Diciembre 2012 - 3H- www.capital.es

JOSÉ FERRER y JOSÉ LUIS BONET(FREIXENET): "La independencia de Cataluña tendría consecuencias muy malas." EL REY DE LOS EMPRESARIOS: Don Juan Carlos I se reinventa en plena crisis.

EL COCHE ESPAÑOL ES MENOS FUERTE DE LO QUE PARECE. EL DESPLOME DE LAS VENTASY LA AMENAZA DE LOS PAÍSES EMERGENTES PONEN EN PELIGRO DOS MILLONES DE EMPLEOS. TODAVÍA ESTAMOS A TIEMPO DE SALVARLO: SEAMOS AÚN MÁS COMPETITIVOSY BUSQUEMOS NUEVOS MERCADOS. 3 euros (only Spain) Canarias 3,15 T Portugal 3 T 00147 8 414237 001525

La desgracia de correr y no llegar a ninguna parte Juan Llobell

DIRECTOR DE CAPITAL

lamentable, carente de ideas. Y retrocede muchísimo, como la izquierda en general. Desde luego (y les pido que no me tiren de la lengua), los sindicatos no entienden eso de que aquí , allá y más allá, soplan otros vientos. Retroceden y retroceden casillas (y no corren, ni un poco, aunque digan que sudan la gota gorda con sus estériles huelgas generales). Pero hay más corredores marcha atrás (los peores atletas). Los reguladores, incluidos el Banco de España, han demostrado una parsimonia terrible. Parte de esta gran crisis financiera se debe a la miopía, a ese espíritu de caracol, de muchos organismos de regulación que no han sabido adaptarse a los tiempos. Pero todo esto seguro que ya lo sabe el lector. En general, creo que no entendemos muy bien que en este mundo de carreras en el que nada permanece quieto (recuerden que en el pasaje de la Reina Roja hasta los árboles se mueven) y en el que todos observamos a todos y todos podemos aprender de todos, la forma más inteligente de competir es innovar, diferenciarse y orientar bien los pasos. En España (¡seamos de una vez humildes y autocríticos!)necesitamos correr el doble de prisa en muchos campos. En educación, por ejemplo, debemos recuperar a toda costa la cultura de la calidad, de la excelencia, del esfuerzo. Necesitamos más gente que hable inglés, que domine las matemáticas, que sepa argumentar, que tenga espíritu crítico. Necesitamos más emprendedores. Y no solo gestores (¿cómo es posible que tengamos las mejores escuelas de negocios y no grandes emprendedores?). Necesitamos más innovadores y menos funcionarios. Más ciudadanos comprometidos, responsables. Una sociedad civil con músculo, que no sea rehén de los políticos y del maná de las subvenciones. Y, por supuesto, necesitamos más exportadores, más aventureros que se adentren en mercados desconocidos, lejanos. Pero por encima de todo, los españoles necesitamos orientar bien nuestros pasos como sociedad. Urge un gran relato esperanzador, una estrategia colectiva que nos ilusione. Así que manos a la obra y ¡rápido!, ¡rápido! como jaleaba la Reina Roja.

[email protected]

H

ace un par de semanas, con ocasión de la entrega de nuestros I Premios a la Exportación de Capital, recordaba a los asistentes aquel momento memorable, en A través del Espejo, la segunda parte de Alicia en el País de las Maravillas, en el que la Reina Roja y Alicia se echan una fenomenal y sorprendente carrera sobre un suelo ajedrezado. La joven, estupefacta, no entiende por qué en ese reino no consigue avanzar ni un milímetro pese a correr y correr: “Aquí (le explica la reina Roja) tienes que correr a toda velocidad para permanecer en el mismo lugar; y si quieres llegar a otra parte, entonces debes correr el doble de prisa”. Y hacía este comentario porque los exportadores españoles corren más que nadie, son más productivos que nadie, están esquivando la crisis mejor que nadie y, además, lo hacen sin el bálsamo de la devaluación de la moneda. De camino a casa tras el acto me cruzó la mente un pensamiento, que ahora quiero desarrollar: ¿Cuáles son las instituciones, las compañías, los agentes sociales que no consiguen llegar a ninguna parte e incluso reculan, como los cangrejos, porque no entienden el signo de los tiempos, que no es otro que el de la globalización y el de unos ciudadanos más exigentes en unas democracias más exigentes? Sé que es fácil meterse con los políticos, convertidos hoy en una especie de muñecos de feria a los que todo el mundo aporrea por cualquier razón, hasta la más peregrina. Pero me atrevo a decir que en este mundo dinámico y competitivo, en este mundo de la sociedad de la información y las redes sociales, en este mundo de países emergentes, los políticos lejos de avanzar van hacia atrás. Porque corren poco y, además, no dirigen sus pasos en la dirección correcta. En España el PP no ha corrido muy deprisa. Ha sido vacilante, cortoplacista, patizambo, por eso, como mucho, debe haberse quedado anclado en el mismo sitio en este año de mandato. El PSOE, cuya debilidad es para mí una de las grandes miserias de nuestro sistema político, hace una política de oposición muy

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Nº 147 - Diciembre 2012 - www.capital.es

ferráN NaDeu

geNte

8 un dueto de auténtico luJo José ferrer y José luis Bonet, presidentes de freixenet, destacan que el éxito de sus burbujas radica en la cohesión familiar.

seGundas Gafas

PeDro sáNChez

alain afflelou, al frente de la mayor óptica de europa, cree que es en momentos de crisis como los actuales cuando hay que hacerse más visible con la publicidad.

gettY images

16 el óptico de las

La vueLta aL mundo vendiendo La marca españa. Desde junio, el Rey ha recorrido más de 66.000 kilómetros apoyando a las empresas españolas.

estrategias eN PortaDa

24 un Motor al ralentí las pírricas ventas y la competencia de los países emergentes amenazan a la industria española del automóvil.

32 asia pone la quinta Marcha las marcas asiáticas quieren adelantar en ventas a sus competidores occidentales. ¿lo conseguirán?

a foNDo

36 el rey de los eMpresarios Don Juan Carlos se ha reinventado en su peor año convirtiéndose en el mejor embajador de los empresarios.

52 ibM trabaJa con el corazón ginni rometty, su consejera delegada, se caracteriza por el carácter humano de su liderazgo.

58 el neGocio de recoMendar tripadvisor se ha hecho imprescindible entre los viajeros 2.0 para un destino, hotel o restaurante.

el ‘Premio emprendedorXXi’ de la Caixa impulsa la labor de empresas innovadoras de reciente creación.

estilo De viDa 90 caprichos navideños las firmas más exclusivas nos presentan sus productos más destacados que harán felices a nuestros allegados.

62 ¿sostenible? sí, Gracias repsol entiende la responsabilidad corporativa como una máquina que sirve para cambiar empresas.

42 el desaMor de raJoy

teNDeNCias 64 Más que un ‘club de aMiGos’

No se hablan. Ni se entienden. los empresarios y el presidente están en pleno proceso de separación.

las empresas recurren a los clubes de alumni para mantener las redes de contacto con sus ex. ¿a quién beneficia?

46 cansados de la Globalización

68 españa sí innova

tras décadas de expansión, el tráfico mundial de mercancías se está tomando un respiro.

Pese a la crisis y a las pocos recursos, las empresas españolas siguen innovando. les mostramos lo que están haciendo.

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CorresPoNsaBles 84 respaldo eMprendedor

firmas José María García-hoz ¿Por qué pierde lectores el País?

Pág. 6

John de zulueta el Psoe necesita reformarse.

Pág. 50

Juan urrutia ¿Y por qué no el confederalismo?

Pág. 86

Juan Manuel de prada la consagración pública de la usura.

Pág. 98

OPINIÓN

¿Por qué pierde lectores El País? POR JOSÉ MARÍA GARCÍA–HOZ

E

l País ha sido el icono periodístico de un par de generaciones, además del diario de la izquierda española, y last but no the least, portavoz oficioso del PSOE felipista. Durante dos décadas (19771997) llevar El País debajo del brazo fue bandera de modernidad. “Cuando Felipe González ganó las elecciones de 1982, los editorialistas de El País soltaron la pluma y se dirigieron a ocupar los despachos de la Administración del Estado”. Nos lo contó Jesús de Polanco poco antes de las elecciones de 2004 a un grupo de amigos reunidos en la Fundación por la Modernización de España. EL ÉXITO NO FUE DE FELIPE

No digo que el éxito comercial e institucional del periódico se explique en esa única clave de liaçon política. Si al poco tiempo de nacer se convirtió en el diario más comprado y más leído de la prensa española (solo superado por Marca en los años que fue dirigido por Luis Infante) no es porque desde la Moncloa Felipe González y compañía le hicieran favores: desde luego que se los hicieron, algunos muy significativos y estratégicos, pero el 99% de los lectores que acudía a El País en aquellos años lo hizo por decisión propia, sin que nadie le condicionara. Pero ese periódico que llegó a los más alto que se podía llegar en España, en 2012 recurre a un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) para adelgazar sustancialmente la redacción –una cuarta parte– y así afrontar las pérdidas económicas derivadas de la caída de la publicidad y de la difusión: El País es comprado y leído cada vez por menos gente. La nota oficial de la compañía, publicada el domingo 10 de octubre, explica la decisión en la medida en que puede ser explicada. Pero, con el recurso de remitir a la revolución tecnológica y a la crisis económica generalizada y a sus efectos sobre los grandes periódicos del mundo, la nota oficial obvia preguntarse por las razones profundas de esa caída, superior a la de la competencia en España, y, sobre todo, no menciona qué han hecho 6 www.capital.es 12/2012

por detenerla la dirección de Prisa y del diario. Rebus sic estantibus, El País no tendrá otro remedio que cerrar: menos periodistas harán un periódico peor, menos calidad atraerá menos lectores, menos lectores supondrán más pérdidas, más pérdidas obligarán a nuevos despidos… Y así sucesivamente hasta la extinción de los periodistas, de los lectores y del periódico. EL DIARIO DE POLANCO

La crisis de El País empezó cuando perdió ascendencia sobre la sociedad española. En 1998, la guerra digital entre Prisa y el primer Gobierno de José María Aznar –que utilizó Telefónica como arma de ataque– dejó claro a los lectores que el primer objetivo –la misión, que dicen en las Escuelas de Negocio–de El País era defender los intereses empresariales/televisivos de su propietario, Jesús de Polanco: en la percepción de muchos lectores dejó de ser un diario de izquierdas, para convertirse en el periódico de Polanco. La segunda causa del declive es una gestión errónea cuyo símbolo es la OPA sobre Sogecable. A comienzos de 2008 Prisa lanzó una OPA –a 28 euros por acción ¡qué tiempos!– sobre la mitad que no controlaba de su filial Sogecable, dedicada al negocio televisivo. La enorme deuda que generó la OPA hizo que, desde ese momento, las cuentas de Prisa hayan tenido que soportar una carga financiera finalmente insoportable. Desde luego que el caso de El País no es único en el panorama empresarial español, incluido el sector de medios: las reducciones de plantilla son la herramienta principal, casi me atrevo a decir exclusiva, para tratar con la crisis. Pero si por exigencia de los bancos –hoy accionistas de la Prisa que no pudo pagar sus deudas– debe reducir personal, tampoco estaría de más que se preguntaran por las decisiones y los decisores que han conducido a esta situación. José María García-Hoz es consejero de Dixi Media.

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“Nuestro mayor éxito radica en la cohesión familiar” ApostAron por lA exportAción. Y gAnAron. innovAron con unos Anuncios en televisión con estrellAs de hollYwood. Y triunfAron. plAntAron viñAs en tres continentes. Y AcertAron. Misión iMposible si no hubierAn sido unA fAMiliA unidA.

Jose

Ferrer

por VALENTÍN BUSToS (SANT SAdUrNÍ d’ANoiA, BArcELoNA) Fotos: Ferrán Nadeu

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Bonet

Jose Luis

N

ada más atravesar la sede de Freixenet, un fuerte olor a bodega impregna los sentidos. Y viendo las enormes botellas que su presidente de honor, José Ferrer (87 años), tiene en su despacho, algunas incluso de medio metro de altura, uno podría pensar que esos efluvios permanecerían en el ambiente. Pero no. En su despacho lo que sí se palpa es que no es un presidente ornamental, de esos que no pisan la oficina y que se dedican solo a representar a la compañía en actos oficiales en los que no se ventilan decisiones importantes. Porque sentado en la silla de su despacho está, como se suele decir, colgado al aparato. Y su conversación telefónica no trata del tiempo, ni de fútbol, sino que tiene tintes comerciales. “Mi discurso favorito es cajas y pedidos”, confiesa poco después. Es allí, rodeados de libros y de copas de cristal, de fotografías con las estrellas del celuloide que protagonizaron sus spots navideños, de numerosos premios y de su colección de plumas estilográficas, donde transcurre la entrevista. Un encuentro que se retrasa porque su sobrino, y presidente de la compañía, José Luis Bonet (71 años), tiene que ejercer de anfitrión ante la visita de las populares María Dolores de Cospedal y Alicia Sánchez-Camacho. Una visita, en plena campaña electoral catalana, cuyo fin es apoyar al sector del cava, en particular, y a las empresas de la comunidad, en general, ante la amenaza de boicot que se cierne sobre ellas por el proceso soberanista desatado.

–La deriva soberanista, ¿les pasará factura como ya ocurrió en 2004?

–José Ferrer: Parece que no. La información de las redes comerciales es que estamos teniendo el apoyo de los altos eje-

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gente

cutivos que dirigen las gran- josé luis bonet des superficies en cuanto a exposici—n. Lo que no puedo garantizar es si esa exposici—n acabar‡ vendiŽndose. –José Luis Bonet: En 2004 fue diferente porque entonces hubo una reacci—n inmediata que ahora no se est‡ produciendo. Lo cual no quiere decir que no pueda pasar. Hay que esperar.

“es pronto pArA sAber si sufrireMos un boicot Al cAvA en espAñA”

ñY si se produjera la independencia, ¿qué consecuencias tendría para ustedes?

–J.F.: Muy malas. –J.L.B.: Es muy prematuro hablar de todo esto. Hay que ver cu‡l es la expresi—n libre del pueblo catal‡n y tambiŽn del pueblo espa–ol. Personalmente, no creo que se llegue a ese punto. Espa–a y Catalu–a se necesitan el uno al otro. Lo que s’ creo es que hablando se entiende la gente. ñ¿Han contemplado la posibilidad de trasladar su sede social fuera de Cataluña si finalmente sucediera?

–J.F.: Eso es muy dif’cil. Las cavas, las ra’ces, est‡n aqu’. ÀQuŽ ventajas tendr’a poner la sede en otra ciudad?

josé Ferrer

“unA independenciA de cAtAluñA tendríA consecuenciAs MuY MAlAs”

“el Mundo está de Acuerdo en que en espAñA se hAcen lAs cosAs bien”

“no descAlificAríA A lA clAse políticA, en generAl, por cÓMo llevA lA crisis”

Dejando de lado la pol’tica, ambos se muestran convencidos de que la campa–a navide–a ser‡ buena. ÒComo dec’an mis abuelos, Navidad es Navidad. SiempreÓ, remarca JosŽ Ferrer. Y la gente hace un esfuerzo m‡s. Aunque tambiŽn es consciente de que, cuando viv’a su abuelo, en Espa–a no hab’a ni cinco millones de parados y la situaci—n econ—mica no era tan mala. ÒSer‡ una buena campa–a porque la exportaci—n va muy bienÓ, a–ade su sobrino. No en vano, representa el 80% de su factura-

ci—n. Aunque, eso s’, los dos ejecutivos reconocen que Espa–a ser‡ una inc—gnita dada la fuerte crisis de consumo y el enrarecimiento institucional. ñ¿No les está costando más vender en el mundo por la mala imagen de España?

–J.L.B.: No. Cierto que la marca Espa–a est‡ teniendo dificultades y que le est‡n afectando aspectos como el financiero. Pero son borrones. Hay que pensar que, por ejemplo, de estas cavas salen millones de bo-

tellas y eso supone que el mundo nos aprecia. Y eso mismo se puede decir de muchos productos y servicios espa–oles. El mundo est‡ de acuerdo en que en Espa–a hacemos las cosas bien hechas. ñ¿Y qué imagen se tiene ahora de España y de Cataluña fuera de nuestras fronteras?

–J.L.B.: No hay incompatibilidad entre marcas como Catalu–a y Espa–a, como tampoco la hay entre Espa–a y Europa.

ñ¿Pero no tienen la sensación de que los políticos siembran vientos y los empresarios recogen tempestades?

–J.F.: ÐS’. Ahora mismo Catalu–a es una muestra clara de que se est‡n sembrando vientos que pueden afectar a los empresarios. –J.L.B.: Pero no solo los pol’ticos. Lo que har’a falta es mucho esp’ritu constructivo y saber que las alianzas son fundamentales porque la uni—n hace la fuerza.

ñ¿Quiénes lo están haciendo peor en esta crisis: los políticos, los banqueros, los empresarios...?

–J.F.: ÐTodos son buenos. Yo no descalificar’a a la clase

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josé Ferrer

“hubo quien Me dijo que exportAbA pArA poder ir de viAje con Mi Mujer” “tuve MuY clAro que nuestro MercAdo erA cAtAluñA, espAñA, Y el Mundo”

josé luis bonet

“AleMAniA no se está dAndo cuentA de que no es solo un teMA de AusteridAd” “si se ApoYA lA sAlidA Al exterior, en 2013 escApAreMos de lA crisis” 12 www.capital.es 12/2012

pol’tica, en general. Los hay buenos y los hay malos. Como tambiŽn hay buenos y malos banqueros, economistas, empresarios... –J.L.B.: Es muy dif’cil hablar en conjunto. Pero si hay alguien que se est‡ equivocando esos son los alemanes, porque no se est‡n dando cuenta de que no se trata solo de un tema de austeridad, que es necesaria, sino que tambiŽn es un tema de desarrollo. Hay que estimular el crecimiento si se quiere salir de la crisis. Y la se–ora Merkel tiene que saber que si se deteriora el mercado del sur de Europa, al final Alemania va a sufrir. ñ¿Y qué debe hacer España para salir de la crisis?

–J.L.B.: Apoyar la internacionalizaci—n. Hace falta que la pol’tica se alinee en esa direcci—n y que se apoye en quienes ya hemos hecho un desarrollo internacional. Si el Gobierno fuese decidido, y apoyase la internacionalizaci—n, en 2013 ya saldr’amos de la crisis. Una salida al exterior que har‡ posible que el Grupo Freixenet, compuesto por unas 65

empresas y 19 bodegas en tres continentes, acabe facturando en 2012 alrededor de 500 millones de euros, cifra similar a la del pasado a–o. Y en plena crisis. Eso s’, ambos coinciden en que, pese a ser dur’sima, no ha sido la m‡s terrible que han vivido. Esa distinci—n se la otorgan al periodo posterior al Plan Nacional de Estabilizaci—n de 1959 que romp’a con dos dŽcadas de autarqu’a. ÒDicho plan produjo un par—n del consumo absolutamente brutalÓ, recuerda JosŽ Luis Bonet. Tan restrictivo fue que los pedidos en Freixenet eran m’nimos: un d’a cuatro cajas, otro d’a siete cajas... ÒEso pon’a la piel de gallinaÓ, a–ade el presidente de honor. ñSeñor Ferrer, hace un cuarto de siglo usted tuvo un sueño y plantó una bodega en California. ¿Cuál fue la mayor barbaridad que le dijeron cuando apostó por la internacionalización?

–J.F.: Entonces me reun’ con una serie de empresarios del sector y hubo uno, cuya bodega ya no est‡ en sus manos, y que ha fallecido recientemente, que me dijo que a mi mujer y a m’

nos gustaba mucho viajar. Y que con la excusa de exportar, nos ’bamos de viaje. Pero que de vender productos en el extranjero, nada de nada. Lo cierto es que yo ten’a muy claro que cualquier empresa que quisiera crecer, que quisiera hacerse grande, necesitaba no solo el mercado interior, sino iniciar la aventura de la exportaci—n. Necesit‡bamos que nuestro mercado no fuera solo Catalu–a, sino Espa–a, Europa y todo el mundo. ñY de los 142 países en los que están presentes en la actualidad, ¿cuál fue el más difícil?

–J.F.: Jap—n, porque el japonŽs no estaba acostumbrado a las bebidas muy espumosas.

ñ¿El mundo del vino está viviendo su particular burbuja, como el sector inmobiliario?

–J.L.B.: En realidad, est‡ viviendo un recorrido extraordinario de crecimiento sin negar que hay gente que ha entrado con cierto amateurismo y que se ha quedado en el camino. El vino espa–ol es ganador en el mundo, y lo que hizo JosŽ Ferrer fue adelantarse y demostrar que ese recorrido es posible. Pero todav’a la mitad de

gente

las exportaciones son a granel. Y hay potencial y calidad suficiente para que sea vino envasado de marca y, por tanto, ganador.

imaginan a alguien que no sea de la familia dirigiendo la empresa? Un Pablo Isla si ponemos como ejemplo a Inditex.

–J.F.: No. Hay un sentimiento muy profundo en contra de la idea de que entre alguien extra–o en la compa–’a. –J.L.B.: Pero no hay que descartarlo, aunque el consejo, la familia, seguir‡ siendo determinante.

ñ¿Le habla ya de tú a tú el cava al champán?

–J.L.B.: Absolutamente. El mŽtodo es el mismo, pero no lo es el suelo y las variedades. El champ‡n tiene una tradici—n muy superior, y el cava un precio m‡s asequible. Por tanto, cada uno juega con sus posibilidades. El cava gana al champ‡n en exportaci—n, y el champ‡n gana al cava en consumo interno porque en Espa–a solo se consume en determinadas Žpocas. Por tanto, en este œltimo aspecto, todav’a no lo hemos hecho bien. Pero la lectura positiva es que las posibilidades de crecimiento son extraordinarias.

ñY a día de hoy, ¿quién manda más de los dos?

–J.F.: ƒl. Tiene una formaci—n universitaria, distinta a la m’a. Yo soy la experiencia, y Žl, la sabidur’a. –J.L.B.: ƒl es la magia, la m‡xima autoridad moral de la casa, el protagonista de la epopeya Freixenet.

ahora en primera l’nea de combate, pienso que todav’a, y siendo optimistas, tiene diez o quince a–os para preparar a la siguiente. Lo que s’ hemos hecho en los œltimos tres a–os ha sido incorporar al consejo a todas las mujeres de nuestra generaci—n, hermanas y primas, acompa–ando a nuestro t’o en la direcci—n. Y eso est‡ teniendo unos efectos muy interesantes. Nos obliga a todos los varones a darles explicaciones constantemente, lo que es muy saludable. Pero pensar en el siguiente paso lo veo todav’a muy lejos.

Una gesta en la que, desde 1977, juega un papel destacado el anuncio de las burbujas de Freixenet con destacadas figuras del celuloide: Liza Minnelli, Gene Kelly, Raquel Welch, Sharon Stone... Sin embargo, este a–o el gui—n se basar‡ en historias contadas por gente corriente, sin divos del sŽptimo arte. ÒNo podemos ser ajenos a lo que est‡ pasando en el pa’s y contratar a una figura que supondr’a un coste muy importante. El pa’s no est‡ para estoÓ, subraya JosŽ Luis Bonet. Eso s’, en el spot se brindar‡ por los muchos aspectos positivos de la vida, por el optimismo, y por la ilusi—n de salir adelante. ÀY ellos? ÀPor que brindar‡n esta Nochevieja? ÒPor que Espa–a empiece a salir de la crisisÓ, dice JosŽ Luis Bonet. ÒPor que nuestra econom’a remonte, supere las dificultades y a partir de 2014 tengamos una econom’a sana, esplendorosa, y que todos los espa–oles puedan disfrutar de esa prosperidadÓ, apunta JosŽ Ferrer. Levantamos la copa por ello. ÁChin, chin!

ñY en ese siguiente paso, ¿se

[email protected]

ñ¿Qué habría que hacer, entonces, para vender más en España?

–J.L.B.: Deber’a haber m‡s uni—n en el sector. Es necesaria una reflexi—n seria del asunto para ir todos juntos de la mano.

ñ¿Dónde radica el verdadero éxito de este negocio?

–J.L.B.: Primero, en la madre naturaleza. Segundo, es un negocio donde tienen ventaja las empresas familiares, por tanto, en la cohesi—n familiar. Tercero, en la ambici—n. JosŽ Ferrer quiso conquistar el mundo y lo ha conseguido. Y, cuarto, en la innovaci—n y en la internacionalizaci—n. Una cohesi—n familiar que ha sido el santo y se–a de esta saga de bodegueros, que ya va por la tercera generaci—n, y que ambos tienen grabada a fuego en su interior. ÒSi en una familia empiezan las discrepancias, mal asuntoÓ, confiesa JosŽ Ferrer. Palabras que son corroboradas por su sobrino: ÒUna empresa familiar tiene la m‡xima potencia si la familia est‡ unida. Si se pelea, lo mejor es dedicarse a otra cosaÓ.

14 www.capital.es 12/2012

josé Ferrer

“Yo soY lA experienciA, Y él, lA sAbiduríA. él MAndA Más que Yo”

ñ¿Se ha imaginado alguna vez que Freixenet echara el cierre?

–J.F.: No lo he pensado nunca porque creo que no se producir‡ nunca. Cierto que aqu’ somos muchos, porque son doce los primos que est‡n en la compa–’a. Y, a veces, es bueno podar un poco el ‡rbol porque no siempre coinciden los intereses de todos y cada uno de ellos. Por eso, hay que dar facilidades para que el que quiera salir pueda hacerlo sin trauma alguno. ñ¿Tienen ya pensado el relevo para la cuarta generación?

–J.L.B.: No. Porque nuestra generaci—n, que es la que est‡

josé luis bonet

“josé ferrer es lA MAgiA Y lA MáxiMA AutoridAd MorAl de lA cAsA”

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Alain

Afflelou

H

ay alguien en Francia que sea más conocido que el presidente François Hollande? Sí. Y no se trata de su antecesor Nicolas Sarkozy. Tampoco del futbolista Zinedine Zidane o del actor Gerard Depardieu. El rostro más famoso al otro lado de los Pirineos es el de Alain Afflelou, el empresario de 64 años que da nombre a la mayor cadena de ópticas de Europa y que se ha convertido en su prin-

cipal icono publicitario. Claro que este estrellato mediático, más propio de una celebrity que de un empresario, tiene su coste. “En general soy una persona amable, gentil y cercana, pero a veces adopto una actitud distante y fría porque me siento fatigado y agobiado por la gran cantidad de gente que me observa cuando ceno en un restaurante o me aborda por la calle”, se lamenta Afflelou, que recibe a Capital en su despacho parisino, ubicado en un edificio señorial cercano al Arco del Triunfo. El ejecutivo, que abrió su primera óptica en 1962 en Burdeos, dirige hoy un imperio que factura 800 millones de euros, emplea a 4.500 personas y cuenta con más de 1.100 ópticas en una de-

cena de países. La cuarta parte de ellas están en España, país en el que aterrizó en 2003 y que ya es su segundo mercado en importancia. Conseguir que varios millones de europeos se pongan sus gafas no ha sido fácil. Para ello ha tenido que revolucionar la venta de molduras, cristales progresivos y lentillas con un modelo de negocio innovador, con agresivas campañas comerciales como Tchin Tchin, tu segundo par de gafas por un euro y con pegadizos anuncios de televisión. Spots que él mismo protagoniza no por vanidad sino porque traslada un mensaje de confianza al consumidor. “Aporto credibilidad y avalo la marca. Saben quién soy, que soy óptico, y que sé de lo que hablo”, afirma.

–¿Le ha cambiado el éxito? –Creo que no he cambiado, aunque mi imagen pública, la notoriedad de la empresa, el éxito, el dinero... pueden dar otra impresión. Sigo siendo el mismo joven de familia humilde que llegó a Francia tras la guerra de independencia de Argelia. De vez en cuando me encuentro con personas a las que hace más de 20 años que no veo y todos ellos me dicen lo mismo: No has cambiado nada. Tengo la misma relación con las personas, igual dosis de optimismo y el mismo carácter inconformista, creativo e innovador que cuando tenía 25 años. También es verdad, que con el paso del tiempo, ya no reaccionas igual ante determinadas situaciones. –¿En qué sentido?

“ReGALAR UNA GAFA eQUIVALe A HACeR UN DeSCUeNTO DeL 10% eN LA PRIMeRA” “SI LOS BANCOS PReSTASeN PODRÍAMOS DOBLAR NUeSTRA PReSeNCIA eN eSPAÑA” –Miro las cosas con más filosofía y distancia. Hoy sé que todo pasa. Que todos los problemas a los 15 días han desaparecido. Todavía soy muy entusiasta, a veces el más entusiasta de toda la empresa, pero he aprendido a relativizar y tomar distancia sobre los acontecimientos. Con 20, 30 ó 40 años hubiera matado por una idea y me hubiera dejado la vida y la salud en convencer a los demás de la misma. Hoy, en cambio, acepto que me pueda equivocar y que si no llego a la ejecución de una idea no es el fin del mundo. Es fruto de la experiencia, del cansancio por la lucha diaria durante décadas y, también, de la noción de que hay un muro al fondo del camino que cada vez está más cerca. –¿Qué piensa cuando ve que se aproxima al muro?

–Estoy muy triste porque me encanta la vida. No tengo miedo de morir sino de no vivir más. He tenido la suerte de haberme podido realizar y haber vivido muy bien. Mis padres nunca se hubieran atrevido a imaginar ni la décima parte de lo que yo he logrado en estas cuatro décadas. Afflelou, al que curiosamente no le entusiasma llevar gafas, no tenía vocación de óptico pero decidió matricularse en la Es-

cuela Superior de Optometría de París porque “era una carrera corta que me permitía irme lejos de casa de mis padres”. Y una vez diplomado, la intención del joven Afflelou era trabajar en alguna de las ópticas o fábricas de lentes que había en Burdeos, por aquel entonces, la meca del sector. Pero las semanas y los meses pasaron sin que encontrase empleo. Ni una sola respuesta a los centenares de currículos enviados. “Me cerraban las puertas en todos sitios. Nadie me daba trabajo incluso gratis. Viví ese rechazo como una humillación personal. Pensaba que yo era el problema, que no era buen profesional, que no estaba preparado...”, confiesa. Frustrado y desencantado, sacó el emprendedor que llevaba dentro. –En cierto modo, ¿se hizo empresario a la fuerza? –Fue el detonante. Si nadie me quería contratar no tenía otra alternativa que crear mi propio puesto de trabajo. Dicho esto, estoy seguro de que incluso en el caso de haber encontrado un empleo fijo, tarde o temprano hubiese creado mi propio negocio. El gen emprendedor estaba grabado en lo más profundo de mi ADN. Tengo una personalidad compleja e inquieta, que me lleva a proponer ideas continuamente, a no conformarme, a iniciar nuevos proyectos, a cuestionar todo lo que me rodea y pensar que no hay un único modelo a seguir. Puedo ser muy racional y a la vez muy creativo y pensar las cosas más inimaginables. Y hoy puedo estar convencido de una cosa y mañana por la mañana pensar todo lo contrario. En este sentido, puedo volver loco a los que me rodean. –¿Se identifica con los jóvenes europeos que ven cerradas las puertas del mercado laboral? 12/2012 www.capital.es 17

gente

“NUeSTRAS ÓPTICAS FACTURAN 2,5 VeCeS MÁS QUe LAS De LA COMPeTeNCIA” “eL ÉXITO NO Me HA CAMBIADO AUNQUe MI IMAGeN PUeDA DAR OTRA IMPReSIÓN” “CON 20 AÑOS HUBIeRA MATADO POR UNA IDeA. HOY ACePTO QUe PUeDO eRRAR”

ÐLa crisis est‡ golpeando fuerte y entiendo que muchos j—venes hayan perdido la esperanza, que piensen que no hay nada que hacer. Pero mi consejo a todos ellos es claro: busca el empleo all’ donde est‡ y no esperes que el trabajo venga a buscarte. Intenta crear tu propio trabajo, tu propio negocio. Si tienes una idea y crees en ella, l‡nzate. Aunque suene absurdo decirlo, la verdad es ningœn proyecto tiene Žxito si no se pone en marcha. No tengas miedo a fracasar. Emprender es maravilloso y el riesgo de tener Žxito debe superar el miedo al fracaso. –¿No tiene ese miedo? ÐS’. Y he tenido muchos fracasos. Todos los d’as tengo la angustia de saber si la gente ir‡ a las tiendas o si dejar‡n de comprar unas gafas por la crisis. Y cada vez que pongo una idea original en marcha, en la que solo yo creo, tengo la duda de si funcionar‡ o no. Pero si creo en ella soy obstinado y no la abandono hasta que tengo la prueba de que estaba equivocado. –El emprendedor, ¿nace o se hace?

