DIRECCION DE OPERACIONES ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ORGANIZACION INDUSTRIAL

Ing. Alfredo Leiter

PRODUCCION ESTRATEGICA GESTION DE LA CALIDAD FLUJO DE LA PRODUCCION LOGISTICA DE LAS OPERACIONES PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES

Leiter

PRODUCCION ESTRATEGICA •Sistema Empresa •Operaciones y Procesos •Dominio del Negocio •Factores Claves •Elementos de la Competitividad •Calidad de Vida •Planeamiento Estratégico

Un Sistema y su Entorno COMPETIDORES

LOGISTICA

VENTAS

OPERACIONES

DISTRIBUCION FISICA

PROVEEDORES

ABASTECIMIENTO

MERCADO DE OFERTA

COMPRAS

COMERCIALIZACION

MERCADO DE DEMANDA USUARIOS O CONSUMIDORES

INVESTIGACION Y DESARROLLO ADMINISTRACION Y FINANZAS

LEYES Y NORMAS REGULADORAS Leiter

Figura 1.a

El Sistema Empresa

CLIENTES

OPERACIONES

COMPRAS

PROVEEDORES Leiter

FINANZAS

MANO DE OBRA

PERSONAL

COMERCIALIZACION

CAPITALES

El Subsistema de Producción •MANTENIMIENTO •EQUIPAMIENTO •SERVICIOS

•METODOS •TIEMPOS •LAYOUT •PROCEDIMIENTOS

Ing. PLANTA

Ing. INDUSTRIAL

Ing. PRODUCTO

•DISEÑO •DESARROLLO •ENSAYOS •PROTOTIPOS •ESPECIFICACIONES

OPERACIONES

ABASTECIMIENTOS •MATERIALES •INSUMOS •PROVEEDORES

Leiter

HIGIENE Y SEGURIDAD

Planto. y CONTROL

Ctrl. de CALIDAD •INSPECCION •CONTROL •LABORATORIO

•PLANES DE PRODUCCION •COORDINACION •UTILIZACION DE RECURSOS

Cadena de Producción y Servicio

MANO+MENTE DE OBRA

PROVEEDOR ENTRADA

Leiter

MATERIA PRIMA

MEDIO EXTERNO

PROCESO PROPIO MAQUINAS Y EQUIPOS

METODOS DE ACCION

PRODUCTO O SERVICIO

CLIENTE SALIDA

Figura 1.c

Fronteras del Proceso ENTRADAS SECUNDARIAS

MATERIAS PRIMAS, MAQUINAS, ETC.

PROCESO PROCESOS

FRONTERA FINAL

ENTRADAS PRIMARIAS

FRONTERA INICIAL

MATERIALES DE EMPAQUE, CAPACITACION DEL PERSONAL, ETC.

SALIDAS PRIMARIAS PRODUCTOS+SERVICIOS, GANANCIAS, ETC.

SALIDAS SECUNDARIAS

ASISTENCIA A LA COMUNIDAD, DESPERDICIOS, ETC.

Leiter

Figura 5.c

Generación de Valor Económico GRADO DE UTILIDAD PARA EL USUARIO V4 >V3+V’3-V’’4 MERCADERIA V3 >V2+V’2-V’’3

MATERIAS PRIMAS V1

PRODUCTO + SERVICIO V2 >V1+V’1-V’’2

FABRICACION OTRAS ENTRADAS V’1

Leiter

DISTRIBUCION FISICA OTRAS ENTRADAS V’2

SALIDAS SECUNDARIAS V’’2

VENTA OTRAS ENTRADAS V’3 SALIDAS SECUNDARIAS V’’4 SALIDAS SECUNDARIAS V’’3

Figura 1.i

Cascada Benéfica

Leiter

MAS CALIDAD DE GESTION

MENOS REPROCESOS MENOS ERRORES MENOS RETRASOS

MENOS DESPERDICIO MAS PRODUCTIVIDAD

MAS EFICIENCIA MENOS COSTO

MAS CALIDAD DEL PRODUCTO + SERVICIO

MAS SATISFACCION MAS CONFIANZA MAS MERCADO MAS GANANCIA MAS TRABAJO Figura 1.j

Factores de la Competitividad SINERGIA

TECNOLOGIA

SIMPLIFICACION ESCALA ESCALA EXPERIENCIA

ESTANDARIZACION ESPECIALIZACION

Leiter

RELACION CON EL MEDIO

Figura 2.d

ZA AN FIN

VE

NT A

S

IO

DI FIS STR IC IB U A C

AC RI C FA B

OBJETIVOS

IO

N

N

Conflictos Interfuncionales

TAMAÑO DE ORDEN PLAZO DE ENTREGA VARIEDAD DE ARTICULOS CAMBIOS DE PROGRAMA INVENTARIO Leiter

Figura 3.i

Un Círculo Virtuoso

ESFUERZO, CAPACITACION, INVESTIGACION Y DESARROLLO

CALIDAD DE VIDA

ALIMENTACION, JUSTICIA, EDUCACION, TRABAJO, PAZ, ...

INDIVIDUO

MAYOR REMUNERACION Leiter

MAYOR PRODUCTIVIDAD

EMPRESA MENORES COSTOS MAYORES GANANCIAS

GESTION DE LA CALIDAD •Valor •Historia de la Calidad •Las Partes Interesadas •Costo de la No-Calidad •Principio de Causa y Efecto •Criterio de Pareto •Correlación •Conceptos, Técnicas y Vehículos

El Concepto de Valor

CALIDAD x SERVICIO VALOR = TIEMPO x COSTO

EL CONSUMIDOR PAGA SOLAMENTE POR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS QUE RECIBE Y EL SERVICIO QUE SE LE BRINDA

Leiter

¿Qué Agrega Valor?

OPERACION TRANSPORTE INSPECCION

Leiter

DEMORA

ALMACENAJE

Historia de la Calidad

CALIDAD COSTO

10.000 AÑOS

PRODUCTIVIDAD

200 AÑOS

COMPETITIVIDAD

50 AÑOS

PENSAMIENTO SISTEMICO Leiter

1.000.000 DE AÑOS

HOY

Las Partes Interesadas • USUARIOS O CONSUMIDORES, QUE DESEAN CALIDAD, VARIEDAD Y PRECIO DE LOS PRODUCTOS+SERVICIOS QUE COMPRAN • PROPIETARIOS O ACCIONISTAS, QUE REQUIEREN RENTABILIDAD Y SEGURIDAD DEL CAPITAL QUE INVIERTEN • EMPLEADOS Y OPERARIOS, QUE NECESITAN RETRIBUCION POR SU TRABAJO Y DESARROLLO DE SU POTENCIAL • PROVEEDORES Y SOCIEDAD, QUE ESPERAN OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y MEJORA DEL MEDIO Leiter

Creación de la Calidad EXPECTATIVA DEL CLIENTE SATISFACCION

CALIDAD ATRACTIVA

MALA

C

D A D ALI

E M I D UNI

L A N N SIO

BUENA

CONDICION FISICA DEL PRODUCTO + SERVICIO

CALIDAD QUE DEBE SER INSATISFACCION Leiter

Figura 4.d

Requisitos del Cliente CALIDAD QUE MANDA CALIDAD PERCIBIDA EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

REQUISITOS REALIZADOS

Leiter

CALIDAD DESPERDICIADA

CALIDAD REDUNDANTE

REQUISITOS ESPECIFICADOS

Figura 4.e

Quality Function Deployment

¿CÓMO SE HACE PARA ORIENTAR LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE?

