1. Selección del enfoque de Suministro Existe una serie de criterios que podemos considerar para ayudarnos a tomar una decisión balanceada y congruente acerca del nivel de involucramiento multi-funcional. -

Confianza de los principales interesados en el proceso/competencia de Compras. Qué tanta fe tienen los principales interesados en nuestra habilidad de entregar una solución satisfactoria? Los niveles bajos de confianza requerirán de un proceso de suministro transparente y con alto grado de comunicación. Algunos factores para tener en consideración son las relaciones pasadas y actuales con los principales interesados/Alta Gerencia/Dueños de presupuestos, proyectos exitosos, etc.

-

Impacto en el negocio o riesgo. Cuál sería el riesgo para el negocio/principales interesados si la estrategia de suministro fallara? Los riesgos más altos implicarán un involucramiento más a fondo de los principales interesados/Alta Gerencia/Dueños de presupuestos. Considere el impacto en las utilidades, la habilidad de los interesados involucrados de alcanzar sus objetivos, etc.

-

Involucramiento de Compras y/o su acceso al gasto. Qué tanta “visibilidad” o control tienen las personas de Compras del gasto del Grupo de Suministro o Categoría específica? Un acceso limitado puede requerir mayor poder de influencia y convencimiento sobre los principales interesados/Dueños de presupuesto para implementar la estrategia. Verifique si es Compras quien controla la selección de proveedores, la postura de las órdenes o la definición de contratos, etc.

-

Complejidad interna y/o externa. Donde la complejidad interna es alta (p.ej. número de interesados clave, sucursales, ítems, etc.) se requerirá mayor involucramiento del negocio para asegurar una formulación e implementación exitosas de la estrategia de suministro. De la misma manera, si el entorno externo (mercado, sustitutos, etc.) es complejo, el nivel de análisis será más retador para lograr consenso.

-

Certeza y estabilidad de los requerimientos del negocio. Donde los requerimientos del negocio son relativamente fijos, un enfoque puntual (una vez) para con los interesados clave sería más adecuado. Donde son variables, poco claros o están en un grado “inmaduro” de desarrollo, talvez se requiera un proceso recurrente de solicitud de requerimientos de negocio.

-

Necesidad del involucramiento del negocio en la administración de proveedores. Para algunas aplicaciones o casos, los interesados clave pueden tener muy poco interés en quién y cómo provee sus bienes y servicios. De otra parte, algunas compras tendrán una alta prioridad en los interesados clave, quienes tendrán que desarrollar una relación con el proveedor y administrar las actividades cotidianas inherentes. En este último caso sería prudente permitirle a los interesados clave mayor involucramiento en el proceso de selección.

Qué enfoques colaborativos de suministro se recomiendan? Existen tres tipos definidos de enfoque de suministro: Ejecución inmediata: No se necesitan recursos de “Equipo estratégico de suministro”. Compras tiene acceso completo al gasto y aplica las herramientas clave del proceso ACE© según se requiera para enfocar la estrategia. El negocio provee las especificaciones y los requerimientos. Compras es responsable de definir la estrategia y la selección de proveedores. El negocio está de acuerdo con quién lidera el proyecto y su cumplimiento. Vía rápida colaborativa: Hay un involucramiento “Ad-hoc” del negocio/principales interesados (equipos de 2-4 incluyendo interesados clave). Se aplican las herramientas y el proceso ACE© según se requiera para enfocar la estrategia. Compras trabaja de la mano con el negocio para establecer los requerimientos y genera el “Plan de Suministro”. La selección de proveedores se hace en consenso. Compras administra el desempeño de los proveedores y manejan el cumplimiento en forma conjunta. Estrategia conjunta: Se crea un “equipo estratégico” de Compras y el negocio. Se destinan recursos específicos para el proyecto. Compras es el facilitador para las decisiones del equipo. Se aplica en su totalidad el proceso ACE©. La selección de proveedores obedece a una decisión conjunta basada en hechos y datos reales. Hay una responsabilidad compartida sobre el desempeño del proveedor vs. los requerimientos del negocio. El “Plan de Suministro” lo elabora Compras, quien obtiene acceso a todo el gasto acordado por el equipo. Aunque solamente se definen tres enfoques, cualquier enfoque se puede ubicar en un “rango de continuidad”, partiendo de “ejecución inmediata”, pasando por “”vía rápida colaborativa” hasta “estrategia conjunta”. Cómo elijo el enfoque más apropiado? El siguiente diagrama se usa como ayuda para definir cómo los criterios pueden impactar una decisión estratégica de Compras. Rara vez un Grupo de Suministro o Categoría se encontrará en un único enfoque definido. Los criterios “inconsistentes” pueden sugerir el grado de adaptación requerido para un determinado enfoque. Por ejemplo, si la mayoría de los criterios indican un enfoque de “ejecución inmediata” pero el “Impacto en el negocio o riesgo” es alto, será pertinente considerar hacer un “cuadro” de recursos de equipo requeridos para abordar este aspecto, o adaptar el proceso de modo que el impacto y los riesgos sean bien comprendidos y planear en consecuencia. De la misma manera, si la “Confianza de los principales interesados” se

ubica cerca del centro del diagrama y todos los demás criterios se ubican en la periferia, tal vez quiera asegurarse de tener buen patrocinio y apoyo, reclutar “líderes de opinión” del grupo de interesados clave o enfatizar en plan de comunicaciones riguroso y de doble vía.

ENFOQUE DE SUMINISTRO Complejida d interna y/ o externa

Ba jo

Alto

Medio

Medio

Certeza y esta bilida d de los requerimientos del negocio

Alto Alto

Medio

Involucra miento de Compra s/ Acceso a l ga sto

Ba jo Alto

Medio

Ba jo Alto

Medio

Ba jo

Impa cto en el negocio o riesgo

Ba jo

Medio

Ba jo

Alto

Necesida d de involucra miento del negocio en la Admón. de proveedores

Confia nza de los principa les interesa dosen el proceso o competencia de Compra s

CONTINUIDAD DEL ENFOQUE DE SUMINISTRO ACE© Ejecución inmedia ta

Vía rá pida cola bora tiva

Estra tegia conjunta

Cuándo debo elegir el enfoque de suministro apropiado? Esta herramienta debe usarse al comienzo del proceso con el objeto de dirigir todo el trabajo hacia el enfoque estratégico apropiado. Es entonces cuando el resultado debe someterse a prueba con los principales interesados/dueños de presupuesto para asegurar su aceptación. El enfoque elegido debe ser confirmado por el promotor (de haberlo) y los principales interesados antes de comenzar la implementación del proceso ACE©. Qué riesgos hay en la elección del enfoque de suministro? Los riesgos incluyen:  No involucrar suficientemente a los interesados clave/dueños de presupuesto generando una solución de un nivel por debajo al requerido (óptimo).

    

Malinterpretar el interés o el impacto en los principales interesados de modo que la implementación sea más difícil. Asumir que el enfoque de “ejecución inmediata” es el apropiado porque se requiere un resultado rápido o porque la solución parece obvia. El pensamiento innovador (romper paradigmas) y la implementación pueden verse comprometidos por elegir un enfoque con bajo nivel de involucramiento multifuncional. Una aplicación muy pobre de las herramientas del proceso ACE© debido al entendimiento equivocado de que involucramiento quiere decir bajo esfuerzo o inconsistencia en la rigurosidad del proceso. La comunicación puede verse afectada con un enfoque de menor colaboración.

Cuáles son los beneficios de elegir el enfoque colaborativo de suministro apropiado? Los beneficios incluyen:  Se usa el nivel correcto de recursos para llevar a buen término el proceso ACE©.  Una reducción potencial en el tiempo de entrega de resultados.  Se requiere que los principales interesados/dueños de presupuesto inviertan solo el tiempo y esfuerzo apropiados para el proyecto.

