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AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO
JULIANA MARCELA ARANGO Código: 9920745 JUAN PABLO ARDILA Código: 9811074 CLAUDIA MARCELA CHAVES Código: 9920700
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO CHIA 2006
AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO
JULIANA MARCELA ARANGO Código: 9920745 JUAN PABLO ARDILA Código: 9811074 CLAUDIA MARCELA CHAVES Código: 9920700
Trabajo de Grado para optar por el título de Administrador de Instituciones de Servicio Coordinador de Investigación: Dr. ORLANDO SALINAS GÓMEZ Directora de Tesis: Dra. Luz Stella Rueda Catedrática Auditoria y Control de Gestión Universidad de la Sabana
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO CHIA 2006 2
Chía, Enero 17 de 2006
Doctor Orlando Salinas Gómez Coordinador de Investigación Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Universidad de la Sabana Ciudad Estimado Doctor: Con la presente nos permitimos presentar a su consideración el trabajo de grado titulado “AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA - E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO” con el cual aspiramos optar por el titulo de Administradores de Instituciones de Servicio. Sea esta la oportunidad para expresar nuestros agradecimientos a usted y al cuerpo de docentes por las enseñanzas y orientaciones recibidas durante nuestra formación profesional.
Atentamente,
CLAUDIA MARCELA CHAVES
JULIANA MARCELA ARANGO
JUAN PABLO ARDILA
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Nota de Aceptación
___________________ ___________________ ___________________
Presidente del Jurado ___________________
Jurado ___________________ Jurado ___________________
Chía, Enero 17 de 2006
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AGRADECIMIENTOS Primero que todo queremos agradecer a nuestros padres, ya que a ellos les debemos no solo la vida sino la formación integra en valores que nos inculcaron desde la niñez, y que con el pasar de los años fueron creciendo y solidificándose, para así por medio de estas cualidades llegar a ser parte de una institución tan prestigiosa como es nuestra Universidad de La Sabana, a la cual mediante este trabajo de grado queremos rendirle un sincero homenaje, ya que gracias a los conocimientos y a la formación humana y profesional que nos impartió ha permitido formarnos como integrantes de una sociedad que lucha por un futuro mejor en donde hoy cumplimos el sueño de culminar una carrera llena de buenos momentos, pero también de arduos sacrificios, que tienen por fin la realización personal de cada uno de nosotros. Por ultimo queremos agradecer a todas aquellas personas que de una u otra forma nos colaboraron en la realización de este trabajo de grado, no solo con sus conocimientos, sino también con el apoyo moral que nos transmitieron para culminar exitosamente este trabajo y estos cinco años de estudio, ya que con su gran apoyo hemos llenado nuestra vida de fuerza, nuevas ideas y ganas de continuar en el nuevo mundo profesional el cual estamos próximos a iniciar.
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TITULO DEL TRABAJO El nombre que decidimos dar al proyecto es “Auditoria del Servicio al Cliente en el área de Postventa E.P.S. Famisanar Cafam y Colsubsidio” por medio de la cual queremos evaluar y medir el grado de satisfacción de los afiliados a dicha institución.
