Story Transcript
DISEÑO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DEL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS EN UNA EMPRESA DE MENSAJERIA
JAVIER EDUARDO NIÑO TORO CC 79685640
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CHÍA, JULIO 2008
TABLA DE CONTENIDO
1. 2. 3.
TEMA ................................................................................................................... 7 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 8 OBJETIVOS ....................................................................................................... 10 3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 10 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................... 10 4. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 12 4.1. MARCO TEÓRICO......................................................................................... 12 4.1.1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............................................. 12 4.1.2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO)......................................... 14 4.1.3. INFERENCIA ESTADÍSTICA ................................................................ 19 4.1.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS...................................................... 24 4.2. MARCO CONCEPTUAL................................................................................ 25 5. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PRODUCTO OBJETO DEL ESTUDIO........................................................................................................... 31 5.1. SISTEMA DE CALIDAD – ENFOQUE......................................................... 31 5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................... 33 5.3. PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................................. 34 5.3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL..................................................................... 34 5.3.2. PROCESO OPERATIVO ......................................................................... 37 5.3.3. RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO OPERATIVO .............. 39 5.3.4. PROMESA E INDICADORES DE SERVICIO DEL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS ......................................................... 40 6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA EN EL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS ........................................... 43 6.1. ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA .... 44 6.2. ASPECTOS QUE EVIDENCIAN LA EXISTENCIA DEL PROBLEMA .... 45 6.2.1. DEFICIENCIA EN LOS NIVELES DE SERVICIO ............................... 45 6.2.2. POCA CAPACIDAD DE RESPUESTA PARA NEGOCIOS NUEVOS 48 6.2.3. RENTABILIDAD VARIABLE POR DEBAJO DE NIVELES ESPERADOS...................................................................................................... 49 6.3. CONDICIONES ASOCIADAS A LA PROBLEMÁTICA ............................ 51 6.3.1. AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO EN EL DISEÑO ............................................................................................................................. 51 6.3.2. ACTORES EN LA SITUACIÓN ............................................................. 52 6.3.3. VARIABILIDAD Y ALETORIEDAD DE LA DEMANDA – ANÁLISIS ESTADÍSTICO ................................................................................................... 59 6.3.4. NIVEL TECNOLÓGICO ......................................................................... 64
2
6.4. ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA – IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS VITALES ................................................................................................................ 65 6.4.1. ANÁLISIS CAUSAL ............................................................................... 65 6.4.2. ANÁLISIS SISTÉMICO .......................................................................... 67 7. PROPUESTA DE MEJORA PROCESO PLANEACIÓN OPERATIVA ............. 69 7.1. PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA ............................................... 69 7.1.1. ENFOQUE DEL PROCESO .................................................................... 70 7.1.2. OBJETIVO DEL PROCESO.................................................................... 73 7.1.3. POLÍTICAS DEL PROCESO .................................................................. 73 7.1.4. ENTRADAS DEL PROCESO.................................................................. 75 7.1.5. ACTIVIDADES DEL PROCESO ............................................................ 78 7.1.6. SALIDAS DEL PROCESO ...................................................................... 85 7.1.7. INDICADORES........................................................................................ 86 7.1.8. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN ..................................................... 87 7.1.9. RECURSOS A INVOLUCRAR EN EL PROCESO................................ 87 7.2. MODELO DE PLANEACIÓN........................................................................ 89 7.3. AJUSTES EN LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 93 7.3.1. CREACIÓN CPD - COMITÉ DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA 93 7.3.2. INTEGRACIÓN INTERNA – TRABAJO EN EQUIPO Y METAS INTEGRALES – AMBIENTE DE CONFIANZA ................................................. 97 7.3.3. AJUSTE TECNOLÓGICO ..................................................................... 98 7.3.4. RELACIONAMIENTO CON EL CLIENTE ......................................... 99 7.4. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA ............................... 101 7.4.1. Fase I: Divulgación y Planeación............................................................ 102 7.4.2. Fase II: Implementación preliminar ........................................................ 103 7.4.3. Fase III: Seguimiento y ajustes ............................................................... 103 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................... 104 9. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 106
3
INDICE DE FIGURAS Figura 1: Mapa de Procesos General empresa de mensajería especializada ..................................................................................................................................... 31 Figura 2: Procesos Gerenciales............................................................................. 32 Figura 3: Procesos Prestación del Servicio ......................................................... 32 Figura 4: Procesos de Soporte .............................................................................. 33 Figura 5: Organigrama General ............................................................................. 34 Figura 6: Árbol del producto ................................................................................... 36 Figura 7: Flujo del proceso operativo.................................................................... 37 Figura 8: Cadena de valor producto empresa de mensajería........................... 60 Figura 9: Análisis de causas vitales ...................................................................... 65 Figura 10: Esquema sistémico situación actual nivel 1...................................... 67 Figura 11: Esquema sistémica subsistema Cliente nivel 2 ............................... 68 Figura 12: Esquema general proceso de planeación propuesto ...................... 70 Figura 13: Ciclos de planeación de operativa...................................................... 71 Figura 14: Énfasis del árbol del producto para el proceso de planeación operativa .................................................................................................................... 72 Figura 15. Flujograma de actividades proceso de planeación operativa ........ 78 Figura 16. Diagrama de interrelación proceso planeación operativa .............. 87 Figura 17: Organigrama ajustado .......................................................................... 88 Figura 18: Esquema modelo de planeación operativa (herramienta en Excel) ..................................................................................................................................... 90 Figura 19: Plan anual de recursos que arroja el modelo ................................... 92 Figura 20: Conformación comité de planeación de la demanda ...................... 94 Figura 21: Planteamiento de objetivos e incentivos a favor de planeación operativa .................................................................................................................... 97
4
INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Relación entre volúmenes recibidos y efectividad en cumplimiento para todas las categorías del producto Distribuciones Especializadas para Bogotá año 2006 y 2007 ......................................................................................... 46 Gráfico 2: Comportamiento de ingresos x producto vs. Margen operacional 49
5
INDICE DE TABLAS Tabla 1: Calificación de ítems gestionados de las remesas en el producto Distribuciones Especializadas................................................................................ 40 Tabla 2: Relación entre volúmenes recibidos y efectividad en cumplimiento para todas las categorías del producto Distribuciones Especializadas para Bogotá año 2006 y 2007 ......................................................................................... 47 Tabla 3: Coeficiente de relación entre variable 1: Volúmenes y variable 2: Efectividad en cumplimiento ................................................................................... 47 Tabla 4: Ingresos x producto vs. Margen Operacional General ....................... 50 Tabla 5: Pareto de clientes para el análisis estadístico ..................................... 62 Tabla 6: Análisis de variación, aleatoriedad (prueba de rachas) y suavizado exponencial para el producto D.E. periodo 2006-2007...................................... 63 Tabla 7: Entradas requeridas para el proceso de planeación operativa......... 76 Tabla 8: Descripción de actividades...................................................................... 80 Tabla 9: Salidas del proceso de planeación operativa....................................... 85 Tabla 10: Indicadores Proceso de Planeación Operativa.................................. 86
6
1. TEMA
Diseño del Proceso de Planeación Operativa, para el producto Distribuciones Especializadas en una empresa de mensajería especializada Este producto presenta variaciones constantes en su demanda lo que exige a la organización modificar recursos de forma frecuente, algunas veces reaccionando lentamente afectando por ende el nivel de servicio, y en otras ocasiones manteniendo capacidad ociosa para la variación de volúmenes. Se busca una solución que incluya el proceso y modelo operativo necesario para responder ante las exigencias del mercado y de los clientes en particular, otorgándole a la empresa mayor competitividad lo que implica mejor servicio con resultados financieros satisfactorios, cumpliendo su plan estratégico.
7
2. JUSTIFICACIÓN
La empresa de mensajería especializada objeto del estudio, es una empresa de servicios que ofrece soluciones en logística de documentos, lo cual incluye entre otros transporte de documentos de riesgo, y administración de logística documental en la sede de los clientes. Esta empresa presenta dificultades en términos de capacidad de respuesta para atender los volúmenes requeridos por sus clientes ante cambios en la demanda.
Estas dificultades se ven reflejadas en deterioro del nivel de
servicio afectando a los clientes, y variaciones significativas en los resultados operativos y financieros de la organización mes por mes. Específicamente
en
uno
de
sus
productos
llamado
Distribuciones
Especializadas, los volúmenes demandados por los clientes varían constantemente exigiendo al sistema de operación de la compañía un montaje flexible que no se tiene actualmente.
Cuando los volúmenes
disminuyen, en los resultados financieros se ve la disminución de los ingresos más no la de costos, lo que muestra la inflexibilidad del sistema actual.
Adicionalmente los niveles de servicio bajan aparentemente ante
incremento en volúmenes.
Esto evidencia la falta de una herramienta de
planificación que tome en cuenta estas variables y produzca estimación de recursos. Se busca tener un proceso de planeación operativa que permita definir continuamente los recursos y capacidad requerida para operar y cumplir los acuerdos de servicio con los clientes (internos y externos), buscando una mejora en el aprovechamiento de los mismos y por ende del costo. Todo esto dentro del nivel táctico de la planeación de operaciones,
8
dado que los niveles estratégicos (largo plazo) y operativos (corto plazo o también llamada programación) no son del alcance del presente trabajo. La organización ha entendido la importancia de desarrollar un proyecto para la mejora en este sentido, y el presente trabajo busca abarcar una fase de este, que es el diseño del proceso con su modelo correspondiente, aportando también las recomendaciones necesarias para afrontar las dificultades actuales, y así unir esfuerzos de estudiante y empresa en beneficio mutuo. Se esperan beneficios para la empresa en los siguientes aspectos:
Mejor ajuste de la capacidad con la demanda, por mayor conocimiento y proyección de las necesidades.
Mejorar planificación de recursos para las áreas de soporte y suministro, lo que debe continuar en una mejora de sus niveles de cumplimiento.
Incremento en la satisfacción de sus clientes por el cumplimiento de los acuerdos de servicio.
Optimización en el uso de la capacidad instalada lo cual se traduce en menores costos operativos.
9
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar el proceso de Planeación Operativa que permita planificar los recursos
y
capacidad
requerida
para
el
producto
Distribuciones
Especializadas de la empresa de Mensajería Especializada
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir las políticas del proceso de planeación operativa. 2. Definir las entradas de información básica, con su estándar de calidad (formato base, oportunidad y calidad) y sus responsables de generación, que deben alimentar de forma constante al proceso de planeación operativa para poder elaborar la planificación de recursos requeridos para atender la demanda proyectada del mercado. 3. Documentar las actividades básicas que deben contener el proceso de Planeación Operativa junto con su documentación anexa (formatos), frecuencia y los responsables dentro de la organización. 4. Diseñar el modelo de planeación operativa y la aplicación, con su método matemático y estadístico, que permita transformar la información básica en capacidades requeridas y planificación de recursos atendiendo la demanda proyectada 5. Establecer los indicadores de gestión claves para monitorear y mejorar de forma continua el desempeño del proceso. 6. Definir las salidas del proceso de planeación junto con los clientes correspondientes.
10
7. Realizar recomendaciones generales a la organización que permitan mejorar los resultados y la interacción referente al proceso
11
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO TEÓRICO
4.1.1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Dirección y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
También se puede definir
como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. La administración de operaciones trabaja varios frentes dentro de los que se destacan:
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Definición de capacidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de organización
Recursos humanos
12
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Programación
Mantenimiento
Unos de los aspectos relevantes para poder ser competitivo dentro de una organización es la gestión de la capacidad. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones. Método Sistemático para las decisiones sobre capacidad. Existe un método que permite en 4 pasos a tomar decisiones acertadas para temas de capacidad:
Estimar los requisitos futuros de capacidad
Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible
Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas
13
Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente y hacer una elección final
4.1.2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO)
Generalidades 1 La
investigación
de
operaciones
es
la
aplicación,
por
grupos
interdisciplinarios, del método científico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas (hombre-máquina), a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organización. De ésta definición se pueden destacar los siguientes conceptos: 1.
Una organización es un sistema formado por componentes que se
interaccionan, unas de estas interacciones pueden ser controladas y otras no. 2.
En un sistema la información es una parte fundamental, ya que entre las
componentes fluye información que ocasiona la interacción entre ellas. También dentro de la estructura de los sistemas se encuentran recursos que generan interacciones. Los objetivos de la organización se refieren a la eficacia y eficiencia con que las componentes pueden controlarse, el control es un mecanismo de auto corrección del sistema que permite evaluar los resultados en términos de los objetivos establecidos.
1
Basado en apartes del libro Investigación de Operaciones Hiller Frederick y Lieberman Gerald y página de Internet: http://www.investigacion-operaciones.com
14
3.
La complejidad de los problemas que se presentan en las
organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se han convertido en multidisciplinario por lo cual para su análisis y solución se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes áreas del conocimiento que logran comunicarse con un lenguaje común. 4.
La investigación de operaciones es la aplicación de la metodología
científica a través modelos matemáticos, primero para representar al problema y luego para resolverlo. La definición de la sociedad de investigación de operaciones de la Gran Bretaña es la siguiente: La investigación de operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la dirección y en la administración de grandes sistemas de hombres, máquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en el gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial consiste en desarrollar un modelo científico del sistema tal, que incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propósito es el de ayudar a la gerencia a determinar científicamente sus políticas y acciones. En relación a ésta definición deben destacarse los siguientes aspectos: 1.
Generalmente se asocian los conceptos de dirección y administración a
las empresas de tipo lucrativo, sin embargo, una empresa es un concepto más amplio, es algo que utiliza hombres, máquinas, materiales y dinero con un propósito específico; desde éste punto de vista, se considera como empresa desde una universidad hasta una armadora de automóviles.
15
2.
Para tratar de explicar el comportamiento de un sistema complejo, el
científico debe representarlo en términos de los conceptos que maneja, lo hace expresando todos los rasgos principales del sistema por medio de relaciones matemáticas. A esta representación formal se le llama modelo. 3.
La esencia de un modelo es que debe ser predictivo, lo cual no significa
predecir el futuro, pero si ser capaz de indicar muchas cosas acerca de la forma en que se puede esperar que un sistema opere en una variedad de circunstancias, lo que permite valorar su vulnerabilidad. Si se conocen las debilidades del sistema se pueden tomar cursos de acción agrupados en tres categorías: A) Efectuar cambios que lleven a la empresa o parte de ella a una nueva ruta; B) Realizar un plan de toma de decisiones; C) Instalar estrategias que generen decisiones. Cuando se aplica alguno de estos remedios, la investigación de operaciones nos ayuda a determinar la acción menos vulnerable ante un futuro incierto. 4.
El objetivo global de la investigación de operaciones es el de apoyar al
tomador de decisiones, en cuanto ayudarlo a cumplir con su función basado en estudios científicamente fundamentados. Enfoque de la Investigación de operaciones: La parte innovadora de la IO es sin duda alguna su enfoque modelístico, producto de sus creadores aunado a la presión de supervivencia de la guerra o la sinergia generada al combinarse diferentes disciplinas, una descripción del enfoque es el siguiente. 1.
Se define el sistema real en donde se presenta el problema. Dentro del
sistema interactúan normalmente un gran número de variables.
16
2.
Se seleccionan las variables que norman la conducta o el estado actual
del sistema, llamadas variables relevantes, con las cuales se define un sistema asumido del sistema real. 3.
Se construye un modelo cuantitativo del sistema asumido, identificando y
simplificando las relaciones entre las variables relevantes mediante la utilización de funciones matemáticas. 4.
Se obtiene la solución al modelo cuantitativo mediante la aplicación de
una o más de las técnicas desarrolladas por la IO. 5.
Se adapta e imprime la máxima realidad posible a la solución teórica del
problema real obtenida en el punto 4, mediante la consideración de factores cualitativos o no cuantificables, los cuales no pudieron incluirse en el modelo. Además se ajusta los detalles finales vía el juicio y la experiencia del tomador de decisiones. 6.
Se implanta la solución en el sistema real.
La Investigación de Operaciones obtiene la solución del problema real indirectamente, y no como normalmente se intentaría pasando directamente del problema real a la solución real. Impacto de la investigación de operaciones La investigación de operaciones ha tenido un impacto impresionante en el mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo. En el proceso, la investigación de operaciones ha hecho contribuciones significativas al incremento de la productividad dentro de la economía de varios países. Hay ahora más de 30 países que son miembros
17
de la International Federation of Operational Research Societies (IFORS), en la que cada país cuenta con una sociedad de investigación de operaciones. Sin duda, el impacto de la investigación de operaciones continuará aumentando. Por ejemplo, al inicio de la década de los 90, el U.S. Bureau of Labor Statistics predijo que la IO sería el área profesional clasificada como la tercera de más rápido crecimiento para los estudiantes universitarios en Estados Unidos, graduados entre 1990 y 2005. Pronosticó también que, para el año 2005, habría 100 000 personas trabajando como analistas de investigación de operaciones. Riesgo al aplicar la investigación de operaciones Al aplicar la IO al estudio de sistemas y a la resolución de problemas se corre el riesgo de tratar de manipular los problemas para buscar que se ajusten a las diferentes técnicas, modelos de algoritmos establecidos en lugar de analizar los problemas y buscar resolverlos obteniendo las soluciones mejores, utilizando los métodos apropiados, es decir resolver el problema utilizando los métodos que proporcionan las mejoras soluciones y no buscar ajustar el problema a un método específico. Para llegar a hacer un uso apropiado de la I de O, es necesario primero comprender la metodología para resolver los problemas, así como los fundamentos de las técnicas de solución para de esta forma saber cuándo utilizarlas o no en las diferentes circunstancias. Limitaciones de la investigación de operaciones
Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder manipularlo y detener una solución.
18
La mayoría de los modelos sólo considera un solo objetivo y frecuentemente en las organizaciones se tienen objetivos múltiples.
Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema práctico, debido a que los métodos de enseñanza y entrenamiento dan la aplicación de esta ciencia centralmente se basan en problemas pequeños para razones de índole práctico, por lo que se desarrolla en los alumnos una opinión muy simplista e ingenua sobre la aplicación de estas técnicas a problemas reales.
Casi nunca se realizan análisis costo-beneficio de la implantación de soluciones definidas por medio de la IO, en ocasiones los beneficios potenciales se van superados por los costos ocasionados por el desarrollo e implantación de un modelo.
4.1.3. INFERENCIA ESTADÍSTICA Los elementos estadísticos aplicados en el presente trabajo de grado son 2 : Coeficiente de variación: Es una medida de dispersión relativa, la cual facilita comparar distribuciones o grupos dentro de una distribución. De ordinario se expresa en términos porcentuales.
Es una medida
adimensional, por su relatividad y representa la desviación respecto de la media.