2. Análisis de Requerimientos del Negocio Identificando los Requerimientos del Negocio Los requerimientos del negocio estipulan las necesidades del negocio aplicables a un Grupo de Suministro en particular, tanto actuales como a futuro. Deben reflejar qué es lo que se necesita para darle valor agregado al cliente final. Puede haber requerimientos de negocios muy particulares para diferentes categorías de un Grupo de Suministro. Los requerimientos de negocio están enmarcados en cinco grupos principales, para facilidad de referencia. Estos están comprendidos en el modelo A-C-S-C-I-R : Grupo Descripción Aseguramiento de Disponibilidad garantizada de bienes y servicios con Suministro y Cumplimiento cumplimiento regulatorio, cuando son requeridos. Esto Regulatorio incluye:  Capacidad disponible  Habilidad de incrementar o disminuir capacidad  Cantidades requeridas, cuando y donde  Cumplimiento legal y regulatorio  Necesidades ambientales y otras necesidades “éticas”  Seguridad Los parámetros de calidad incluyen: Calidad  Calidad en el diseño de bienes o procesos  Calidad en el cumplimiento de especificaciones  Confiabilidad Servicio Los entregables del Servicio incluyen:  Flexibilidad en tiempos de entrega y ordenes de despacho  EDI (Intercambio Electrónico de Datos)  Agenda de Suministro  Almacenamiento y mantenimiento de inventarios  Re-ubicación de producción  Tiempos de respuesta  Mesa de ayuda (Help Desk) o Centro de Información (Call Center)  Un Gerente de Cuenta exclusivo  Mejoramiento Continuo Costo Las expectativas de Costo incluyen:  Requerimientos actuales y futuros de costo  Reducir o evitar un costo  Mejoramiento continuo

Innovación

Las necesidades en innovación incluyen:  Acceso preferencial para tener ventaja competitiva  Planes de nuevos productos  Uso de tecnología de punta  Innovación dirigida por el Mercado  Innovación con respaldo del proveedor

Los beneficios del Análisis de Requerimientos del Negocio La satisfacción de las necesidades actuales y futuros del negocio es el objetivo MINIMO ABSOLUTO de cualquier estrategia de Compras. Exceder los requerimientos del negocio mediante un pensamiento innovador y creativo es el resultado ideal. Beneficios El Análisis de Requerimientos del Negocio la agrega valor al proceso de suministro mediante:  El enlace de los objetivos del negocio con la Estrategia del Grupo de Suministro  La posibilidad de desarrollar las estrategias más adecuadas  La segmentación y selección de los proveedores adecuados  Posibilitar la adecuada administración interna de categorías básicas (commodities). Las Fuentes de información Existe un gran número de fuentes potenciales de información, las cuales incluyen:  Datos básicos de la compañía  Requerimientos de clientes internos. Datos básicos Los datos básicos acerca de la compañía pueden ser obtenidos de:  La Estrategia Corporativa  La Estrategia de la unidad de negocio  La Estrategia tecnológica  Los planes de Mercadeo y de producto  La Estrategia de Manufactura  Planes de ventas y operacionales

Clientes internos Los Clientes internos deben ser cuestionados respecto a la categoría específica o al Grupo de Suministro que se está comprando. A aquellos que usan o tienen relación con un Grupo de Suministro, Categoría o producto se les puede preguntar:  Qué hay acerca de esta Categoría o Grupo de Suministro que sea particularmente importante para su división o negocio?  Cuáles son sus propiedades mas críticas?  Como podemos mejorar lo que compramos de modo que se adapte mejor a sus necesidades?  Qué problemas o inconvenientes tiene con esta Categoría o Grupo de Suministro?  Qué prioridad le daría a sus necesidades respecto a esta Categoría o Grupo de Suministro?  Calidad  Suministro  Innovación  Costo  Servicio  Cumplimiento de normas técnicas o regulatorias  Como podría cambiar en el futuro la necesidad, el propósito y el uso de esta Categoría o de las categorías incluidas en este Grupo de Suministro?  Como se vería el éxito en tres años? Qué innovaciones está buscando? El marco de tiempo Con el objeto de planear mejor el cumplimiento de los Requerimientos de Negocio, es de gran valor analizarlos con una aproximación por fases. Esto es especialmente necesario con “commodities” estratégicos. Esto permitirá invertir en la planeación con mayor capacidad de priorizar, y la posterior toma de decisiones. Parámetros Cuando analice los requerimientos del negocio, dos parámetros son importantes:  Necesidad prevista (Forecast). En el mediano o largo plazo esto sería igual al plan de ventas.  Los escenarios “máximo” y “mínimo”. Esto sería qué tanto se requiere para cumplir cualquier eventualidad de sobre/sub estimación del “forecast” de ventas, con un 90% al 99% de certeza. El objetivo es asegurar que hay capacidad disponible para cumplir el escenario “máximo” y que los compromisos en firme están limitados al escenario “mínimo”.

Aproximación por pasos para establecer los Requerimientos del Negocio Estrategia Corporativa y objetivos de su empresa

Planes del negocio

Planes de Mercadeo

Planes Tecnológicos

Entrevistas

Analice las necesidades ACSCI R

Capacidad interna y externa planeación de inversión 1-3-5 años

Generación De opciones estratégicas y evaluación

Incorporar a la Estrategia del Grupo de Suministro

ACSCIR

3. Priorizando los Requerimientos del Negocio El desarrollo efectivo de estrategias de Compra comienza con una definición clara de los requerimientos del negocio (“ACSCIR”) para el Grupo de Suministro. Esto requerirá entender claramente las necesidades de los clientes internos y la estrategia de la compañía. Nota: Estos variarán para cada Grupo de Suministro, de modo que debe repetirse y actualizarse con cada Grupo de Suministro clave o diferente. Uno de los principales objetivos cuando se está tratando con proveedores es entregarle resultados al negocio, y eso quiere decir consiguiendo el mejor valor para el negocio y a la vez reduciendo el impacto en el costo. Los resultados que se esperan pueden generalmente ser divididos en las siguientes categorías: A Aseguramiento del Suministro. Disponible cuando se requiera C Calidad. Confiabilidad y buen diseño (Ca) S Servicio. En Entregas, Técnico, Personal, de Respuesta C Costo. Precio y costo total (Co) I Innovación. Ideas, tecnología, capital intelectual R Cumplimiento Regulatorio (normativo). Ser legal, ético, seguridad y responsabilidad Pesos Cuando se usan como criterios, medidas o como compromisos entregables en el acuerdo final con el proveedor, los requerimientos del negocio tienen unos pesos relativos:  En general R y A son absolutos, p.ej. el material o servicio DEBE estar disponible y DEBE cumplir con los requerimientos Regulatorios o normativos.  Ca y S serán habitualmente requerimientos limitantes p.ej. el servicio o material debe cumplir con los estándares mínimos de Calidad y Servicio. Esto tiene que ser definido durante el desarrollo de la estrategia, o medir el progreso en la etapa de Implementación de la Estrategia del proceso de Administración de Grupos de Suministro. Otras facetas de Ca y S pueden ser importantes dependiendo de la estrategia y de las necesidades del negocio p.ej. la mejora continua puede o no ser mandatoria, o niveles adicionales de servicio podrían ser deseables sobrepasando el límite.  Co será típicamente un criterio de escala p.ej. entre mas barato mejor. Usted podría sin embargo, tener que obtener una meta de ahorro terminante.  La importancia de I variará dependiendo tanto del Grupo de Suministro como del negocio o marca involucrada en el servicio.

Medida Cuando la implementación de la estrategia está siendo planeada, es tiempo de establecer las medidas. Como va a medir el éxito de la estrategia? Como busca medir al proveedores durante el proceso de Administración de Proveedores? Nuevamente, las medidas deben basarse en los requerimientos del negocio, o ACSCIR. Es también aquí donde puede surgir la pregunta acerca de los pesos relativos. Si todavía no lo ha hecho, identifique claramente los límites de los requerimientos: todos los elementos absolutos y de escala a este punto. Solicitudes, negociaciones y contratos Para el momento en que se están emitiendo las Solicitudes de Propuesta (SDP) y las Solicitudes de Cotización (SDC), los requerimientos del negocio deben ya haberle dado una manera fácil de identificar qué es lo que realmente está buscando. Si no puede reflejar claramente los requerimientos ACSCIR, reúnase nuevamente con los clientes internos para definir totalmente sus necesidades. Y no envíe la SDC ni la SDP hasta tanto no haya aclarado todo lo pertinente. Nota: El modelo ACSCIR también es un apoyo para el desarrollo del cuestionario para la Solicitud de Información (SDI). Integración de la Administración de Proveedores y certificación de proveedores La retribución viene ahora cuando se establece las medidas y el mecanismo de retroalimentación que serán usados para administrar el desempeño del proveedor. Las partes faltantes que deberán ser enlazadas son: Como reunir la información para crear la “cara frontal” del sistema de medición, y las modificaciones de esta “cara frontal”. ACSCIR puede servir también como una referencia muy conveniente para usarse en la certificación de proveedores.