ÐAmbas cosas. Hay que tener talento pero tambiŽn tener mucho coraje y perseverancia y, sobre todo, trabajar, trabajar y trabajar. No hay otro secreto. Si 18 www.capital.es 12/2012

no trabajas duro es seguro que no tendr‡s Žxito por mucho talento que tengas o muy buena que sea tu idea. Afflelou es obstinado por naturaleza y se deja guiar por su buen ojo para los negocios. Desde que abri— su primera tienda, han sido muchos los —pticos tradicionales que le han tildado de bicho raro y han vaticinado su fracaso. ÒDec’an que me estaba cargando el mercado de la —ptica y que hab’a que seguir haciendo las cosas de la forma tradicionalÓ, comenta. Estas cr’ticas, lejos de frenarle, no han hecho m‡s que reforzarle en sus ideas aunque eso suponga romper las reglas de juego que siempre han regido en el sector: desdramatizar la imagen de que llevar lentes es una enfermedad y convertirlas en un complemento de moda; apostar por sacar las gafas fuera de los cajones para que la gente pueda verlas, tocarlas y prob‡rselas; eliminar las batas blancas porque este oficio no tiene nada de mŽdico; regalar la mitad de la montura; dar un segundo y hasta un tercer par de gafas gratis; financiar las compras a un a–o o hacer descuentos a clientes en paro... Todo para pulverizar el mito de

que las gafas son un producto caro, y para gente enferma. –¿Cómo hace para regalar gafas y ganar dinero? ÐLas gafas no tienen que ser un objeto de lujo, sino algo funcional que satisface una necesidad. Nuestra estrategia comercial puede parecer muy agresiva pero son posibles gracias a que vendemos m‡s de cuatro millones de gafas al a–o y negociamos un precio bajo. Para nosotros, regalar unas gafas equivale a recortar un 10% el margen de beneficio del par vendido. Pero el cliente prefiere llevarse unas gafa gratis a que le hagamos un descuento del 10%. Y no se trata de un regalo sin valor como el de un huevo Kinder. Este sistema se apoya en m‡s de 200 referencias, con una calidad exactamente igual a las de otras marcas del mercado. –¿No tienen nada que envidiar a las gafas de Dior or Channel?

ÐNo, pero tampoco pretendemos que nos comparen con ellas. Los clientes nos toman por lo que somos: un —ptico serio que tiene buenos productos a buen precio. Para justificar el Žxito de su filosof’a low price, este amante del tenis, el fœtbol y el rugby recurre al aval de las estad’sti-

Laura Rodríguez y Carlos Ordóñez Ingenieros de Proyectos de Repsol. Antiguos alumnos del Master de Rejno y Petroquímica en el Centro Superior de Formación Repsol.

Plan de Formación y Empleo de Repsol Más de 1.600 becas y 3.500 nuevos empleos en España en los últimos 5 años. Formar y dar una oportunidad a los jóvenes de nuestro país es la mejor manera de construir el futuro. Más información en repsol.com

gente

cas: ÒNuestras tiendas facturan de media 2,5 veces m‡s que las —pticas de la competenciaÓ. Pero, en su opini—n, la prueba de que su gesti—n no padece miop’a es que muchos de los rivales han terminado por rendirse y copiar sus mismas f—rmulas. Hasta le llaman para incorporarse a su red como franquiciados. En pa’ses como Espa–a, donde tiene 265 establecimientos y una facturaci—n de 108 millones, las llamadas de otros —pticos no dejan de crecer y ya tiene una enorme lista de espera. ÒNunca hemos tenido tanta demanda de franquiciados, m‡s de la que podemos absorber. Hay profesionales que para capear el temporal ven ventajoso sumarse a una cadena como la nuestra que no deja de crecer, mientras algunos competidores sufren descensos en la facturaci—n de entre el 20% y el 30%Ó. ñSi hay tanta lista de espera, ¿por qué no acelera la expansión? ÐEl problema es el crŽdito. Las entidades financieras no prestan dinero a los franquiciados que nos llaman interesados en abrir nuevas —pticas. Si a un banco francŽs le pides un prŽstamo para abrir un negocio en Espa–a, no te lo da. Y los bancos espa–oles tambiŽn han cerrado el grifo. Profesionales que podr’an ser empresarios no pueden serlo por falta de crŽdito. No es l—gico y lastra la econom’a. ñ¿Si los bancos prestasen, abrirían más ópticas en España?

ÐS’, por supuesto. Hemos tenido que frenar nuestro crecimiento por culpa de la crisis. Porque seguimos viendo grandes oportunidades para crecer en Espa–a. La competencia est‡ aterrorizada y tenemos muchos —pticos deseosos de abrir. En una situaci—n normal de crŽdito, podr’amos doblar nuestra presencia en Espa–a hasta supe20 www.capital.es 12/2012

rar el medio millar de establecimientos. ñ¿Prevé una consolidación en el sector?

ÐS’. El mercado est‡ excesivamente atomizado y en pocos a–os s—lo quedar‡n grandes cadenas y algunos profesionales independientes especializados. Un dato: en Espa–a hay m‡s de 9.000 —pticas, las mismas que en Francia con una poblaci—n de 60 millones. Los —pticos

“HAY OPORTUNIDADeS De CReCeR. LA COMPeTeNCIA eSTÁ ATeRRORIzADA” “SI NO eNCUeNTRAS eMPLeO, CReA TU PROPIO TRABAJO. NO TeNGAS MIeDO A FRACASAR”

se est‡n dando cuenta de que solos no pueden seguir. ñ¿Se ha visto obligado a frenar la inversión en publicidad?

ÐNunca ha pasado por mi cabeza recortar la inversi—n en m‡rketing y menos en un contexto adverso. Para una empresa la publicidad es como la cuerda por la que camina un funambulista. O la mantienes tensa o el funambulista se cae. Es un buen momento para invertir en publicidad y hacer-

Xabi Alonso para Emidio Tucci. N U E VA COLECCIÓN

BLACK

SOLO EN

gente

“TeNeMOS LISTA De eSPeRA De ÓPTICOS QUeRIeNDO ABRIR FRANQUICIAS” “PeNSAR QUe eReS INMUNe A LA CRISIS eS eL PRIMeR PASO PARA LA DeSAPARICIÓN” “He GANADO DINeRO SUFICIeNTe PARA JUBILARMe, PeRO eL TRABAJO eS MI PASIÓN” “LA GUeRRA eN ARGeLIA Me eNSeÑÓ QUe TODO PUeDe CAMBIAR De LA NOCHe A LA MAÑANA”

se visible es m‡s necesario que nunca porque hay que atraer clientes. Afflelou no quiere que la actual tormenta financiera le deje tuerto o, incluso ciego. Nunca baja la guardia: ÒTodo se puede venir abajo de la noche a la ma–ana. Nada es para siempre. Hay muchos ejemplos de multinacionales que eran importantes hace 20 a–os y hoy no existen. No sabemos hasta d—nde llegar‡ la crisis y c—mo va a cambiar los h‡bitos de compra de la gente. Por ejemplo, si en vez de cambiar de gafas cada cuatro a–os lo hacen cada seis, estamos perdiendo el 50% del mercadoÓ. El inconformismo como virtud le acompa–a desde que su familia tuvo que emigrar a Francia huyendo de la guerra de independencia en Argelia. ƒl ten’a 14 a–os y, junto a sus padres y sus dos hermanos, tuvo

que empezar de cero en un pa’s que le era ajeno, dejando atr‡s su hogar, su negocio de panader’a, sus amigos... ÒEste hecho, marc— profundamente mi visi—n de la vida y molde— un temperamento permanentemente angustiado e inconformistaÓ, explica. ÐÀEn quŽ sentido le cambi—?

ÐDesde entonces sŽ que todo puede cambiar de un lado a otro en muy poco tiempo. Pienso permanentemente que ma–ana quiz‡s no estŽ aqu’ y, por tanto, no hay que quedarse nunca quieto en la misma silla. No hay que conformarse con lo hecho sino estar en continuo movimiento, innovar, proponer nuevas ideas... ÐÀY usted lo est‡?

ÐEstoy precavido. Siempre estoy preparado para ver y anticipar cualquier riesgo. Pensar que tœ ser‡s inmune a los cambios en el mercado y que nada

te puede pasar es el principio del fin. Por eso trato de innovar y no quedarme parado. Las compa–’as que saldr‡n fortalecidas de la recesi—n son aquellas que no se han parado y han invertido durante la misma. Quien fuera presidente del Girondins de Burdeos en la Žpoca dorada de este club de fœtbol (1991-1996) da ejemplo y sigue en constante movimiento. Sus colaboradores aseguran que es de los primeros en llegar a la oficina y de los œltimos en irse, que est‡ siempre imaginando nuevos productos, dise–ando nuevas estrategias comerciales, visitando a sus franquiciados o rodando anuncios. A sus 64 a–os no tiene la menor intenci—n de jubilarse, aunque hace ya seis a–os que cedi— la titularidad de la empresa a las firmas de capital riesgo Bridgepoint (59% de las acciones) y Apax (18%). Despeja cualquier especulaci—n: ÒHe ganado suficiente dinero como para retirarme, pero trabajo porque me apasiona. Es mi vida y no pienso en otra cosa. Me jubilarŽ el d’a en que yo no sepa leer el futuro y que no comprenda hacia d—nde va el negocio. El d’a en que mis colaboradores me hablen y yo no entienda lo que dicenÓ. Pese a todo, Alain Afflelou ya tiene planes para cuando llegue ese d’a en el que no tenga que dirigir la empresa ni protagonizar ningœn spot publicitario: dar la vuelta al mundo en barco, retirarse en su caser’o de Biarritz o entregarse en cuerpo y alma a la gesti—n del equipo de rugby que preside (el Aviron Bayonnais de Bayona). Pero sobre todo, estar‡ m‡s cerca de cumplir su deseo de ser como anta–o un rostro an—nimo, que pase desapercibido cuando camine por la calle y al que no aborden cada vez que acuda a cenar a un restaurante. [email protected]

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en portada

El motor de España, al ralentí las pírricas ventas de coches en españa y en europa, y el auge de la fabricación de automóviles en los países emergentes, provocan que la industria española circule cerca del abismo. toca meter la quinta marcha. dos millones de empleos y el 10% del pib están en juego.

J

ordi Roque trabaja en Seat desde hace 25 años. Empezó colocando los cristales de las ventanas del antiguo Seat Marbella y, tras pasar por diversos puestos, acabó en el último tramo de la cadena de producción del Seat Ibiza, donde se realizan las revisiones finales. A lo largo de estos años, Jordi ha sido testigo de innumerables cambios en la industria del automóvil. Pero hay algo que nunca ha variado: la sensación de inseguridad sobre el 24 www.capital.es 12/2012

Por rafael Pascual

futuro. “Siempre hay peligro, siempre tienes miedo de que pase algo, que no cuadre algún número y acabes en la calle. Por suerte, en los últimos años no ha habido despidos en la fábrica de Martorell, pero sí incertidumbre. Al final te acostumbras, aunque no es fácil convivir con ERES temporales, con días de cierre y con congelaciones salariales”, afirma resignado. Su caso no es el único. El temor a que los fabricantes de coches

cierren sus 17 fábricas instaladas en España, metan primera y emigren a países emergentes, como China, India, Brasil o Turquía, donde la mano de obra es más barata, acompaña el día a día de los 70.000 mecánicos y operarios que trabajan en las fábricas y de los casi dos millones de empleos que de forma directa e indirecta dependen del automóvil. Pero ese miedo no es solo inherente a los trabajadores, sino que alcanza a todo el país, incluyendo a sus mandatarios. Para comprobarlo basta con ver cómo se abren las puertas de La Moncloa y La Zarzuela ante la llegada de cualquier presidente de una empresa de automoción. El último ejemplo fue el de Carlos Ghosn, máximo directivo de Renault, recibido casi con honores de Estado en su

visita del pasado mes de octubre por el Rey y por Mariano Rajoy. “Es normal que haya interés por satisfacer a la industria del motor. Hay que tener en cuenta que cada puesto de trabajo en fábrica genera diez fuera de ella”, explica Pedro Nueno, del IESE. Así es. El coche es la segunda pata de nuestra economía, después del turismo. Las factorías instaladas en España generan el 10% del empleo (sumando concesionarios, industria de componentes, seguros, etc.), el 10% del PIB, el 18% de las exportaciones, el 12% de la inversión total en I+D+i y nada menos que 24.000 millones de euros de recaudación fiscal. Pero si descendemos al nivel autonómico, nos encontramos con que su peso relativo puede ser superior. En Galicia, el 16% del PIB y

el 27% de las exportaciones gallegas, tienen su origen en la fábrica de Peugeot Citroën (PSA) en Vigo. ¿Más ejemplos? El 11,8% del PIB de Valencia proviene de la fábrica de Ford en Almussafes. Vistos estos números que hablan por sí solos, no es de extrañar que cualquier decisión proveniente de los presidentes de empresas con factorías en España (Renault, Peugeot-Citroën, Mercedes, Volkswagen, Seat, Ford, General Motors, Nissan e Iveco) haga temblar al segundo fabricante de coches de Europa, y el noveno del mundo. A primera vista, parece que al coche español no le falta gasolina. Tras los últimos años de crisis, se suceden las buenas noticias, como la reciente de Renault que adjudicará nuevos modelos a las fábricas españolas creando de paso 1.300 empleos. Pero esta buena noticia no deja de ser un parche. La realidad, muy distinta, es que hay motivos fundados pa-

ra la preocupación. El motor del coche español está casi tan gripado como el resto del país, y no es seguro que pase la ITV. “La situación actual es insostenible”, corrobora José Luis López-Scümmer, presidente de Mercedes-Benz España. Los motivos son variados, pero hay dos que destacan sobre el resto. El primero es que no se compran coches en España. Si en 2005, 2006 y 2007 las ventas

rozaban los dos millones, en 2011 no llegaron al millón. Y en 2102, las previsiones de Anfac, la patronal del sector, apuntan a que difícilmente se superarán las 800.000 unidades, la peor cifra de los últimos 20 años. Este declive ha originado que el 50% del parque automovilístico tenga 10 años de antigüedad y que la carga de trabajo en las factorías españolas haya descendido de una produc-

El sector del automóvil en España en cifras

er

1 10%1.000 9º 24.000 fabricante europeo de vehículos comerciales.

10%

del PIB del empleo. español

fabricante mundial.

millones de euros invirtió la industria automovilística en 2011.

millones de euros recauda el estado del sector del automóvil.

ción cercana a los tres millones en 2007 a menos de dos millones en 2012. “Tenemos un verdadero problema. Canadá y México nos están echando del Top 10 de fabricantes de automóviles. Por eso necesitamos un mercado doméstico relevante”, asegura José Manuel Machado, presidente de Ford España y de Anfac. Pero, ¿por qué se necesita que se vendan coches en España para mantener las fábricas? “Pues porque no existe un modelo de país que tenga una industria vertical fuerte sin demanda. No es sostenible, ya que los gastos en transporte son grandes y las fábricas no pueden estar lejos de los centros de consumo”, responde Rafael Prieto, presidente de PSA. Precisamente, para contrarrestar el frenazo del automóvil en España, la industria ha dado un volantazo hacia fuera incrementando las exportaciones hasta provocar que nueve de cada 10 vehículos fabricados en Espa12/2012 www.capital.es 25

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ña ruede fuera de nuestras fronteras. Una situación que nos empotra de frente con la otra gran amenaza que sobrevuela la industria: la caída de ventas en Europa, destino del 82% de nuestras exportaciones. Por desgracia, y aunque en menor medida, los números tampoco cuadran en el Viejo Continente. La crisis es la culpable de que las ventas de automóviles hayan caído un 7,3% en Europa en 2012, especialmente en los mercados más fuertes, Alemania, Francia e Italia, donde ha habido cerca de 600.000 matriculaciones menos que en 2011. Esta situación de debilidad en ventas, que ya viene siendo negativa de años anteriores (1,2% descenso en 2010), ha provocado que en las fábricas europeas haya una sobrecapacidad de 20 millones de coches. Para frenarla, 87 factorías han cerrado sus puertas, dejando en 210 el número de centros de producción presentes en Europa. Pero esto es solo el principio. “No queda otra solución que cerrar más fábricas”, asegura Antonio Cobo, director general de General Motors España. “En Estados Unidos hicieron los deberes. En Europa no. En vez de ajustar las fábricas a la producción las han mantenido con subsidios. Por eso ahora no queda otra opción que cerrar las menos competitivas”, añade Francisco Riberas, presidente de Gestamp, uno de los principales proveedores de España. BacHes Y socavoNes. La falta de un mercado doméstico potente y el declive del destino principal de las exportaciones hacen que el coche español circule cerca del precipicio. Y más aún si tenemos en cuenta que a estos grandes socavones hay que sumar algunos baches más: unos costes energéticos más caros que en el resto de Europa, que restan productividad a las fábricas; un sistema de transporte anticuado 26 www.capital.es 12/2012

Fabricantes de componentes

ANTOLÍN líder en asientos y techos.

CIE AUTOMOTIVE especialistas en piezas de chasis y motor.

GESTAMP fabricación de puertas y acero en general.

FICOSA fabricación retrovisores.

Una industria auxiliar sin la que no podríamos vivir la mano de obra más barata fue lo que provocó que en los años 50 y 60 del pasado siglo la mayoría de los fabricantes inauguraran factorías en españa. a su vera, surgió una industria de componentes que con los años se ha demostrado vital para la supervivencia del automóvil en españa. Tanto es así que Gestamp, ficosa, cIe automotive, antolín, Mondragón, Bosch o Valeo han conseguido que los fabricantes desoyeran los cantos de sirena de economías emergentes para deslocalizar allí su producción. “Para que una fábrica vaya bien necesita que sus proveedores de componentes funcionen y que le sirvan el producto en el momen-

que hace que sacar coches de España por carretera, por tren o por mar sea ineficiente y caro, y una excesiva carga impositiva, con impuestos como el de matriculación, que ya no se utilizan en el resto de Europa. Obviamente, todos estos problemas ya han tenido sus consecuencias, con la pérdida del 10% del empleo, el cierre de dos pequeñas fábricas de automóviles en España, la de autobuses de Iveco en Barcelona, la de todoterrenos de Santana en Linares, y

to. las fábricas no tienen almacén”, explica José antonio Jiménez, director general de sernauto, la patronal del sector. está claro que las 1.000 empresas que forman esta industria y que facturan casi 30.000 millones de euros funcionan en españa y en el extranjero. “Muchas de ellas se han convertido en gigantes al acompañar a los fabricantes cuando estos inauguraban una nueva factoría en otro país”, añade María luisa soria, secretaria general de sernauto. una de esas pymes convertidas en multinacional es Gestamp. “el sector de componentes no puede estar parado. Tiene que desarrollar nuevas tecnologías y ofre-

otras tres de motos (Yamaha, Derbi y Suzuki). Junto a las factorías, los concesionarios también han sufrido el patinazo del motor español. “Nosotros estamos en la zona cero del conflicto. Antes de la crisis, éramos más de 3.000 y ahora no llegamos a 2.000 y se ha despedido a 50.000 personas”, asegura Antonio Romero-Haupold, expresidente de Faconauto, patronal del sector. Los cierres y los despidos demuestran que España se encuentra frenada en una encrucijada

cer su propio producto al fabricante. en los últimos años, Gestamp ha dejado de ser estampador para ofrecer una variedad más amplia de producto, desde partes móviles para la apertura de puertas hasta componentes del chasis. además tenemos a 500 personas trabajando en I+d+i”, asegura francisco riberas, presidente de esta empresa familiar que en la actualidad factura 5.600 millones de euros. Tanto Gestamp como sus rivales y los fabricantes son conocedores de que el 60% del coste del coche está en manos de la industria de componentes, que emplea a casi 200.000 personas. de ahí su importancia cada vez mayor en el sector. “los fabricantes hacen el diseño y los motores. Pero el resto es cosa nuestra”, concluye soria.

que podría tener consecuencias funestas. La desaparición de la industria del motor se llevaría por delante cientos de miles de empleos, incluidos los de la industria de componentes y con cientos de miles más en campos tan dispares como los seguros y las entidades financieras. En definitiva, sería una hecatombe que, por desgracia, podría suceder. Y es que a los problemas ya comentados, se une el auge del motor en países donde la mano de obra es más barata, como Brasil, Chi-

en portada

Para ello solo miran los números. Por tanto, el única arma para que decidan invertir en España es seguir siendo competitivos”, corrobora Frank Torres, director general de Nissan España. Y si de competitividad hablamos, nuestras fábricas son un ejemplo a seguir. “España tiene la ventaja de que sus factorías tienen costes laborales más bajos. También son más flexibles, ya que se ajustan las horas de trabajo al volumen que haya en ese momento.

que el coste por hora (el 10% del importe total del vehículo) sea un 50% menor en España que en países como Alemania o Francia. “Se ha innovado mucho en el terreno laboral. En 2003, ya creamos las bolsas de horas para acumularlas cuando hubiera mucho trabajo y así impedir despidos cuando hubiera parón de producción. Además, en 2008 y parte de 2009 nos congelamos el salario y nos convertimos en la fábrica del grupo que más días trabaja al año

cordonPress

na, India o Turquía. Hasta el momento, estos países, excepto Turquía, no suponen un gran problema, ya que el 100% de su producción está destinada a satisfacer su mercado doméstico. Pero en el futuro, las cosas pueden cambiar, especialmente en Brasil, que cada año recibe una inversión por parte de los fabricantes de más de 5.000 millones de dólares. “De momento solo produce para consumo interno. Pero en 2015, todos los fabrican-

La crisis se ceba con Los concesionarios. la caída del consumo de coches en españa ha dejado su huella en los puntos de venta de vehículos con el cierre de más de 1.000 concesionarios y la pérdida de 50.000 empleos en los últimos tres años.

tes estarán implantados allí y entonces sí que será un rival para las plantas europeas”, señala Cobo. evitar la catástrofe. Ante esta situación, a España no le queda más remedio que intentar que el previsible cierre de fábricas en Europa le afecte lo menos posible. Algo, en un principio, complicado ya que los centros de decisión de los fabricantes están más allá de los Pirineos. Entonces, ¿cómo podemos evitar la catástrofe? “La decisión de traer o no carga de trabajo a unas factorías u otras las toman directivos desde Japón, Alemania o Francia. 28 www.capital.es 12/2012

Es decir, se fabrica lo que hace falta en el momento que se necesita”, asegura Mario Armero, vicepresidente de Anfac. Además de ser punteros en la producción just-in-time, España cuenta con un as en la manga: posee una industria de componentes puntera (la que surte de piezas a los fabricantes de coches), que es vital para frenar la deslocalización, ya que reduce el precio de la materia prima (el 60% del coste final de un coche). Y por si faltara algo, las factorías españoles son un ejemplo de modernidad en maquinaria y en relaciones laborales, originando

para acoger la llegada del Audi Q3, el primer coche de gama alta que se fabrica en España”, explica Matías Carnero, presidente del comité de empresa de Seat. Y es que solo siendo los mejores se puede ganar a otras factorías extranjeras y conseguir hitos como que las plantas de Nissan en España se adjudicaran la producción del Navara, un vehículo que se vende al otro lado del mundo, en Australia y Nueva Zelanda. “Ganamos a una planta de Tailandia, que está más cerca y tiene unos costes laborales un 60% menores que los nuestros”, explica orgulloso Torres.

De momento, la competitividad de los coches made in Spain ha sido suficiente para que ningún fabricante haya amenazado con cerrar más fábricas y emigrar. De hecho, en los últimos meses solo llegan noticias que hablan de aumentos de la carga de trabajo para nuestras factorías, con la adjudicación de nuevos modelos que dan seguridad para cinco años. Además de la ya mencionada noticia de Renault con el incremento de la plantilla en 1.300 personas, el ejemplo más claro es el de Ford, que ha cerrado su fábrica de Genk (Bélgica) para trasladar la producción a la fábrica de Almussafes (Valencia). Iveco también anunció en junio inversiones de 500 millones de euros y la creación de 1.200 empleos en las factorías españolas. Está claro que la productividad y la competitividad tienen recompensa. Pero para el futuro, España tendría también que asegurarse reducir su dependencia de Europa. “Si la industria quiere sobrevivir debe abrirse a nuevos mercados, produciendo lo más cerca posible del lugar de consumo. La oportunidad está ahora en el Norte de África. De aprovecharla dejaremos de ser la esquina de Europa para convertirnos en su epicentro”, asegura Prieto. Si España consigue conquistar el Magreb y aumentar el consumo interno, aunque sea a base de subvenciones como el Plan 2000E o el PIVE, quizás logre dejar de estar en ralentí. De momento, la competitividad y los 1.200 millones de euros gastados en tres años en subvenciones y préstamos han logrado que los responsables del 10% del PIB de España no se lleven sus motores, cajas de cambio y vehículos a otro país. Una buena noticia que permitirá a Jordi Roque dormir más tranquilo, aunque sea solo durante unos pocos años. [email protected]

Planes de

Pensiones “El futuro que quiero solo puede estar en manos de quien me da

más seguridad” Fernando Romay Medalla de Plata en baloncesto, Los Ángeles ‘84

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Esta promoción es excluyente con el Depósito Europopular y exclusiva para traspasos ext x ernos efectivos a Europensiones, S.A.U., E.G.F. F P. P del 01/11/2012 al 31/12/2012 a Planes de Pensiones individuales de la modalidad Europopular (excluidos los Planes de Pensiones Europopular Consolidado, los Planes de Pensiones Europopular Recompensa Plus y el Plan de Pensiones Europopular Capital). El abono de la bonificación se realizará al final del plazo elegido, de acuerdo con las condiciones recogidas í entre 500 € y 5.000 € en función del Plan de destino del traspaso y del periodo de permanencia elegido (la bonificación de 5.000 € se conseguiría í realizando un traspaso ext x erno de entrada en la solicitud de bonificación. La bonificación máxima varía ( ida, Proyección 30, Futuro, Av A ance 50, Horizonte 75, Crecimiento 100, España, USA, Emergentes y Gestión To T tal) por importre mínimo de 62.500 € y con un periodo de permanencia de 8 años. El abono de la bonificación será a los Planes Europopular (V F P. P en la cuenta vinculada al Plan de Pensiones. De manera inmediata, se emitirá con cargo a dicha cuenta un recibo por el mismo importre en concepto de aportración al Plan. La bonificación está sujeta a retención realizado por Europensiones, S.A.U., E.G.F. según la Legislación Fiscal vigente en el momento del abono. La posterior aportración al Plan tiene la misma consideración fiscal que cualquier otra aportración a Planes de Pensiones. Quedan excluidos de las promociones los traspasos de entrada FP. P Entidad Depositaria y Promotora: Banco Popular Español, S.A. procedentes de Pastor Vida, S.A. de Seguros y Reaseguros. Entidad Gestora: Europensiones, S.A.U., E.G.F.

EN PORTADA

¿Quién está detrás del coche español? Del mítico Seat 600 y el legendario Ford Fiesta al eléctrico Twizy y el prestigioso Audi Q3. Los modelos han cambiado, pero la competitividad de nuestras factorías sigue siendo la misma. Por este motivo, ninguna crisis ha podido acabar con 50 años de historia del automóvil en España, que tiene en las 17

factorías instaladas en nuestro país a sus principales protagonistas. Ellas son las responsables de que el motor sea la segunda pata de la economía española. También convierten a España en el segundo fabricante de coches de Europa y el noveno mundial. Descubra quién es quién en el coche made in Spain.

DÓNDE ESTÁN LAS PLANTAS

Fabricación de coches y de componentes. *En unidades producidas. FÁBRICAS: Vigo y Madrid. PRODUCCIÓN : 355.000 (Vigo). 125.000 (Madrid). PLANTILLA: 2.086 (Vigo). 2.309 (Madrid).

FÁBRICA: Almussafes.

MODELOS: Berlingo, Partner, C4 (Vigo). Peugeot 207 (Madrid).

PRODUCCIÓN : 350.000 PLANTILLA: 6.090 MODELOS: C MAX, Grand C Max y Kuga.

Componentes FÁBRICAS: Valladolid, Palencia. PRODUCCIÓN : 97.794 * (Valladolid). 239.559 (Palencia). PLANTILLA: 2.251 (Valladolid). 2.161 (Palencia). MODELOS: Modus, Clio y Twizy (Valladolid). Megane (Palencia).

FÁBRICA: Sevilla.

FÁBRICA: Valladolid.

PRODUCCIÓN : 1.027.081

PRODUCCIÓN : 1.146.965

PLANTILLA : 1.298

PLANTILLA : 1.961

MODELOS : Caja de Cambios.

MODELOS : Motores.

PRODUCCIÓN : 480.000 PLANTILLA: 5.670 MODELOS: Corsa, Meriva, Combo.

EXPORTACIÓN ESPAÑOLA POR TIPO DE VEHÍCULO

PRINCIPALES PAÍSES PRODUCTORES EN 2011

Datos 2011. Porcentaje de variación respecto a 2010.

18.418.876

En unidadades fabricadas.

ALEMANIA 10%

REINO UNIDO 3% 3.5%

PESO DE LA FABRICACION DE COCHES EN LA UE

FRANCIA

10%

ESPAÑA

30 www.capital.es 12/2012

COREA DEL SUR

2.294.889

BRASIL

2.373.074

INDIA

2.680.037

4.657.094

6.311.318 ALEMANIA

3.406.150

JAPÓN

Turismos 1.642.578 -1% Todoterrenos 45.907 31.6%

3.936.448

EEUU

8.398.654

8.653.560

En porcentaje sobre el PIB.

CHINA

FÁBRICA: Figueruelas.

MÉXICO ESPAÑA FRANCIA

Comerciales ligeros 246.653 -4.9%

Furgonetas 142.997 42,7%

Vehículos industriales 42.551 58.9%

Autocares 382 6,7%

IMÁGENES CEDIDAS POR LAS MARCAS. FUENTES: ANFAC Y ELABORACIÓN PROPIA.

FÁBRICAS: Barcelona y Ávila. FÁBRICA: Álava.

Componentes FÁBRICA: Santander. FÁBRICA: Barcelona.

PRODUCCIÓN : 139.000 (Barcelona). 15.000 (Ávila).

PRODUCCIÓN : 160.000

PRODUCCIÓN : 2.000

PRODUCCIÓN : N.D.

PLANTILLA: 3.200

PLANTILLA: 262

PLANTILLA: 270

PLANTILLA: 2.000 (Barcelona). 500 (Ávila).

MODELOS: Viano, Vito.

MODELOS: Chasis.

MODELOS: Componentes.

MODELOS: Primastar, Trafic, Navara, Atleon, Cabstar...

FÁBRICAS: Valladolid y Madrid. PRODUCCIÓN : 55.480 (Valladolid). 12.000 (Madrid).

FÁBRICA: Martorell.

FÁBRICA: Navarra.

PRODUCCIÓN : 353.936

PRODUCCIÓN : 353.353

PLANTILLA: 11.453

PLANTILLA: 5.550

MODELOS: Altea, Ibiza, León, Q3, Exeo.

MODELOS: Polo.

MODELOS: Furgonetas Daily (Valladolid). Camiones Trakker Straus (Madrid).

DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DE TURISMOS ESPA„OLES

MATRICULACIîN EN ESPA„A En unidadades.

*Excluidos Estados Unidos y México. **Excepto Japón.

2005 1.959.488 2006 1.953.134 2007 1.939.296

Japón EEUU México

EUROPA 94.3%

2009 1.074.222 2010 1.114.119

5.7%

África América* Asia** Otros

0.2 0.2 1.1 1.8 0.5 1.0 1.0

2011 931.412

VALENCIA

PAÍS VASCO CASTILLA Y LEÓN CATALUÑA

11.8%

3%

PESO DE LA FABRICACION DE COCHES POR CC.AA

3.5%

En porcentaje sobre el PIB.

5% 5%

2.5%

16%

GALICIA

PLANTILLA: 1.000 (Valladolid). 1.900 (Madrid).

LOS GRANDES RIVALES DE ESPA„A

COCHES MêTICOS FABRICADOS EN ESPA„A SEAT 600

RENAULT 5

FABRICACIÓN : Martorell. PERIODO : Entre 1957 y 1973. PRODUCCIÓN: 799.419 unidades.

FABRICACIÓN : Valladolid y Palencia. PERIODO : Entre1972 y 1982. PRODUCCIÓN: Se fabricó un millón de unidades.

FORD FIESTA

OPEL CORSA

FABRICACIÓN : Almussafes. PERIODO : De1976 a 1973. PRODUCCIÓN: Se fabricarán más de 5 millones de unidades.

FABRICACIÓN : Figueruelas. PERIODO : Se produce desde 1982 PRODUCCIÓN: Se fabricarán más de 9.3millones de unidades.