2
Basado en apartes del Libro “Fundamentos de inferencia estadística”, Jorge Andrés Alvarado y Juan José Obagi
19
Prueba de rachas o tendencias: La prueba de rachas o también llamada Wald-Wolfowitz tiene como aplicación principal tratar de detectar la aleatoriedad de una secuencia de valores. Interpretación: al pasar un conjunto de datos por un Excel, o mejor aún por un SPSS, el valor a revisar para poder concluir sobre esta prueba de hipótesis es el valor de la sig. Asintótica, la cual si presenta un valor menor a 0,05 significará que se rechaza la hipótesis nula de aleatoriedad, es decir los datos no tienen comportamiento aleatorio y podrá tener significado intentar herramientas de pronóstico para los mismos. Pronóstico: Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Los métodos de pronósticos suelen basarse en modelos matemáticos que utilizan los datos históricos disponibles,
en
métodos
cuantitativos
extraídos
de
la
experiencia
administrativa o en una combinación de ambos. Patrones de la demanda. Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en el que se realizan, forma un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones básicos de la mayoría de series de tiempo aplicables a la demanda son:
Horizontal, o sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante;
De tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de la seria a través del tiempo;
Estacional, o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada;
20
Cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de períodos de tiempo más largos (años o decenios); y
Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Cuatro de los patrones de demanda (horizontal, de tendencia, estacional y cíclico) se combinan en diversos grados para definir el patrón fundamental de tiempo de demanda que corresponde a un producto o servicio. El quinto patrón, la variación aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto, no puede ser previsto. La variación aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que todos los pronósticos resultan equivocados.
Pronósticos con series de tiempo:
Modelo de Suavización exponencial: Los modelos de suavización exponencial se basan en la idea de realizar una ponderación entre el dato más reciente y los datos más antiguos. El peso de estos últimos se va desvaneciendo lentamente (de hecho exponencialmente) mientras más alejado del momento actual está el dato. El modelo parte de dos ideas: la primera, que la importancia de la información pasada debe ir desapareciendo gradualmente, y no abruptamente como ocurre en los promedios móviles; y segundo, que existen diferencias de importancia (o peso) entre el dato más reciente y los anteriores. Con ese fin se define un factor de ponderación α, oscilante entre 0 y 1, el cual indica el grado de importancia para el pronóstico asignado al último dato recogido. Si α=1, el mejor pronóstico para el periodo siguiente es lo ocurrido en el período actual, situación que ocurre con
21
alguna frecuencia entre fenómenos de alta impredescibilidad (como por ejemplo, el clima). Las suposiciones sobre las cuales se basan los modelos de suavización exponencial son las siguientes: 1. La información de la variable puede ser explicada por su comportamiento en el pasado. 2. Los valores de la serie de tiempo (como su media, por ejemplo) varían de manera lineal. 3. No existe auto correlación entre los valores de los errores aleatorios (fluctuaciones respecto al modelo) 4. Los errores aleatorios son ruido blanco, es decir, presentan un comportamiento puramente aleatorio a lo largo del tiempo con media 0 y varianza constante. Algunos modelos exigen que este ruido, además, se distribuya normalmente.
Suavización exponencial simple En este modelo se incluye únicamente el factor α de ponderación explicado en la sección anterior. La ecuación explicativa del modelo es: X t k Bt t Y para actualizar la base en el tiempo t se utiliza el factor α, de acuerdo con la siguiente ecuación: Bt * xt (1 ) * Bt 1
22
Esta ecuación implica que el nivel base para el tiempo t ( Bt ) es una ponderación entre lo realmente ocurrido en el tiempo t ( xt ) y el nivel base del periodo anterior ( Bt 1 ) . Además el pronóstico para dentro de k períodos a partir del periodo t ( Pt k ) es justamente ese nivel base para el tiempo t, es decir: Pt k Bt Si manipulamos algebraicamente la primera ecuación de esta sección (abriendo el factor 1-α y reagrupando términos) podemos decir que: Bt Bt 1 * ( xt Bt 1 ) Bt 1 * ( xt Pt ) Bt 1 * et Luego también se podría ver al nivel base del tiempo t como una suma del nivel base anterior (t-1) más una fracción α del error cometido en la predicción para el tiempo t. Para poder hacer el primer pronóstico es necesario hacer una predicción del nivel base para el tiempo 0. Si no se dispone de datos previos, este nivel base debe ser señalado a priori, a partir del juicio del pronosticador.
23
4.1.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 3
Teoría de Sistemas: ciencia formal sobre la estructura, el comportamiento y la evolución de todos organizados Cibernética: ciencia de la comunicación y el control en (y de) sistemas complejos Metodología de Sistemas Suaves (SSM). La SSM es construida sobre el concepto de un propósito imaginario de sistemas de actividad humana (HAS), el cual es una construcción intelectual de un tipo de ideal, representado como un modelo conceptual para el tratamiento con una situación problemática especifica, es capaz de hacer comparaciones que son hechas con la realidad de la percepción. La comparación estimula debates significantes y enfocados si la realidad se aparta considerablemente del modelo conceptual. Este modelo SSM tiene dos partes: la realidad percibida y el modelo conceptual. Antes de construir los modelos conceptuales, es necesario obtener la definición raíz del problema. El proceso para obtener la definición raíz consiste en simplemente identificar el proceso de transformación (T) resultante de resolver un problema, los clientes (C) como los beneficiaros o víctimas potenciales, los actores (A), quienes resuelven el problema, los dirigentes del problema (O), quienes controlan el proceso de solución, el entorno (E) y la visión global o Weltanschauung (W) involucrada. 3
Basado en apuntes de clase Pensamiento Sistémico – Profesor Mario Martínez
24
El resultado esperado del proceso de transformación se encuentra en el mismo entorno. La definición raíz es entonces una oración cuidadosamente redactada, expresada en los términos de los seis elementos CATWOE. La construcción del modelo conceptual se basa en tener fuentes variadas de ideas, como experiencias observables empíricamente e históricamente significativas, ideas de otros modelos e incluso reflexiones creativas.
4.2. MARCO CONCEPTUAL
Definiciones referentes a la planeación táctica/agregada/demanda 4 : Demanda: Se denomina demanda a la dimensión en unidades, kilos, cajas etc., que el mercado consume de cada producto y por cada presentación dentro de un lapso de tiempo determinado. Demanda Normal: Es aquella que hace referencia a la demanda que corresponde al flujo normal del negocio, en condiciones normales del mercado y de la oferta (de la empresa). Capacidad Instalada: Es la máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales.
4
Algunas definiciones obtenidas de material de clase Gerencia de Logística – Profesor Tirso Forigua y Modelos Logística Empresarial – Profesor Cesar López
25
Utilización de la capacidad instalada: Es el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje: Utilización: Tasa de producción promedio x 100% Capacidad máxima Demanda: Cantidad de bienes o servicios que requieren los consumidores dentro de un mercado Pronóstico: Estimación anticipada del valor de una variable Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que permiten que una entrada se transforme en una salida cumpliendo un objetivo propuesto y generando un valor agregado. Planeación Operativa: Proceso de una organización que permite definir de forma continua la capacidad y recursos necesarios para que la organización pueda suplir las necesidades de demanda de sus productos o servicios en el mercado, y puede atender las ordenes de producción establecidas. Indicadores de Gestión: Medición cuantitativa de una variable que al ser comparada con un estándar permite identificar desviaciones para poder emprender de forma continua planes de mejoramiento. Sistema: una parte del mundo, la cual está suficientemente bien definida como para ser el objeto de una investigación, o también, algo que es caracterizado por una estructura, por ejemplo un sistema de producción. Rapoport (1953)
26
Periodo de Planeación de la producción: cantidad de tiempo en el que la organización desea que se cubran sus planes de producción. Éste pude ser de un mes, una semana, o cualquier otro lapso. La longitud del periodo está regida por la capacidad para pronosticar el comportamiento del mercado acertadamente y a la rapidez con que la organización se puede adecuar a los cambios del mercado. Horizonte de planeación de la producción: número de periodos que se considerarán en el futuro cuando se haga el plan. Al estar dependiendo del comportamiento del mercado, el horizonte de planeación no puede ser mayor que el número de periodos para los que se puede encontrar pronósticos de la demanda razonables. En los casos en que los pronósticos se pueden hacer fácilmente y con certeza a largo plazo, el horizonte debe considerar cuánto tiempo deberá abarcar el pronóstico a futuro para que resulte más económico al tomarse en cuenta. Unidad de producción agregada: unidad de producción recomendada por el plan para el siguiente periodo de planeación. Puede ser, horas hombre, horas maquina, u horas planta por unidad de producto, galones, kilogramos, toneladas o series de artículos. La mayoría de las organizaciones productivas fabrican diferentes modelos del mismo producto básico, por lo tanto, se realiza un pronóstico basado en el producto único. Es decir los productos se agregan por familias y se sustituyen por un producto de sustitución. Además, las conversiones se hacen relacionando estándares individuales de tiempo de producción con el estándar agregado de tiempo de producción para el producto de sustitución.
Plan agregado: plan resultante para la magnitud de la fuerza y el nivel de producción en una instalación de planeación agregada determinada.
27
Generalmente, el plan se hace una vez en cada periodo para el siguiente periodo. Se toman las decisiones sobre planeación para minimizar el costo total de satisfacer la demanda pronosticada para bienes y servicios. En el plan se consideran diferentes asuntos de costo como se verá más adelante. Desagregación. Actividad para convertir el nivel de producción planeado en diferentes cantidades de cada uno de los modelos del producto fabricado en la compañía donde se haga la planeación. Por ejemplo, si el plan agregado requiere 500 de las unidades de producción agregada, la diversificación puede dar por resultado un plan para 100 unidades del producto A, 250 del producto B y 150 del producto E. Programa maestro: resultado de la diversificación del plan de producción. En él se enlistan los modelos y las cantidades que habrán de producir para el siguiente periodo. Costo de la fuerza de trabajo: costo promedio al emplear a un trabajador de producción para un periodo de producción de tiempo normal. Este costo debe incluir todos los sueldos, prestaciones y formas de beneficio social que varían directamente con el número de trabajadores de producción se tienen empleados, como plomeros o electricistas, que no varían significativamente con los niveles de producción, entonces no se deben considerar en las cifras de costo de fuerza de trabajo. Costo de producción: Componente variable no laboral asociado con cada unidad de producción agregada; incluye el costo de materiales, inventario durante el proceso, desperdicios y material de desecho. Es el cambio esperado en el costo total, mismo que ocurriría si el resultado lo cambiara una unidad de producción, permaneciendo constante todo lo demás. En algunos modelos de planeación agregada, el costo del trabajo se adjunta a
28
estos costos, de modo que se puedan comparar más fácilmente el costo de producción en tiempo normal y el costo de producción en tiempo extra. Costo de mantenimiento de inventario: oportunidad perdida que resulta de inmovilizar el dinero en inventarios de artículos terminados más el costo del espacio para almacenarlos. Los costos de seguros, los que se implican cuando un artículo cae en desuso y otros, se incluyen a veces como parte de este costo. Costo de contratación: costo esperado al incrementar la fuerza de trabajo de una persona. Esto incluirá los asuntos del departamento de personal, costos de capacitación, ineficiencias y el costo durante los primeros periodos de aprendizaje. Costo de despido: costo al reducir la fuerza de trabajo de una persona. Se deben incluir costos de personal, costos de desempleo e, incluso, los costos por la pérdida de clientela. Costo de deficiencia de inventario: Pérdidas esperadas que resultan al no satisfacerse la demanda del producto. Si el cliente sólo espera la entrega del producto, el costo puede ser pequeño; pero si el cliente espera algo más, el costo puede ser grande. También se debe tomar en cuenta la pérdida de la buena relación con los clientes y el efecto que tendrán en las ventas futuras. Costo de tiempo extra: Costo de producción de una unidad en tiempo extra. El costo del trabajo es diferente, pero el de los materiales es el mismo. Al igual que con el costo de producción, a veces en esta cifra se incluyen tanto el trabajo como los materiales (o bien, con más frecuencia sólo el trabajo).
29
Costo de tiempo incompleto: costo que se relaciona con el pago de trabajo y servicios cuando la compañía está funcionando a menos del 100% de la capacidad de su personal. Costo de subcontratación: el costo total por unidad si se subcontrata la producción a una fuente externa. Este costo debe incluir el costo de diferencias de calidad y confiabilidad, al igual que el costo de consumar y controlar un subcontrato. Ciclo PHVA: El ciclo PHVA conocido también como ciclo de Deming, quién le dio gran difusión, es un ciclo de mejoramiento continuo basado en 4 grandes actividades que se repiten: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El Planear significar establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. El Hacer implica ejecutar los procesos en su día a día. El Verificar
esta basado en realizar el seguimiento y la medición de los
procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, e informar sobre los resultados. Actuar es tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
30
5. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PRODUCTO OBJETO DEL ESTUDIO
5.1. SISTEMA DE CALIDAD – ENFOQUE
La empresa de mensajería especializada viene implementando el Sistema de Gestión de Calidad, y para poder entender mejor el contexto de la planeación, el diagnóstico y la solución propuesta, es necesario conocer el mapa de procesos definido en la organización. Figura 1: Mapa de Procesos General empresa de mensajería especializada
MAPA DE PROCESOS 1. PLANEACIÓN
CLIENTE
1. GESTIÓN DE VENTA
1. GESTIÓN DE CALIDAD
2. PUESTA EN MARCHA
2. GESTIÓN HUMANA
2. MERCADEO
3. CONTROL Y GESTIÓN
3. PRESTACIÓN DEL SERVICIO
3. GESTIÓN DE SEGURIDAD
4. FACTURACIÓN Y CARTERA
4. GESTIÓN ADMINISTRAT Y FINANCIERA
5. SERVICIO AL CLIENTE
CLIENTE
5. GESTIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
Como se ve en la figura 1, en el mapa general de procesos existen 3 líneas de macroprocesos: los Gerenciales que se encuentran en la parte superior (más que todo relacionado con procesos de orden estratégico y táctico), los de la cadena de servicio en la línea de la mitad, y los de soporte en la línea inferior (estos dos últimos más de orden táctico y operativo).
En el
macroproceso Gerencial “Planeación”, se ubica el proceso de Planeación Operativa, que se ve en la siguiente figura.
31
Figura 2: Procesos Gerenciales
PROCESOS GERENCIALES 1. PLANEACIÓN
3. CONTROL Y GESTIÓN
2. MERCADEO
1.1 PLANEACIÓN
3.1 AUDITORIAS DE
2.1 DISEÑO,
ESTRATÉGICA
CONTROL INTERNO
DESARROLLO Y
1.2 PRESUPUESTO
3.2 AUDITORIAS
PLANIFICACIÓN DE
1.3 PLANIFICACIÓN
INTERNAS DE
PRODUCTOS
DEL S.G.C
CALIDAD
2.2 INVESTIGACIÓN DE
1.4 GESTIÓN DE
3.3 REVISIÓN GERENCIAL
MERCADOS Y
PROYECTOS
CLIENTES
1.5 PLANEACIÓN
Y MEDICIÓN DE
OPERATIVA
SATISFACCIÓN
Como se ve en la figura 2, dentro del macroproceso de planeación se encuentra definido el proceso de planeación operativa, el cual aun no esta funcionando dentro de la organización. Figura 3: Procesos Prestación del Servicio
CADENA DE SERVICIO 1. GESTIÓN DE VENTA
1.1 VENTA
2. PUESTA EN MARCHA
2.1 PUESTA EN MARCHA
3. PRESTACIÓN DEL SERVICIO
3.1 PROGRAMACIÓN 3.2 RECOLECCIÓN 3.3 ALISTAMIENTO 3.4 TRANSFORMACIÓN ELECTRÓNICA 3.5 CUSTODIA
4. FACTURACIÓN Y CARTERA
4.1 ELABORACIÓN Y ENTREGA DE FACTURAS 4.2 CARTERA
5. ADMÓN DE RELACIÓN CON CLIENTES
5.1 ATENCIÓN AL CLIENTE Y AL USUARIO 5.2 ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON CLIENTES
3.6 GESTIÓN TELEFÓNICA 3.7 DISTRIBUCIÓN
32
Figura 4: Procesos de Soporte
PROCESOS DE SOPORTE 1. GESTIÓN DE CALIDAD
1.1 CONTROL DE DOCUMENTOS 1.2 CONTROL DE REGISTROS 1.3 ACCIONES
2. GESTIÓN HUMANA
2.1 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN 2.2 INDUCCIÓN,
3. GESTIÓN DE SEGURIDAD
3.1 EVALUACIÓN Y
TECNOLOGÍA
DEL RIESGO DE
GENERALES
DE LA
ENTRENAMIENTO Y
SEGURIDAD EN
CAPACITACIÓN
LA OPERACIÓN
2.3 EVALUACIÓN DE
3.2 AUDITORÍAS DE
DESEMPEÑO
SEGURIDAD
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y COMPENSACIÓN 2.5 SALUD OCUPACIONAL 2.6 PROCESOS
5.1 SOPORTE A
SERVICIOS
PREVENTIVAS Y PLANES DE
4.1 OBRAS Y
5. GESTIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORM.
NORMATIZAC
CORRECTIVAS,
MEJORA
4. GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
3.3 INVESTIGAC DE SEGURIDAD 3.4 MONITOREO Y VIGILANCIA
4.2 ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA 4.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 4.4 COMPRAS Y CONTRATACIÓN 4.5 ASIGNACIÓN DE COSTOS
3.5 INTELIGENCIA
4.6 CONTABILIDAD
3.6 INFRAESTRUCT
4.7 PAGOS
DE SEGURIDAD
IMPLEMENT. DE SOLUCIONES DE INFRAEST. 5.3 DESARROLLO E IMPLEMENT. DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 5.4 ADMINIST.
4.8 IMPUESTOS
DISCIPLINARIOS
INFORMACIÓN 5.2 DESARROLLO E
DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMAC
2.7 REPORTE DE NOVEDADES A NOMINA 2.8 LIQUIDACIÓN DE NÓMINA
En las figuras 3 y 4 se muestran los macroprocesos de la cadena de servicio y de soporte con sus respectivos procesos. 5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa de Mensajería Especializada cuenta con 12 sedes y tiene presencia en 26 ciudades a nivel nacional.
Se encuentra dividida en 5
regionales: Regional Centro con sede en Bogotá, cubriendo adicionalmente Villavicencio, Ibagué, Neiva y Tunja Regional Noroccidente con sede en Medellín, y cubriendo el eje Cafetero es decir Pereira, Manizales y Armenia. Regional Occidente con sede en Cali, cubriendo también Tulúa.