4. Análisis del Primer Día El Análisis del Primer Día involucra una matriz de dos-por-dos con coordenadas que corresponden a Clientes (tal como su compañía) y a proveedores. Todos los Grupos de Suministro y Categorías pueden ser analizados con relación a esta matriz. Es probable que debido a los constantes cambios que se dan en el mercado de suministro, un proveedor cambie de cuadrante con el tiempo, y que este cambio no sea fácilmente percibido por el comprador (salvo que esté permanentemente monitoreando cada Categoría o Grupo de Suministro, para lo cual no siempre se dispone de mucho tiempo). Por lo anterior, es conveniente que se use el Análisis de Primer día con cierta frecuencia, con los proveedores actuales. Puede usarse antes de las re-negociaciones semestrales / anuales /bianuales, o cuando se presente un problema en el suministro relacionado con la Categoría / Grupo de Suministro que tiene a su cargo el proveedor, lo cual es generalmente una señal de alerta de que pueden estar sucediendo cambios en la base de suministro. En resumen, la Matriz de Análisis del Primer Día es útil para identificar el enfoque que tienen o tendrían tanto los proveedores potenciales como los proveedores actuales con respecto a nuestro negocio. Los cuadrantes de la Matriz son igualmente determinantes para ambos casos. Para cada cuadrante, la herramienta describe los siguientes factores clave:  Enfoque principal:  Servicio  Precio  Innovación o vulnerabilidad  Acciones para “calificar” los bienes o servicios comprados:  Proceso  Partes / materiales  Capacidad de diseño o especificaciones  Escenarios típicos de costeo:  costo-plus  mercado  objetivo o valor

Matriz de Suministro del Primer Día: Modelo

Hecho a la medida Enfoque de Servicio Varios Califique el proceso proveedores Precio con recargo (costo plus) Personalizado Enfoque en innovación Un proveedor Califique la capacidad de diseño Precios por objetivo Un cliente

Genérico Enfoque en precio Califique partes y materiales Precio del mercado De Propiedad Enfoque en vulnerabilidad Califique especificaciones Precio por valor Varios clientes

Matriz de Suministro del Primer Día: Ejemplos

Hecho a la medida Cajas corrugadas Varios Estuches de cartón proveedores Colorantes Contratos de manufactura

Genérico Químicos genéricos Plásticos Suministros de oficina Viajes

Personalizado Sabores y fragancias Un Obras civiles proveedor Consultorías

De Propiedad Software Productos con patentes Bienes de marca

Un cliente

Varios clientes

Enfoque del proveedor y sus implicaciones Los proveedores tienden a tener enfoques y perspectivas fundamentalmente diferentes dependiendo del cuadrante del Primer Día con el cual están asociados. Entender los diferentes enfoques, “seguirles el juego” (si es pertinente) y tener en mente los comportamientos típicos de los otros cuadrantes son maneras de usar el Análisis del Primer Día para desarrollar e implementar una Estrategia para un Grupo de Suministro.

Cuadrante

Enfoque del proveedor "Estoy vendiendo mi proceso"

Excelentes candidatos para:



Negocio abierto, lucir y mostrar instalaciones y empleados



Alianza



Flexible



Relaciones previas al suministro



Orientado a la calidad y el servicio, adaptable (a menos que se enfoque en el rango bajo, caso en el cual recibirá un “servicio barato de garaje”)



ACPC amistoso



Costeo libro abierto



Mejoramiento continuo



Ingeniería de Valor



Equipos conjuntos



Ahorradores conjuntos

Hecho a la medida

"Yo suministro un valor creativo único"

Personalizado

Implicaciones

Excelentes candidatos para:



Voy a lucir al personal creativo



Gusta de relaciones cercanas de trabajo



Lista de proveedores preferentes



No le gusta discutir precios, prefiere enfocarse en Valor



Suministro de innovación



Conciente de su imagen



Agregar valor (en lugar de bajar costos)



Orientación técnica



Involucrar al proveedor en Desarrollo de Nuevos Productos -DNP



Las relaciones personales son importantes en ventas



Despreocupación (cuidado con los ciclos)

Precio objetivo / competencia en diseño

Genérico

Propietario



"Tengo que ganarle a la competencia"



Cuidado con dejar de lado el Valor



Dispuesto a negociar



Establezca los nombres



Cómodo con competir o generando apalancamiento



Incursión en Investigación y Desarrollo



Quiere reposicionarse en el Valor



Use apalancamiento, luego use mas



Negocio cerrado, celoso, prevenido, combativo



Use su “inteligencia de Mercado”



Menos confiable, menos confiado



Revise costos logísticos para ahorros innovadores



Habituado a tener amigos de negocio “de paso”



Entienda y administre problemas y oportunidades de demanda y suministro



Consciente del costo





Consciente del precio

Tenga cuidado antes de ir a la Estrategia



"Tengo el control"



Busque sustitutos



"Cobraré tanto como puedan pagar"



Rete las especificaciones



"Soy dueño de esta tecnología / idea"



Busque ítems de apalancamiento con qué amarrar



Negocio muy cerrado



Análisis de Riesgo y Vulnerabilidad



Arrogante



Muy demorado en reconocer competencia



De hecho



Valor agregado limitado (a menos que sea eso lo que le da el status de propietario)

5. Modelo de Costo Total El Modelaje del Costo Total es la identificación de todos los costos asociados con un producto. Estos pueden incluir:    



 



  

Costo de adquisición – calificación del abastecimiento, suministro y del proveedor. Costos de transporte Costos de empaque – apropiado para proteger el producto en el tránsito y para su uso en el destino final. Incluye el costo de desechar el empaque. Costo de uso – tiempo para sacar del empaque, tiempo para llevar el producto a las máquinas o integrar el ítem al sistema (IT), mano de obra requerida para procesar el producto, costo de entrenamiento del personal para usar el producto, cantidad de producto en manejo, etc. Confiabilidad de materiales – inspección requerida en la cadena de suministro (hay duplicación de esfuerzos?), costos de reparación y garantía, costos de rectificación de fallas, costos de pérdidas de producción, etc. Aranceles e impuestos – quién los recolecta, pueden ser los productos recodificados para pagar menor arancel? Niveles de inventario – debido al desempeño en el tiempo de entrega de los proveedores, tiene que financiar altos inventarios? Cuáles son los costos de un agotamiento de inventario o de una demora del proveedor? Costos administrativos – procesamiento de ordenes o facturas, procesamiento de documentos incorrectos, términos de pago – cuántos proveedores hay para administrar? Costos de mantenimiento (particularmente para gastos de Capital) Costos de repuestos y consumibles – tiene el ítem bajo precio pero requiere consumible altos para poderlo operar? Costos de desecho (nuevamente considerando aranceles e impuestos) – puede un producto ser re-vendido o reciclado, o debe usted pagar por su retiro y destrucción?

Cuándo usar el Modelo Total de Costo 





El MCT requiere trabajo detallado y un compromiso de tiempo de personas de diferentes funciones. Por lo tanto debe ser llevado a cabo para productos o servicios de “alto gasto” donde los ahorros potenciales justifiquen el tiempo y esfuerzo requeridos para la creación del MCT. Respecto al Análisis del Portafolio, esto es particularmente correcto para las situaciones del cuadrante “Estratégico”, o para situaciones donde se planea llegar al cuadrante “Estratégico” desde el cuadrante de “Apalancamiento”. El MCT se adapta bien para informar decisiones acerca de incorporar internamente o hacer “outsourcing” de un servicio, o en las decisiones de fabricar un ítem internamente vs. comprarlo a un proveedor externo (p.ej. decisiones de “Hacer” vs. “Comprar”). Esta herramienta es también útil para ítems de gasto de Capital donde los costos asociados con ese ítem pueden ser tanto o más que el ítem en sí, en particular en cuanto al montaje, el mantenimiento, su retiro y su desecho o disposición. El comprador necesita entender la forma en que se depreciará el ítem en Valor o qué





tan rápidamente será obsoleto, cuáles son los costos de mantenimiento, qué consumibles son requeridos y cuánto cuestan, y cuáles son los costos de desechar el producto. Use el MCT para ayudar a determinar los costos internos como la calidad, los cuales son importantes muchas veces para determinar el costo para calificar a un Nuevo proveedor. Úselo como herramienta de mejoramiento continuo después de que el precio haya sido optimizado.

Beneficios Al considerar no solamente el precio del producto o servicio, sino también el costo del producto, podrá llegar a un modelo que le mostrará que el producto de precio más bajo no es necesariamente el producto de costo más bajo. Algunos ítems pueden tener un precio de compra bajo pero puede ser más costoso de usar para el comprador. El MCT muestra el costo de falla en la calidad de un producto, al resaltar el costo de la pérdida de tiempo y re-trabajo. También ayuda a resaltar los costos asociados con las especificaciones (pueden ser las especificaciones flexibilizadas sin costos adicionales de calidad?). Ayuda a controlar los costos. Al identificar cuáles son los direccionadores del costo, un comprador está mejor posicionado para bajar los costos. Pasos claves en la creación de un MCT 1. 2. 3. 4.

Decida cuál será el objetivo de llevar a cabo el ejercicio de Modelo de Costo Total. Haga un mapa del flujo del proceso para el producto o servicio. Identifique aquellas funciones que son impactadas por el producto. Cree un equipo interdisciplinario para identificar los costos internos, usando herramientas de equipo para facilitar lo anterior, p.ej. una Carta General de Equipo. 5. Planée la recolección de datos e información 6. Tenga claro sus hallazgos de ACPC (Herramienta AS.14), habiendo establecido los costos del proveedor. También necesitará de la ayuda de un contador (de costos) para que le ayude a asignar los costos directamente al producto o servicio en cuestión. 7. Acuerde cómo se van a obtener los ahorros en las diferentes funciones. 8. Evalúe la recolección de datos – Están completos? Si no es así, qué se requiere para completarlos? 9. Construya los costos; sea cuidadoso acerca de qué son costos reales y qué son costos subjetivos o supuestos. 10. Use el modelo para el propósito escogido al terminar lo anterior, y vea qué otras perspectivas de costo podría proporcionar. 11. Mantenga el modelo actualizado. Esto puede ser engorroso, pero es crítico para poder hacer seguimiento a la obtención y entrega de ahorros.