1. BRASIL NAVARRA ARAGÓN

2. CHINA 3. TURQUÍA

12/2012 www.capital.es 31

en portada

Oriente

A

un lado del ring, la japonesa Toyota, la china BYD y las coreanas Hyundai, Kia, y al otro, los gigantes occidentales del automóvil, como General Motors, Volkswagen, Peugeot, Ford y Fiat. ¿Quién será capaz de consolidarse como el líder mundial en la industria? De momento, la japonesa Toyota es la que se está llevando el galas marcas asiáticas buscan tajada en el jugoso mercado to al agua. Con 7,4 millones de automovilístico. ¿vencerá su empuje o sucumbirán al saber vehículos vendidos hasta septiembre en todo el mundo, la hacer de grupos como volkswagen o general motors? firma nipona está marcando Por jordi benítez distancias con General Motors

presiona

a Occidente 32 www.capital.es 12/2012

–6,95 millones de unidades comercializadas–, su más inmediata perseguidora, y Volkswagen –6,9 millones de unidades vendidas–, que aspira a ser líder mundial en el 2018. Toyota confía en batir este año su récord de ventas llegando a los 9,76 millones de vehículos comercializados en todo el planeta, aunque tendrá el obstáculo de su crisis en China. La disputa de Japón con su país rival por unas islas se ha traducido en un boicot que ha llevado a Toyota a sus peores marcas en ese mercado desde

miriam bauer

2002. En este último trimestre, la firma ha vendido allí 197.700 vehículos, un 23% menos que en el mismo periodo del año anterior. Aunque la compañía lo compensa con crecimientos en Estados Unidos y Europa, la situación es preocupante, porque China es el principal mercado del automóvil, por delante de estos dos mercados. Mientras Toyota lidia con esta situación, sus dos principales rivales tratan de sacarle partido. En los nueve primeros meses del año, dos modelos de General Motors han sido los

más vendidos en China: el Buick Excelle y el Chevrolet Sail. Volkswagen ha situado cinco de sus coches en el top ten hasta septiembre. El primero, en el puesto cuatro, ha sido el Jetta. “El 70% de las ventas se lo llevan actualmente las marcas internacionales; el 30%, las chinas. Eso no quiere decir que las marcas locales vayan a ascender. En unos años, pueden tener el 20% o el 25%. Los chinos quieren coches buenos a un precio razonable, no vehículos baratos que no funcionen”, explica Jan Borgonjon, presidente de InterChina, una de las principales consultoras de automoción del país. En China podrían venderse este año 20 millones de vehículos, según algunas estimaciones, y el mercado va a ir a más. “Crecerá entre un 5% y un 10% en los diez próximos años. Es menos que antes, pero significa que en China se venderán dentro de una década entre el 30% y el 35% de los vehículos de todo el mundo, el doble de lo que se hace ahora en Europa y EEUU. Cualquier fabricante de coches o de componentes que quiera pintar algo deberá estar aquí”, añade Borgonjon. Eso es lo que los fabricantes están haciendo, y así van a seguir. Volkswagen planea invertir 18.000 millones de dólares entre 2012 y 2016 para convertirse en el líder en la región. General Motors tiene previsto destinar 7.000 millones de dólares entre 2011 y 2015 a mantener su primer puesto. La firma alemana ya ha conseguido sobrepasar a la americana en el último trimestre. China es ya el mercado más importante para estas dos compañías. Otras firmas, orientales y occidentales, también le están sacando partido. Las coreanas

el 70% de los coches que circulan en china siguen siendo de marca extranjera uno o dos fabricantes chinos podrían triunfar a nivel mundial en el futuro Hyundai y Kia batieron récord de ventas en el último trimestre. Las de Ford, que ha conseguido ubicar su Focus como el tercer vehículo más vendido este año en China, han crecido un 25%. los nuevos chinos. En medio de este panorama habrá que tener en cuenta a los nuevos fabricantes chinos. Mientras que en las grandes ciudades, como Shanghai o Pekín, las clases adineradas se permiten comprar coches de importación, en el resto del país cientos de fabricantes luchan por tener protagonismo en el futuro. En total hay unos 120, de los cuales 20 son relevantes. En un futuro puede haber uno o dos exitosos a nivel mundial, que aún no conocemos y que necesitan más tamaño para triunfar. “La escala normal de un fabricante es vender cuatro o cinco millones de coches. Ningún fabricante chino se acerca. Venden entre medio millón y un millón. Muchos fabricantes pierden dinero o ganan poco. Necesitan más tamaño para comprar nuevos componentes, financiar el desarrollo de nuevos modelos y mantener su competitividad”, apunta Borgonjon. Las ventas en el país asiático

sirven a casi todos los fabricantes consolidados para compensar los mercados que no van tan bien. Por ejemplo, Europa. Volkswagen ha sufrido en el último trimestre su mayor caída de ingresos desde 2009 por culpa del Viejo Continente. Las perspectivas no son buenas en Europa para la industria del automóvil. Según la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles –ACEA–, las ventas de 2012 serán las más bajas de los últimos diecisiete años. Los que más están sufriendo esta caída son Renault, que ha visto descender sus ventas en un 24%, y General Motors, a quien le han disminuido un 14%. Frente a ellos, Toyota ha crecido un 13% en Europa, en gran medida gracias a sus modelos Yaris híbridos y de gasolina. La firma nipona también crece en Estados Unidos, donde este año podría vender dos millones de vehículos y batir así su récord desde 2008. En el último trimestre ha comercializado un 38% más de vehículos, y esta circunstancia ha elevado su cuota al 14,4% del mercado, frente al 12,5% de los nueve primeros meses del año pasado. El crecimiento de General Motors ha sido menor, y de hecho su participación en el mercado ha bajado del 20% al 18%, según Autodata. La entrada en Estados Unidos ha sido, precisamente, una de las claves del éxito de Toyota, pues allí registra una parte significativa de sus ventas. Los conductores valoran la calidad de sus vehículos, y éste es un factor más a tener en cuenta para la futura batalla entre las marcas occidentales y las asiáticos. “Si intentas vender un coche a los seis meses, tienes que rebajarlo un 30% si es 12/2012 www.capital.es 33

en portada

americano, y mucho menos si es japonés. Eso es porque tienen más calidad”, señala Jaume Ribera, profesor del IESE, del Center for Automotive Research y de la Cátedra Port de Barcelona de Logística de China Europe International Business School. A diferencia de lo que le ha ocurrido en China, Toyota no ha tenido dificultades para entrar en el mercado norteamericano. Otra cosa es lo que vaya a ocurrir en EEUU con los fabricantes chinos, si éstos empiezan a despuntar. “No me extrañaría que surgieran medidas proteccionistas dentro de unos años”, señala Ribera. Sería un modo de no hurgar en la crisis de los fabricantes americanos. Este experto estima que la crisis de la centenaria industria norteamericana del automóvil se veía venir. Entre otras cosas, porque la mayoría de los fabricantes producía coches de gran cilindrada, destinados a un consumo muy elevado, aprovechando que el precio de la gasolina era un cuarto más reducido que en Europa. Cuando las tornas han cambiado, empresas como General Motors se dieron cuenta de que no estaban produciendo lo que se necesitaba, y tardaron en reaccionar. “El plan Obama ha ayudado a la industria de su país a recuperarse, y prueba de ello es que ya hay empresas que han empezado a devolver los préstamos”, apunta Ribera. Este saneamiento vendrá bien a General Motors, porque Volkswagen le está apretando fuerte por detrás. La firma alemana tiene el firme propósito de convertirse en el líder mundial en el año 2018, y no parece que vaya a dejar que nadie se lo impida. “Nuestra estrategia multimarca, nuestro catálogo de productos atractivos y bien 34 www.capital.es 12/2012

una batalla sin tregua en la producción

millones de unidades. turismos Coches comerciales 0

2

4

6

8

 entre los fabricantes

millones de unidades comercializadas. 1ª mitad 2011 1ª mitad 2012

10 12 14 16 18

4,97

China eeuu

4,54 4,67

3,72

jaPón

4,13

4,64

alemania Corea india brasil méxiCo esPaña toyota

FranCia

fuente: oica.

General motors

volkswaGen

fuente: datos de los fabricantes.

 en las ventas

en millones de unidades. año Ventas totales

norteamérica europa occidental rusia otros países de europa japón

Corea del sur China brasil india otros

2011 75,28 15,26 14,41 2,55 2,19 4,12 1,53 17,64 3,42 2,91 11,20

Prev 2012 78,34 16,07 13,58 2,42 2,14 5,19 1,50 19,20 3,51 3,12 11,57

Prev. 2013 83,61 17,34 14,20 2,51 2,37 4,65 1,54 21,38 3,73 3,61 12,23

fuente: ihs automotive. datos de vehículos ligeros.

la industria americana ha tardado mucho en reaccionar, según los expertos volkswagen pretende vender un millón de vehículos en eeuu, su asignatura pendiente relacionados con el medio ambiente, el comportamiento de nuestras ventas y nuestra flexibilidad en la producción nos hacen mantener nuestra apuesta. Intentaremos ser el líder mundial no solo en ventas, sino también en rentabilidad, satisfacción del cliente y atractivo para el empleado”, señalan des-

de la central en Wolfsburg. Para lograr todos estos objetivos, los germanos deberán aprobar una de sus mayores asignaturas pendientes: el mercado norteamericano. Su presencia allí es muy minoritaria y, para resolver este problema, han construido una planta en Chattanooga –Tennessee–, donde se están fabricando sus modelos Jetta y Passat. “Estados Unidos es un mercado clave para nosotros. Este año batiremos récord de ventas. Por primera vez en treinta y nueve años, el grupo intentará vender más de un millón de vehículos allí. A largo plazo, intentaremos comercializar más de un millón de vehículos en Estados Unidos hasta 2018”, afirman. La lucha entre las marcas está de lo más emocionante. Grupos como Renault, Peugeot o las

marcas coreanas Hyundai y Kia tratan de conservar su hueco en el negocio. Y está por ver cómo funcionarán los nuevos mercados. “India ha recibido ya a muchos fabricantes internacionales, y va a crecer más. El problema es que las infraestructuras viarias aún son muy malas como para que las marcas se atrevan a ir allí. El crecimiento será fuerte, pero más lento que en China”, apunta Jaume Ribera. India es además un país democrático, donde las posibles normas favorables al automóvil tardan más en lanzarse. Este hecho no ocurre en China, donde hay mucho debate interno dentro del Partido Comunista, pero es una formación única que puede aprobar la legislación con más rapidez. Brasil, con un porcentaje cada vez mayor de clase media, es otro de los mercados que están empezando a ser muy atractivos. “Ya ha superado a Alemania en producción de vehículos. Es la sexta economía mundial y pronto será un competidor para el motor, ya que recibe más de 5.000 millones de dólares al año en inversiones de los fabricantes”, señala Antonio Cobo, presidente de General Motors en España. Según explica este ejecutivo, Brasil contaba con cuatro fabricantes en los 90, y se producían un millón de coches. En 2010 había treinta fabricantes, y para 2015 serán más de cincuenta. De momento, con los más de cuatro millones que se producen, los fabricantes no cubren su demanda interna. Pero en 2015 serán capaces de fabricar seis millones. Entonces podrá exportar, y así será un actor más de esta tremenda batalla por el pastel automovilístico. Habrá que ver quién es capaz de sobrevivir. Será una guerra no apta para cardíacos. [email protected]

a fondo

a punto de cumplir 75 años, don juan carlos se ha reinventado en su año más crítico. como embajador de los empresarios va camino de dar su segunda vuelta al mundo para reivindicar que sigue siendo necesario. por irene rivas

P

asado 19 de julio. La escena transcurre en Moscú, dentro de la muralla del Kremlin, la sede del Gobierno ruso. A la derecha, su presidente, Vladimir Putin. A la izquierda, esperan impacientes los empresarios españoles Juan Miguel Villar Mir, presidente de OHL, y su homólogo de Técnicas Reunidas, José Lladó. En medio, el Rey Juan Carlos I. El Monarca se encarga de las presentaciones oficiales. “Contadle cómo hacéis las cosas”, les pide –con su tono coloquial característico– a los dos directivos, con quienes mantiene una muy buena relación personal desde que fueran ministros. Con ese reclamo basta. A partir de ahí, el Rey pasa a un segundo plano mientras el todopoderoso Putin escucha a los primeros espadas de estas dos compañías. Sin perder un segundo, Lladó expone su vasto currículo en la construcción de plantas petrolíferas y de gas en Arabia Saudí, Qatar, Estados Unidos... y Rusia. Recuerda que sólo un mes antes firmaron con Lukoil la ampliación de una refinería que la petrolera tiene en Volgogrado. A continuación, Juan Miguel Villar Mir –al que el Rey concedió en febrero de 2011 el título de marqués– informa a un sorprendido Putin de los

36 www.capital.es 12/2012

avances de sus ingenieros en la construcción en los Urales de uno los mayores ferrocarriles que atraviesan el país de los zares. Una faraónica obra de 2.000 millones, la mayor que ha logrado OHL en su historia. Ambos venden su producto a Putin mientras el Rey escucha atentamente. Ambos confían en que, con esta visita encabezada por el Monarca, esos contratos de los que dan cuenta no sean los últimos en una Rusia rica en oro negro, que pondrá en marcha en los próximos cuatro años un plan de modernización de Moscú y que, sin fecha, está pendiente de la licitación del AVE a San Petersburgo valorado en 17.400 millones. Aunque los objetivos de estos viajes suelen plantearse a futuro, la visita a la Plaza Roja no fue nada mal: ese mismo 19 de julio, OHL anunció la construcción por 500 millones de un complejo turístico-deportivo que albergará los Juegos Olímpicos de invierno de 2014 en Sochi. Pero esta no es una excepción. El Rey no sólo ha hecho de embajador de los empresarios con su buen amigo Putin. Desde junio, también ha cruzado el Atlántico y ha viajado al Lejano Oriente para, en primera persona, leer su carta de recomendación de las compañías españolas ante la pre-

punto de inflexión. En total, el Monarca ha recorrido 66.000 kilómetros fuera de España –lo que supone dar una vuelta y media al mundo–, a los que hay que añadir otros 8.000 en el interior, desde el pasado 13 de abril. Esa jornada, curiosamente la víspera del día de la República, marcó un antes y un después en la historia reciente de la Casa Real, como no tienen problema en reconocer incluso en Zarzuela. El desafortunado accidente que el Rey sufrió en un viaje privado a Botsuana para cazar elefantes –lo que le llevó a pasar por el quirófano por cuarta vez en 24 meses– derivó en el problema más grave de imagen y reputación de la Corona. Se encendieron todas las alarmas dentro de un Palacio ya muy erosionado en los últimos meses por la imputación del yerno del Rey, Iñaki Urdangarin, por supuestos negocios irregulares. Ahora la cuestionada era la figura del Monarca que, coincidiendo con una de las semanas más críticas para la economía española, lejos de “arrimar el hombro” –como pedía a los empresarios–, se dejaba fotografiar de cacería en un país africano. Algunas encuestas realizadas tras el polémico accidente situaron por primera vez la abdicación por delante de la continuidad –aunque la República no llegó a superar nunca la opción monárquica–. La crisis había impactado en la Corona. No había excusa. Consciente, Zarzuela tuvo una reacción inmediata. Inició un cambio en su estrategia de comunicación que arrancó con un gesto sin prece-

miriam bauer

El Rey de los Empresarios

sidenta brasileña, Dilma Rousseff; el chileno Sebastián Piñera y los dirigentes indios Pranab Mukherjee y Manmohan Singh.

dentes: el Rey abandonó su habitación del hospital para dirigirse a los ciudadanos con un ya histórico “lo siento mucho, me he equivocado y no volverá a ocurrir.” Pero en esos 20 segundos había más. El “lo siento” vino precedido por toda una declaración de intenciones: “Estoy deseando retomar mis obligaciones”. Ese mismo día, la maquinaria

España en los mercados internacionales. “Lo que más necesita el país es política exterior. Hay que sacar partido a que el Rey sigue teniendo tirón internacional y tiene la mejor agenda del mundo”, insisten sus colaboradores. Las voces críticas lo ven como una forma de venderse a sí mismo fuera y, sobre todo, entre los españoles. Pero el objetivo está fijado y sólo falta darle forma. Zarzuela crea un nuevo formato de viajes, denominados viajes de trabajo, con un triple objetivo: político, económico y empresarial. En esencia no se trata de algo nuevo. “El Rey siempre ha encabezado delegaciones empresariales en el exterior”, recuerda la que fuera durante 37 años (hasta 2007) corresponsal para la Casa Real de TVE, Carmen Enríquez. Pero Zarzuela se reinventa: no se trata de viajes oficiales, de visitas de Estado. La palabra clave es trabajo, lo que hace que el ritmo sea mucho más exigente.

de Palacio se puso en marcha. “Había que recuperar la iniciativa. El Rey quería volver a ser, si no imprescindible, sí muy necesario”, admiten en la Casa Real recordando su papel en la Transición, en el golpe de Estado y en las negociaciones para ingresar en la entonces Comunidad Económi-

ca Europea. El Monarca se resiste a quedar relegado a un segundo plano. Don Juan Carlos se reivindica, quiere dejar claro que “se le puede utilizar”, tras unos años de bonanza en los que no se le había necesitado y cinco años de crisis en los que había vivido un importante repliegue, en parte, por salud. El Rey sabe que la gran baza que puede jugar en el contexto de crisis económica pasa por mejorar la imagen de

la‘vuelta’del rey. Dicho y hecho. Apenas 50 días después de pasar por el quirófano, el 3 de junio, despegó un primer avión rumbo a Brasil –con parada posterior en Chile– con una delegación de veinte grandes grupos empresariales y bancarios españoles encabezada por el Rey y el ministro de Exteriores, José Manuel García-Margallo. Como siempre cuando vuela, según fuentes empresariales, el Monarca despega en cabina para recordar sus tiempos de piloto. Después, reparte el tiempo entre su camarote –en el que tiene hasta una bicicleta estática– y una zona de reuniones con ocho butacas en las que va recibiendo a los empresarios. “Al subir al avión, el Rey se remanga la camisa y, tanto al ir como al volver, habla con nosotros para ver qué esperamos y cómo ha

zarzuela asume que el accidente de botsuana derivó en la crisis más grave de la corona la reacción fue rápida: había que recuperar la iniciativa y aprovechar su tirón internacional ido. Es increíble su capacidad de trabajo y lo preparados que lleva los viajes. Es la persona que más energía gasta”, relata uno de los integrantes de la expedición, el presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Manuel Teruel. “El Rey ha vuelto”, defienden en la Casa Real. La agenda se ha intensificado dentro y, sobre todo, fuera. En España, el Monarca ha participado en siete meses en más de 120 actividades. En el exterior, con el mismo formato y acompañado de ministros y empresarios, ha visitado todos los BRIC menos China. “El Rey se propone cumplir su papel con más intensidad, porque vería una gran injusticia histórica que, tras los servicios prestados al país, lo que quede como resumen sean esos graves incidentes recientes”, analiza el periodista y biógrafo del Príncipe, José Apezarena. Ahora bien, ¿qué supone la presencia internacional del Rey? ¿Cómo le ven los empresarios dentro y fuera? ¿En qué les beneficia? Hay unanimidad. Los empresarios españoles no dudan en reconocer y agradecer al Monarca la imagen positiva de España que proyecta en el exterior, así como su grado de implicación con las firmas españolas. Todo son voces positivas para referirse al que consideran “el mejor 12/2012 www.capital.es 37



A FONDO

ALEMANIA Fecha: 7/04/2011 Motivo: Foro Hispano-alemán.

SUIZA Fecha: 12 y 13/05/2011. Viajan el Rey y la Reina.

La vuelta al mundo

  

ITALIA

BOSNIA HERZEGOVINA Fecha: 29/3/2012

Fecha: 12/10/2011 Motivo:

VII Encuentro Cotec Europa.







la Iniciativa Clinton Global 2012.



NUEVA YORK

Fecha: 23/09/12 Motivo: asistencia a

KUWAIT

JORDANIA 21 al 23/10/2011

26-27/02/2011 y 4/4/2012





Fecha:

Misión empresarial:

Fecha:



BRASIL Fecha: 3 y 4/6/2012 Santander, Repsol, Telefónica, Iberdrola, Iberia, Isolux, Mapfre, Abengoa, Gas Natural Fenosa, Indra, Acciona, CAF, Talgo, Navantia y Airbus Military.

RUSIA Fecha: 24 y 25/02/2011

RUSIA Fecha: 18 y19/7/2012 Misión empresarial: CAF, FCC, Iberdrola Ingeniería, Indra, Maxam, OHL, Talgo, Repsol y Técnicas Reunidas.

INDIA Fecha:24 al 27/10/2012 Misión empresarial: Isolux Corsan, CAF, OHL, Navantia, Gestamp, Roca, Assignia, Abengoa, Acciona, Indra, EFE, Talgo, Sacyr y Grupo San José (CEOE y Cámaras).

PARAGUAY



Fecha: 27 al

30/10/2011 (XXI Cumbre Iberoamericana) * (Último viaje oficial conjunto del Rey y la Reina).

CHILE

Fecha: 4 al 6/6/2012 Misión empresarial: Santander,

BBVA, Iberia, OHL, Sacyr, Técnicas Reunidas, Abengoa, Abertis, Acciona, Airbus Military, CAF, Elecnor, Enagás, Endesa, Everis, Indra, Navantia, Agbar (CEOE y Cámaras).

embajador y aval de nuestro país”. El Gobierno lo sabe y trabaja codo con codo con él. “Su presencia en los viajes fortalece a España y facilita el flujo de las conversaciones con el país que nos recibe”, destaca Margallo. Los empresarios lo definen con una palabra: prestigio. Aseguran que el desgaste que la Corona ha podido sufrir en la calle en lo que algunos han venido a denominar su annus horribilis no se ha notado lo más mínimo entre ellos. “Los empresarios besan por donde pisa el Rey”, describe gráficamente Carmen Enríquez. “Siempre ha sido el primer comercial de España en el exterior, un activo fundamental que garantiza una cartera de contactos 38 www.capital.es 12/2012

Viajes del Rey antes del accidente.  Viajes del Rey tras el accidente.  Otros viajes del Rey. más allá de un cambio de Gobierno. Hoy está haciendo un esfuerzo más allá de lo razonable con cargo a su salud”, defiende la presidenta de Hispasat, Elena Pisonero. “Nos abre puertas y consigue con su habilidad y prestigio contratos que por nosotros mismos no conseguiríamos”, reconoce Arturo Fernández, vicepresidente de CEOE. “Refrenda con seriedad y solvencia los proyectos de grandes y medianas empresas”, destaca Manuel Teruel. “Acompañarlo supone un cambio de escala respecto a otras misiones oficiales. Juega un papel insustituible en estos viajes. Se implica con los objetivos de cada empresario y propicia el momento para que cada uno tenga la

Audiencias internacionales en Zarzuela desde junio: Mandatarios: Emiratos Árabes, México, Italia, Portugal, Argelia, Arabia Saudí, Colombia, Brasil Secretario Iberoamericano, Rep. Dominicana y Ecuador. * XXII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y Gobierno (C‡diz).

Asistencia del Monarca al Consejo Empresarial para la Competitividad Fecha: 29/8/2012 y 25/3/2012

Organizaciones y empresas:

Organizaciones Empresariales Iberoamericanas, Renault-Nissan, American Express, General Dinamics y Grupo Verspieren.

oportunidad de abordar su problema”, valora Villar Mir. SU MANO EN EL EXTERIOR. Además, aunque el propio Rey ha manifestado en más de una ocasión que él no consigue contratos internacionales, que se limita a facilitar la relación de los empresarios españoles con Gobiernos amigos, los empresarios no tienen reparos en admitir que desempeña un papel realmente importante –cuando no decisivo– en su concesión. Elogian que sabe tomar posiciones, moverse y desbloquear temas. También le atribuyen una importante capacidad para que los plazos se acorten. Se lo reconocen hoy y siempre. Su agenda, dicen, nunca ha

estado cerrada. Eso sí, admiten que, en el actual contexto de crisis y “para demostrar que está al pie del cañón”, ha permitido que se ponga el foco en una labor que antes realizaba en la sombra. El ejemplo más representativo de un proyecto que no llevaría el sello made in Spain sin su buena mano es el megacontrato de 6.700 millones de euros que se adjudicó un consorcio integrado por doce empresas españolas para unir en AVE las ciudades de La Meca y Medina. Su gestión diplomática frente a frente con el ex presidente galo Nicolas Sarkozy fue clave desde 2008 para decantar la balanza del lado español. “Tenemos la suerte de que el Rey mantiene unas excelentes

a fondo

relaciones con la Familia Real saudí, lo que sin duda ayudó considerablemente”, reconoce el presidente del Consorcio, Pablo Vázquez, para defender las bondades de la oferta española desde el punto de vista técnico y económico. El presidente de OHL, una de las empresas del Consorcio, ahonda en esta idea:“España nunca habría ganado el AVE La Meca-Medina sin su intervención”. Sus gestiones no paran, siempre tiene proyectos en cartera. Vende infraestructuras, ferrocarriles, renovables, desarrollo urbano, fragatas ¡e incluso películas para Bollywood! Apezarena avanza que hoy está moviendo ficha con los AVE que planean Brasil, Rusia e Israel. marca españa. La importancia del Rey como aval también se ve en el exterior. Su quehacer no se limita a lo tangible, sino que es clave en la recuperación de la imagen de país. “La Corona es el principal activo de la marca España, proporciona la mejor representación del país como actor protagonista y de referencia de la comunidad internacional”, defiende Margallo. El vicepresidente de la Cámara de Comercio Brasil-España y director de la Casa do Brasil, Cassio Romano, así lo cree: “Hace muy bien su labor para la marca España”. Romano apunta que fuera las cuestiones domésticas no tienen importancia, sino que “le dan humanidad” e insiste en que el viaje de Brasil es “trascendental para sembrar relaciones comerciales a futuro”, en un país emergente que albergará en cuatro años un Mundial de fútbol y unos JJOO. Desde India, donde tienen previsto invertir un billón de dólares en infraestructuras en cinco años, la Federación de Cámaras de Comercio e Industria (Ficci) ve al jefe del Estado como “lo mejor que España puede vender en el 40 www.capital.es 12/2012

exterior”. Afirman que el hecho de que encabezara la visita a su país “proporciona continuidad a los contactos comerciales y sitúa a España con firmeza en el radar de muchas empresas indias que buscan invertir”. Además, dicen que se ganó la simpatía de sus

empresarios. No sólo... Teruel recuerda lo que le dijo un ministro: “Tienen suerte de tener este Rey, es sencillo y habla con el corazón”. Desde EEUU, el presidente del Club Gardoqui, el principal lobby de España en el país, Ángel de la Fuente, pone el acento en que se

Un Rey de la calle La personalidad del rey es otro de sus grandes activos. Dicen los que le conocen que, en las distancias cortas, cambia las reglas del juego porque “siempre lleva la batuta, pero a la vez es capaz de hacer sentir el importante a su interlocutor”. Campechano y cercano son las palabras que más lo definen y esas bazas son las que su equipo explota en los últimos meses en sus discursos –antes protocolarios– y en la web que estrenó la Casa real en septiembre, con la que quiere acercarse a un público más joven que desconoce la importancia histórica del monarca. el periodista Fermín J. urbiola recuerda, en su libro Palabra de Rey, que el 60% de los españoles tiene menos de 44 años y apenas la conoce. pero sus 37 años como jefe del estado –y su carácter– hacen que el rey mantenga una muy buena relación con muchos líderes internacionales. su dominio del portugués, inglés, francés e italiano también ayuda. nadie cuestiona que en Latinoamérica “arrasa” y que con los dirigentes árabes o con Clinton tiene una gran amistad, pero su lista es interminable. entre los empresarios, se lleva bien con los grandes del ibex (alierta, botín, González, entrecanales, brufau, sánchez Galán, villar mir, Fainé...) a los que, además de en el Consejo empresarial para la Competitividad, recibe en Zarzuela al menos una vez al trimestre (cada semana tiene diez audiencias privadas). Con otros empresarios le une además la caza.

dicen que tiene la mejor agenda del mundo, por lo que es decisivo en la concesión de contratos

el rey encabezará otros tres grandes viajes en 2013: viajará a áfrica y china antes de junio

ha ganado el respeto de los americanos: “Abre mercados y todos quieren sentarse con él, pero no basta con el Rey para ganar contratos. Se necesitan buenas empresas detrás”. Precisamente, el experto en diplomacia corporativa y presidente de Global Strategies, Antonio Camuñas, pide a los empresarios que le tomen como ejemplo para “moverse por el mundo sin complejos”. Camuñas incide además en la exclusividad del Rey: “Su capital relacional no

tiene parangón. A cualquier dirigente le impresiona conocer a un presidente de EEUU. Él ha conocido a once”. Y es que en la escena internacional, sólo Isabel II y, con otro perfil, Fidel Castro serían comparables por su extensa trayectoria política y su repercusión, pero nunca por su implicación económica. Conscientes de su valor diferencial, algunos empresarios recuerdan que en otros países “las embajadas hacen más diplomacia económica”, algo que se ha echado en falta en España y ahora impulsa Margallo. En Zarzuela aseguran que ni el Príncipe puede asumir el papel de su padre en estos viajes de trabajo con grandes empresarios, aunque esté presente en todas las posesiones de dirigentes latinoamericanos y su reciente visita a Ecuador y Panamá tuviera carácter empresarial. “Son viajes de Rey”, afirman para medir al milímetro que los mensajes que se lanzan en ningún caso apunten a una abdicación que no se plantea. El Rey cumplirá 75 años el próximo 5 de enero –sin celebraciones oficiales– y el día 6, cuando esté recuperado de su reciente operación de cadera, retomará sus actividades en la Pascua Militar. A partir de ahí, cerrará la intensa agenda que le espera en 2013: encabezará otros tres grandes viajes de trabajo, según avanzan en Zarzuela. Primero viajará a un país africano y, después, dentro del primer semestre, al cuarto BRIC: China. Además, se reunirá con François Hollande en París y acudirá a los actos conmemorativos del 500 aniversario del descubrimiento de La Florida (si puede, se verá con Barack Obama). La estrategia ha salido bien y, como buen piloto, el Rey ha demostrado que ha sabido tomar los mandos de la Casa Real en un difícil 2012. También lo hará en 2013. Ha vuelto. [email protected]

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a fondo

En la imagen, el líder popular conversa con Emilio Botín (Santander), Isaak Andic (Mango) y Juan Roig (Mercadona) en una de las asambleas del Instituto de la Empresa Familiar. Actualmente, es difícil que esta escena se repita.

Los empresarios ya no quieren a Rajoy Un año despUés de sU llegada a moncloa, Rajoy y los diRectivos de las pRincipales empResas están al boRde del divoRcio. no se ponen de acUeRdo en las RefoRmas qUe necesita el país y llevan tiempo sin hablaRse.

por Alfonso pérez

uienes han asistido en los últimos meses a las pocas conferencias, eventos o entregas de premios en las que ha participado Mariano Rajoy se han sorprendido de la ausencia generalizada de grandes empresarios. Ni rastro de los primeros espadas de grandes firmas del Ibex como ACS, Gas Natural, BBVA, Bankinter, Acciona, Santander, Endesa, Iberia, Indra... Tales ausencias, no son casuales. Con el paso de los meses, la

Q

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flor y nata del empresariado patrio ha perdido la fe en el Ejecutivo presidido por Rajoy. Los directivos consultados por Capital critican que Rajoy no ha cumplido con las enormes expectativas que generó tras su aplastante victoria electoral, que no ha aprobado las reformas que el país necesitaba y que ha roto muchas de sus promesas electorales, como bajar los impuestos o reducir el tamaño de la Administración Pública. “Cierto es que han hecho un par de reformas muy

importantes, como la educación y el mercado laboral, pero se han quedado a medio camino de lo que debería hacerse en España para salir de la crisis”, se queja la presidenta del Círculo de Empresarios, Mónica de Oriol. Como resultado de esta política errática, subrayan los directivos, las constantes vitales de la economía española en vez de mejorar se han deteriorado preocupantemente en estos doce meses: el PIB ha retrocedido el 1,6%; el Ibex 35 exhibe uno de los comportamientos más pésimos entre los índices bursátiles del mundo; la prima de riesgo está más alta que hace un año, cuando se hablaba de hundimiento total, y el paro ha aumentado en casi 800.000 personas, según la EPA, y afecta ya a uno de cada cuatro españoles en edad

de trabajar. Hasta la inflación –en el 3,5%– está peor que hace doce meses. Y, mientras, se especula un día sí y otro también con la posibilidad de que España pida un segundo rescate a sus socios europeos, las entidades financieras aún no han recibido ni un euro de los 100.000 millones solicitados en junio a la UE. “Entre tanto, las empresas siguen asfixiadas por la falta de crédito”, se queja el presidente de Roland Berger en España, Jorge Delclaux. El malestar es generalizado, aunque todavía son pocos los empresarios que osan criticar en público a Rajoy y a su equipo. La mano de Moncloa es alargada y la dependencia del BOE obliga a la prudencia. Por eso, si la grabadora está encendida dan el visto bueno a su gestión. “Le doy un aprobado justo con posibilidad de subir nota. Ha tomado medidas profundas como la reforma laboral y ha asumido con rotundidad que tenemos que ser nosotros los que resolvamos los problemas y no esperar a que sean otros los que nos den las soluciones”, afirma el presidente del bufete de abogados, Íñigo Sagardoy.

