciones.

Por otro lado, en el CIAM, un 61% de los trabajadores, expresó que su superior se esfuerza por conocer sus aspiraciones, mientras que un 14% de ellos, cree que no lo hace.

42

43 De esto se concluye que la jefatura en ambos centros, no se esfuerza siempre ni casi siempre por conocer las aspiraciones de sus trabajadores perjudicando la comunicación descendente en su trabajo. Pregunta 8. Cuándo realizo alguna tarea tengo claro lo que debo hacer, cómo hacerlo y para cuándo, o sea las órdenes e instrucciones que recibo son claras.

El 74% de los trabajadores del JI, sabe lo que tiene que hacer, cómo hacerlo y para cuándo, ya que las instrucciones que reciben son claras. En el CIAM, un 93% de los funcionarios, saben lo que tienen que hacer porque las instrucciones son claras y sencillas.

La comunicación descendente no es totalmente eficiente en los dos centros, ya que los porcentajes demuestran que existen barreras que afectan el flujo de información. Pregunta 9. Cuándo se hacen bien las cosas en el trabajo, mi jefatura lo destaca.

El 61% de los trabajadores del CIAM, expresó que su jefe destaca sus buenos desempeños, sólo un 14% de ellos indicó lo contrario.

En el JI, un 66% de los funcionarios señaló que la jefatura destaca cuando realizan bien las cosas, mientras que un 9% de ellos, indicó lo contrario. Se observa algo similar a las preguntas anteriores; persisten los problemas en el funcionamiento del proceso de comunicación descendente. Pregunta 12. Mis superiores estiman que las diferencias de opinión o de ideas entre las distintas personas pueden ser útiles para mi centro.

El 75% de los trabajadores del JI, expresaron sentirse respaldados por su superior porque se consideran las buenas opiniones para mejorar el funcionamiento del centro, mientras que un 8% de ellos, señalaron que su jefe no toma en consideración sus ideas o diferencias de opinión. En el CIAM, un 71% de los funcionarios señaló que sus opiniones pueden ser consideras útiles. Sólo un 4% de ellos, expresó que no consideran sus ideas.

Considerar las opiniones de los trabajadores minimizaría los problemas de comunicación presentes en ambos centros.

43

44 Pregunta 13. Cuando se producen cambios en la institución y mi centro se ve involucrado, mi jefe me explica de manera clara y sencilla los nuevos cambios que se producirán.

En el JI, un 75% de los trabajadores son informados de lo que ocurre en su centro, en el CIAM, un 86% de los funcionarios se sintieron informados de los cambios que se producen. Pregunta 14. Si mi jefe comete algún error lo comunica a los empleados. El 58% de los funcionarios del JI, respondió que si su jefe comete algún error lo comunica, mientras que un 25% de ellos, contestó que no es así.

En el CIAM, un 40% de los trabajadores señaló que si su jefe comete algún error lo comunicaría, un 29% de ellos, respondió que la jefatura no comunica sus errores. En conclusión:

En ambos centros los trabajadores señalaron que la jefatura no se comunica adecuadamente con ellos. Se recomienda adoptar las medidas necesarias para optimizar y mejorar la comunicación en los centros.

44

45 5. DIAGNÓSTICO

5.1. DIAGNÓSTICO JARDÍN INFANTIL

El diagnóstico se confeccionó mediante la aplicación de un cuestionario que consta de 15 preguntas, dirigido a 12 funcionarios del Jardín Infantil del Hogar de Cristo.

Su elaboración permitió estudiar la comunicación descendente, a través de siete preguntas y otras seis, que arrojaron resultados sobre la comunicación ascendente. La finalidad de la encuesta, fue medir la variable comunicación interna, para así conocer el funcionamiento del proceso de comunicación.