Leiter

Despliegue de la Calidad

1. de Clientes, a Especificaciones Técnicas 2. de Especificaciones Técnicas, a Características del Producto

4. de Especificaciones de Procesos, a Control de Procesos

Especificaciones ¿cómo? Requerimientos ¿qué?

3. de Características del Producto, a Especificaciones de Procesos

Correlaciones

Relaciones

Comparación con la Competencia Leiter

La Voz del Cliente … {

{

ATENCION A BORDO

…

… FUERTE Leiter

{ MEDIANA

…

Ì

…

{

Ì {

FRECUENCIAS Y HORARIOS

PROCEDIMIENTO DE EMBARQUE

“CONFORT Y RELAX”

TECNOLOGIA DE PUNTA

…

AEROPUERTOS Y TERMINALES

…

…

DIAGRAMA DE SERVICIOS

ENTRENAMIENTO DE PILOTOS

Ì

QUE QUIERE EL PASAJERO

SISTEMA DE RESERVA

MANTENIMIENTO

SEGURIDAD

NECESIDADES

…

Ì

CAPACITACION DE AZAFATAS

COMO HACE LA EMPRESA

… Ì

{

ESPECIFICACIONES

{

EQUIPAMIENTO DE AERONAVES

RELACIONES CRUZADAS

…

Ì

RELACIONES

Ì DEBIL Figura 4.f

Despliegue de la Calidad ESPECIFICACIONES TECNICAS REQUISISTOS DEL CLIENTE

FASE 1 CARACTERISTICAS PRODUCTO + SERVICIO ESPECIFICACIONES TECNICAS

FASE 2 ESPECIFICACIONES DE PROCESOS CARACTERISITICAS PRODUCTO+SERVICIO

FASE 3 ESPECIFICACIONES

DE PROCESOS

Leiter

CONTROL DE PROCESOS

FASE 4 Figura 4.g

Principio de Causa y Efecto

Mano de Obra

Máquina luz de válvulas

Pérdidas

frenado

Regulación

caudal

Conducción

aceleración

relación oxígeno

Bomba de inyección presión

cambios

Carburador

Consumo elevado de combustible en un vehículo

Ruta Combustible

refinamiento motor

Lubricante diferencial

octanaje dibujo

Velocidad

Cubiertas

banda

Materiales

Leiter

pendientes

mantenimiento

resistencia

Estado del camino

tránsito

Método

Criterio de Pareto

CANTIDAD DE CLIENTES

CURVA PORCENTAJE TIPOS DE DEFECTO EN EL PRODUCTO ACUMULADO ACUMULADA 100% (%) 100

200

90 80

150

70 60 100

50

CATEGORIA

40 30

50

20 10 0 Rajadura

Raspón

Grieta

Veta

Porosidad Mancha

Otros

CRITERIOS DE SELECCION DEL CLIENTE

Leiter

Figura 3.a

TEMAS PERSONALES

PAGO DE IMPUESTOS FINANCIACION DE SALDOS DEUDORES TEMAS INTERBANCARIOS

TRANSFERENCIAS ENTRE CUENTAS

PEDIDO DE CHEQUERAS

TRANSFERENCIAS AL Y DEL EXTERIOR CIERRE DE CUENTAS

APERTURA DE CUENTAS OPERACION EN CAJEROS AUTOMATICOS EMISION DE TARJETAS DE CREDITO PERDIDA DE TARJETAS DE CREDITO OBTENCION DE CREDITOS

Leiter

SALDO DE CUENTAS

RENOVACION DE COLOCACIONES PAGO DE SERVICIOS

Atención en lo Importante %

POCAS CAUSAS IMPORTANTES... ...Y MUCHAS TRIVIALES 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Figura 11.f

Relación Funcional RENDIMIENTO (%)

VARIABLE DEPENDIENTE

92 91 90 89

LINEA DE REGRESION

88 87

16,0

16,5

17,0

17,5

18,0

18,5

19,0

SUPERFICIE (m2)

VARIABLE INDEPENDIENTE Leiter

Figura 9.c

Correlación Simple CORRELACION POSITIVA

CORRELACION NEGATIVA

n = 30 r = 0,9 •

•

••

•

• •• •

• • •

• • •• •

•

• •

•

•

•

•

• • •

• • •

•

• •• •

•

•

n = 30 r =0 Leiter

• •

• •• •

••

• •

• • • • • • • • • • • • • •

•

•

•

• •

•

POSIBLE • •

• •

•••

•

POSIBLE CORRELACION •

•

•• • NEGATIVA • •• •

AUSENCIA DE CORRELACION •

n = 30 r = - 0,9

•

•

•

• • •

•

• •

•

•

• •

• •

•

•

•

••

•

• •

• • •

•

• •

•

•

•

• • •

n = 30 r = 0,5 Figura 9.d

Nivel de Calidad $

COSTO DE LA CALIDAD

MENOR COSTO

MEJOR SOLUCION Leiter

PRIMER SOLUCION

COSTO DE NO HACER CALIDAD

COSTO DE HACER CALIDAD CANTIDAD DE DEFECTUOSOS

Figura 4.h

LAS HERRAMIENTAS

INSPECCION

Calidad - Herramientas

CA

L ID

AD

TECNOLOGIA

Leiter

Calidad - Conceptos

CALIDAD TECNICAS

LAS HERRAMIENTAS

CONCEPTOS

EL PROPOSITO

TECNOLOGIA

Leiter

Calidad - Vehículos

EL PROPOSITO

LA MOTIVACION

MOTIVACION TECNOLOGIA EDUCACION

Leiter

VEHICULOS

TECNICAS

CONCEPTOS

LAS HERRAMIENTAS

CALIDAD TOTAL

Pilares de la Calidad Total TECNICAS

CONCEPTOS

VEHICULOS

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

ENFOQUE SISTEMICO

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

DIAGRAMA DE PARETO

ATENCION AL PROCESO

NORMAS ISO SERIES 9000 Y 14000

TORMENTA DE IDEAS

CLIENTE INTERNO-EXTERNO

PROGRAMA DE SUGERENCIAS

DIAGRAMA MATRICIAL

IR AL ENCUENTRO DEL CLIENTE

ADMINISTRACION VISIBLE

DIAGRAMA DE FLUJO

MEDICION DE LOS RESULTADOS

TABLERO DE COMANDO

DIAGRAMA DE ARBOL

MEJORA CONTINUA

PLAN DE REVISIONES PERIODICAS

HOJA DE VERIFICACION

AUTOCONTROL

PROGRAMA DE “BENCHMARKING”

