DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y  GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN 

ADRIANA PATRICIA GALLEGO RESTREPO  CLAUDIA CECILIA RAMÍREZ MIRA  MARTA CECILIA PRECIADO CRESPO 

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN  FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS  GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL  MEDELLÍN  Cohorte 18  2005

DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y  GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN 

ADRIANA PATRICIA GALLEGO RESTREPO­ 42.767.842  CLAUDIA CECILIA RAMÍREZ MIRA – 43.527.898  MARTA CECILIA PRECIADO CRESPO – 42.759.170 

ASESOR TEMÁTICO  Doctor Carlos Mario Tobón Osorio  Contador Público  Especialista en Gestión Financiera Empresarial 

ASESORA METODOLÓGICA  Socióloga Maria del Carmen Sandino Restrepo  Magíster en Sociología de la Educación 

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN  FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS  GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL  MEDELLÍN  Cohorte 18  2005

CONTENIDO 

Pág.  GLOSARIO 

8 

RESUMEN 

12 

ABSTRACT 

13 

INTRODUCCIÓN 

14 

1. 

DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE  COSTOS Y GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN  17 

1.1 

ANTECEDENTES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES  (ABC) 

17 

1.2 

GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 

20 

1.2.1 

Clasificación de los costos y gastos 

20 

1.2.1.1 

De acuerdo con la identificación con el producto 

20 

1.2.1.2 

Por su relación con el nivel de sacrificio incurrido 

21 

1.2.1.3 

Por su grado de controlabilidad 

21 

1.2.1.4 

Por su carácter de temporalidad 

21 

1.2.1.5 

Por su relación con la capacidad de control 

22 

1.2.1.6 

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o confrontan con los  ingresos 

22 

1.2.1.7 

De acuerdo con su comportamiento (fijo y variable) 

22 

1.2.2 

Determinación de la Capacidad Instalada. 

28 

1.3 

GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 

30 

1.3.1 

Administración Basada en Actividades  (ABM) 

30

1.3.2 

Cadena de Valor. 

34 

1.3.2.1 

Definición de la estrategia. 

36 

1.3.2.2 

La ventaja competitiva y la asignación de recursos en las  actividades. 

37 

1.3.3 

Tipos de actividades 

38 

2. 

METODOLOGÍA 

40 

2.1 

GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 

40 

2.1.1 

Realizar análisis de valor agregado para las actividades 

40 

2.1.2 

Definir indicadores para monitorear las actividades de costo 

42 

2.1.2.1 

Realizar la medición 

44 

2.1.2.2 

Evaluar el resultado del indicador resultante y definir los planes  de acción asociados a la mejora del indicador. 

45 

2.2 

GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 

45 

2.2.1 

Determinación de  la capacidad instalada/capacidad  ociosa/ocupación de una infraestructura. 

45 

Identificar áreas responsables de la administración u operación  de la infraestructura bajo análisis. 

46 

Determinar variables operativas o de mantenimiento inherentes  a la infraestructura. 

46 

2.2.1.3. 

Identificar  variable relevante 

47 

2.2.1.4 

Identificar unidades de variable utilizadas para cada infraestructura. 47 

2.2.1.5 

Determinar capacidad ocupada 

47 

2.2.1.6 

Determinar la capacidad ociosa 

47 

2.2.2 

Separación de los recursos en fijos y variables 

50 

2.2.2.1 

Análisis y separación de los costos de producción 

50

2.2.1.1 

2.2.1.2 

2.2.2.2 

Determinación del costo de ventas 

52 

2.2.2.3. 

Determinación del margen de contribución 

52 

2.2.2.4 

Costos y Gastos Fijos de Producción 

53 

2.2.2.5 

Determinación del punto de equilibrio 

53 

2.2.2.6 

Complementar la vista del costeo ABC 

55 

3. 

CONCLUSIONES 

56 

4. 

RECOMENDACIONES 

58 

BIBLIOGRAFÍA 

59 

ANEXOS 

61

LISTA DE FIGURAS 

Pág.  Figura 1: 

Diferencias en la asignación de costos indirectos 

19 

Figura 2: 

Costos fijos y costos variables 

25 

Figura 3: 

Análisis de Capacidad 

30 

Figura 4: 

Esquema general para realizar la gestión de costos 

32 

Figura 5: 

Administración Basada en Actividades 

32 

Figura 6: 

La cadena de valor en Empresas Públicas de Medellín 

35 

Figura 7: 

Dimensiones en la asignación de recursos 

36 

Figura 8: 

Definición de la estrategia 

36 

Figura 9: 

Esquema para análisis del valor agregado de las actividades 

41 

Figura 10:  Punto de Equilibrio 

54

LISTA  DE ANEXOS  Pág. 

ANEXO A.  Evaluación de Información – CRONOS 

62 

ANEXO B.  Ejemplo de Análisis de las Actividades 

65 

ANEXO C.  Ejemplo con Indicadores de Mano de Obra 

71

GLOSARIO 

ABM:  (Administración  Basada  en  Actividades),  es  una  herramienta  útil  para  los  directivos  de  diferentes  niveles,  para  gestionar  adecuadamente  los  costos,  mediante  la  consecución  de  la  mejora  continuada  en  la  realización  de  las  actividades. 

Actividades:  conjunto  interrelacionado  de  operaciones  propias,  que  conforman  los  procesos  de  la  cadena  de  valor  de  una  organización,  las  cuales  utilizan  recursos y los transforman para constituir un producto o servicio (objeto de costo).  Por  ejemplo:  realizar  mantenimiento,  atender  Clientes,  liquidar  facturas,  entre  otras.  Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar nuestros productos,  servicios  y  procesos  de  trabajo  con  las  organizaciones  que  sean  reconocidas  como  representantes  de  las  mejores  prácticas,  con  el  propósito  de  realizar  mejoras organizacionales.  Capacidad: la posibilidad que se tiene para realizar algo. 

Costo:  son  todas  aquellas  erogaciones  relacionadas  directamente  con  la  generación de los ingresos de un negocio y que son necesarias para producir un  bien o prestar un servicio. 

Costos  fijos:  son  aquellos  que,  dentro  de  una  determinada  estructura  de  producción, permanecen invariables respecto al volumen producido.

Costos  variables:  son los equivalentes  monetarios de los  consumos  de factores  que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación.  Cronos: herramienta informática utilizada en Empresas Públicas de Medellín para  registrar el tiempo laborado en las actividades de la cadena de valor para calcular  el  pago  de  nómina  y  los  porcentajes  de  asignación  del  recurso  personal  a  los  sistemas de costos y de administración de proyectos.  Direccionadores de costos: factor que puede influenciar directa o indirectamente  en el costo de una actividad, métricas de asignación de costos.  Eficiencia: uso eficaz de los recursos económicos disponibles 

Estrategia:  es  lo  que  la  empresa  hace,  una  serie  de  acciones  encaminadas  a  sostener el valor económico en el futuro.  Gasto: erogaciones que no están relacionadas directamente con la generación de  los  ingresos  de  un  negocio  pero  que  son  necesarias  para  producir  un  bien  o  prestar un servicio.  Gestión de Costos: determina la importancia, el tipo y el costo de las actividades  dentro  de  la  cadena  de  valor,  otorgando  a  la  administración  la  oportunidad  de  direccionar los recursos para maximizar el valor agregado y minimizar el costo de  las actividades asociadas a la prestación de los Servicios Públicos.  Homotéticas:  transformación  de  una  figura  en  la  que  los  ángulos  permanecen  iguales  y  las  longitudes  proporcionales,  mientras  que  los  puntos  que  se  corresponden están alineados dos a dos con respecto a otro punto fijo.

Margen  de  contribución:  es  la  utilidad  que  se  obtiene  con  el  fin  de  cubrir  los  costos y gastos fijos  y proporcionar una utilidad. 

Objetos  de  costo:  es  el  destino  último  de  lo  que  se  quiere  costear  o  cualquier  cosa  para  la  cual  se  desee  una  medición  separada  de  costos;  como  productos,  servicios,  dependencias,  actividades,  Clientes,  segmentos  de  mercado,  entre  otros.  Outsourcing: contratación   externa   o   delegación de     servicios y actividades  con  una  empresa  especializada,  mientras  la  organización  se  dedica  exclusivamente a la razón de su negocio;  de esta forma puede concentrar todos  sus esfuerzos a las actividades que realmente conforman su misión.  Procesos: conjunto de actividades interrelacionadas que transforma recursos con  el fin de obtener un producto o servicio para el Cliente (interno o externo).  Productividad:  relación  entre  la  producción  total    de  un  bien  o  servicio  y  la  cantidad de un determinado factor utilizado para producir dicha cantidad. 

Punto de equilibrio: punto o nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a  los  costos  y  gastos  totales,  es  decir  el  nivel  de  operación  donde  la  utilidad  es  igual a cero. 

Recurso:  elemento  del  costo  consumido  por  las  actividades;  como  personal,  contratos, materiales, depreciación y otros.  Sistema  de  Costos  ABC:  el  sistema  de  costos  basado  en  actividades  (Activity 

Based Costing) es una técnica de costeo que pretende la correcta relación de los  costos  de  producción  y  los  gastos  indirectos  de  fabricación  con  un  producto

específico  o  línea  de  negocio,  mediante  la  medición  de  las  actividades  involucradas en cada uno de los procesos, utilizando un criterio de distribución de  costos razonable y real (controlador).  Valor  agregado: es  un atributo  que tienen algunas  actividades,  que  hace que  el  cliente  pague  por  ellas,  las  actividades  que  satisfacen  al  cliente  más  allá  de  las  expectativas, generan  valor.  Ventaja Competitiva: es lo que explota la estrategia para ganar en su mercado,  sin ésta no se puede esperar obtener creación de valor económico.

RESUMEN 

El  mundo,  la  sociedad,  las  organizaciones,  los  individuos  y  el  entorno  tienden  a  cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas  tienen  que  acoplarse  al  ritmo  de  substitución  de  las  normas  que  rigen  el  nuevo  orden social, productivo y empresarial. 

La  asignación  de  costos  a  los  diferentes  objetivos  de  costo,  especialmente  al  objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema  más  importante  a  resolver  de  cualquier  sistema  de  costos,  además,  es  un  problema  ineludible  pues  la  organización  necesita  tener  información  confiable,  oportuna  y  lo  más  exacta  posible  sobre  el  costo  de  sus  productos,  para  una  correcta toma de decisiones. 

El  sistema  de  costos  implantado  en  Empresas  Públicas  de  Medellín  (sistema  de  Costos  Basado  en  Actividades,  ABC),  genera  abundante  información,  que  sirve,  además  de  proveer  los  datos  del  valor  monetario  de  los  objetos  de  costo,    para  gestionar  los  procesos  y  recursos  utilizados  en  la  prestación  del  servicio;      con  base  en  ello,  se  vislumbra  la  necesidad  de  efectuar  un  control  sobre  las  actividades  y  recursos,  buscando  la  eficiencia  operativa,  lo  que  podría  llevar  a  realizar  una  excelente  gestión  en  los  costos  y  gastos  generados  para  la  producción  de  los  productos  y  servicios  que  la  Empresa  entrega  a  todos  sus  clientes. 

La  metodología  propuesta  para  la  gestión  de  costos  y  gastos  en  Empresas  Públicas  de  Medellín,  le  serviría  a  la  organización  como  una  herramienta  para  complementar  la toma de decisiones, involucrando la visión de costos.

ABSTRACT 

The world, the society, the organizations, the individuals and the surroundings tend  to change quickly, is for that reason that all the things that surround these systems  have to couple to the rhithm of substitution of the norms that govern the new social  order, productive and enterprise. 

The allocation of costs to the different cost objectives, specially to the final mission  that are the finished products, is without doubt the most important problem to solve  of any system of costs, in addition, is an ineludible problem, due to the organization  needs  to  have  reliable    opportune  and  the  most  exact  possible  information  about  the cost of its products, for a correct decision making. 

The system of costs implanted in Empresas Públicas de Medellín  (Activity  Based  ABC), generates abundant information, that serves, besides to provide the data of  the monetary value of the cost objects, for managing the processes and resources  used  in  the  supply  of  the  service;  base  on  the  abore  argument  the  necessity  to  carry  out  a  control  on  the  activities  and  resources,  looking  for  the  operative  efficiency, which could carry to realize an excellent management in the costs and  expenses generated for the production of products and services that the Entreprice  gives to all its clients. 

The  propose  methodology  for  the  management  of  costs  and  expenses  in  Empresas  Públicas  de  Medellín,  would  serve  to  the  organization    as  a  tool  to  complement the decision making, involving the vision of costs.