“El balance que hacemos es satisfactorio”, afirma el vicepresidente de la patronal CEOE, Arturo Fernández. “Desde luego, Rajoy lo tenía muy difícil a la hora de hacerse cargo de un país en profunda crisis. El déficit público del 9% en 2011 era un terrible punto de partida para cumplir con las exigencias europeas de austeridad y rigor”, justifica. Pero los parabienes desaparecen tan pronto se apagan las grabadoras o cuando los ejecutivos se sienten protegidos por la intimidad de sus despachos o de los reservados de algún restaurante de postín. “Lo raro es que haya algún empresario que no esté decepcionado. A diferencia de Portugal, que tiene un problema económico, nosotros tenemos un problema político”, sostiene el ex responsable en España de una de las tres agencias de rating, cuyas notas tantos sobresaltos provocan en Moncloa. El director financiero de uno de los grandes grupos de infraestructuras también les suspende: “No ha hecho nada más que empeorar las cosas. Esperábamos más de alguien que en la oposición decía con rotundidad y claridad meridiana que tenía un plan y sabía lo que había que hacer para sacar al país de la recesión”. Decepción profunDa. A medida que pasan los meses, algunos, aunque todavía son minoría, empiezan a perder el miedo a hacer públicas sus críticas. “Creemos que el ejercicio ha sido muy negativo y solo se salva de sacar un cero por la coyuntura”, sostiene Sebastián Reyna, presidente de la patronal de autónomos Upta. Más contundente en su crítica es Mónica de Oriol: “Estamos totalmente decepcionados con lo hecho por el presidente del Gobierno”. La opinión de la presidenta refleja el sentir del colectivo, formado por más de 200

La economía, a peor Paro

20-n de 2011: según la última epA con el psoe en el Gobierno había 4.978.000 desempleados y la tasa de paro se situaba en el 21,52%. Un año después: hay un total de 5.778.000 desempleados y el paro supera el 25%.

Crecimiento (PIB) 20-n de 2011: la tasa de variación del pIB fue del 0% Un año después: la economía ha caído un 1,6%.

Prima de riesgo 20-n de 2011: superaba los 440 puntos básicos Un año después: está en 454 puntos básicos, aunque en julio alcancó el récord histórico de 637.

Inflación 20-n de 2011: 2.9% Un año después: 3,5%.

Bolsa (Ibex 35) 20-n de 2011: 8.310 puntos. Un año después: 7.900 puntos. la cotización ha caído un 8% desde enero.

ejecutivos de las principales firmas españolas, como Josep Piqué (Vueling), Matías Rodríguez Inciarte (Santander), Joaquín Ayuso (Ferrovial), Tomás Pascual (Grupo Pascual), Fernando Ruiz (Deloitte), Carmen Mur (Manpower) o Juan Antonio Zufiría (IBM). Pero, ¿cuál es el origen de este malestar? ¿Por qué están decepcionados? ¿Qué dicen de Rajoy cuando se reúnen a puerta cerrada? La clase empresarial está molesta con el comportamiento un tanto ambiguo y dubitativo de Rajoy. “Hace demasiado el gallego”, critica una ex ministra popular, hoy reconvertida en consultora, en referencia a su propensión a especular con el tiempo, esperando el paso de los días resuelva los problemas. Pero,

en su opinión, “las soluciones no llegan por sí solas. El tiempo no es gestionable hasta el infinito”. La actitud de dilación permanente cansa al empresariado, poco amigo de la incertidumbre. Mónica de Oriol apunta en la misma dirección: “Tras la inacción absoluta que supuso el Gobierno socialista, esperábamos que Rajoy cogiera el toro por los cuernos y enfrentara cada uno de los problemas. Y no ha sido así. No ha hecho lo que tenía que hacer y no ha imprimido velocidad suficiente a las reformas estructurales”. Un buen ejemplo es la reforma de la Administración Pública, que ha quedado en papel mojado. Se ha reducido el sueldo de los funcionarios, se ha recortado el presupuesto de los distintos ministerios y se han dejado en el garaje algunos coches oficiales. Pero no es suficiente. Ni se ha reducido el número de ayuntamientos, diputaciones o empresas públicas, como se anunció en campaña electoral, ni tampoco se ha reducido el tamaño de la plantilla de empleados públicos ni eliminado duplicidades entre distintas administraciones. “Por no tocar en profundidad el gasto público, Hacienda ha tratado de arreglar los problemas de las arcas públicas breando a impuestos de forma desproporcionada a empresas y familias”, se queja Arturo Fernández. Como él, la inmensa mayoría de ejecutivos están de uñas con la subida del IVA, del IRPF, la eliminación de las deducciones fiscales en el Impuesto sobre Sociedades... que han retirado más de 30.000 millones de euros del bolsillo de compañías y familias. Rajoy también se ha dejado jirones de credibilidad por el camino al desoír consejos tan razonables como acabar con la bicefalia entre Economía y Haciendo o al incumplir otros

las empResas se qUejan de la fUeRte sUbida de la pResión fiscal, qUe RedUce el consUmo compromisos como el plan de incentivos fiscales a los emprendedores, la rebaja de las cotizaciones sociales... Diálogo roto. El proceso de separación también es una reacción natural al trato recibido desde Moncloa en estos meses. Dadas las circunstancias económicas, se le presuponía al presidente “un contacto constante y directo” con la élite empresarial. Pero nada más lejos de la realidad. Rajoy no solo no mima y escucha a los primeros espadas de las grandes compañías españolas, sino que directamente les ignora. “Hemos escrito a Presidencia, a Vicepresidencia y a todos los ministros económicos y sólo nos ha recibido el ministro de Economía y el de Educación. Los demás, o no han contestado o nos han dicho que su agenda está muy ocupada”, denuncia la presidenta del Círculo de Empresarios. “Ni nos escuchan ni nos hacen el suficiente caso. Es más fácil hablar con el Rey que con Rajoy”, lamenta el presidente de una de las seis grandes constructoras, que contrasta el cerrajón en Moncloa con la política de puertas abiertas de Zarzuela, donde las propuestas de los empresarios son escuchadas con atención. Ninguno de los grandes ejecutivos consigue audiencia con Rajoy por más que lo intente. A lo sumo, los recibe en comidas de grupo, que tampoco son muy habituales y le sirven para hacer una foto de familia con la que acallar algunas voces. Si uno quiere intercambiar impre12/2012 www.capital.es 43

A FONDO



La reforma laboral flexibiliza el mercado. Lucha decidida contra el déficit público. Ha recuperado la iniciativa en las instituciones europeas. Ha retomado el proyecto para recuperar la imagen de España en el exterior. Apuesta por la diplomacia económica. Reforma financiera. Creación del banco malo. Plan de pago a proveedores.

siones con el poder pol’tico no le queda m‡s remedio que pedir hora con el asesor econ—mico, çlvaro Nadal. Curiosamente, Nadal, el fontanero econ—mico de Moncloa, no parece ser un gran interlocutor, de modo que muchos se quejan de que se sienten huŽrfanos. El responsable de un hedge fund neoyorquino recuerda con indignaci—n una reuni—n en la que nada m‡s empezar Nadal le espet— Òcon malas pulgasÓ: tengo 20 minutos, ¿qué quieres?. La actitud de Rajoy, bastante ins—lita entre los pa’ses occidentales Ðen Alemania la canciller Angela Merkel come todos los meses de forma informal con los presidentes de las diez primeras multinacionales germanasÐ, Òes un claro error que le est‡ alejando tanto de la realidad social como de la empresarialÓ, afirma Jorge Delclaux. El resultado de esta sordera son reformas como la energŽtica o la del sector financiero, que no han dejado contento a nadie y son tildadas por los expertos de meros parches. Desde c’rculos directivos se justifica este parad—jico distanciamiento en un cierto complejo del Gobierno por su ideolog’a conservadora. ÒHan marcado distancias para que la opini—n pœblica no pudiera decir que, como son un partido de de-

RAJOY HA MARCADO DISTANCIA CON LOS EMPRESARIOS A LOS QUE APENAS RECIBE

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

Aumento excesivo de la presión fiscal a empresas y familias. No se ha reestructurado la Administración. El déficit de tarifa sigue sin resolverse. Las empresas no tienen acceso al crédito. El Gobierno demora la toma de decisiones. Falta de diálogo con los empresarios. Ausencia de un Vicepte. económico. Ha incumplido promesas como la ley de emprendedores o el pago diferido del IVA.

rechas, son amigos de empresarios y banqueros, que solo defienden sus intereses y no carecen de sensibilidad socialÓ, sostiene Reyna. De todos modos, los empresarios conf’an en que la relaci—n se recomponga en lo que queda de legislatura, de modo que el proceso de separación no termine en divorcio irreversible. Conservan la esperanza de que Rajoy dŽ un giro a su err‡tica pol’tica econ—mica, adopte una actitud m‡s proactiva y dialogante, deje de especular con el reloj y apruebe a corto plazo la larga lista de asignaturas que, segœn los empresarios, no ha aprobado en su primer a–o: reformar en profundidad la Administraci—n Pœblica; recuperar el crŽdito a empresas y familias; definir una pol’tica energŽtica coherente y sostenible; aprobar la Ley de Emprendedores; introducir el contrato œnico; incentivar la inversi—n empresarial con desgravaciones fiscales e incentivos; rebajar impuestos; rebajar las cotizaciones a la Seguridad Social; privatizar empresas pœblicas; combatir la econom’a sumergida... Si Rajoy sigue este gui—n, es solo cuesti—n de tiempo que las cr’ticas empresariales se conviertan en parabienes y que las conferencias en las que participa el presidente se llenen de empresarios como anta–o.

EL GOBIERNO HA DEMORADO MEDIDAS COMO LA REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓN

[email protected]

a fondo

From the pages of

La globalización inicia su marcha atrás

Se olvidaron de contarnoS que podía haber un giro de rumbo en la convergencia del planeta. ahora, laS empreSaS y loS paíSeS deben prepararSe para un nuevo deSafío: la economía nacional, la importancia de lo interno frente a lo externo. Por Joshua CooPer ramo

U

na mañana del pasado mes de septiembre, Pascal Lamy, el resuelto e influyente francés que dirige la Organización Mundial de Comercio (OMC) subió al escenario en una sala llena de economistas y comenzó su discurso anual sobre el estado de la economía mundial. “Este año, como el anterior, ha estado caracterizado por unas turbulencias económicas extraordinarias”, comenzó diciendo. “Las débiles cifras de crecimiento, el elevado índice de desempleo y los últimos datos sobre el comercio mundial son también preocupantes”, añadió. No era un diagnóstico con el que no estuviéramos familiarizados. Y, sin embargo, la última parte, la que hacía mención a los preocupantes datos comerciales, llamó la atención de todos los asistentes. Durante la mayor parte de las dos últimas décadas, el comercio siempre ha ido por delante del crecimiento económico global, a menudo duplicando su ritmo de progreso. Un ejemplo: en 2006, el último año de prosperidad económica antes de la crisis, el PIB registró un crecimiento del 3,5% frente al 8% del comercio. En

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aquel entonces, daba la impresión de que este último sería un eslabón de oro que contribuiría a unir más al planeta. Sin embargo, los últimos 24 meses han dejado en evidencia una tendencia que podría resultar nefasta para la actividad comercial. No se trata ya de que el comercio haya dejado de crecer a un ritmo dos veces superior al resto de la economía; todo parece indicar que el comercio está experimentando una ralentización. Este año, el crecimiento de la actividad comercial ha caído por debajo del crecimiento del PIB y, a nivel global, volveremos a estar muy por debajo de la media de progreso

entramoS en una faSe en la que lo interior definirá el poSible éxito loS bancoS máS SólidoS cada vez eStán adquiriendo un tinte máS local

comercial registrada en los últimos veinte años. Las cifras sobre las inversiones en activos en el extranjero, el mejor indicador del entusiasmo por la globalización, están descendiendo hasta el 40%, lo que resulta inquietante, dado que el dato de 2008 superaba el 50%. Esta evolución es tan alarmante que muchos economistas han comenzado a preguntarse si el fenómeno de la globalización está retrocediendo. Dado que la idea de un mundo más conectado siempre ha formado una parte fundamental de nuestro concepto de futuro, esas cifras son, como reconoció el propio Lamy, cuanto menos, preocupantes. Y se reflejan en nuestra política de forma tan evidente como en nuestros mercados. Cuando pensamos en un mundo en el que impera el proteccionismo, entendemos las consecuencias de una ausencia de cooperación internacional y recordamos la cita histórica del economista francés del siglo XVIII, Frédéric Bastiat, que afirmó que “si los bienes no cruzan las fronteras, lo harán los ejércitos”. Ver cómo el país que en los últimos años se ha beneficiado más de un modelo

comercial abierto al mundo se rebela contra este es como oír que hay personas intentando encontrar el modo de no sucumbir a la gravedad. Y, sin embargo, aquí está el dato: dos tercios de los estadounidenses están convencidos de que incrementar la actividad comercial es perjudicial para su país. Lo que tengo intención de hacer en estas líneas es comenzar utilizando estas escalofriantes cifras para narrar una historia, la historia del profundo cambio que está teniendo lugar en el mundo: el auge del sentimiento nacional, de lo interior frente a lo exterior. En los últimos 20 años de globalización se desarrolló una capacidad de conexión tan importante que se modificó la calidad de vida a nivel global. En la última etapa de la Guerra Fría, el mundo respiró, aunque con cierta tensión, y comenzó a estirarse. Nuestras empresas, nuestros instintos, nuestras vacaciones, todo nos condujo a los lugares más remotos del planeta. Ahora, a nuestro alrededor, estamos viendo un panorama completamente distinto. Constantemente encontramos

sergio Chinarro

ropa que llevamos puesta). En ellos también hay pruebas de este cambio. Si las últimas décadas estuvieron caracterizadas por la movilidad internacional y la abolición de las fronteras, por el renacimiento de los grandes chefs que introdujeron los sabores del mundo en nuestras vidas, la tendencia actual se centra en una nueva idea de consumo local: ahí está el auge de los productos artesanales, desde la cerveza, hasta las telas bordadas, las prendas de punto o la joyería.

indicios de un mundo en el que ahora prevalece una actitud de retraimiento y de una época en la que lo interior definirá el éxito y contribuirá al crecimiento de empresas, naciones e incluso de la trayectoria profesional de los trabajadores, de la misma forma en la que lo hizo el exterior en su día. Pensemos sencillamente en que durante buena parte de las últimas dos décadas, el desarrollo de

China ha estado conducido por una apertura al exterior y por los bajos costes laborales que convirtieron al país en la fábrica del mundo. Sin embargo, los próximos diez años estarán definidos por un intento de reparar urgentemente sus sistemas internos, tremendamente deteriorados. Pensemos, además, en el entorno financiero. Los bancos más sólidos adquieren un carácter cada vez más local. Conocen tanto a sus clientes como a los hijos de sus clientes y no solamente por el saldo de sus cuentas. La estrategia que en su día resultara tan atractiva, relacionada con las llamadas eficiencias de las economías de escala y con la globalización de los bancos, iba acompañada de un sinfín de riesgos que terminaron por aniquilar sus ventajas económicas. Y pensemos, incluso, en los aspectos cotidianos de la vida (en lo que comemos o, incluso, en la

MAESTROS DEL DESASTRE. A pesar del cambio de tendencia, lo que es seguro es que las relaciones con el exterior no desaparecerán por completo. Vivimos en un mundo en el que parece que las catástrofes que suelen tardar cientos de años en repetirse, ahora se suceden cada pocos años y en el que las debacles financieras que suelen ocurrir “una vez en la vida” ahora se dan con más frecuencia. Cada vez es más evidente que, incluso con la mejor de las intenciones, muchas de nuestras instituciones y nuestros líderes basan sus acciones en ideas concebidas para etapas totalmente distintas a la que vivimos. Porque son incapaces de pronosticar lo que va a ocurrir en el exterior. En el pasado ya han fracasado las grandes épocas de globaliza-

eStamoS aSiStiendo a un renacimiento de lo local frente a lo global ahora la batalla no eS llegar al uSuario, Sino que éSte uSe SuS aplicacioneS

ción: pensemos, por ejemplo, en la revolución del ferrocarril de los años 1880 o en la Ruta de la Seda que tuvo lugar durante la Dinastía Tang. Normalmente, los países que no se adaptan a este tipo de tendencias suelen entrar en crisis, aunque puede que en esta ocasión sea distinto. El país dominante de la última fase de globalización, EEUU, cuenta con las herramientas suficientes para dominar la próxima etapa de introspección. Después de todo, la base de casi cualquier sistema del planeta, desde las urgencias de un hospital de Bangladesh a las bases de datos de Polonia, se basa en ideas elaboradas en EEUU. Y la lógica del éxito de un mundo cerrado es un instinto para desarrollar plataformas como las que alimentan a empresas como Apple y Google. Esta fusión de innovación, confianza y comercio sigue siendo, al menos por el momento, un monopolio casi exclusivamente estadounidense. BAJO LA SUPERFICIE. La parte estética de cualquier época, la apariencia, la forma de vestir, las composiciones musicales, es, sin duda, un reflejo de sus instintos. Unos cuantos acordes de Mahler nos pueden ayudar a evocar las brutales tensiones que se produjeron durante la etapa del renacimiento vienés allá por 1900. El cambio de la superficie al interior en la arquitectura sigue una lógica que constituye una de las normas más básicas del desarrollo de las redes. En la fase inicial de este desarrollo, se puede observar la propagación de una fina capa de interconexión. De igual modo, si echamos la vista atrás y examinamos los antiguos esquemas de ampliación de las redes eléctricas o telefónicas, esto es exactamente lo que vemos: unas pocas líneas al principio, unas pocas más algo después, y, al final, una importan12/2012 www.capital.es 47

a fondo

te red. Pero, a medida que la red se amplía, llega un momento en el que comienza a retraerse y ganar fuerza, como un músculo que se fortalece. Las redes son una metáfora esencial de nuestra era, similar a las cadenas de montaje de hace 150 años. Ahora hemos pasado de una era de desarrollo de redes, en la que todo comienza con un “hola, encantado de conocerte”, a algo más profundo, que, con frecuencia suele tener un carácter más cercano y más local. Este cambio se está gestando gracias a una serie de factores prácticos: en los últimos años los precios del envío de mercancías por barco y por avión se han disparado; también los del combustible. Esto hace que, poco a poco, se valore más la proximidad. CAMPEONES DEL MUNDO INTERIOR. En ninguna parte resulta este cambio tan evidente como en el barómetro de nuestra era: la infotecnología. Si la década y media desde el lanzamiento al mercado de la primera BlackBerry estuvo marcada por el desarrollo de smartphones y el intento de sus fabricantes de hacerlos llegar al mayor número de consumidores posible, ahora la atención se ha desviado al interior de estos dispositivos: una batalla entre multitud de aplicaciones y patentes. Es por ello que a nadie sorprenderá que en el lanzamiento de la última versión de Google Maps, de

el COMerCiO Mundial, de Capa Caída crecimiento del volumen del comercio de mercancias y del pib mundiales. variación porcentual anual. 15 10 5 0 -5

-15

2000

crecimiento medio de las exportaciones. crecimiento medio del pib

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

fuente: OMC.

lo que más se habló es de que, a través de ella se puede ver, como si fuera magia, el interior de los edificios. Si el valor en la primera etapa de la era de las redes estaba en establecer una conexión entre todos nosotros, ahora el poder emana de lo que sucede en el interior de todas estas páginas web. En el proceso de elaboración de bases de datos, por ejemplo, lo importante es entender nuestra forma de vida conociendo nuestros hábitos: lo que compramos en Amazon dice mucho de más de nosotros que las horas pasadas en la consulta de un psicólogo, por ejemplo. Esta enorme recopilación de datos, y su encaje, nos ha llevado a una revolución de inteligencia artificial, la expresión que utilizamos para los ordenadores que piensan por sí mismos. Y es probable que esta revolución hacia el interior sea la más alarmante de todas. Recordemos que los primeros ordenadores de la his-

Sorprendentemente, el precio de loS envíoS de mercancíaS eStá Subiendo

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exportaciones pib

-10

toria se concibieron para elaborar cálculos que podía desarrollar la mente humana, sólo que a un ritmo más rápido. Ahora, sin embargo, estamos rodeados de máquinas que funcionan haciendo uso de su propia lógica y que no están sometidas a un alto grado de control externo. Puede que los mercados colapsen, las empresas entren en suspensión de pagos, pero hemos de ser conscientes de que los riesgos no sólo surgen del mundo exterior, sino de los posibles cambios de la forma de pensar de estos aprendices de brujos. Unos cambios que, por otra parte, nos pasan completamente desapercibidos. Conviene tener presente que hay un fenómeno que caracteriza a compañías de la talla de Google, Facebook y LinkedIn. Una vez que se instalan en un mercado, es prácticamente imposible que lo abandonen. Eso supone una violación de una de los principios básicos de la economía:

que los mercados deberían ser más competitivos con el tiempo, en lugar de perder competitividad como está ocurriendo. ¿Cuál es el secreto para que estas empresas siempre se salgan con la suya? Estos grupos han desarrollado plataformas que operan según la lógica económica conocida como “incrementar los rendimientos de escala”. Cuantas más personas utilicen Google, mejor será su sistema, lo que significa que más gente hará uso de este, y así sucesivamente. Por eso solo tenemos un Google o un Facebook. El secreto para convertirse en un imán irresistible está en conseguir los algoritmos interiores adecuados. ¿Cuál es el coste de quedarse excluido de su red? El hecho de que con el paso del tiempo tienen un crecimiento exponencial. El objetivo que perseguimos no es provocar un retroceso, sino más bien un replanteamiento de ideas que se adapten a la nueva era. También conviene destacar el hecho de la necesidad urgente de cambio en el rincón más difícil y recóndito de todos: nuestro interior. ©2012. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista ForTune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción, total o parcial, en cualquier idioma, sin permiso está prohibida. ForTune y el logo ForTune son marcas registradas de Time Inc. utilizadas bajo licencia.

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OPINIÓN

El PSOE necesita reformarse

Q

POR JOHN DE ZULUETA

ué diría Pablo Iglesias, que en 1879 fundó el PSOE, si levantara la cabeza y viera la crítica situación en la que se encuentra inmerso el partido? Para entender la grave crisis que atraviesa, basta recordar que hace relativamente poco, en las elecciones generales de 2008, el PSOE consiguió captar 11 millones de votos. El partido pasó de tener una ideología marxista durante su primer siglo de vida a adoptar una posición socialdemócrata en 1979 con Felipe González. Después de adoptar abiertamente la economía de mercado, el PSOE empezó a privatizar empresas públicas y eliminó el Impuesto sobre el Patrimonio, algo que un partido de centro-derecha como el Partido Popular había sido incapaz de hacer. Ahora, después de la desastrosa gestión de Zapatero, parece que el PSOE se enfrenta a un futuro bastante incierto. En las últimas elecciones de Galicia, País Vasco y Cataluña, sus resultados fueron pésimos. Pere Navarro, el líder del Partido Socialista de Cataluña (PSC), es partidario de que Cataluña forme parte de una España federal, mientras otros muchos miembros de su Partido apoyan abiertamente la idea de independizarse, en sintonía con la propuesta de Artur Mas y CiU. El PSOE está en la banda del terreno de juego español intentando recuperarse de sus lesiones. La única cosa clara es que Alfredo Pérez Rubalcaba, el veterano político de la era González, no formará parte del partido en el futuro. Los cambios son fundamentales para sobrevivir. Y el problema no se limita a España. Los partidos políticos tradicionales están perdiendo fuerza en toda Europa. SÓLO HACE FALTA MIRAR A NUESTROSVECINOS ITALIANOS.

Berlusconi está acabado y Mario Monti es sencillamente un tecnócrata temporal. La estrella política que está arrasando en Italia últimamente es el comediante Beppe Grillo, que dirige el Movimiento Cinco Estrellas. Prueba de ello son sus resultados en las elecciones regionales de Sicilia, donde logró colocarse como primera fuerza política. El electorado está harto de las medidas de austeridad y de los principales partidos políticos. Grillo es un imán para los ciudadanos transalpinos partidarios del cambio. El político defiende la reducción del sueldo de los políticos y que se impida que los ciudadanos con antecedentes penales puedan tener un escaño en el Parlamento del país. Además, el éxito 50 www.capital.es 12/2012

de Grillo en Italia ha tenido un coste de 25.000 euros, una cifra irrisoria si se la compara a la financiación que reciben los grandes partidos. La mayor parte de esos 25.000 euros se destinó a Internet. Todos los partidos socialdemócratas tienen en este momento dificultad para definir sus programas en esta economía de mercado en la que la prima de riesgo mide el éxito de un país. En las últimas dos décadas, Schröder en Alemania, Blair en Reino Unido, y Clinton en EEUU se las arreglaron para desplazar a sus partidos al centro, adoptando enérgicamente una economía de mercado. CON LA LLEGADA DE LA GLOBALIZACIÓN, hay un mayor número de fuerzas supranacionales que controlan la economía y que han relegado a los países y a sus líderes a un segundo plano. Este fenómeno es aún más acusado en países como España, donde hay un escaso interés por la política y donde los ciudadanos, por lo general, están mal informados. El electorado mira con recelo a sus políticos, en un país preocupado ahora mismo por su elevado nivel de corrupción, paro y desahucios. Internet y las redes sociales pueden ser un medio para ayudar a que los indignados organicen protestas masivas como las del 15-M o el 25-S, que no parece estén dispuestos a pasarse a las filas socialistas. Hay una sensación de profunda desconfianza hacia los grandes partidos políticos. Y las soluciones keynesianas a los problemas económicos que funcionaron tan bien en el pasado se han visto eclipsadas por una cultura monetaria que recompensa la autoridad y las reducciones de déficit y ve con recelo la intervención política en el libre mercado. Menos gobierno parece ser la actual receta para salir del túnel de la crisis y volver a ver la luz. Angela Merkel es la estrella que guía el destino de Europa. Y al PSOE no se le ha asignado ningún papel en esta obra. En este momento, el partido está pagando un alto precio por su pésima gestión durante los últimos años en los que estuvo en el poder. Ahora la oportunidad la tiene el PP y es probable que el próximo partido en llegar al Gobierno no sea el PSOE sino una fuerza nada tradicional como UPyD. Esperemos hacer mejor las cosas que políticos de la talla de Beppe Grillo. Socio-Director de Point Lobos. Vicepresidente de la Fundación Innovación Bankinter.

estrategias From the pages of

IBM también trabaja con el corazón Ginni Rometty no está intentando ReinventaR iBm. sin emBaRGo, paRa manteneR el cRecimiento de este GiGante de las tecnoloGías va a teneR que incRementaR las ventas de la compañía en países emeRGentes y en neGocios como la nuBe o las ‘smaRt cities’. Por Jessi hemPel

L

a primera conferencia con clientes de Ginni Rometty desde que se convirtió en consejera delegada de IBM hace un año fue un evento totalmente fuera de lo habitual, sobre todo teniendo en cuenta la opacidad a la que el Gigante Azul nos tiene acostumbrados. Un pequeño ascensor nos condujo a un reducido grupo de asistentes al lugar donde se celebraba el encuentro, en un loft del barrio neoyorquino de Chelsea. Cuando se abrieron las puertas, ahí estaba Rometty, con su aire majestuoso, flanqueada por una pareja de nerviosos asistentes. “Estoy realmente encantada de veros por aquí”, dijo afectuosamente estrechándome la mano con fuerza. La presentación estaba a punto de comenzar y a Rometty, de 55 años, no le habían instalado el micrófono. ¿No es increíble?, preguntó. Al final, el programa comenzó con retraso. Por si fuera poco, la ejecutiva cometió el error de salir al escenario antes de que anunciaran su presencia. Haciendo gala de un excelente sentido del hu-

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mor, se lo tomó a risa. Y, cuando sonó un móvil entre el público, bromeó diciendo “¡espero que no sea el mío!”. No podemos imaginarnos a sus antecesores en el cargo, Lou Gerstner y Sam Palmisano, restando importancia a la torpeza cometida por otra persona. Seguramente, ambos directivos tampoco habrían organizado una reunión de ventas en un loft y no habrían descrito los preparativos como algo “increíble”. No obstante, habrían dado su aprobación a la agenda de Rometty, que congregó en el mismo foro tanto a los directores de informática de sus grandes clientes como a los responsables de márketing. Rometty, la primera mujer al frente de IBM, ha heredado una empresa con un envidiable histo-

el GiGante azul pRevé incRementaR sus ventas en 20.000 millones en tRes años

rial de crecimiento. Sólo en la última década, ha incrementado sus beneficios una media anual del 16%, y ha sido capaz de ofrecer una rentabilidad del 12% a sus accionistas. Hoy ocupa el décimo noveno lugar del mundo por ingresos y es una de las diez multinacionales que más valen en bolsa. Sin embargo, ninguno de estos datos le resultan sorprendentes a Rometty, una veterana que lleva 31 años en la empresa y que es conocida por llevar voluminosas carpetas de información con todo tipo de datos sobre los temas que va a tratar en sus próximas reuniones. De ahí que lo más sorprendente del evento fuera su carácter improvisado pues Rometty no suele dejar nada al azar. La primera ejecutiva de IBM estuvo al lado de Palmisano durante buena parte de la década en la que él fue consejero delegado y hace cuatro años se convirtió en una excelente candidata a sucederle. Y ella fue precisamente la encargarda de desarrollar un plan a cinco años, denominado Hoja de Ruta 2015, con el que IBM pretende incrementar sus ingresos en en tres años en 20.000 millones de dólares –hasta alcanzar unas ventas totales de 125.000 millones–, cantidad equivalente a todo el negocio de Nike. Para Rometty, el desafío de cumplir con ese objetivo exige la invención y el desarrollo de nuevas tecnologías. La expansión

también implica acceder a nuevos mercados, como lo hizo en su campaña Smarter Planet, que aboga “por un planeta más inteligente” y a través de la cual ha conseguido vender a clientes ajenos al mundo de las tecnologías la idea de utilizar el software para controlar y gestionar aspectos tan dispares como el tráfico en las ciudades o los sistemas de regadío. Ahora Rometty intenta aplicar la misma

estrategia con los directores de márketing, con la promesa de que la tecnología cambiará la forma en la que trabajan. Pero los profesionales del sector de márketing son más difíciles de convencer que un burócrata, por muy carismática que sea la ejecutiva que les intenta vender un producto. Muchos están acostumbrados a pensar que el software es una herramienta de apoyo a sus proyectos más creativos, pero no lo consideran el aspecto más importante de sus iniciativas. “Este es un cambio de mentalidad, no un cambio de tendencia del mercado”, asegura Rometty. Aunque hace referencia a sus clientes, podría estar hablando de IBM. El éxito dE PWC. Esta directiva siempre ha destacado por sus resultados, pero fue en 2002, en una reunión en la sede de la compañía en Armonk (Nueva York), donde

Rometty consiguió sorprender a los ejecutivos de IBM con su gestión de la integración del negocio de servicios de tecnología y consultoría  de PricewaterhouseCoopers. Como directora general de la división de servicios globales de IBM, Rometty contribuyó de forma decisiva a que la adquisición se materializara. Y de la noche a la mañana, IBM se convirtió en la primera firma de consultoría del mundo. Además, la ejecutiva tuvo que arreglárselas para integrar a 30.000 consultores de PwC en un equipo en el que ya trabajaban 105.000 empleados de IBM. Era una mezcla de dos culturas empresariales totalmente distintas que podría haber tenido un resultado desastroso y que, sin embargo, fue sobre ruedas gracias a su labor. Al fin y al cabo, IBM estaba comprando talento, pero la adquisición no habría resultado un éxito si Rometty no hubiera