La aplicación del cuestionario arrojó los siguientes resultados:

Las trabajadoras opinaron que sería apropiado hacer las reuniones de coordinación más seguidas, porque consideran que una vez al mes es insuficiente, sobre todo ahora que se han producido cambios en el Jardín Infantil tales como, aumento de personal e incorporación de una nueva Directora. Por otro lado, creen que es necesario aumentar la utilización de los diarios murales, así disminuirían las distorsiones en la comunicación informal, recibiendo información con mensajes iguales para todos También, consideran importante realizar convivencias porque a través de éstas es posible estrechar lazos de confianza, conocerse, mejorar el clima laboral y el trabajo en equipo.

5.2. DIAGNÓSTICO CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR

El cuestionario fue aplicado a 28 trabajadoras del Centro Integral del Adulto Mayor, ubicado en la Población Mirasol de la ciudad de Puerto Montt, la finalidad de dicha encuesta fue conocer el proceso de comunicación, para luego realizar mejoras en caso de que éste no fuera adecuado.

Los resultados obtenidos fueron:

Los trabajadores creen que es necesario tener definido el perfil del cargo, debido a que constantemente realizan tareas que no les corresponden. También sienten que es importante realizar talleres para reforzar la comunicación entre ellos y así disminuir en cierta medida los “rumores” que se crean dentro de su lugar de trabajo.

45

46 Trabajar dentro de los talleres el respeto entre ellos y por sobre todo tener disposición a escuchar las opiniones de sus compañeros. Recomiendan que exista un compromiso mayor por parte de los trabajadores, debido a que existen diferencias y actitudes que perjudican el clima laboral dentro del centro. Consideran que es importante que la Directora del centro cambie su carácter y disposición, ya que los trabajadores no sienten la confianza suficiente para acercarse a su oficina

a manifestar sus

inquietudes y dudas. Por último, es recomendable hacer las reuniones de coordinación por separado, para que se sientan en confianza y así puedan los trabajadores dar su opinión, sin provocar conflicto entre ellos.

5.3. DIAGNÓSTICO ENTREVISTA

La entrevista fue aplicada al Jefe Social de la provincia de Llanquihue, quién está encargado del funcionamiento de ambas unidades. El resultado fue el siguiente:

La comunicación dentro del Hogar de Cristo es apropiada, pero se trabaja para ser mejorada. Las reuniones se efectúan semanalmente, lo que fortalece y estrecha los lazos de confianza entre las Directoras de los centros y el Jefe Social de la fundación. Es fundamental establecer que cada centro posee sus propias estrategias y redes de comunicación, debido a que los lineamientos, temáticas y usuarios de ambas unidades son distintos. Existen diversos canales de comunicación formal que hacen que éste funcione de manera eficiente; teléfono, email, intranet, entre otras, lo que disminuye los tiempos de comunicación y permite mejorar el proceso de comunicación interna. Existe la confianza suficiente para que cualquier funcionario de la fundación pueda acercarse a conversar, resolver problemas, dudas, inquietudes, entre otras, con el Jefe Social, lo que hace que la comunicación ascendente se observe adecuada en el Hogar de Cristo.

46

47 6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

Esta propuesta está basada en el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer, el que verifica la viabilidad de las organizaciones frente a los cambios complejos que se producen en el entorno.

Este modelo representa: la estructura, las actividades, las interrelaciones y flujos de información de las organizaciones. 6.1. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN GENERAL

Modelo de Sistema Viable POLÍTICA (Dirección Nacional de Personas) S5 INTELIGENCIA (Jefe Social, Equipo Directivo)

Medio Ambiente

S4

monitoreo

CONTROL (JI: Jefe Social, Asesores Técnicos CIAM: Jefe Social, Asesor Nacional Adulto Mayor)

MA

Funcionarias

Directora Jardín Infantil

MA

Trabajadores

Directora Centro Integral del Adulto Mayor

S1

S3

COORDINACIÓN (Jefe Social)