Qué preguntas formular   

He identificado todos los costos asociados con el producto? Todos los costos son medibles? Aunque usted pueda identificar el costo de administrar una pieza de trabajo, no es probable que se pueda adjudicar un ahorro si el costo ya no se ejecuta. Por ejemplo, usted podría decidir comprar vegetales preparados en lugar de tener un chef que los lave, pele y corte. Si compra los vegetales preparados mas caros ahorrará en el tiempo del chef. Pero puede esto llamarse ahorro y puede dársele un costo de Valor? No es probable que necesite menos chef en la cocina, pero el chef podrá enfocarse en una actividad de mayor valor agregado.

Qué preguntas hacer para obtener la información y reducir costos  

      

Puede el proveedor hacer algunas o todas la pruebas (test) de calidad? Tenemos un programa de certificación de proveedores o podemos confiar en que el proveedor cumpla con los estándares establecidos en la industria (p.ej. ISO 9000) – cuáles son los costos para calificar a un proveedor nuevo y/o de un producto mejorado? Responde el proveedor prontamente a problemas de calidad? El proveedor toma en devolución rápidamente el material rechazado y nos abona el crédito? Se llevan registros detallados del costo relacionados con pérdidas de tiempo debidas a fallas de calidad de un producto? Se llevan registros de materiales de desperdicio o sobrantes? Pude manufactura acelerar el proceso o reducir el rango de desperdicios si los niveles de calidad mejoran o con un producto diferente? Tiene registros de eficiencia de transporte – está transportando mucho material de desperdicio o mucho aire? Se puede cambiar la cantidad y frecuencia de entregas para reducir los costos?

Claves para el éxito    

 

Tenga una agenda y propósito claros para el equipo. Mantenga el involucramiento interdisciplinario y el compromiso con el proceso. Trabaje en productos y servicios donde tenga un gasto relativamente alto, para que el tiempo y el esfuerzo dedicados a la creación del MCT se justifiquen. Use a los proveedores activamente, y asegúrese de tener claridad en el tipo de relación que tiene con ellos – debería comenzar a compartir información de costos ? (Podría caer en manos de su competencia?). Mantenga el modelo actualizado. Asegúrese de usar el modelo activamente, en lugar de solo llevar a cabo la recolección de información y el análisis sin resultado específico. El proveedor podría tratar de usar el modelo para justificar sus costos en lugar de reducirlos.

6. Análisis del Portafolio El Análisis del Portafolio podría considerarse como la herramienta más importante de todo el proceso ACE©, pues es “el corazón” de la etapa de Creación de la Estrategia del proceso, y concentra lo que podría considerarse como el enfoque de análisis más estratégico de todo el modelo: El comportamiento de una categoría de gastos respecto al mercado de suministro y su importancia para nuestro negocio. En su versión más simple, se lleva a cabo un análisis en una matriz de 2 x 2 la cual mide el valor relativo al gasto/impacto en utilidades o impacto estratégico operacional, en el eje horizontal y el grado de dificultad /riesgo de mercado en el eje vertical. Como puede verse en el gráfico inferior, se le han asignado nombres a los cuatro cuadrantes del modelo: Alto

Dificultad/ Riesgo de Mercado

Bajo

Crítico

Estratégico

Gasto bajo

Alto gasto

Baja importancia o impacto operacional

Alta importancia o impacto operacional

Dificultad/Riesgo alto de mercado

Dificultad/Riesgo alto de mercado

Adquisición

Apalancamiento

Gasto bajo

Alto gasto

Baja importancia o impacto operacional

Alta importancia o impacto operacional

Dificultad/Riesgo bajo de mercado

Dificultad/Riesgo bajo de mercado Alto

Bajo

Valor relativo al gasto/impacto en utilidades o impacto estratégico operacional

Cada una de estos cuatro cuadrantes o “situaciones particulares” amerita una aproximación estratégica diferente, la cual será detallada a futuro por sus objetivos organizacionales y por la visión que tenga el proveedor de usted. El Análisis del Portafolio juega un papel central y muy importante en determinar la dirección estratégica para la compra del Grupo de Suministro o Categoría en consideración. Por lo tanto, esta herramienta debe ser profunda y totalmente entendida y aceptada por el equipo del Grupo de Suministro / Categoría.

Beneficios del Análisis de Portafolio El beneficio principal del Análisis del Portafolio es el de establecer la dirección estratégica para Compras. Siendo más específicos:         

Promueve el pensamiento estratégico. Le permite seleccionar los métodos más efectivos a aplicar para maximizar su poder de negociación / compra. Ayuda a depurar e incorporar hechos y datos en un plan estratégico. Le permite organizar su tiempo y recursos para mayor beneficio. Es una herramienta excelente para obtener apoyo directivo y de los clientes para el cambio, y enseñarles una apreciación de las dinámicas del Mercado de Suministro. Facilita la reducción de costos y la planeación de acciones. Ayuda en las decisiones de portafolio de categorías, tales como tareas del comprador y priorización de labores. Ayuda a identificar el nivel apropiado de definición de categorías, agrupando ítems de posiciones similares, como subgrupos estratégicos de categorías. Asegura que se apliquen los métodos mas apropiados de compra en la administración del Mercado de Suministro.

Pasos clave en el Análisis de Portafolio A nivel macro existen cuatro pasos claves para usar el Análisis de Portafolio: Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Segmentar su portafolio de gasto en la plantilla de Análisis de Portafolio Retar las prácticas y formas de pensar actuales Identificar las técnicas apropiadas de negociación / compra Desarrollar un plan de acción con objetivos

Paso 1. Segmentar su portafolio de gasto en la plantilla de Análisis de Portafolio   

En primer lugar, tome el gasto total a cargo del área de Compras, para establecer el 100% del portafolio a evaluar. Desarrolle un análisis de Pareto de su gasto, por categoría de suministro. Luego decida sobre qué enfoque en particular necesita hacer en Análisis de Portafolio: a. Todas las categorías (100% del gasto) distribuidas en la plantilla, con el fin de saber cómo está compuesta (económicamente) la distribución de todas las categorías de gasto. P. ej. Podría encontrar que tan sólo el 20% del gasto es de categorías Estratégicas mientras que el 70% son de Adquisición y el 10% restante está distribuido entre Críticas y de Apalancamiento. Colóquelas estableciendo el gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal. b. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada (económicamente) en la plantilla, para determinar qué acciones tácticas o estratégicas tomar. P. ej. Podría encontrar que una categoría ha venido siendo tratada o negociada como Estratégica cuando en realidad es Crítica. Colóquela estableciendo su gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal. c. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada en la plantilla, en cuanto a su impacto (estratégico) operacional, para determinar qué acciones tácticas o estratégicas tomar. P. ej. Una categoría

podría no representar un gran porcentaje relativo en el gasto, pero si podría ser una categoría cuyo desabastecimiento o abastecimiento erróneo podría impactar fuertemente la operación general. En este caso, deberá establecer una escala y un criterio para evaluar la criticidad o impacto estratégico u operacional, de modo que cada categoría diferente cumpla con el criterio. Lo anterior con el fin de lograr objetividad y un juicio de valor homogéneo para todas las categorías en este aspecto. Si no se establece, se corre el riesgo de que TODAS LAS CATEGORÍAS NOS PAREZCAN IGUAL DE IMPORTANTES, Y POR LO TANTO TODAS TERMINEN EN EL MISMO CUADRANTE O A LO SUMO EN MAXIMO DOS CUADRANTES. La escala y el criterio para evaluar la criticidad o impacto estratégico u operacional se coloca sobre el eje de las x o eje horizontal. 



Para cualquiera de las categorías de los casos (a, b o c), evalúe la dificultad relativa del Mercado, ya sea en orden ascendente o descendente. La dificultad relativa del mercado significa qué tan complejo es encontrar ese bien o servicio en el mercado, CON LAS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES CON QUE LAS REQUIERE SU EMPRESA. Es importante tener en cuenta que, aunque pueden existir muchos proveedores de algo en un mercado, unas especificaciones exageradamente exigentes por parte del cliente aumenta la complejidad, haciendo que muy pocos los hagan bien. Los monopolios también son indicativos de alta complejidad en el mercado de suministro. Localice el cuadrante que más se ajuste a las características de cada categoría comprada.

Paso 2. Retar las prácticas y formas de pensar actuales Mirando desde adentro de su organización, pregúntese:  Cuanto de su tiempo está actualmente dedicado a resolver problemas en cada cuadrante de la matriz?  El gasto relativo justifica ese esfuerzo?  Cuáles son los inconvenientes o problemas que presenta cada categoría?  Qué habilidades adicionales le ayudarían a ejercer mayor control?  Qué cambios internos se necesitarían para obtener beneficios potenciales?  Como se ajusta nuestro comportamiento / actitud con la posición del Portafolio? (Las compañías frecuentemente actúan “Crítico” cuando la categoría es “Estratégico” o de “Apalancamiento”). Mirando desde afuera de su organización, pregúntese:  Cuál es el equilibrio de poder entre usted y sus proveedores en cada categoría, y qué puede hacerse para cambiarlo?  Qué tipo de relaciones (con proveedores) son preferibles en cada cuadrante de la matriz? Son las que actualmente tiene para cada categoría?  Cuál es el balance apropiado entre bajar el costo, incrementar el Valor agregado y la administración del riesgo en cada cuadrante?  Cuáles son las prioridades clave para tomar acción?