Rometty es la pRimeRa mujeR que asume las Riendas de la fiRma tecnolóGica conseguido retener a los consultores, sobre todo al millar de socios de PwC. La ejecutiva comenzó a pensar cuál era el mejor modo de integrar estas dos culturas, incluso antes de que los responsables de la negociación redactaran las condiciones financieras de la operación. Resultó especialmente complicado negociar las distintas condiciones salariales. Para poder igualar la retribución de los socios ejecutivos de PwC a la de sus homólogos de IBM, algunos de los primeros tuvieron que aceptar un recorte en sus nóminas de hasta

el 40%, además de renunciar a ciertos privilegios. Para compensarles, Rometty negoció el pago de opciones sobre acciones, lo que motivó a los nuevos empleados a permanecer en la empresa durante un mínimo de cuatro años más. Además, Rometty tuvo la deferencia de dirigirse personalmente a todos los empleados de PwC. La mañana en la que se anunció la adquisición, todos recibieron una notificación en sus móviles. Teresa Nemessanyi, entonces responsable de consultoría de PwC, reconoce que se emocionó con el mensaje, de dos minutos de duración, en el que se le daba la bienvenida personalmente a IBM y en el que se garantizaba que preservaría los mejores elementos de la cultura de PwC. “Debo reconocer que los mensajes de esa mujer son tremendamente eficaces”, afirma Nemessanyi. Este toque personal es la cualidad que más destacan los empleados de IBM que han trabajado para Rometty. Ese es uno de los motivos por los que la ejecutiva ha conseguido retener a empleados de gran valía. “En los negocios, ella tiene la costumbre de actuar con la cabeza, pero también con el corazón”, explica Manoj Saxena, uno de los altos directivos de IBM. Lo mismo puede decirse de su relación con los clientes. Nick Donofrio, que trabajó muy estrechamente con Rometty, recuerda que le ayudó abordar los problemas que tuvo con uno de sus clientes en 2005. Había instalado algunos productos nuevos de IBM que no parecían funcionar muy bien. Rometty llamó a Donofrio, que por entonces era vicepresidente ejecutivo de innovación y tecnología, y le dijo que tenía que tomar un vuelo inmediatamente para ver a ese cliente en persona. Los dos dedicaron un día entero a trabajar con él hasta que comprobaron que el pro12/2012 www.capital.es 53

estrategias

yecto funcionaba perfectamente. Aun así, después de volver a Nueva York, descubrieron que el sistema había vuelto a fallar. Rometty insistió en coger otro vuelo para solucionar el problema. “Casi nadie iría dos veces y, en cualquier caso, un alto ejecutivo habría mandado a un empleado de menos experiencia a solucionar la situación”, explica Donofrio. Al final se supo que la culpa no era exclusivamente de IBM, ya que el cliente no había seguido las instrucciones paso a paso, pero Rometty no dijo nada. “Ginni ni siquiera se plantea si lo habíamos hecho mal. No funciona así. A ella lo único que le preocupa es que el cliente tenga éxito con nuestros productos”, explica. trAyECtoriA dEsdE AbAjo. Rometty es la mayor de cuatro hermanos que crecieron a las afueras de Chicago al amparo de una madre soltera. Su progenitora, con la que mantiene una relación muy estrecha, fue una de sus mayores influencias. Cuando se incorporó a la Universidad Northwestern en 1975, Rometty era ya una estudiante brillante que destacaba entre el resto de los alumnos. Después de terminar sus estudios en 1979, se fue a vivir a Detroit para incorporarse a General Motors. Allí conoció a su marido, Mark Rometty, que ahora se gana la vida trabajando de inversor de futuros de petróleo. El matrimonio, que no tiene hijos, es aficionado al submarinismo, a los espectáculos de Broadway y al golf. La ejecutiva siempre ha declarado públicamente que su esposo es su mejor apoyo. Describe un momento a principios de su carrera cuando su jefe le preguntó si estaba interesada ascender a un puesto muy superior. Ella respondió que tenía la sensación de no estar preparada para el cargo y que necesitaba un día para meditar la idea. Cuando llegó a casa lo habló 54 www.capital.es 12/2012

Ginni Rometty con su antecesor en el cargo Sam Palmisano.

con su marido. “Me miró y me dijo: ¿Crees que un solo hombre de este planeta respondería como tú lo has hecho a esa invitación?”, recuerda. Al día siguiente, Rometty aceptó el ascenso. En 1981, Rometty se incorporó a la oficina de IBM en Detroit como ingeniera de sistemas para los clientes bancarios. En los siguientes años, asumió distintos puestos de gestión y ventas, trabajando con clientes de los sectores más importantes para IBM, como la industria manufacturera, los seguros, la sanidad o las telecomunicaciones. Antes de asumir puestos en la alta dirección, Rometty pasó toda la década de los noventa trabajando en el departamento de ventas, asumiendo responsabilidades para las que, por sus conocimientos tecnológicos y sus habilidades sociales, tenía cualidades excepcionales. Tres años antes de que la nom-

iBm GeneRaRá más de un teRcio de sus inGResos en meRcados emeRGentes en 2015 los colaBoRadoRes de Rometty destacan el caRácteR humano de su estilo de lideRazGo

braran consejera delegada, mantuvimos una conversación en la reunión que Fortune celebra cada año con motivo de la publicación de la lista de las mujeres más poderosas del mundo empresarial, que ella encabezaba. Por aquel entonces, ya comenzaron a surgir rumores sobre la posibilidad de que el Gigante Azul anunciara su nombramiento. Le pregunté si había aprendido de Sam Palmisano. Después de pararse a pensar por unos instantes, Rometty respondió: “Él siempre dice que las cosas son inevitables y que todos los negocios con el tiempo acaban perdiendo valor, a no ser que nos adaptemos a los nuevos tiempos para que su valor siga creciendo”. En otras palabras, Rometty aprendió que IBM debe mantener un ritmo de evolución constante. Siempre se producen cambios a nivel tecnológico, por lo que la empresa está obligada a progresar. El sector tecnológico está en constante evolución y, si esta ejecutiva no ayuda a que IBM sea la primera empresa en descubrirlos y comercializarlos, la compañía acabará perdiendo terreno Se trata de un consejo útil fruto de una larga experiencia. Aun así, a día de hoy, la empresa sigue pagando las consecuencias de la experiencia agónica que vivió a principios de los noventa, al ser incapaz de dar el salto tecnológico a los ordenadores personales, lo que le colocó en una si-

tuación cercana a la quiebra. Palmisano fue el primer consejero delegado en asumir las riendas de la empresa después de que Gerstner acometiera una profunda reestructuración. Él, por su parte, respondió tomando decisiones contundentes basadas en exhaustivos estudios dedicados a conocer el futuro del negocio y contribuyendo a que esas decisiones se pusieran en práctica de la manera más disciplinada posible. Y, quizás lo más importante, consiguió crear un equipo de altos ejecutivos que, en la mayor parte de los casos, llevaban toda su vida en IBM. Entre ellos, Rometty, que responde al perfil de líder que le gusta a IBM, más centrado en satisfacer las necesidades del cliente que las de la prensa. APuEstA Por lo ‘smArt’. Rometty ha ido cumpliendo uno a uno los objetivos que ella misma redactó junto a su antecesor en la Hoja de Ruta para 2015. Ha perfilado cuatro áreas de fuerte crecimiento en las que debería centrarse la empresa si quiere lograr incrementar la facturación en 20.000 millones de dólares. Por un lado, seguirá extendiendo el concepto de Smarter Planet a nuevos mercados. En 2011, los ingresos derivados de esta iniciativa crecieron un 50%. La empresa también invertirá en ayudar a otras compañías a adoptar aspectos como el cloud computing y dará un impulso

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a sus proyectos de analytics. Rometty también dedicará buena parte de su tiempo a supervisar las operaciones que se llevan a cabo en los mercados emergentes, donde IBM registra mayores tasas de crecimiento, que generarán el 30% de sus ingresos en 2015. Con este objetivo, la primera ejecutiva de IBM lleva desde enero viajando de un lado a otro del planeta. En los dos primeros meses del año, por ejemplo, se entrevistó con los consejeros delegados de un centenar de clientes. Y en abril se desplazó hasta Brasil para pasar casi una semana diseñando los detalles de un acuerdo valorado en mil millones con el magnate del sector energético Eike Batista, que la considera una persona “transparente y muy directa”. Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta IBM es su reputación de empresa lenta a la hora de ejecutar proyectos, a veces debido a problemas burocráticos. Rometty también intenta enmendar esta situación. Hace ya algún tiempo que los más altos ejecutivos de IBM están repartidos en tres equipos: operaciones, tecnología y estrategias. Rometty creó un cuarto grupo, al que llamó experiencia con el cliente, que

lidErANdo lA NuEVA ErA. Mientras Rometty conduce a la compañía hacia el futuro, el sector tecnológico experimenta un proceso de cambio constante. Rometty asegura que estamos entrando en tercera etapa en la era de la informática. En la primera se crearon las máquinas que contaban y tabulaban. En la segunda, que comenzó en 1960, los ordenadores programables llegaron al mercado. Y en la nueva era, “tenemos máquinas capaces de aprender”, sostiene Rometty. Cuando Rometty habla de la era cognitiva de la informática pone el ejemplo del superordenador Watson, que LAS EMPRESAS MçS VALIOSAS DEL MUNDO Capitalización en millones de dólares.

IBM EN CIFRAS sede: Nueva York factuRación: 106.900 millones de $ Beneficio: 15.900 millones de $ activos: 116.400 millones de $ empleados: 433.362

Apple inc. 573.520

sostiene que estamos en una nueva eRa en la que los oRdenadoRes podRán apRendeR entRe sus desafíos está mejoRaR la Reputación de empResa lenta que cuelGa de iBm es capaz, no sólo de entender el lenguaje hablado, sino de generar hipótesis y de reconocer que hay diferentes probabilidades estadísticas para los distintos resultados. Watson se ha creado en los laboratorios de IBM, donde la compañía invierte una media de 6.000 millones de dólares al año. Ahora, la compañía ha comenzado a introducir las aplicaciones de Watson en el mundo empresarial. Lori Beer, que supervisa las compras de material tecnológico de la aseguradora sanitaria WellPoint, pensó que Watson podría serle de gran utilidad. Tras una primera reunión en el centro de investigación de IBM, Rometty se desplazó en numerosas ocasiones a WellPoint. LA TRANSFORMACIîN DE IBM reparto del beneficio, en porcentaje. software servicios hardware/Financiación

exxon mobil 421.700 Walmart 252.950

2000

microsoft 235.130 125.000

88.400

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General electric 224.690 Google 222.490 China mobile 219.670

2011

2011

fuente: iBm.

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40

royal Dutch shell 217.680

fuente: BloomBeRG.

fuente: iBm.

“Dedicó mucho tiempo a conocer nuestra empresa, cómo funcionamos y cuáles son nuestras necesidades”, asegura Beer. Como resultado, ambas han forjado un acuerdo para que WellPoint utilice Watson con fines sanitarios, estableciendo diagnósticos y alternativas de tratamientos para distintas enfermedades. Cuando en el futuro se le facilite información sobre un nuevo paciente, Watson buscará datos sobre casos de personas con síntomas parecidos y sobre los tratamientos que han resultado más satisfactorios. El programa ofrecerá varias alternativas de tratamiento, e incluso planteará las posibilidades de éxito de las distintas opciones. Mientras tanto, el superordenador están pasando por una especie de Facultad de Medicina, en la que absorberán historiales médicos y otros datos hasta que, a finales de 2013, puedan utilizarlos en prácticas de oncología y ayudar a los médicos a tratar pacientes que padecen cáncer. Rometty está convencida de que Watson tiene un gran futuro, no sólo en el campo de la medicina. La naturaleza previsible de la tecnología podría contribuir a que cualquier empresa que tenga acceso a un mayor número de datos, cualquier compañía de cualquier sector, se reinvente a sí misma. Pero primero Rometty tendrá que trasladar la idea a un cierto numero de nuevos clientes a los que nunca les gustó la idea de apostar por la tecnología. Y, al igual que los otros ocho consejeros delegados que han dirigido la compañía antes que ella, tendrá que hacer un esfuerzo por hacerles cambiar de opinión.

16 44

IBM 218.560 2000

27

35

PetroChina 252.360

EVOLUCIîN DE LAS VENTAS millones de dólares. 106.900

ella misma preside y en el que no hay ningún otro alto cargo de la empresa. Lo que sí hizo fue acercar a una serie de ejecutivos a los clientes y convocar reuniones con ellos una vez al mes. Estos altos directivos invitan, a su vez, a otros líderes empresariales para que les expliquen cómo gestionan ellos las relaciones con los clientes. Rometty asegura que no se trata tanto de “quitar los obstáculos que nos encontramos en el camino” como de crear una relación que lleve la “impronta de IBM”. Con esta iniciativa, también espera mejorar su reputación.

©2012. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista FORTUNE y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción, total o parcial, en cualquier idioma, sin permiso está prohibida. FORTUNE y el logo FORTUNE son marcas registradas de Time Inc. utilizadas bajo licencia.

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El negocio de

recomendar tripadvisor se ha hecho imprescindible entre los viajeros 2.0 como punto de encuentro para sugerir o que te sugieran un destino, hotel o restaurante. ¡también para criticarlo! con esta fórmula, la web sortea la crisis maleta en mano. Por irene rivas (newton, massachusetts, eeuu)

tephen Kaufer nunca desvela cuál será su próximo destino turístico. Cree que si cuenta por adelantado a qué restaurante acudirá a cenar o qué hotel ha elegido para alojarse la siguiente noche fuera de casa puede “poner nervioso a alguien”. Y no quiere. ¿El motivo? Kaufer fundó y dirige la que el sector considera la principal web social de viajes del mundo: TripAdvisor, la página en la que los viajeros se dejan recomendar por otros viajeros y, a la vez, tienen la oportunidad de opinar –para bien o para mal– sobre cualquier establecimiento turístico, esté donde esté, cueste lo que cueste y sea del tamaño que sea. Ahora bien, pese a que por un lado es consciente de su influencia; por otro, es el primero que, con su perfil personal, no pierde la oportunidad de aconsejar o criticar un servicio después de probarlo. Y lo hace porque, pese a ser el CEO, se enorgullece de que la democratización de Internet convierta su opinión en una más. “Yo no tengo ningún poder, soy una voz dentro de los 75 millones de comentarios que hay sobre hoteles, restaurantes y enclaves turísticos”, argumenta. Y es que este ingeniero estadounidense de 49 años quiere dejar

S

58 www.capital.es 12/2012

claro que, pese a dirigir una de las grandes tecnológicas, es un tipo normal. Da prueba de ello cuando le conocemos en el cuartel general de TripAdvisor, en Newton (Massachusetts), una localidad a media hora de Boston. La sede es una oficina de ensueño –al menos, para el visitante– con áreas comunes que ofrecen todo tipo de refrescos y comida gratuita, con zona de juegos, gimnasio e incluso con un comedor decorado con banderas que se convierte en bar para recibir, con happy hour incluida, a los nuevos fichajes de la empresa. Mientras observamos cómo, con tarta en mano, un grupo de unas veinte personas (en el que pocos superan la treintena y no se ve ni una corbata) celebra un cumpleaños, uno de ellos se nos acerca, con vaqueros y camisa informal. Es él, Stephen Kaufer, al que sus colaboradores llaman Steve, un hombre que repite una y otra vez la expresión have fun (divertirse), que se define como amante de los viajes y que reconoce que tiene la suerte de que de su pasión surgiera su negocio. la idea, de unas vacaciones. Kaufer se presenta recordando, con orgullo, cómo surgió TripAdvisor... Todo empezó en el verano

TripAdvisor, dirigida por Stephen Kaufer, ha pasado a facturar 700 millones de dólares en solo una década.

de 1997 mientras organizaba unas vacaciones en familia. Entonces, no tenía problema en anunciar a los cuatros vientos cuál sería su destino: Playa del Carmen (México). Entró en una agencia de viajes y salió con una pila de catálogos diferentes. Pero al abrirlos, se encontró las mismas fotos y comentarios calcados. ¿Cómo elegir? El informático quiso encontrar la salvación en su aliado, Internet, pero todas las valoraciones seguían siendo oficiales... y homogéneas. Quería encontrar algo o, más bien, alguien de quien fiarse. Después de invertir casi dos días en leer folletos turísticos y en navegar para escoger el mejor alojamiento, dio con una web en la que un joven hablaba de su experiencia en el resort por el que

estaba a punto de decantarse. Sin intereses comerciales de por medio, sacaba los colores al complejo hotelero y lo argumentaba con sus fotos, esas instantáneas de la parte de atrás que nada tenían que ver con las de la web de la cadena. “Estaba seguro de que si llevaba allí a mi esposa, no volvería casado”, confiesa entre risas. Ahora bien, lo importante no es lo que Kaufer sacó en claro de aquel site, sino la conclusión de su mujer cuando le contó su odisea para hacer la reserva. “Tienes que crear una web que te facilite futuras búsquedas”, relata. La bombilla se había iluminado, aunque entonces Kaufer tenía “mucho trabajo” como responsable de una empresa de software. Dos años después, junto a otros tres socios, retomó la idea y, en 2000,

El hotel y el bar preferido del CEO

75 millones de recomendaciones y críticas para que el viajero elija destino y hotel a su medida

Sugerencias sobre dónde comer y a qué precio hacerlo en tu ciudad y en otras

Guía de viajes para móvil de 50 ciudades sin necesidad de 'roaming'

Control de comentarios falsos sobre los establecimientos el búho de TripAdvisor abrió los ojos gracias a una inversión de cuatro millones de dólares (tres millones de euros). Al principio, la web incluía las opiniones profesionales, pero poco a poco los viajeros se hicieron con la batuta. Hoy, 12 años después, el portal de viajes emplea a un total de 1.400 personas, cotiza en la bolsa de Nueva York y en el Nasdaq desde el pasado diciembre (tras emanciparse del grupo de viajes Expedia) y sortea la crisis sin grandes problemas. ¿Cómo? Gracias a la importancia del mercado estadounidense y a que, haciendo gala de que es una portal de viajes, ha sabido coger a tiempo la maleta y hoy ya está presente en 30 países (entre ellos los BRIC, aunque China –dice– es “el mercado más difícil”).

Entre enero y septiembre, TripAdvisor facturó 593 millones de dólares (460 millones de euros), un 18% más que en los nueve primeros meses de 2011, y los beneficios se incrementaron un 3,1%, de manera que la empresa ganó 160 millones de dólares

la web surgió al preparar un viaje: ¡sólo había versiones oficiales! su facturación crece a un ritmo del 18% y alcanzará los 580 millones este año

el primer ejecutivo de tripadvisor se considera un usuario más de su web y, como tal, no tiene problema en hacer sus recomendaciones más personales. Se moja... pero para bien. admite que le gusta tanto viajar que volvería incluso a las ciudades de las que guarda peor recuerdo porque se merecen una segunda oportunidad. no nos desvela cuáles son, aunque confiesa que Jerusalén es su destino favorito, "por su riqueza histórica y cultural", y que su asignatura pendiente es sudamérica. también pone nombre y apellidos a su hotel de ensueño y al restaurante del que guarda mejor recuerdo tenedor en mano. Kaufer nos descubre como su alojamiento preferido el enchantment resort (sedona, arizona), un hotel de 5 estrellas integrado en el Gran cañón del colorado de vistas inolvidables, pero sólo apto para el bolsillo de unos pocos. sin embargo, para comer, no duda en recomendarnos un restaurante de barrio, de comida italiana, en needham (massachusetts) que se llama sweet Basil y en el que el cubierto oscila entre los 16 y los 23 euros.

(124 millones de euros). Para el conjunto del año, las previsiones de Wall Street apuntan a que la facturación alcanzará los 750 millones de dólares (580 millones de euros). ¿Y 2013? Kaufer está seguro de que seguirán creciendo, pero “a ritmo más lento”. Con todo, admite que la crisis se nota, en especial, en el sur de Europa, donde la gente viaja menos y, de hacerlo, lo hace por menos tiempo. En este grupo sitúa a España, país en el que TripAdvisor desembarcó hace cuatro años y ya dispone de 2,2 millones de usuarios únicos al mes, convirtiéndose en el tercer mercado comunitario tras Reino Unido y Francia. Pero a Kaufer estas cifras parecen no valerle. “El mercado español es más pequeño de lo que pensé”, admite para confesar

que lo mejor está por llegar. A Kaufer le gusta España y defiende nuestro país como destino al margen de las dificultades económicas que atraviesa. Cree que desde el punto de vista turístico no le han hecho daño. De hecho, nos cuenta que el sello de España es uno de los últimos estampados en su pasaporte. En agosto, visitó Barcelona con su mujer y sus cuatro hijos y no se perdió el BarçaMadrid de la Supercopa. qué ofrece al usuario. En términos generales, Kaufer destaca que TripAdvisor recibe 60 millones de visitantes únicos al mes. ¿Qué ofrece al internauta? Los viajeros utilizan el portal con una doble mirada. Por un lado, recurren a él los trotamundos que quieren aportar su visión más personal a golpe de click. Tienen la posibilidad de puntuar el servicio, la comida, el ambiente o la relación calidad-precio del restaurante elegido entre el millón que aparecen en la web, así como la limpieza o el ruido de las habitaciones de un total de 655.000 hoteles. Se escriben 60 opiniones por minuto. A partir de ahí, los sistemas informáticos ponen una nota media a los establecimientos, lo que les sitúa más o menos arriba en los ránking generales. Por otro lado, nos encontramos con los viajeros que quieren sacar provecho de los ojos de otros: consultan las opiniones sobre un hotel y ven esas fotos de la trastienda, comprueban en qué precios se mueve un restaurante o se aprovechan de las observaciones que pilla al vuelo la comunidad viajera. ¿Qué hay, más sonrisas o más lágrimas? Kaufer se ríe: “Cuando arrancamos, la mayoría contaba sus malas experiencias, pero hoy prefieren compartir lo bueno. ¡Viajar es divertido!”. Estos dos servicios constituyen la esencia de la empresa del búho, pero el negocio se ha diversi12/2012 www.capital.es 59

estrategias

cÓMo Hace neGocio. Con estos elementos encima de la mesa, el máximo ejecutivo de TripAdvisor pone en valor una y otra vez que su único objetivo pasa por “ofrecer información gratuita” sobre dónde viajar, comer o alojarse, pero sin hacer reservas. “No vendemos nada”, remarca. Nosotros puntualizamos que no vende nada directamente al usuario. ¿Cómo hace negocio? “La mayoría de nuestros ingresos provienen de la publicidad y la mayoría de anuncios dependen de los clicks. Cuantas más visitas y comentarios, más dinero”, desvela. Los datos del tercer trimestre así lo revelan. El 79% del negocio lo genera la publicidad que pagan las compañías del sector a partir del coste por click, que se origina cuando el usuario accede a una información extra sobre el establecimiento y, sobre todo, cuando se le permite ver los precios y la disponibilidad en las fechas elegidas. Sin reservas, recordamos. El 11% se ingresa por la publicidad display a través de la cual los proveedores pueden 60 www.capital.es 12/2012

TRIPADVISOR fundador y ceo: Stephen Kaufer. fundada: En 2000 (Hasta 2011 fue parte de Expedia). sede: Newton (Massachusetts, EEUU). empleados: 1.400 dónde está: 30 países (en España, desde 2008). visitas Únicas al mes: 60 millones. comentarios: 75 millones (60 opiniones por minuto). cotiza: En la bolsa de NYC y en el Nasdaq. facturación en 2011: 497 millones de euros. beneficio en 2011: 133 millones de euros. previsión de facturación 2012: 580 millones de euros.

Dreamstime

ficado y, hoy en día, TripAdvisor se ha convertido además en un buscador de vuelos, en una web para buscar alquileres de casas, en un foro de viajes gigante y en un portal de inspiración viajera. La compañía tampoco quiere dejar pasar las posibilidades que ofrece el móvil –el salvapantallas del iPhone de Kaufer tiene un globo terráqueo–. Desde 2011, ofrece varias aplicaciones entre las que destaca un servicio de guías de 50 grandes ciudades que incluye mapas en los que localizar, sin necesidad de roaming (sólo de GPS), los locales que causaron buena impresión, entre otros, a tus amigos de Facebook. El CEO cree que el smartphone no desbancará al PC en la preparación del viaje, pero ganará más peso en el destino.

promocionar sus marcas en TripAdvisor. Y el 10% restante de la caja tiene que ver con las suscripciones, opción por la que los establecimientos pueden publicar sus datos de contacto directo. Sin embargo, teniendo en cuenta que TripAdvisor no pide comprobantes de estancia, tiene una espina de la que le cuesta deshacerse por completo: la credibilidad de las reviews y las dudas sobre si los dueños de los establecimientos pueden colar opinio-

la web se ganó el derecho a criticar hoteles en los tribunales de eeuu el sector ve la página positiva para el viajero y Útil para el empresario

nes. Kaufer defiende que terminan con los comentarios fraudulentos con una triple actuación: un sistema de filtros previo a su publicación, la mirada atenta de los usuarios y un equipo de informáticos detectives que siguen el rastro de opiniones sospechosas. “Con 500 comentarios, ves el sentir”, insiste intentando ser neutral entre hotel y huésped, pero recordando al hotelero que las notas le sirven para mejorar. De hecho, el enfado de algunos empresarios ha hecho que TripAdvisor sea investigada en Reino Unido por la Autoridad de Publicidad y, en EEUU, un magnate la ha llevado a los tribunales por difamación tras encabezar su hotel el listado de los más sucios (este top ya no se realiza). La Justicia desestimó la demanda y la web se ganó el derecho a criticar. crÍTicas eXTernas. Pese a todo, el sector ve con buenos ojos a TripAdvisor. “Es una herramienta positiva para el viajero y útil

para el empresario, ya que le da pistas para mejorar la atención al cliente”, destaca Julio Grande, presidente de la Asociación de Empresas de Consultoría Turística. Grande reconoce que las opiniones fraudulentas, que insiste “cada vez se controlan mejor”, son su talón de Aquiles, pero dice que la web “marca pauta y ha venido para quedarse”. “Estamos muy pendientes de las publicaciones y cuando son negativas, nos duelen, nos disculpamos e intentamos mejorar”, apunta desde una posición cómoda la dirección del Seaside Grand Hotel Residencia de Maspalomas, alojamiento ganador del premio Traveller's Choice 2012 y para el que son todo elogios en la web. Pero el feedback directo con el cliente y la respuesta a las críticas también se da en los hoteles en los que priman los comentarios negativos. Así lo aseguran desde el Grupo BlueBay, cuyo hotel en Mallorca suspende. ¿Qué valor dan a las opiniones? “Son trascendentales, aunque algunas son sospechosas de ser fraudulentas”, admiten. Kaufer sabe que también sobre su empresa hay opiniones para todos los gustos, que no todo el mundo le da una puntuación de cinco sobre cinco, pero trabaja a diario para arrancar al usuario una nota más alta si la pregunta fuera: ¿Recomienda TripAdvisor? [email protected]

NOS IMPORTAN LAS PERSONAS, SUS CARTERAS, SUS NEGOCIOS, SUS EMPRESAS... PORQUE SOMOS COMO TÚ. POR ESO TE CONTAMOS LA ECONOMÍA EN PRIMERA PERSONA MADRID 94.8 • 108.0 www.gestionaradio.com

estrategias

Ser sostenible tiene recompensa en repsol, la responsabilidad corporativa es“una máquina de cambiar empresas”. los esfuerzos están dando frutos y la petrolera lidera los índices de sostenibilidad más prestigiosos.

A

mediados de noviembre, un reducido grupo de personas visitó el Bloque 16, un campo de producción petrolífera que Repsol opera en plena reserva étnica waorani en el Parque Nacional Yasuní (Ecuador). A priori, puede parecer un viaje más de los muchos que organiza la petrolera española a algunos de sus pozos si no fuera porque los integrantes de esta expedición no son personal habitual de la compañía ni están relacionados con el negocio de la producción de crudo. Representantes de un sindicato y de varias ONG y un profesor de universidad, entre otros, formaban parte de este peculiar grupo que, en representación de la sociedad civil, comprobó de primera mano el trabajo que la compañía realiza en esta zona de la Amazonia. No solo el petrolífero, sino también las distinas acciones del Plan de Acción de Biodiversidad que la compañía desarrolla en un área declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. “Estamos muy abiertos a la sociedad, con transparencia y con diálogo, a veces duro pero siempre constructivo”, señala Arantza Herranz, subdirectora de Responsabilidad Corporativa (RC) de Repsol. Esta visita es una más de la múltiples acciones –256 para ser exactos, todas con nombre y apellido– que Repsol realiza dentro de su estrategia por el desarro62 www.capital.es 12/2012

llo sostenible, desde instaurar una evaluación de impactos para todos los proyectos y mejorar el porcentaje de mujeres que trabajan en la compañía –también en la dirección–, hasta reducir el consumo energético y las emisiones de CO2, pasando por la mejora de la seguridad en el trabajo. La sostenibilidad es un objetivo “irrenunciable”, en palabras de Antonio Brufau, presidente de la petrolera, y algo en lo que la compañía lleva años trabajando. Una cultura que lo impregna todo. “Entendemos la responsabilidad corporativa como una máquina de cambiar empresas. Es la manera de incorporar las expectativas externas en la toma de decisiones internas para minimizar los impactos negativos que nuestra actividad pueda generar y maximizar los positivos”, explica Herranz. Y el esfuerzo está dando frutos. Repsol es hoy la empresa de petróleo y gas “más sostenible del mundo”, de acuerdo con el índice de sostenibilidad de Dow Jones: el DJSI. Y el examen es duro: solo el 10% de las 2.500 empresas cotizadas del índice global forman parte del DJSI. De las 125 compañías petrolíferas y gasísticas del mundo analizadas, solo quince forman el DJSI Global – Repsol ha obtenido la máxima puntuación– y de las 18 competidoras analizadas del Viejo Continente, solo un selecto club de cinco –entre ellas Repsol– entran

dreamstime - sergio chinarro

por a. arteta

LA SOSTENIBILIDAD COMO ESTRATEGIA MEJORA VISIBLE evolución de la puntuación de repsol en el dJsi. 76

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86

LA MEJOR ENTRE SUS PARES Líderes del sector oíl & gas. 85

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OBJETIVO, CONTAMINAR MENOS reducción de las emisiones de co2. miles de toneladas.

puntuación de repsol en 2012. puntuación media del sector en 2012. mejor puntuación del sector en 2012. 0

25

50

75

100

reducción de co2 en el año. reducción acumulada de co2. objetivo estratégico 2005-2013.

DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN AMBIENTAL 582

DIMENSIÓN SOCIAL

1.227 1.023 204 856 167 274

2.500 2.235 622

1.613 386

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2013

fuente: repsol, dJsi y sam.