INTRODUCCIÓN 

En  las  épocas  actuales  donde  priman  los  aspectos  económicos  de  la  globalización,  de  la  apertura  y  de  la  internacionalización  de  la  economía,  las  empresas  nacionales  han  tenido  que  plantear  nuevas  estrategias  para  seguir  siendo competitivas.  Estas estrategias se pueden definir en dos categorías: 

Asociadas al precio:  tienen que ver con la consecución de nuevos mercados, el  lanzamiento de nuevos productos, la prestación de un mejor servicio en todos los  aspectos  relacionados  con  la  cadena  de  valor,  para  mantener  su  grado  de  competitividad en el mercado y por ende buscar su consolidación. 

Asociadas  a  la  búsqueda  del  costo  meta:  giran  en  torno  a  cómo  contribuir  a  obtener esa competitividad y para lo cual es importante analizar la forma como se  están utilizando los recursos (humanos, físicos, y económicos), de tal manera que  puedan  ser  administrados  de  manera  eficiente,  buscando  siempre  la  generación  de  valor  agregado  para  todos  los  clientes,  sin  desconocer  el  compromiso  y  responsabilidad  social  que  como  empresa  debe  desempeñar  en  el  contexto  del  país. 

Un  aspecto  relevante  para  aprovechar  las  oportunidades  planteadas  en  las  categorías  anteriormente  descritas  está  en  potenciar  el  sistema  de  costos  en  Empresas Públicas de Medellín en una herramienta de evaluación estratégica. 

El  sistema  de  costos  implantado  en  Empresas  Públicas  de  Medellín  (sistema  de  Costos  Basado  en  Actividades,  ABC),  genera  abundante  información,  que  sirve,  además  de  proveer  los  datos  del  valor  monetario  de  los  objetos  de  costo,  para  gestionar  los  procesos  y  recursos  utilizados  en  la  prestación  del  servicio.        Con 14 

base  en  ello,  se  vislumbra  la  necesidad  de  efectuar  un  control  sobre  las  actividades  y  recursos,  buscando  la  eficiencia  operativa,  lo  que  podría  llevar  a  realizar  una  excelente  gestión  en  los  costos  y  gastos  generados  para  la  producción  de  los  productos  y  servicios  que  la  Empresa  entrega  a  todos  sus  clientes. 

Para el desarrollo del trabajo,  se podrían plantear los siguientes interrogantes: 

Existe información suficiente asociada con el  tema de costos, generada al interior  de Empresas Públicas de Medellín para la toma de decisiones? 

Se conoce el costo meta para cada producto de la organización? 

Se  tiene  costeada  la  capacidad  ociosa  asociada  a  la  infraestructura  de  la  empresa? 

Se  ha  creado  la  cultura  de  gerenciamiento  a  partir  de  las  actividades  o  se  sigue  tomando por centro de costo?. 

Las  actividades  son  medidas  bajo  el  mismo  criterio  en  todas las  áreas  donde  se  realizan?. 

Después  de  responder  a  las  preguntas  anteriores,  se  procederá  a  diseñar  una  metodología  para  la  gestión  de  costos  y  gastos  en  Empresas  Públicas  de  Medellín,  la  cual  serviría  a  la  organización  como  una  herramienta  para  complementar  la toma de decisiones, involucrando la visión de costos.   Para ello  se debe  tener  en cuenta los siguientes aspectos:

15 

· Analizar, organizar y adaptar la información obtenida de fuentes externas a las  condiciones  específicas  de  Empresas  Públicas  de  Medellín  para  facilitar  la  elaboración del diseño.

· Identificar las métricas claves que permitan realizar una gestión por actividades.

· Identificar bajo la metodología del consumo de recursos, los indicadores claves  que  permitan  medir  el  uso  eficiente  de  los  mismos  y  establecer  los  márgenes  de  contribución.

· Identificar los reportes  y la información  más  relevante obtenida del  sistema  de  costos que sea de utilidad  para el diseño de la metodología. 

El  diseño  de  la  metodología  se  llevará  a  cabo  mediante  la  investigación  de  estudios y fuentes bibliográficas de las empresas (información interna y externa).

16

1.  DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE COSTOS Y  GASTOS EN EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN 

1.1  ANTECEDENTES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) 

Evolución del concepto de costo 

Hasta hace muy poco tiempo, en las empresas de servicios públicos domiciliarios,  los precios de los servicios y los productos se calculaban con base en la ecuación  tradicional  del  precio,  mediante  la  cual  el  precio  se  obtenía  como  resultado  de  agregarle al costo de producción el nivel de utilidad que se quisiera obtener. 

Precio  Utilidad  (Estimado)                 =                Costo real                +                     (deseada) 

El Cliente era tratado como usuario y se limitaba a pagar el precio. 

A  partir  del  año  1994,  con  el  advenimiento  de  la  Ley  142,  el  panorama  de  las  empresas  de  servicios  públicos  domiciliarios  cambió  radicalmente,  debido  a  que  se  permitía  el  establecimiento  de  la  competencia  para  los  mismos. 

Como 

resultado  de  lo  anterior,  el  mercado  se  constituyó  en  el  ente  que  fija  la  disponibilidad a pagar y los precios asociados con dicha disponibilidad. 

Utilidad/pérdida                           Precio  (Resultado)                 =             (fijado por el mercado) 

­ 

El Cliente es tratado como la razón de ser y es quien manda. 

17 

Costo  (real)

Actualmente  con  el  desmonte  de  las  exenciones  tributarias  a  las  empresas  de  servicios públicos domiciliarias, de los subsidios a los estratos económicos 1, 2 y  3,  y;  los  procesos  de  mejoramiento  continuo  exigidos  por  los  organismos  de  control del estado; han modificado la visión que se tiene acerca de los costos y su  relación con los precios y con las utilidades de las empresas.  Costo                                                     Precio  (Valor meta)                 =             (fijado por el mercado) 

­ 

Utilidad  (deseada)

El Cliente es tratado como la razón de ser y es quien manda, los procesos deben  ser eficientes y de costos mínimo. 

El costeo basado en actividades aparece a mediados de la década de los 80, para  satisfacer  las  necesidades  de  información  respecto  al  costo  de  los  recursos  asignables  a  los  productos,  servicios,  clientes  y  canales  de  distribución.    Sus  promotores fueron Robin Cooper y Robert Kaplan. 

La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios emitió la Resolución 2863  de 1996 y la Resolución 1417 de 1997 con las cuales exige que las empresas que  presten  servicios  públicos  domiciliarios  (telecomunicaciones,  acueducto,  alcantarillado,  aseo,  energía  y  gas  combustible)  adopten  el  sistema  unificado  de  costos y gastos, con el fin de que sirva de instrumento para la planeación, la toma  de  decisiones  y  el  control  de  gestión  de  las  empresas,  así  como  también  para  lograr  la  normalización  de  algunos  procedimientos  administrativos  y  de  información.      Actualmente  cursa  una  nueva  resolución  que  tomaría  vigencia  a  partir  de  enero  1  de  2006,  y  en  donde  básicamente  se  hace  como  cambio  relevante  el  costeo  de  la  infraestructura  utilizada  para  la  prestación  de  los  diferentes servicios de la empresa.. 

18 

El  Sistema  escogido  por  la  Superintendencia  de  Servicios  Públicos  Domiciliarios  es  el  llamado  "Costeo  Basado  en  Actividades  (ABC    Costing)",  con  el  cual  se  propende  por  la  correcta  relación  de  los  costos  de  producción  y  los  gastos  de  administración,  con  un  producto  específico  o  línea  de  negocio,  mediante  la  identificación  de  cada  actividad,  la  utilización  de  un  conductor  o  base  de  distribución y su medición razonable. 

COSTEO BASADO EN  ACTIVIDADES 

COSTEO TRADICIONAL 

RECURSOS 

RECURSOS  Driver de recursos  Prorrateo: los costos indirectos se  asignan en base a un prorrateo,  tomando como referencia la  mano de obra directa o algún  costo directo 

ACTIVIDADES 

los  costos  indirectos  son  asignados a través de métricas  de  desempeño  que  indican  “que  causa  el  costo”  y  como  son  consumidos  los  recurso  por  las  actividades  y  estos  por  los productos y servicios

Driver  de actividades 

PRODUCTOS/SERVICIOS  PRODUCTOS/SERVICIOS 

Figura 1.  Diferencias en la asignación de costos indirectos  El  Costeo  Basado  en  Actividades  ó  denominado  ABC,  por  sus iniciales  en inglés 

Activity  Based  Costing ,  es  una  metodología  que  permite  asignar  con  mayor  precisión  los  costos  indirectos  y  los  gastos  de  Administración  a  los  productos  o  servicios,  mediante  la  identificación  de  cada  actividad  y  la  utilización  de  un  conductor (driver) o base de distribución adecuado, entendiendo por actividad  un  conjunto interrelacionado de operaciones  propias, que conforman los procesos de  la  cadena  de  valor  de  una  organización,  las  cuales  utilizan  recursos  y  los  transforman para constituir un producto o servicio (objeto de costo). 

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El ABC es una herramienta vigente de control gerencial que coadyuva a la mejora  continua de la gestión y proporciona herramientas para la planeación del negocio,  la determinación de la satisfacción de utilidades, el control y reducción de costos y  la toma de decisiones;  igualmente permite identificar: 

Ø  Costos inútiles trasladados al cliente, los cuales encarecen el producto.  Ø  Oportunidad para mejorar las utilidades  Ø  Medir los costos de las actividades con base en los recursos utilizados.  Ø  Costo de los clientes de forma individual.  Ø  Cuáles productos son rentables y cuáles no.  Ø  Costo de los productos  Ø  Costo de los diferentes componentes de la cadena de valor. 

El  diseño  de  la  metodología  para  la  Gestión  de  costos  se  enfocará  desde  dos  puntos  de  vista: 

Gestión  de  costos  en  función  de  los  recursos  y  gestión  de 

costos en función de los procesos.  1.2 

GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 

1.2.1 

Clasificación de los costos y gastos 

1.2.1.1  De acuerdo con la identificación con el producto 

Directos:  se  identifican  plenamente  con  una  actividad,  producto  o  servicio,  por  ejemplo  la  depreciación  de  una  planta  telefónica  es  directamente  asignable  al  producto telefonía básica.

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Indirectos: no se pueden identificar con una actividad determinada, por  Ejemplo  el consumo de cafetería en el área de compras.  1.2.1.2  Por su relación con el nivel de sacrificio incurrido 

Desembolsables:  son  aquellos  que implicaron  una  salida  de  efectivo  ejemplo:  la  nómina, los materiales.  Oportunos: son aquellos que se originan al tomar una determinación provocando  la renuncia a otro tipo de alternativa  1.2.1.3  Por su grado de controlabilidad 

Controlables:  son  aquellos  sobre  los  cuales  el  funcionario  responsable  tiene  poder  de  decisión,  tanto  para  determinar  si  se  incurre  o  no  como  el  monto  a  incurrir. 

No controlables: son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o control. 

1.2.1.4  Por su carácter de temporalidad 

Históricos: son aquellos que ya pasaron y sobre los cuales no es posible realizar  ninguna mejora.  Futuros: son aquellos que aún no se han incurrido, por lo tanto se puede predecir  su comportamiento mediante presupuestos o simulación de escenarios.

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1.2.1.5  Por su relación con la capacidad de control 

Obligados:  son  aquellos  en  que  forzosamente  debe  incurrir  una  empresa  como  consecuencia de la posesión de una determinada capacidad instalada.  Entre ellos  está la depreciación, el arrendamiento, el impuesto predial. 

Discrecionales:  son  aquellos  costos  o  gastos  en  que  la  gerencia  desea  incurrir  con  el  propósito  de  lograr  ciertos  objetivos,  entre  ellos  están  la  publicidad,  la  promoción, investigación y desarrollo y capacitación. 

1.2.1.6  De  acuerdo  con  el  tiempo  en  que  se  cargan  o  confrontan  con  los  ingresos 

Costos  del  producto:  son  aquellos  susceptibles  de  capitalizar  en  un  inventario,  es  decir  corresponden  a  erogaciones  que  conforman  el  valor  contable  de  lo  tangible: un producto físico. 

Costos  del  período:  son  aquellos  que  deben  ser  confrontados  con  los  ingresos  en el mismo período en que se incurren.  1.2.1.7  De  acuerdo  con  su  comportamiento  (fijo  y  variable).  El  costo  se  considera  como  la  expresión  monetaria  de los  consumos  de  factores aplicados  a  la  actividad  productiva,  esto  es,  como  el  valor  de  las  cantidades  de  factores  incorporadas  al  proceso  productivo.  Se  puede  definir  el  costo  como  la  medida  y  valoración  del  consumo  realizado  o  previsto  por  la  aplicación  racional  de  los  factores  para  la  obtención  de  un  producto,  trabajo  o  servicio.  El  costo  se  genera  como consecuencia del consumo, real o previsto, por lo que puede afirmarse que  sin consumo no hay costo.