HISTOGRAMA

PARTICIPACION DE TODOS

PROGRAMA DE AUDITORIAS

CARTA DE CONTROL

TRABAJO HUMANO EN EQUIPO

PROGRAMA 5 S’s

DIAGRAMA DE DISPERSION

JUSTO A TIEMPO

GRUPOS DE MEJORA

DIAGRAMA DE RELACIONES

CERO DEFECTO

DIRECCION POR POLITICAS

DIAGRAMA DE FLECHAS

CICLO PDCA

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Leiter

Tabla 4.c

FLUJO DE LA PRODUCCION •Volumen de Producción •Procesos •Políticas de Mantenimiento •Ordenamiento de las Operaciones •Inventarios •Just in Time

Secuencia de Acciones INICIO DEL PROCESO

DESCARGAR MERCADERIA

EXPEDICION

FIN DEL PROCESO

Leiter

PREPARAR PEDIDO

EXTRAER MUESTRA

MUESTRA A LABORATORIO

SOLICITAR OTRA MUESTRA

SI

FIRMAR Y ADJUNTAR PROTOCOLO

ANALIZAR

¿MUESTRA OBSERVADA?

ESPERAR FIRMA

TRANSFORMACION

DECISION

ESPERA

VERIFICACION

ALMACENAJE

MOVIMIENTO

ARCHIVO LABORATORIO

NO

PROTOCOLO DE CALIDAD

POR CORREO INTERNO

DOCUMENTACION

Figura 5.b

Volumen a Producir STOCKS

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

ORDENES PENDIENTES

VOLUMEN DE PRODUCCION

CAPACIDAD INSTALADA Leiter

LOTE MINIMO

PRONOSTICO DE VENTAS

Comparación Cuantitativa $

$

COSTO TOTAL

OPCION A

COSTO VARIABLE

OPCION B OPCION C

COSTO FIJO

VOLUMEN

Leiter

VOLUMEN

Figura 4.i

Volumen Mínimo $

INGRESO POR VENTA COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO FIJO qind PUNTO DE INDIFERENCIA

Leiter

VOLUMEN

Figura 4.j

CRITERIOS

Diferencias Estructurales DURACION ESPERADA DE LA DEMANDA CANTIDAD DEMANDADA EN CADA PERIODO ESTABILIDAD DE LA DEMANDA EN EL LARGO PLAZO $

PROLONGADA GRA ND A

L TA

HACER

E BRE

P E QU E

VE

ÑA

BAJA

COMPRAR HECHO

COSTO DE COMPRAR HECHO COSTO DE HACER

PUNTO DE INDIFERENCIA Leiter

CANTIDAD Figura 5.d

CRITERIOS

Criterios de Capacidad Relativa COSTO DE PERDIDA DE OPORTUNIDAD CUANDO SUBE LA DEMANDA FLUCTUACION PUNTUAL DE LA DEMANDA COSTO FIJO, CUANDO CAE LA DEMANDA VOLUMEN

EXCESO DE CAPACIDAD

INACEPTABLE EÑ U Q E P A

A

LE B A T CEP

ACE

PTA G R A N D B LE E

INACEPTABLE

EXCESO DE CAPACIDAD

DEFECTO DE CAPACIDAD

DEMANDA

DEFECTO DE CAPACIDAD TIEMPO Leiter

Figura 5.f

CRITERIOS

Criterios de Expansión PRONOSTICO DE LA DEMANDA A LARGO PLAZO MINIMA ESCALA DE PRODUCCION ECONOMICA

BLE IA F N O C S O N E M

ÑA E U Q E P

POSIBILIDAD DE INNOVACION TECNOLOGICA PLAZO DE EJECUCION DE LA EXPANSION DE PLANTA $

PEQUEÑA EXPANSION

ALTA TO R O MA C SC ON GRA FIABL E NDE BAJA LARGO

PEQUEÑA EXPANSION

GRAN EXPANSION

GRAN EXPANSION VOLUMEN DE PRODUCCION

Leiter

Figura 5.g

Necesidad del Mantenimiento

HACER

DEFECTO DE CAPACIDAD

Mayor Necesidad de Mantenimiento

Leiter

PEQUEÑA EXPANSION

Nivel de Mantenimiento $

COSTO DEL MANTENIMIENTO

COSTO DE CORRECCION DE FALLAS COSTO DE ANTICIPACION DE FALLAS

SOLUCION DE COMPROMISO Leiter

PROBABILIDAD DE FALLA

Figura 5.h

Dimensiones del Mantenimiento TIPO (civil;mecánico; eléctrico; etc.)

OPORTUNIDAD (correctivo; preventivo; predictivo)

Leiter

LOCALIZACION (centralizado; descentralizado)

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

¿Tener o no Tener Inventarios? VENTAJAS

Leiter

DESVENTAJAS

• PERMITE COMPLETAR MAS RAPIDAMENTE LAS ORDENES URGENTES

• AUMENTA LOS COSTOS DE MOVIMIENTO Y ALMACENAJE

• FACILITA CUMPLIR CON LOS PLAZOS DE ENTREGA

• INDUCE COMPLACENCIA Y OCULTA LOS PROBLEMAS

• AMORTIGUA LOS PROBLEMAS DE FABRICACION

• DEMORA ESFUERZOS PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS

• FLEXIBILIZA LA ORGANIZACION DEL TRANSPORTE

• GENERA RIESGOS POR OBSOLESCENCIA

• GENERA BENEFICIOS DE MAYOR ESCALA (POR GRANDES LOTES)