33
Regional Norte con sede en Barranquilla, llegando a Santa Marta, Cartagena, Valledupar, Montería y Barrancabermeja. Regional Oriente con sede en Bucaramanga, cubriendo también Cúcuta. Su estructura organizacional a primer nivel se muestra en la siguiente figura. Figura 5: Organigrama General
Gerencia General
Dirección de Seguridad y Riesgo Dirección de Calidad y Costos Jefatura Administrativa Director de Tecnología
Gerencia Nacional de Operaciones
Directores Regionales (Operación)
Gerencia Comercial
Director de Dist. Especializadas
Gerencia de Gestión Humana
Director de Planeación Operativa y Procesos
Director de Puesta en Marcha
Analista de Procesos Analistas de Servicio
5.3. PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN 5.3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL
El producto Distribuciones Especializadas es ofrecido por esta empresa de mensajería para la entrega especializada de documentos de riesgo a usuarios finales, a través de soluciones ágiles, controladas, seguras y
34
confiables, que le permiten a sus clientes construir una entrega individual a la medida de las necesidades de su negocio. Esta empresa ha diseñado soluciones que permiten ajustarse a las necesidades de sus clientes con tiempos de entrega que se adaptan a sus planes, contando con entregas desde el mismo día, y con diferentes modalidades de distribución: Personalizada, autorizada, certificada y recolección de documentos. Las soluciones incluyen custodia y empaque individual para todos los productos; y gestión telefónica para entregas personalizadas y autorizadas. Los beneficios que este producto busca en el cliente son: • Reducir el tiempo de entrega a sus clientes agilizando la utilización de sus productos • Minimizar el riesgo por pérdida o fraude en la entrega de sus documentos • Garantizar un servicio confiable, oportuno y seguro • Generar mayor productividad de sus recursos al concentrarlos en su negocio • Disponer de información gerencial para su toma de decisiones • Minimizar los reclamos de sus clientes • Ofrecer comodidad a sus clientes El mercado al cual esta dirigido este producto, cubre principalmente el sector financiero y específicamente el sector bancario, para sus productos de consumo (crédito, debito, chequeras).
La empresa de mensajería
especializada también atiende en el sector gubernamental embajadas como la embajada americana para una categoría del producto.
También se ha
35
buscado cubrir sectores diferentes como el público, el real y el sector de servicios.
Árbol del producto (categorías y esquema) Figura 6: Árbol del producto
Distribuciones Especializadas Entrega Autorizada Plazo Día Día
Entrega Certificada Plazo Día Día
Plazo Renovación
Entrega Personalizada Plazo Día Día
Plazo Renovación
Planes Especiales
Por modalidades de entrega
Entrega Autorizada: En esta modalidad se entrega de forma personalizada al titular del documento o a un tercero autorizado, presentando el documento de identificación. Entrega Certificada: En esta modalidad se realiza la entrega certificada en la dirección suministrada por el cliente, con la firma de una persona que reciba sin que sea necesariamente el titular del documento. Entrega Personalizada: Esta modalidad permite hacer entrega solo y únicamente al titular del documento previa identificación del mismo. Para esta entrega se intenta realizar un agendamiento de forma telefónica para la entrega del documento para generar una visita más efectiva.
36
Por tipo de plazo:
El producto también permite al cliente la definición del plazo para la entrega de sus documentos, esto más dirigido al sector bancario que utiliza estos conceptos más relacionado con el tipo de documentos que este solicitando le sean entregados a sus usuarios.
Este concepto como se explicará más
adelante, tiene implicaciones sobre la planeación operativa: Día Día: Esta modalidad se utiliza para las ventas nuevas o diarias de tarjetas de crédito de una entidad. Para esta modalidad se utilizan plazos de entrega que oscilan entre 5 a 10 días hábiles. Renovación: Esta modalidad es utilizada para las remesas de documentos que se entreguen como renovación de uno ya existente.
Dado que las
remesas se pueden entregar con anticipación a Empresa de mensajería Especializada, los plazos oscilan entre 20 y 30 días hábiles.
Planes Especiales:
Solo se utiliza esta modalidad ante una campaña
especial de un cliente. No tiene definición previa de días pactados ya que se negocia de forma particular con los clientes.
5.3.2. PROCESO OPERATIVO Figura 7: Flujo del proceso operativo
RECOLECCIÓN
ALISTAMIENTO
GESTIÓN TELEFÓNICA
CUSTODIA
DISTRIBUCIÓN
La Figura 7 muestra el flujo del proceso operativo del producto Distribuciones Especializadas. La descripción general de cada uno de los subprocesos es la siguiente:
37
Recolección: se recoge el lote o remesa en la sede del cliente o en la empresa realzadora contratada por el mismo Alistamiento: dentro de las instalaciones de la empresa de mensajería, en bóvedas de alta seguridad,
el lote es verificado, y cada documento es
empacado de forma individual en bolsa de seguridad. De forma paralela o previo a esto, se recibe por parte del cliente la base de datos del lote físico recibido o las guías para digitar la misma. Gestión telefónica: seguido, solo para el tipo de entrega personalizada, se realiza una gestión activa para la consecución de una cita con el cliente para realizar la entrega del documento. De forma pasiva también se pueden recibir llamadas y concretar citas, producto de iniciativa de usuarios incluso para el tipo de entrega autorizada (Ej.: pasaportes) o de una visita fallida de un operador externo que ha dejado un comprobante de visita. Custodia: Después de alistamiento, los documentos pasan a este subproceso donde son almacenados de forma temporal, y a aquellos que se las agenda cita, se les pega la misma, y son ruteados para ser distribuidos. Distribución: en este subproceso se despacha la ruta, y un operador externo (puede ser motorizado o caminante) hace la entrega del documento, según el tipo de entrega convenido. Al finalizar vuelve y entrega su ruta y según si la visita fue exitosa a no, vuelve a un proceso de custodia y de nuevo de distribución, o finaliza en custodia, para un cierre de la remesa y una devolución de los físicos no entregados a la entidad contratante, o a solicitud del cliente la destrucción de los mismos.
38
5.3.3. RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO OPERATIVO
Los recursos utilizados en el proceso operativo son de forma general los siguientes:
Recurso humano. en los procesos internos (alistamiento, custodia y una parte de distribución) participan operadores internos. En los procesos externos participan operadores externos motorizados y caminantes. De forma indirecta participan coordinadores y supervisores.
Elementos de remesa. El proceso no requiere un abastecimiento de inventario de materiales y compras, dado el tipo de producto. Lo único que se utiliza en el proceso son bolsas de seguridad, y elementos de apoyo como stickers y precintos de seguridad, además de papelería de apoyo general.
Infraestructura física.
La infraestructura requerida para los procesos
internos se refiere básicamente a bóvedas para trabajar los procesos internos de alistamiento y una parte de distribución. Para la custodia las bóvedas requieren elementos de seguridad como cámaras de grabación con su equipo digital.
Tecnología. Se utilizan durante los procesos un sistema operativo que soporta la traza del mismo, y los equipos de computo con su data center que lo respalda.
Terceros. En el proceso de recolección se utiliza un servicio tercerizado de móviles con compañías prestadoras del mismo. En el proceso de Gestión telefónica en algún momento de organización ha recurrido a la utilización de call centers para apoyo en especial a campañas especiales.
39
5.3.4. PROMESA E INDICADORES DE SERVICIO DEL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS
Aunque la promesa básica de servicio que se ofrece al cliente dentro de este producto es muy extensa, vale la pena recalcar sobre un punto esencial de esta que es el tema de oportunidad en tiempos de gestión de las remesas. Lo que se le ofrece al cliente acorde con su expectativa, y sobretodo para los procesos día a día, es la entrega de sus documentos en corto periodo de tiempo.
De forma progresiva, y al final, el cliente recibe un informe de
gestión donde se le cuenta en número y %, la gestión final sobre cada documento.
Supongamos que un cliente entrega una remesa de 1000
documentos. El informe que recibiría, podría tener un cuadro resumen con lo siguiente: Tabla 1: Calificación de ítems gestionados de las remesas en el producto Distribuciones Especializadas Calificación
Unid.
%
% en el
% fuera del corte
corte No Cubrimiento
20
2,0%
2,0%
0,0%
Solicitados por la entidad
40
4,0%
4,0%
0,0%
Entregados
775
77.5%
55,4%
22,1%
Rechazados
38
3.8%
2,6%
1,2%
127
12.7%
7,7%
5,0%
Gestión Completa
65
6.5%
3,9%
3,6%
Ilocalizados
50
5,0%
3,2%
1,8%
Otros motivos
12
1,2%
0,8%
0,4%
Total Recibidos
1000
100%
Devueltos
40
Y a partir de la anterior estadística, se crean unos conceptos ya negociados con los clientes, mediante los cuales se puede constituir el indicador principal del producto llamado “Efectividad en cumplimiento”. Si miramos el cuadro, las dos primeras filas muestran dos conceptos: No Cubrimiento: en este se incluyen el total de tarjetas que la empresa de mensajería especializada no puede atender por no tener cubrimiento actual sobre los destinos de las mismas. Solicitud de la Entidad: en el que se incluyen las tarjetas que el cliente solicitó que la empresa de mensajería especializada las devolviera a sus oficinas para ser entregadas por ellos mismos a sus usuarios. Estos dos primeros conceptos, se ha convenido con los clientes, no sean tenidos en cuenta dentro del indicador principal. Por lo cual entonces la base para medir es el total de recibidos menos estos dos conceptos mencionados. A esto se le llamará “Gestionables”. Con base en lo anterior, el indicador de “Efectividad en Cumplimiento” esta definido de la siguiente manera:
Efectividad _ en _ cump lim iento
Entregados Re chazados _ en _ el _ corte Gestionables
Lo anterior significa que el cliente solo acepta aquellos documentos que la empresa de mensajería especializada entregó o que fueron rechazados por el usuario antes del tiempo pactado (en el proceso de día a día oscila entre 4 a 10 días hábiles). Entonces para el ejemplo del cuadro X, los gestionables serian 940 unidades (1000 – 20 – 40), y los entregados en el corte serian 554 unidades + los rechazados en el corte serian 26, lo que suma 580.
El
41
indicador de efectividad en cumplimiento seria 580/940 = 61,7%, y ese valor es con el que mide el cliente (normalmente del sector bancario) el cumplimiento de su acuerdo de servicio.
42
6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA EN EL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS
Existen horizontes o niveles de planeación de operaciones: la estratégica que implica decisiones a largo plazo como infraestructura, cobertura geográfica, localización de planta y desarrollo tecnológico entre otros, muy conectado a la planeación estratégica a nivel macro. El segundo horizonte es el táctico que es una planeación a mediano – corto plazo, implicaría decisiones de insumos y de mano de obra.
El tercer
horizonte es el operativo que se concentra en la programación de la operación en periodos cortos como el diario o semanal. Aunque los tres son importantes, y en un concepto sistémico deben ir conectados y desarrollados en paralelo, para efectos del alcance del presente trabajo, el desarrollo del diagnóstico y la propuesta de valor se concentra en el horizonte táctico (horizonte de tiempo de 3 a 12 meses) conocido también como planificación agregada que es visiblemente un problema tanto importante como urgente por resolver. En el contenido de este trabajo cada vez que se mencione el término “Planeación Operativa” se estará haciendo referencia a la planeación agregada o de orden táctico para la parte de operaciones de la organización. Toda la información contenida en este capitulo fue obtenida del levantamiento de información al interior de la organización y mediante la entrevista explorativas, con algunas personas de las áreas de operaciones y comercial.
43
6.1. ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA
En la empresa de mensajería especializada no existe de manera formal un proceso de planeación operativa.
Las actividades actualmente algunas
relacionadas con la elaboración del presupuesto, que no se hacen de forma integrada son las siguientes: Elaboración de presupuesto de ingresos. Se elabora un presupuesto de ingresos por parte del área comercial, para todos los productos con 4 componentes
básicos:
inercia,
incrementos,
nuevos
ingresos
y
disminuciones. Este presupuesto tiene para el producto objeto del estudio, también un presupuesto de volúmenes a recibir que se hace básicamente con un % de incremento sobre los volúmenes del año anterior, y algunas estimaciones de información que se tiene de los clientes (pero es algo muy informal) y de los negocios nuevos que se prevén o de las posibles pérdidas de los mismos (si es el caso). Se realiza en mitad de año, casi 5 meses anticipadamente (en el mes de julio) al periodo que se esta presupuestando que es un año completo de enero a diciembre. Elaboración del presupuesto de costos y gastos.
Con base en el
presupuesto de ingresos se hace el presupuesto de costos, gastos e inversiones. Para esto producto se toman los volúmenes proyectados, y con unos estándares básicos (no discriminados por categorías) se hace para cada mes la proyección de necesidad de recursos, y se hace la estimación de costos operativos, para un periodo total de 1 año (el año siguiente). Información aislada.
En cualquier momento del año, y producto de
alguna interacción del área comercial con los clientes, se trae información adicional sobre volúmenes que el cliente va a operar en periodos futuros.
44
Seguimiento del presupuesto. Se revisa mes x mes el cumplimiento del presupuesto de forma general y solo en $ pero no en unidades de volúmenes. Nuevos negocios: Por otro lado mediante la gestión de ventas se consiguen negocios, y se hacen los requerimientos de recursos para prepararse, varias veces reaccionando tarde, ya con el negocio en curso. Variaciones de volúmenes de clientes actuales. De forma reactiva la operación frente a incrementos intempestivos o progresivos, reacciona solicitando recursos para ajustar. Y ante un descenso en los niveles solo se reacciona al ver problemas en el P y G.
6.2. ASPECTOS QUE EVIDENCIAN LA EXISTENCIA DEL PROBLEMA
El no tener planeación operativa genera una problemática que se ve reflejada en los aspectos relacionados a continuación. 6.2.1. DEFICIENCIA EN LOS NIVELES DE SERVICIO
Al no tener una planeación adecuada, los volúmenes operativos en su fluctuación afectan directamente los niveles de servicio. Ante un incremento ya sea puntual, o permanente, o bien sea inesperado o conocido, los movimientos en capacidad instalada no son adecuados y en la mayoría de casos son extemporáneos. La gráfica 1 muestra el comportamiento en la
45
ciudad de Bogotá, entre enero de 2006 y octubre de 2007, de los volúmenes recibidos vs. “Efectividad en Cumplimiento” que es el principal indicador de cumplimiento de acuerdo de servicio para este producto. Gráfico 1: Relación entre volúmenes recibidos y efectividad en cumplimiento para todas las categorías del producto Distribuciones Especializadas para Bogotá año 2006 y 2007
Millares
Relación entre efectividad en cumplimiento y recibidos para el consolidado de familias de documentos 100%
40
PRODUCTO: D.E. EMPRESA DE MENSAJERIA
90% 35 80% 30
Volumenes recibidos
25 60%
50%
20
40% 15 30%
Efectividad en cumplimiento lograda
70%
Recibidos efectividad en cum plim iento
10 20% 5 10%
0
0% F M A Ma J Jul- A S O N Dic- E F M A Ma J Jul- A S O N DicE ne- eb- ar- br- y- un- 06 go- ep- ct- ov- 06 ne- eb- ar- br- y- un- 07 go- ep- ct- ov- 07 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 07 07 07 07 07 07 07 07 07 07
46
Tabla 2: Relación entre volúmenes recibidos y efectividad en cumplimiento para todas las categorías del producto Distribuciones Especializadas para Bogotá año 2006 y 2007 Mes Volumen Efectividad Mes Volumen Efectividad Ene-06 16.489 81,2% Ene-07 18.450 82,0% Feb-06 16.459 82,4% Feb-07 22.521 73,8% Mar-06 20.251 81,4% Mar-07 30.480 53,4% Abr-06 14.524 83,8% Abr-07 33.599 33,7% May-06 14.890 86,0% May-07 31.712 38,2% Jun-06 18.287 86,0% Jun-07 22.561 45,5% Jul-06 17.732 84,4% Jul-07 21.299 71,9% Ago-06 21.510 82,5% Ago-07 20.737 76,3% Sep-06 24.224 80,7% Sep-07 17.066 80,2% Oct-06 20.022 81,0% Oct-07 17.485 72,3% Nov-06 24.350 80,6% Nov-07 18.463 68,4% Dic-06 17.794 79,7% Dic-07 15.914 59,0%
Tabla 3: Coeficiente de relación entre variable 1: Volúmenes y variable 2: Efectividad en cumplimiento Columna 1 Columna 1 Columna 2
1 -0,79
Columna 2 1
Se observa en el gráfico 1 que para esta ciudad el año 2006 fue menor en volúmenes recibidos (barras azules) que el 2007. La línea vinotinto muestra la tendencia del indicador de efectividad en cumplimiento. El punto más bajo de esta tendencia se da precisamente en el punto más alto de los volúmenes recibidos, es decir en el mes de abril de 2007. Por referencia y según el levantamiento de información, entre abril, mayo y junio de este año, llegaron volúmenes superiores, y la capacidad disponible de la ciudad no los pudo procesar oportunamente, lo cual generó problemas graves de servicio producto de una caída significativa en la efectividad en cumplimiento. A partir de los datos que soportan el gráfico 1, se obtuvo el coeficiente de correlación entre las dos variables (los volúmenes la variable independiente y la efectividad en cumplimiento la dependiente) (ver tabla 3), específicamente
47
en el comportamiento del último año (2007) y el resultado arrojó un coeficiente de -0.79, lo cual aunque no expresa una relación fuerte, siendo esto lógico porque el indicador en mención no solo es afectado por la capacidad, muestra una relación media-alta negativa lo que confirma y permite concluir que cuando los volúmenes se incrementan, el indicador de efectividad en cumplimiento se ve afectado de forma inversa.
6.2.2. POCA CAPACIDAD DE RESPUESTA PARA NEGOCIOS NUEVOS
Aunque existe dificultad para hacer un estudio al respecto, dado que no se llevan registros asociados, al indagar en el área comercial, se destacan las dificultades ocasionadas por los problemas de capacidad de respuesta ante requerimientos de clientes actuales y negocios nuevos por capacidad instalada operativa, incluso llegando a pérdidas de negocios. Por ejemplo en el año 2007, según entrevista con personas del equipo comercial, debido a las dificultades de capacidad, se perdieron o afectaron negocios del orden de más del 15% de los ingresos anuales (Fuente: entrevista Ibarra et al. 2007, información no registrada ni tabulada).