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CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3. JUSTIFICACIÓN 4. MARCO TEÓRICO 4.1 DEFINICIONES 4.1.1 Consultoría 4.1.2 Auditoria 4.2 AUDITORIA 4.2.1 Antecedentes 4.2.2 Tipos de auditoria. 4.2.3 Normas para la ejecución de la auditoria 4.2.3.1 Planeación y supervisión. 4.2.3.2 Evaluación de control interno. 4.2.3.3 Evidencia y documentación. 4.2.3.3.1 Evidencias documentales 4.2.3.3.2 Evidencias verbales 4.2.3.3.3 Evidencias visuales 4.2.3.3.4 Evidencias analíticas 4.2.3.3.5 Documentación. 4.2.3.3.6 Forma y contenido de los papeles de trabajo. 4.2.3.3.7 Informes de auditoria. 4.3 AUDITORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE 4.3.1 Elementos de la auditoria del servicio 4.3.2 Características de la auditoria del servicio 4.3.3 Metodología de la auditoria del servicio 4.3.3.1 Planear la auditoria del servicio 4.3.3.1.1 Definir los objetivos de la auditoria 4.3.3.1.2 Conocer los aspectos básicos de la compañía 4.3.3.1.3 Analizar el ciclo del servicio. 4.4 SERVICIO AL CLIENTE 4.4.1 Características del servicio 4.4.2 Características de las empresas orientadas al cliente 4.4.3 Quién es el cliente 4.4.3.1 Cliente externo 4.4.3.2 Cliente interno 4.4.4 Momentos de verdad 7
15 17 18 18 18 19 20 20 20 20 21 21 22 23 23 24 24 25 25 26 26 26 26 27 28 28 29 29 29 30 30 31 31 31 32 33 33 33 34
4.4.4.1 Definición 4.4.4.2 Proceso del momento de verdad 4.4.4.3 Ciclo de servicio 4.4.5 Triángulos del servicio 4.4.5.1 Triangulo del servicio externo 4.4.5.1.1 Estrategia 4.4.5.1.2 Sistemas 4.4.5.1.3 Personal 4.4.5.2 Triangulo del servicio interno 4.4.5.2.1 Cultura de servicio. 4.4.5.2.2 Liderazgo y motivación 4.4.5.2.3 Organización 4.4.5.2.4 Cliente interno (empleado) 4.4.5.3 Satisfacción del cliente 4.4.5.3.1 Libreta de calificaciones 4.4.5.3.2 Compromiso de la organización 4.4.6 Calidad en servicios 4.4.6.1 Estándar de calidad en servicios 4.4.6.2 Procedimientos de servicios 4.4.6.2.1 Manuales de procesos y procedimientos 4.4.6.3 Factor humano 4.4.6.4 Aspectos que influyen en el cliente al evaluar la calidad de servicios 4.5.6.5 Proceso de mejoramiento contínuo 5. FAMISANAR 5.1 HISTORIA DE FAMISANAR 5.2 MISIÓN 5.3 VISIÓN 5.4 SERVICIOS 5.4.1 Plan obligatorio de salud P.O.S. 5.4.2 Planes de atención complementaria 5.4.3 Promoción educación y prevención. 5.4.4 Postventa. 6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 METODOLOGÍA 6.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 6.2.1 Análisis de las herramientas aplicadas 6.2.1.1 Encuesta cliente interno 6.2.1.2 Encuesta cliente externo 6.2.1.3 Encuesta cliente incógnito 6.2.2 Mercado objetivo 6.2.3 Determinación de la muestra 6.2.4 Trabajo de campo 6.2.4.1 Ficha técnica de la investigación. 6.2.4.2 Diseño muestral 6.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN 8
34 34 35 36 36 37 37 37 38 38 38 40 40 40 41 42 43 43 44 44 45 46 47 48 48 50 50 50 50 50 52 52 54 54 54 55 55 55 55 56 56 57 57 57 58
6.3.1 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente interno) 6.3.2 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente externo) 6.3.3 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente incógnito) 6.4 DIAGNÓSTICO 6.4.1 Problemas 6.4.2 Plan de mejoramiento área de postventa Famisanar EPS 6.4.2.1 Estrategias de eficiencia administrativa 6.4.2.2 Estrategias de eficiencia en el servicio / Matiz 5w2h 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
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58 65 80 95 96 97 97 107 109 113
LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Algunas empresas afiliadas
49
Cuadro 2. Mercado objetivo
56
Cuadro 3. Determinación de la muestra
57
Cuadro 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar
58
Cuadro 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente:
59
Cuadro 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en:
60
Cuadro 7. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme con las herramientas que Famisanar le otorgó para la buena realización de sus labores?
61
Cuadro 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido:
62
Cuadro 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede expresar sus opiniones de manera que existe:
63
Cuadro 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo?
64
Cuadro 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar E.P.S. le esta brindando actualmente?
65
Cuadro 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas en un tiempo apropiado?