Paso 3. Identificar las estrategias apropiadas de negociación y técnicas de administración de costos Cada cuadrante de la matriz del Análisis del Portafolio establece un enfoque distinto a usar en la definición de su estrategia y de la administración del costo:

Cuadrante de Adquisición

Cuadrante Crítico

               

Cuadrante de Apalancamiento

Cuadrante Estratégico

          

Implemente la Orden de Compra abierta / libere el proceso; Coordine pedidos controlados por centro de costos; Automatice la comunicación con los proveedores p.ej. EDI; Agrupe ítems similares para compras mas grandes; Estandarice especificaciones; estandarice las opciones; Saque al personal de Compras del ciclo de ejecución; Minimice la atención / que se auto-opere el proceso. Rete o trabaje en las especificaciones; Busque alternativas mas fácilmente disponibles; Verifique de nuevo con el cliente: realmente necesitamos restringir así nuestras opciones? Rete a los proveedores a desarrollar “genéricos” equivalentes; Consolide con ítems “fuertes” para mejorar el apalancamiento; Ponga objetivos para que los proveedores mantengan los precios bajos o sin incremento; trate de controlar mediante MCT; Enfoque en aseguramiento de suministro; Reduzca el problema que lo hace “crítico”. Asegúrese de que las compras se hacen “a corto plazo”; si por estrategia alarga el plazo, mantenga el equilibrio a su favor; Rechace unilateralmente los incrementos de precio; Rete a los proveedores a dar descuentos y reintegros (rebates) como prerrequisito para futuros negocios; maneje el precio; Muestre un estilo “agresivo” de negociación; Cuando el precio haya sido reducido, considere moverse hacia el cuadrante estratégico en sus términos, para manejar una mejora continua en costo, calidad, etc. Administre al proveedor; Busque exclusividad mutua para obtener ventaja competitiva; Nutra la relación; busque mejoramiento continuo; Expanda el mercado de suministro promoviendo programas de desarrollo de proveedores; Use costeo de libro abierto; Busque y apruebe fuentes alternas; Si el proveedor se vuelve confiado, introduzca apalancamiento.

Paso 4. Desarrollar un plan de acción con objetivos    

Planee las reducciones de costo para alcanzar los objetivos de su sector. Planee evitar costos de incrementos de precio para alcanzar los objetivos generales del negocio. Priorice su tiempo y esfuerzo para una máxima efectividad. Plan de acción para implementar técnicas efectivas de administración.

Diferentes tipos de estrategias a usar La estrategia básica a ser adoptada está dictaminada por la situación identificada para el Grupo de Suministro en la matriz de Análisis del Portafolio. Las preguntas claves y las acciones requeridas están descritas abajo:

Alto

Crítico

Estratégico

• Gasto bajo ó baja importancia o impacto operacional • Alta dificultad/riesgo de mercado

Preguntas clave

Preguntas clave • Se debe la dificultad de mercado a restricciones internas o a un mercado de suministro difícil? • Qué se requiere para moverse a Estratégico o a Apalancamiento?

Dificultad/ Acciones requeridas Riesgo • Reducir la vulnerabilidad • Considerar posibilidades de apalancamiento de Mercado • Aprobar diseños alternativos • Planes de contingencia

Adquisición • Gasto bajo ó baja importancia o impacto operacional • Baja dificultad/riesgo de mercado

Preguntas clave • Puede agrupar los ítems en un paquete atractivo para los proveedores potenciales? Bajo • Ya simplificó al máximo el proceso?

Acciones requeridas

• Estandarizar • Simplificar el sistema de órdenes • Mejorar eficiencias • Delegar y automatizar

Bajo

• Gasto alto ó alta importancia o impacto operacional • Alta dificultad/riesgo de mercado • Se debe la dificultad de mercado a restricciones internas o a un mercado de suministro difícil? • Qué se requiere para moverse a Apalancamiento?

Acciones requeridas • Desarrollar relaciones • Cláusula(s) para mejorar el costo • Administración de proveedores • Negociaciones normalizadas, libro abierto, acuerdos

Apalancamiento • Gasto alto ó alta importancia o impacto operacional • Baja dificultad/riesgo de mercado

Preguntas clave

• Los proveedores quieren competir? Porqué SI o NO? • Cómo puede maximizar la competencia?

Acciones requeridas • Práctica “agresiva” de Compras • Cree y use la competencia al máximo • “Juegue” con el mercado • Use muchas Solicitudes / Negociación

Valor relativo al gasto/impacto en utilidades o impacto estratégico operacional

Alto

Métodos de negociación de compras a usar Entender su posición relativa en la matriz de Análisis de Portafolio y dónde está el balance del poder le permitirá identificar los métodos de negociación apropiados para usar en cada caso particular: Alto

Crítico

Estratégico

• Busque crear competencia o sustitución • Re-especifique

y reglas

• Busque Mejoramiento Continuo

• Modelo de costeo libro abierto

• Agrupar requerimientos

• Alianzas / sociedades

• Agregue valor

• Proveedores preferentes

Dificultad/ Riesgo • Construya relaciones técnicas de Mercado

• Relaciones a largo plazo • Compartir riesgos y logros

Adquisición

Bajo

• Negociación objetiva basada en principios

Apalancamiento

• Delegue / “ignore”

• Solicitudes frecuentes

• Ordenes de compra abiertas

• Modele el costo

• Descuento por volumen

• Contratos a corto plazo / compras spot

• Reintegro (rebates) por grupo

• Comportamiento “agresivo”

• Automatice (EDI)

• Negociación competitiva

• Simplifique (tarjetas)

• El precio dirige la decisión

• Outsourcing

• Cambie el status quo

Valor relativo al gasto/impacto en utilidades o impacto estratégico operacional

Bajo

Alto

Implicaciones para el desarrollo de Profesionales de Compras Los cuatro cuadrantes del Análisis de Portafolio también sugieren las habilidades, conocimientos y atributos que deben tener los profesionales de Compras para tener éxito en la administración del gasto en estas situaciones:

Alto

• • • • • • •

Crítico Entiende las especificaciones Entiende la tecnología Capaz de re-especificar Sabe establecer buenas relaciones Reduce la sensibilidad Reduce la vulnerabilidad / riesgo La disponibilidad es clave

Dificultad / Riesgo del mercado Adquisición

Bajo

• Maneja bien el detalle • Habil en computador / sistemas • Orientado a tareas o puede crear simplificando procesos • Aumenta responsabilidad del usuario

Estratégico

• Mantiene relaciones estratégicas • Objetivo y priorizado en su enfoque • Entiende la perspectiva del negocio • Pensador / planeador estratégico • Enfoque de libro abierto • Diplomático Senior • Manejo efectivo para incrementar posición competitiva y utilidades • Incrementa conocimiento sobre el proveedor • • • • •

Apalancamiento Un negociador agresivo Un estilo “fuerte” Orientado a tareas Conoce el mercado Explota el suministro y la demanda

Bajo

Alto Gasto relativo / Impacto en utilidades

7. Generalidades de la Negociación Premisas sobre la negociación • Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida • Un conflicto no es tal cosa hasta que lo es • Negociar teniendo en cuenta solo nuestros propios intereses siempre tiene consecuencias en el largo plazo • La escucha activa siempre será la base primordial de una buena negociación • “Para mover la silla hay que levantarse de ella” • Mantenga una actitud cordial aun cuando no logre acuerdos • “Mejor conversa el que menos habla” Qué es una negociación? El término “negociación” generalmente crea imágenes mentales en las personas, relacionadas con los paradigmas que cada cual tiene de acuerdo con sus vivencias, tales como:



Un Ministro de trabajo intentando llegar a un acuerdo de incremento de salarios con los sindicatos o las uniones obreras.



Un abogado tratando de obtener una reducción de pena o demostrar la inocencia de un reconocido capo de la mafia.

 

Un comprador regateando el precio de un automóvil. Una señora negocia con su esposo sobre dónde ir a comer.