48
6.2.3. RENTABILIDAD VARIABLE POR DEBAJO DE NIVELES ESPERADOS
Gráfico 2: Comportamiento de ingresos x producto vs. Margen operacional
Comportamiento Ingresos x Producto vs. Utilidad y Margen Operacional Ciudad de Bogotá Empresa de Mensajeria Especializada Años 2006 y 2007 1.600.000
PRODUCTO 1 PRODUCTO 3 OTROS % Margen Operacional
PRODUCTO 2 DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS Utilidad Operacional
1.400.000
20,0% 18,0% 16,0%
1.200.000 14,0% 1.000.000
800.000
600.000
12,0% 10,0% 8,0% 6,0%
400.000 4,0% 200.000
0,0%
en er ofe br 06 er o0 m ar 6 zo -0 ab 6 ril m 06 ay o06 ju ni o0 ju 6 lio ag -06 se os to pt -0 ie 6 m br e oc -0 6 t no ubr e vi em -06 b di ci re-0 em 6 br e0 en 6 er ofe br 07 er o m -07 ar zo -0 ab 7 ril m 07 ay o07 ju ni o0 ju 7 lio ag -07 se os to pt -0 ie 7 m br e oc -0 7 t no ubr e vi em -07 b di ci re-0 em 7 br e07
-
2,0%
49
Tabla 4: Ingresos x producto vs. Margen Operacional General
Mes ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 jun-06 jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07
INGRESOS $ POR PRODUCTO CONSOLIDADO (en millones de $) Dist. Total Util. % Margen Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Especial. Otros General Operac Oper. 1.053 900 77 631 114 2.775 376 13,5% 1.043 906 121 803 76 2.948 366 12,4% 1.038 924 46 880 83 2.971 397 13,4% 1.056 943 56 986 76 3.117 453 14,5% 1.048 887 121 945 88 3.090 457 14,8% 1.049 899 190 1.061 106 3.304 555 16,8% 1.058 907 119 1.076 113 3.274 617 18,9% 1.037 931 86 1.033 136 3.223 575 17,8% 1.032 901 233 1.026 119 3.310 504 15,2% 1.044 880 172 1.249 105 3.450 498 14,4% 1.065 974 106 1.399 93 3.638 662 18,2% 1.044 947 148 1.109 118 3.367 294 8,7% 1.051 958 81 814 86 2.991 221 7,4% 1.115 975 156 969 99 3.314 402 12,1% 1.139 1.040 140 1.058 91 3.467 451 13,0% 1.137 1.017 148 1.144 88 3.535 558 15,8% 1.130 1.013 130 1.211 92 3.576 433 12,1% 1.134 1.000 143 1.346 102 3.725 497 13,3% 1.152 1.029 163 1.318 88 3.750 524 14,0% 1.168 1.039 172 1.273 119 3.771 386 10,2% 1.010 1.017 194 1.035 130 3.385 339 10,0% 1.020 1.016 207 1.280 155 3.678 289 7,9% 953 989 245 1.225 144 3.556 436 12,3% 959 944 252 1.101 189 3.446 561 16,3%
La gráfica 2 y la tabla 4 muestran el comportamiento durante los dos últimos años de los ingresos de los diversos productos en la ciudad de Bogotá vs. la utilidad operacional general (en $) y el margen operacional general (%). Los ingresos están relacionados directamente con los volúmenes recibidos, así que por ejemplo para el producto Distribuciones Especializadas, quizás con un periodo de 1 mes o menos de diferencia hacia delante, se ve el efecto de los volúmenes en los ingresos (para referenciar la gráfica anteriormente presentada).
50
En la gráfica 2 se puede observar como la mayoría de productos tiene un comportamiento estable en ingresos, a excepción de Distribuciones Especializadas que tiene variabilidad en el periodo observado. Y se ve como esta variabilidad afecta directamente la utilidad y el margen operacional global de la organización. Esto indica que de alguna forma aunque los costos de la organización no se cambian mucho de forma estructural, al variar los volúmenes del producto en mención y por ende los ingresos, la utilidad se ve afectada de forma directa, por debajo de niveles esperados. Entonces así como en el punto anterior se mencionó que los niveles de servicio se afectan ante un aumento de volúmenes; para este caso, cuando bajan los mismos, la capacidad se mantiene y no disminuyen costos y por ende se afecta el margen operacional. Para poder abordar una propuesta respecto al tema de planeación operativa para el producto establecido, es importante revisar la situación actual y su causalidad desde un punto de vista sistémico, es decir involucrando un contexto más amplio que no se limita solo a la parte numérica y operativa del proceso. 6.3. CONDICIONES ASOCIADAS A LA PROBLEMÁTICA 6.3.1. AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO EN EL DISEÑO
Así como la calidad se ve afectada desde el diseño de un producto/servicio, la planeación de operaciones para
cumplir las
especificaciones y
características del producto/servicio, se ve afectada por la adecuada planificación para la elaboración/prestación desde el mismo diseño, adicional a la estructuración de los procesos que lo constituyen.
51
Lo detectado en este aspecto para el producto de Distribuciones Especializadas a partir del documento “Catalogo del Producto Distribuciones Especializadas” es que no se encuentra descripción de la planificación de la ventana de tiempo a ofrecer al cliente dentro de los procesos operativos que componen el producto. Por ejemplo en la modalidad de entrega personalizada día a día, se promete hacerle la entrega al cliente en 6 días hábiles, pero no se planifica para cada proceso las ventanas de tiempo que deben realizar para cumplir el compromiso global, ni el modelo operativo, solo se describen los procesos de forma general, y en algunos casos es imposible técnicamente cumplir los plazos establecidos porque la suma de tiempos mínimos en cada proceso supera el plazo global comprometido.
6.3.2. ACTORES EN LA SITUACIÓN
Del levantamiento de información realizado, mediante entrevistas y análisis situacional, se identificaron los actores que afectan la problemática, y los cuales deben ser involucrados en la solución. Estos actores son:
Clientes (Externos)
Gerencia Comercial
Gerencia Nacional/Regional de Operaciones
Gerencia General
Gerencia de Gestión Humana
Jefatura Administrativa
Proveedores (Externos)
52
A continuación se hace un análisis de forma individual de cada actor en el proceso, y lo que se pudo establecer como diagnóstico del proceso actual de planeación operativa: Clientes (Externos): Los clientes intervienen y afectan la cadena de planeación de operaciones de una organización. Para el caso específico del producto Distribuciones Especializadas, los principales clientes de la empresa de mensajería especializada son el sector Bancario, y el sector de embajadas. En el caso específico del sector Bancario, la empresa de mensajería especializada ofrece entregas personalizadas y certificadas, en modalidades de proceso día a día, renovación y planes especiales. La discriminación de las modalidades de entrega y de proceso es importante para efectos de la planeación operativa. En este sector bancario, los Bancos como clientes de la empresa de mensajería especializada, afectan la planeación con la información que suministren o dejen de suministrar para poder establecer pronósticos de demanda operativa en este producto.
Tanto aquellos que son clientes
actuales con el movimiento de sus volúmenes habituales, como los nuevos con los que se convengan nuevos negocios tienen incidencia en la planeación operativa. Para el servicio que se ofrece en el sector bancario, el análisis se debe hacer por separado para las modalidades de día a día, renovación y planes especiales. Para el caso de día a día, que es el más crítico, el que mayor volumen demanda y en el que se considera que existe mayor grado de dificultad en la
53
planeación, se pudieron establecer los siguientes aspectos que afectan la problemática:
Falta de planeación y proyecciones de volúmenes en el Banco. Aunque no se puede generalizar, de la entrevista con el área comercial, se pudo establecer que algunos bancos no cuentan que buen esquema de planeación y proyección de volúmenes operativos, por lo cual no pueden suministrar buena información al respecto.
Confidencialidad y dificultad con la información. Otro problema que se tiene es que algunos Bancos aunque tienen la información organizada, no la suministran al área comercial de Empresa de mensajería Especializada por temas de confidencialidad y celo de la información.
Proveedores compartidos.
Algunos bancos tiene la información, la
suministran, pero muchas veces tiene más de un proveedor para la atención de sus volúmenes, y se desconoce en que % distribuirán los mismos entre sus proveedores.
Inexactitud en el pronóstico.
Aunque no se ha hecho un estudio
estadístico dado que precisamente no se trabajan formalmente los pronósticos de los clientes y su cumplimiento, se sabe por referencia de algunas cifras que han entregado los bancos, el grado de inexactitud de sus pronósticos. Para el caso de las renovaciones, se puede decir que el Banco realmente conoce los volúmenes que va a entregar a su proveedor y lo que se requiere es afinar el suministró periódico de esta información por parte del cliente al área comercial. Pueden existir problemas similares a los mencionados, pero lo que es importante mencionar es que la información que tiene el Banco
54
debe tener un grado de confiabilidad alto, dado que las renovaciones son programadas y conocidas previamente. En el tema de los planes especiales, aunque el Banco conoce campañas especiales que va a realizar con tiempo de anticipación, suceden situaciones similares que con el día a día, especialmente en el tema de confidencialidad de la información, y muchas informan al proveedor con pocos días de anticipación. Área Comercial: El área comercial impacta de forma importante el proceso de planeación operativa para el producto D.E. en la empresa de mensajería especializada. Desde el momento en que realiza el presupuesto de ingresos, hace estimativos que generan lo que de alguna forma se puede considerar un presupuesto operativo de los volúmenes de sus clientes, del siguiente periodo anual. Adicional, el área comercial es el vínculo constante mediante el cual se puede obtener información de los volúmenes esperados de los clientes, y se pueden atacar los aspectos débiles mencionados en el punto anterior (Clientes). Las debilidades que presenta el área comercial en el marco de la planeación operativa, son las siguientes:
Debilidades en la planeación del área, como base para el presupuesto de volúmenes de clientes actuales y nuevos, por deficiencia en trabajo previo de investigación con los clientes y por estudio de mercado.
55
Desconocimiento de los clientes (actuales y potenciales) por parte de cada ejecutivo, debido a diversos factores como pueden ser asignación de cargas y rotación, entre otros.
Ausencia
de calidad y oportunidad en el suministro de información
referente a sus clientes
Relaciones frías con sus clientes que no permiten mayor interacción y mejor oportunidad y calidad en la información, siendo poco sensible la organización a sus cambios y alteraciones.
Área de Operaciones: El área de operaciones influye directamente como actor principal de la planeación operativa. Es responsabilidad de esta área estructurar y poner en funcionamiento el proceso. Los aspectos que se pueden considerar débiles con referencia a la planeación operativa en esta área son:
No existen políticas establecidas respecto a la planeación operativa, y términos de uso de la capacidad.
Ausencia de responsabilidades en el tema de planeación tanto a nivel de estructura regional, como nacional.
No se utiliza la poca información entregada por el área comercial de la demanda proyectada y no se valida el grado de cumplimiento de la misma.
56
Falta de conocimiento, seguimiento y control de la capacidad instalada para operar, y de indicadores de gestión que apoyen la planeación, estándares y variables.
Desconocimiento de los clientes y del comportamiento de sus volúmenes.
Gerencia General: La Gerencia General a través de sus políticas, el direccionamiento estratégico que entrega a la organización, y sus expectativas de control y planificación determinan derrotero para la planeación.
No ha sido
determinante la necesidad de estructurar la planeación de operaciones como un objetivo y una premisa fundamental hasta el momento.
Gerencia de Gestión Humana: El principal insumo en la operación y además el costo más elevado de la empresa, es el del talento humano. El área de operaciones tiene cerca del 90% de las personas que laboran en la organización, y sobre el cual se requiere un control y planeación del recurso. El área de Gestión Humana como un área de soporte interno provee continuamente el recurso y juega un rol muy importante para efectos de la planeación de operaciones.
Las
debilidades encontradas son las siguientes:
Ausencia de planeación para la selección y contratación de personas, y manejo de stock de candidatos debido a su vez a la falta de planificación en la operación.
Debilidades en el registro y control del recurso discriminado utilizado operativamente.
57
Debilidades en la definición de políticas de contratación variable, fija, y horas extras, y demás estrategias para el manejo de apoyo a la logística operacional.
Jefatura Administrativa: La Jefatura administrativa se encarga de un tema importante dentro del proceso operativo que es el suministro de los insumos necesarios mediante el proceso de compras, y administración del almacén. Por esto es necesario que este involucrado tanto como proveedor de información, como cliente de las proyecciones necesarias de insumos requeridos para operar.
Las
debilidades actuales encontradas dentro de esta área son:
Ausencia de planificación de los volúmenes de compras y de stock deseado de acuerdo con el tipo de insumos requeridos, debido a su vez a la falta de planificación.
No se encuentra el funcionamiento de compras integrado con la operación, sino solo es activado por disminución en los niveles del almacén más no por variaciones reales de operación.
Proveedores – Contratistas - Terceros: Los proveedores son pieza importante en el proceso, a pesar de no tener un proceso con gran cantidad de insumos. Aquí podemos hacer la distinción para el caso de Empresa de mensajería Especializada y específicamente de este producto, de tres tipos de proveedores que participan hoy en día: proveedores de insumos, empresas de servicios temporales y contratistas. Las debilidades encontradas son las siguientes
58
Tanto proveedores de insumos, empresas de servicios temporales y contratistas, no participan en el proceso de planeación, dado que como no existe formalizado, estos no reciben información con la cual puedan apoyar su propia planeación de producción o su capacidad productiva, y pueda ofrecer mejor servicio y costo.
6.3.3. VARIABILIDAD Y ALETORIEDAD DE LA DEMANDA – ANÁLISIS ESTADÍSTICO
La demanda es una variable exógena que es importante revisar en cuanto a su variabilidad y aleatoriedad con el análisis de los volúmenes entregados por los clientes para ser gestionados en los plazos convenidos. Un aspecto a mejorar detectado es la forma de realizar el análisis en la empresa de mensajería especializada, puesto que se hace consolidado por meses y de forma general. Al hacer el cálculo y el análisis mes por mes no se ven las variaciones que si se pueden observar en el análisis semanal o incluso diario, que es lo que vive, soporta y sufre la operación, recordando que los plazos en la principal categoría que es día a día oscilan entre 4 y 10 días. Adicionalmente el analizar de forma general los clientes, y las categorías del producto, descritas anteriormente, se pierde la posibilidad de hacer cálculos con mayor exactitud y certeza.
59
Figura 8: Cadena de valor producto empresa de mensajería
CLIENTE
EMPRESA DE MENSAJERIA
REALZADOR GESTIÓN DE INFORMACIÓN
GESTIÓN TELEFÓNICA
PROVEEDOR
ALISTAMIENTO
RECOLECCÓN
CUSTODIA
ACTUALIZACIÓN
CLIENTE USUARIO
ENTREGA
DISTRIBUCIÓN
Para analizar la volatilidad de la demanda, es importante mencionar las situaciones que afectan la misma: Cadena de Valor: Problemas operativos en la cadena de elaboración del documento que generan represamiento y perjudican a alguna empresa en la cadena como lo es Empresa de Mensajería Especializada (Ej.: el realzador de tarjetas tiene inconvenientes y retrasa lotes de producción generando picos en la entrega a Empresa de Mensajería Especializada) (Ver figura No. 8)
60
Estacionalidad dentro del mes con aumento de volúmenes al final del mismo para cumplir metas del área comercial del cliente (este concepto aplica más que todo en el sector Bancario) Para analizar la volatilidad de la demanda, es necesario primero definir la frecuencia de análisis de los lotes. Aunque los lotes llegan a diario, y es necesario cumplir sus tiempos y hacer la gestión de forma individual, además de ser la información más especifica que se podría obtener, es necesario entender también los ciclos que condicionan el cliente. De la investigación realizada, se puede concluir que los ciclos normalizados son mensuales, pero un buen criterio seria hacer el análisis de forma semanal para observar el comportamiento agrupado de las remesas enviadas por los clientes. De tal forma, basándose en la estadística del 2005 y 2006 para la ciudad de Bogotá se presenta el análisis a continuación haciendo uso de dos elementos estadísticos relevantes: el coeficiente de variación que nos permite medir la dispersión, y el análisis de aleatoriedad por prueba de rachas.
61
Tabla 5: Pareto de clientes para el análisis estadístico CLIENTES Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 7 Subtotal Cliente 8 Cliente 9 Cliente 10 Cliente 11 Cliente 12 Cliente 13 Cliente 14 Cliente 15 Cliente 16 Cliente 17 Cliente 18 Cliente 19 Cliente 20 Cliente 21 Total general
Total % 143.861 31,5% 125.584 27,5% 58.441 12,8% 39.229 8,6% 31.532 6,9% 14.891 3,3% 12.800 2,8% 426.339 93,3% 10.874 2,4% 8.404 1,8% 7.547 1,7% 5.702 1,2% 4.288 0,9% 3.362 0,7% 2.331 0,5% 1.552 0,3% 1.049 0,2% 493 0,1% 275 0,1% 23 0,0% 5 0,0% 5 0,0% 456.887 100,0%
El análisis se hace solo para el tipo de proceso “día día”, de forma separada por tipo de entrega (autorizada, certificada y personalizada) general para todos los clientes y por separado para los 5 principales en cada categoría. La Tabla 5 muestra el Pareto de clientes del análisis, los cuales son en total 7 clientes (93,3%), dado que en las categorías de autorizada y certificada solo existe 1 clientes, y para la personalizada se tomo el top 5.
La tabla 7
muestra el resumen de resultados del análisis estadístico.
62
Tabla 6: Análisis de variación, aleatoriedad (prueba de rachas) y suavizado exponencial para el producto D.E. periodo 2006-2007
Tipo de Entrega
Autorizada Certificada Personalizada Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5
Coeficiente de Variación
Aleatoriedad (prueba de rachas) (sig.)
Suavizado exponencial (sig.)
Alpha (Suavizado exponencial)
29,5% 68,6% 33,0%
.023 .002 .489
.002 .013
.183 .117
58,6% 61,6% 34,9% 80,5% 88,2%
.000 .000 .387 .758 .320
.003 .001
.170 .199
Mirando la tabla 6, vemos que el coeficiente de variación (columna 2) para todos los tipos de entrega esta en promedio por encima del 30% lo que significa un alto grado de dispersión para todos los grupos de datos analizados. Esto significa que semana tras semana la dispersión de volúmenes en los lotes recibidos es considerable, situación que dificulta la planificación de recursos para atender los mismos. Es importante destacar que en el tipo de entrega personalizada, al analizar cliente por cliente las variaciones son aun mayores que la variación de la suma de todos los clientes. Esto tiene sentido cuando se conoce que estos clientes comparten un mismo mercado, y un universo común de clientes. La columna 3 muestra la sig. asintótica obtenida del SPSS de la prueba de rachas. Esta prueba busca conocer si los datos tienen rachas mediante las cuales se puede conocer y predecir un comportamiento.