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Esta matización de la relación consumo­costo es muy necesaria para distinguir el  costo  del  gasto,  diciendo  de  este  último  que  es  la  expresión  monetaria  de  las  adquisiciones  de  factores,  bienes  y  servicios,  que  realiza  la  empresa  en  el  desarrollo de su actividad, y que darán lugar en su momento, a salidas de dinero o  pagos. 

El  costo  total  de  producción  de  un  bien  o  servicio  es,  pues,  el  equivalente  monetario  de  todos  los  factores  consumidos  en  la  obtención  del  mismo.  El  costo  total  (CT)  está  integrado  por  la  sumatoria  del  costo  fijo  (CF)  y  el  costo  variable  (CV). 

El  costo  fijo  es  aquel  que,  dentro  de  una  determinada  estructura  de  producción,  permanece invariable respecto al volumen producido. La medida del costo fijo se  refiere siempre a un período de tiempo, generalmente anual.  Son costos fijos, por  ejemplo,  los  alquileres  de  los  locales  de  la  empresa,  las  primas  de  seguros,  los  contratos  de  mantenimiento  de  ascensores,  máquinas,  las  cuotas  fijas  del  teléfono, luz, agua, entre otros. 

Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de  producción,  es  decir,  si  no  hay  producción  no  hay  costos  variables  y  si  se  producen  muchas  unidades  el  costo  variable  es  alto.  Unitariamente  el  costo  variable  se  considera  fijo,  mientras  que  en  forma  total  se  considera  variable.  Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo  se  produjeron  15.000  unidades  y  en  el  mes  de  abril  se  produjeron  12.000  unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de  abril  es  de  $18.000.000,  mientras  que  unitariamente  el  costo  se  mantiene  en  $1.500/u. 

Por regla general, la clasificación de los costos en fijos y variables responde a la  división de los factores en fijos y variables, aunque no siempre es así de clara la 23 

distinción: a veces, factores esencialmente variables originan un costo que es en  parte  fijo  y  en  parte  variable,  y  lo  mismo  sucede  con  factores  que  son  esencialmente fijos. 

Por  ejemplo,  la  mano  de  obra  (factor  considerado  como  esencialmente  variable)  origina un costo fijo, como pueden ser los sueldos base y seguros sociales de la  plantilla fija, y también originan un costo variable en función de su utilización, que  serían  las  primas  e  incentivos  a  la  producción,  horas  extras,  contrataciones  eventuales,  entre  otros.  De  forma  análoga,  la  maquinaria  (factor  esencialmente  fijo)  origina  generalmente  un  costo  fijo,  amortización  por  obsolescencia,  pero  puede generar un costo de mantenimiento variable, en función de la utilización que  se haga de la misma. 

El comportamiento de los costos, según los diferentes niveles de producción que  pueden  obtenerse  en  una  determinada  estructura  productiva,  viene  dado  por  las  funciones de costos.  Al igual que existe una función de producción de la empresa  que  explica  las  variaciones  del  volumen  de  producción  en  relación  a  las  cantidades de factores empleados, existen unas funciones de costo que explican  el comportamiento de éstos respecto del volumen de producción. 

La  función  de  costos  totales  de  la  empresa  expresa  la  relación  del  costo  total  (costos  fijos  más  costos  variables  totales)  para  cada  volumen  de  producción  posible, dada una determinada estructura productiva. 

Gráficamente,  los  costos  fijos  se  representan  como  una  recta  paralela  al  eje  de  abscisas, pues el costo fijo permanece invariable al volumen de producción.

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Figura 2. Costos fijos y costos variables. 

En  cambio,  los  costos  variables  (y,  en  consecuencia,  los  costos  totales),  crecen  con  el  volumen  de  producción,  pero  salvo  en  el  caso  de  la  producción  perfectamente  homotética  ­  en  la  que  vendrán  representados  por  rectas­  la  proporcionalidad  del  crecimiento  es  distinta  según  los  tramos  o  volúmenes  de  producción:  v  En el primer tramo, para volúmenes de producción pequeños, el costo total es  proporcionalmente alto para el volumen producido, debido a la menor eficiencia de  la  producción  en  pequeña  escala,  por  la  imperfecta  divisibilidad  de  los  factores  productivos  que  hace  que  parte  de  los  mismos  permanezcan  ociosos  o  infrautilizados,  generando,  sin  embargo,  costos. 

Este  crecimiento  es  cada  vez 

más  lento  (menos  que  proporcional),  ya  que,  conforme  va  aumentando  la  producción, se utilizan más eficiente y completamente los factores. En relación a la  productividad,  corresponde  al  tramo  de  la  curva  de  productividad  marginal  creciente.  v  A  partir  del  punto  de  inflexión  G,  que  supone  un  cambio  en  el  sentido  de  convexidad de la curva (correspondiente al máximo de la función de productividad 25 

marginal), el crecimiento del costo total es más que proporcional, debido al efecto  limitativo de los factores que permanecen fijos y que correspondería al tramo de la  curva de productividad marginal decreciente. 

De la relación entre el costo y el volumen de producción se puede decir que:

·

Los costos variables cambian en proporción al volumen.

·

Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el 

volumen. ·

Los costos fijos totales permanecen constantes cuando se varía el volumen.

·

Los  costos  fijos  por  unidad  aumentan  cuando  el  volumen  disminuye  y 

viceversa.  A la mayoría de las empresas, les ha tocado comenzar a gestionar los costos de  los  productos  y  servicios,  pero  han  creído  que  todas  las  erogaciones  que  se  realicen en el negocio deben ser asignadas a los diferentes productos o servicios,  esto heredado y apoyado del sistema de contabilidad exigido por la ley, conocido  como costeo total.    Esto no deja de ser un manejo meramente contable, y desde  el punto de vista tributario los empresarios están de acuerdo con esta disposición  legal,  creyendo  que  llevando  todo  al  costo,  es  la  única  manera  de  bajar  la  base  gravable de renta. 

Si  a  un  administrador  de  negocios  lo  contratan  por  un  período  de  tiempo  específico  y  luego  de  transcurrir  unos  meses  desean  medir  su  gestión,  este  inmediatamente  manifestará  que  se le  mida lo  que  el  pudo gestionar  y  que  no le  carguen  la  responsabilidad  por  los  gastos  que  heredó  de  las  anteriores  administraciones.      Dicho  de  otra  forma,  este  administrador  está  queriendo  decir  que los gastos que vienen fijos no son controlables por él en este lapso tan corto  de tiempo.

26 

En la mayoría de las empresas, la relación entre el encargado de las ventas y el  de finanzas se encuentra en contravía, ya que el de ventas quiere cumplir con sus  metas, que por lo general son bastantes exigentes, y uno de los mecanismos más  utilizados es mediante la disminución de guerra de precios, lo cual sino se tienen  identificados  el  piso  de  costos  variables  asociados  con  cada  producto,  puede  generar  márgenes  de  contribución negativos.      Por  otro lado,  el  de  finanzas  está  permanentemente  pendiente  de  la  rentabilidad    que  está  generando el  negocio  y  puede  caer  en  el  otro  extremo  y  tratar  de  asignar  a  los  productos  erogaciones  o  costos que realmente no hacen parte de los productos, sino mas bien que son un  problema de negocio. 

La solución a estas realidades están al alcance de las manos y consiste en poder  determinar de una forma racionalmente confiable, precisa y oportuna por un lado  los ingresos y por otro los costos variables asociados al producto, para determinar  el  margen  de  contribución  en  términos  unitarios  que  aporte  a  cubrir  parte  de  los  gastos fijos del negocio y generar excedentes. 

Cuando  una  empresa  tiene  una  estructura  de  costos  muy  robusta  en  su  participación de costos fijos frente a los variables,  debe buscar mecanismos que  les  permitan,  hasta  donde  mas  se  pueda,  volverlos  variables;  este  problema  del  corto  plazo  se  debe  atacar  con  acciones  planeadas  para  ser  ejecutadas  en  el  mediano  y  largo  plazo,  las  cuales  dependen  de  las  particularidades  propias  de  cada empresa. 

Aunque los gastos fijos son un problema del negocio en el corto plazo donde los  administradores de turno no tienen mucha  maniobra, no deben echarse al olvido,  aquí  también  se  puede  realizar    una  gestión  de  costos  que  arroje  impactos  positivos en la rentabilidad del negocio; si se olvidan de ellos, se corre el riesgo de  que estos crezcan de una forma desmedida e incontrolable pudiendo acabar con  el negocio. 27 

Por  lo  expresado  anteriormente  se  hace  necesario  complementar  la  vista  de  la  información  que  arroja  el  costeo  ABC  ya  que  este  dentro  de  su  proceso  de  asignación, identifica los recursos directos o indirectos asociados a los productos  o servicios,  pero no identifica si estos recursos son fijos o variables. 

El ABC 

parte de la premisa que en largo plazo todos los recursos tienden a ser variables.  1.2.2 

Determinación  de  la  Capacidad  Instalada. 

La  primera  decisión 

importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar un nuevo producto  o  atender  un  mayor  número  de  clientes  con  los  productos  existentes,  es  incrementar la capacidad;   por el contrario, cuando la demanda de los productos  disminuye o cuando un sector entra en crisis, es posible que tenga que disminuir  la  capacidad,    esto  unido  al  hecho,  del  uso  que  se  hace  en  planificación,  de  las  previsiones de fabricación, en comparación de las correspondientes a las ventas,  indica  la  necesidad  de  dimensionar  correctamente  el  sistema  productivo  de  la  empresa. 

La obtención de la dimensión óptima de la empresa, lleva a plantear la existencia  o  inexistencia  de  la  misma,  centrándose  la  determinación  de  esta  en  torno  a  la  búsqueda  de  una  situación  inmejorable  de  los  costos,  en  el  sentido  de  lograr  definir  una  estructura productiva  cuyo  costo medio  de  producción  coincida  con  el  mínimo de la curva de costos totales medios a largo plazo. 

Dimensión óptima significaría, pues, alcanzar la dimensión más conveniente para  la empresa en el sentido de ser la más eficaz y óptima del sector correspondiente,  produciendo,  por  tanto,  con  costos  más  reducidos  y  obteniendo  mayores  beneficios  por  encima  de  las  demás  empresas.  En  otras  palabras,  se  trataría  de  determinar  la  capacidad  productiva  capaz  de  permitir  a  la  empresa  obtener  el  liderazgo monetario, como ventaja competitiva fundamental.

28 

Administrar la capacidad es importante por su efecto en el volumen y en el  costo  de los bienes producidos. 

El  hecho  de  contar  con  una  determinada  capacidad instalada  genera  costos  fijos  que,  independientemente  del  volumen  que  se  produzca,  permanecen  constantes  en  un  período  determinado  por  lo  tanto,  lo  costos  fijos  de  producción  no  están  condicionados por el volumen de ésta, ya que no son modificables por el nivel en  el cual se opera, sino por la utilización óptima de los recursos (técnicos, logísticos,  humanos, locativos). 

Los  costos  de  la  capacidad  ociosa no  deben  ser  cargados  a los  productos,  pues  estos  deben  ser  tratados  como  costos  de  sostenimiento  que  van  contra  la  rentabilidad del período y no del producto. 

Para  satisfacer  las  necesidades  del    área  operativa,  un  sistema  de  gestión  de  costos  debería  aportar  información  que  refleje  el  impacto  de  las  decisiones  de  capacidad en los costos de una organización y, específicamente, en los productos. 

Es importante anotar que los mercados altamente competitivos no remuneran las  capacidades  ociosas  de  los  agentes  que  intervienen  en  el  mercado,  por  esto  se  hace necesario tener la información de costos asociada a dicha capacidad. 

El hacer un análisis de capacidad le podría permitir a la empresa:  § 

Flexibilizar tarifas 

§ 

Optimizar la expansión 

§ 

Optimizar la ocupación de la infraestructura 

§ 

Tomar decisiones frente al redireccionamiento de los recursos consumidos por 

esa capacidad ociosa identificada, logrando optimización de los costos.

29 

35 

Capacidad total

30 

Capacidad ociosa 

25  20 

Demanda 

15  10  5 

Capacidad  Ocupada 

Figura 3.  Análisis de capacidad 

0  Cabe  anotar  que  en  la  capacidad  ocupada  se  deben  tener  en  cuenta  los  picos 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

máximos  de la demanda. 