• DEMANDA CAPITAL FINANCIERO Tabla 6.a

Punto de Pedido CANTIDAD

OFERTA

DEMANDA TIEMPO

MAXIMO

CANTIDAD

INVENTARIO MINIMO PLAZO DE ENTREGA PUNTO DE PEDIDO Leiter

TIEMPO

Figura 6.c

Despiece del Producto - MRP 100

PRODUCTO + SERVICIO TERMINADO COMPONENTE 1 CONJUNTO 1.1

CONJUNTO 1.2

SUBCONJUNTO 1.1.1

SUBCONJUNTO 1.2.1

PARTE 1.2.1.1 ELEMENTO 1.2.1.1.1

Leiter

COMPONENTE 2

PARTE 1.2.1.2

2 x 100 = 200 COMPONENTE 3 5 x 200 = 1000 CONJUNTO CONJUNTO 3.2 3.1 1 x 1000 = 1000 SUBCONJUNTO SUBCONJUNTO 3.2.2 3.2.1 3 x 1000 = 3000 PARTE PARTE 3.2.1.2 3.2.1.1 2 x 3000 = 6000 ELEMENTO ELEMENTO 3.2.1.2.2 3.2.1.2.1

Figura 6.m

Planeamiento de los Requerimientos CLIENTES DEMANDA

DRP LRP

PRODUCTOR MRP

OFERTA

PROVEEDORES Leiter

Figura 7.d

Tiempo de Entrega vs. Inventario DISEÑO

ABASTECIMIENTO

FABRICACION

CONTRA ORDEN MAYOR

DISTRIBUCION FISICA

ENTREGA

CONTRA INVENTARIO TIEMPO DE ENTREGA

MENOR

DILEMA MENOR

Leiter

INVENTARIO

MAYOR

Figura 6.a

De Empujar, a Jalar EMPUJAR

JALAR

• PRODUCCION PROGRAMADA EN BASE A LA DEMANDA ESTIMADA

• PRODUCCION SINCRONIZADA EN BASE A LA DEMANDA REAL .

• INVENTARIOS (MERCADO DE OFERTA)

• INFORMACION (MERCADO DE DEMANDA)

• GRANDES LOTES (ESCALA)

• RAPIDEZ DE RESPUESTA (FLEXIBILIDAD)

• ANTICIPACION

• POSTERGACION

Leiter

Figura 6.f

Lote Económico $

COSTO DE INVENTARIO COSTO DE POSESION

qe MINIMO

Leiter

COSTO DE LANZAMIENTO CANTIDAD

Figura 6.b

Esencia del Just in Time

ELIMINACION SISTEMATICA DE TODAS LAS TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR

Leiter

Lean Manufacturing ¿DÓNDE ESTA LA VERDADERA OPORTUNIDAD? Desempeño de un proceso típico

99% no valor agregado 1% valor agregado

Aproximación tradicional Se concentra en analizar tiempos de las etapas con valor agregado y virtualmente se ignoran las etapas sin agregado de valor

Leiter

¿Qué es lo innecesario?

Por material inservible entendemos “todo aquello que no forme parte de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, piezas, espacio y tiempo del empleado necesario para añadir valor al producto”. Shoichiro Toyoda Presidente de Toyota

Leiter

Desperdicios Habituales

1. PRODUCCION EXCESIVA 2. TIEMPOS DE ESPERA 3. EXCESO DE TRANSPORTES 4. DESPERDICIOS 5. SOBRESTOCKS DE SEMIELABORADOS 6. ERRORES EN EL METODO 7. PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Leiter

...Y también en Administración, Ventas, Recursos Humanos y Compras – – – – – – –

Leiter

Sistemas redundantes. Información incompleta. Exceso de información. Procesamiento de lotes. Datos innecesarios. Traslados. Aprobaciones.

Acciones y Resultados

ELIMINAR

Leiter

$$$

SIMPLIFICAR

$$

AUTOMATIZAR

$

ACCION

BENEFICIO

OVERALL EQUIPMENT EFECTIVENESS

OEE = Tu x Te x Tc Tasa de Utilización = hs trabajadas / hs totales Tasa de Eficiencia = velocidad real / velocidad std Tasa de Calidad = producción “buena” / producción total

Leiter

Tiempo vs. Costo

ABASTECIMIENTO

PRODUCCION

ENTREGA

PRODUCTO PRECIO DE MERCADO COSTO TOTAL GASTOS GENERALES INTERESES TRANSPORTE MANO DE OBRA MATERIALES

TIEMPO A MEDIDA QUE EL TIEMPO AVANZA, SE ACUMULAN COSTOS INDIRECTOS QUE PRESIONAN SOBRE EL MARGEN Leiter

JIT

HACER LA CANTIDAD JUSTA EN EL MOMENTO INDICADO Y EN EL LUGAR ADECUADO

Leiter

Células de Trabajo

A

B C

D F

Leiter

E

“Kanban”

TARJETA DE REPOSICION POSICION ALMACEN: CODIGO ARTICULO:

PROCESO:

DESCRIPCION ARTICULO: TAMAÑO LOTE: CAPACIDAD RECIPIENTE: RECIPIENTE TIPO: Leiter

PROVEEDOR: Figura 6.e

Ordenamiento por Proceso PROCESO 1 EQUIPO 1 PROCESO 1 EQUIPO 2 PROCESO 1 EQUIPO 3 PROCESO 2 EQUIPO 1 PROCESO 2 EQUIPO 2 PROCESO 2 EQUIPO 3

Leiter

PROCESO 3 EQUIPO 1 PROCESO 3 EQUIPO 2 PROCESO 3 EQUIPO 3

PRODUCTO + SERVICIO 1 PRODUCTO + SERVICIO 2

PROCESO 4 EQUIPO 1

PRODUCTO + SERVICIO 3

PROCESO 4 EQUIPO 2

PRODUCTO + SERVICIO 4

Figura 5.k

Ordenamiento por Producto GRUPO I PROCESO 1 EQUIPO 1

PROCESO 2 EQUIPO 1

PROCESO 3 EQUIPO 2

PROCESO 4 EQUIPO 1

PRODUCTO + SERVICIO 2

PROCESO 1 EQUIPO 2

PRODUCTO + SERVICIO 1

GRUPO II PROCESO 1 EQUIPO 3

GRUPO III

Leiter

PRODUCTO + SERVICIO 3

PROCESO 2 EQUIPO 3

PROCESO 3 EQUIPO 3

PROCESO 2 EQUIPO 2

PROCESO 3 EQUIPO 1

PROCESO 4 EQUIPO 2

PRODUCTO + SERVICIO 4

Figura 5.l

Lay out según el Producto ARQUITECTURAS TRADICIONALES DE LAY-OUT •POR PRODUCTO

GRANDES LOTES, PRODUCCION CONTINUA

•POR PROCESO

PEQUEÑOS LOTES, PRODUCCION A PEDIDO

•POR POSICION FIJA

PRODUCTOS UNICOS

CRITERIOS ALTERNATIVOS

Leiter

•POR CELDAS

PEQUEÑOS LOTES, ADAPTABILIDAD

•ESPECIALIZACION

TERCERIZANDO OPERACIONES

Tipos de Organización POR PROCESO VENTAJAS DE ESCALA EFECTO EXPERIENCIA SINERGIA

FACIL ESTRECHO HORIZONTAL

DIFICIL AMPLIO VERTICAL

COSTO DE PRODUCCION

MENOR

MAYOR

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

LARGO

CORTO

INVENTARIOS INTERMEDIOS

ALTOS

ESCASOS

PESADO

AGIL

TRABADA

FLUIDA

LENTA

RAPIDA

SERVICIO AL CLIENTE REALIMENTACION DE LA INFORMACION INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS + SERVICIOS