S2

IMPLEMENTACIÓN

Figura 6.1. Modelo de Sistema Viable Fuente: Elaboración Propia

47

48 Función Implementación: está a cargo de las Directoras del Jardín Infantil y del Centro Integral del Adulto Mayor, quienes están cargo de las operaciones que se realizan al interior de los centros. Función Coordinación: le corresponde al Jefe Social. Su función es coordinar que las operaciones no se vean alteradas por sus interacciones con el medio ambiente. Función Control: en el Jardín Infantil, está función le corresponde al Jefe Social y a un equipo especializado, compuesto por una parvularia, una psicóloga y una asistente social. Para el caso del Centro Integral del Adulto Mayor, la función de control la ejerce el Jefe Social y un asesor nacional de adulto mayor, quienes se ocupan del entorno interno de las unidades, como por ejemplo: transmitir instrucciones, ver el funcionamiento, realizar intervenciones en caso de que la coordinación ha sido incapaz de resolver el conflicto entre las operaciones. Función Inteligencia: está a cargo del Jefe Social y Equipo Directivo, quienes vigilan el entorno interno y externo de la organización, tienen una visión de futuro lo que les permite mantenerse preparados para los posibles cambios que se presenten en el entorno. Función Política: le corresponde a la Dirección Nacional de Personas, quienes se ocupan de la planificación estratégica del Hogar de Cristo junto con comprender los aspectos ideológicos y normativos de la organización, asegurando la estabilidad interna. En ninguno de los dos centros existe monitoreo. 6.1.1. Propuesta de Intervención Jardín Infantil

Las funciones definidas en el párrafo anterior le corresponden a la Directora, respecto a la función de implementación, ésta se realiza en conjunto con las funcionarias, quienes ejecutan las operaciones del centro.

A continuación se mencionan las problemáticas extraídas del análisis de los datos:

Escasa frecuencia de las reuniones. Utilización deficiente de los medios de comunicación formal. Falta alineación del trabajo en equipo. Según los resultados obtenidos, la función a intervenir es la coordinación, ya que a ésta categoría corresponden las problemáticas de comunicación percibidas en el análisis, por lo tanto, el Jefe Social es quién debe supervisar el buen funcionamiento de las operaciones internas, apoyado por la administración del JI, que en éste caso, le corresponde a la Directora. 48

49 6.1.2. Propuesta de Intervención Centro Integral del Adulto Mayor

Todas las funciones de este modelo son de responsabilidad de la Directora del centro, ella es quién debe ejecutarlas. Para el caso de la función de implementación ocurre lo mismo que en el Jardín Infantil, todos los trabajadores, incluida la directora, llevan a cabo las operaciones.

Las problemáticas encontrada en este análisis son:

Escasa claridad de las responsabilidades y labores a realizar. Conflicto en las relaciones interpersonales y en la comunicación. Insuficiente compromiso con las labores por parte de los trabajadores. Confianza limitada para expresar sus ideas y sugerencias ante toda la organización. De esto se desprende que las funciones a intervenir son: la función de implementación, ya que las temáticas de compromiso y claridad de las funciones pertenecen a la función antes mencionada, por lo cual la directora es la encargada de supervisar que las operaciones del centro se lleven a cabo; las dos problemáticas restantes se relacionan con la función de coordinación, debido a que es ésta la que se preocupa que las operaciones no se vean alteradas por factores internos o externos; por lo tanto, es el Jefe Social quién debe lograr el adecuado funcionamiento de las operaciones, junto con la colaboración de la administración interna del CIAM, la que está a cargo de la Directora del centro. En conclusión;

Son las directoras y el Jefe Social quienes deben implementar las recomendaciones para mejorar la comunicación interna en ambos centros y por ende, el funcionamiento general de las unidades estudiadas. Estas sugerencias se pueden encontrar en forma detallada en la página número 52 de esta investigación.

49

50 7. CONCLUSIONES

El estilo de comunicación que predomina en el Jardín Infantil y el Centro Integral del Adulto Mayor es el descendente, es decir, de jefe a subordinados. Es necesario mejorar la comunicación ascendente tomando en consideración las opiniones de los trabajadores, porque éstos también aportan ideas para mejorar la comunicación.