1.3  GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 

1.3.1 

Administración  Basada  en  Actividades    (ABM).  La  gestión  de  costos 

determina la importancia, el tipo y el costo de las actividades dentro de la cadena  de valor, otorgando a la Administración la oportunidad de direccionar los recursos  para  maximizar  el  valor  agregado  y  minimizar  el  costo  de  las  actividades  asociadas a la prestación de los Servicios Públicos 

La  actividad  es  una  combinación  de  recursos  representados  por  personas,  tecnología, materias primas, suministros e infraestructura que produce un producto  o servicio y que describe lo que hace una empresa.  La  Administración  Basada  en  Actividades  (ABM),    pretende  ser  una  herramienta  útil para los directivos de diferentes niveles que toman desiciones, para gestionar  adecuadamente  los  costos,  mediante la  consecución  de la  mejora  continuada  en  la  realización  de  las  actividades,  hace  uso  especialmente  de  la  distinción  entre  30 

actividades  con  o  sin  valor  agregado,  a  fin  de  eliminar  las  segundas  y  ejecutar  eficientemente  las primeras. 

Con la eliminación del despilfarro y el logro de la eficiencia en las actividades, se  construye una empresa competitiva. 

Objetivos del ABM

·

Gerenciar estratégicamente los costos.

·

Hacer reingeniería en procesos y actividades.

·

Eliminar el despilfarro.

·

Enfrentar la competencia fuerte.

·

Establecer estrategias de precios.

·

Posibilitar el Benchmarking.

·

Posibilitar las opciones de Outsourcing 

A continuación se presenta el esquema general para realizar la gestión de costos. 

­ A  ná  ál  li  is  s is  de  e c  co  o st  o s  ­ An  i s d  s to  ­ A  ná  ál  li  is  s is  de  e  re  nt  ta  ab  bi  il  li  i da  d  ­ An  i s d  r en  d ad  ­ O  po  or  rt  tu  u ni  d ad  d e M  ej  jo  or  ra  a  ­ Op  n id  a d es  e s d  e Me 

Us  ar  r I  In  nd  d ic  s  U sa  i c ad  a d o o re  r es  d e e  ej  je  ec  c uc  ci  ió  ó n p  p ar  ra  d e  u  n  a  a  au  me  en  nt  t ar  a um  a r  p t iv  id  d ad  p ro  r o d d uc  u ct  i vi  a d 

Id  t if  ar  r a  ac  ct  t iv  id  d ad  es  s q  q ue  I d en  e nt  i f ic  i ca  i vi  a de  u e  p d an  se  er  r r  ra  ac  c io  li  iz  za  ad  da  as  s  p ue  u ed  a n s  i o na  n al  o e  li  im  mi  in  na  ad  d as  o el  a s  GESTIÓN DE  COSTOS 

An  A n ál  á l ii si  s i s y  s y  Me  jo  o rr am  n tt o  M ej  a m ie  i en  d ro so d e P  e Pr  o ce  c es  o s 

Aj  t ar  A j us  u st  a r  in  nd  d ic  ca  ad  d o re  s d  d e  i  i  o r es  ej  ec  cu  uc  c ió  e je  i ó n 

In  d e E  j ec  I n d d ic  i c ad  a d o o rr es  e s d  e Ej  e c u u ci  c i ó ó n y  n y  Figura 4. Esquema general para realizar la gestión de costos  g d es  g es  e s tt ió  i ó n p  n p or  o r d  e s em  e m p p eñ  e ñ o  Pl  o , c  P l az  a zo  , c o o ss to  t o , c  , c al  a l ii d d ad  a d

31 

El  ABM  concentra  las  acciones  en las  actividades  y  los  aspectos  que  inducen  el  costo de las mismas,  tal y como se muestra en el siguiente gráfico.  VISION DE  COSTOS

VISION DE  PROCESOS ABM 

RECURSOS 

DIRECCIONADORES  DE COSTO 

ACTIVIDADES 

EVALUACIÒN DE  LA ACTUACION 

MEJORAMIENTO  DE PROCESOS 

OBJETOS  Figura 5. Administración Basada en Actividades 

DE COSTO  Podría  definirse  el  direccionador  de  costo  como  la  carga  de  trabajo  y  el  esfuerzo 

requerido para ejecutar una actividad.  Algunos  expertos  usan  el  término    direccionador    del  costo, driver,  controlador  o  inductor  de  costo  para  describir  el  factor  que  puede  influenciar  directa  o  indirectamente en el costo. 

Es  importante  anotar  que  los  productos  o  servicios  no  son  los  causantes  de  los  consumos de los recursos sino que estos consumen actividades que mediante la  utilización  de  direccionadores  de  costos  facilita  medir  el  volumen  de  costos  de  cada actividad y establecer la relación de causalidad entre el consumo de recursos  y  la  producción  resultante  de  bienes  y  servicios  en  la  medida  exacta  en  que  los  mismos hagan uso efectivo y comprobable de dichas actividades. 

En  Empresas  Públicas  de  Medellín  uno  de  los  recursos  más  representativos  dentro  del  total  del  grupo  de  recursos  es  el  asociado  al  personal  y    está  conformado por las cuentas contables (plan único de cuentas) sueldos y jornales,  32 

honorarios,  aportes  parafiscales,  prestaciones  sociales,  viáticos,  capacitaciones,  subsidios,  entre  otros.  En  éste,  la  cuenta  más  representativa  en  relación  con  el  costo del mismo, es la de sueldos y jornales; la cual en EEPPM se mide a través  de unidades de tiempo laborado, comúnmente denominadas “Horas­Hombre”. 

Desde  1998,  EEPPM  ha  venido  desarrollando  un  sistema  de  información  que  le  permite  relacionar  el  tiempo  laborado  por  el  personal  con  las  actividades  y  los  objetos de costo antes conocido como RTA y hoy CRONOS, determinados en los  modelos de la metodología ABC. 

En  la  actualidad,  el  sistema  de  reporte  de  tiempo  que  se  encuentra  en  funcionamiento  recibe  el  nombre  de  CRONOS  y  en  sus  bases  de  datos  se  almacenan  los  valores  de  los  tiempos  que  cada  uno  de  los  funcionarios  ha  dedicado diariamente a las actividades y a los objetos de costo.  Adicionalmente,  este sistema está dotado de varias opciones que permiten generar reportes de la  información  que  contiene  en  sus  bases  de  datos,  tales  como:  Horas­Hombre/  Objetos de Costo / Actividad / CR / Período.  Teniendo  en  cuenta  lo  anterior,  el  driver  utilizado  en  Empresas  Públicas  de  Medellín para  la asignación del recurso personal es HORAS­HOMBRE, por lo que  los  datos  estadísticos  para  el  cálculo  de  este  controlador  son  extraídos  directamente del sistema de información mencionado anteriormente. 

Para  tener  estadísticas  objetivas  para  la  asignación  de  los  costos  del  recurso  personal  a las actividades y de éstas a los objetos de costo,  teniendo en cuenta  lo  mencionado  anteriormente  en  cuanto  a  que  este  recurso  es  uno  de  los  mas  relevantes  en  la  organización,    se  hace  necesario  que  cada  centro  de  responsabilidad    evalúe  la  calidad  de  la  información  estadística  proveniente  del  sistema  CRONOS. 

En  el  anexo  A  se  muestra  un  paso  a  paso  para  realizar 

dicha evaluación. 33 

1.3.2 

Cadena de Valor.  Es  el  conjunto   interrelacionado   de    procesos    o 

actividades     generadoras  de  valor  que  una  empresa  desempeña    para  cumplir  con su objetivo comercial y razón social. 

Las  cadenas  de  valor  se     construyen  según  el  tipo de industrias  o  sector  al  que  representan. 

A  partir  del  análisis  de  la  cadena  de  valor  definida,  una  empresa  determina  su  estrategia competitiva. 

En empresas Públicas de Medellín se tiene definida la siguiente cadena de valor,  la  cual  está  clasificada  en:    procesos  principales,  los  cuales  incluyen  todas  las  actividades  relacionadas  con  el  proceso  de  transformación  del  producto  y  su  entrega  al  cliente  y  procesos  soporte/apoyo  donde  están  incluidas  todas  las  actividades relacionadas con la administración del negocio. 

P P rr o o cc e e ss o o s P P rr ii n n cc ii p p a a ll e e ss  Generar energía  Identificar  mercados y  desarrollar  estrategias  de negocios  y expansión 

Diseñar,  desarrollar y  administrar  proyectos de  expansión 

Comercializar  Operar y mantener  Productos y  planta de  Servicios  Telecomunicacion 

Producir y tratar  Aguas 

P P rr o o cc e e ss o o s d d e S S o o p p o o rr tt e e // a a p p o o yy o 

34 

Transmitir, distribuir  y controlar el servicio  de energía  Transmitir, distribuir  y controlar el servicio  de gas  Transmitir, distribuir  Voz / datos  Distribuir y 

Brindar  servicio al  Cliente 

Adquirir y administrar bienes y servicios  Realizar mejoramiento del negocio / Gestionar el Control Interno  Administrar asuntos ambientales  Administrar relaciones externas  Administrar servicios corporativos / instalaciones  Administrar finanzas  Administrar recursos humanos  Administrar servicios legales  Realizar y administrar planeación  Desarrollar y mantener sistemas / tecnología  Figura 6. La cadena de valor en Empresas Públicas de Medellín 

No  todas  las  organizaciones,  auque  sean  competidoras,  estructuran  y  ejecutan  sus actividades de la misma forma, por lo que un simple análisis de identificación  de actividades y procesos de la cadena de valor no es suficiente. 

Cada  organización  asigna  recursos  a  sus  actividades  de  manera  diferente  para  otorgar  prácticamente  el  mismo  producto  y/o  servicio,  esto  se  debe  a  que  las  actividades  están  estructuradas  de  manera  diferente  por  las  siguientes  dimensiones: 

ESTRATEGIA 

INFRAESTRUCTURA 

GENTE 

CREACIÓN DE VALOR

35 

TECNOLOGÍA 

Figura 7. Dimensiones en la asignación de recursos 

Las  organizaciones  deben  identificar  con  anterioridad  cuales  deberán  ser  sus  ventajas  competitivas  y  sobretodo,  como  deberán    generarlas  al  configurar  sus  actividades.  Así  tenemos  organizaciones  que  están  compitiendo  en  la  misma  industria, por ejemplo una invierte más actividades para el desarrollo de productos  nuevos,  mientras  que  otra  invierte  en  actividades  para  reforzar  sus  canales  de  distribución. 

1.3.2.1  Definición de la estrategia. 

Estrategia 

Ventaja  Competitiva 

Valor  Económico

Figura 8. Definición de la estrategia  Estrategia  es  lo  que  la  empresa  hace,  una  serie  de  acciones  encaminadas  a  sostener el valor económico en el futuro. 

La ventaja competitiva es lo que explota la estrategia para ganar en su mercado,  sin esta no se debe esperar obtener creación de valor económico. 

El valor económico es reexceso de utilidad que se requiere por los accionistas por  inversiones equivalentes en empresas similares. 

36 

1.3.2.2  La ventaja competitiva y la asignación de recursos en las actividades.  Uno de los principales problemas en las organizaciones y limitaciones del proceso  de  planeación  y  presupuesto  tradicional,  es la  adecuada asignación    de  recursos  para  generar  valor.        Tal  vez  el  principal  reto  en  este  proceso  es  identificar  la  mezcla de recursos idóneos que se necesitan para cada proceso y actividades de  la cadena de valor.  En  un  estudio  elaborado  1  sobre  análisis  de  la  base  de  costo  y  el  impacto  de  la  rentabilidad de los clientes, en una de sus conclusiones menciona que, el 80% de  la base de costo de las organizaciones analizadas, estaba ya comprometido en la  etapa  de  diseño  y  pre­operación  del  proceso  que  en  su  ejecución.    Como  metáfora,  se  supone  que  se  decide  abrir  una  franquicia  de  entrega    de  pizzas  a  domicilio,  y  para  la  entrega  de  los  productos  se  decide  invertir  en  un  Mercedes­  Benz,  esta  decisión  actual  comprometerá  en  el  futuro  los  costos  de  los  servicios  de mantenimiento, impuestos especiales, entre otros costos ocultos. 

Una buena herramienta para elaborar una buena planeación de la operación y una  adecuada asignación de recursos, es el análisis de actividades.  El  análisis  de  actividades  permite  identificar  las  características  de  inversión  en  personal,  tecnología  e  infraestructura  para  las  actividades  estratégicas  que  deberán generar la ventaja competitiva. 

A  través  del  análisis  de  atributos  se  pueden  clasificar  y  establecer  reportes  que  permitan  identificar  y  tomar  decisiones  como:  fortaleza  a  la  ventaja  competitiva,  oportunidad  para  bajar  costos,  oportunidades  para  invertir,  gestionar  riesgos  redundantes y no esenciales. 

1 

SAN MARTIN, Pedro. Incremente su rentabilidad a través del valor de sus clientes. México: Price  Water House Coopers, 2001. 11 p.