Los valores
superiores a 0,05 indican que los datos no responden a ninguna tendencia, y
63
se pueden considerar aleatorios. Los inferiores a 0,05, son datos sobre los cuales guardará sentido poder hacer predicciones, con herramientas. Sobre los que no son aleatorios se utilizó la suavización exponencial y sus resultados se muestran en la columna 4. En este caso todos los datos a excepción de la entrega certificada dieron un sig. menor a 0,05 y para estos tendrá sentido utilizar el método con el valor de α (alpha) obtenido que se muestra en la columna 5. Sin embargo se pueden utilizar otros métodos para pronosticar incluso pudiendo utilizar preferiblemente un software para pronósticos que será una posibilidad de apoyo al proceso en la propuesta (capitulo 7).
6.3.4. NIVEL TECNOLÓGICO
El nivel tecnológico que apoya la operación, y la administración de la misma, influye de forma significativa en la planeación. Sin embargo la tecnología esta en función de los procesos y necesidades que la preceden, y si estos, como se ha visto no han sido estructurados ni fundamentados, difícilmente se tiene una estructura tecnológica que la soporte. La empresa de mensajería Especializada cuenta con un sistema que soporta la operación y la trazabilidad de los lotes y documentos individuales procesados.
Pero no
cuenta con ningún sistema que soporte la planificación, tanto para la parte de insumos como para el manejo del recurso humano, y que permita cuantificar las órdenes o lotes de trabajo, ni el sistema en general.
64
6.4. ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA – IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS VITALES
A partir de la información de la sintomatología, y su relación con las condiciones expuestas asociadas a la problemática, tanto cuantitativas como cualitativas, es preciso presentar un análisis situacional, que permita mediante la identificación de causas vitales, orientar la propuesta. Valiéndose de herramientas de calidad y del enfoque de la teoría general de sistemas o llamado enfoque sistémico, se propone comenzar por el análisis de las causas de la problemática, mediante la asociación de los aspectos más importantes mencionadas en un esquema relacional.
6.4.1. ANÁLISIS CAUSAL
Figura 9: Análisis de causas vitales Rentabilidad variable por debajo niveles esperados
Deficiencia en Niveles de Servicio
VISIBLES Dificultades en capacidad de respuesta para nuevos negocios
Problemas de capacidad Falta de planeación CONOCIDOS
Esquema de Negociación con los clientes
Variabilidad y aleatoriedad en la demanda Información imprecisa o no suministrada por los clientes (pronósticos)
Reactividad en los procesos de soporte
Fallas en la comunicación CAUSAS VITALES (No visibles)
Cultura no cooperativa interna (Trabajo en equipo, disponibilidad información)
Ausencia de información estructurada y modelo para el proceso
Fallas en el sistema de incentivos internos Desconfianza y mal relacionamiento interno Falta de establecimiento de responsabilidades, actividades y políticas Desconocimiento del cliente
Relación no Colaborativo con los clientes Fallas en los incentivos en el cliente Problemas de negociación
CONDICIONES EXÓGENAS (Cliente)
65
La Figura 9 resume de forma esquemática, los aspectos más relevantes expuestos anteriormente.
A partir de la información, y valiéndose de
herramientas como diagrama causa efecto y cinco porque’s, se expone en la parte superior los problemas visibles encontrados, que son realmente los síntomas o manifestaciones de la problemática. En la parte media, de color azul, se exponen las causas aparentes y conocidas en la problemática. En la parte inferior se presentan de color amarillo las posibles causas vitales generadoras de la problemática. Muchas se deben a condiciones propias de la organización. Los elementos circundados en color rojo representan condiciones más relacionadas con el cliente, lo que no implica que no sean posibles de intervenir y gestionar. Como se observa, algunas causas vitales no son estrictamente relacionadas con problemas de operación o de planeación, sino más relacionadas con problemas culturales, de relacionamiento entre áreas, de integración, comunicación, trabajo en equipo y en general confianza. A estas se suman las relaciones frías y poco colaborativas con los clientes, aspectos que son relevantes para trabajar en pro de un mejoramiento. Los incentivos son aspectos también encontrados como causas, ya que por ejemplo el área comercial no tiene incentivo algunos en términos de los resultados globales de la organización, solo esta medido por el cumplimiento del presupuesto de ingresos.
66
6.4.2. ANÁLISIS SISTÉMICO Figura 10: Esquema sistémico situación actual nivel 1
SISTEMA ACTUAL PLANEACIÓN OPERATIVA
Sistema de Incentivos
Cultura Información de ppto ingresos
Ventas
Estimaciones de recursos
Ppto de Rec. Y Costos
Necesidades urgentes
Cliente
Planeación Estratégica – Definición de objetivos Cultura Sistema de Gestión
Admón y políticas de personal
Ajuste de capacidad
Relacionam. entre áreas
Solicitud de recursos
Problemas de capacidad
Sistema de Información
Con base en la identificación de causas vitales y a partir de algunos conceptos de la teoría general de sistemas y el modelo de sistemas suaves, pero sin pretender hacer una profundización al respecto, la Figura 10 ilustra los sistemas involucrados en la problemática, su relación y permite identificar lo que debería ser intervenido para la orientación de la propuesta.
67
Figura 11: Esquema sistémica subsistema Cliente nivel 2
SUBSISTEMA CLIENTE
Planeación
Operaciones
Sistema de Contratación
Objetivos y Sistema de incentivos
Ventas
La Figura 11 muestra un siguiente nivel solo para el subsistema cliente que es visiblemente una entidad externa que afecta el sistema y debe ser reconocida como para ser intervenida como parte de la solución. De los dos diagramas en resumen, se visualiza la necesidad de intervenir varios sistemas que de la misma forma como se mencionó en la identificación de causas vitales, no se refieren exclusivamente a la planeación de operaciones, pero que esta afectando y siendo causantes de la problemática.
Los sistemas a intervenir más destacados son el de
incentivos especialmente en la parte interna, el de establecimiento de objetivos correlacionado en este.
68
7. PROPUESTA DE MEJORA PROCESO PLANEACIÓN OPERATIVA
Al revisar el diagnóstico, gran parte de las causas vitales referentes a la problemática, se deben a no tener un proceso estructurado de planeación operativa (agregada), en el cual interactúen los involucrados y la información tanto comercial como operativa, para lograr un mejor resultado balanceado tanto de orden financiero como de servicio. Este proceso se explica en el punto 7.1. Adicional a esto es necesario tener un modelo sencillo de información, con base en el cual todos estén de acuerdo (cálculos y criterios) para alimentarlo con información y soportar el proceso. Este modelo elaborado en Excel, se explica en el punto 7.2. Y es todavía más importante hacer ajustes de forma inmediata en la organización para crear un contexto para el proceso en el cual se pueda dar un mejor desempeño. Los ajustes propuestos se explican en el punto 7.3. Por último para abarcar todo lo expuesto, se explica en el punto 7.4., el plan de implementación sugerido de forma general para las soluciones propuestas.
7.1. PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA
Se presenta a continuación y en el marco del Sistema de Calidad que se viene implementando en la empresa de mensajería especializada, la propuesta del Proceso de Planeación Operativa, volviendo a ratificar que esta concentrado en la planeación táctica o más comúnmente llamada
69
planificación agregada.
Esta propuesta contiene la estructura metodológica
definida en el Sistema de Calidad para la documentación de un proceso, que es en su orden: Objetivo, Políticas, entradas, actividades (flujograma del proceso), salidas, indicadores y diagrama de interrelación (que muestra las entradas y salidas que recibe/entrega este proceso a otros procesos). Antes se explicará de forma general el enfoque del proceso. El proceso es soportado en un modelo de información y cálculos que se explica en el punto 7.2. 7.1.1. ENFOQUE DEL PROCESO
La Figura 12, muestra el enfoque general del proceso de planeación operativa que será explicado en detalle en los siguientes puntos. Parte de unas entradas, algunas continuas, otras puntuales, las cuales se transforman mediante una serie de actividades en la estimación de volúmenes y recursos requeridos para poder atenderlos, y le suministrará a las áreas de soporte, los niveles de recursos que debe tener. Figura 12: Esquema general proceso de planeación propuesto
Salidas:
Entradas: • Ppto. Volúmenes • Estándares • Inf. Clientes (proyección) • Estadísticas de volúmenes reales • Nuevos negocios
PLANEACIÓN OPERATIVA
• Plan anual de capacidad requerida y recursos (periodos mensuales) • Plan ajustado de capacidad y recursos a tres meses (periodos semanales) • Indicadores
Retroalimentación
70
Figura 13: Ciclos de planeación de operativa
Información inicial (anual): •Estándares •Ppto. De volúmenes (anual) •Histórico de volúmenes reales
Información trimestral (al principio de cada semestre) • Forecast clientes a 3 meses • Estadística real de volúmenes
CPD
CPD
MES 0
PLAN TRIMESTRAL
CPD
MES 3
CPD
MES 6
PLAN TRIMESTRAL
CPD
CPD
MES 9
PLAN TRIMESTRAL
MES 12
PLAN TRIMESTRAL
PLAN ANUAL
La figura 13 complementaria a la 12 ilustra ya los ciclos propuestos en el proceso. El ciclo anual, parte de la proyección de volúmenes operativos que el área comercial proyecta para el presupuesto de ingresos, de los estándares para la planeación y de los históricos reales de volúmenes. Este esquema comienza a mostrar un soporte que tendrá el proceso que es el Comité de Planeación de la Demanda (CPD) que se explicará en el numeral 7.3.1. Así mismo ilustra los ciclos trimestrales en los cuales se validará la información nueva que se tenga sobre proyecciones de los clientes y de la misma forma, pero niveles de particularidad más específicos, como lo son los periodos semanales, entregará el plan trimestral de recursos y capacidad requerida.
71
Figura 14: Énfasis del árbol del producto para el proceso de planeación operativa
Distribuciones Especializadas Entrega Autorizada Plazo Día Día
Entrega Certificada Plazo Día Día
Plazo Renovación
Entrega Personalizada Plazo Día Día
Plazo Renovación
Planes Especiales
Por otro lado, y volviendo a hacer uso del árbol del producto, y entendiendo el flujo de información en relación con el negocio del cliente, es definitivo en esta instancia entender hacia donde se pueden dirigir los esfuerzos del proceso. Lo primero que debería ser importante en las definiciones, es que para el tipo de plazo renovación, no debería hacerse análisis de pronósticos, ni proyecciones, sino lo realmente importante es llegar a acuerdos con los clientes para el suministró formal de su plan de renovaciones mes x mes en el año y las fechas estipuladas de entrega al proveedor de las remesas. Lo anterior debido que en la renovación no existe aleatoriedad.
Lo que
hacen en especial los bancos es programar las renovaciones durante el año basados en las fechas de vencimiento de sus usuarios de productos actuales. Lo único que puede variar esta cifra en la ejecución, son los retiros de clientes, pero de los cuales el banco tiene estadísticas que le permite predecir la deserción.
72
Entonces aunque el proceso de planeación propuesto definirá recursos y capacidad requerida para todos los productos, el tema de pronósticos debe concentrarse en el tipo de plazo “día a día” como lo muestra la figura 14.
7.1.2. OBJETIVO DEL PROCESO
Determinar el plan de recursos y capacidad requerida (periodo inicial de 12 meses y periodos de 3 meses siguientes ajustados) para atender la demanda, bajo parámetros de oportunidad y cumplimiento de la promesa básica de servicio a los clientes, optimizando del uso de capacidad instalada y el costo
7.1.3. POLÍTICAS DEL PROCESO
Elaborar el plan agregado de capacidad, recursos e insumos, en periodos mensuales para una proyección de 12 meses a partir del presupuesto de volúmenes proyectados en el presupuesto de ingresos anual, por parte del área comercial.
Establecer un Comité de Planeación de la Demanda, mediante el cual se pueda revisar toda la información y tomar de forma interdisciplinaria las decisiones referentes a los recursos y capacidad requerida.
Desagregar toda la información en el proceso de planeación, por ciudad, por tipo de entrega y tipo de plazo, para la categorización de los recursos requeridos.
73
Establecer una relación cercana con los clientes que permita de forma colaborativa, obtener información más precisa para la estimación de la demanda.
Basar el cálculo de capacidad requerida para la proyección de recursos, en estándares derivados de condiciones operativas normales en cada proceso.
Entregar el plan de recursos e insumos en el horizonte de 12 meses como base para el presupuesto de costos operativos.
Elaborar un plan ajustado para el siguiente trimestre, basado en información suministrada por los clientes y pronósticos elaborados a partir de la demanda real, en periodos semanales.
Evaluar alternativas para atenuar la variación de la demanda, en función del costo, el nivel de servicio, y la protección del clima laboral, como despidos/ingresos, horas extras, utilización de temporales y tercerización, protegiendo el “core” del negocio.
Establecer un colchón de capacidad, en función al coeficiente de variación de la demanda proyectada.
Involucrar en el modelo todas las variables conocidas que afecten la proyección de los insumos a utilizar en mínimo 2 escenarios: optimista y pesimista, suministrando un margen de movilidad.
Apoyar la planeación con un soporte tecnológico.
74
Monitorear de forma constante el presupuesto de costos y el P&G respecto al consumo de recursos.
Es responsabilidad del área de operaciones y en el proceso de administración de relación con los clientes, reportar toda información referente a comportamiento o variaciones de volúmenes futuros de los clientes.
Ajustar las proyecciones de recursos establecidas ante una variación intempestiva de la demanda real.
Valorar el desempeño del proceso mediante el % de acierto del plan de demanda, de capacidad y recursos establecido, el % de acierto de la información suministrada por los participantes del proceso y el % de cumplimiento de suministro de las áreas soporte.
No se tomarán decisiones en relacionamiento a comportamientos puntuales, sino contextualizados en periodos como mínimo trimestrales de tendencia histórica.
7.1.4. ENTRADAS DEL PROCESO
75
Tabla 7: Entradas requeridas para el proceso de planeación operativa Qué se requiere (interno
Cargo que
Proceso que
Con qué oportunidad y calidad se
y externo)
genera el
generan el insumo
requiere
insumo Estándares procesos de
Director Nacional
Procesos de
Oportunidad: Continuamente actualizado
prestación de servicio
de Procesos
prestación de
ante cualquier variación operativa
servicio (Recolección,
Calidad: Hoja de calculo en Excel en el
Alistamiento,
formato “Estándares operativos”, con
Custodia, Gestión
estándares de tiempo y uso de
Telefónica, y
recursos/insumos por unidad de
Distribución)
operación a operar en cada proceso
Estándares procesos de
Director de
Procesos de
Oportunidad: Continuamente actualizado
soporte identificados
Selección y
soporte: Selección
ante cualquier variación operativa
Desarrollo, Jefe
y Contratación,
Administrativo,
Compras, Almacén,
Calidad: Hoja de calculo en Excel en el
Director de
Administración de
formato “Estándares soporte”, con
Tecnología e
Activos Fijos,
estándares de tiempo y uso de
Informática
Administración de
recursos/insumos por unidad de
Proyectos
operación a operar en cada proceso
Estadística de ausentismo
Jefe Nacional de
Nomina, Procesos
Oportunidad: Continuamente actualizado
y horas no laborables para
Relaciones
Disciplinarios, Salud
ante cualquier variación operativa
cálculos planeación
Laborales y Salud
Ocupacional Calidad: Hoja de calculo en Excel en el
Ocupacional
formato “Estándares ausentismo y horas no laborables”, con estándares de tiempo y uso de recursos/insumos por unidad de operación a operar en cada proceso Presupuesto volúmenes de Gerente Nacional presupuesto de ingresos
de Ventas
Venta
Oportunidad: al inicial del ciclo de planeación anual
anual Calidad: en formato “Presupuesto comercial anual de volúmenes”, por meses, tipo de entrega y plazo, por tipo de ingreso (nuevo o inercia), al inicio del ciclo anual de planeación, incluyendo solo volúmenes a operar, no $
76
Forecast Operativo por
Gerente Nacional
Administración de
Calidad: en formato “Proyección de
cliente
de Operaciones
relaciones con
volúmenes de clientes” , por meses, tipo
Clientes
de producto-categoría, ciudad y cliente Oportunidad: tan pronto se tenga información suministrada por el cliente
Reporte indicadores de
Gerente Nacional
Administración de
Por meses, tipo de entrega y plazo,
cumplimiento de promesa
de Operaciones
relaciones con
Ciudad, Cliente
Clientes
básica (Efectividad) Acuerdo de Servicio
Ejecutivo de
Venta
Venta
Actualizado, en modelo estándar y aprobado por el cliente
Promesa Básica de
Gerente de
Diseño, Desarrollo y
Actualizado, con la planificación de
Servicio por producto
Producto
Planificación de
producto elaborada
Producto Planeación Estratégica
Gerente General
Planeación
Al comienzo del periodo de planeación
Inventario de Recursos
Jefe de
Humanos Asignados
Relaciones
centro de costos, ciudad, producto, tipo
Laborales
de operador, proceso relacionado.
Estratégica
Reportes de Operación
Nomina
Actualizado permanentemente, por
Coordinador
Procesos de
En formato definido y en el calendario de
Interno/Externo
prestación de
reportes definido (corte último día de
(Ciudades)
servicio
cada mes), dónde se estipule volúmenes
(Alistamiento,
operados, horas consumidas (ordinarias
Custodia, Gestión
y extras) por tipo de recurso
Telefónica, , Recolección y Distribución) Acta de Entrega de
Director de
Montaje o desmonte
Puesta en Marcha
Puesta en Marcha
Oportunidad: anticipadamente al inicio de la operación, o anticipadamente al desmonte definitivo
Prestación del Servicio
Calidad: Formato establecido, completamente diligenciado, especificando tipo de entrega y tipo de plazo, y volúmenes proyectados inicialmente para periodos mensuales Costos unitarios por
Director de
proceso
Calidad y Costos
Sistema de Costos
Oportunidad: actualizado permanentemente ante cualquier variación Calidad: Costo unitario actual por proceso (interno y si es aplicable con tercero), y valores por recurso (mensuales y por hora, en modalidad ordinario, extra y dominical)
77
Costos unitarios de
Director de
proceso de selección de
Calidad y Costos
Sistema de Costos
Oportunidad: actualizado permanentemente ante cualquier
recurso y de retiro
variación Calidad: Costo unitario actual por retiro de un recurso y costo por selección nuevamente
7.1.5. ACTIVIDADES DEL PROCESO
La Figura 15 describe de forma general el flujograma de actividades del proceso,
junto
con
sus
responsables
dentro
de
la
organización.