Todos somos negociadores y la mayoría de nosotros tiende a pensar en términos de ganarperder cuando escucha la palabra negociación. Hace tiempo se llevó a cabo un estudio sobre negociación, donde se planteaba la siguiente pregunta: “Qué tan frecuentemente se llevan a cabo negociaciones? Frecuentemente, regularmente, de vez en cuando o nunca?”. Sorprendentemente más del 36% de los encuestados respondieron “de vez en cuando” o “nunca”. Lo cierto es que siempre se está negociando algo: desde pedirle a la empleada que nos prepare el desayuno hasta especificar la hora en su agenda para reunirse con un proveedor o cliente. Gerard I. Nierenberg, autor del primer libro que formalizó el proceso de negociación (The Art of Negotiating) y presidente del “Negotiation Institute Inc.” con sede en Nueva York establece que “cada vez que se intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones y/o cada vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando”. Esta definición es complementada por Israel Unterman (ex profesor de Administración de la Universidad del Estado de San Diego) quien establece que “la negociación no es usada por nadie para mejorar las relaciones o para romperlas, sino para dar lugar a una configuración diferente”. En resumen, la negociación puede considerarse entonces como una manera positiva y planeada de estructurar el proceso de comunicación entre dos entes que comparten

algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos, para obtener un determinado fin. Elementos que constituyen una negociación Los modelos que analizan la dinámica de la negociación destacan tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. Los intereses (apuestas). Los intereses, los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Relacionando estos conceptos con la teoría de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para lograr que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. A modo de información, algunas características del poder son: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, la cual implica enfrentar stress, tensiones, etc. 7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. Relaciones entre las partes. El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, la cual juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca. Es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con su contraparte ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación. Qué da poder en una negociación Bien sea que la negociación se mire como una lucha de poderes o como un interés genuino de las partes involucradas de obtener un acuerdo donde ambos ganen, existen algunos elementos básicos que dan a quien los tiene mayores posibilidades o poder para obtener lo que busca en el acuerdo. Independientemente de cómo se use este “poder”, los elementos principales (nichos de poder) que lo constituyen en cualquier negociación son: 1. Información profunda y suficiente • Quien tiene más información sobre sí mismo, el entorno y la contraparte tiene menos posibilidades de tener que ceder ante argumentos fuertes o que desconoce. 2. Tiempo a favor • Quien debe negociar contra el tiempo (y peor aún, si su contraparte sabe que cuenta con poco tiempo para obtener lo que quiere) queda sujeto a las condiciones que le imponga su contraparte enmarcadas en el tiempo que a ésta más le convenga. 3. Percepción correcta • Quien logre percibir de la forma correcta las intenciones y deseos de su contraparte tiene una enorme ventaja para usar esto a su favor. Esto generalmente se obtiene mediante práctica y entrenamiento en percepción de lenguaje no verbal. 4. Capacidad de influencia

•

Sea por el manejo del lenguaje, el poder de convencimiento mediante argumentos sólidos o una determinada posición jerárquica, una alta capacidad de influir en la contraparte garantiza mayores posibilidades de éxito en la obtención se los resultados esperados. 5. Estándares propios • Tomando los estándares como normas mandatorias para cualquier negociación, quien los tiene de su parte se ve menos tentado a ceder por cuanto los estándares generalmente son inamovibles. 6. Referencias (hechos y datos reales) • Quien tiene como apoyo a sus argumentos técnicos y estándares unos ejemplos basados en hechos y datos reales (irrefutables) tiene mayor posibilidad de que sus propuestas sean aceptadas sin objeción. 7. Precedentes • Similar al anterior, quien tiene como apoyo a sus argumentos técnicos y estándares unos precedentes a su favor asociados con la negociación en cuestión, tiene más posibilidades de enfocar dicha negociación bajo los intereses (no percepciones) que mejor le convengan, además de poder orientar los criterios de acuerdo con mayor objetividad. Áreas de dominio para una negociación - Habilidades requeridas para negociar Si bien existen muchas teorías acerca de qué se requiere para negociar, lo cierto es que para llegar a negociar se requieren acciones previas o simultáneas de persuasión e influencia. Incluso, hay una teoría que dice: “PERSUADR involucra el ser capaz de convencer a otros de tomar una acción determinada. NEGOCIAR involucra ser capaz de discutir y llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio. INFLUIR aglutina ambos. El siguiente cuadro muestra en resumen las principales habilidades (generales) requeridas para negociar bien, así como las necesarias para sus pasos previos de influir y persuadir: De otra parte, existen habilidades muy particulares que debe tener toda persona que quiera negociar, bien sea a título personal o empresarial. Como la negociación puede tener diferentes niveles de complejidad, así mismo existen diferentes niveles de habilidades que deben tener los negociadores, desde los principiantes hasta los más experimentados. Adquirir estas habilidades depende mayormente de la práctica, por lo cual se recomienda ir involucrándose en los niveles medio y alto acompañado al principio por un negociador más experimentado, a fin de aprender las tácticas y técnicas que usa y cómo las aplica en cada situación. El siguiente cuadro muestra las habilidades requeridas para cada nivel de negociación, así como también lo errores más frecuentes o características negativas a evitar EN CUALQUIERA DE ESTOS NIVELES.

HABILIDADES BÁSICAS: Usar ideas de forma persuasiva • Mantener la atención de los demás. • Saber explicar los beneficios de su propuesta. • Desarrollar una línea de argumentos razonables. • Exponer sus puntos de manera clara y concisa. • Entender las preocupaciones y necesidades de su contraparte.

HABILIDADES INTERMEDIAS: Obtener apoyo • Saber enfatizar los alcances particulares de su propuesta (reducir costos / problemas?). • Manejar bien las objeciones. • Retar los puntos de vista de otros. • Lograr que los demás apoyen su punto de vista.

HABILIDADES DE ALTO NIVEL: Desarrollar estrategias • Saber usar diferentes tipos de acercamiento y estrategias para obtener apoyo a sus propuestas. • Ejemplificar el éxito de su propuesta aplicada en otros contextos. • Hacer concesiones oportunas para obtener acuerdos gana - gana. • Establecer relaciones estratégicas de largo plazo.

CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS • Negociar para ganar. • Ganar poder desacreditando la posición de los demás. • No mostrar respeto por los puntos de vista y opiniones de los demás. Descartar sus ideas. • Imponer su punto de vista en lugar de tratar de razonar con la contraparte. • No tener intereses legítimos (agendas escondidas, segundas intenciones, etc.).

Tipos de negociación Todos los estilos y modelos de negociación (Fish style, CODES, Fisher model, etc.) contemplan finalmente dos tipos principales: 1. Negociar para ganar Esto implica buscar sus propios intereses con la exclusión de los de los otros: Yo gano, usted pierde! Implica también persuadir a alguien a hacer lo que usted quiere que haga e ignorando sus intereses y necesidades: “Teniendo cartas escondidas o segundas intenciones”. Es aún más fuerte si lo hace aprovechando una posición de poder que pone en desventaja a su contraparte (p. ej. Una empresa grande negociando con un proveedor pequeño). Esto es típico del estilo de “venta por presión”. Aún cuando puede, con este estilo, obtener beneficios y ganancias de corto plazo, estará construyendo un resentimiento de largo plazo, el cual puede ser altamente inconveniente y perjudicial si tuviera que volver a trabajar o negociar con esta gente en el futuro. Incluso el perjuicio puede extenderse a otras empresas o personas del mismo nicho o mercado de su contraparte (pues entre ellos se comunican), cerrándole a usted las puertas en el futuro. 2. Negociar por equidad Esto implica alcanzar acuerdos mutuamente satisfactorios: gana – gana. Para ello necesita establecer confianza mutua, por lo cual requiere honestidad e integridad de ambas partes.

Ambas partes trabajan de forma conjunta para buscar una solución de compromiso de satisfacer los mejores intereses de ambas. Cada una de las partes se compromete a tratar de ver las cosas desde la perspectiva de la otra. La ASERTIVIDAD es el comportamiento más adecuado: ni la pasividad ni la agresividad ayudan a una buena negociación. (Asertividad: Comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos).

Algunos tips para negociar bien a. Escuche con atención los argumentos de su contraparte y evalúe la lógica de su razonamiento. b. Aclare los puntos sobre los que tenga dudas, hacienda preguntas del tipo de cómo, por qué, dónde, cuándo y qué. c. Haga una lista de todos los asuntos importantes para ambas partes e identifique los temas clave. Trate de identificar agendas o intereses personales/ocultos. d. Identifique las aéreas de común acuerdo. e. Trate de entender o identificar si hay fuerzas externas que puedan estar generando el problema. f. Mantenga siempre la calma y use siempre un comportamiento asertivo en lugar de agresivo. Use el tacto y la diplomacia para disolver las tensiones. g. Use habilidades de persuasión, tanto verbales como no-verbales. Use un lenguaje corporal alentador (espejo, abierto), no defensivo ni cerrado. h. Sepa cuando comprometerse. Ofrezca o haga concesiones cuando sea necesario, siempre primero las más pequeñas. i. Asegúrese de que haya una fecha límite para llegar a un acuerdo. j. Decida un plan de acción y llegue a un acuerdo. k. El acuerdo final debe tener una minuta escrita al terminar la negociación, para ser aprobada por ambas partes. l. Planee acciones alternativas si no puede llegar a un acuerdo.