37 

1.3.3 

Tipos de actividades 

Actividades  primarias:  son  todas  aquellas  relacionadas  con  el  proceso  de  transformación del producto y su entrega al cliente. 

Actividades  de  apoyo:  son  las  relacionadas  con  la  administración  del  negocio  tales  como  Planificación,  supervisión,  dirección,  coordinación,  gestión  humana,  comunicación y control. 

Actividades  con  valor  agregado:  son  las  necesarias  de  una  forma  estricta  e  inherentes  para  obtener  el  producto  o  aquéllas  que  hacen  aumentar  el  interés  y  percepción  del  cliente  por  el  mismo,  por  ejemplo,  expedir  una  orden  de  compra,  servir un pedido al cliente, cortar la materia prima, pintar bien un producto, etc. 

Actividades sin valor agregado: son aquéllas que no influyen sobre el cliente en  su apreciación por el producto o aquéllas cuya eliminación no presenta  problema  alguno para la obtención del producto. (Por ejemplo, el control de calidad, rehacer  un  producto  defectuoso,  el  movimiento  de  los  materiales  por  las  plantas,  el  almacenaje de los productos acabados, etc.).  Actividades  repetitivas:  se  efectúan  sistemática  y  continuadamente  en  la  empresa,  presentan  características  comunes  como  la  estandarización  en  el  consumo de recursos.  Actividades  no  repetitivas:  se  realizan  esporádica  u  ocasionalmente.  Su  consideración debe hacerse teniendo en cuenta el corto plazo, pues a largo plazo  pueden llegar a ser repetitivas. (Por ejemplo, diseñar un nuevo producto, cambiar  la ingeniería, lanzar una campaña publicitaria, etc.).

38 

Actividades estratégicas: las actividades o las iniciativas que una compañía o  una organización hacen para sí mismo, para lograr las metas definidas.  Actividades  operativas:  Relacionadas  directamente  con  la  prestación  del  servicio. 

2.  METODOLOGÍA  2.1 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS 

Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto para el diseño de la metodología para  la  gestión  de  costos  en  función  de  los  procesos,  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes pasos:

39 

2.1.1 

Realizar  análisis  de  valor  agregado  para  las  actividades.  Cuando  se 

hace  un  diseño  de procesos,  se  supone  que  este  debe  contener  actividades que  agreguen valor, por lo tanto la búsqueda de actividades sin valor agregado pierde  sentido.    En aquellos procesos que no han sido rediseñados, es probable que en  su  rediseño,  se  puedan  identificar  actividades  que  no  agregan  valor  y  que  por el  contrario  son  sobrecostos  derivados  de  reprocesos  y  de  costos  de  mala  calidad,  por lo tanto deben ser eliminadas. 

A  continuación  podría  plantearse  un  esquema  para  realizar  análisis  de  valor  agregado para las actividades de la cadena de valor. 

Esta clasificación sirve para concentrar la atención en aquellas actividades que el  cliente está dispuesto a pagar por ellas o que la organización o sus dueños están  dispuestos a cubrir vía utilidades del negocio. 

Luego de clasificar las actividades, se deben identificar planes de acción en busca  la eficiencia en el uso de los recursos y en la productividad de sus procesos y por  ende la competitividad en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes.

40 

ACTIVIDAD 

SI 

Necesaria para generar el  producto? 

NO 

NO  Contribuye a los  requerimientos del  cliente? 

Contribuye a los  requerimientos de la  empresa? 

SI 

SI 

Valor agregado real 

· Potabilizar el agua · Genera energía · ·

Planear el mantenimiento Registrar el reclamo

Actividades que se deben  hacer para satisfacer los  requerimientos del cliente,  podrían optimizarse. 

NO Sin valor agregado 

Valor agregado para  la empresa 

· Administra la nómina · Preparar informes  financieros · Administrar costos

Actividades que se deben  optimizar, simplificar o  minimizar 

· · ·

Revisión y aprobación Repetición del trabajo Almacenamiento 

Actividades que se deben  evaluar para tomar  decisiones o eliminarse

Figura 9. Esquema para realizar un análisis de valor agregado de las  actividades 

41 

Hacer  un  análisis  de  valor  agregado  para  cada  una  de  las  actividades  suele  ser  complejo,  si  las  personas  que  están  haciendo  el  análisis  no  tienen  criterios  muy  claros  y  definidos  frente  a  la  agregación  de  valor  de  una  actividad,    pues  podría  entrar en juego la subjetividad al momento de decidir la agregación o no de valor y  este no es la filosofía de la metodología propuesta y la objetividad  en la definición  de las mismas.  En el anexo 2 se presenta un ejemplo de un análisis realizado por el Señor John  Jairo Ortiz Torres, Analista de Desarrollo Organizacional de la UEN Comercial de  Empresas Públicas de Medellín, donde se muestra el procedimiento actual para la  atención  de  un  requerimiento  a  un  ente  de  control  externo  a  la  empresa,  allí  se  pueden  observar  claramente  actividades  no  agregadoras  de  valor  ni  para  el  cliente, ni para la empresa y que pueden ser eliminadas u optimizadas a través del  rediseño del procedimiento, logrando una reducción de los costos.  2.1.2  Definir  indicadores  para  monitorear  las  actividades  de  costo.  Los  objetivos  y  tareas  que  se  propone  una  organización  deben  concretarse  en  expresiones 

medibles,  que  sirvan  para  expresar  cuantitativamente  dichos 

objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de los resultados. 

El  término  "Indicador"  en  el  lenguaje  común,  se  refiere  a  datos  esencialmente  cuantitativos, que permiten conocer cómo se encuentran las cosas en relación con  algún aspecto de la realidad que es interesante conocer. 

Los  Indicadores  o  métricas  son 

medidas,  números,  hechos,  opiniones  o 

percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. 

Se  debe  tener  en  cuenta  que  el  punto  de  partida    para  el  mejoramiento  es  la  medición y el análisis de la situación actual y de los posibles escenarios futuros y

42 

que  un  indicador  creado  y  medido  correctamente  puede  llegar  a  funcionar  como  un instrumento para la detección de signos vitales en una organización. 

¿Cuál es la importancia de los indicadores?  Ø  Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.  Ø  Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.  Ø  Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso  de desarrollo.  Ø  Son  instrumentos  valiosos  que  orientan  sobre  cómo  se  pueden  alcanzar  mejores resultados en proyectos de desarrollo. 

Para  llevar  a  efecto  la  definición  de  indicadores,  es  necesario  identificar  las  fuentes de información estadística para la medición. 

Para  este  efecto  en  Empresas  Públicas  de  Medellín,  se  cuenta  con  suficiente  información,  la  cual  puede  ser  tomada  como  fuente  estadística  para  realizar  la  medición,  a  continuación  se  relacionan  algunos  de  los  sistemas  que  tienen  la  información disponible:  Ø  Sistema de Registro de Tiempo por actividades CRONOS.  En este sistema se  pueden encontrar las Horas­Hombre dedicadas a cada una de las  actividades de  la cadena de valor.  Ø  Costos  mensuales  de  las  actividades.  se  construye  mediante  un  aplicativo  informático que toma la información del One World, especialmente diseñado para  la generación de reportes en diferentes vistas, denominado Power Play.

43 

Ø  Módulo  de  costos  del  aplicativo  informático  One  World.    Se  encuentran  las  estadísticas  operacionales  con  los  cuales  se  realiza  la  asignación  de  los  costos  tanto a las actividades como a los productos o servicios definidos por la empresa. 

En el caso del sistema de costeo ABC, los indicadores se construyen con base en  la información de costos, tanto de los objetos de costo, como de los recursos y las  actividades. 

En  consecuencia,  la  creación  de  indicadores  de  gestión  de  las  actividades  de  costos está enfocada hacia la realización de ejercicios comparativos de las cifras  del sistema de costos con algunos referentes. 

En  este  paso  se  recomienda  tener  en  cuenta  el  trabajo  de  grado  realizado  por  Yisel  Alexandra  Arias  Henao  sobre  indicadores  de  gestión  de  las  actividades  de  costeo,  realizado  en  la  Unidad  de  Costos  y  Precios  de  Transferencia,  allí  se  describe el paso a paso para la definición de los indicadores.  A la vez en el anexo C se muestra un ejemplo tomado para medir 3 indicadores: 

FTE, indicador que muestra el % de personas de una dependencia que se dedican  a realizar una actividad, MOTP, indicador que muestra el tiempo total equivalente  ponderado  con  el  factor  de  salario  que  se  utiliza  para  realizar  esa  actividad  y  el  indicador    de  PERSONA  EQUIVALENTE,  que  muestra  el  número  de  personas  que  una  dependencia  requeriría  en  caso  de  que  se  dedicara  exclusivamente  a  realizar una actividad.  2.1.2.1 Realizar  la  medición.  Después  de  hacer la  definición  de los indicadores,  se  procede  a  realizar  la  medición,  entendiendo  esta  como  la  "acción  y  efecto  de  medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra".

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Es muy importante realizar la medición ya que no se puede controlar  lo que no se  mide  y  no  se  puede  gerenciar  lo  que  no  se  controla.      La  medición  permite  planificar  con  mayor  certeza  y  confiabilidad,  discernir  con  mayor  precisión  las  oportunidades  de  mejora  de  un  proceso  dado  y  analizar  y  explicar  como  han  sucedido los hechos. 

El  llevar  a  efecto  la  medición,  permite  garantizar  que  el  producto  final  será  el  apropiado y que existe un proceso de mejoramiento.  2.1.2.2  Evaluar  el  resultado  del  indicador  resultante  y  definir  los  planes  de  acción asociados a la mejora del indicador.  Para realizar una buena gestión se  hace  necesario  evaluar  los  resultados  obtenidos,  comparándolos  con  los  resultados  propuestos,  con  el  fin  de  realizar  las  correcciones  necesarias  que  permitan alcanzar el objetivo deseado.  La evaluación y el control se realiza porque durante la ejecución y desarrollo de un  plan,  intervienen  una  serie  de  factores  que  afectan  las  variables  del  proceso  y  hacen  que  éstas  al  variar  frente  a  lo  presupuestado,  den  como  producto  un  resultado diferente al programado.  2.2 GESTIÓN DE COSTOS EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS 

Con el fin de alcanzar el objetivo propuesto para el diseño de la metodología para  la  gestión  de  costos  en  función  de  los  recursos,  se  debe  tener  en  cuenta  lo  siguiente: 

2.2.1  Determinación  de    la  capacidad  instalada/capacidad  ociosa/ocupación  de una infraestructura. 

Pasos:

45 

2.2.1.1 Identificar áreas responsables de la administración u operación de la  infraestructura  bajo  análisis.  Determinar  cuál  es  el  área  o  dependencia  responsable de la administración u operación de la infraestructura bajo análisis.  2.2.1.2  Determinar  variables  operativas  o  de  mantenimiento  inherentes  a  la  infraestructura.  Solicitar la participación del personal técnico, de mantenimiento  u operación de la infraestructura bajo análisis en el proceso de determinación de  las variables operativas o de mantenimiento inherentes a la infraestructura y que,  en pasos posteriores participen en la actividad de determinación de su uso. 

Un ejemplo de infraestructura, su variable y el responsable de su determinación: 

INFRAESTRUCTURA  Edificio 

VARIABLE 

RESPONSABLE 

Metro cuadrado 

Arquitecto o Ingeniero de Mantenimiento 

Equipo aire acondicionado 

Libras de aire 

Equipo fuerza 

kilovatio / hora 

Ingeniero mecánico de mantenimiento  Ingeniero electricista de mantenimiento 

A continuación de relacionan algunas de las variables operativas que se manejan  en el negocio de Telecomunicaciones: 

Plataforma o infraestructura 

NODOS DE CONMUTACIÓN 

INTERCONEXIÓN  ACCESO PLANTA EXTERNA  EDIFICIO  PLATAFORMA CORREO DE VOZ 

Algunas variables operativas que  dimensionan la capacidad.  Cantidad  de  líneas  telefónicas  equipadas  en  cada  nodo  ordinarias/  RDSIBRI  /RDSI  PRI  Cantidad de sistemas de transmisión  Totalidad  de  pares  secundarios  provistos  en la red telefónica  Metros cuadrados disponibles  Cantidad  de  buzones  disponibles  de  cada  tipo  o  capacidad  equipados  en  la  plataforma.