La metodología aplicada en este estudio ha sido adecuada porque ha permitido detectar e identificar los problemas de comunicación existentes en cada centro, al realizar el Diagnóstico Organizacional y la elaboración de la propuesta de intervención utilizando el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer, ha permitido identificar a los encargados de incorporar las recomendaciones presentadas en este estudio para mejorar el flujo de comunicación vertical.

Producto de la aplicación de un cuestionario a los trabajadores de ambos centros, específicamente la pregunta abierta Nº 15, fue posible detectar la existencia de algunas dificultades en la comunicación vertical, no detectadas mediante las preguntas cerradas; lo que permitió confeccionar el Diagnóstico Organizacional, elaborar la Propuesta de Intervención y presentar las Recomendaciones.

Existen posibilidades de mejorar el problema comunicacional en ambos centros, por la disposición que se tiene para reconocer la importancia de ésta como una variable que determina directamente el clima laboral de cada unidad.

El JI y el CIAM deben mejorar su comunicación interna para fortalecer la motivación en los trabajadores, aumentar el bienestar de los funcionarios en el trabajo y mejorar con ello su desempeño en la consecución de las metas, estrechar lazos de confianza y hacer del flujo de comunicación vertical un proceso adecuado.

La comunicación en el Jardín Infantil es adecuada, sin embargo, es necesario que las reuniones de coordinación se programen en forma conjunta, entre jefatura y trabajadores, con la finalidad de calendarizar de acuerdo a necesidades técnicas, de desarrollo personal, profesional y motivacional, y de optimizar los recursos y la atención a los usuarios. En el Centro Integral del Adulto Mayor, se observaron mayores problemas de comunicación interna ocasionados principalmente, por la poca claridad del rol que cada uno debe cumplir. Por ello, es necesario definir adecuadamente los perfiles de los cargos, a fin de evitar dualidad de funciones e intromisión en los mismos, y así disminuir los conflictos internos.

50

51 Al igual que en el caso anterior, es necesario que las reuniones de coordinación del CIAM se calendaricen en conjunto con los trabajadores, para considerar sus opiniones, sugerencias, inquietudes y necesidades facilitando la erradicación de los problemas comunicacionales y con ello los conflictos que se generan por la falta de diálogo que existe con la dirección.

Es necesario que se realicen actividades orientadas a mejorar el clima laboral en este centro, con ayuda de equipo multidisciplinario que permita atender las necesidades grupales de los trabajadores y ayudar a desarrollar un clima de confianza, a través de actividades de manejo de estilos de comunicación, el rumor, trabajo en equipo, entre otras.

51

52 8. RECOMENDACIONES

8.1. JARDÍN INFANTIL Aunque en esta unidad no se visualizan grandes problemas de comunicación, por tratarse de un equipo de trabajo pequeño, existen algunas acciones que se podrían implementar para mejorar el flujo de comunicación vertical que actualmente posee dicho centro. Para mejorar la comunicación se recomienda lo siguiente:

Aumentar la frecuencia de las reuniones de coordinación: actualmente, se reúnen una vez al mes para tratar asuntos laborales, encuentro que resulta insuficiente para el personal, porque ellas requieren suplir otro tipo de necesidades, no sólo de tipo técnico, que le facilita el desarrollo y ejercicio de sus funciones, sino que también, de desarrollo personal, motivacional, informativo, entre otros, las que irían en directo beneficio del logro de los objetivos del centro. Además, se recomienda calendarizar las reuniones de coordinación en conjunto y flexibilizarlas de acuerdo a los imprevistos. Utilizar los diarios murales: se hace mención a este canal de comunicación porque existe, pero no cumple la función de medio informativo oficial, por lo que se hace necesario optimizar su objetivo y establecer al interior del centro, que toda información deba instalarse en dicho medio comunicacional y establecerlo como norma. Realizar actividades: se recomienda que se realicen actividades de diversa índole con el equipo de trabajo para mejorar y fortalecer los lazos de confianza entre la directora y sus trabajadoras, debido a que asumió su cargo recientemente y aún no logra crear lazos de confianza, como por ejemplo: celebraciones de cumpleaños, cena de aniversario, navidad, entre otras. Estas actividades podrían fortalecer las relaciones interpersonales y mejorar el clima laboral y la comunicación, promover la motivación y el compromiso por parte de las trabajadoras con su lugar de trabajo. Estas recomendaciones permitirán mejorar la comunicación en el Jardín infantil y crear un lugar de trabajo armónico, en donde el clima laboral, la planificación, la organización, el seguimiento y la evaluación hagan de la institución un todo funcional acorde a sus metas.