66
Cuadro 13. Tiempo de espera para ser atendido
67
Cuadro 14. Cantidad suficiente de funcionarios
68
Cuadro 15. Amabilidad de los funcionarios
69
Cuadro 16. Oportunidad en la atención
70 10
Cuadro 17. Solución a inquietudes
71
Cuadro 18. Amabilidad
72
Cuadro 19. Conocimiento de los productos
73
Cuadro 20. Capacidad de asesoría
74
Cuadro 21. Presentación personal
75
Cuadro 22. Disponibilidad del funcionario
76
Cuadro 23. Calidad de la información suministrada
77
Cuadro 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?
78
Cuadro 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?
79
Cuadro 26. Puntualidad en la atención
80
Cuadro 27. Oportunidad en asignación del servicio
81
Cuadro 28. Horario de atención
82
Cuadro 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio
83
Cuadro 30. Trámites para asignación del servicio
84
Cuadro 31. Tiempo de espera para ser atendido
85
Cuadro 32. Cantidad suficiente de funcionarios
86
Cuadro 33. Amabilidad de los funcionarios
87
Cuadro 34. Oportunidad en la atención
88
Cuadro 35. Solución a inquietudes
89
Cuadro 36. Conocimiento de los productos
90
Cuadro 37. Capacidad de asesoría
91
Cuadro 38. Presentación personal
92
Cuadro 39. Disponibilidad del funcionario
93
Cuadro 40. Calidad de la información suministrada
94
Cuadro 41. Diagnóstico resultados entre la CLISA y el Cliente Incógnito
95
Cuadro 42. Estrategias de Eficiencia Administrativa
97
Cuadro 43. Estrategias de Eficiencia de Servicio 11
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LISTA DE GRÁFICAS pág. Gráfica 1. Ciclo del servicio
36
Gráfica 2. Triángulo del servicio externo
37
Gráfica 3. Triángulo del servicio interno
38
Gráfica 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar?
58
Gráfica 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente
59
Gráfica 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en
60
Gráfica 7. Conformidad con las herramientas que Famisanar le otorgó para la realización de las labores y compromiso con la institución
61
Gráfica 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido
62
Gráfica 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede expresar sus opiniones de manera que existe
63
Gráfica 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo? Gráfica 11.
64
Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar
E.P.S. le esta brindando actualmente? Gráfica 12.
65
Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas
en un tiempo apropiado?
66
Gráfica 13. Tiempo de espera para ser atendido
67
Gráfica 14. Cantidad suficiente de funcionarios
68
Gráfica 15. Amabilidad de los funcionarios
69
Gráfica 16. Oportunidad en la atención
70
Gráfica 17. Solución a inquietudes
71 12
Gráfica 18. Amabilidad
72
Gráfica 19. Conocimiento de los productos
73
Gráfica 20. Capacidad de asesoría
74
Gráfica 21. Presentación personal
75
Gráfica 22. Disponibilidad del funcionario
76
Gráfica 23. Calidad de la información suministrada
77
Gráfica 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?
78
Gráfica 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?
79
Gráfica 26. Puntualidad en la atención
80
Gráfica 27. Oportunidad en asignación del servicio
81
Gráfica 28. Horario de atención
82
Gráfica 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio
83
Gráfica 30. Trámites para asignación del servicio
84
Gráfica 31. Tiempo de espera para ser atendido
85
Gráfica 32. Cantidad suficiente de funcionarios
86
Gráfica 33. Amabilidad de los funcionarios
87
Gráfica 34. Oportunidad en la atención
88
Gráfica 35. Solución a inquietudes
89
Gráfica 36. Conocimiento de los productos
90
Gráfica 37. Capacidad de asesoría
91
Gráfica 38. Presentación personal
92
Gráfica 39. Disponibilidad del funcionario
93
Gráfica 40. Calidad de la información suministrada
94
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LISTA DE ANEXOS Anexo A. Encuesta área de postventa. Cliente Interno – Famisanar Anexo B. Encuesta área de postventa. Cliente Externo - Famisanar Anexo C. Encuesta área de postventa. Cliente Incógnito – Famisanar Anexo D. Carta de autorización para la realización del trabajo de grado en el área de postventa Famisanar E.P.S.