Consecuentemente con la metodología del sistema de calidad, se expresan las actividades en términos del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Figura 15. Flujograma de actividades proceso de planeación operativa
Comité de Planeación de la Demanda
Analista Planeación Operativa
Supervisor / Coordinador de Operaciones Regional
Director de Planeación Operativa
Director Regional de Operaciones
Gerente Nacional de Operaciones
CICLO (PHVA)
Gerente General
RESPONSABLE
1
ACTIVIDAD
1. Definición de políticas.
2
2. Aprobación de políticas
P
3
3. Estudio de la Promesa Básica de Servicio
4
4. Identificación de estándares aplicables a la planeación operativa
5
5. Diseño del Modelo Básico de Planeación Operativa
6
6. Consolidación y análisis de los documentos base para la planeación operativa plan anual
7
7. Elaboración / Modificación del Plan anual de recursos/insumos y capacidades requeridas 8
8. Revisión del dimensionamiento por ciudad y subproceso
H 9 10
10. Validación del Plan anual por regional
11 12
9. Sesión de validación del plan anual
11. Revisión Plan anual de recursos 1
12. Aprobación Plan anual de recursos
78
Comité de Planeación de la Demanda
Analista Planeación Operativa
Supervisor / Coordinador de Operaciones Regional
Director de Planeación Operativa
Director Regional de Operaciones
Gerente Nacional de Operaciones
CICLO (PHVA)
Gerente General
RESPONSABLE
13. Divulgación y entrega del plan a subprocesos de soporte (final ciclo anual) 14. Consolidación información volúmenes pronosticados por los clientes para Plan Trimestral de capacidades (periodos semanales)
13
1
14
15. Elaboración de pronóstico interno basado en series de tiempo (datos histórico) por semana
15
16. Elaboración plan trimestral de recursos y capacidad requerida
16
H
ACTIVIDAD
17 18
17. Revisión y aprobación plan trimestral 18. Revisión del Plan trimestral por regional
19
19. Aprobación Plan trimestral 20. Entrega de plan trimestral a áreas de soportes y a regionales
20 21
21. Generación de reportes e indicadores de planeación.
22
22. Verificación cumplimiento de políticas
V 23 24
1
23. Revisión de cumplimiento de suministro de recursos y proyecciones (anuales y trimestrales) 24. Verificación funcionamiento modelo de planeación operativa
Director de Planeación Operativa
Supervisor / Coordinador de Operaciones Regional
25
25
1
V 26
26 27
A
Comité de Planeación de la Demanda
Director Regional de Operaciones
25
Analista Planeación Operativa
Gerente Nacional de Operaciones
CICLO (PHVA)
Gerente General
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
25. Verificación de Plan anual de recursos vs. Ejecución validación mensual y necesidades mediante análisis de indicadores y estadísticas. 26. Verificación uso capacidad instalada e indicadores de cumplimiento de la planeación 27. Ajuste del Plan anual / Plan Trimestral 28. Modificación de políticas
28 29
29. Ajuste Modelo Planeación Operativa
30
30. Mejoramiento de Procesos.
79
Tabla 8: Descripción de actividades CICLO
Actividad
Descripción de la actividad (Cómo,
Cargo responsable
cuándo y donde)
La actividad es centralizada / descentraliz ada
Planear:
1. Definición de
Elaboración de las políticas con
Gerente Nacional de Centralizada
políticas.
metodología estándar, donde se
Operaciones y
incluyan definiciones de colchón
Servicio
operativo, criterios de ampliación – reducción de capacidad instalada ante variabilidades del forecast y del comportamiento del negocio Planear:
Planear
2. Aprobación de
Las políticas en la organización son
políticas
aprobadas por Gerencia General
Gerencia General
Centralizada
3. Estudio de la
Planificación de todos los procesos
Director de
Centralizada
Promesa Básica de
operativos en términos de la promesa
Planeación
Servicio y análisis de básica, con ventanas de tiempo la planificación de
discriminadas.
producto en la
Para esta actividad es básico la
cadena de procesos
entrada de Promesa Básica de
de prestación de
Producto desde él proceso de Diseño,
servicio.
Desarrollo y Planificación de
(identificando
Producto, con la planificación
operaciones
preelaborada. Cualquier modificación
puntuales y
de producto o categoría debe entrar
periódicas)
en esta actividad para que se
Operativa
actualice la planificación. El entregable es un documento con la planificación del producto por proceso Planear:
4. Identificación de
A la luz de la planificación se
Director de
Estándares
identifican estándares que afecten la
Planeación
aplicables a la
planeación operativa y que deben ser
Operativa
Planeación
tenidos en cuenta en el modelo
Operativa
básico.
Centralizada
Estos pueden ser directamente operativos, de procesos de soporte o estadísticos a tener en cuenta Planear:
5. Diseño del
Se genera un modelo sistematizado o
Director de
Modelo Básico de
manual (Excel) que tenga en cuenta
Planeación
Planeación
las entradas de información como
Operativa
Centralizada
80
Operativa.
estándares y forecast, y entregue información de capacidad instalada requerida para dar cumplimiento al mismo
Hacer:
6. Consolidación y
Cualquier entrada nueva, modificación Director de
análisis de los
o actualización de los siguientes
Planeación
documentos base
documentos, genera la necesidad de
Operativa
para la planeación
hacer las actividades de todo el
operativa plan anual
proceso en el hacer:
Centralizada
Presupuesto volúmenes operativos anuales Forecast Operativo Estándares de procesos de prestación de servicio Estándares de procesos de soporte Acuerdos de Servicio Adicionalmente los siguientes documentos o información se chequean y analizan en esta actividad y pueden generar a su vez la activación de todo el proceso: Reportes Operativos por Proceso Reportes de Productividad Inventario de recursos/insumos Hacer:
7. Elaboración /
Se elabora o modifica el plan anual,
Director de
Modificación del
incluyen toda la discriminación de
Planeación
Plan anual de
recursos/insumos necesarios, con
Operativa
recursos/insumos y
definición de capacidad requerida
establecimiento de
aplicando el modelo de planeación
la capacidad
establecido en el planear de este
instalada utilizando
proceso
modelo de plan
El plan incluye alternativas propuestas
anual.
como: temporales, tercerización de
Centralizada
algunos procesos, y en general esquemas de atenuación de la variabilidad Hacer:
8. Revisión del
En esta actividad cada supervisor o
Supervisor/Coordina
Descentraliza
dimensionamiento
coordinador de cada proceso por
dor de Operaciones
da
por parte de los
ciudad, revisa en el plan la capacidad
Regional
Supervisores /
instalada y recursos/insumos
Coordinadores de
establecidos para su proceso en los
operaciones por
meses del plan y da su visto bueno
81
ciudad y proceso Hacer:
9. Sesión de
El comité de planeación de la
Comité de
Centralizada
validación en Comité demanda se reúne para validar el plan planeación de la de Planeación de la
anual y toda la información
Demanda
relacionada en el modelo de
demanda
planeación de la demanda Se debe tener en cuenta que en esta sesión se valoran las alternativas propuestas para suplir los volúmenes requeridos con los recursos proyectados Hacer:
10. Validación del
El Gerente / Director Regional de
Directores
Descentraliza
Plan anual con los
Operaciones valida el plan anual de
Regionales
da
regionales
su respectiva regional, con base en esto realizan su presupuesto de costos y gastos en cuanto a los rubros involucrados en el plan
Hacer:
11. Revisión Plan
En esta actividad se hace la revisión
Gerente Nacional de Centralizada
anual de recursos
del plan anual de recursos por parte
Operaciones
del Gerente Nacional de Operaciones Hacer:
12. Aprobación Plan
Se realiza la aprobación del plan
anual de recursos
anual de recursos lo que significa las
Gerente General
Centralizada
Centralizada
aprobaciones de los recursos/insumos y capacidad involucrada en el plan para el año de planificación o ante una modificación al mismo Hacer:
13. Divulgación y
Esta actividad es básica para llevar la
Director de
entrega del plan a
planeación a la realidad. El plan
Planeación
procesos de soporte
anual se debe dar a conocer a todos
Operativa
los responsables de los procesos soporte con el fin de armar su plan de trabajo para cumplir con esta planificación. Hacer:
14. Consolidación
Esta consolidación será mensual para
Analista de
información
preparar el plan de recursos y
planeación operativa
volúmenes
capacidad requerida para el siguiente
pronosticados por
trimestre. La información se recibe en
los clientes y
los formatos establecidos según la
volúmenes reales
política de cortes establecida (día de
para Plan Trimestral
30 de cada mes a entregar máximo el
de capacidades
8 del mes siguiente). Información a
Centralizada
recolectar: Volúmenes reales recibidos en cada regional (por tipo de entrega y plazo)
82
Pronósticos o información de proyección de los clientes a corto plazo (1-3 meses) suministrada Hacer:
15. Elaboración de
A partir de los datos históricos,
Analista de
pronóstico interno
mediante técnica de pronóstico para
planeación operativa
basado en series de
aquellas categorías/clientes que no
tiempo (datos
tengan comportamiento aleatorio, se
histórico) por
realizará la proyección de volúmenes
semana
a recibir (solo aplica para el tipo de
Centralizada
plazo “día día” Hacer:
16. Elaboración plan
Con la información histórica y los
Director de
trimestral de
pronósticos recibidos por los clientes,
Planeación
recursos y
se hace el plan trimestral de recursos
Operativa
capacidad requerida
y capacidad requerida en el modelo
Centralizada
de planeación operativa Hacer:
17. Revisión y
El comité de planeación de la
Comité de
aprobación plan
demanda, revisa y aprueba el plan del
Planeación de la
trimestral
trimestre en reunión de trabajo
Demanda
Centralizada
revisando toda la información ingresada al modelo Hacer:
Hacer:
18. Revisión del
Se revisa el plan trimestral por parte
Directores
Descentraliza
Plan trimestral por
de los directores regionales con su
Regionales
da
regional
equipo de trabajo
19. Aprobación Plan
Se aprueba el Plan Trimestral por
Gerente Nacional de Centralizada
trimestral
parte de la Gerencia Nacional de
Operaciones
Operaciones Hacer:
20. Entrega de plan
Se entrega el plan trimestral definitivo
Director de
trimestral a áreas de
a las áreas de soporte
Planeación
Centralizada
Operativa
soportes y a regionales Verificar:
21. Generación de
Se elaboran los reportes e indicadores Analista de
reportes e
de planeación operativa:
Planeación
indicadores de
Cumplimiento del plan de Planeación
Operativa
planeación
Operativa (tanto anual como
Centralizada
trimestral) Cumplimiento del Forecast Verificar:
22. Verificación
Se verifica el cumplimiento de cada
Gerente Nacional de Centralizada
cumplimiento de
política establecida
Operaciones
23. Revisión de
Se hace una validación en comité
Comité de
cumplimiento de
mensual de planeación de demanda,
Planeación de la
suministro de
del cumplimiento del proceso
Demanda
recursos y
(indicadores y funcionamiento
proyecciones
general), tanto para el ciclo anual,
políticas Verificar:
Centralizada
83
(anuales y
como trimestral
trimestrales)
Verificar:
Verificar:
24. Verificación
Se hace una validación bimensual de
Director de
funcionamiento
parámetros y criterios definidos en el
Planeación
modelo de
modelo de Planeación Operativa y se
Operativa
planeación operativa
hace una mejora en cada validación
25. Verificación de
Se verifica mensualmente mediante
Gerente de
plan anual de
los reportes, la ejecución del plan
Operaciones /
recursos vs.
anual, y si existen los motivos de las
Directores
ejecución -
diferencias.
Regionales /
validación mensual y
Director de
necesidades
Planeación
mediante análisis de
Operativa
Centralizada
Centralizada
indicadores y estadísticas (Mensual) Verificar:
26. Verificación uso
A nivel regional y nacional se valida el
Gerente Nacional de Centralizada
capacidad instalada
uso de la capacidad instalada, para la
Operaciones
e indicadores de
toma de decisiones de infraestructura
cumplimiento de la
y proyectos de operaciones
planeación nacional Actuar:
27. Ajuste de plan
Se hacen los ajustes necesarios al
Director de
anual
plan anual de recursos, como mínimo
Planeación
(Trimestralmente
de forma trimestral o cuando sea
Operativa
mínimo o cuando
requerido
Centralizada
sea requerido) Actuar:
Actuar:
Actuar:
28. Modificación de
Se ajustan las políticas de ser
Gerente Nacional de Centralizada
políticas
necesario para fortalecer el proceso
Operaciones
29. Ajuste Modelo
Se valida el modelo, y se hacen
Director de
Planeación
ajustes para su mejor funcionamiento,
Planeación
Operativa
y automatización
Operativa
30. Mejoramiento de
El director de planeación, valiéndose
Director de
Proceso Planeación
del proceso de soporte de
Planeación
Operativa
mejoramiento de procesos, realiza la
Operativa
Centralizada
Centralizada
mejora continua al proceso de planeación operativa.
84
7.1.6. SALIDAS DEL PROCESO Tabla 9: Salidas del proceso de planeación operativa Qué resultados
Cliente (s) interno (cargo) /
La salida sirve como
Con qué oportunidad y calidad
tiene el proceso
externo
insumo al proceso
se requiere
Plan anual de
Director de Calidad y Costos
recursos/insumos
Administración del
Oportunidad: 1 semana después de
Presupuesto
culminado el presupuesto de ingresos Calidad: Formato “Plan Anual de Recursos” discriminado por ciudad, proceso (centro de costo), y por tipo de recurso requerido
Plan anual de
Jefe Administrativo
Compras
insumos
Oportunidad: 1 semana después de culminado el presupuesto de ingresos Calidad: Formato “Plan Anual de Recursos” discriminado por ciudad, proceso (centro de costo), y por tipo de recurso requerido
Plan anual de
Director de Selección y
Selección y
Oportunidad: 1 semana después de
recursos
Desarrollo
Contratación
culminado el presupuesto de ingresos
humanos
Calidad: Formato “Plan Anual de Recursos” discriminado por ciudad, proceso (centro de costo), y por tipo cargo requerido Plan Trimestral
Jefe Administrativo
Compras
Oportunidad: día 15 de cada mes
proyectado de
Calidad: Formato “Plan Trimestral
insumos
de Insumos” discriminado por ciudad, proceso (centro de costo), y por tipo cargo requerido
Plan Trimestral
Director de Selección y
Selección y
Oportunidad: día 15 de cada mes
proyectado de
Desarrollo
Contratación
Calidad: Formato “Plan Trimestral
recursos
de Recursos” discriminado por
humanos
ciudad, proceso (centro de costo), y por tipo cargo requerido
85
7.1.7. INDICADORES Tabla 10: Indicadores Proceso de Planeación Operativa Indicador
Objetivo (qué
Meta
Fórmula (cómo se calcula)
voy a medir)
Frecuen-
Unidad
cia
Respons.
de medida
Mensual
%
Director de
Cumplimient
Medir el
Por
Ejecución del Plan Anual /
o del Plan
cumplimiento del
Definir
Plan Anual de Capacidad
Planeación
Anual de
plan anual e
Proyectado (en términos de
Operativa
Recursos
identificar motivos
capacidad requerida)
de desviación Cumplimient
Medir el grado de
o del ppto de exactitud de los
Por
Volúmenes recibidos de
Definir
operación reales /
volúmenes
pronósticos de
Volúmenes entregados en
anual
ventas frente a la
el forecast
Mensual
%
Gerente de Ventas
operación inclusive para detectar desfase de costos de capacidad instalada Nivel de
Medir el grado de
Por
Volúmenes recibidos de
exactitud del
exactitud de los
Definir
operación reales /
pronóstico
pronósticos
Volúmenes pronóstico
trimestral
internos en el
trimestral
Mensual
%
Gerente de Ventas
periodo trimestral Mensual
%
Director de
Cumplimient
Medir el
Por
Ejecución del Plan
o del Plan
cumplimiento del
Definir
Trimestral / Plan
Planeación
Trimestral
plan trimestral
trimestral(en términos de
Operativa
capacidad requerida)
de Recursos
Mensual
%
Director de
Utilización
Conocer e
Por
Capacidad utilizada
de
incrementar el
definir
promedio / Capacidad
Planeación
Capacidad
grado de
instalada teórica
Operativa /
utilización de la
Director
capacidad
Regional /
instalada
Gerente Nal. De Operaciones
86
7.1.8. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
Figura 16. Diagrama de interrelación proceso planeación operativa
DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
PLANEACIÓN OPERATIVA Diseño, Desarrollo y Planificación de Productos
Venta
Planeación Estratégica
Presupuesto Promesa Básica de Servicio
Presupuesto de Costos y Gastos
Plan Estratégico
Mejoramiento de Procesos
•Presupuesto de Volúmenes •Acuerdo de Servicio
Administración de Relaciones con Clientes
Forecast operativo
Plan anual de recursos / insumos
PLANEACIÓN OPERATIVA
Puesta en Marcha Acta de entrega a prestación del servicio
•Recolección •Alistamiento •Custodia •Gestión Telefónica •Distribución
•Estándares Subprocesos •Reportes de operación •Reportes de productividad
Plan anual / Plan trimestral de recursos y capacidad
Estadística de ausentismo , y horas no laborables
•Procesos Disciplinarios •Nómina •Salud Ocupacional
•Estándares Subprocesos •Reportes de gestión de requisiciones / requerimientos
•Administración de Proyectos •Gestión de Infraestructura •Compras •Almacén •Administración de Activos Fijos •Selección y Contratación
Plan anual / Plan trimestral de recursos y capacidad
Plan anual / Plan trimestral de recursos y capacidad
Plan anual / Plan trimestral de recursos y capacidad
Procesos prestación de servicio
•Presupuesto
Gestión de Infraestructura
Compras Admón. de Inventarios
Selección y Contratación
La figura 16 muestra la relación del proceso de planeación operativa con los demás procesos que le proveen o reciben tanto entradas como salidas respectivamente. 7.1.9. RECURSOS A INVOLUCRAR EN EL PROCESO
Recursos humanos Los recursos a utilizar en el proceso, están relacionados en su mayoría con recurso humano que debe soportar las distintas actividades. De tal forma,
87
respecto a la estructura actual inicialmente mostrada, se proponen hacer unos ajustes que se muestran en la figura 17. Figura 17: Organigrama ajustado
Gerencia General Comité de Planeación de la Demanda Dirección de Seguridad y Riesgo Dirección de Calidad y Costos Jefatura Administrativa Director de Tecnología
Gerencia Nacional de Operaciones
Directores Regionales (Operación)
Director de Dist. Especiali. Anal. de Servicio
Gerencia Comercial
Director de Procesos Anal. de Procesos
Gerencia de Gestión Humana
Director de Planeación Operativa
Director de Puesta en Marcha
Analista de Planeación Operativa
El cambio más significativo que se propone es dividir dos funciones que se venían desarrollando bajo una misma dirección, para poder concentrar a un Director de Planeación Operativa en las labores de planeación, teniendo en cuenta también que no solamente realizará planeación del producto objeto del presente trabajo. Su soporte será un analista de planeación operativa que será el que mantendrá toda la información referente al proceso. Adicionalmente se visualiza el comité de planeación de la demanda que se utilizará en sus sesiones como un soporte permanente al proceso. Costo adicional recursos directos proyectado mensual: $7’000.000
88
Tecnología Dado que no existe un software formal de pronósticos y de planeación (ERP, o MRP), los recursos están limitados a utilizar equipos de cómputo, servicios de red y comunicaciones, y un Excel para el modelo. Sin embargo se propone contemplar la adquisición de un software que permita manejar mejor la información, los cálculos de pronósticos.