52

53 8.2. CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR Este centro cuenta con un equipo de trabajo mayor, quienes, además, trabajan por turnos, de modo que los conflictos son más complejos. Como una forma de reducir estos conflictos, se recomienda:

Realizar un análisis del trabajo que se desarrolla para la definición de los cargos: se recomienda realizar este estudio, para poder definir claramente las funciones y responsabilidades de cada trabajador; el tener definidos los perfiles de cargos dentro del centro, permitirá disminuir los conflictos por interferencia en las funciones. Realizar las reuniones de coordinación: se recomienda calendarizar reuniones en forma conjunta, con la finalidad de poder planificar, organizar, evaluar el trabajo del centro, considerando el principio de flexibilización para incluir temáticas relacionadas con desarrollo personal y profesional, junto a temas motivacionales y tratamiento de conflictos, socializar inquietudes, dudas y sugerencias, lo que favorecerá el clima laboral del centro. Realizar intervenciones organizacionales: se recomienda trabajar con un equipo multidisciplinario de profesionales multidisciplinario, que incluya apoyo psicológico organizacional para favorecer el funcionamiento completo del centro, por medio de capacitaciones o talleres que entreguen las herramientas necesarias para mejorar las relaciones interpersonales y profesionales. Además, la participación activa de los trabajadores y directora en las intervenciones, podrá mejorar la comunicación y generará confianza entre la jefatura y sus subordinados. Finalmente, es fundamental la implementación de estas recomendaciones en el centro, debido a que gran parte de los problemas que hoy existen, se deben a falta de confianza generado por el estilo de liderazgo utilizado y a la no definición de los cargos y responsabilidades que le compete a cada trabajador.

53

54 9. BIBLIOGRAFÌA

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54

55 ROBBINS, STEPHEN y COULTER, MARY 2005, Administración. 8ª ed México, editorial Prentice Hall, 640 p.

RODRIGUEZ, DARIO 2004. Diagnóstico Organizacional. Chile, editorial Universidad Católica de Chile. 216 p.

RODRIGUEZ, DARIO 2004. Gestión Organizacional. Chile, editorial Universidad Católica de Chile. 310 p. STONER, JAMES “et al” 1996, Administración, 6ª ed México, editorial Prentice Hall Hispanoamérica, 674 p.

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56 10. LINKOGRAFÍA

DON HELLRIEGEL, SUSAN JACKSON. 2006. Administración, un enfoque basado en competencias. [en línea] [consulta: 2 septiembre 2009]

CASA CENTRAL: HOGAR DE CRISTO. 2009. Misión y Visión. [en línea] [consulta: 13 septiembre 2009]

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PÉREZ, J. Y SÁNCHEZ, P. 2000. Gestión del conocimiento: un enfoque cibernético. [en línea] [consulta: 4 noviembre 2009] 56

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ANEXOS

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58 ANEXO 1: Cuestionario

CUESTIONARIO El siguiente cuestionario se está aplicando para conocer el proceso de comunicación que posee el centro. INSTRUCCIÓN: contestar las siguientes preguntas, marque la alternativa que más le parezca según su criterio, no deje de responder ninguna pregunta ya que el cuestionario es anónimo.