Leiter

POR PRODUCTO +SERVICIO

Tabla 5.d

Reduciendo el tamaño de los lotes aumenta el número de lotes Pedidos del cliente 10

Tamaño del lote = 5 Lote 1

Lote 1

Leiter

Lote 2

Tamaño del lote = 2 Lote 2 Lote 3 Lote 4

Lote 5

…lo que hace aumentar los costos de inventario...

Costo l a t o t o Cost

ri o a t n Inve

e d o t Cos Costo de preparación

Leiter

Tamaño del lote más pequeño

Lote optimo

Tamaño del lote

...a menos que se reduzcan los costos de preparación Costo al t o t o io r a t Cost ven n I e d o t Cos

Costo de preparación Nuevo tamaño adecuado del lote Leiter

Tamaño original adecuado del lote

Tamaño de lote

Lotes pequeños frente a lotes grandes

Lotes grandes A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

C

C

A

B

B

B

C

Tiempo Lotes pequeños JIT A

A

B

B

B

C

A

Tiempo JIT produce la misma cantidad en el mismo tiempo si los tiempos de preparación se reducen

Flujo Tradicional

SECTOR A

SECTOR B 3

SECTOR C SECTOR D 5

SECTOR E 7 SECTOR F 2

ALMACENAMIENTO

1 RECEPCION

Leiter

4

SECTOR G 8

DESPACHO 9

6

SECTOR H

Flujo Celular

CELULA1

CELULA 2

CELULA 3

CELULA 4

CELULA 5

CELULA 6

CELULA 7

CELULA 8

CELULA 9

CELULA 10 3

2

ALMACENAMIENTO

RECEPCION 1

Leiter

DESPACHO 4

ESPACIO LIBRE

Value Stream Flujo de información

Proveedores

Organización

Procesos

Clientes

Flujo de Materiales

La Cadena de Valor (Value Stream) incorpora todas las actividades, tanto las que agregan como las que no agregan valor incluyendo análisis en distintas etapas y liberación de productos, que, en forma conjunta, proveen valor, basado en la definición de los clientes finales. Leiter

Value Stream

Leiter

Información para un proceso • • • • • • • • •

Leiter

Tamaño de Lote Tiempo de Ciclo (por lote o unidad) Tiempo de set up y variación OEE Cpk Mermas / Rendimiento Número de SKUs procesadas por la línea Número de operadores por paso

Proceso =3

Changeover Cycle Time Takt EPEx Capability

Criterios para la Producción

Leiter

OCCIDENTAL

JAPON

• PRIORIDAD: BALANCEO DE LINEA

• PRIORIDAD: LA FLEXIBILIDAD

• ESTRATEGIA: ESTABILIDAD

• ESTRATEGIA: REPROGRAMACION

• OPERARIOS ESPECIALIZADOS

• OPERARIOS POLIVALENTES

• INVENTARIOS INTERMEDIOS

• MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TL.

• SISTEMAS COMPLEJOS

• CONTROL VISUAL

• PLANEAMIENTO EN GERENCIA

• DECISIONES EN SUPERVISION

• RITMO CONSTANTE

• RITMO SEGUN CALIDAD

• PRODUCCION EN LINEA O SERIE

• CELDAS “U” O EN PARALELO

• TRANSPORTES AUTOMATIZADOS

• MINIMIZAR MOVIMIENTOS

• GRANDES SUPERMAQUINAS

• MAS MAQUINAS, MAS PEQUEÑAS

LOGISTICA DE LAS OPERACIONES •Programación de las Operaciones •Restricciones •Cadena Logística •Consistencia de la Producción •Histogramas •Cartas de Control •Comportamiento de la Demanda

Entre el Planeamiento y el Control

PLANEAMIENTO

RECURSOS NECESARIOS ¿QUE PRODUCIR? ¿CUANTO PRODUCIR? ¿A QUE COSTO PRODUCIR?

PROGRAMACION

DETALLE DE LAS ACTIVIDADES ¿CUANDO PRODUCIR?

LANZAMIENTO

ORDENES DE PEDIDO

CONTROL

Leiter

VERIFICACION DE LO PRODUCIDO Y AJUSTE DE LAS DESVIACIONES Figura 6.g

DIAS ACUMULADOS

130 *

130 *

22

22

224

130 *

FEBRERO

100

110

330

5

105

235

18

40

184

105

MARZO

150

165

495

8

168

403

22

62

224

168

ABRIL

300

330

825

15

337

740

21

83

214

337

MAYO

300

330

1155

15

330

1070

22

105

224

330

1070

1070

REQUERIMIENTO DE PRODUCCION ALTERNATIVA B

10

DIAS NORMALES DE PRODUCCION

220

REQUERIMIENTO DE PRODUCCION ACUMULADO

DEMANDA MAXIMA ACUMULADA

220

REQUERIMIENTO DE PRODUCCION

DEMANDA MAXIMA

200

INVENTARIO ADELANTADO

DEMANDA MEDIA

ENERO

* INVENTARIO INICIAL = 100 UNIDADES Leiter

PLAN MAESTRO

UNIDADES DE PRODUCTO + SERVICIO

RITMO CONSTANTE ALTERNATIVA A

Marcha de Cálculo

Tabla 6.b

CANTIDAD

Plan Maestro RITMO CONSTANTE

DEMANDA MAXIMA

-ALTERNATIVA A-

REQUERIMIENTO DE PRODUCCION

DEMANDA

-ALTERNATIVA B-

INVENTARIO EN EXCESO INVENTARIO ADELANTADO INVENTARIO DE SEGURIDAD INVENTARIO INICIAL ENERO Leiter

MESES FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO Figura 6.h

De Carga Planeada a Terminada CARGA PLANEADA

CARGA DISPONIBLE

CARGA PROGRAMADA

CARGA NO PROGRAMADA

CARGA PENDIENTE

ESPERA TURNO

CARGA ENVIADA A PROGRAMACION

FALTAN LOS RECURSOS

CARGA BLOQUEADA

FALTA CALCULAR LOS RECURSOS

CARGA NO PREPARADA

CARGA PREPARADA

CARGA EN SIN CARGA TERMINADA EJECUCION LANZAR

Leiter

Figura 6.j

Mezcla Optima q2

(3)

Dmax 2

(5)

(1)

POSIBLES SOLUCIONES

Qind 2 (7)

(6)

(4) Qind 1

Leiter

(2)

Dmax 1

q1

Figura 6.i

Tablero de Programación OPERACION

A B

HOLGURA

C D E F G H I TIEMPO Leiter

Figura 6.k

Diagrama de Gantt 1 2 ACTIVIDADES

3 4 5 6 7 8 9 2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

HORAS Leiter

Figura 6.l

Eliminar las Restricciones

SE TRATA DE MANTENER UN FLUJO CONSTANTE DE MATERIALES A LO LARGO DEL PROCESO, ELIMINANDO CUELLOS DE BOTELLA...