46 

2.2.1.3  Identificar  variable relevante.  Si la infraestructura de interés tiene más  de  una  variable  relacionada,  determinar  cuál  de  ellas  resulta  más  relevante  al  momento de determinar su uso.  2.2.1.4  Identificar  unidades  de  variable  utilizadas  para  cada  infraestructura.  De  acuerdo  a  la  variable  técnica  elegida,  determinar  para  cada  infraestructura  cuántas unidades de dicha variable son usadas efectivamente en la prestación del  servicio o del proceso productivo, ésta información se constituye en CAPACIDAD  OCUPADA  (C  OCU).  La  determinación  de  esta  cantidad  puede  requerir  de  un  trabajo de campo, del análisis técnico de la variable y frecuentemente requerirá de  la búsqueda en los sistemas de información.  2.2.1.5  Determinar  capacidad  ocupada.  Con  las  áreas  de  ingeniería  o  mantenimiento se debe determinar la máxima capacidad de utilización del equipo  o plataforma, a la que se denominará CAPACIDAD INSTALADA, la cual está muy  ligada a las características de diseño de la misma.   En esta capacidad se deben  tener en cuenta los picos máximos de la demanda. 

La  CAPACIDAD  INSTALADA  frecuentemente  es  una  información  que  se  encuentra dentro de la documentación de diseño o especificaciones del equipo. En  algunas ocasiones deberá recurrirse a un trabajo de campo para determinarla en  físico.  2.2.1.6  Determinar la capacidad ociosa 

CAPACIDAD INSTALADA  = 

C INS 

CAPACIDAD OCUPADA = 

C OCU 

CAPACIDAD OCIOSA = 

C OCI 

C OCI = C INS  ­  C OCU

47 

La CAPACIDAD OCIOSA es aquella que está por encima de los picos máximos de  la  demanda  y  está  disponible  en  cualquier  momento  para  ser  utilizada,  pero  claramente consume recursos, en el mismo nivel o a un nivel inferior con respecto  a la capacidad que está siendo ocupada o en uso.   Con la identificación de esta  capacidad se pueden tomar decisiones en función de la optimización de los costos  consumidos por esta infraestructura.  Ejemplo: 

Determinación de la capacidad ociosa e instalada de la planta física en la que se  encuentran equipos de conmutación.  PASOS:

· Áreas responsables de la administración u operación de la infraestructura  bajo análisis 

Involucra  dos  dependencias:  ADMINISTRACIÓN  EDIFICIOS  y  EQUIPO  OPERATIVO DE LOS NODOS DE CONMUTACIÓN.

·

Determinar  variables  operativas  o  de  mantenimiento  inherentes  a  la 

infraestructura. 

INFRAESTRUCTURA  Edificio 

UNIDAD  Metro cuadrado 

· Determinar  variable relevante 

Omitido porque se identificó solo una variable

48 

RESPONSABLE  Ingeniero civil de mantenimiento  Técnico de operación y mantenimiento

·

Identificar unidades de variable utilizadas para cada infraestructura 

Se determinó que la información en archivos estaba desactualizada. 

Se  procedió  a  definir  el  concepto  de  “áreas  comunes”,  las  cuales  serían  distribuidas entre los diferentes usuarios de los edificios bajo el criterio del índice  de propiedad horizontal. 

Se define el concepto de “Área Común” como aquella que se constituye en zona  de circulación y las usadas para servicios de soporte como vigilancia, ubicación de  equipos de seguridad del edificio, servicios sanitarios y depósitos de aseo. 

El área total del edificio es lo que se llama CAPACIDAD INSTALADA.

· Determinar capacidad ocupada 

Con  la  participación  técnica  se  determina  el área  que  requiere  cada  equipo  para  su  operación  y  mantenimiento, la  cual  es  un  poco  mayor  que  la  ocupación  física  que  hace  el  mismo  de  las  instalaciones,  ya  que  puertas,  temperatura  y  manipulación  de  los  mismos  tienen  especificaciones,  incluso  determinadas  por  cada fabricante.  Así se determina la CAPACIDAD OCUPADA.

·

Determinar la capacidad ociosa 

Se determina la CAPACIDAD OCIOSA: 

C OCI =  C INS  ­  C OCU

49

2.2.2 Separación de los recursos en fijos y  variables. Esta separación es una  de  las  más  utilizadas  en  la  contabilidad  de  costos  y  en  la  contabilidad  administrativa para la toma de decisiones.  Algunas de las ventajas de separar los  costos en fijos y variables son:

· · · · · ·

Facilita el análisis de las variaciones Permite determinar los márgenes de contribución Permite calcular puntos de equilibrio Facilita el diseño de presupuestos Permite utilizar el costeo directo Garantiza mayor control de los costos 

2.2.2.1  Análisis  y  separación  de  los  costos  de  producción.  El  sistema  de  costeo  variable  implica  la  clasificación  y  separación  de  los  costos  en  fijos  y  variables,  costos  del  producto  y  costos  del  periodo,  costos  directos  e  indirectos,  entre otros. 

Los costos variables no siempre son perfectamente variables y los fijos no siempre  son  perfectamente  fijos.    Inclusive  algunos  costos  tienen  un  comportamiento  semivarible  (o  semifijo  que  es  lo  mismo),  es  decir  que  una  porción  tiene  un  comportamiento  fijo  mientras  que  la  otra  se  comporta    de  forma  variable,    por  ejemplo el costo de la energía, el cual tiene un cargo fijo independientemente de  que se consuma o no. Algunos costos variables pueden llegar a reducirse cuando  hay un alto volumen de producción como consecuencia de la productividad que se  alcanza (curva de aprendizaje), o los descuentos que podrían ganarse al comprar  cantidades cada vez mayores de materia prima o de mercancías. 

Debido a lo anterior, se crearon varios métodos que permiten la separación de los  costos  en  fijos  y  variables,  unos  se  configuran  sobre  una  base  empírica,  otros  sobre una base matemática y estadística. Obviamente, unos ofrecen un grado de  confiabilidad  y  exactitud  más  apreciable  que  otros.    La  utilización  de  uno  u  otro  método  depende  de  la  naturaleza  misma  del  costo  en  cuanto  a  su 50 

comportamiento.  Quiere  decir  esto  que  ningún  método  de  análisis  es  apropiado  para  todas las  situaciones.    Lo  más  aconsejable  es  que la empresa  utilice  varios  de los métodos a través de los resultados y  aplicaciones más positivas,  algunos  de ellos son: 

Método gráfico  Pretende determinar mediante la gráfica de los datos históricos, los   componentes  fijos  y  variables  del  costo.  Asignando  el  eje  vertical  para  los  costos  y  el  eje  horizontal para el volumen de la actividad seleccionada, ubicamos los puntos que  resulten de correlacionar los datos pasados. Una vez graficada la nube de puntos  se traza una línea recta que más se ajuste a ella a simple vista.  Los costos fijos  corresponden al punto en que la recta dibujada corta al eje vertical.  Método de valores extremos 

En  este  método  se  tiene  en  cuenta  el  comportamiento  de  los  costos  para  dos  situaciones extremas de volumen de producción.  Es tal vez el método más rápido  pero  el  menos  confiable.  Se  trata  de  observar  el  comportamiento  del  costo  con  base en la actividad más alta y más baja. 

Método de los mínimos cuadrados 

Dentro  de  los  métodos  de  relaciones  lineales  es  el  más  exacto.  Su  propósito  principal  es  construir  una  única línea  de  tal  forma  que  minimice  las  desviaciones  de  los  puntos  respecto  a  la  recta.    Se  fundamenta  en  el  siguiente  principio:  “La  suma  de  los  cuadrados  de  las  desviaciones  será  menor  que  la  suma  de  los  cuadrados desde cualquiera otra línea”.

51 

2.2.2.2  Determinación  del  costo  de  ventas.  Teniendo  en  cuenta  los  niveles  de  los    inventarios  de  producto  terminado  inicial  y  final  y  los  costos  variables  de  producción, se puede calcular el  costo variable total de ventas al cual sumándole  los  gastos  variables  como  comisiones  por  ventas,  fletes  en  ventas,  gastos  de  empaque  para  despacho,  entre  otros,  permitirían  obtener  el  total  de  costos  y  gastos variables. 

Sólo  se  incorpora  al  costo  de  la  unidad  producida  los  costos  variables  de  producción. 

El costo directo de la producción es el que se utiliza para valuar los inventarios de  materia  prima,  en  proceso,  de  artículos  terminados  y  para  cuantificar el  costo  de  ventas. 

2.2.2.3 

Determinación del margen de contribución.  Con el volumen total de 

ventas,  al cual se resta el total de costos y gastos variables se obtiene el Margen  de Contribución,  o sea  aquella porción de los ingresos que queda disponible para  cubrir los costos y gastos fijos y producir una utilidad. 

Expresando el Margen de contribución  por unidad da una idea acerca del aporte  de cada una de las unidades vendidas al cubrimiento de los costos y gastos fijos  totales de la empresa lo que se denomina  Margen de Contribución Unitario.  Margen de Contribución Unitario = Precio de venta unitario – Costo variable unitario 

Expresado  como  un  índice  toma  el  nombre  de  Índice  de  Contribución (%MCU)  y  representa el  aporte de  cada  peso  vendido al  cubrimiento  de  los  costos  y  gastos  fijos:  %MCU = Margen de Contribución Unitario  Precio de Venta Unitario

52 

Cuando  se  tienen  varios  productos  y  en  caso  de  no  contar  con  información  de  cada uno de ellos, el Índice de contribución  puede calcularse sobre el total de las  ventas  así:  %MCU=  Margen de  Contribución Total  Ventas 

Los  gastos  que  tienen  un  comportamiento  variable  tales  como  las  comisiones  sobre  las  ventas,  los  fletes  en  ventas,  los  gastos  de  empaque    para  despacho,  entre  otros,  deberán  restarse  de  las  ventas  antes  de  calcular  el  margen  de  contribución,  para  que  el  sistema  pueda  ser utilizado  en  toda  su  dimensión,  esto  no distorsiona en forma alguna el estado de resultados. 

El  análisis  de  la  contribución  marginal  se  debe  utilizar  para  determinar  el  efecto  sobre las utilidades de cambios en:

·

Precios de venta

·

Cantidades vendidas

·

Costos fijos

·

Costos variables 

2.2.2.4 Costos y Gastos Fijos de Producción.  Luego de determinar el Margen  de Contribución  se le deben de restar los costos fijos de producción (sueldos fijos  de  personal  de  planta,  mantenimiento  de  maquinaria  y  equipos,  alquiler)  y  los  gastos de administración y ventas (sueldos fijos del personal de oficina y ventas,  mantenimiento  equipos  de  oficina,  papelería,  elementos  de  aseo)  dando  como  resultado la Utilidad Operativa. 

2.2.2.5 Determinación del punto de equilibrio. El cálculo del punto de equilibrio  es  tal  vez,  la  aplicación  más  conocida  del  Costeo  Variable  y  se  define  como  el  punto  o  nivel  de  actividad  en  el  cual  los  ingresos  igualan  a  los  costos  y  gastos 53 

totales, es decir, el nivel de operación donde la utilidad es igual a cero (o),  da una  idea  del  riesgo  operativo,  ya  que  mientras  mayores  sean  los  costos  fijos  de  la  empresa  más  alto    será el  punto  de equilibrio    y    por lo  tanto  mayor  el  riesgo  de  incurrir en pérdidas como consecuencia de una disminución de las ventas. 

El  punto  de  equilibrio  sirve  para  calcular  el  volumen  de  las  ventas  que  debe  realizar una empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado. 

Figura 10.  Punto de Equilibrio 

Si el Punto de Equilibrio se expresa en unidades  es igual a:  Punto de equilibrio en unidades =  Costos fijos totales  Margen de contribución unitario 

Expresado en valores: 

Punto de equilibrio en valores =  Costos fijos totales  Índice de contribución 54 

2.2.2.6  Complementar  la  vista  del  costeo  ABC.  Como  se  había  mencionado  anteriormente, para complementar la vista del costeo ABC es necesario hacer una  separación de los costos que son fijos y variables ya que el ABC sólo identifica los  recursos que son asignados directa o indirectamente al producto. 

Esta  clasificación  se  debe  realizar  con  respecto  a  las  unidades  producidas,  teniendo  en  cuenta  que  es  variable  si  ante  un  cambio  del  saldo  en  una  cuenta  contable, se genera una variación en el costo de producción. 

Un  ejemplo  de  lo  expresado  anteriormente  se  puede  visualizar  en  los  trabajos:  METODOLOGÍA  PARA  EL  ANÁLISIS  DE  LOS  OBJETOS  DE  COSTO,  realizado  por  el  Área  Finanzas  y  Planeación  Aguas  y  METODOLOGÍA  PARA  LA  MODELACIÓN  MATEMÁTICA  DEL  COMPORTAMIENTO  DE  LOS  COSTOS  FRENTE  A    LAS  VARIABLES  OPERATIVAS  DE  LOS  NODOS  DE  CONMUTACIÓN  EN  EMPRESAS  PÚBLICAS  DE  MEDELLÍN,  realizado  por  Claudia del Pilar Henao y Juan Zúñiga Giraldo, ambos trabajos asesorados por el  ingeniero  Carlos  Mauricio  Bernal  Rodríguez,  Analista  Financiero  de la  Unidad  de  Costos y Precios de Transferencia de las Empresas Públicas de Medellín.