AFIRMACIONES

Siempre

Casi Siempre

A veces

Nunca

1. Existe una adecuada comunicación por parte de mi jefe hacia los empleados 2. Sólo hablo con mis superiores sobre asuntos referentes al trabajo 3. Mi jefe, escucha las sugerencias de los trabajadores 4. La jefatura se esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno 5. Le comunico a mis jefes los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo 6. Si cometo algún error puedo comunicárselo a mis superiores 7. Existe una adecuada comunicación por parte de los empleados hacia la jefatura (para los jefes va referida la pregunta por parte de ellos hacia su jefe) 8. Cuándo realizo alguna tarea tengo claro lo que debo hacer, cómo hacerlo y para cuándo, o sea las órdenes e instrucciones que recibo son claras 9. Cuándo se hacen bien las cosas en el trabajo, mi jefatura lo destaca 10. La comunicación con mi director es de puertas abiertas (puedo acercarme a su oficina en cualquier momento para expresarle mis inquietudes, necesidades o dudas) 11. Existen canales de comunicación formal (comunicados, emails, diarios murales, afiches, entre otros) en mi lugar de trabajo 12. Mis superiores estiman que las diferencias de opinión o de ideas entre las distintas personas pueden ser útiles para mi centro 13. Cuando se producen cambios en la institución y mi centro se ve involucrado, mi jefe me explica de manera clara y sencilla los nuevos cambios que se producirán 14. Si mi jefe comete algún error lo comunica a los empleados

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59 15. ¿Qué sugiere para mejorar la comunicación en su lugar de trabajo?

¡Gracias por su tiempo!

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60 ANEXO 2: Entrevista ENTREVISTA La siguiente entrevista se está aplicando para conocer el proceso de comunicación que existe en el Hogar de Cristo. 1. ¿Cómo considera que es la comunicación con sus trabajadores? ¿Por qué? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Cree que entienden de manera clara sus órdenes o responsabilidades? ¿como evalúa usted eso? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Cree que el proceso de comunicación que existe en la fundación es el adecuado? ¿Por qué? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ¿Sus subordinados tienen la confianza de acercarse a usted cuando existen problemas? Ejemplo. -------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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61 ANEXO 3: Resultados Jardín Infantil

JARDÍN INFANTIL - PADRE HURTADO Resultados cuestinario Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Siempre 8 4 9 2 11 7 8 5 4 7 6 6 5 5

Casi Siempre 2 3 1 6 1 3 2 4 4 2 5 3 4 2

Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Siempre 66,6666667 33,3333333 75 16,6666667 91,6666667 58,3333333 66,6666667 41,6666667 33,3333333 58,3333333 50 50 41,6666667 41,6666667

Casi Siempre 16,66666667 25 8,333333333 50 8,333333333 25 16,66666667 33,33333333 33,33333333 16,66666667 41,66666667 25 33,33333333 16,66666667

A veces 2 4 1 2 0 1 2 3 3 1 1 2 3 2

A Veces 16,6666667 33,3333333 8,33333333 16,6666667 0 8,33333333 16,6666667 25 25 8,33333333 8,33333333 16,6666667 25 16,6666667

Nunca 0 1 0 2 0 1 0 0 1 2 0 1 0 3

Nunca 0 8,33333333 0 16,6666667 0 8,33333333 0 0 8,33333333 16,6666667 0 8,33333333 0 25

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62 ANEXO 4: Resultados Centro Integral del Adulto Mayor

CENTRO INTEGRAL DEL ADULTO MAYOR - MIRASOL Resultados cuestinario Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Siempre 6 9 11 5 19 15 8 20 11 16 11 5 10 4

Casi Siempre 14 10 9 12 7 9 10 6 6 7 14 15 14 10

Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Siempre Casi Siempre 21,4285714 50 32,1428571 35,71428571 39,2857143 32,14285714 17,8571429 42,85714286 67,8571429 25 53,5714286 32,14285714 28,5714286 35,71428571 71,4285714 21,42857143 39,2857143 21,42857143 57,1428571 25 39,2857143 50 17,8571429 53,57142857 35,7142857 50 14,2857143 35,71428571

A veces 8 7 7 7 2 4 9 2 7 5 3 7 4 6

A Veces 28,5714286 25 25 25 7,14285714 14,2857143 32,1428571 7,14285714 25 17,8571429 10,7142857 25 14,2857143 21,4285714