Claves para una negociación exitosa (gana-gana) Roger Fisher, Profesor de Leyes, Negociación y Solución de conflictos de Harvard Business School, ha estudiado durante años diferentes modelos y enfoques de negociación. Como autoridad en la materia, ha podido consolidar un modelo básico que aplica a cualquier tipo de negociación, ya sea entre personas, empresas o gobiernos. Los principios básicos que rigen el modelo Fisher de negociación son:

1. Separe las personas y el problema Antes que todo, los negociadores son personas. Algo que con facilidad se olvida es que usted no está tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos que tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias, creencias y puntos de vista, y por lo tanto son impredecibles, LO MISMO QUE USTED. Este aspecto humano puede ser una gran ayuda o ser también desastroso. Puede ser de gran ayuda en el sentido de que a lo largo del tiempo se construyen la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad, lo cual puede conducir a que cada nueva negociación se más fácil y más eficiente. Sin embargo esto resta objetividad en la negociación por el simple hecho de involucrar sentimientos personales (ver aspecto afectivo – Psicología del comprador). Puede ser también desastroso por cuanto las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados. Observan el mundo desde su punto de vista personal y a menudo confunden sus percepciones con la realidad. Generalmente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso. Es aquí donde la negociación fracasa. 2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estas necesidades, deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir (asumir una posición) son sus intereses. La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: a) Porque existen generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino también los de la otra parte. b) La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que parecen oponerse. Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los que están en conflicto. Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. “Si a nosotros nos interesa defendernos, entonces a ellos les interesa atacarnos”. Cuando se miran a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, en conjunto, los intereses opuestos pueden ser más fáciles de manejar.

Ahora bien: Las posiciones son muy fáciles de percibir; no así los intereses, que pueden en algún momento ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Cómo hacer entonces para identificar los intereses que entran en una negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios? Así como en un proceso estratégico de Compras la correcta identificación de requerimientos (ACSCIR) puede lograrse mediante la técnica de preguntar “5 veces por qué”, de la misma forma puede usarse esta técnica para identificar los intereses propios y los de la contraparte para una negociación, toda vez que dichos intereses pueden asimilarse a las verdaderas necesidades o requerimientos de la partes. 3. Invente opciones de mutuo beneficio A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en negociaciones rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa por lo general las persona creen que saben la respuesta – su punto de vista debe prevalecer. En la negociación de un contrato, creen igualmente que su oferta es razonable y que debe aceptarse, quizá con algún ajuste en el precio. Todas las posibles respuestas parecen estar en una línea recta entre la posición de la otra parte y la suya. Generalmente, la única idea creativa es sugerir que se parta la diferencia. En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos principales que impiden la “invención” de gran número de opciones: 1. Juicios prematuros 2. La búsqueda de una única respuesta 3. El supuesto de que “el pastel es de un tamaño fijo” 4. La creencia de que la solución del problema del otro es del otro Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas. Juicio prematuro: No hay nada más peligroso para la “invención” que el sentido crítico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación. Bajo la presión de una negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Pareciera que las negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, y no dan lugar a “ideas locas”. La búsqueda de una única respuesta: La mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación. Aprecian su papel como la disminución de la distancia entre las posiciones y no como la ampliación de las opciones disponibles. La tendencia es a pensar “Ya tenemos suficiente dificultad en ponernos de acuerdo. Lo último que necesitamos es un montón de ideas nuevas”. Como el producto final de la negociación es una sola decisión, temen que la discusión libre solo contribuya a retardar y a confundir el proceso. Si desde el principio se busca la “única respuesta mejor”, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas. El supuesto de que “el pastel es de un tamaño fijo”: Frecuentemente las partes de una negociación piensan que la situación es esencialmente del tipo “todo o nada” o “yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene el otro”. Por lo general una negociación parece ser un juego

de “suma fija”: “$100 pesos de más para usted significan $100 pesos menos para mi”. No se debe suponer que todas las opciones son obvias, y que usted pueda satisfacer a la otra parte sólo con desventaja para usted. La creencia de que la solución del problema del otro es del otro: Otro obstáculo para la invención de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses debe muchas veces encontrar una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte. Sin embargo, el compromiso emocional con solo un aspecto del problema (el propio) impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes. También existe por lo general una dificultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte; parece que fuera desleal pensar en satisfacerlos. 4. Insista en que los criterios sean objetivos Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo “científico” pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo. Una relación mal concebida siempre está amenazada por una batalla constante por la dominación, y la negociación generalmente cae en esta clasificación. La negociación basada en principios protege esta relación. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está tratando de obligar a la otra a retroceder. La aproximación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos también reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo. En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios comunes y soluciones. Los criterios objetivos son todavía más importantes para la eficiencia cuando hay más partes involucradas. En estos casos, y en el mejor de los casos, la negociación basada en posiciones es difícil. Requiere coaliciones entre las partes, y entre más partes se hayan puesto de acuerdo sobre determinados criterios, más difícil será cambiarla. De manera similar, si cada negociador tiene un público o tiene que consultar con una autoridad superior, la tarea de adoptar posiciones y después cambiarlas es difícil y requiere mucho tiempo. Preparación y planeación de la negociación Muchos negociadores llegan a una negociación para encontrase con que no estaban lo suficientemente preparados para ella. Qué cosas hacen que no se preparare en forma eficiente y con antelación una negociación? Algunos de los motivos que asumimos con más frecuencia son: • Hay pocos riesgos

• • • • •

Nos lleva mucho trabajo No tenemos claras nuestras expectativas / ACSCIR (qué necesitamos realmente) Estamos asumiendo posiciones (no intereses) No tenemos hechos y datos reales No tenemos tiempo

Cuando asumimos que hay pocos riesgos en la negociación, de alguna forma estamos asumiendo una posición de poder basados en lo que sabemos de nosotros mismos – poder relativo – sin saber si nuestra contraparte ha tomado medidas para contrarrestar ese poder (si es que existe y no ha sido sobreestimado). SIEMPRE HAY RIESGOS OCULTOS EN UNA NEGOCIACIÓN. Si asumimos que preparar o planear una negociación implica mucho trabajo, estamos entrando en un juego de azar donde muchas cosas pueden salir mal. Vale la pena recordar el simple aspecto comparativo de la planeación entre la cultura occidental y la oriental: 10% de la primera vs. 70% de la segunda. UNA NEGOCIACIÓN NUNCA ESTÁ SOBREPLANEADA! Cuando no se tienen claros los requerimientos esenciales, bien sea personales, de empresa o de estado, la negociación con casi total certeza se desvirtuará desde su comienzo o tomará un rumbo que ya iniciado será muy difícil para usted controlar. NADIE DEBE SIQUIERA PENSAR EN LA POSIBILIDAD DE ENTRAR A UNA NEGOCIACIÓN SIN SABER EXACTAMENTE QUÉ ES LO QUE QUIERE NEGOCIAR O QUÉ ESPERA OBTENER DE DICHA NEGOCIACIÓN. Asumir posiciones a priori implica desconsiderar otras alternativas de solución, como ya se dijo anteriormente en el punto 2 de “claves para una negociación exitosa”. Si se asume una única posición, se está cerrando las posibilidades a obtener otros puntos de vista que incluso podrían mejorar su negociación planteada inicialmente con esta posición. NO ASUMA POSICIONES QUE LE RESTRINJAN MOVIMIENTO. Uno de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es LA INFORMA-CIÓN. De nada vale tener todo el tiempo del mundo, opciones preliminares y destrezas interpersonales si en el primer encuentro la contraparte tiene más información que nosotros y puede usar esto para soportar argumentos más sólidos y, que por la misma carencia de información, a nosotros nos quedaría casi imposible rebatir. CONSIGA TODA LA INFORMACIÓN QUE PUEDA RESPECTO AL TEMA A NEGOCIAR. El segundo de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es EL TIEMPO. De nada vale tener toda la información del mundo, opciones preliminares y destrezas interpersonales si en el primer encuentro la contraparte se da cuenta de que tenemos urgencia en negociar. Similarmente, la planeación requiere tiempo. CUALQUIER TIEMPO INVERTIDO EN LA PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN SERÁ TIEMPO BIEN INVERTIDO. Existen seis elementos críticos en la planeación de una negociación: 1. Alternativa(s) externa(s): Planee cuales serían las alternativas que podría tener con otras partes en caso de que su contraparte principal en la negociación no quiera o pueda llegar a un acuerdo con usted. (Ver MAAN en el siguiente punto).