DESTACA EN: Estrategia frente al cambio ambio climátic climático climá anspar Gestión de riesgos y crisis Combustibles ombustibles limpios Sistema de gestión medioambien medioambiental Desarrollo del capital apital humano Impacto social en la ccomunida comunidadd en el DJSI Europa. “Cada año, envían un cuestionario con unas cien preguntas que recogen información pública sobre la actuación económica, la ambiental y la social. Podemos dedicar hasta un mes en contestarlo”, explica Herranz. VALORADO POR LOS INVERSORES. Lo cierto es que la sostenibilidad es, cada vez más, un valor al alza entre la comunidad inversora. En 1995 era un nicho y hoy grandes firmas como BlackRock se interesan por estos aspectos extra financieros. Repsol hasta ha organizado un roadshow específico sobre temas de gobierno corporativo y sostenibilidad. “Existe una positiva relación entre la sostenibilidad y el rendimiento económico medido como rentabilidad de la acción. Entendiendo por sostenibilidad

la capacidad de una compañía de prosperar anticipándose y gestionando los futuros riesgos económicos, medioambientales y sociales a través de la calidad, la innovación y la productividad. Esto genera una ventaja competitiva”, señala Guido Giese, responsable de los índices de SAM, la firma de análisis del DJSI. Las empresas más sostenibles tienen, además, “una mayor habilidad para atraer y retener talento”, añade este experto. Para hacer posible esta transformación, además de un comité corporativo, se han constituido cuatro más nacionales –en España, Bolivia, Ecuador y Perú–, y Repsol trabaja en otro a nivel operativo –para los grandes centros de trabajo– para trasladar este mensaje hasta el último rincón de la casa. De ahí salen, previo trabajo de campo de escuchar a los

diferentes stakeholders, las acciones de cambio: los mencionados planes de sostenibilidad. Hasta 2013, solo el plan corporativo contempla 62 medidas, entre ellas, adoptar unas políticas específicas sobre anticorrupción y otra sobre derechos humanos y potenciar el emprendimiento interno. Otra línea de trabajo muy valorada por los analistas es “la efectiva gestión de Repsol del impacto en el cambio climático a través de su Estrategia de Carbono”, señala el informe de SAM. No en vano, la compañía es también la primera energética en el Carbon Disclosure Leadership Index, el índice anual del Carbon Disclosure Project, la iniciativa mundial más importante de las compañías FTSE Global 500. No hay duda de que, en Repsol, esta senda ya no tiene marcha atrás. [email protected]

12/2012 www.capital.es 63

tendencias

Mucho más que un ‘club de amigos’ las compañías recurren cada vez más a los‘clubes alumni’, redes internas que les mantienen en contacto con sus antiguos trabajadores. comparten información, se citan en eventos y potencian el orgullo de marca. ¿a quién beneficia más? lo descubrimos. por irene rivas

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I

gnacio Muñoz Pidal tiene aún guardado el carné de empleado número 1 contratado en España por Citi que le imprimieron en 1973, cuando fue fichado en una oficina de representación en Madrid en la que eran sólo tres personas. Trabajó nueve años en la compañía estadounidense y llegó a ser vicepresidente responsable de empresas españolas de Banca Corporativa hasta que, en 1982, decidió dar el salto, primero, como director industrial de Banco Urquijo y, después, como director general para España de ABN Amro. Pero éste no fue un punto final en su relación con la financiera más grande del mundo, sino un punto y aparte. A día de hoy, cuando tiene 64 años y, entre otras muchas cosas, es consejero de Banca

March, no duda en reconocer que sigue sintiéndose parte de una empresa que le ha hecho más fácil su carrera profesional. Su primera confesión: “Lo que sé de finanzas se lo debo a Citi”. La segunda: “He contactado siempre que he necesitado a mis colegas y excolegas del banco”. A modo de ejemplo, recuerda orgulloso que, en 1983, cuando era director de la División de América en el Urquijo, se abrió una importante crisis en la filial que tenían en Chile. El Gobierno había forzado la suspensión de pagos del principal grupo industrial y financiero del país lo que derivaría en la reestructuración de la deuda chilena. “Me colgué literalmente del brazo del responsable de Citi para el Cono Sur. Éste me llevó con él y los seis presidentes de los

principales bancos americanos a una histórica reunión de varias horas con el ministro de Economía para cambiar el criterio de su Gobierno... Se consiguió”, relata. Con esta historia en primera persona se ilustra, en parte, lo que son los alumni y, aunque su defi-

las asociaciones informales de ‘ex’ ahora las organizan las compañías para ser ‘alumni’ basta con trabajar en una firma entre seis meses y dos años

Escuelas de negocio Los clubes de alumni tienen mucho más recorrido en las escuelas de negocio. el instituto de empresa puso en marcha su red en 1974, “cuando terminó la primera promoción”, tal y como recuerda su responsable eduardo Fernández-Cantelli. Hoy son más de 43.000 antiguos alumnos los que tienen ese “sentimiento de pertenencia al ie”. esaDe, por su parte, arrancó esta aventura en 1989 y ya se han sumado a ella más de 50.000 alumnos. sólo entre 2010 y 2011, realizaron 750 eventos en los que participaron 40.000 asistentes en 70 ciudades de 30 países.

nición aún no esté contemplada en la Real Academia Española, tal vez su entrada diga algún día: dícese de un grupo de antiguos empleados que se mantienen en contacto con la que fue su empresa en una anterior etapa profesional. Su origen se remonta a las universidades y las escuelas de negocios. Dirán que por mucho que la palabra suene a nuevo, el concepto no lo es. Efectivamente. Las redes de contacto en las empresas entre trabajadores y antiguos empleados siempre han existido. El propio Muñoz Pidal desvela que, “desde hace ya muchos años”, unos 40 ex Citi comparten mesa y mantel cada seis meses. Ahora bien, lo que sí es nuevo es que estos grupos de ex, que en la mayoría de casos eran informales, empiezan a reivindicarse como

un nuevo fenómeno de asociacionismo organizado por las propias empresas –normalmente, por los departamentos de markéting o comunicación–. Las compañías han visto clara la importancia de mantener vivas las redes de contacto, más en estos tiempos de crisis, y se plantean y presentan a sus ex empleados los clubes de alumni como mucho más que un club de amigos. cómo ser socio. Las empresas diseñan a su medida las redes de alumni y se encargan de imprimirle su impronta diferenciadora con una oferta más o menos exclusiva, pero, en líneas generales, comparten la esencia en su constitución y en lo que podríamos denominar los servicios mínimos que ofrecen.

Empecemos por el principio, por la formación de estas redes de contacto que empresas como Ernst & Young, PwC, Deloitte, Accenture, Santander o BBVA empezaron a hilar entre 2007 y 2009. ¿Qué requisitos se exigen para convertirse en uno de ellos, para ser uno de los alumni? Sólo uno: es necesario haber estado un tiempo mínimo en la empresa para que aflore ese sentimiento de pertenencia. Va desde los seis meses que exige Accenture, a los dos años flexibles que demanda Citi. El ex podrá registrarse –¡siempre de forma voluntaria y gratuita!– y ya será un alumni de por vida, salvo que decida dejar de serlo. No hemos encontrado ni un solo caso de expulsión y sí varios de alumni que son repescados. Ignacio Muñoz Pidal ya es uno de los alumni de Citi. Se dio de alta en la red a los pocos días de que, en junio, la financiera pusiera en marcha su programa en España –después de lanzar la red global en noviembre de 2011– y, hoy, ya está conectado con más de 4.500 antiguos empleados en el mundo y con 150 ex españoles. IBM, pionera a nivel mundial de estas asociaciones, lanzó su red de IBMers en 1920 y ha hecho de sus 76.000 ex (688 en España) toda una marca. Pero la tecnológica no se asusta por las dimensiones que va tomando su club

las redes ofrecen también tutores personalizados o clubes de compra la empresa promueve que se piense en ella como un proveedor futuro de servicios

casi centenario y sigue apostando por la conexión mundial de todos sus socios, según destaca la directora del programa, Jacelyn Swenson desde EEUU. Otras compañías, por el contrario, ven más potencial en las redes nacionales para que la interacción sea mayor. A este grupo pertenece, por ejemplo, Accenture que fomenta las relaciones de sus 2.200 socios en España, ya que a nivel mundial son 246.000 –¡tantos como habitantes tiene Granada!– . En asociaciones tan numerosas, la heterogeneidad es una constante, tal y como asegura José María Estébanez, gerente de área de marca de Deloitte –cuyo club lo forman 4.111 ex empleados–: “Hay desde consejeros delegados, a jubilados o jóvenes que acaban de iniciar su andadura profesional”. ¿Hay perfiles más activos que otros? Por lo general, no. La implicación y participación depende de cada socio. ventajas comunes. Una vez dentro de la red, ¿qué se ofrece a los alumni? En líneas generales, se ponen a su disposición tres grandes servicios. En primer lugar, la empresa crea una web cuyo valor es la información: publica informes relevantes, newsletters mensuales o trimestrales con noticias de la compañía, entrevistas y nombramientos de ex destacados y, en algunos casos, directorios para que puedan ponerse en contacto todos con todos. “Sigues formando parte de un equipo y al tanto de la evolución de la firma”, valora Luisa Orlando, que trabajó 14 años en PwC. En segundo lugar, las compañías, que han hecho de las redes sociales su gran aliado, están presentes en Facebook o LinkedIn. Incluso algunas, como PwC, IBM, KPMG o Ernst & Young, potencian las bolsas de trabajo. “En dos años se ha incrementado mucho esta 12/2012 www.capital.es 65

tendencias

Club ‘alumni’ en España PwC Lanzamiento: 2008 Miembros: 5.000 Deloitte Lanzamiento: 2009 Miembros: 4.111 Accenture Lanzamiento: 2009 Miembros: 2.200 KPMG: Lanzamiento: 2000 Miembros: 1.400 Ernst & Young Lanzamiento: 2007 Miembros: 2000 Citi Bank Lanzamiento: 2012 Miembros: 150 IBM: Lanzamiento: 1920 Miembros: 76.000 BBVA Lanzamiento: 2009 Miembros: 390 Santander Lanzamiento: 2008 Miembros: 2.350

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demanda”, afirma Marta Colomina, directora de Márketing Relacional de PwC. ¡Incluso hay avales a través de estas redes que constituyen la nueva versión de las cartas de recomendación! Pero hay opiniones para todos los gustos. Accenture es contrario a este tipo de acciones. Argumentan que ni son headhunters ni quieren poner en juego la reputación de la marca. En tercer lugar, para mantener vivo el networking al estilo tradicional, la compañía no ha dejado de lado los eventos sociales. La copa de Navidad sigue siendo un clásico tanto en las grandes sedes como en oficinas regionales, pero hay otro tipo de reuniones anuales. También hay compañías que potencian actividades sectoriales –mesas redondas o conferencias– a las que convocan sólo a algunos de los socios. Dicen que así se aporta más valor. “No le damos todo a todos”, reconoce Juan Pedro Moreno, socio responsable de la red de alumni de Accenture. La segmentación llega hasta tal punto que PwC celebra encuentros de

ex que hoy trabajan en el Banco Santander o en BBVA. servicios exclusivos. A partir de ahí, a su manera, las empresas ofrecen valor añadido al que fuera su empleado. E&Y y PwC potencian el trato personalizado hasta tal punto que asignan a cada antiguo empleado un tutor. Luisa Orlando, una de los alumni de PwC, ha tenido dos tutores desde que se fue en 2004 y reconoce que no ha tomado ninguna decisión laboral de calado sin ellos –después ha tenido cargos de responsabilidad en SM Ediciones y hoy es consejera del Grupo Vara–. Citi, por su parte, ultima la figura del embajador, un ex empleado que será el “punto de unión entre ex”, avanza Félix Valbuena, responsable de la red; mientras que E&Y da un peso específico a seis alumni a los que permite participar en la Junta de Gobierno con voz y voto. ¡Qué mejor forma de hacerlos sentir parte de su antigua empresa! Otra fórmula en boga para equiparar a los alumni con los

empleados pasa por poner a disposición de los primeros los clubes de compra, que benefician a los trabajadores de KPMG, PwC o Citi. Además de promociones en productos específicos de la firma, permiten al ex beneficiarse de ventajas en restaurantes, automoción, salud... Y hay más: PwC organiza conciertos exclusivos, Deloitte promueve salidas culturales y torneos de pádel, E&Y ofrece talleres para parados y de orientación para hijos universitarios y KPMG aporta, por cada profesional que se registre, 10 euros a la Fundación Theodora. Las empresas no dudan en reconocer que hay contrapartida. “La compañía quiere que el antiguo empleado se sienta próximo a la firma y piense en su antigua casa como un proveedor más de servicios”, admite Colomina (PWC). Esta mentalidad hace que las consultoras sean especialmente activas en no perder sus redes de contacto. Las grandes firmas son conscientes de que, muchas veces, se utilizan “como trampolín” a otras empresas y que, por tanto, es fundamental cuidar el trato porque muchos de sus ex acaban “en puestos relevantes”. Moreno (Accenture) destaca otro valor intangible, pero valioso: “Mantener viva la cultura en torno a una marca es clave. Eso potencia la netpromoting, ¡que la gente hable bien de ti!”. Entonces, ¿quién sale más beneficiado: los alumni o la empresa? La respuesta es unánime tanto si se pregunta a una como a otra parte: es una asociación de interés mutuo, una red de contacto en dos direcciones... Muñoz Pidal nunca olvidará lo que supuso ir de la mano de su colega de Citi a Chile, pero también ha tenido siempre presente la que nos desvela una máxima en el banco: Creamos amigos que se tornarán clientes. Es un claro win win. [email protected]

En España hemos construido, entre todos, un estado democrático que nos permite vivir en paz. En el periódico La Razón queremos celebrar el comienzo de nuestro décimo quinto aniversario con todos los españoles. Sean de donde sean, vengan de donde vengan y piensen como piensen. Porque este es un gran país que hacemos entre todos y en el que todos tenemos cabida. #megustaespaña

Una inversión solo frenada por la crisis evolución del gasto español en I+D. en millones de euros.

14.000

14.184 (totAl)

12.000 10.000 7.396(emPresAs)

8.000

6.764 (ADmon. PúblIcAs)

6.000 4.000

¿Que España no investiga? Aunque no estemos en la primera línea de la I+D mundial según las cifras, el talento de nuestro país sí está bien representado gracias a la calidad de sus productos. Pasen y lean. por jordi benítez 68 www.capital.es 12/2012

L

a planta de East Anglia, situada en el Reino Unido y construida por Iberdrola, será un ejemplo más de la potente innovación desarrollada por una empresa española. Con una capacidad de 7.200 megavatios, se convertirá en uno de los complejos offshore –energía eólica marina– más grandes del mundo cuando se ponga en marcha en 2015. Este tipo de energía es una de las bases de crecimiento futuro de esta compañía eléctrica, que es reconocida como la cuarta utility más innovadora de Europa, según el ranking 2011 R&D Scoreboard, elaborado por la Comisión Europea. El esfuerzo inversor de empresas como Iberdrola, que no es un caso aislado, echa por tierra el mito de que en España no se innova. “No es ver-

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I nnov ac i ón

tendencias

dad. En cambio, sí lo es que ha sido poca la innovación realizada y que no ha tenido importancia como fuente de riqueza”, señala Juan Mulet, director general de la Fundación Cotec. Si miramos los números, desde luego, no estamos muy boyantes. “Los niveles de inversión en I+D+i en España, medidos en relación al PIB, son menores a los de otros países europeos. No estamos donde nos corresponde”, admite José Luis Angoso, director de Innovación de Indra. Pero también es verdad que hemos avanzado. Por ejemplo, según el ranking 2011 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, el banco Santander es la primera empresa española entre las pertenecientes a los 25 principales países de la UE, y ha avanzado del puesto 31 en 2009 al 26 en 2010; Telefónica, que es la segunda, ha pasado del puesto 40 en 2008 al 32 en 2010. Aunque nos queda camino por andar, Angoso reconoce que nadie habría sido capaz de pronosticar hace años el éxito internacional de empresas como Inditex, Ferrovial, Indra, Telefónica, Zeltia, OHL… “En España hay grandes capacidades para ver por dónde van a ir las innovaciones en tecnologías y modelos de negocio.

Por eso han surgido empresas campeonas en terrenos como las infraestructuras, la energía, la administración electrónica...”, señala el directivo de Indra.

Los zapatos más competitivos. Un vistazo a los sectores tradicionales de la economía española permite ver que somos bastante mejores de lo que a veces pensamos. “El turismo en España es muy innovador. Hace años analizamos el sector balear y la conclusión fue que el número de innovaciones, tecnológicas y no tecnológicas, por empresa, era significativamente superior al del sector manufacturero”, explica Juan Mulet. En calzado, nuestra balanza de pagos es positiva casi todos los años. “Eso quiere decir que este sector es muy innovador y de gran calidad, al igual que el sector textil, en el que también somos un claro referente”, añade Mulet. El centro tecnológico del calzado Inescop es clave en este segmento, como lo es Cidaut en automoción. Este centro tecnológico forma parte de los que contribuyen a situar a España como referencia internacional de los componentes para vehículos –puertas, techos, salpicaderos…–, un segmento

En el proyecto Immersive TV, de Indra, se investiga sobre las tendencias de producción de contenidos digitales inmersivos, más allá de la tecnología 3D.

calzado, distribución, turismo... casi todos los sectores aportan novedades para el mercado exterior

vital para la competitividad de un sector, el automóvil, que representa el 10% del PIB. La distribución también sirve para mostrar la marca España, con innovaciones de referencia como el centro logístico robotizado de Mercadona en Ciempozuelos. Empresas norteamericanas acuden a estas instalaciones para comprobar cómo en él se preparan, de forma automatizada, hasta 20.000 pedidos diarios de mercancías para más de 400 establecimientos de la compañía repartidos por todo el país. El sector de alimentos y bebidas es también muy activo, con empresas señeras como Leche Pascual. Y la banca española es reconocida como una de las más innovadoras del mundo. Si analizamos compañías concretas, el orgullo patrio aumenta. El cubípodo inventado por la constructora OHL ha supuesto una revolución para la protección de diques. El fabricante ferroviario Talgo está trabajando en el desarrollo de trenes de AVE que aumentarán la velocidad hasta casi 400 kilómetros por hora y permitirán reducir el precio de los billetes gracias al aumento de los vagones. Crisa ha construido la estación meteorológica que en

...

12/2012 www.capital.es 69

I n n o v a c i ó n

tendencias

en nuestro país hay unas 11.000 empresas innovadoras. se calcula que harían falta, al menos, 30.000 más Fábrica de microalgas impulsada por Everis, la mayor de España.

...

Con el ojo puesto en los mejores % de inversión en I+D en relación con el PIb.. 2000

2008

2009

3,45

3,36

2010

3,04 2,84

2,90

2,71 2,69

2,47 2,20

2,35

2,15

2,12 1,84

1,81 1,74

2,82 2,40

2,82 2,26

2,26 1,92

1,91

1,77

1,85

1,77

1,35

1,38

1,37

0.91

JAPÓN* EEUU* ALEMANIA OCDE*

FRANCIA REINO UNIDO UE-27 ESPAÑA

*No están disponibles los datos de Japón, EEUU y Alemania en 2010.

70 www.capital.es 12/2012

estos momentos está controlando el clima de Marte. Por su parte, Indra es una referencia mundial en soluciones y servicios tecnológicos para sectores como el transporte, seguridad y defensa, o las administraciones públicas. Es líder en control de tráfico aéreo y sus sistemas de voto electrónico son utilizados en procesos electorales de todo el mundo. Y quizás la mayoría de ustedes desconozcan que ACS es un referente en ingeniería y construcción de plantas de producción y plataformas petrolíferas o que Telefónica instaló la primera red pública de conmutación de paquetes del mundo antes del nacimiento de Internet. La lista de empresas españolas que innovan es larga –Repsol, Abengoa, Endesa, Zeltia, Almirall...– y no solo está compuesta por las grandes. También hay pequeñas y medianas compañías de todas las regiones. Las cadenas de anclaje de grandes plataformas petrolíferas de la empresa vasca Vicinay Cadenas son las más resistentes del mundo, incluso ante grandes huracanes y tsunamis. Solutex es una empresa madrileña de tamaño medio que se ha especializado en la extracción de fluidos supercríticos a partir de productos naturales para su aplicación en farmacia, nutrición o cosmética, y que ya cuenta con fábricas en la India. La catalana Mier Comunicaciones se ha posicionado como líder a escala internacional en el suministro de equipos para TDT. Otro ejemplo: PigChamp, una pequeña y curiosa empresa innovadora, ha desarro-

llado un kit de detección de estrés porcino, que afecta a la calidad de la carne, y que ya está exportando a Brasil. La lista podría seguir hasta el final del artículo, pero no es suficiente: hacen falta más. “Todavía tenemos muy pocas empresas innovadoras, unas 11.000 en total. Es una cifra ridícula respecto al total. Deberíamos tener tres o cuatro veces más, y esto debería ser pronto si no queremos perder definitivamente el tren de la competitividad”, señala Juan Mulet. El gasto empresarial en investigación en España aún es pequeño, y éste es uno de los frenos que ven los expertos para que nuestros país mejore en este terreno. Aunque en los últimos veinte años ha mejorado mucho –algunos años incluso más del 20%–, sigue siendo bajo. Y lo peor es que vamos marcha atrás. Según datos presentados por el Instituto Nacional de Estadística, el gasto en investigación y desarrollo en España ha caído por primera vez en 2012, quedándose en un 1,33% del PIB, mientras la inversión sube en Europa. “La mayor diferencia se debe a que la inversión privada es solo el 51% del total. En 2008 llegó a ser del 56%”, señala Luis Ignacio Vicente del Olmo, Return on Innovation Manager & Head of Telefonica Patent Office. Según este experto, el análisis sectorial demuestra que las empresas españolas dedican a I+D un porcentaje equivalente al de otros países. “El 50% ya lo realizan las grandes empresas. Para duplicar el esfuerzo en I+D serían necesarias 30.000 nuevas empresas pequeñas e innovadoras. En Estados Unidos, estas empresas generan 40 millones de puestos de trabajo”, añade este directivo. ¿Qué hacer para que aumente la inversión de las empresas españolas en I+D? Algunas predican con el ejemplo, como Telefónica, que en 2011 invirtió 983 millones de euros en I+D, un 23% más que el año anterior, a pesar de la crisis. Para seguir su es-

tela, además de que las empresas se conciencien de la importancia de la innovación, serán necesarias algunas medidas. “Sería bueno que los presupuestos favorecieran la I+D+i tanto en la investigación más básica como en los aspectos más relacionados con el mercado empresarial”, señala José Luis Angoso, de Indra. “Es importante que invirtamos más, pero es todavía más importante que lo que invirtamos se traduzca en resultados”, apunta Marc Alba. “Deben crearse mecanismos de colaboración entre empresas, investigadores y alumnos que ofrezcan a las empresas conocimiento experto y brinden a los académicos incentivos monetarios y de reconocimiento de su actividad investigadora”, añade el socio de Everis, que lamenta, además, que España tenga una de las tasas de colaboración público-privada en I+D más bajas de la UE. Las empresas van haciendo lo que pueden para resolver estos problemas. Por ejemplo, Iberdrola, que participa en el programa Innvierte. En él apor-

El proyecto Hammerfest de Iberdrola trata de generar energía a través de las corrientes marinas.

tará, junto al Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial –CDTI–, más de 25 millones de euros en empresas de nueva creación que desarrollarán tecnologías de futuro para el sector energético. “La Administración y las empresas deben ir de la mano para fomentar el I+D y crear grupos potentes y competitivos”, afirma Agustín Delgado, director de Innovación de la eléctrica. Precisamente el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial elaboró este mes de septiembre un informe en el que recalcó el impacto positivo de su aportación a la innovación de las empresas. Las ventas del nuevo producto creado por las compañías a las que ha financiado han sido durante el primer año 8,5 veces superiores a la aportación que les dio; en el segundo año, 11,8 veces. Y en cuanto a las exportaciones asociadas, superan en 3,8 veces la aportación del CDTI en el primer año; en el segundo año, en 5,9 veces. Innovar compensa. Ahora solo falta que más empresas se den cuenta, porque de ello depende su futuro. [email protected]

BASADA EN UNA HISTORIA REAL

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estreno 5 de diciembre

I n n o v a c i ó n

TENDENCIAS

ENERGÍA

HACIA UN MUNDO MÁS LIMPIO Combatir la contaminación y el cambio climático, favorecer la eficiencia energética e integrar la energías renovables en el sistema son los motores de cambio del sector. POR AMAIA ARTETA

M

icroalgas para fabricar biocombustibles, plantas para capturar el CO2 de la atmósfera, smartgrids; hidrógeno a partir de energías renovables o parques fotovoltaicos a pie de suelo. Todos éstos, y muchos más, son proyectos que las compañías energéticas españolas están desarrollando. Cuestiones

como el cambio climático, la búsqueda de alternativas no contaminantes a las energías convencionales y el ahorro en el consumo y la eficiencia energética son poderosos motores que están moviendo la actividad innovadora de compañías como Repsol, Endesa, Gas Natural o Iberdrola. Solo esta última ha invertido 136 millones de euros en su actividad de I+D en 2011. En Repsol, por ejemplo, han descubierto que 100 toneladas de microalgas cultivadas absorben 180 toneladas de CO2 . Así que trabajan con estos microorganismos, que no requieren terrenos fértiles ni agua de buena calidad ni pesticidas para crecer, para elaborar biocombustibles de segunda generación. Y Endesa ha instalado en Canarias la primera planta de almacenamiento de energía de España con baterías IonLi. Esta instalación, pionera en Europa, se enmarca dentro del proyecto STORE, que cuenta con un presupuesto total de 11 millones de euros financiado

por el CDTI y la UE. El otro gran caballo de batalla del sector es, sin duda, avanzar en el desarrollo de las energías renovables y favorecer su integración en el sistema eléctrico. Los miembros de la Asociación Empresarial Eólica destinaron el pasado año 150 millones para mantener su posición competitiva. Además, el increíble despliegue de estas energías no gestionables –eólica, solar, fotovoltaica...– está favoreciendo el desarrollo de todo un mundo smart: redes donde el flujo de energía puede ir no solo del productor al consumidor, sino también recorrer el camino a la inversa; contadores electrónicos capaces de conocer el consumo eléctrico en tiempo real, coches eléctricos que no contaminan y sirve para almacenar energía, microgeneración renovable para favorece el autoconsumo... Las posibilidades son infinitas e invitan a pensar que, en un futuro no muy lejano, nuestras vidas serán diferentes. [email protected]

E.ON El coche eléctrico como estandarte

E

n E.ON están convencidos de que llegará el día en el que los coches se moverán sin necesidad de repostar gasolina en el depósito, impulsados solo con energías renovables. Aunque ese idílico escenario todavía es lejano, la compañía eléctrica alemana lleva años trabajando para hacerlo realidad. Así, en 2009, puso en marcha el programa e-Mobility, su gran apuesta por promover el coche eléctrico. Los primeros pasos fueron, cómo no, en Alemania, pero poco a poco la multinacional ha ido llevando su iniciativa allende sus fronteras: primero a Reino Unido y, desde 2010, a España. “Los primeros puntos de recarga fueron en Santander y desde entonces, el desarrollo no ha dejado de crecer. Hemos llevado esta experiencia pionera a ciudades como Madrid, Lugo, Torrelavega, Camargo...”, explica José Manuel Álvarez Gil, responsable de esta iniciativa dentro del

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área de Eficiencia Energética de E.ON España. En total, la compañía suma doce puntos de recarga, dispone de varias electrolineras para realizar la carga de vehículos y, además, está mudando paulatinamente su flota de mantenimiento a modelos como el Citro‘n C-Zero. “Por nuestra experiencia previa, conocemos muy bien el comportamiento del usuario del vehículo eléctrico y el conocimiento internacional nos aporta un alto grado de desarrollo en las tecnologías”, añade este directivo. Solo el pasado año, E.ON invirtió a nivel global 21 millones de euros en tecnologías inteligentes como ésta, las smartgrids o los contadores electrónicos. El siguiente paso, ¿cuál será? “Aumentar los puntos de recarga rápidos, esenciales para facilitar largos desplaza-

mientos, en Santander y en zonas de Asturias”, asegura Álvarez. En cartera, aunque aún es prematuro, E.ON trabaja en una fotolinera, una electrolinera que se alimenta con placas fotovoltaicas. Aunque nadie, ni la propia E.ON, se atreve a poner fecha en el calendario para ese idílico escenario de coches cien por cien renovables, desde E.ON son optimistas por el alto grado de desarrollo tecnológico, si bien reconocen que persisten barreras para su despliegue masivo como el precio de los modelos y la escasez de puntos de recarga. “Las autoridades públicas españolas han hecho una gran apuesta y confiamos en que sigan haciéndola”, asegura optimista.

Elecnor

Rotondas de tráfico inteligentes

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a siguiente estampa es muy habitual: rotondas de acceso en poblaciones remotas que, a determinadas horas nocturnas, apenas tienen tráfico pero permanecen iluminadas para garantizar la seguridad vial de un posible conductor. ¿Qué sentido tiene? El equipo de Elecnor se hizo esta sencilla pregunta y se puso manos a la obra a investigar. “En total, el alumbrado vial está encendido unas 4.380 horas al año y una rotonda de estas características puede consumir unos 5.000 euros anuales en luz. El potencial de ahorro es evidente si se

utilizasen sistemas de encendido y apagado instantáneo”, explica Juan Vicente Ramírez, responsable de la Oficina Técnica. Dicho y hecho. Elecnor lleva desde julio trabajando en el prototipo de una herramienta de predictibilidad de ahorro potencial y el resultado es abrumador: ¡hasta un 80% y un 90% de la factura energética! El sistema es sencillo: sustituir la actuales lámparas de recarga por otras leds, ubicar unos sensores en los accesos a las rotondas y un software de control para monitorizar la circulación dentro de la glorieta.“Estamos poniendo mucho énfasis en el sistema de predictibilidad, que determinará en qué rotondas sí y en cuáles no será rentable utilizar este modelo, y en que el sistema sea económico para que la amortización resulte interesante”, añade. En Elecnor están convencidos de que es una solución ideal en tiempos de crisis.

T-Solar Paneles fotovoltaicos más baratos y eficientes

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abe de qué están hechos el 90% de los paneles fotovoltaicos que hay instalados en el mundo? De silicio cristalino. ¿Y saben qué problema tiene esta materia prima? El precio. Y aunque éste se ha ido reduciendo considerablemente, los módulos todavía son uno de los principales costes de un proyecto fotovoltaico – en torno al 45%–. Algunas empresas como la española T-Solar han apostado por una tecnología innovadora y de gran potencial: paneles de capa delgada. “Los módulos cristalinos exigen grandes dosis de silicio y tienen altos costes de purificación y cristalización. Los fabricados con la tecnología de capa delgada necesitan en torno a mil veces menos de materia prima y no exigen cristalizar el silicio, lo cual reduce el coste”, señala Jordi Andreu, director de Tecnología, Innovación y Desarrollo de esta compañía filial de Isolux. Para hacer esta tecnología más competitiva, T-Solar lleva tres años liderando HELATHIS, un proyecto de investigación de 3,1 millones de euros, cofi-

nanciado a medias con la Unión Europea. El objetivo: mejorar el rendimiento energético y reducir el coste de producción.“Al inicio de HELATIS, el rendimiento de un módulo de capa delgada era del 6%, y hoy es del 8%”, explica Andreu. Esto significa que un metro cuadrado de silicio de capa delgada producía antes 60 vatios y ahora, 80. Unas cifras alejadas de los 130 o 160 vatios que genera un metro cuadrado cristalino. “Sin embargo, desde el punto de vista técnico no hay ningún impedimento para alcanzar el mismo rendimiento”, asegura optimista este directivo.

Ingeteam

Ahorrando con la frenada de un tren

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uando un tren entra en una estación y frena genera una gran cantidad de energía. Los sistemas ferroviarios modernos convierten esa energía cinética en electricidad que otro tren de esa misma estación puede aprovechar, a través de la catenaria, para arrancar. Pero aún y todo, hay una gran parte que se pierde en forma de calor. En Ingeteam han dedicado cuatro años y tres millones de euros a desarrollar un sistema para que nada se desperdicie, aprovechar esa energía sobrante y volcarla en la red convencional. “El proyecto surgió porque Metro de Bilbao estaba estudiando diferentes estrategias para mejorar su eficiencia energética”, señala Eduardo Giménez, director corporativo de Márketing de la compañía vasca. De esta forma un operador ferroviario no solo es consumidor de energía sino que también puede verter parte de la electricidad que no consume en la red y ahorrarse entre un 5% y un 10% de su factura energética. El sistema, bautizado como Ingeber, es ideal para metros, tranvías, trenes de cercanías o interregionales. El Metro de Bilbao ya ha instalado este sistema en dos estaciones y espera utilizarlo en tres más. Y Adif lo ha hecho en una estación de cercanías de Málaga. “Nuestro equipo se instala sin modificar nada en la subestación y se dimensiona en función de los ahorros que se pueden obtener. Es muy sencillo”, añade. 12/2012 www.capital.es 73

I n n o v a c i ó n

tendencias

infraestructuras y medio ambiente

Ganando todos Los desafíos A pesar de su mala fama, el ladrillo es uno de los sectores más innovadores. Gracias a ello, gana concursos públicos de grandes obras de infraestructuras en todo el mundo. por rafael pascual

L

a construcción española puede presumir de ser líder en prestaciones, y seguridad a la hora de llevar a cabo grandes obras. También es referente en el uso de tuneladoras, así como en los elementos de control y auscultación que garantizan la seguridad de los trabajos en los túneles. Además, las firmas nacionales son pioneras en la utilización de polímeros reforzados con fibra de carbono para la ejecución de puentes así como del aprovechamiento energético en edificios singulares. En definitiva, estamos ante un sector puntero respetuoso con el medio ambiente y que está acostumbrado a ganar grandes concursos públicos de obras de infraestructuras en todo el mundo. ¿Más datos? Cada año más de 220 millones de euros en I+D+i. Pues bien. A pesar de ello, el ladrillo español sigue teniendo mala fama. “La imagen que se tiene está muy mediatizada por lo que se ha dado en llamar el ladrillo, incluyendo en este término, y utilizado en forma peyorativa, a todas las actividades construcción. La realidad es distinta. Las obras requieren de una gran tecnología para su ejecución. Desgraciadamente, las innovaciones no se han sabido trasladar a la opinión pública”, explica Ricardo Cortés, director técnico de Seopan, la patronal del sector. Ahora es un buen momento para cambiar esa percepción. [email protected]

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FCC La búsqueda de nuevos materiales de construcción

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a innovación no debería ser una herramienta coyuntural para salir de la crisis, sino una actitud instalada en la cultura del país”. Así se expresa Baldomero Falcones, el presidente de FCC, una compañía que, en su dedicación al diseño y construcción de infraestructuras y gestión de servicios medioambientales y urbanos, siempre ha tenido en cuenta ese valor. Tanto es así que actualmente trabaja en más de 50 proyectos en el ámbito del I+D+i , y en 2011 registró siete nuevas patentes. Entre los trabajos más reconocidos se encuentra el Proyecto IISIS, que asume el reto de la edificación en ambientes hostiles y asilados. Su punto de partida es la arquitectura dinámica y adaptable a través de la cual los hogares del futuro serán capaces de evolucionar y responder físicamente al entorno. Por dicho motivo, la empresa de Esther Koplowitz, a través de su filial Cementos Portland Valderrivas, trabaja en la búsqueda de nuevos materiales de construcción como el hormigón

express (que permite transportar los componentes sólidos del hormigón en seco ganando en velocidad), los hormigones porosos (que minimizan el impacto medioambiental en la construcción), los microcementos y biomicrocementos (para ser utilizados en microinyecciones y como microadición a cementos y hormigones que mejoran sus propiedades), los nanomicrocementos (ideales para entornos climatológicos extremos gracias a su durabilidad y resistencia) y el proyecto FLOTTEK (que tiene el objeto de desarrollar infraestructuras flotantes en aguas profundas que puedan generar energía eólica offshore sin estar ancladas al fondo marino). Ademas, Aqualia, otra filial del grupo FCC, trabaja en el proyecto ALLGAS, que busca transformar los residuos de las estaciones depuradoras de agua en biomasa y la transformación de esa biomasa en biogás. Como se puede ver, el grupo FCC apuesta por la innovación como uno de sus pilares estratégicos. De su cumplimiento se encarga un comité, cuya misión es alinear las actividades de I+D+i con la estrategia de la empresa.