Nunca 0 2 1 4 0 0 1 0 4 0 0 1 0 8

Nunca 0 7,14285714 3,57142857 14,2857143 0 0 3,57142857 0 14,2857143 0 0 3,57142857 0 28,5714286

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63 ANEXO 5: Resultados Entrevista JS

1. ¿Cómo considera que es la comunicación con sus trabajadores? ¿Por qué? Bien, porque están los espacios para que los trabajadores se acerquen a mi oficina, lo que hace que haya cercanía entre ellos y yo. También me pueden llamar por teléfono o mandar un email, pero si un trabajador quiere hablar conmigo tiene que seguir las normas, el protocolo correspondiente, o sea su director debe saber que quiere conversar conmigo. 2. ¿Cree que entienden de manera clara sus órdenes o responsabilidades? ¿Cómo evalúa usted eso? Mis subordinados son los jefes de cada unidad, pero creo que sí, porque existe una coordinación una vez a la semana, donde se llenan planillas, se responden encuestas y se da la instancia de poder conversar sobre distintos asuntos y en caso de no entender alguna orden se tiene la instancia para consultarlo. ¿Cómo evalúa esa buena comunicación? Se tiene dentro de lo formal, pautas de evaluación e implementación de metas que son tomadas semestralmente, por lo que se tienen las herramientas para evaluar y en la cotidianidad con los trabajadores no he tenido problemas, a veces hay discusiones pero se transforman en reflexiones, sobre todo por las diferencias de opinión, pero al final siempre tienen que hacer lo que tienen que hacer, independiente de los distintos pensamientos. 3. ¿Cree que el proceso de comunicación que existe en la institución es el adecuado? ¿Por qué? Primero, te daré una visión más global y luego te contaré como es la comunicación en ambos centros. En forma general, la estructura del Hogar de Cristo hace que sea difícil lograr una coordinación al 100%, porque se abordan distintas índole, temas distintos de intervención, lo que amerita que cada área tenga distintas redes y estrategias de comunicación. Esto ha sido siempre, desde que se inició el Hogar de Cristo. Hoy en día, se han ido creando nuevos medios de comunicación, ya que se ha ido incorporando la tecnología y esto permite ver qué tipos de temas comunicar o no. Por lo mismo, el tema del uso del teléfono, email, de la prontitud de la comunicación de lo formal e informal ha tenido un proceso. Todo lo que son áreas distintas (Jardín Infantil y Centro Integral del Adulto Mayor) tiene una distinta forma de comunicarse y en lo único en dónde interactúan es en la administración, es aquí donde se juntan todas las áreas. Por lo que hay dos tipos de comunicación, los tiempos de comunicación son distintos, la comunicación es distinta, es por esto que todos los martes nos juntamos y ahí tratamos de hacer este cruce.

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64 4. ¿Sus subordinados tienen la confianza de acercarse a usted cuando existen problemas? Ejemplo. Si, un ejemplo de esto es de una de las dos unidades, una jefa renunció y una vez que salió esa persona, se procedió a buscar a otra, por lo que yo fui a la unidad a conversar y a arreglar ciertas situaciones de clima laboral y ahí me di cuenta de una cosa súper importante, porque yo a mi jefe de unidad siempre le he dicho que no iré a una reunión si ellos no me invitan, pero si me dicen que asista yo voy sin ningún problema. Cuando fui a visitar a los trabajadores me agradecieron que fuera, porque ellos sentían que no podían conversar conmigo porque me veían inalcanzable y me pregunte ¿Qué pasaba?. Sin embargo, me di cuenta de que pasaba eso porque la directora no generó esas instancias de confianzas entre sus trabajadores para que se acerquen a conversar conmigo, y después de conversar, aclaramos y al final las trabajadoras me pidieron un hora para conversar conmigo y esto fue bueno, porque vinieron a conversar conmigo y solucionamos varios problemas y eso hizo que cambiara la confianza y el clima laboral dentro de la unidad, a la nueva directora le dije que siguiera generando esa confianza entre sus trabajadoras.

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