55 

3.  CONCLUSIONES

· El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a  cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean los sistemas de  costos tienen que ser flexibles y acoplarse al ritmo de substitución de las normas  que rigen el nuevo orden social, productivo y empresarial.

· El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia,  ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan  mayoritariamente  el  grado  de  productividad  y  eficacia  en  la  utilización  de  los  recursos,  por  eso  un  modelo  de  costos  no  puede  basarse  solamente  en  asignar  los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser  insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

·

El sistema de costos ABC ayuda a deducir la información necesaria sobre los 

costos indirectos de producción, comercialización y administración.  Se utiliza en la  organización  como  una  manera  eficiente  de  obtener  la  mejor  información  sobre  sus  procesos  y  actividades  optimizando  la  eficiencia  de  operaciones,  además  facilita el flujo de información para la toma de decisiones.

·

Al  distribuir  los  costos  mediante  la  metodología  del  ABC,  se  reconoce  la 

relación causa ­ efecto entre los generadores del costo y las actividades brindando  el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimización de los procesos.  La complejidad de los procesos generará mayores costos.

· El  estudio  de  la  secuencia  de  actividades  y  procesos,  unido  a  sus  costos  asociados,  podrá  ofrecer  a  las  directivas  de  la  organización  una  visión  de  los

56 

puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar  una mejora continua que puede aplicarse en los procesos creadores de valor. 

Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los  inductores de eficiencia, que son aquellos factores que influyen decisivamente en  el  perfeccionamiento  de  algún  atributo  de  eficiencia  de  la  actividad  cuyo  afinamiento  contribuirá  a  completar  la  armonía  de  la  combinación  productiva.  Estos  inductores  suelen enfocarse  hacia la mejora  de  la  calidad  y  características  de los procesos y productos para conseguir reducir los plazos, mejorar el camino  crítico de las actividades centrales y  reducir costos.

·

Un  planificado  control  y  gestión  de  costos  requiere  la  participación  conjunta 

de todos los miembros de la organización en especial de la alta Gerencia.

57 

4.  RECOMENDACIONES · Es  necesario  para  la  aplicación  de  métodos  de  comportamiento  de  costos,  hacer  un  análisis  de  los  rubros  que  conforman  el  costo  y  determinar  por  algún  método razonable que porción de cada uno es fijo y cual variable.

· Para  la  separación  de  los  costos  en  fijos  y  variables,  tomando  la  información  que suministra el costeo ABC, se hace necesario hacer la separación por cuenta  objeto  ya  que  los  grupos  de  recursos  que  se  manejan,  se  agrupan  en  diferentes  cuentas que pueden tener componentes diversos en cuanto a su variabilidad.

· El sistema de costos ABC se fundamenta en el análisis de todas las actividades  requeridas  para  producir  un  producto  o  servicio,  para  lo  cual  se  hace  necesario  implementar  una  herramienta  útil  como  un  modelo  para  el  desarrollo  de  indicadores  de gestión que permita identificar oportunidades de mejoramiento en  los procesos.

· Se  sugiere  tener  en  cuenta  las  recomendaciones  dadas  por  la  estudiante  de  práctica  Yisel  Arias  Henao  en  su  trabajo  de  grado  sobre  indicadores  de  gestión  realizado en la Unidad de Costos y Precios de Transferencia.

58 

BIBLIOGRAFÍA 

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59 

RICO  E.,  Luis  Fernando.    Gerencia  de  costos  y  ventaja  competitiva.    Bogotá  :  CESA, 1998.  239 p.  SAEZ  TORRECILLA,  Ángel;  FERNÁNDEZ  FERNÁNDEZ,  Antonio  y  GUTIÉRREZ  DÍAZ,  Gerardo.    Contabilidad  de  costes  y  contabilidad  de  gestión.    México:  McGraw­Hill, 1998. 267 p.  SHARMAN,  Paul.    Costeo  ABC,  gestión  avanzada  de  costeo  basado  en  actividades  :  cómo  desarrollarlo  en  su  empresa.  En  :  SEMINARIO  TALLER  INTERNACIONAL.    (1°  :  2001  :  Bogotá).    Memorias  del  I  Seminario  Taller  Internacional  sobre Costeo ABC, 2001.  205 p.  VAN  DER  MERWE,  Antón  y  KEYS,  David  E.    Nuevas  tendencias  en  gestión  de  costos : contabilidad del consumo de recursos – RCA.  En : Gestión de costos y  desempeño.  s.l.  Vol. 1, No. 1 (s.f.); 7 p.  VILAR  SANCHIS,  Eduardo.    Costes,  márgenes  y  resultados,  control  de  la  rentabilidad económica.  Madrid : ESIC, 2000.  269 p.

60 

ANEXOS

61 

ANEXO A. Evaluación de Información – CRONOS  Identificar el problema

·

Solicitar  el  informe  "reporte  de  cronos"  con  detalle  por  persona  y  cruce  con 

nómina  (Por lo menos 6 meses). ·

Elaborar informe de "perfiles" (cantidad y tipo)

·

Elaborar informe de "actividades vs. perfiles"

·

Elaborar informe  de  "cargo  vs. actividad"    (actividades  que  no tienen  que  ver 

con el cargo ·

Otras combinaciones de Información. 

Analizar las causas

·

Fuente  de  información  que  alimenta  la  herramienta    (diccionario  de 

actividades vs. realidad de ejecución).

·

Forma  de  parametrización  actual:  quién,  cuándo,  cómo,  con  qué  criterios, 

entre otros.

·

Limitaciones de la herramienta actual que soporta esta actividad.

·

Informes que arroja la herramienta  (Identificar cuáles utiliza, quién los utiliza, 

para qué y cómo los utiliza)

·

Conocimientos  recibidos,  responsabilidad  y  autoridad  del  personal  que 

administra esta actividad.

62 

·

Evaluar el papel de las Áreas de Gestión Organizacional (AGO) y equivalentes 

en esta actividad.  Definir y ejecutar acciones  Fase 1 ·

Identificar  las  actividades  "CORE"  del  Negocio    (razón  de  ser  del  negocio, 

actividades propias del mismo).

·

Identificar  o  definir  los  esquemas  operativos  para  atender  esas  actividades. 

(frentes de trabajo, equipos de trabajo)

·

Identificar o definir los roles requeridos en los esquemas operativos definidos.

·

Listar las  actividades  (por  cada  uno  de los roles)  requeridas  para la  atención 

del "CORE" del Negocio.

·

Identificar  los  diferentes  roles  que  tienen  las  personas.    Se  requiere  el 

conocimiento de lo que hacen.

·

Generar  informes  de  archivos  por  "Equipos  de  trabajo"  semejantes  y  no 

semejantes.

·

Efectuar  reuniones  de  validación  con  los  diferentes  equipos  de  trabajo  de  la 

UEN.

·

Divulgar y publicar los informes validados

63

Fase 2 

Efectuar las mismas actividades pero con las de soporte para el negocio.  Fase 3 

Buscar homologación en actividades/roles usados en otros negocios  Fase 4 ·

Parametrizar la herramienta con los archivos definidos.

·

Definir  y  divulgar  diccionario  de  actividades,  responsabilidades  de 

parametrización, seguimiento y control.  Verificar cumplimiento ·

Generar reportes mensuales de estado

·

Hacer ajustes

·

Divulgar resultados

64 

ANEXO B. Ejemplo de Análisis de las Actividades 

Para el ejemplo vamos a partir del siguiente macroproceso de soporte:  ADMINISTRAR RELACIONES EXTERNAS 

PROCESO:  Manejar Relaciones con el Gobierno y Entes Reguladores 

­Manejar Comunicación con Públicos Externos  ­Manejar las Relaciones con el Gobierno y Entes Reguladores  ­Manejar relaciones Institucionales  ­Manejar relaciones con Inversionistas  ­Manejar relaciones con Entidades que Regulan Impuestos  ­Manejar Relaciones con el Sindicato  ­Manejar Relaciones con Empresas del Sector OBJETIVO DEL PROCESO SELECCIONADO: 

Manejar  comunicaciones  y  relaciones  con  los  gobiernos  municipal,  departamental  y  nacional,  lo  mismo  que  con  organizaciones  internacionales.    Esto  incluye  lobby,  relaciones  públicas  y  contactos  con  personas  de  dichas  entidades 

65 

REGLA DE NEGOCIO: 

La  atención  del  requerimiento  debe  efectuarse  dentro  los  15  días  hábiles  siguientes  a  la  fecha  de  recibido  del  requerimiento, siempre y cuando el requerimiento no la tenga. 

DIRECTRIZ CORPORATIVA 

Las Áreas de Gestión Organizacional de cada negocio, asignan un enlace con la Contraloría para contactar a los  técnicos que suministrarán la información cuando se realizan las auditorias a los procesos del negocio. 

PROCEDIMIENTO SELECCIONADO:   RECIBIR Y ATENDER REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO

66 

MAPA ACTUAL  PROCEDIMIENTO RECIBIR Y ATENDER REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO  ADMON  DOCUMENTAL 

SECRETARIA  GERENTE GENERAL 

GERENTE  GENERAL 

SECRETARIA  GERENTE UEN 

Recibe  requerimiento y  registra en control  corespondencia 

Recibe y radica  requerimiento 

Recibe  requerimiento y  registra en control  corespondencia 

Lee  requerimiento y  registra  instrucciones en 

Envía  requerimiento  por correo  interno 

Coloca el  requerimiento en  sitio pendientes  del Gerente 

Coloca el  requerimiento en  sitio de  revisados 

Coloca el  requerimiento en  sitio pendientes  del Gerente 

GERENTE UEN 

Lee  requerimiento y  registra  instrucciones en 

Coloca el  requerimiento en  sitio de revisados 

SEC GTE ADMON Y  SUBGTE ADMON Y FIN  FIN 

Recibe  requerimiento y  registra en control  corespondencia 

Pasa al subgerente  del negocio 

Lee requerimiento  y registra  instrucciones en el  documento 

Pasa al Jefe de  Area Gestión  Organizacional 

JEFE DE AGO 

ANALISTA AGO 

AREAS  RESPONSABLES 

Lee requerimiento  y asigna analista  para atención 

Analiza  requerimiento y  aclara dudas sobre  respuesta  esperada 

Lee requerimiento y  asigna ingeniero  para atención 

Consulta, procesa y  registra información  en formatos 

Da instrucciones al  ingeniero sobre la  atención y envía  por email 

Envía email  informando  diligenciamiento de  formatos 

Da instrucciones al  analista sobre la  atención 

Programa atención  de requerimiento 

Recoge  requerimiento 

Recoge  requerimiento 

Prepara material  para consolidar  información 

Registra en control  corespondencia y  envía por correo  interno 

Registra en control  corespondencia y  envía por correo  interno 

Envía por correo  electrónico  formatos de  recolección de  información 

1 

Recoge  correspondencia 

Clasifica y reparte  correspondencia 

Consolida,  evalúa  y valida  información 

1 

Recoge  correspondencia  Inf.  Completa  Envía  correspondencia  por correo  certificado 

SI  Prepara y elabora  informe y carta  remisoria 

Envía copias a  areas involucradas  y archiva

Recoge firmas del  Gerente  Envía por correo  interno 

67 

NO 

INGENIERO 

MAPA PROPUESTO  PROCEDIMIENTO  RECIBIR Y ATENDER  REQUERIMIENTO DE ENTE EXTERNO  ADMON DOCUMENTAL 

Recibe y radica  requerimiento 

Escanea y envía  por email a  analista AGO,  con copia al Jefe  de la AGO, y  Control Interno 

ANALISTA AREA  GESTION ORG 

Analiza  requerimiento y  aclara dudas sobre  respuesta  esperada 

Prepara material  para consolidar  información 

Consolida,  evalúa  y valida  información 

NO  Envía  correspondencia  por correo  certificado  Envía copias a  areas involucradas  y archiva

Inf.  Completa  SI  Prepara y elabora  informe y carta  remisoria  Recoge firmas del  Gerente  Envía por correo  interno 

68 

Consulta, procesa y  registra información  en formatos 

Envía email  informando  diligenciamiento de  formatos 

Programa atención  de requerimiento 

Envía por correo  electrónico  formatos de  recolección de  información 

Recoge  correspondencia 

INGENIERO RESPONSABLE 

DATOS DE COSTOS Y TIEMPOS PROMEDIO PARA LA ATENCIÓN DEL REQUERIMIENTO ­ PROCEDIMIENTO ACTUAL  No. 