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INTRODUCCIÓN Con la aplicación de la Ley 100 de 1993, a través de la cual se establece un nuevo Sistema de Seguridad Social en Colombia, se definió un nuevo marco filosófico, basado en principios de Universalidad, Equidad, Calidad y Solidaridad, pero estructuralmente se diseñó un modelo que permitiera convertir la salud en una mercancía, sometiendo el servicio público de salud a mecanismos de competencia desigual con el sector privado, llevando a una total crisis a la Red Pública Hospitalaria, a las E.P.S. Públicas e incluso a algunas Instituciones del sector privado. Hoy, a 10 años de aplicación de este modelo, el Sistema enfrenta su más profunda crisis, pues los colombianos tienen menores posibilidades de acceder a servicios de salud de calidad, con la paradoja de que cuando más recursos existen para atender la salud, los centros prestadores de los mismos se encuentran quebrados. Una de las tantas causas que se atribuyen al estado actual del Sistema sin temor a equívocos es la baja cobertura en salud para la población y la actual crisis financiera en la que se encuentra el sector que lo hace vulnerable ante la calidad del servicio prestado. La actual crisis en los hospitales del Estado se ha extendido a los centros de salud privados; ambos dependen financieramente de las E.P.S. (públicas y privadas). En estos momentos los servicios de las entidades de Salud del Estado colombiano son cubiertos por el Régimen Contributivo al cual no toda la población pertenece, pues se estima que 24 millones de compatriotas no poseen atención integral en salud y de éstos, 16 millones no tienen acceso a los servicios; sólo pueden acceder a través del Régimen Subsidiado (Sisben).
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Frente a este panorama surgen interrogantes concernientes a ¿cómo se gerencia la salud en Colombia?; ¿qué perfil tienen los profesionales encargados de gerenciar el sector salud?, y ¿cómo las instituciones de educación superior están contribuyendo al desarrollo institucional y social de Colombia en esta área? Con respecto a este último interrogante, algunas Universidades como la Universidad de la Sabana le está apostando al reto de formar profesionales en el área de Administración de Servicios para que sean ellos los que lideren la gerenciabilidad en las instituciones que prestan servicios en este caso el del sector salud. La razón por la cual se realizo este proyecto de investigación fue debido a que una de las integrantes del equipo de trabajo desarrolló su práctica empresarial en el área de Postventa en Famisanar E.P.S., en donde se vio la necesidad de llevar a cabo una Auditoria de Servicio al Cliente debido a los innumerables problemas consecuencia de la crisis que actualmente vive el sector salud (Ley 100 de 1993), además, esta es una herramienta fundamental para que las empresas conozcan la calidad en la prestación de los servicios que ofrecen a sus clientes externos y la satisfacción de éstos frente al servicio.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ENUNCIADO DEL PROBLEMA: El servicio de postventa de Famisanar E.P.S. es la prestación oportuna y permanente de una asesoría y seguimiento al portafolio de productos a sus empresas afiliadas que cuenten con mas de 100 personas inscritas; estos clientes mayoristas son los que demandan gran parte de la atención, pero son a su vez, quienes manifiestan un alto grado de insatisfacción en cuanto a la calidad del servicio prestado. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Que alternativas de solución se pueden plantear para mejorar las falencias que actualmente presenta Famisanar en el área de servicio de postventa?
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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una auditoria de Servicio al área de postventa de la E.P.S. Famisanar, analizando su ciclo de servicio, para identificar los momentos de verdad no satisfactorios y de esta forma plantear alternativas de solución que contribuyan al mejoramiento continuo del área. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la satisfacción del cliente en cuanto al servicio que presta la E.P.S. en el área de Postventa por medio de la CLISA (Cliente Satisfecho) con el fin de determinar puntos de no satisfacción a través de los momentos amargos.
Analizar la satisfacción del usuario a través de la herramienta “Cliente Incógnito” utilizando como método de investigación la observación, para corroborar los datos arrojados por la CLISA.
Realizar una comparación de resultados arrojados por medio de la CLISA (Cliente Satisfecho) y Cliente Incógnito para determinar a través de dos fuentes diferentes los puntos críticos que sean objeto de análisis.