...PUES LA FALTA DE SINCRONISMO Y ESCALA EN CUALQUIER ETAPA DE LA CADENA GENERA TURBULENCIAS Y PERDIDA DE VALOR Leiter

LAS 5 S 1S SEIRI - SELECCIONAR

Leiter

LAS 5 S 2 S SEITON - ORDENAR

Leiter

LAS 5 S 3S SEISOU - LIMPIAR

Leiter

LAS 5 S

4S SEIKETSU - ESTANDARIZAR

B2 054

B 2054

B

Leiter

21

20

LAS 5 S

5S SHITSUKE - DISCIPLINA

Leiter

Causas Comunes y Especiales CAUSAS COMUNES

CAUSAS ESPECIALES

• SISTEMATICAS, PROPIAS DEL SISTEMA

• ASISTEMATICAS, EXTERNAS AL SISTEMA

• SIEMPRE PRESENTES

• APARECEN ERRATICAMENTE

• ESTABLES Y PREDECIBLES

• IRREGULARES EN EL TIEMPO

• MUCHAS Y DE PEQUEÑO EFECTO

• POCAS Y DE MEDIANO O GRAN EFECTO

• DIFICILES DE DETECTAR, SUELEN DEPENDER DE LAS POLITICAS GENERALES

• SE PUEDEN DETECTAR Y CORREGIR EN EL LUGAR DONDE SE ORIGINAN

• 85% DE LOS PROBLEMAS

• 15% DE LOS PROBLEMAS

Leiter

Tabla 8.a

¿Bueno o Malo?

EI

LOTE O PARTIDA

VERIFICACION SELECTIVA

ES

BUENO MALO

ENFOCADA A LA DETECCION DE NO CONFORMIDADES

Leiter

Figura 8.b

Control del Proceso RETROALIMENTACION EN TIEMPO REAL

EI

PROCESO

MEDICION PERIODICA

ES

BUENO MALO

ENFOCADA A LA PREVENCION; PERMITE REDUCIR LA VARIACION

Leiter

Figura 8.c

Precisión y Exactitud

Preciso, pero no exacto

Exacto, pero no preciso

Distribución de Frecuencias PESOS DE LA PRODUCCION DE PANES EN FRECUENCIA 16 14 12 10 8 6 4 2 0

195,5

199,5 197,5

203,5

207,5

201,5 205,5 TENDENCIA CENTRAL

211,5 209,5

215,5 213,5

219,5 217,5

221,5

CARACTERISTICA O PROPIEDAD

CLASE

DISPERSION Leiter

Figura 8.h

Formas Típicas de Histogramas 18

18

16

GENERAL

14 12

8

6

6

4

4

2

2

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

18

0

0,5 2,5 4,5 6,5 8,5 10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5 24,5 26,5 28,5 30,5

18

CRESTA DE GALLO

16 14 12

16 14

10

8

8

6

6

4

4

2

2

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

PICO AISLADO

12

10

0

EXCEPCION

10

8

Leiter

14 12

10

0

16

0

0,5 2,5 4,5 6,5 8,5 10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5 24,5 26,5 28,5 30,5

Figura 8.i

Otros Histogramas Sesgados PICOS MELLIZOS

16 14

MESETA

12

12

10

10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

0 0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5

12,5

14,5

16,5

18,5

20,5

22,5

18 16

16

ASIMETRICO

14 12

12

10

10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

Leiter

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

PRECIPICIO

14

0

0,5

2,5

4,5

6,5

8,5

10,5 12,5 14,5 16,5 18,5 20,5 22,5

Figura 8.j

Límites Especificados 16 14 12 10 8

EI

DISPERSION PEQUEÑA

j ES

j 16 14 12

RELATIVA A LA TOLERANCIA ESPECIFICADA

10

DISPERSION APRETADA

8

6

6

4

4

2

2

0

ES

EI

0

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

j 16 14 12 10

EI

ES DISPERSION GRANDE

j 16 14 12 10

8

8

6

6

4

4

2

2

0

Leiter

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

0

EI

ES

DISPERSION DESCENTRADA

2501,5 2506,5 2511,5 2516,5 2521,5 2526,5 2531,5 2536,5 2541,5 2546,5

Figura 8.k

Curva Normal 99,99 % 99,73 % 95,45 % 68,27 %

-∝

-4σ -3σ -2σ -1σ μ

1σ

2σ

3σ

4σ

∝

REGLA TRES SIGMAS

Leiter

Figura 8.m

Indices de Aptitud Ajustados ES

EI

20 n = 100 mean = 1.2 s = 0.191 15

10

5

0

-3s

+3s

0.65 0.75 0.85 0.95 1.05 1.15 1.25 1.35 1.45 1.55 1.65 1.75

X

DISPERSION DE LA MUESTRA TOLERANCIA ESPECIFICADA

Leiter

Figura 8.n

Evolución de los Resultados

CONTROL DE PROCESOS

CARACTERISTICA O PROPIEDAD

n = 200 k = 30

35,

PUNTO REPRESENTATIVO DE LA MUESTRA ANALIZADA

30,

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL LSC=21,94

25, 20,

LINEA CENTRAL O PROMEDIO LC=11,9

15, 10,

LIMITE INFERIOR DE CONTROL LIC=1,86

5, 0

1

3 2

Leiter

5 4

7 6

9 8

11 10

13 12

15 14

17 16

19 18

21 20

23 22

25 24

27 26

29 28

30

TIEMPO

Figura 8.ñ

Tipos de Cartas de Control X - R; X - s; X - s2

CONTROL POR VARIABLES CONTINUAS

X CON INTERVALOS VARIABLES DE MUESTREO X MOVIL; X MOVIL EXPONENCIALMENTE PONDERADO SUMAS ACUMULADAS

CONTROL POR VARIABLES DISCRETAS

Leiter

PARA BAJA DEFECTUOSIDAD RELATIVA PARA ELEVADA DEFECTUOSIDAD RELATIVA

“p” PORCENTAJE DE DEFECTUOSOS POR MUESTRA, EN MUESTRAS VARIABLES “np” CANTIDAD DE DEFECTUOSOS POR MUESTRA, EN MUESTRAS FIJAS “u” CANTIDAD DE DESVIACIONES POR OBJETO, EN MUESTRAS VARIABLES “c” CANTIDAD DE DESVIACIONES POR MUESTRA, EN MUESTRAS FIJAS