ACTIVIDAD 

RESPONSABLE 

esperas 

1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28 

Recibe y radica requerimiento  Envía requerimiento por correo interno  Recibe requerimiento y registra en control correspondencia  Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente  Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento  Coloca el requerimiento en sitio de revisados  Recoge requerimiento  Registra en control correspondencia y envía por correo interno  Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos)  Clasifica y reparte correspondencia (de todas las dependencias)  Recibe requerimiento y registra en control correspondencia  Coloca el requerimiento en sitio pendientes del Gerente  Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento  Coloca el requerimiento en sitio de revisados  Recoge requerimiento  Registra en control correspondencia y envía por correo interno  Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos)  Clasifica y reparte correspondencia (de todas las dependencias)  Recibe requerimiento y registra en control correspondencia  Pasa al subgerente del negocio  Lee requerimiento y registra instrucciones en el documento  Pasa al Jefe de Area Gestión Organizacional  Lee requerimiento y asigna analista para atención  Da instrucciones al analista sobre la atención  Analiza requerimiento y aclara dudas sobre respuesta esperada  Programa atención de requerimiento  Prepara material para consolidar información  Envía por correo electrónico formatos de recolección de información 

Auxiliar Administración Documental 1  Auxiliar Administración Documental 1  Secretaria Gerencia General  Secretaria Gerencia General  Gerente General  Gerente General  Secretaria Gerencia General  Secretaria Gerencia General  Auxiliar Administración Documental 2  Auxiliar Administración Documental 1  Secretaria Gerencia  Negocio  Secretaria Gerencia  Negocio  Gerente Negocio  Gerente Negocio  Secretaria Gerencia  Negocio  Secretaria Gerencia  Negocio  Auxiliar Administración Documental 2  Auxiliar Administración Documental 1  Secretaria Subgerencia  Secretaria Subgerencia  Subgerente Administración y Finanzas  Secretaria Subgerencia  Jefe del Área Gestión Organizacional  Jefe del Área Gestión Organizacional  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios) 

1 

29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40 

Lee requerimiento y asigna ingeniero para atención  Da instrucciones al ingeniero sobre la atención y envía por email  Consulta, procesa y registra información en formatos  Envía email informando diligenciamiento de formatos  Consolida,  evalúa y valida información  Inf. Completa  ?  Prepara y elabora informe y carta remisoria  Recoge firmas del Gerente ( del negocio)  Envía por correo interno  Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos)  Envía correspondencia por correo certificado  Envía copias a areas involucradas y archiva 

Jefe del Área  (de los negocios)  Jefe del Área  (de los negocios)  Ingeniero de Operación  Ingeniero de Operación  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Auxiliar Administración Documental 2  Auxiliar Administración Documental 1  Auxiliar Administración Documental 1 

1 

1  1  1 

1  1  1  1  1 

1  1  1  1  1  1  1 

1 

1  1  1 

TOTAL 

69 

TIEMPO  (minutos)  3  2  3  1  6  0  1  2  120  10  2  1  6  0  1  2  120  10  2  2  6  2  5  10  15  30  240  10 

COSTOS  ($col)  313  208  250  83  4,167  ­  83  167  7,500  1,042  139  69  3,333  ­  69  139  7,500  1,042  125  125  2,708  125  1,910  3,819  2,604  5,208  41,667  1,736 

10  10  2400  10  720  0  480  240  10  120  5  2  4,619 

4,514  4,514  500,000  2,083  125,000  ­  83,333  41,667  1,736  7,500  521  208  857,208

DATOS DE COSTOS Y TIEMPOS PROMEDIO PARA LA ATENCIÓN DEL REQUERIMIENTO ­ PROCEDIMIENTO  PROPUESTO 

No.  1  2  25  26  27  28  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40 

ACTIVIDAD 

RESPONSABLE  Auxiliar Administración Documental 1  Auxiliar Administración Documental 1 

TIEMPO  (minutos)  3  10 

COSTOS  ($col)  313  1,042 

Recibe y radica requerimiento  Escanea y envía por email a analista AGO, con copia al Jefe de la AGO, y Control  Interno  Analiza requerimiento y aclara dudas sobre respuesta esperada  Programa atención de requerimiento  Prepara material para consolidar información  Envía por correo electrónico formatos de recolección de información  Consulta, procesa y registra información en formatos  Envía email informando diligenciamiento de formatos  Consolida,  evalúa y valida información  Inf. Completa  ?  Prepara y elabora informe y carta remisoria  Recoge firmas del Gerente ( del negocio)  Envía por correo interno  Recoge correspondencia ( por rondas y en todos los pisos)  Envía correspondencia por correo certificado  Envía copias a areas involucradas y archiva 

Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Ingeniero de Operación  Ingeniero de Operación  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Analista de la AGO (de los negocios)  Auxiliar Administración Documental 2  Auxiliar Administración Documental 1  Auxiliar Administración Documental 1  TOTAL 

15  30  240  10  2400  10  0  0  480  240  10  120  5  2  3,575 

2,604  5,208  41,667  1,736  500,000  2,083  ­  ­  83,333  41,667  1,736  7,500  521  208  689,618 

Como se puede observar  con el rediseño del procedimiento se podrían obtener reducción en tiempos y costos.

70 

ANEXO C. Ejemplo con Indicadores de Mano de Obra 

ANALISIS DEL  FTE, MOTP Y PERSONA EQUIVALENTE para dos subgerencias de Administración y Finanzas  de las EEPPM 

UEN GENERACIÓN

PERSONAS

SALARIO/HORA

Desarrollar el plan

Evaluar y manejar el

PROMEDIO

estratégic

dese fro

$

%

Valor

%

Valor

%

Administrar activos fijos Valor

%

Administrar costos Valor

%

Administrar presupuesto Valor

%

Manejar políticas y

Admar portaf negocios

Manejar rela gno y

Resolver disputas y

proced fro

(filial)

entes regul

litigios

Valor

%

Valor

%

Valor

%

Valor

Desarrollar el plan de impuest

%

Valor

%

TOTAL Valor

%

FUNCIONARIO 1

27,026

18%

1,549

6%

1,549

6%

9,210

34%

1,549

6%

7,746

29%

1,549

6%

0

0%

0

0%

3,097

11%

776

3%

27,023

100%

FUNCIONARIO 2

13,485

9%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

13,485

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

13,485

100%

FUNCIONARIO 3

13,485

9%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

13,485

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

13,485

100%

FUNCIONARIO 4

8,922

6%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

8,922

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

8,922

100%

FUNCIONARIO 5

22,040

15%

0

0%

0

0%

22,040

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

22,040

100%

FUNCIONARIO 6

12,655

8%

0

0%

0

0%

0

0%

12,655

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

12,655

100%

FUNCIONARIO 7

19,520

13%

9,760

50%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

9,760

50%

19,520

100%

FUNCIONARIO 8

8,922

6%

0

0%

0

0%

8,426

94%

0

0%

496

6%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

8,922

100%

FUNCIONARIO 9

12,655

8%

0

0%

8,085

64%

0

0%

0

0%

4,570

36%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

12,655

100%

FUNCIONARIO 10

11,145

7%

0

0%

6,687

60%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

4,458

40%

0

0%

0

0%

11,145

100%

1 49, 855

1 00%

1 1 , 309

56%

1 6, 321

1 30%

39, 676

229%

1 4, 204

1 06%

48, 703

370%

1 , 549

6%

0

0%

4, 458

40%

3, 097

11 %

1 0, 536

53%

1 49, 852

1 000%

TOTAL FTE PERSONAS EQUIVALENTES MOTP

6%

1 3%

23%

11 %

37%

1%

0%

4%

1%

5%

1 00%

0. 56

1 . 30

2. 29

1 . 06

3. 70

0. 06

0. 00

0. 40

0. 1 1

0. 53

1 0. 00

8%

11 %

26%

9%

33%

1%

0%

3%

2%

7%

1 00%

71 

UEN DISTRIBUCION SALARIO/HORA

Desarrollar el plan Evaluar y manejar el Administrar activos

PROMEDIO

PERSONAS

estratégic

fijos

negocios (filial)

Valor

%

27,026

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

27,026

100%

FUNCIONARIO 2

8,922

10%

0

0%

250

3%

8,672

97%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

8,922

100%

FUNCIONARIO 3

13,485

15%

0

0%

2,996

22%

0

0%

6,743

50%

3,746

28%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

13,485

100%

FUNCIONARIO 4

12,259

14%

0

0%

12,259

100%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

0

0%

12,259

100%

FUNCIONARIO 5

16,603

19%

0

0%

462

3%

0

0%

0

0%

8,763

53%

0

0%

7,378

44%

0

0%

0

0%

0

0%

16,603

100%

FUNCIONARIO 6

10,132

11%

0

0%

592

6%

0

0%

0

0%

8,290

82%

0

0%

0

0%

1,250

12%

0

0%

0

0%

10,132

100%

FTE PERSONAS EQUIVALENTES MOTP

97%

6, 743

50%

20, 799

1 62%

%

0

Valor

0%

%

7, 378

Valor

44%

%

1 , 250

Valor

1 2%

%

0

0%

%

0

Valor

0%

88, 427

0%

39%

1 6%

8%

27%

0%

7%

2%

0%

0%

1 00%

0. 00

2. 34

0. 97

0. 50

1 . 62

0. 00

0. 44

0. 1 2

0. 00

0. 00

6. 00

0% 

49%

1 0%

8%

24%

0%

8%

1%

0%

0%

1 00%

RESUMEN INDICADORES  UEN GENERACION  Nombre actividad 

Valor

TOTAL

%

8, 672

Valor

Desarrollar el plan de impuest

0%

234%

%

y litigios

y entes regul

0

43, 584

Valor

Manejar rela gno Resolver disputas

%

0%

%

Admar portaf

proced fro

31%

0

Valor

Manejar políticas y

presupuesto

$

1 00%

%

Administrar

27,026

88, 427

Valor

Administrar costos

FUNCIONARIO 1

TOTAL

Valor

dese fro

FTE 

MOTP 

UEN DISTRIBUCION Personas 

FTE 

MOTP 

equivalentes 

Personas  equivalentes 

Desarrollar el plan estratégic 

6% 

8% 

0.56 

­ 

­ 

­ 

Evaluar  y manejar el dese fro 

13% 

11% 

1.30 

39% 

49% 

2.34 

Administrar activos fijos 

23% 

26% 

2.29 

16% 

10% 

0.97 

Administrar costos 

11% 

9% 

1.06 

8% 

8% 

0.50 

Administrar presupuesto 

37% 

33% 

3.70 

27% 

24% 

1.62 

Manejar políticas y proced fro 

1% 

1% 

0.06 

­ 

­ 

­ 

Admar portaf negocios (filial) 

­ 

­ 

­ 

7% 

8% 

0.44 

Manejar rela gno y entes regul 

4% 

3% 

0.40 

2% 

1% 

0.12 

Resolver disputas y litigios 

1% 

2% 

0.11 

­ 

­ 

­ 

Desarrollar el plan de impuest 

5% 

7% 

0.53 

­ 

­ 

­ 

72 

%

600%

OBSERVACIONES 

Es  de  anotar  que  la  Subgerencia  de  Administración  y  Finanzas  de  la  UEN  Generación  tiene  adscritas  en  su  planta  de  personal  10  personas    y  la  Subgerencia  de  Administración  y  Finanzas  de  la    UEN  Distribución  solo  cuenta  con 6 personas.  El análisis del  FTE indica el % de tiempo que en cada  Subgerencia le dedican a  cada actividad,  por ejemplo en la Subgerencia de Administración y Finanzas de la  UEN  Generación,  dedican  el  37%  del  tiempo    a  la  actividad  “Administrar  Presupuesto”, mientras que en la Subgerencia de Administración y Finanzas de la  Uen Distribución dedican el 27% del tiempo a realizar esta misma actividad.  El MOPT es el tiempo total equivalente ponderado con el factor de salario que se  está utilizado para realizar dicha actividad.  En la Subgerencia de Administración  y  Finanzas  de  la  UEN    Generación  el  tiempo  total  equivalente  ponderado  con  el  salario para la actividad “Administrar presupuesto”, equivale al  33%, mientras que  en la UEN Distribución el tiempo total equivalente ponderado con el salario para la  actividad “Administrar presupuesto”, equivale al  24%.  El análisis de PERSONA EQUIVALENTE muestra el número de personas que se  requerirían, en caso de que las Subgerencias de Administración y finanzas de los  dos negocios se dedicaran, en el ejemplo  únicamente a la actividad “Administrar  presupuesto”.      Para  el  ejemplo  si  la  UEN  Generación  solo  se  dedicara  a  esta  actividad,  requeriría  3.70  personas  equivalentes,  mientras  que  la  UEN  Distribución, solo requeriría 1.62 personas equivalentes.

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