Agbar

Acciona

De concesionaria a consultora

La obsesión por la sostenibilidad

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e llama Imaginne y es una plataforma en la que todos los empleados de Acciona pueden compartir sus ideas innovadoras y votar entre las presentadas por su compañeros las que resulten más interesantes. Al final, las ideas más valoradas, tanto por los empleados como por un equipo de expertos, son galardonadas con premios que van desde los 500 a los 8.000 euros. De esta forma, Acciona inculca la mentalidad innovadora a toda la plantilla, incluyendo la apuesta estratégica

e llama STC y se trata de un sistema para el secado térmico de fangos, que permite reducir en un 70% la producción de este residuo, así como mejorar las posibilidades para su reutilización agrícola o energética. Sirva este ejemplo para explicar cómo una empresa con más de 100 años de historia en la gestión del ciclo integral del agua apuesta por el conocimiento y la innovación. Tanto es así, que este mismo año Agbar ha dado un giro a su modelo de negocio pasando de ser una mera concesionaria para abastecimiento municipal de agua a convertirse en una consultora que vende todo tipo de tecnología y soluciones. Es decir, Agbar quiere convertirse en la IBM del agua. De momento, van por buen camino, soluciones como Ice Pigging, para la limpieza de redes de abastecimiento de agua mediante el empleo de hielo granizado que mejora la conservación de las redes; o CFIS, un dispositivo que toma muestras

OHL Predicando con el ejemplo

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l igual que hacen otros directivos, el presidente Juan Manuel Villar Mir siempre comenta que la innovación es la clave de su empresa. La diferencia principal es que en el caso de OHL predican con el ejemplo. Buena muestra de ello es la inversión anual en innovación, que en 2012 alcanzó los 12 millones de euros. Además, la empresa creó en 2000 una comisión que analiza el trabajo de la empresa en el campo del I+D. Y por si faltara algo, se trata de convencer a todos los empleados para que aporten soluciones útiles y rompedoras. Para ello, la compañía ofrece un premio anual de 5.000 euros y dos de

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de agua en continuo para su posterior análisis en laboratorios y que sirve para detectar las fuentes de contaminación y el impacto medio ambiental en ecosistemas acuosos, colocan a la empresa catalana al frente del conocimiento tecnológico en el campo del agua y del medio ambiente. La apuesta innovadora de Agbar es tan firme que hasta ha creado un división, llamada Aqualogy, que integrará las más de 150 compañías del grupo que hasta ahora ofrecían de forma aislada tecnologías y soluciones vinculadas al ciclo integral del agua. Lo mismo diseña el Plan Hidrológico de un país, que construye desaladoras o gestiona las necesidades hídricas de un hotel. Eso sí, siempre teniendo a la innovación como bandera.

3.000 euros a las mejores propuestas que vengan de la plantilla. “Tenemos un sistema nuevo de limpieza en las tuneladoras gracias a la idea de un operario”, añade Manuel Villén, director de Innovación de OHL. La firme apuesta por la innovación de la empresa permite, entre otras cosas, que haya roto el mercado de los puertos con un invento de extraño nombre cubípodo (en la imagen), que aporta importantes ventajas constructivas , económicas y medioambientales en los puertos. “Se han invertido más de tres millones de euros en el desarrollo del cubípodo y permite ahorrar un 30% en materiales como el hormigón”, asegura Villén. Otra de las ideas que han salido de las mentes de los 130 especialistas en innovación de OHL son los pórticos de peaje free-flow, un sistema de peaje multicarril sin barreras que convierte a las carreteras en inteligentes, , ya que permite la circulación libre de vehículos por el punto de cobro gracias al pago del peaje de forma automática a cualquier velocidad, independientemente de la metereología e incluso mientras se realizan cambios de carril. ¿Último invento? El proyecto NeTTUN, que busca desarrollar un sistema de predicción del terreno a excavar integrado en la tuneladora.

de la compañía: la sostenibilidad. Y es que el I+D+i de la compañía de la familia Entrecanales apuesta por satisfacer las necesidades actuales sin poner en peligro a las siguientes generaciones. En esta línea se encuentran investigaciones como la de los materiales tradicionales mejorados (como el hormigón autocompactable) y los avanzados (el empleo de nanomateriales) para mejorar la eficiencia energética. De las mentes pensantes de la antigua constructora, también han salido materiales como los composites, que facilitan los procesos de montaje y el desplazamiento de las piezas. En definitiva, una decidida apuesta porque en el futuro podamos vivir en un mundo mejor. 12/2012 www.capital.es 75

tecnología

i n n o v a c i ó n

tendencias

siLicon vALLey, eL referente Aunque todavía queda mucho camino por recorrer, cada vez hay más emprendedores que buscan situar a España en la primera división techie. por jordi benítez

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plicaciones, modernos sistemas de gestión de las comunicaciones inalámbricas, avances en la gestión de la nube y de cantidades ingentes de datos para ponerlos al servicio de los ciudadanos... Las empresas tecnológicas españolas avanzan en el desarrollo de la innovación, aunque todavía queda mucho

camino por recorrer. Telefónica es la única compañía española entre las cien empresas que más invierten en I+D en el mundo. Y ese no es el único dato que refleja que hay mucho trabajo por hacer. Según el ranking de la Fundación Cotec, la primera actividad relacionada con la tecnología –programación, consultoría y otras actividades informáticas– ocupa la tercera posición en la clasificación por inversión en I+D, por detrás de farmacia y vehículos de motor. Más allá queda la inversión en telecomunicaciones, un sector al que superan otros como el de la construcción aeronáutica. “España cuenta con uno de los mejores marcos fiscales en lo relativo a deducciones por I+D y al licenciamiento de tecnología –adquisición de tecnología–. A pesar de esto, en los tres últimos años, tan solo el 53% de las empresas que podrían aplicarse estas deducciones lo hicieron”, lamenta Luis Ignacio del Olmo, Return on Innovation Manager & Head of Telefonica Patent Office. Por eso este experto cree que hay

que promover la utilización de estas deducciones por parte de las pymes, e incorporar nuevos mecanismos fiscales dirigidos específicamente a las nuevas empresas de base tecnológica. Del Olmo recuerda que la fiscalidad favorable ha sido determinante para la instalación de compañías tecnológicas en países como Irlanda. Ese tipo de medidas podría favorecer que las compañías se vieran atraídas por un país como España. Pero, “al margen del tema fiscal –explica–, en Telefónica consideramos que es crítica la creación de patentes para la protección de sus productos y la creación de valor a través de la generación de nuevos activos tecnológicos”. En esta línea, el responsable de innovación de esta empresa líder en España considera clave promover la creación de empresas y la iniciativa emprendedora. “España tiene uno de los niveles de creación de empresas más bajos de la OCDE”, afirma. Y ese es un problema que hay que remediar. [email protected]

Everis Del pago por móvil a la gestión de emergencias

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a innovación es la razón de ser de Everis, y eso se nota especialmente en dos de sus divisiones: i-deals, que trata de conectar a los productores de tecnología –entre ellos la universidad– y la empresa, e Initiatives, que busca desarrollar nuevas empresas innovadoras. “En Initiatives hemos desarrollado cinco empresas que tienen que ver con las áreas de seguridad y defensa, medio ambiente, movilidad y aplicaciones móviles, cloud computing y gestión de parques informáticos”, señala Gregorio Medina, socio de esta área. Además, Initiatives ha lanzado Fitalent, un fondo de inversión en startups al que ha destinado cinco millones de euros. “Ya hemos invertido el 40% de esa cantidad. Buscamos empresas que estén en el piloto comercial o que necesiten el 76 www.capital.es 12/2012

último apoyo para el acabado de su producto”, explica Medina. El foco de la inversión está puesto en compañías ubicadas en España, en las que se coinvierte con otros fondos o inversores. La inversión directa por parte de Fitalent es de entre 200.000 y 750.000 euros. Entre las ya realizadas por este fondo se encuentra la efectuada en Belbex, una red social profesional y privada para inversores y com-

pañías que ofrecen y demandan activos en el negocio inmobiliario corporativo. Esta inversión, que ha sido la primera del fondo de capital riesgo de Everis en una empresa basada exclusivamente en Internet, se une a otras realizadas en el campo tecnológico, entre las que se incluyen algunas abordadas en empresas biotecnológicas y una compañía de digitalización en 3D denominada nub3d. Además de las apuestas efectuadas por Fitalent, Everis ha dado pasos significativos en otros terrenos de la innovación. Entre ellos se encuentra un sistema puntero de gestión de emergencias que se está comercializando con éxito en

Atos

Cómo hacer más fácil conectarse sin cables

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a tecnología Femtocell –pequeñas estaciones base que permiten una mejor cobertura de Internet en espacios cerrados– es vista por algunos expertos como el nuevo paradigma de la comunicación en esta época de creciente conexión inalámbrica a la Red. La proximidad de estos dispositivos a los usuarios de los móviles abre un nuevo mundo en el desarrollo de aplicaciones. Atos está trabajando en esta tecnología a través del proyecto Tropic. Dentro de él se incluye una aplicación que permite notificar a los empleados tareas pendientes o darles a conocer algún mensaje de la empresa. “Esta aplicación se utilizará para intercomunicar-

el sector minero chileno; una fuerte inversión en Andalucía en lo que se ha constituido como una de las plantas de microalgas más importante del mundo –es la segunda mayor de Europa y la mayor de España–, orientada a los biocombustibles; un canal móvil para un banco en Perú; una estrategia de pago con móvil y fidelización en la nube para una gran empresa española dedicada al retail... Everis también ha invertido en escáneres de luz blanca para el control de calidad de fabricación, en microchips para simplificarlo, en controles de calidad para el sector alimentario basados en tecnología láser... Como se puede ver, un buen cúmulo de innovaciones que demuestra que el serio empeño de esta fundación por impulsar el I+D.

se con otras aplicaciones, y explorar así la intercomunicación entre aplicaciones”, dicen desde Atos. Además, la compañía está desarrollando proyectos relacionados con Big Data. El manejo de grandes cantidades de datos juega un papel cada vez más importante en nuestra sociedad. Los datos pueden provenir de sensores que recogen el comportamiento de la climatología, datos de tráfico, de polución de una ciudad... La integración y análisis de esos datos puede dar lugar a nuevos productos y servicios innovadores –redirigir el tráfico, mejorar la relación entre ciudadanos y Gobiernos...–. Para profundizar en el estudio de ese futuro prometedor, Atos se haya inmerso en Big Data Public Private Forum –BIG–, un proyecto de dos años de duración cofinanciado por la Comisión Europea. El objetivo de este programa es proporcionar una plataforma de colaboración para discutir los retos y oportunidades que ofrecen las tecnologías orientadas al tratamiento de grandes volúmenes de información. Sus aportaciones serán cruciales para la industria, la comunidad científica, políticos y público.

Arsys

La nube no tiene secretos

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n esta compañía están especialmente orgullosos de CloudBuilder, un sistema que permite tener infraestructura tecnológica propia en la nube, flexible ante los picos y valles de demanda, y con un eficiente sistema de pago por uso. “Creemos que es uno de las más avanzados del mundo. Es nuestra bandera”, señala Nieves Franco, directora comercial de la compañía. La plataforma cuenta con más de mil clientes y por encima de tres mil servidores. “Aunque es muy avanzado tecnológicamente, lo utilizan, sobre todo, las pymes. Buscamos crear productos sencillos, exportables y masivos”, indica Franco. El producto es consecuencia de la apuesta de esta empresa por la innovación. Desde 2005, la firma ha invertido 35 millones de euros. Cada año dedica el 9% de su facturación a este terreno. Uno de los principales hitos en Arsys desde el punto de vista de la innovación ha sido la virtualización de sus centros de datos. Entre otras cosas, les ha permitido que sus clientes “puedan poner en marcha servidores en la nube en menos de diez minutos sin inversiones iniciales, y que puedan utilizarse para cualquier cosa –proceso, almacenamiento...– y darse de baja cuando no se usan”, dice Franco. Arsys cuenta con un grupo de personas que estudia el mercado y las tendencias, otro de más de cincuenta personas que desarrolla productos en función de ese estudio y otro de seguimiento y análisis de las innovaciones. Unas 70 personas en total, que ya están buscando el próximo terreno en el que Arsys puede ver crecer su negocio. “La siguiente oleada tendrá que ver con big data: explorar qué necesidades de almacenamiento va a tener el mercado y cómo se van a acometer”, explica Franco. 12/2012 www.capital.es 77

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TENDENCIAS

BANCA

EL BANCO, EN EL BOLSILLO Los smartphones y las redes sociales están cambiando la forma en la que las entidades financieras comercializan sus productos. Ya no hace falta pisar la sucursal. POR ALFONSO PÉREZ

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l principio, el teléfono móvil era un artilugio del tamaño de un zapato que sólo servía para hablar. Luego, fue reduciendo sus dimensiones e incorporando nuevas aplicaciones y servicios: pantalla en color, Internet, cámara de fotos, radio, MP3, pantalla táctil... Y poco a poco también hará las veces de tarjerta de crédito con la que abonar la habitación

del hotel, la comida en el restaurante o pagar el billete de metro o autobús. El móvil será un medio común de pago e identificación. “La gran promesa del pago por móvil tiene que explotar y los bancos están haciendo un gran esfuerzo para que así sea”, sostiene Ismael Sancha, socio de Accenture. Como él, la mayoría de expertos tienen claro que el dinero del futuro no será verde y de papel sino que estará dentro del iPhone. Pero entidades financieras como BBVA, Santander, Bankinter, Bankia, Popular o La Caixa, que destinan a tecnologías de la información entre el 8% y el 10% de su margen ordinario, no ven en el móvil solo un medio de pago sino un banco en sí. Hasta hace poco, limitaban su uso al envío de SMS a clientes para confirmarles la retirada de efectivo en un cajero o el ingreso de la nómina. Hoy, en cambio, con la generalización del acceso a Internet, permiten que sus clientes realicen desde la palma de la mano el 98% de la operativa bancaria, desde realizar transferencias a la

compra de acciones pasando por la contratación de un préstamo personal o una hipoteca. Banco Sabadell, por ejemplo, está desarrollando una aplicación para poder cobrar cheques a través del teléfono. Una fotografía del talón funcionaría como un escáner para comprobar su autenticidad. Y cada pocos meses los bancos lanzan nuevas aplicaciones como el reparto del pago de la cena entre un grupo de personas de la agenda de contactos o el efectivo Móvil, una aplicación que permite enviar dinero desde un teléfono a cualquier persona simplemente introduciendo su número de teléfono móvil. “El beneficiario recibe en su móvil un sms con una clave secreta con la que puede retirar el dinero en cualquiera de los cajeros que la entidad tiene en toda España, sin necesidad de ser cliente del banco”, explica Jorge Mahía, director de márketing de Evo Banco. El objetivo último es que el cliente no tenga la necesidad de pisar las sucursales a pie de calle. [email protected]

Bankinter Interacción con las redes sociales

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as redes sociales han revolucionado Internet. Y también la forma en la que muchos sectores operan y se relacionan con sus clientes. “La banca no es una excepción”, afirma el director de Innovación de Bankinter, Nicolás Moya. Aunque en su opinión, no basta con abrir una página de amigos del banco en Facebook sino que hay que crear nuevos productos bancarios que repliquen el lenguaje, el modo de navegación y el concepto de relación propio de Tuenti, Twitter o LinkedIn. Con esta filosofía, Bankinter, el banco que ha hecho de la multicanalidad, la innovación y la tecnología su bandera, ha lanzado hace un mes un portal que en apariencia se podría confundir fácilmente con cualquier red social –interfaz sencilla e intuitiva, alta online, se pueden subir fotos de perfil, abrir a amigos virtuales– 78 www.capital.es 12/2012

pero que en realidad es un banco en el que los clientes pueden depositar sus ahorros con una retribución del 4% anual y disponibilidad sin penalizaciones en cualquier momento. El usuario puede utilizar el servicio, que se llama Coinc, de forma totalmente privada o bien de forma colectiva. “Coinc es el primer portal con capacidad de ahorro social, al permitir que un grupo de usuarios

puedan alcanzar con sus aportaciones una iniciativa conjunta: un viaje compartido, un regalo común, una lista de bodas, el capital inicial para montar una empresa o incluso la recaudación de donativos a favor de una ONG o de cualquier otra causa solidaria”, defiende Nicolás Moya. Además, como Bankinter sabrá, por ejemplo, si sus clientes están ahorrando para comprarse un coche familiar, realizar un viaje a la India o pagar la matrícula de un MBA, y, por tanto, podrá negociar con concesionarios, agencias de viaje o escuelas de negocio ciertos descuentos por compras colectivas siguiendo la filosofía de Groupon.

Bankia El pago con tarjeta se engancha al ‘wi-fi’

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la hora de pagar un pantalón en una tienda de ropa, la hamburguesa en un local de comida rápida o la cesta de la compra en el supermercado del barrio se repite el mismo ritual: sacas la tarjeta de la cartera, enseñas el DNI a la cajera, tras unos segundos marcas el PIN y después de un minuto recibes el ticket y te puedes ir a casa. Pero este proceso tedioso, que acaba generando largas colas en los comercios, tiene los días contados. Así lo creen en Bankia, que en el último año ha trabajado intensamente en el desarrollo de un nuevo tipo de tarjetas que permitan realizar los pagos en pocos segundos de forma inalámbrica. En lo que va de año, la entidad ya ha emitido más de medio millón de este tipo de tarjetas conocidas como contactless y su objetivo es que en los próximos dos años los cuatro millones de clientes que tienen tarjetas de débito no requieran ningún tipo de contacto para hacer sus pagos.

Este nuevo sistema permite su uso mediante comunicación inalámbrica, similar a la del wi-fi con el que nos conectamos a Internet en casa, que no exige la lectura física del chip o de la banda magnética. Basta con que el usuario acerque la tarjeta al lector para pagar su compra, sin soltar el plástico de su mano. Tampoco se requiere la firma del titular o marcar el PIN en las compras de bajo importe, de menos de 20 euros. “El pago se agiliza de manera sustancial, ofreciendo ventajas tanto para los comercios, que ven reducidas las colas, como para los propios clientes, que pueden realizar sus pagos con

tarjeta de forma más rápida y cómoda que si los hiciesen con dinero en efectivo”, sostiene Javier Celaya, director de medios de pago y consumo de Bankia. Son tales las ventajas que el ejecutivo tiene claro que la implantación de estas tarjetas se va a producir en un periodo de tiempo reducido: “Ya no son el futuro sino el presente”. En paralelo, el equipo de innovación de Bankia está trabajando en el diseño de nuevos cajeros, en la remodelación de sus oficinas para mejorar el servicio o en proyectos de banca móvil, Internet o realidad aumentada. De su laboratorio también han salido nuevos productos como una tarjeta braille para ciegos.

arriba abajo la forma en la que las entidades hacemos banca y nos relacionamos con el cliente. Es un proceso más complejo”, explica el director de márketing de Evo Banco, Jorge Mahía, quien defiende que “la sociedad está demandando a los bancos transparencia, que le escuchen y que le vendan productos sencillos que todo el mundo pueda entender fácilmente y que se alejen de toda sofisticación, penalizaciones ocultas y letra pequeña”. Este concepto de banca inteligente arrancó a primeros de año con un cuenta que distribuye automáticamente los ahorros de los clientes entre la tradicional cuenta corriente –que retribuye al 2%– y un

depósito a plazo con una rentabilidad del 3%. Además, devuelve el 1% de todas las compras y permite sacar sin coste en cualquier cajero. “Estamos muy satisfechos con la respuesta que estamos teniendo del mercado”, reconoce Jorge Mahía. Un botón de muestra: pese a la coyuntura adversa, el nivel de contratación supera las 10.000 cuentas inteligentes al mes desde su lanzamiento en marzo.

Evo Banco

Giro de 180 grados en la relación con el cliente

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a filial de Novagalicia ha hecho un gran esfuerzo inversor en tecnología para que sus más de 80.000 clientes realicen la práctica totalidad de operaciones diarias desde el iPhone, el iPad o el PC de casa. “La inversión en tecnología es básica para poder tener un modelo de banca basado en la multicanalidad y en la gestión automática de las cuentas del cliente para optimizar su ahorro”, defiende el director de márketing de Evo Banco. Sin embargo, sostiene, los esfuerzos del equipo de innovación de la firma gallega no pasan por el desarrollo de nuevas aplicaciones y modernas plataformas tecnológicas, sino por la implantación de un nuevo modelo de negocio. “La innovación no se basa solo en invertir millones en tecnología, que se puede replicar fácilmente, sino en cambiar de

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tendencias

sanidad y farmacia

La CiEnCia Confía En España ¿Quién decía que en España no se investiga? Firmas españolas se convierten en referente internacional y las grandes multinacionales apuestan por nuestras delegaciones. por jordi benítez

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a industria farmacéutica es, junto con la del automóvil, la que más invierte en I+D en España, por delante de otros sectores de alta tecnología, como las telecomunicaciones o la aeronáutica. Según datos de Farmaindustria, las compañías farmacéuticas invirtieron 974 millones de euros en I+D en 2011, lo que representa en torno al 18% de toda la investigación del sector privado. El grueso del gasto se dedicó a ensayos clínicos –470 millones– , y se invirtieron más de 137 millones en investigación básica. Sin duda, un motor clave para acortar la distancia inversora que tradicionalmente nos separa de Europa. Sin embargo, este motor acusa el desgaste de la crisis y, sobre todo, las medidas de contención del gasto farmacéutico aprobadas tanto por el Gobierno central como por las autonomías. Según apuntan los expertos de la Plataforma Tecnológica Española de Medicamentos Innovadores, la desaceleración del gasto en I+D ha sido evidente en los dos últimos años, y

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ha culminado con la primera caída del gasto en los últimos años. De hecho, por primera vez desde 2007, la inversión ha caído por debajo de los mil millones de euros. Pese a esta coyuntura, la industria farmacéutica sigue siendo el sector que más colabora con los centros públicos de investigación, las universidades y los hospitales. Dedica un 43% de su inversión –415,7 millones de euros en 2011– a contratos con el sistema público de investigación, generando no solo una importante corriente de recursos hacia esos centros, sino también un enriquecedor flujo de conocimientos que beneficia al mismo tiempo al colectivo investigador y a las propias empresas. También financia desde 2001 el Fondo de Investigación Biomédica del Instituto de Salud Carlos III, que aporta recursos a redes públicas de investigación biomédica en las que participan más de 11.000 investigadores de 290 centros distribuidos por toda la geo-

grafía nacional, en áreas tan importantes como la oncología, la neurología, las enfermedades infecciosas, cardiovasculares o los trasplantes. En 2011, el sector empleó a 4.490 investigadores a tiempo completo, la mayoría de ellos con una cualificación profesional muy alta. El empleo ha sido otra de las variables que ha acusado la la caída de ingresos de las compañías farmacéuticas y, como consecuencia, ha disminuido por primera vez en los últimos años. [email protected]

Cinfa El rey de los genéricos

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infa es un laboratorio de capital español, con sede en Navarra, 900 empleados y más de 40 años de existencia. Sus principales avances se están dando en medicamentos genéricos de alta especialización y dermocosmética. Los primeros, dedicados especialmente a áreas de oncología y trasplantes, son fármacos que implican un desarrollo farmacéutico y clínico de alto grado de complejidad, que requiere de la última tecnología y de equipos muy cualificados. “El año pasado logramos la autorización de venta del fármaco genérico de tacrolimus, un inmunosupresor utilizado para prevenir el rechazo de pacientes trasplantados que comercializamos en un gran número de países europeos”, explica Julio Maset, director de Innovación de la compañía. En cuanto a la dermocosmética, Cinfa ya lleva unos años

trabajando en nuevos activos para el cuidado y protección de la piel, y ya puede hablar de importantes logros. Por ejemplo, su activo Be+ Cell Protection Complex, un gran avance contra el fotoenvejecimiento de la piel. Además, sigue desarrollando proyectos de su línea de medicamentos para el autocuidado de la salud y ortopedia y ha entrado en el mercado de las soluciones nutricionales, con nuevos complementos en el área cardiovascular y de la salud femenina. Este cúmulo de innovaciones tiene que ver con la firme apuesta de esta empresa por la I+D. En los últimos cinco años ha invertido 56 millones de euros, y prevé invertir 115 millones más de aquí a 2016.

Zeltia

primera empresa privada española en utilizar la tecnología del ADN en ensayos de identificación genética y diagnóstico molecular; y Sylentis, que se basa en la búsqueda de fármacos innovadores empleando la tecnología del ARN de interferencia y está orientada principalmente al área terapéutica de oftalmología. El liderazgo mundial de PharmaMar en el desarrollo de nuevos compuestos ha dado como resultado la obtención y comer-

cialización de un fármaco para el tratamiento del sarcoma de tejidos blandos y del cáncer de ovario en recaída. El compuesto obtuvo la autorización de las autoridades regulatorias europeas para su puesta en el mercado en 2007 y ya se comercializa en 70 países. Además del cáncer de ovario, que es la quinta causa de muerte por cáncer en las mujeres y se cobra 100.000 vidas al año en todo el mundo, PharmaMar investiga el tratamiento en otros como el de mama, el más común entre las mujeres en los países desarrollados. Y su colección de muestras sirve a otras empresas del grupo, como Noscira, para el desarrollo de fármacos en otras áreas terapéuticas.

a cabo actividades de química médica y ensayos bioquímicos y celulares. A lo largo de estos diez años, el grupo, integrado en la red de ocho centros con los que la compañía cuenta en otros países, ha participado en el descubrimiento de fármacos para tratar enfermedades como la depresión, la diabetes, la esquizofrenia y el cáncer, medicamentos que se encuentran en desarrollo clínico. El Laboratorio Europeo de Bioquí-

mica y Biología Molecular, por su parte, cuenta con la más moderna tecnología para proceder al análisis y cribado de miles de moléculas frente a distintas dianas terapéuticas de forma completamente automatizada, tiene una superficie de más de 1.200 metros cuadrados. No hay duda de que es una buena apuesta para impulsar el protagonismo de España en el siempre apasionante mundo de la ciencia.

Punteros en la lucha contra el cáncer

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os empleados de PharmaMar recorren océanos de todo el mundo recolectando muestras pequeñas de pequeños organismos invertebrados marinos –esponjas, moluscos, algas, crustáceos...– con el objetivo de encontrar en ellos una molécula antitumoral. Así, la compañía ha obtenido la colección privada de organismos marinos más rica del mundo, con alrededor de 120.000 muestras. . PharmaMar es, sin duda, la punta de lanza de la investigación biotecnológica del Grupo Zeltia, que desarrolla su actividad a través de tres empresas más: Noscira, especializada en la investigación y desarrollo de fármacos innovadores para el tratamiento y prevención de la enfermedad del Alzheimer y otras enfermedades del sistema nervioso con necesidades no cubiertas; Genomica, que se fundó en 1990 y fue la

Lilly En vanguardia de la investigación química

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a filial española de esta multinacional americana tiene a gala tomarse muy en serio el compromiso investigador que caracteriza a esta multinacional norteamericana que, solo el pasado año, invirtió 5.000 millones de dólares en I+D en el mundo. La inauguración hace diez años del Centro de Investigación en Química Médica y su ampliación en 2009 con el Laboratorio Europeo de Bioquímica y Biología Molecular, demuestran el protagonismo de la filial española y la confianza en ella desde la central. En este centro se realiza investigación básica en todas las áreas y se focaliza en el descubrimiento de nuevas moléculas. “Por su equipamiento y tecnologías, es el centro privado de estas características más importante de España”, dicen desde la compañía. En él trabajan un centenar de científicos, además de personal de soporte, y se llevan

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tendencias

sanidad y farmacia Bayer al líder de la aspirina le gusta el español

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spaña siempre ha sido un país importante para la alemana Bayer. “Prueba de ello son las inversiones que se han hecho durante estos últimos siete años, o el reciente anuncio de convertir a la planta de Asturias en el único centro mundial de producción de ácido acetilsalicílico de Bayer”, comentan desde la sede de la compañía en Barcelona. Por eso el grupo sigue invirtiendo y apostando por el territorio para desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades no cubiertas hasta el momento. En España, el total de empleados dedicados a I+D asciende a 150, que desarrollan su actividad en centros de investigación relacionados con tres áreas de negocio: Bayer Crop Science, donde se realizan ensayos sobre la idoneidad de tratamientos fitosanitarios y semillas más productivas para el clima mediterráneo; Bayer Material Science, que investiga sobre nuevas aplicaciones de barnices para madera sustituyendo los disolventes por agua y, por tanto, mejores para el medio ambiente; y Bayer HealthCare, que demuestra que la

investigación y el desarrollo clínico de medicamentos en España son muy importantes para la compañía.“Actualmente estamos participando en unos 40 ensayos clínicos internacionales, en los cuales colaboramos con los investigadores y hospitales más prestigiosos de este país”, afirman en Bayer. La compañía posee seis centros de I+D repartidos por el territorio español. En el caso del área de negocio de Bayer CropScience, posee centros en Almería, Murcia y Sevilla. Por lo que se refiere a Bayer MaterialScience, cuenta con dos laboratorios de I+D en Tarragona y Zona Franca (Barcelona), y Bayer

HealthCare posee otro situado en la planta de Berlimed en Madrid. Esta planta es la única de Bayer que fabrica y desarrolla cápsulas blandas y medios de contraste. Incluye un laboratorio de microbiología, de más de 200 metros cuadrados. “Se trata de un laboratorio moderno, diseñado con el objetivo de cubrir las necesidades actuales, además de ofrecer grandes posibilidades de desarrollo en el futuro. Incorpora la más alta tecnología y materiales de calidad para asegurar la optimización de los recursos y desarrollar los mejores productos”, apuntan desde la firma.

asesores –médicos, enfermeras, psicólogos, nutricionistas y matronas especializadas– ayudan a los clientes de Sanitas a resolver sus dudas de salud a través de consultas realizadas de forma pública o privada. En ambos casos, un profesional sanitario del Servicio de Promoción de la Salud de Sanitas contestará a sus preguntas y podrá

comenzar un plan personalizado para cuidarse. A lo largo de todo el año 2012, la web de SPS online ha recibido más de 70.000 visitas y las páginas vistas ascienden a más de 180.000. Entre las secciones que ofrece esta plataforma están los artículos escritos por los especialistas de Sanitas acerca de diferentes temas de interés –apoyo psicológico, nutrición, dolor crónico...– y las diez comunidades virtuales en las que los asesores personales de salud resuelven dudas, desde temas como la deshabituación del tabaco hasta cuestiones relacionadas con la maternidad y la infancia.

Sanitas Las dudas sobre salud, resueltas al minuto

s

abía usted que ya puede resolver todas las dudas sobre su salud a golpe de clic? Sanitas ha desarrollado una innovadora herramienta interactiva: la SPS online. Desde esta plataforma digital del Servicio de Promoción de la Salud de esta empresa de sanidad privada, un equipo de noventa profesionales sanitarios se encarga de la gestión integral de la salud de los clientes a través de medios telemáticos. “El objetivo es ayudar a los clientes a gestionar su salud de manera activa por medio de consejos, vídeos y aplicaciones”, explican desde la compañía. Además, los 82 www.capital.es 12/2012

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corresponsables

Respaldo

innovador IdentIfIcar, reconocer y acompañar a las empresas Innovadoras de recIente creacIón es la razón de ser del ‘premIo emprendedorXXI’ que la caIXa otorga junto a la empresa nacIonal de InnovacIón. por valentín bustos

S

e llaman Molecor y Gomavial. La primera se dedica a la fabricación de tuberías de PVC orientado (PVC-O) que, a diferencia de las convencionales, son más finas y aguantan mejor la presión del agua. La segunda, por su parte, tiene como finalidad el diseño y fabricación de productos de alto valor añadido elaborados a partir de neumáticos en desuso. Una tiene su sede en la localidad madrileña de Mejorada del Campo. La otra, en San Sebastián. A simple vista, nada tienen en común. Pero hay un nexo que las une: las dos son las ganadoras de la última edición del Premio EmprendedorXXI que otorga La Caixa en colaboración con la Empresa Nacional de Innovación (Enisa). En concreto, Molecor se ha llevado los laureles en la categoría crecesXXI (dirigida a proyectos empresariales con una trayectoria superior a dos años) y Gomavial ha vencido en la categoría emprendesXXI (para empresas con menos de dos años de vida). “Cuando nos presentamos nos pidieron un resumen ejecutivo de la empresa y nuestros

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principales hitos. Luego pasamos un proceso de selección y una presentación a inversores. Y, finalmente, un consejo asesor acabó eligiéndonos”, señala José Manuel Romero, socio fundador y director Financiero de Molecor. Un duro esfuerzo que acaba teniendo recompensa. “El premio nos ha aportado impacto y visualización”, destaca Leandro Romero, director de Proyectos de Gomavial. Aunque el galardón como tal arrancó en 2007, los antecedentes se remontan tres años atrás. “Fue entonces cuando pusimos en marcha un conjunto de actividades de apoyo a los emprendedores y de fomento a la innovación con el objetivo de apoyar nuevas iniciativas empresariales con elevado potencial de crecimiento”, afirma Carlos Trenchs, director general de Caixa Capital Risc. Entre ellas, la creación de instrumentos de capital riesgo para empresas innovadoras de reciente creación a través de la gestora Caixa Capital Risc. Dicha gestora gestiona vehículos de inversión en función de la etapa de maduración del proyecto, así como del sector en el que opera.