Figura 8.o

Constantes para Cartas de Control

Leiter

n

A2

D3

D4

d2

2

1,880

0

3,268

1,128

3

1,023

0

2,574

1,693

4

0,729

0

2,282

2,059

5

0,577

0

2,114

2,326

6

0,483

0

2.004

2,534

7

0,419

0,076

1,924

2,704

8

0,373

0,136

1,864

2,847

9

0,337

0,184

1,816

2,970

10

0,308

0,223

1,777

3,078 Tabla 8.b

Corrida de Promedios y Rangos X (ºC)

LSCX

60,22

X’

54,39

LICX

48,56

R (ºC) 21,35

LSCR

10,1

R’

TIEMPO

0 1 Leiter

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20 Figura 8.p

Puntos Aberrantes C B A A’ B’ C’ PUNTO FUERA DE LOS LIMITES DE CONTROL

PUNTOS PROXIMOS A LOS LIMITES DE CONTROL

PUNTOS EN SERIE AL MISMO LADO DE LA LINEA CENTRAL

PUNTOS CON TENDENCIA

PUNTOS CON PERIODICIDAD

PUNTOS PROXIMOS A LA LINEA CENTRAL

C B A A’ B’ C’

Leiter

Figura 8.q

Desajustes del Proceso REGLAJE

DESGASTE

AFLOJAMIENTO

Leiter

Figura 8.r

Proceso Estable y Apto

X

GRAFICO DE CONTROL X-R

+3s

n=5 k = 25

50, C 40,B 30,A A’ 20,B’ C’ 10,

ES

LSC=45,7LSCX

LCX LC=29,86 LIC=14,03 LICX

-3s 60,

LSC=58,04 x

40, x

x x x x x x x x x x x x x x x LC=27,44 x CONTROL x x CARTA DE

ESTUDIO DE ESTABILIDAD Leiter

EI

HISTOGRAMA ESTUDIO DE APTITUD Figura 8.v

Técnicas Clásicas de Predicción TECNICAS CUANTITATIVAS PRONOSTICO = PATRON O RELACION + ERROR ALEATORIO • SERIES TEMPORALES: METODOS DE PROYECCION GRAFICA, DE DESCOMPOSICION, DE SUAVIZAMIENTO • EXPLICATIVAS: DIAGRAMA DE DISPERSION, REGRESION SIMPLE, REGRESION MULTIPLE • ECONOMETRICAS: MODELOS COMPLEJOS y = f (x, y, z)

TECNICAS CUALITATIVAS ESTIMACION = JUICIO DE VALOR • JUNTAS DE OPINION • ENCUESTAS • EVALUACIONES Leiter

Figura 9.a

Patrones de Comportamiento PATRON ESTACIONAL

VARIABLE DE PREDICCION

PATRON HORIZONTAL

TIEMPO

PATRON CICLICO

1995 Leiter

2005

JULIO

DICIEMBRE

PATRON TENDENCIAL

2015 Figura 9.b

PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES •Modelos •Herramientas para la Dirección •Ciclo PDCA •Proyectos de Mejora •Hoshin Kanri •Filosofía de Base •Planeamiento Corporativo

Variables Interdependientes VARIABLE EXTERNA

MONTO DE VENTA

PRODUCTO BRUTO

PRECIO

PUBLICIDAD

GANANCIA

COSTO DE PRODUCIR

COSTO DE VENDER

COSTO DE ADMINISTRAR

PRECIO

COSTO DE PRODUCIR

VOLUMEN DE PRODUCCION

INVENTARIO

COSTO LABORAL

COSTO DE MATERIALES

PUBLICIDAD

MONTO DE VENTA

GANANCIA

ACCIONES DE LOS COMPETIDORES

VARIABLE EXTERNA Leiter

Figura 9.e

Diagrama de Afinidad EL DEPARTAMENTO DE VENTAS NO RESPONDE ADECUADAMENTE HAY POCOS VENDEDORES

FALTA DE MOTIVACION

FALTA DE CAPACITACION

HAY DESORDEN ADMINISTRATIVO

LAS PROMESAS SON DIFICILES DE CUMPLIR

NUESTROS PRECIOS SON ELEVADOS LOS INSUMOS SE COMPRAN CAROS

LA CONTRIBUCION MARGINAL ES ELEVADA

LOS COMPETIDORES HAN DESARROLLADO MEJORES PRODUCTOS + SERVICIOS EL PRODUCTO XX SATISFACE MEJOR

NUESTRA GAMA ES OBSOLETA

EXISTEN MUCHOS SUSTITUTOS

CADA VEZ HAY MAS COMPETENCIA

EL MERCADO ES RECESIVO HA BAJADO EL PODER ADQUISITIVO

LOS INTERESES BANCARIOS SON ELEVADOS

LA PRODUCTIVIDAD ES BAJA Leiter

Figura 9.f

Diagrama de Relaciones SE UTILIZA PARA MULTIPLES TAREAS

NO HAY METODO DE TRABAJO

NO SE FILTRAN LOS ARCHIVOS HAY ARCHIVOS DUDOSOS

SON NECESARIOS

INGRESA POR INTERNET TIENE MUCHOS PROGRAMAS

FALTA DE TIEMPO

TIENE UN VIRUS

NO SE ACTUALIZA EL CONTENIDO SE INSTALO HACE 3 AÑOS

FALTA DE PERSONAL

¿POR QUE LA PC ESTA LENTA?