Información Es el segundo recurso más importante en el proceso, porque es la base para el cumplimiento del objetivo del proceso. Las falencias a nivel tecnológico actual no pueden ser una limitante para poder reunir toda la información relevante y comenzar a procesar la información en pro de resultados.
7.2. MODELO DE PLANEACIÓN
El modelo de Planeación Operativa, presentado como aplicativo anexo en Excel, es de forma sencilla y sin gran complejidad, la primera forma de abordar el proceso con un soporte, en el cual, todos puedan confiar y estar de acuerdo, y el cual podrá comenzar a ser enriquecido y mejorado a partir de la experiencia, hasta poderse convertir en requerimiento para una herramienta tecnológica a desarrollar o adquirir.
89
Figura 18: Esquema modelo de planeación operativa (herramienta en Excel)
MODELO DE PLANEACIÓN OPERATIVA
VERSIÓN 0 PARÁMETROS GENERALES COSTOS BASE ESTÁNDARES PROCESOS OPERATIVOS Recolección
PRESUPUESTO VOLÚMENES AÑO ACTUAL COMERCIAL (Por Meses)
NUEVOS
NUEVOS
RETIROS
RETIROS
INERCIA
INERCIA
HISTÓRICO DE VOLÚMENES 2 AÑOS ANTERIORES (Por m eses)
INERCIA
PRONÓSTICO DE VOLÚMENES AÑO ACTUAL (Por m eses)
PRESUPUESTO VOLÚMENES AÑO ACTUAL DEFNITIVO (Por Meses)
Custodia Distribución ESTADÍSTICAS SOPORTE Ausentism o Horas no laborables Rotación
Custodia Distribución
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO ANUAL VS. REAL
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO DEFINITIVO ANUAL VS. REAL
FORECAST VOLÚMENES COMERCIAL TRIMESTRE ACTUAL (De inform ación del Cliente actual)
NUEVOS
NUEVOS
RETIROS
RETIROS
HISTÓRICO DE VOLÚMENES 2 AÑOS ANTERIORES (Por sem ana)
INERCIA
INERCIA
INERCIA PRONÓSTICO DE VOLÚMENES TRIMESTRE ACTUAL (Por sem anas y m eses)
PRESUPUESTO VOLÚMENES TRIMESTRE ACTUAL DEFNITIVO (Por Meses)
INERCIA
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO TRIM. VS. REAL
PRESUPUESTO INSUMOS AÑO ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO INSUMOS AÑO ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
INSUMOS EJECUTADOS ESTIMACIÓN DE RECURSOS POR PROCESO Recolección Alistam iento Gestión Telefónica Custodia Distribución
VOLÚMENES PERIODO ACTUAL AÑO POR SEMANAS CUMPLIMIENTO PPTO TRIM. VS. REAL
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS AÑO ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
RH REALES EJECUTADOS
VOLÚMENES PERIODO ACTUAL AÑO POR MESES CUMPLIMIENTO PPTO ANUAL VS. REAL
Vacaciones INDICADORES DEL PROCESO
Recolección
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS AÑO ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
Alistam iento Gestión Telefónica
INERCIA
Alistam iento Gestión Telefónica
ESTIMACIÓN DE RECURSOS POR PROCESO
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO DEFINITIVO TRIM. VS. REAL
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
CUMPL. RH REALES EJECUTADOS VS. PPTO
CUMPL. RH REALES EJECUTADOS VS. PPTO
La figura 18 muestra en pantallazo del menú de opciones que tiene la particularidad de mostrar a su vez el flujo del proceso a seguir hasta entregar el plan requerido tanto en el ciclo anual, como trimestral. En la parte izquierda, se encuentran los vínculos a las hojas que permiten parametrizar la herramienta, y las cuales han sido definidas como entradas al proceso en la descripción del mismo en el presente capitulo. De tal forma los estándares para el cálculo de los recursos, en especial el recurso humano, han sido insertados con información inicial que se tiene a partir de algunos estudios y estadísticas. Axial mismo se encuentran otro tipo de estadísticas que sirven como soporte para el cálculo de recursos como ausentismo, definición de horas no utilizables en jornadas de trabajo. Los vínculos de color amarillo que se despliegan a partir de los estándares, corresponden al ciclo anual, en el cual se carga la información de presupuesto a partir de los formatos de cargue, contenidos en las hojas, y que serán los formatos en los que se reciba la información por parte del área
90
comercial, y que fueron establecidos también como entrada del proceso en la descripción del mismo. Así mismo se tiene destinadas hojas para el cargue de históricos que serán base para el cálculo de los pronósticos, a partir del análisis realizado en el punto 6.3.3. en el cual se determinó las opciones para pronóstico a partir de series de tiempo, para aquellas categorías y clientes que no tienen comportamientos aleatorios. En esta hoja y valiéndose de las herramientas estadísticas del Excel, o con un software de soporte se deben incorporar los datos de pronóstico, y para el caso de utilizar modelo de suavización exponencial que es una propuesta, se deben utilizar los valores del alfa establecidos en el numeral 6.3.3. La combinación del presupuesto anual con el pronóstico permitirá establecer los volúmenes requeridos, y mediante unas hojas de cálculo de los recursos en cada proceso operativo se determinar el plan anual requerido (en la parte superior derecha). Este plan anual terminará en un plan anual convenido a partir de la valoración en el CPD de las cifras y la utilización de otros criterios de soporte (como costos, servicio y clima laboral).
91
Figura 19: Plan anual de recursos que arroja el modelo
La figura 19 muestra, el resultado del proceso, en una hoja sencilla de plan anual que será entregada en este caso al área de gestión humana y a la Gerencia Nacional de Operaciones con sus regionales, con el propósito de conocer los recursos que deben tener para poder cumplir con la demanda, y tener un comportamiento adecuado del costo, y la estrategia a seguir (utilización de temporales, terceros). De la misma forma funciona el ciclo trimestral, solo que en los históricos de información ya se incluye la posibilidad de ver los volúmenes por semana, lo que permite conocer un poco mejor la variabilidad y generar un pronóstico más acertado. También otros vínculos muestran las hojas que entrega el aplicativo para determinar los insumos tanto en proyección anual como trimestral, esto para ser entregado al área administrativa que lidera el proceso de compras y contratación.
92
En color gris, se muestran el acceso para visualizar los indicadores inicialmente planteados para poder determinar el desempeño del proceso.
7.3.
AJUSTES EN LA ORGANIZACIÓN
Se plantean a continuación, y consecuentemente con el diagnóstico ajustes requeridos en la organización que deben acompañar la implementación del proceso, y sin los cuales no se podrá enfrentar la problemática expuesta.
7.3.1. CREACIÓN CPD - COMITÉ DE PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
Uno de los aspectos importantes destacados en el diagnóstico es el de la integralidad que debe existir entre las áreas para trabajar en equipo en pro de objetivos comunes. Se muestra a continuación la propuesta de conformación y funcionamiento del Comité de Planeación de la Demanda, nombrado en adelante CPD, el cual debe ser eje y debe permitir articular el proceso de una manera más sistemática y sistémica.
7.3.1.1.
DEFINICIÓN
El CPD es el proceso más avanzado de planeación conjunta que existe y que de manera asertiva logra definir todos los medios y recursos necesarios, su coordinación y proyección para alcanzar la mejor expresión del servicio al cliente en la empresa 5 .
5
Definición tomada de apuntes de clase “Planeación de la Demanda” – Profesor Tirso Forigua
93
Figura 20: Conformación comité de planeación de la demanda
Gerente Nacional de Operaciones (Segundo líder)
Analista de Planeación Operativa
Jefatura Administrat.
Director de Calidad y Costos
Jefe de Servicio al Cliente
Gerente General (Líder y Sponsor directivo)
Secretario delegado (acta)
Gerente Comercial
Director de Tecnología
Director de Planeación Operativa
Director de Selección y Desarrollo
Gerente de Gestión Humana
La figura 18 muestra la conformación propuesta para el CPD en la empresa de mensajería.
El líder y patrocinador del comité debe ser
General de la organización.
el Gerente
Los participantes deben representar a las
diferentes áreas e intereses, de forma objetiva y con información certera y asertiva.
De no poder presidir el comité el/la Gerente General, estará un
94
segundo encargado para liderar el comité sin que esto signifique que haga los papeles del Gerente General de la organización.
7.3.1.2.
NORMAS Y FUNCIONAMIENTO
Como se muestra en la figura 13, se realizará un comité especial de planeación de la demanda (anual) para la aprobación del plan anual de capacidad. Se realizará otro comité específico cada 3 meses para la validación del plan trimestral ajustado.
Se realizará un comité de seguimiento mensual, el segundo martes de cada mes.
De ser necesario el aplazamiento de algún comité, se realizará máximo una semana después.
Es requisito para la realización de cada comité de planeación que la información se encuentre alimentada en el modelo establecido para tal fin.
En cada comité se elaborará el acta para la constancia y el seguimiento respectivo, especificando los compromisos acordados, los responsables y las fechas.
El integrante del comité que no pueda asistir, deberá enviar un delegado, que conozca la información que se maneja, y lo pueda representar de forma adecuada. Posteriormente deberá actualizarse mediante el acta respectiva. Si fuera el caso de ser indispensable el asistente por decisiones, se programará nuevamente la sesión.
95
La Gerencia Nacional de Operaciones, el Director de Planeación Operativa y el analista de planeación deberán reunirse previo al comité para validar toda la información respectiva y estar de acuerdo con la información cargada en el modelo.
Un día antes del comité se enviará la información pertinente para poder contextualizar a los asistentes, y la agenda propuesta.
Todo comité deberá revisar como mínimo los siguientes aspectos: o Volumen mensual ejecutado vs. Presupuestado en el plan anual y en el plan trimestral ajustado. o Presupuesto de volúmenes entregado por el área comercial y forecast de los clientes entregado por la Dirección de D.E. o Niveles de cumplimiento de suministro de recursos e insumos de las áreas de soporte. o Resultados financieros generales del periodo y acumulado año (reales vs. Periodo anterior y presupuesto). o Nivel de servicio, en este caso indicador de efectividad en cumplimiento del periodo y acumulado año.
El comité se basará en el modelo de planeación y en información oportuna, clara, concisa, basada en hechos y datos.
96
7.3.2. INTEGRACIÓN INTERNA – TRABAJO EN EQUIPO Y METAS INTEGRALES – AMBIENTE DE CONFIANZA
Es requerido hacer los ajustes orientados en los siguientes aspectos:
Planeación Estratégica – Planteamiento de objetivos. Los objetivos hoy en día planteados no tienen perspectivas. La figura 19 muestra en enfoque actual y el planteamiento que debería existir.
Figura 21: Planteamiento de objetivos e incentivos a favor de planeación operativa
Planteamiento de Objetivos e Incentivos Evaluación de resultados cumplimiento objetivos Bonificación
EQUIPO COMERCIAL
EQUIPO OPERACIONES REGIONALES Ejecución operacional
Presupuesto de Costos (meta margen bruto)
Ejecución ventas (necesidad de obtener ingresos) Presupuesto de Ingresos (Meta) Cumplimiento anual (bonificación) – Comisiones mensuales
EQUIPO OPERACIONES SERVICIO
Ejecución anual Cumplimiento de Objetivos (Proyectos)
Meta en nivel de servicio (Efectiv. En Cumplim.)
Evaluación de resultados cumplimiento objetivos Bonificación
Cumplimiento anual (bonificación) – Comisiones mensuales
EQUIPO SOPORTE Seguimiento de Servicio
97
La figura 19 muestra, como cada círculo funciona como un sistema independiente con sus propias metas (círculos azules), y como las áreas no comparten metas, sino funciona bajo objetivos e incentivos aislados. La propuesta gira en torno a integrar los círculos azules de tal forma que cada área participe en metas no solo particulares y relacionadas intrínsecamente con los procesos que lidera, sino en los procesos o resultados en los que participa y afecta con sus acciones, decisiones y desempeño. Esto se puede hacer mediante un esquema % de los objetivos de las demás áreas con afectación al incentivo financiero (bonificación). Se debe orientar también un trabajo de involucramiento a los proveedores y terceros en el proceso, dado que son afectados a su vez por las decisiones de planeación que se generen en la empresa de mensajería especializada.
7.3.3. AJUSTE TECNOLÓGICO
Como lo menciona una de las políticas propuestas, el proceso debe soportarse en herramientas tecnológicas que en la actualidad no se tienen. Se tratará entonces de poder involucrar mediante la participación y el conocimiento de necesidades en el proceso, soporte tecnológico que permitan la gestión sobre la gran cantidad de información que se maneja, y procesos que por el momento se proponen ser manejados en herramientas como Excel, pero con las limitaciones conocidas. Las herramientas que se puedan adquirir pueden ser en principio no tan complejas y sofisticadas dado que el proceso aun no lo exige, pero si se requiere ya trabajar sobre la adquisición o el desarrollo de las mismas, partiendo del modelamiento de información expuesto en esta propuesta en el modelo en Excel.
98
Con base en lo anterior una primera herramienta para poder adquirir es un software de pronóstico, para lo cual se relaciona en el anexo B “Cuadro de software y posibles valores de referencia”.
7.3.4. RELACIONAMIENTO CON EL CLIENTE
El relacionamiento con el cliente es clave y fue un aspecto vital detectado en el diagnóstico. Tan o más importante que el modelamiento numérico y el desarrollo tecnológico, es el establecimiento de una relación cercana y de cooperación con los clientes a favor del proceso de planeación. Los clientes en particular los de esta empresa, son exigentes y muchas veces tienen esquemas de negociación corto placistas basadas en amenazas de retiro y especulaciones, y con decisiones basadas en precios como factor determinante. Sin embargo la empresa de mensajería debe tomar conciencia que estas situaciones se pueden intervenir y trabajar con un trabajo focalizado. Si vemos la cadena de valor mostrada anteriormente, el cliente padece de los problemas típicos de organizaciones con metas comerciales las cuales producen efectos como el conocido “fin de mes” en el cual las áreas comerciales incrementan sus esfuerzos para lograr sus metas, generando un efecto sobre la cadena.
O lanzan campañas no coordinadas con sus
proveedores generando fenómenos como el efecto látigo referenciado en el conocido “juego de la cerveza” 6 .
Esto se da especialmente en el sector
bancario. Y dado que el que opera el contrato es el área de operaciones del banco, las decisiones comerciales las recibe también con impactos negativos
6
El juego de la cerveza es un conocido taller para ilustrar los problemas en una cadena logística a partir de un caso de suministro y distribución de cervezas
99
sobre la cadena, afectando en este caso directamente a terceros como es el caso de la empresa de mensajería que tiene que operar con variaciones que afecta la planeación y sin información precisa. A eso se le suma que los incentivos que tiene el cliente a nivel interno, también pueden tener cortocircuitos. Para poder mejorar este tipo de situaciones, en el marco de una estrategia empresarial colaborativa, se proponen que la empresa de mensajería desarrolle aspectos y estrategias del siguiente tipo:
Establecimiento de niveles de cooperación con los clientes, incluso definidos en el acuerdo de servicio y en el contrato: referentes a suministro
de
información
anticipada,
forecast,
con
formatos
establecidos a utilizar, cortes definidos e indicadores para valorar su desempeño.
Plan de incentivos para estimular la cooperación. Es necesario definir políticas de descuento en tarifas o en facturación global mensual, que incluso se pueden valorar a partir de los beneficios de poder contar con información anticipada o de atenuar la variación, o de cumplir con las proyecciones establecidas.
Para que lo anterior se de, se requiere tener mayor cercanía con los clientes, mostrándole preocupación por sus necesidades y teniendo énfasis en argumentar mejoramiento en su nivel de servicio, que sin duda será también algo que se beneficiará de una mejor estrategia. Esto implica también conocer muy bien el negocio del cliente, y los parámetros de variación de su demanda.
100
Asesoría y conocimiento de las variables de negocio del cliente no solo con las áreas de operaciones del mismo sino con áreas comerciales.
Para esto se requiere por parte de la empresa de
mensajería, un nivel de acercamiento y de suministro de información constante que se le lleve al cliente para poderlo sensibilizar. Seguramente el cliente no es consciente de todos los problemas que genera en su cadena de valor.
Para esto sería importante poder
acordar con el cliente, incluso dentro del acuerdo de servicio o el contrato, el poder contar con una persona de la empresa de mensajería dentro del mismo, que permita interactuar y conocer información clave para poder anticiparse a decisiones que afecten la planeación. Se puede incentivar esta propuesta con % de descuento. Atenta pero no restringen contra las estrategias propuestas, el esquema de los clientes de compartir los volúmenes entre 2 o más proveedores para mitigar el riesgo o por exigencias en su plan de continuidad de negocios. Este relacionamiento con el cliente se debe replicar de forma similar a proveedores y terceros.
En el caso de este producto es especial poder
coordinar actividades de integración con empresas de servicios temporales y con los proveedores de elementos de remesa (suministran bolsas y sellos de seguridad).
7.4.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA
En la propuesta se han mencionado varios aspectos requeridos para comenzar a solucionar la problemática. Algunos de estos son dependientes de un trabajo que implica tercero como es el caso de los clientes. Otros son
101
de carácter interno pero implican cambio de cultura, filosofía de trabajo, lo que implica a su vez un liderazgo permanente. Se propone como plan de implementación, de forma gradual, abarcar unas fases para poder comenzar a tener resultados favorables en torno a la problemática existente.
7.4.1. Fase I: Divulgación y Planeación El objetivo de esta fase es divulgar el proceso de planeación operativa y comenzar el establecimiento de responsabilidades dentro de la organización, así como también, de paso, sensibilizar a todos los actores en torno al compromiso e importancia de su participación dentro del proceso. Las actividades a desarrollar en esta fase son:
Conformar CPD y cronograma de reuniones
Revisar información en cada área y las fuentes (tomando las bases sugeridas en este documento)
Estructura esquema de negociación a los clientes en torno a las propuestas de descuentos, y las inclusiones en los acuerdos de servicio (tanto para clientes actuales como para nuevos negocios)
Definición de cronograma de visita a clientes
Revisar también proveedores y terceros de la empresa de mensajería a involucrar dentro del proceso.