2. Compromiso: Planee qué está dispuesto a comprometer de su parte y qué espera como compromiso de su contraparte. (Ver MAAN en el siguiente punto). 3. Comunicación: Establezca los canales y niveles de comunicación interna y externa, previo, durante y después de la negociación. Igualmente planee un cronograma y la forma de comunicación más adecuada de acuerdo con las circunstancias particulares de la negociación. 4. Intereses legítimos: Tenga total claridad de que sus intereses son consistentes y obedecen a verdaderos requerimientos de negocio. Aquí no está demás estimar deseos que sin ser necesidades, pudieran obtenerse como valor agregado de la negociación y que su contraparte esté en capacidad de dar. 5. Opciones internas: Planee cuales serán las opciones de flexibilidad que usted mismo puede tener respecto a sus expectativas finales de la negociación. (Ver MAAN en el siguiente punto). 6. Nicho (fuentes) de poder: Identifique claramente qué elementos tiene a su favor de modo que tenga el equilibrio de poder de la negociación a su favor. (Para facilidad de recordación, obedecen al acróstico A-C-C-I-Ó-N). Encuentre su MAAN Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado desventajoso por haber aceptado un acuerdo que debería haber rechazado, definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables – SU MÍNIMO. Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más alto que estaría dispuesto a pagar. Si va a vender, el mínimo es el precio más bajo que estaría dispuesto a aceptar. Es más fácil resistir las presiones y las tentaciones del momento cuando se tiene un mínimo, el cual lo puede salvar de tomar una decisión que más tarde podría lamentar. De otra parte, limita la “autoridad” de intermediarios, abogados u otro agente. Pero la protección que da la adopción de un mínimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la información que obtenga durante la negociación. Por definición, un mínimo es una posición que no se puede cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo. Un mínimo también inhibe la imaginación. Reduce el incentivo para inventar una solución a la medida que podría conciliar los diferentes intereses de la manera más ventajosa tanto para usted como para su contraparte. Casi toda negociación incluye más de una variable. Si se insiste en un mínimo, es probable que se deje de explorar las posibilidades de otras soluciones imaginativas. Un mínimo es por naturaleza rígido – casi con seguridad será siempre demasiado rígido. Además es probable que un mínimo pueda además ser demasiado alto. Considerando todo lo anterior, la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN? Su MAAN es su MEJOR ALTERNATIVA DE UN ACUERDO A NEGOCIAR! Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que sería conveniente aceptar. Su MAAN no es solamente un mejor criterio o un mínimo, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones

imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. Los tres puntos clave para elaborar su MAAN para una negociación son: 1. “Inventar” una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo. Lleve a cabo una tormenta de ideas, bien sea de mesa redonda (estructurada) o abierta (no estructurada). No juzgue las ideas. Simplemente deje fluir las diferentes alternativas como posibles salidas a una imposibilidad de negociar. Haga esto para cada uno de sus requerimientos. 2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas. Elabore sobre las alternativas más aterrizadas y, de acuerdo con su investigación sobre todo el entorno de la negociación, encáucelas en opciones y acciones (propuestas) realizables: Podría su contraparte ceder a su propuesta con facilidad? Puede el mercado dar lo que usted está pidiendo? Es realista lo que está pidiendo? 3. Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas alternativas que cumplan con sus requerimientos esenciales. Las alternativas seleccionadas y “afinadas” siguen considerando opciones sobre sus requerimientos. Déle a cada uno de estos, de ser posible, un peso relativo de importancia y un grado de flexibilidad enlazado con los demás. Por ejemplo: Si mis requerimientos A, B, C, D y E tienen un grado impacto de 90%, 80%, 70%, 60% y 50% respectivamente en lo que deseo como beneficio de negociación, debo buscar qué requerimientos podría reenfocar si no pudiera obtener lo esperado al negociar mi requerimiento A: Si no obtengo el 100% esperado de A, puedo flexibilizar mi MAAN a obtener hasta el 70% de los esperado en el requerimiento A, pero aumentando mis expectativas respecto a (p.ej) mis requerimientos B, C y E? Una vez realizado este esfuerzo, usted tiene una MAAN. Juzgue todas las “ofertas” a la luz de su MAAN. Mientras mejor (más completa y/o diversificada) sea su MAAN, mejor será su habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo a negociar. La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN depende de lo que usted opine sobre lo que ella piensa. Si su MAAN es sumamente atractiva – si usted tiene otro cliente u otro proveedor esperando en la oficina del lado – le conviene que la otra parte lo conozca. Si ellos creen que usted carece de una buena alternativa, cuando en realidad usted sí la tiene, entonces es casi seguro que debe hacérselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es peor de lo que ellos creen, revelárselas debilitará su posición en lugar de fortalecerla. En este caso, es mejor que espere a investigar si entre las alternativas de su contraparte podría estar la concesión de algo que usted necesita a su favor.

Frente a su contraparte Las gráficas que se muestran a continuación resumen su posición frente a su contraparte teniendo en cuenta la fortaleza o debilidad de su MAAN frente a un negociador duro o suave (gráfica 1) o frente a una contraparte que también ha desarrollado su propia MAAN (gráfica 2)

Gráfica 1 NEG. DURO

CONTRAPARTE

NEG. SUAVE

• Confianza en la negociación. • PLANEE. • Poder contrarrestado con • Si ya entró a la negociación, planeación y alternativas. retírese • Busque cómo apalancar su MAAN. • Busque una mejora continua de su MAAN • Total confianza en la Puede haber otra • Concesiones negociación. negociación! mutuas. • Saque el mayor provecho • Saque el mejor de su MAAN. provecho de su ACSCIR • Procure conocer la MAAN del • Evite conflictos proveedor para no abusar de su posición. MAAN DEBIL

MAAN FUERTE

MI EMPRESA

Gráfica 2

MAAN FUERTE

CONTRAPARTE

MAAN DEBIL

Explore la posibilidad de NO • Negocie con base en sus llegar a un acuerdo. Esto intereses (ACSCIR). puede ser una negociación • Claridad en la exitosa en sí misma. comunicación • Busque una relación de confianza que nutra ambas • Total confianza en la • Concesiones MAAN – Trabajo negociación. mutuas. en equipo • Saque el mayor provecho • Saque el mejor de su MAAN. provecho de su ACSCIR • Procure conocer la MAAN del • Evite conflictos proveedor para no abusar de su posición. MAAN DEBIL

MAAN FUERTE

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8. Análisis de las “compras por fuera de Compras” Son las compras ejecutadas por otras áreas por fuera del proceso normalizado de abastecimiento. También se les conocen como: − Compras por terceros − Compras disidentes − Compras paralelas − Gasto sin control − “La feria del despilfarro” Muchas veces se disfrazan como “compras por caja menor” o “compras especiales”. Por qué se dan las “compras por fuera de Compras”. El por qué se da el gasto paralelo (Maverick purchase en inglés) en una organización puede deberse a muchos factores. Inicialmente, debemos tener en cuenta que comprar se volvió una función inherente al ser humano desde que se creó la moneda. Por tal razón las personas creen que saben comprar y/o que a todos, de una u otra forma, pueden encargárseles esta función. Sin embargo, los criterios en los cuales las personas basan sus compras personales son muy distintos a los criterios que tienen las organizaciones, tanto en tiempo (corto-largo plazo) como en calidad, presupuesto, garantía, sólo para mencionar algunos. (Ver Análisis de requerimiento del negocio AS.02). Haciendo un símil sencillo, a muchos nos parece fácil seleccionar, entrevistar y contratar personal para nuestra área, pero corporativamente esta función se ha profesionalizado en cabeza del área de Gestión Humana Y NADIE CONTRATA PERSONAL POR FUERA DE SU PROCESO ESTABLECIDO. Derivado de lo anterior, hay muchos motivos por los cuales se dan las compras por fuera de Compras en las empresas, entre los que podemos contar: • • • • • • • •

No hay un proceso normalizado corporativo. La alta dirección no considera a Compras como función coyuntural y estratégica sino puramente transaccional. Se le da más peso al conocimiento técnico que al enfoque estratégico. Desconocimiento de Compras sobre determinadas categorías Por falta de liderazgo de Compras en retar al negocio para asumir categorías Intereses escondidos (de quienes compran por fuera del proceso) Se asume poder (“Es que comprar da poder”) Costumbre (“Así se ha hecho siempre”, “Nadie ha pensado en que lo puede manejar Compras”)

1. Confianza de los principales interesados en el proceso/competencia de Compras. Cuando los altos niveles directivos no tienen confianza en el proceso o las competencias de Compras, es típico que responsabilicen del manejo del gasto a algunas áreas solamente por

su conocimiento técnico acerca de la categoría. Al fin y al cabo, si “todos somos buenos para comprar”, quien mejor para comprar: a. Bienes tecnológicos que IT? b. Capacitación que RRHH? c. Materiales y empaques que Producción? d. Artículos promocionales que Mercadeo? Etc., etc., etc. 2. Impacto en el negocio o riesgo. De manera similar que en el punto anterior, muchas veces las empresas delegan la ejecución del gasto de una categoría en particular a las personas que tienen un amplio conocimiento técnico acerca de la misma, más aun cuando este gasto es de alto impacto o riesgo para el negocio. 3. Involucramiento de Compras y/o su acceso al gasto. Este punto resultaría ser un tanto redundante, ya que estamos justamente mencionando los demás factores del por qué el involucramiento de Compras en una categoría es bajo. Sin embargo, una razón crítica de por qué se dan las compras paralelas es porque Compras no se ha atrevido a incursionar en el manejo de dicha categoría. 4. Complejidad interna y/o externa. De manera similar que en el punto anterior, las empresas delegan la ejecución del gasto de una categoría en particular a las personas que tienen el apropiado conocimiento técnico acerca de la misma, más aun si es una categoría de alta complejidad. 5. Certeza y estabilidad de los requerimientos del negocio. Independiente de qué tan fijos o qué tan variables sean los requerimientos del negocio, este no debería ser un aspecto que influya en que el gasto de la categoría esté por fuera del proceso de Compras 6. Necesidad del involucramiento del negocio en la administración de proveedores. Puede ser frecuente que algunas categorías de gasto o compras tengan una alta prioridad en los interesados clave (clientes internos), quienes tendrían entonces que desarrollar una relación con el proveedor y administrar las actividades cotidianas inherentes.