EL DISCO ES CHICO NO SE CAMBIO

MUCHOS PROGRAMAS LA TAREA ES COMPLEJA

NO HAY SUFICIENTES FONDOS Leiter

FALTA UN ANTIVIRUS

NO SE ACTUALIZA SISTEMATICAMENTE ANTIVIRUS DESACTUALIZADO FALTA DE INFORMACION EL ANTIVIRUS ES INCORRECTO CAUSA PRIMARIA CAUSA SECUNDARIA CAUSA DE FONDO O RAIZ INTERRELACIONES Figura 9.g

Diagrama Árbol PUBLICIDAD GRAFICA MAYOR PUBLICIDAD

DIARIOS REVISTAS

PUBLICIDAD RADIAL

AUMENTAR LA VENTA

EN EXPOSICIONES POR VIA POSTAL

DESARROLLAR X NUEVOS MODELOS

DESARROLLAR Y

INSUMOS MERCADOS MERCADOS COMPRAR- HACER

RESTRICCIONES: • NO BAJAR LOS PRECIOS • NO AUMENTAR LA CANTIDAD DE VENDEDORES • SOLO MERCADO INTERNO Leiter

DESARROLLAR Z

AVISO EN REVISTA C AVISO EN REVISTA D AVISO EN RADIO LOCAL

EN VIA PUBLICA FOLLETOS Y VOLANTES

ANUNCIO EN DIARIO A ANUNCIO EN DIARIO B

ALMACENAJE INGENIERIA

ENTREGA EN MANO EXPOSICION E FERIA F ENVIOS A CLIENTES PROVEEDORES INVENTARIOS DISPONIBLES IMPORTACION INVESTIGAR CLIENTES SUSTITUTOS INVESTIGAR COMPETIDORES ANALISIS DE COSTO ESPACIOS DISPONIBLES OBSOLESCENCIA PLANOS DE DETALLE PROCESOS DE PRODUCCION

Figura 9.h

Ciclo PDCA

AJUSTE

PLANEAMIENTO

CORRECCION, PREVENCION ESTANDARIZACION

POLITICAS, OBJETIVOS, METAS METODOS DE ACCION

A P C

Leiter

D

VERIFICACION

EJECUCION

MEDICION EVALUACION

ENTRENAMIENTO RESULTADOS COMPROBABLES

Figura 10.a

Autotransformación

PO M T IE

AJUSTE

NUEVO PLANEAMIENTO

EJECUCION

VERIFICACION PLANEAMIENTO INICIAL Leiter

Figura 11.b

Red de Actividades OPERACION

3 INICIO DEL PROYECTO

1

G

B

A

2

F C

Leiter

H

E

D ACONTECIMIENTO

5

I

6 FIN DEL PROYECTO

4

Figura 10.i

Diagrama PDPC INFORME A IMPRIMIR LA IMPRESORA NO TIENE TINTA REEMPLAZAR EL CARTUCHO

LA IMPRESORA NO ENCIENDE REVISAR EL ENCHUFE

NO HAY ENERGIA

LA IMPRESORA NO TIENE PAPEL

EL SISTEMA NO FUNCIONA

COLOCAR PAPEL

APAGAR Y ENCENDER PC

EL ENCHUFE ESTA ROTO

EL CABLE ES DEFECTUOSO

EL SISTEMA NO FUNCIONA

REEMPLAZAR EL ENCHUFE

REEMPLAZAR EL CABLE

REINSTALAR EL SISTEMA

IMPRESION CONTINGENCIA Leiter

ESTADO INICIAL

ESTADO FINAL

ACCION Figura 10.k

Tipos de Mejora

TE ND

EN C

IA

RESULTADO

SIN MEJORA CONTINUA, LOS RESULTADOS TIENDEN A EMPEORAR

MEJORA CONTINUA CURVA S

MEJORA CUANTICA SALTO BRUSCO

TIEMPO Leiter

Figura 2.j

Rutina y Mejora

RUTINA

MEJORA

Leiter

PROCESOS DE RUTINA

PLAN CORPORATIVO

PROYECTOS DE MEJORA

PLAN ESTRATEGICO

ANUAL

LARGO PLAZO

Figura 11.d

Objetivos Anuales DIAGNOSTICO

POLITICA

CAMBIOS EN EL ENTORNO EVALUACION ANTERIOR ALTERACIONES INTERNAS

Leiter

OBJETIVOS PARA EL PERIODO

Proceso de Planeamiento Corporativo DIAGNOSTICO DE PRESIDENCIA • EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL PERIODO ANTERIOR - DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRINCIPALES DE RUTINA - EJECUCION DE LOS PROYECTOS SIGNIFICATIVOS DE MEJORA

• EVALUACION DEL MEDIO EXTERNO

Leiter

FILOSOFIA BASICA

-LARGO PLAZO•MISION – COMO LAS PARTES INTERACTUANTES SE BENEFICIAN CON LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

• VALORES – QUE CONDUCTAS SE ESPERAN DE LA ORGANIZACION

• VISION – QUE QUIERE SER LA EMPRESA EN EL LARGO PLAZO

POLITICAS ESPECIFICAS -MEDIO PLAZO-

•PROCESOS PRINCIPALES DE RUTINA • PROYECTOS SIGNIFICATIVOS DE MEJORA

OBJETIVOS ESPECIFICOS -CORTO PLAZO-

•SUBPROCESOS PRINCIPALES DE RUTINA • SUBPROYECTOS SIGNIFICATIVOS DE MEJORA Figura 11.g

Equilibrio del Plan Corporativo PLAN CORPORATIVO

Leiter

INFRAESTRUCTURA

PROVEEDORES

EMPLEO

TERCEROS COMUNIDAD

MEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD

REMUNERACIONES

CAPACITACION

EMPLEADOS OPERARIOS

CLIMA LABORAL

EXPANSIONES

PRODUCTIVIDAD

INVENTARIO

ACCIONISTAS PROPIETARIOS

VENTA

SERVICIO POSVENTA

ENTREGA

PRECIO

MEDIANTE LA SELECCION EQUILIBRADA DE POLITICAS Y OBJETIVOS ESPECIFICOS

USUARIOS CONSUMIDORES

CALIDAD

SATISFACE EXPECTATIVAS

Figura 11.e

MISION

PROCESO PRINCIPAL Y PROCESO PRINCIPAL Z

POLITICA Z

SUBPROCESO PRINCIPAL ZY SUBPROCESO PRINCIPAL ZZ

OBJETIVO ZZ NIVEL INFERIOR

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL SUPERIOR

PRESIDENTE

Planeamiento de la Rutina

Leiter

SUBSUBPROCESO PRINCIPAL ZZY SUBSUBPROCESO PRINCIPAL ZZZ

OBJETIVO ZZZ

Figura 11.h

VISION

PROYECTO PRINCIP B PROYECTO SIGNIFICATIVO A SUBPROYECTO PRINCIPAL AB SUBPROYECTO SIGNIFICATIVO AA

POLITICA A

OBJETIVO AA

NIVEL INFERIOR

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL SUPERIOR

PRESIDENTE

Planeamiento de la Mejora

Leiter

SUBSUBPROYECTO PRINCIPAL AAB SUBSUBPROYECTO SIGNIFICATIVO AAA

OBJETIVO AAA

Figura 11.i