El objetivo del galardón fue dotar a las empresas innovadoras de los medios necesarios para posicionarse en poco años como motores económicos del país. Recursos que son monetarios (el galardón de la categoría crecesXXI está dotado con 100.000 euros, el de mayor cuantía en una convocatoria para emprendedores en España, mientras que el de emprendesXXI es de 20.000 euros) y no monetarios. Así, por ejem-

el número de candIdatos ha crecIdo un 33% plo, los finalistas de emprendesXXI disfrutan de un viaje a Silicón Valley en el que mantienen reuniones de contacto con empresas tecnológicas de referencia mundial. “El premio también pretende reconocer la

empreSa: la Caixa (socio de la Fundación seres). proyecto: EmprendedorXXI es un galardón impulsado junto a enIsa para apoyar a las empresas innovadoras a través de su gestora Caixa Capital risc. acción Social: Han participado más de 1.600 empresas, de las que han sido premiadas un centenar.

Foto de familia en la que aparecen los representantes de La Caixa y Enisa junto a los premiados y fnalistas. Abajo, a la izquierda, equipo directivo de Gomavial y, a su lado, el equipo de Molecor.

Así es su perfil

aportación de las personas emprendedoras al desarrollo económico, la creación de empleo y la innovación en sus territorios”, señala el director general de Caixa Capital Risc. En esta sexta edición, el número de empresas presentadas fue de 806 (594 en la categoría de reciente creación, y 212 en la de crecimiento). Un nuevo récord, superando en un 33% el número de candidatos de 2011. En total, y sumando las

la mItad de los fInalIstas son del sector tIc cinco ediciones anteriores, más de 1.600 firmas han participado, y más de 100 han resultado galardonadas en las diversas categorías. Otra de sus características es su amplio apoyo institucional.

De las más de 800 candidaturas presentadas, solo 41 acaban siendo finalistas. De ellas, más del 50% pertenece al sector TIC, seguido del industrial, que abarca proyectos de ingeniería aeronáutica, de energías renovables o de investigación de nuevos materiales. Otro dato a destacar es que la mayoría de los emprendedores tienen menos de 40 años, porcentaje que llega al 75% en la categoría creces XXI. Asimismo, el 90% de los ganadores en dicha categoría ya factura más de 100.000 euros anuales. Y en el caso de empresas con más de dos años de vida, todos los finalistas prevén ingresar más de 500.000 euros en el ejercicio 2012, y el 54% ha alcanzado un volumen de negocio superior a los cinco millones de euros.

De hecho, se trata de la única iniciativa de reconocimiento a los emprendedores que se desarrolla en las 17 comunidades autónomas gracias a 22 entidades organizadoras y a 69 entidades colaboradoras. “El proceso de selección de candidaturas es serio, formal y transparente, avalado por los más de 245 representantes institucionales, inversores, empresarios y prestigiosas escuelas de negocios”, apunta el director general de Caixa Capital Risc. ¿Y qué criterios son los que priman a la hora de conceder los premios? En el caso de la categoría emprendes XXI, sobre todo, el compromiso y la capacidad del equipo emprendedor, la innovación, la credibilidad y la ambición del modelo de negocio, y la trayectoria e hitos conseguidos. Mientras que la relevancia de los resultados cosechados, la ambición y solidez del plan de crecimiento, y la capacidad de ejecución de dicho plan son los pilares de la categoría crecesXXI. Argumentos que poseen muchas empresas en España. Solo tienen que apuntarse. [email protected]

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opinión

¿Y por qué no el confederalismo?

uando aparezca esta columna que ahora escribo ya se habrán celebrado las elecciones autonómicas catalanas en un escenario complicado en el que se mezclan intereses partidistas, un independentismo apoyado en ideas identitarias, una obsoleta financiación autonómica y una enorme incertidumbre respecto al futuro de Europa. Por todo ello parece conveniente que reflexionemos sobre la organización política interna de esas comunidades, más o menos grandes, en cuyo seno todos habitamos, y sobre la estructuración de su interdependencia. Desde que se convocaron estas elecciones catalanas hemos asistido a una rotunda oposición al independentismo consistente en subrayar las dificultades de la secesión de cualquier comunidad autónoma española sobre la base de la Constitución que exige un referéndum en todo el territorio nacional y teniendo en cuenta, además, el coste económico de esa secesión para esa comunidad autónoma así como la falta de protocolos para el mantenimiento del nuevo Estado en la UE y en la zona euro. Se escucha que tres son las posibles opciones: que Cataluña como nacionalidad se mantenga como comunidad autónoma (con retoques de la financiación autonómica más o menos a medida), que se cambie la Constitución para pasar a un sistema federal o que Cataluña forme un nuevo Estado. Que se discuta la modificación de la constitución

me parece un adelanto. Ya se ha hecho, empujados por Europa, en relación al techo de gasto de las CCAA y se ha hecho en poco menos de quince días, pero que se vislumbre que se pueda hacer para presumiblemente facilitar la salida de España de cualquier comunidad autónoma es toda una novedad. Ahora bien, con ese viento en las velas, no parece debiera haber ninguna dificultad para plantearse la posibilidad de que España diera pasos significativos hacia una Confederación, un arreglo simple y potente. La Confederación, en efecto, se basa en un único principio relevante: el principio de subsidiariedad, según el cual nada que pueda hacerse a un nivel inferior de Gobierno de la comunidad debe hacerse a un nivel superior de forma general, aunque quepan 86 www.capital.es 12/2012

los arreglos entre aquellas comunidades que deseen delegar conjuntamente poder hacia arriba. Y este simple principio hace que ese arreglo sea escalable de forma que puede aplicarse a nivel local, de comunidad más amplia e incluso de nación o del mundo global. El resultado es que en el límite, una manera de pensar muy de economista teórico, se hace posible imaginar la desaparición da la noción misma de Estado. todas las cuestiones que hoy nos desasosiegan como el reparto de competencias entre comunidades y el centro o la forma de su financiación dejan de existir como problemas. El reparto de competencias por niveles está gobernado por el principio de subsidiariedad con posibles arreglos asimétricos si así se desea y cada parte de la Confederación recauda lo que le dé la gana para aplicarlo a lo que le dé la gana. Si a los miembros de una comunidad no les gustan los servicios públicos que se les ofrecen pueden largarse a otra con la que tenga acuerdos, además de tratar de cambiar las reglas de esa comunidad. Pero contra una propuesta así ya oigo argumentar la imposibilidad práctica de ponerla en práctica precisamente, en este caso, por la falta de un Estado (o punto culminante de la pirámide que sería la Confederación global) como último depositario de la fuerza. Pero esa es justamente la gracia de la discusión que se abre sobre el eterno dilema acerca de dónde reside la legitimación última del Derecho, si en la fuerza de un Estado o en un simple formalismo convencional, el del Derecho Puro; si en Schmitt o en Kelsen. Una distinción que me recuerda a la discusión ya aparentemente obsoleta entre los partidarios del Big Bang y los del Estado Estacionario como concepciones alternativas del Universo. Dos concepciones que revelan las dos maneras de funcionar de nuestro cerebro: o desde un punto de apoyo o sin él. dreamstime - Capital

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por juan urrutia

Catedrático de Fundamentos del Análisis Económico y presidente de la Fundación Urrutia Elejalde.

LA PREGUNTA

¿Hay que implantar en España una 'Tasa Tobin'? 1. CARLOS FLORIANO

Vicesecretario de Organización del Partido Popular

Este impuesto trata de amortiguar las fluctuaciones de los tipos de cambio disuadiendo las inversiones en divisas a corto. Tomada de forma coordinada en Europa y sobre unos tipos razonables para que se eviten distorsiones o restricciones en los mercados de capital, puede ser acertada. 2. RAMÓN GÓRRIZ

Secretario de Acción sindical de CCOO

En España hay que implantar una tasa sobre las transacciones financieras a corto plazo (menos de una semana). Sería un instrumento positivo para evitar las operaciones que pervierten el funcionamiento sano de los mercados de valores y de deuda soberana, al alterar el volumen y el precio sin ninguna base económica racional.

3. SANTIAGO CARBÓ

Catedrático de Economía de la Bangor Business School e investigador de Funcas

No tiene mucho fundamento económico teórico ni práctico. Sus supuestos beneficios potenciales (menor especulación y mayor eficiencia del mercado) serían bastante menores que las desventajas, como movimientos de capitales fuera de España y Europa y pérdida de competitividad de los centros financieros europeos.

4. INMACULADA RODRÍGUEZ PIÑERO Secretaria de Economía y Empleo del PSOE

Por supuesto que sí. El origen de esta crisis está en el sector financiero y éste tiene que contribuir a su salida. Lo ideal sería que su implantación fuese en toda la UE para asegurar recursos para el presupuesto comunitario y actuar como estabilizador frente a la volatilidad de los mercados. 5. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE BANCA AEB Portavoz oficial

No, su creación provocaría la deslocalización de la actividad financiera a sectores no regulados o a jurisdicciones en las que no se exija y dificultaría más la capacidad de las empresas españolas para acceder a los mercados internacionales de capital. Su potencial recaudatorio está sobrevalorado. *Tasa Tobin: impuesto sobre las transacciones financieras que gravará con un 0,1% todas las operaciones bursátiles y bancarias (excluidas las de los particulares). La Comisión Europea dio luz verde a la creación de esta tasa en 11 países europeos (entre ellos España, Alemania, Italia y Francia), pero la oposición de Reino Unido ha frenado de momento su puesta en marcha. Bruselas espera recaudar 57.000 millones de euros si se implanta en los 27. 12/2012 www.capital.es 87

Premiados y jurado posan juntos al concluir el acto que tuvo lugar en la Fundación Rafael del Pino.

Salvavidas exterior

Con el fin de reConoCer la labor de aquellas empresas y empresarios que orientaron sus naves haCia otros merCados, y que han puesto una piCa más allá de nuestras fronteras, la revista Capital entregó sus ‘i premios a la exportaCión’.

por v. b. fotos: pedro Sánchez

n la sede de la madrileña Fundación Rafael del Pino se celebró el pasado 6 de noviembre la entrega de los I Premios Capital a la Exportación. El acto fue presidido por Jaime García-Legaz, secretario de Estado de Comercio, y no fue solo un reconocimiento a los esfuerzos exportadores de las empresas, sino una muestra de gratitud a dicho sector. “Son ustedes los que están haciendo más llevadero este amargo trago de la crisis. Sin ustedes, esta crisis hubiera dolido mucho más”, resaltó Juan Llobell, director de Capital. Unos premios que, en la categoría Sabores de España, recayeron en Borges (Aceite), García Carrión (Cítricos), Calvo (Frutos

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El secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, cerró el acto, al que acudieron alrededor de un centenar de personas.

del Mar) y Campofrío (Carne). En el apartado de Tecnología, los galardones recayeron en Seat (Automóvil), Duro Felguera (Tecnología puntera) y Acciona (Sostenible). En el grupo Diseño de España, fueron Neck & Neck (Moda), Camper (Zapatos), Cosentino (Pavimentos y revestimentos) y Tous (Lujo) los elegidos. Por último, el premio Trayectoria Exportadora fue para Carbonell. En su discurso, Jaime GarcíaLegaz agradeció a todos los exportadores el esfuerzo y la aportación positiva que están haciendo a nuestra economía. “La salida de la crisis no va a venir de la mano de los gobiernos. Estos lo que tienen que hacer es facilitar a las empresas su actividad. Y de la crisis se saldrá, una vez más, por el sector exterior”, afirmó rotundo. Tras destacar una serie de datos que muestran el buen hacer del sector exterior, como el hecho de que por vez primera tengamos superávit comercial con países como Francia o Italia, Jaime García-Legaz subrayó que todavía queda mucho camino por recorrer y que sin el sector exterior la economía española estaría cayendo un 4% del PIB.

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DE IZQUIERDA A DERECHA. 1. Mercé Sanz (Borges) y José María García-Hoz (Diximedia). 2. Luciano García Carrión (García Carrión) y Jaime García-Legaz. 3. José Luis Calvo (Grupo Calvo) y Carlos Prieto (Cámara de Comercio de Madrid). 4. Juana Manso (Campofrío) y Carlos Pobre (Crédito y Caución). 5. Salvador Marín (Cofdes) y Francisco Javier Valero (Duro Felguera). 6. Pedro Párbole (Acciona) y José Manuel Rodrigo (DixiMedia Publicidad). 7. Ciriaco Hidalgo (Seat) y Antonio Torres-Dulce (Ministerio de Asuntos Exteriores). 8. Yago de la Cierva (IESE) y María Zamácola (Neck&Neck). 9. Dalia Saliamonas (Camper) y Beatriz Reguero (Cesce). 10. Santiago Alfonso Rodríguez (Silestone) y Eduardo Currás (Banco Sabadell). 11. Alberto Gallardo (Carbonell) y Juan Kindelán (Dixipress). 12. Alba Tous (Tous) y Fernando Lanzas (ICEX). 13. Juan Llobell (Capital). 14. Vista general de la sala.

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estilo de vida

caprichos

irresistibles

La Navidades están a la vuelta de la esquina y es el momento de olvidar las penas y de empezar con alegría renovada 2013. En la revista Capital queremos ponérselo fácil con una selección de caprichos irre-

esencia de nobleza Loewe, la marca española de lujo por excelencia desde 1846, presenta su nueva fragancia masculina: SOLO Loewe Platinum. una creación olfativa embajadora de los valores de una firma que privilegia los materiales nobles de altísima calidad y el trabajo artesanal, mimando hasta el último de los detalles. SOLO Loewe Platinum es una fragancia creada para un hombre perfeccionista, sensible y observador que busca lo excepcional y aquello que lo haga único. este perfume conserva el vínculo con la fragancia original, pero ha sido concebido con acordes contrapuestos a la par que equilibrados. el resultado es un aroma elegante, sofisticado y novedoso gracias a notas nunca antes utilizadas como el cuero negro. el acorde fresco lo proporciona el absoluto de lavanda y el té negro. la nota balsámica, el ámbar gris y el benjuí de sian. el acorde especiado, la pimienta negra, la nuez moscada y el tomillo. y el contrapunto amaderado, el olíbano, el cedro del atlas y el cuero negro. Loewe no solo se ha esmerado en el contenido, sino también en su envoltorio de presentación. un frasco de vidrio luminoso y rotundo, con un diseño caracterizado por las líneas rectas y puras y la solemnidad del negro en el frontal. un conjunto perfectamente envuelto en un estuche exclusivo en negro y plata.

solo loewe platinum pVp: 73 euros (edt. 50ml) y 105 euros (edt. 100 ml). 90 www.capital.es 12/2012

sistibles. Desde el mejor reloj al mejor perfume, pasando por el crucero más placentero o el smart PC más puntero. Son tan únicos, tan irresistibles, que no vale la pena buscar otros.

UN RELOJ DE ALTOS VUELOS Si el mítico avión Spitfire se definía por su elegante diseño, una excelente técnica y un accionamiento potente, el reloj Spitfire Calendario Perpetuo Digital Fecha-Mes de la firma suiza International Watch Company (IWC) no le va a la zaga. Se trata de un reloj de aviador que se define por su esfera equilibrada y ordenada y que, por primera vez dentro de la firma helvética, presenta la fecha del día y del mes de forma digital con grandes cifras. Se trata de una inspiración basada en los instrumentos de a bordo de aquellos legendarios y fabulosos aviones en los que se marcaban datos tan importantes como la altura de vuelo. Otra peculiaridad es que, a la altura de las “6 horas” , se presenta de forma digital el ciclo de los años bisiestos. Y el portador no tiene que tocar para nada el reloj para hacer dicha corrección. Cada medianoche, cuando se efectúa el avance de la fecha, aparta una pequeña cantidad de energía y la almacena para descargarse al final de cada mes, justo cuando tienen que avanzar los discos de la fecha y del mes y, además, el disco del año bisiesto a fin de año. Solo se necesita hacer una corrección en 2100, que se desvía del ciclo de cuatro años y no es año bisiesto. También sorprende que las horas y los minutos cronometrados se puedan consultar simplemente como una segunda hora en el contador a la altura de las “12 horas”. Y gracias a la función flyback, el cronógrafo puede volver a cero sin que haya que pararlo antes. Por otra parte, el reloj debe su gran valor no solo al material empleado para la caja y los pulsadores (oro rojo de 18 quilates), sino también a la elaboración laboriosa de su superficie. Las partes expuestas, como el anillo de la caja, los pulsadores y el fondo del reloj, son trabajadas por expertos minuciosamente a mano. Y la alternancia dinámica entre superficies pulidas y satinadas le confieren un diseño único. Además, el fondo de cristal de zafiro invita a contemplar el movimiento del reloj con su peculiar masa oscilante en forma de elegante silueta de un Spitfire.

IWC PVP: 50.100 EUROS 12/2012 www.capital.es 91

ESTILO DE VIDA

PASOS CON ELEGANCIA Para estas Navidades, Ermenegildo Zegna propone una amplia selección de zapatos de piel premium. Es el caso de sus mocasines de cuero marrón oscuro pulido a mano que llaman la atención por sus flecos elaborados con exclusiva piel de becerra francesa. Extremadamente ligeros, flexibles y cómodos, estos zapatos de diseño vanguardista son el complemento perfecto tanto para combinar con un traje como para los hombres que prefieren un vestuario más informal. Son una expresión suprema de la sofisticación y el lujo que caracteriza a la firma italiana, con materias primas y métodos artesanales, pero sin olvidarse de lo último en tecnología, como el exclusivo Goodyear Flex Construction, el método de producción de calzado más delicado y complejo que se utiliza en la industria del lujo. La pasión de Zegna por la alta costura se pone también de manifiesto en una amplia gama de complementos sencillos pero cargados de elegancia y estilo para el hombre de hoy: Corbatas Duo, realizadas en puro cachemir por delante y seda por detrás (195€); suaves guantes de piel con forro de cachemir(245€) o una colección de homewear que incluye cojín, antifaz (130€) y manta en franela gris y burdeos (290 €), perfectos para descansar en casa o durante un largo viaje en avión. ¿Tiene iPad? Esta lujosa enseña centenaria le propone una funda en piel, forrada en gamuza y resistente a los arañazos, con bolsillos interiores para que puedas guardar también otros gadgets. La elegancia y la sofisticación se paga, y el valor de este bolso es de 560 euros. Está claro que Zegna no es una marca accesible a todos los bolsillos, pero si lo que quiere es sofisticación y elegancia, ya sea formal o informal, no dude en visitar sus tiendas.

MOCASINES ERMENEGILDO ZEGNA PVP: 495 EUROS 92 www.capital.es 12/2012

PIELES SIN TIEMPO Sus Majestades de Oriente no tienen edad y una piel masculina en la que no se note el paso de los a–os es lo que nos propone para estas Navidades la marca de alta cosmŽtica Shiseido. El tratamiento antiedad del Active Energizing Concentrate hace que, desde la primera aplicaci—n, los hombres luzcan pieles m‡s firmes, el‡sticas y resistentes a la vista de todos, pasando p‡gina a la apariencia de rostros da–ados a causa de factores como el envejecimiento, la fatiga y el estrŽs ambiental. Su f—rmula Damage Defense Complex y la alta tecnolog’a Energeticel, que contiene extracto de c‡rtamo y hoja de manzano rosa, aporta vitalidad a la piel y resultados que se notan: contornos faciales firmes y definidos, hidrataci—n durante 24 horas, reducci—n de los poros abiertos y del exceso de grasa y, sobre todo, Áarrugas que se ven reducidas al m’nimo en s—lo dos semanas! El œltimo producto para hombres de Shiseido puede usarse solo, antes de las crema hidratante o tras la limpieza o el afeitado y su textura suave y refrescante hace que se absorba r‡pidamente en la piel. La marca japonesa, que hace de la creatividad su m‡xima desde 1872, se ha sometido al examen de sus exigentes clientes, que avalan el Active Energizing Concentrate con nota alta: un 85% de quienes lo han probado aseguran que quieren seguir utiliz‡ndolo y, en el caso de los europeos, la satisfacci—n se ampl’a hasta el 98%. Ocho de cada diez hombres sienten su piel m‡s hidratada tras la primera aplicaci—n y, despuŽs de cuatro semanas, aseguran que los resultados antiedad son visibles. Si no quiere que su piel note la llegada de 2013, no lo dude.

ACTIVE ENERGIZING CONCENTRATE, SHISEIDO PVP: 76,91 EUROS

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estilo de vida

shopping cinco estrellas La Navidad está en camino y qué mejor que planificar las tradicionales compras de tan entrañables fechas con un buen aliado. La marca de hoteles de lujo Gran Meliá le propone una tentadora sugerencia: un pack Christmas Shopping que incluye el alojamiento durante cuatro noches en una habitación premium –desayuno incluido– del madrileño Gran Meliá Fénix y un servicio de traslado privado a las boutiques más exclusivas de El Corte Inglés –en los centros de Serrano o el Paseo de la Castellana–. Pero eso no es todo, este pack incluye, además, una sesión de noventa minutos con un personal shopper y el envío de todas sus compras directamente desde la tienda a la habitación del hotel. Un servicio, sin duda, cinco estrellas, acorde con este emblemático establecimiento de gran lujo ubicado junto a la Plaza de Colón, que es miembro de The Leading Hotels of The World, una de las asociaciones hoteleras más prestigiosas del mundo. Durante su larga historia –abrió sus puertas en 1953–, el Gran Meliá Fénix ha acogido a prestigiosas personalidades, desde estrellas de la pantalla como Rita Hayworth a políticos como el ex mandatario estadounidense Bill Clinton. Y los Beatles lo escogieron para instalarse y celebrar una multitudinaria rueda de prensa allá por 1965. Desde entonces, este establecimiento se ha transformado de arriba abajo –fue remodelado en 2001–, sabiendo conjugar unas modernas instalaciones con un marco decorativo de corte neoclásico. Ninguna de sus 210 habitaciones le defraudará y podrá pasar un rato muy agradable en el famoso DRY Cosmopolitan Bar by Javier de las Muelas, considerado, pese a su juventud, como el Vaticano de la coctelería madrileña. Sin duda, una muy buena elección para disfrutar de estas fiestas.

GRaN MELIá FéNIx CHRIStMaS SHoPPING PVP: 770 EURoS

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CONEXIÓN LIGERA Samsung rompe otra barrera en movilidad y diseño con la nueva gama de dispositivos ATIV Smart PC con sistema operativo Windows 8. Como integrantes de esta propuesta, que conjuga la potencia de un portátil y la comodidad propia de una tablet, estos dispositivos se alzan como referentes en movilidad, productividad y versatilidad, y aprovechan el salto tecnológico que supone Windows 8 en cuanto a seguridad, fiabilidad, conectividad y rapidez. Todo ello bajo el sello de un diseño atractivo y diferenciador, y las múltiples capacidades que ofrece su lápiz óptico SPen, así como su teclado desmontable, que permite a los usuarios pasar fácilmente de un formato portátil plegable a un formato tableta. La pantalla multitáctil de diez puntos de estos smart PC sitúa a estos modelos en la vanguardia de la interactividad al superar a las tradicionales de dos puntos. Windows 8 refuerza esta funcionalidad, al tratarse de un sistema operativo más intuitivo y especialmente diseñado para trabajar con la nueva generación de dispositivos táctiles que encarna la gama. Igualmente, una mejora en la sensibilidad de los ATIV Smart PC permite a los usuarios realizar zooms con los dedos, girar imágenes y desplazarse por las páginas fácilmente para disfrutar de las aplicaciones de entretenimiento. Estos dispositivos destacan también por su S Camera, que aprovecha al máximo el rendimiento de la cámara frontal y trasera, y por el S Player, que garantiza una reproducción perfecta de imágenes y vídeos en cualquier formato. Estos contenidos se muestran en una pantalla HD LCD SuperBright de 11,6 pulgadas, que reproduce los colores más vivos y con una gran nitidez. Los ATIV Smart PC y ATIV Smart PC Pro tienen un grosor de 9,9 mm y 11,9 mm, respectivamente, que no afecta a su rendimiento. El poderoso ATIV Smart PC Pro Intel® Core™ i5 es perfecto para un uso profesional e intensivo en entornos multimedia; los ATIV Smart PC Intel® Atom™ son un buen aliado para la productividad diaria.

SAMSUNG SMART PC PVP: DESDE 799 EUROS 12/2012 www.capital.es 95

estilo de vida

surcarlos siete mares ¿Quién no ha soñado alguna vez con surcar los siete mares para explorar el mundo? Costa Cruceros hace realidad este mítico viaje de 100 días por los cinco continentes. Una increíble travesía siguiendo las huellas de los principales exploradores de la historia como Cristóbal Colón, James Cook y Marco Polo. A bordo del Cosa Deliziosa, el crucero zarpa del puerto de Barcelona el próximo 8 de enero rumbo a Los Ángeles, la primera de las tres grandes etapas en las que se divide este apasionante viaje. En los 27 primeros días de navegación, el barco hará escala en Madeira y de ahí, rumbo a las Antillas para descubrir las más exuberantes islas del Caribe –Santa Lucía, Granada, Aruba y Curaçao– y las ricas tierras de Centroamérica. El siguiente paso, atravesar los 80 kilómetros del Canal de Panamá que une los dos océanos para disfrutar de México –Acapulco, Maztalán y Cabo de San Lucas– y atracar, por fin, en Los Ángeles, donde Beverly Hills y Hollywood le estarán esperando. Comienza entonces la segunda etapa, rumbo a Singapur: 39 días de travesía para explorar las aguas del Pacífico austral. Los reclamos no pueden ser más poderosos: Honolulu, Samoa y Suva, en el archipiélago de las Fiji, la verde Nueva Zelanda –se harán paradas en Auckland y Wellington– y la siempre increíble Australia –Sidney, Melburne y Perth–. Desde Singapur se inicia la ruta bautizada como el perfume de las especias, donde el viajero se dejará atrapar por el colorido y la diversidad cultural de Malasia, India y la península Arábica. El Mar Rojo y el Canal de Suez le devolverán de nuevo a las aguas mediterráneas de vuelta a casa, no sin antes descubrir los misterios de Alejandría y el antiguo Egipto. Si la belleza del recorrido es incontestable, también lo es la comodidad que ofrece este hotel flotante de cinco estrellas. Cuenta con trece cubiertas y tiene capacidad para 1.130 camarotes, de los que 718 tienen balcón privado, cincuenta son suites y cuatro, tienen spa. A bordo tampoco le faltará el entretenimiento: cuatro restaurantes, un cine en 4D, un teatro, un centro comercial, una pista polideportiva y once bares forman parte de la oferta de ocio. ¡A disfrutar! CoStA CRUCERoS PVP: 14.759 EURoS PoR PERSoNA (VUELo No INCLUIDo) 96 www.capital.es 12/2012

ESTILO ‘OLDFASHIONED’ Intimista, elegante y con un punto retro, las nuevas tiendas TenKey son una apuesta por la moda bien hecha, de calidad, atemporal y sin estridencias. Una vuelta a las raíces y un lugar donde encontrará prendas de primera para hacerse un buen fondo de armario. TenKey representa un restyling de los básicos y una simplicidad en las prendas, buscando la comodidad, la funcionalidad y la limpieza de formas. TenKey quiere ser como esa prenda de la que nunca te deshaces, porque siempre está vigente y aporta un toque de elegancia que pervive con el paso de los años, como la camisería, sin duda, la categoría reina, o las clásicas trenkas de lana pero con un look actualizado. Es, sin duda, el culto al producto bien hecho, bien fabricado y bien vendido. Y todo, en un espacio cuidado hasta el mínimo detalle, con un claro guiño al pasado a través de un atrezzo exquisitamente seleccionado: sillones, maletas, mesas, aviones, bicicletas que simbolizan el viaje en el tiempo que TenKey representa. Como de antaño también es el Rincón del barbero, un espacio ambientado con todos los elementos indispensables, entre ellos un sillón original de los años 60, para dar servicio de afeitado de barba y bigote, en línea con el cuidado masculino de la época. Las dos nuevas tiendas –una en la calle Lagasca, 25 y la otra en Barquillo, 45, ambas en Madrid– representan la culminación de los cincuenta años que la empresa Organización Gómez de Zamora lleva dedicados en exclusiva al mundo de la moda.

TRENKA TENKEY PVP: 390 EUROS

RESERVA NATURAL

Usura

PoR JUAN MANUEL dE PRAdA

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esulta llamativo que en un momento como el presente haya desaparecido toda reflexión filosófica sobre la naturaleza de la usura, que se halla en la raíz de todos los desórdenes económicos y morales que padecemos. En el lenguaje corriente, por usura entendemos el "cobro de un interés excesivo por el préstamo de un capital". Pero antes de entrar a fijar cuál es el interés excesivo y cuál el interés lícito que puede cobrarse por el préstamo de un capital debemos reparar en una cuestión que, de tan gigantesca, suele pasar inadvertida. Y es que la usura se sustenta sobre una aporía; es decir, sobre una afirmación irracional. Tal aporía consiste en aceptar que el dinero puede reproducirse con la mera ayuda del tiempo; y que, pasado un cierto tiempo, quien ha prestado, por ejemplo, cien monedas, puede reclamar -sin mediar otras consideraciones- ciento diez, con independencia del uso que se haya dado a esas monedas.

Pero lo cierto es que el dinero es un bien consumible que no se reproduce. Todos los filósofos clásicos tenían claro que el dinero en sí mismo era estéril, a diferencia -pongamos por caso- de las ovejas o de los manzanos. Así, por ejemplo, Aristóteles condenaba la usura como contraria a la naturaleza de las cosas: puesto que el dinero tiene como fin servir al intercambio de bienes y no el de reproducirse, los intereses se convierten en un modo de adquisición contrario a la naturaleza y, por lo tanto, deben ser reprobados. Y Santo Tomás de Aquino establecía que "cobrar usura por el dinero prestado es en sí mismo injusto, porque es vender lo que no existe, lo cual conduce inevitablemente a la desigualdad, que es contraria a la justicia". No se trataría, pues, de poner un límite al préstamo con interés, sino de negar que el interés sea fruto del dinero prestado, por la sencilla razón de que el dinero no puede reproducirse. 98 www.capital.es 12/2012

Sin embargo, del mismo modo que afirmamos que el dinero en sí mismo no puede reproducirse, no es menos cierto que, mediante nuestro trabajo, el dinero puede generar un beneficio. Pensemos, por ejemplo, en el propietario de un terreno que pide un préstamo para montar un sistema de riego que le permite multiplicar por diez los frutos que ese terreno le brinda. Sería plenamente justo que quien prestó el dinero que permitió al propietario multiplicar por diez sus cosechas demande un interés alto; porque lo que hace que un interés sea o no legítimo no tiene que ver con que sea más o menos alto, sino con el hecho de que el capital prestado haya servido para generar un beneficio. La participación del prestamista en la riqueza generada por su préstamo no puede considerarse usura; usura consiste en creer que el mero préstamo de dinero devenga interés. Usura es el cobro de intereses sobre un préstamo improductivo, o de intereses superiores al incremento de riqueza real generado por un préstamo productivo. Pero nuestra época se niega a establecer una distinción entre préstamos improductivos y productivos; e impone el cobro de un interés como fruto del dinero prestado, independientemente de su uso. Así, no sólo ha erigido el dinero -un dinero elevado a categoría abstracta, una niebla de las finanzas que se reproduce fantasmáticamenteen patrón y medida de todas las cosas, sino en estímulo y fin de toda la actividad humana. Se finge que el dinero puede reproducirse, desligado de los bienes a los que representa y sin intervención del trabajo humano; aceptando tal aporía, la economía se convierte en crematística, en enriquecimiento sin límites. Y al enriquecimiento sin límites de una parte se corresponde, inevitablemente, un empobrecimiento también ilimitado de la otra. Así, mediante la consagración pública de la usura, las sociedades y los estados caminan hacia la ruina económica y moral. www.juanmanueldeprada.com

Juan Manuel de Prada es escritor.

La chispa de la hidratación