(Afecta especialmente la empresa
temporales que se puedan involucrar al suministro de Recurso Humano). Duración aproximada: 2 meses
102
7.4.2. Fase II: Implementación preliminar El objetivo de esta fase será comenzar a implementar las bases del proceso, Las actividades a desarrollar en esta fase son:
Comenzar reuniones CPD
Inicio de entrega de información en formatos requeridos
Visita a clientes según cronograma
Duración aproximada: 3 meses
7.4.3. Fase III: Seguimiento y ajustes El objetivo de esta fase será comenzar el seguimiento al desempeño del proceso, basándose en el modelo en Excel y revisar la planeación definida. Las actividades a desarrollar en esta fase son:
Verificación indicadores en el modelo en Excel
Revisión de resultados preliminares visita a los clientes
Ajustes al diseño
Duración aproximada: 2 meses
103
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La empresa de mensajería tiene oportunidades de mejora visibles en torno a la planeación operativa para poder mejorar su desempeño en servicio y resultados financieros.
La forma de abordar los problemas no es precisamente a partir de modelos matemáticos complejos, ni adquisición de tecnología de punta, sino a través de un entendimiento y disposición dentro de la organización para apuntar a soluciones prácticas.
Un frente en el cual se debe enfocar a nivel interno, es el de mayor cooperación, trabajo en equipo y comunicación entre las áreas, lo que implica cambios culturales, los cuales se deben trabajar desde el liderazgo.
La conformación del CPD es un aspecto clave en el trabajo interdisciplinario.
Aunque el cliente y la cadena de valor, parezcan a simple vista variables exógenas no controlables, es muy importante tomar conciencia de la forma de intervenir estos sistemas y producir mejoras en el proceso, con las sugerencias planteadas.
El cliente se debe ver como un involucrado dentro del proceso de planeación a partir del argumento de verse beneficiado en servicio y en costos, de un trabajo colaborativo.
104
Son requeridas en las organizaciones (tanto en el cliente como en el proveedor) personas que lideren procesos de relacionamiento a largo plazo.
La solución de la problemática debe ser abordada desde un concepto sistémico que involucre a todas las partes (proveedores, terceros, cliente y todos los actores en la organización).
105
9. BIBLIOGRAFIA
Administración de Operaciones. 2005 (Mauricio Lefcovich ) <
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEpVlZZpAknqvgqcm.php>
(Consulta Noviembre 26 de 2007) Alvarado, Jorge Andrés y Obagi, Juan José. 2008. Fundamentos de inferencia estadística. Editorial Javeriana Apuntes de Clase, Gerencia de Logística – Profesor: Tirso Forigua Apuntes de Clase, Pensamiento Sistémico – Profesor: Mario Martínez Apuntes de Clase, Modelos de Logística Empresarial – Profesor: Cesar López Curso de Investigación de Operaciones. 2004 (Ing. Franco Bellini M. ). < http://www.investigacion-operaciones.com> (Consulta 27 abril 2007) Hiller, Frederick – Lieberman, Gerald. 2004. Investigación de Operaciones Krajewski, Lee J -
Ritzman, Larry P. Quinta Edición. 2000. Administración
de Operaciones – Estrategia y Análisis. . Editorial Prentice may Taha Hamdy. (1.998) Investigación de operaciones, una introducción. 6° cd. México. Prentice Hall
106
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN No. VARIABLES 1 NOMBRE DEL POSTGRADO 2 TÌTULO DEL PROYECTO 3 AUTOR 4 AÑO Y MES 5 NOMBRE DEL ASESOR
6 DESCRIPCIÒN O ABSTRACT
DESCRIPCIÒN DE LA VARIABLE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÒN Y OPERACIONES DISEÑO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DEL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS EN UNA EMPRESA DE MENSAJERIA NIÑO TORO JAVIER EDUARDO 2008 - 07 TIRSO FORIGUA HINCAPIÈ Resumen La empresa de mensajería especializada, objeto del estudio, presenta dificultades en su producto “Distribuciones Especializadas”. La variación de volúmenes de sus clientes sumado a la ausencia de un proceso de planeación, de sinergia y colaboración entre las áreas y de políticas definidas, causan deficiencias en los niveles de servicio y en los márgenes de rentabilidad. La propuesta busca integrar los clientes y las áreas de la organización, alrededor de diferentes actividades dentro de un proceso, con una filosofía de colaboración, responsabilidades definidas en el suministro de información, con el apoyo de un comité de planeación de la demanda, basándose en un modelo sencillo desarrollado en Excel, que posteriormente podrá significar el desarrollo o adquisición de una herramienta más desarrollada. Abstract The specialized delivery company, object of the study, have problems in its “Specialized Distribution” product. The volume variation of it’s customers add by lack of a planning process, synergy and collaborative between areas, cause low service level and operating profit. The proposal search for integrate customers, and organization areas, among different activities i Planeación, Demanda, Mensajería, Colaboración, Modelo, Proceso
7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES SECTOR ECONÒMICO AL QUE PERTENECE EL Servicios de transporte PROYECTO 9 TIPO DE INVESTIGACIÒN INVESTIGACIÒN APLICADA Diseñar el proceso de Planeación Operativa que permita planificar los recursos y capacidad requerida para el producto 10 OBJETIVO GENERAL Distribuciones Especializadas de la empresa de Mensajería Especializada. 1. Definir las políticas del proceso de planeación operativa. 2. Definir las entradas de información básica, con su estándar de calidad (formato base, oportunidad y calidad) y sus responsables de generación, que deben alimentar de forma constante al proceso de planeación operativa para poder elaborar la planificación de recursos requeridos para atender la demanda proyectada del mercado. 3. Documentar las actividades básicas que deben contener el proceso de Planeación Operativa junto con su documentación anexa (formatos), frecuencia y los responsables dentro de la organización. 11 OBJETIVOS ESPECÌFICOS 4. Diseñar el modelo de planeación operativa y la aplicación, con su método matemático y estadístico, que permita transformar la información básica en capacidades requeridas y planificación de recursos atendiendo la demanda proyectada 5. Establecer los indicadores de gestión claves para monitorear y mejorar de forma continua el desempeño del proceso. 6. Definir las salidas del proceso de planeación junto con los clientes correspondientes. 7. Realizar recomendaciones generales a la organización que permitan mejorar los resultados y la interacción referente al Administración de Operaciones. 2005 (Mauricio Lefcovich ) < http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEpVlZZpAknqvgqcm.php> (Consulta Noviembre 26 de 2007) 8
Alvarado, Jorge Andrés y Obagi, Juan José. 2008. Fundamentos de inferencia estadística. Editorial Javeriana Apuntes de Clase, Gerencia de Logística – Profesor: Tirso Forigua Apuntes de Clase, Pensamiento Sistémico – Profesor: Mario Martínez Apuntes de Clase, Modelos de Logística Empresarial – Profesor: Cesar López 12 FUENTES BIBLIOGRÀFICAS
Curso de Investigación de Operaciones. 2004 (Ing. Franco Bellini M. ). < http://www.investigacion-operaciones.com> (Consulta 27 abril 2007) Hiller, Frederick – Lieberman, Gerald. 2004. Investigación de Operaciones Krajewski, Lee J - Ritzman, Larry P. Quinta Edición. 2000. Administración de Operaciones – Estrategia y Análisis. . Editorial Prentice may Taha Hamdy. (1.998) Investigación de operaciones, una introducción. 6° cd. México. Prentice Hall
TABLA DE CONTENIDO
13 RESUMEN O CONTENIDO
14 METODOLOGÍA
1. TEMA 7 2. JUSTIFICACIÓN 8 3. OBJETIVOS 10 3.1. OBJETIVO GENERAL 10 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 10 4. MARCO REFERENCIAL 12 4.1. MARCO TEÓRICO 12 4.1.1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 12 4.1.2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO) 14 4.1.3. INFERENCIA ESTADÍSTICA 19 4.1.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 24 4.2. MARCO CONCEPTUAL 25 5. GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PRODUCTO OBJETO DEL ESTUDIO 31 5.1. SISTEMA DE CALIDAD – ENFOQUE 31 5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 33 5.3. PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN 34 5.3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL 34 5.3.2. PROCESO OPERATIVO 37 5.3.3. RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO OPERATIVO 39 5.3.4. PROMESA E INDICADORES DE SERVICIO DEL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS 40 6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA EN EL PRODUCTO DISTRIBUCIONES ESPECIALIZADAS 43 6.1. ESTADO ACTUAL DEL PROCESO DE PLANEACIÓN OPERATIVA 44 6.2. ASPECTOS QUE EVIDENCIAN LA EXISTENCIA DEL PROBLEMA 45 6.2.1. DEFICIENCIA EN LOS NIVELES DE SERVICIO 45 ENTREVISTAS DE CAMPO, RECOLECCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS, ANÁLISIS ESTADÍSTICO (COEF. VARIACIÓN, PRUEBA DE RACHAS), ANÁLISIS DE CAUSAS VITALES (ESPINA DE PESCADO Y CINCO PORQUE'S) • La empresa de mensajería tiene oportunidades de mejora visibles en torno a la planeación operativa para poder mejorar su desempeño en servicio y resultados financieros. • La forma de abordar los problemas no es precisamente a partir de modelos matemáticos complejos, ni adquisición de tecnología de punta, sino a través de un entendimiento y disposición dentro de la organización para apuntar a soluciones prácticas.
15 CONCLUSIONES
• Un frente en el cual se debe enfocar a nivel interno, es el de mayor cooperación, trabajo en equipo y comunicación entre las áreas, lo que implica cambios culturales, los cuales se deben trabajar desde el liderazgo. • La conformación del CPD es un aspecto clave en el trabajo interdisciplinario. • Aunque el cliente y la cadena de valor, parezcan a simple vista variables exógenas no controlables, es muy importante tomar conciencia de la forma de intervenir estos sistemas y producir mejoras en el proceso, con las sugerencias planteadas.
16 RECOMENDACIONES * CÒDIGO DE LA BIBLIOTECA
• El cliente se debe ver como un involucrado dentro del proceso de planeación a partir del argumento de verse beneficiado N/A
MODELO DE PLANEACIÓN OPERATIVA
VERSIÓN 0 PARÁMETROS GENERALES COSTOS BASE ESTÁNDARES PROCESOS OPERATIVOS Recolección
PRESUPUESTO VOLÚMENES AÑO ACTUAL COMERCIAL (Por Meses) HISTÓRICO DE VOLÚMENES 2 AÑOS ANTERIORES (Por meses)
NUEVOS
NUEVOS
RETIROS
RETIROS
INERCIA
INERCIA
PRESUPUESTO VOLÚMENES AÑO ACTUAL DEFNITIVO (Por Meses)
Custodia
INERCIA
INERCIA
Custodia Distribución
CUMPLIMIENTO PPTO ANUAL COM. VS. REAL
FORECAST VOLÚMENES COMERCIAL TRIMESTRE ACTUAL (De información del Cliente actual)
Rotación
HISTÓRICO DE VOLÚMENES 2 AÑOS ANTERIORES (Por semana)
Curva de aprendizaje INDICADORES DEL PROCESO
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO ANUAL VS. REAL
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO DEFINITIVO ANUAL VS. REAL
NUEVOS
NUEVOS
RETIROS
RETIROS
INERCIA
INERCIA
INERCIA
PRONÓSTICO DE VOLÚMENES TRIMESTRE ACTUAL (Por semanas y meses)
PRESUPUESTO VOLÚMENES TRIMESTRE ACTUAL DEFNITIVO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS AÑO ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO INSUMOS AÑO ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO INSUMOS AÑO ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
INSUMOS EJECUTADOS ESTIMACIÓN DE RECURSOS POR PROCESO Recolección Alistamiento Gestión Telefónica
INERCIA
Custodia Distribución
VOLÚMENES PERIODO ACTUAL AÑO POR SEMANAS CUMPLIMIENTO FOREC. TRIM. COM. VS. REAL
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS AÑO ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
RH REALES EJECUTADOS
VOLÚMENES PERIODO ACTUAL AÑO POR MESES
Ausentismo Horas no laborables
Recolección
Gestión Telefónica
Distribución ESTADÍSTICAS SOPORTE
ESTIMACIÓN DE RECURSOS POR PROCESO
16/07/2008
Alistamiento PRONÓSTICO DE VOLÚMENES AÑO ACTUAL (Por meses)
Alistamiento Gestión Telefónica
Fecha de Actualización:
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO TRIM. VS. REAL
CUMPLIMIENTO PRONÓSTICO DEFINITIVO TRIM. VS. REAL
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL REQUERIDO (Por Meses)
PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS TRIM. ACTUAL DEFINIDO (Por Meses)
CUMPL. RH REALES EJECUTADOS VS. PPTO
CUMPL. RH REALES EJECUTADOS VS. PPTO
MENU
PARÀMETROS GENERALES Meses del periodo para plan anual y trimestral Días de cada mes Semanas por mes Días por semana estándar Semanas para proyección Semanas para histórico volúmenes reales Meses para histórico de volúmenes reales
ene-08
feb-08 31 4,4 7
abr-08 31 4,4
46,72 46,50 46,77 46,81 46,88
Horas mensuales reales utilizables para: Operador Interno Operador Alistamiento Auxiliar Gestión Telefónica Operador Externo Motorizado Operador Externo Caminante
202,47 201,48 202,68 202,84 203,15
jun-08
jul-08
31 4,4
30 4,3
20,3 24,5 4,3 48
12
PARÁMETROS DE ACERTIVIDAD EN PRONÓSTICOS Y PPTO EN CICLOS ANUALES Y TRIMESTRALES Autorizada Certificada Día Día Día Día Renovación CICLO ANUAL: 30% 50% 80% % Composición Ppto inercia anual Comercial % Composición inercia anual pronóstico series de 70% 50% 20% tiempo CICLO TRIMESTRAL % Composición Ppto inercia trimestral Comercial % Composición inercia trimestral pronóstico series de tiempo
may-08 30 4,3
31 4,4
2008 Semana 1 2008 Semana 2 2008 Semana 3 2008 Semana 4 2008 Semana 5 2008 Semana 6 2008 Semana 7 2006 Semana 1 2006 Semana 2 2006 Semana 3 2006 Semana 4 2006 Semana 5 2006 Semana 6 2006 Semana 7 ene-06 feb-06 mar-06 abr-06 may-06 jun-06 jul-06
Días hábiles por mes estándar sin sábados Días hábiles por mes estándar con sábados Semanas promedio x mes Horas semanales posibles x operador Horas semanales reales utilizables para: Operador Interno Operador Alistamiento Auxiliar Gestión Telefónica Operador Externo Motorizado Operador Externo Caminante
Horas Extras semanales posibles x operador
mar-08 28 4,0
Personalizada Renovación
Día Día
Especiales
40%
75%
80%
60%
25%
20%
30%
50%
90%
50%
85%
90%
70%
50%
10%
50%
15%
10%
Listado de Cargos oficiales Operador Interno Operador Alistamiento Auxiliar Gestión Telefónica Operador Externo Motorizado Operador Externo Caminante
Tipo de Entrega
Autorizada Certificada Personalizada Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5
Coeficiente de Variación
Aleatoriedad (prueba de rachas) (sig.)
Suavizado Alpha (Suavizado exponencial (sig.) exponencial)
29,5% 68,6% 33,0%
.023 .002 .489
.002 .013
.183 .117
58,6% 61,6% 34,9% 80,5% 88,2%
.000 .000 .387 .758 .320
.003 .001
.170 .199
ago-08
sep-08 31 4,4
oct-08 30 4,3
nov-08 31 4,4
dic-08 30 4,3
Año 2008 31 4,4
2008 Semana 8 2008 Semana 9 2008 Semana 10 2008 Semana 11 2008 Semana 12 2008 Semana 13 2008 Semana 14 2008 Semana 15 2008 Semana 16 2006 Semana 8 2006 Semana 9 2006 Semana 10 2006 Semana 11 2006 Semana 12 2006 Semana 13 2006 Semana 14 2006 Semana 15 2006 Semana 16 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07
2008 Semana 17 2008 Semana 18 2008 Semana 19 2008 Semana 20 2008 Semana 21 2008 Semana 22 2008 Semana 23 2008 Semana 24 2008 Semana 25 2006 Semana 17 2006 Semana 18 2006 Semana 19 2006 Semana 20 2006 Semana 21 2006 Semana 22 2006 Semana 23 2006 Semana 24 2006 Semana 25 may-07 jun-07 jul-07 ago-07 sep-07 oct-07 nov-07 dic-07 Año 2006
2008 Semana 26 2006 Semana 26 Año 2007
2008 Semana 27 2006 Semana 27
2008 Semana 28 2006 Semana 28
2008 Semana 29 2006 Semana 29
2008 Semana 30 2006 Semana 30
2008 Semana 31 2006 Semana 31
2008 Semana 32 2006 Semana 32
2008 Semana 33 2006 Semana 33
2008 Semana 34 2006 Semana 34
2008 Semana 35 2006 Semana 35
2008 Semana 36 2006 Semana 36
2008 Semana 37 2006 Semana 37
2008 Semana 38 2006 Semana 38
2008 Semana 39 2006 Semana 39
2008 Semana 40 2006 Semana 40
2008 Semana 41 2006 Semana 41
2008 Semana 42 2006 Semana 42
2008 Semana 43 2006 Semana 43
2008 Semana 44 2006 Semana 44
2008 Semana 45 2006 Semana 45
2008 Semana 46 2006 Semana 46
2008 Semana 47 2006 Semana 47
2008 Semana 48 2006 Semana 48
2008 Semana 49 2006 Semana 49
2008 Semana 50 2006 Semana 50
2008 Semana 51 2006 Semana 51
2008 Semana 52 2006 Semana 52
Año 2008 2007 Semana 1
2007 Semana 2
2007 Semana 3
2007 Semana 4
2007 Semana 5
2007 Semana 6
2007 Semana 7
2007 Semana 8
2007 Semana 9
2007 Semana 10
2007 Semana 11
2007 Semana 12
2007 Semana 13
2007 Semana 14
2007 Semana 15
2007 Semana 16
2007 Semana 17
2007 Semana 18
2007 Semana 19
2007 Semana 20
2007 Semana 21
2007 Semana 22
2007 Semana 23
2007 Semana 24
2007 Semana 25
2007 Semana 26
2007 Semana 27
2007 Semana 28
2007 Semana 29
2007 Semana 30
2007 Semana 31
2007 Semana 32
2007 Semana 33
2007 Semana 34
2007 Semana 35
2007 Semana 36
2007 Semana 37
2007 Semana 38
2007 Semana 39
2007 Semana 40
2007 Semana 41
2007 Semana 42
2007 Semana 43
2007 Semana 44
2007 Semana 45
2007 Semana 46
2007 Semana 47
2007 Semana 48
2007 Semana 49
2007 Semana 50
2007 Semana 51
2007 Semana 52
Año 2006
Año 2007