Diseñar indicadores que permitan medir la satisfacción del cliente y su posterior seguimiento.
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3. JUSTIFICACIÓN Famisanar es una E.P.S. caracterizada por grandes ventajas competitivas, ya que es líder en el sector de la salud; sin embargo existen ciertas deficiencias, en la prestación del servicio que ofrece a sus afiliados (empresas mayoristas), sobre todo en el área de Postventa (asesoría y seguimiento al portafolio de servicios), razón por la cual se pretende profundizar en estas falencias, vislumbrando así soluciones eficaces para mejorar la calidad de sus ciclos de servicio y demás procesos que se pueden identificar mediante una auditoria de servicio, que es la base de la presente investigación. Actualmente el sector de la salud presenta un alto nivel de competencia (Ley 100 de 1993), lo cual genera dificultad para mantenerse en este medio, permaneciendo solamente aquellas entidades que ofrezcan un mayor valor agregado a sus clientes; esta es una de las principales fortalezas de Famisanar E.P.S. (pocas empresas prestan este servicio) la cual se ve fuertemente debilitada por una serie de falencias, que de no ser solucionadas a tiempo pueden ocasionar perdidas de oportunidad en el mercado. Tal situación fue detectada en la práctica empresarial por uno de los integrantes del equipo investigador.
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4. MARCO TEÓRICO Para comenzar a hablar del tema de investigación del presente proyecto se debe iniciar identificando las diferencias entre Auditoria y Consultoría. 4.1 DEFINICIONES 4.1.1 Consultoría. La Consultoría es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora. 4.1.2 Auditoria. La auditoria es un examen analítico crítico poco mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de un área o de un organismo.1 El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,
1
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Auditoria Un enfoque Integral. México: Editorial Prentince Hall Hispanoamérica. 6ª Edición, 1995. p. 83.
20
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.2 4.2 AUDITORIA 4.2.1 Antecedentes. La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria. El termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I. En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecutar funciones de auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londinenses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581. La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas (donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio). 3
2
BLANCO LUNA, Yanel. Manual de Auditoria y Revisoría Fiscal. Bogotá: Editorial Roesga, 1998. p. 243. 3 CASHIN, J.A.; NEUWIRTH, P.D. y LEVY, J.F. Enciclopedia de la Auditoria. Barceñlona: Editorial Océano, 2002. p. 352.
21
Se preanuncio en 1.845 es decir, poco después de penetrar la contabilidad de los dominios científicos y ya el "Railway Companies Consolidation Act" obligada la verificación anual de los balances que debían hacer los auditores. También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el primero que se conoce data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943. Existen diferentes tipos de auditoria pero este trabajo estará enfocado en auditoria al servicio al cliente. 4.2.2 Tipos de auditoria. A continuación se hará referencia de los tipos de auditoria más relevantes: Auditoria integral: Es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un periodo determinado, evidencia relativa a la información financiera, al comportamiento económico y al manejo de una entidad, con el propósito de informar sobre el grado de correspondencia entre aquellos y los criterios o indicadores establecidos o los comportamientos generalizados.4 Auditoria de Cumplimiento: Determinar, si a juicio del auditor, los estados financieros de la entidad se presentan de acuerdo con las normas de contabilidad de generar aceptación en su país; o así mismo, determinar si la entidad ha cumplido, en el desarrollo de sus operaciones con las disposiciones legales que le sean aplicables, sus reglamentos, los estatutos y las decisiones de los órganos de dirección y administración. 4
BLANCO LUNA, Yanel. Op. cit., p. 90.
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Auditoria de Control Interno: Evaluar el sistema de Control Interno de la entidad con el alcance necesario para dictaminar sobre el mismo. Auditoria de Gestión: Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la entidad y el grado de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos disponibles. 5 Auditoria de Servicio: Objeto de este trabajo. Será tratada con mayor detalle en el numeral 4.3. 4.2.3 Normas para la ejecución de la auditoria Planeación y supervisión Evaluación de Control Interno Evidencia y documentación
4.2.3.1 Planeación y supervisión. El auditor deberá planear su trabajo de modo que la auditoria sea desarrollada efectivamente. Planeación quiere decir el desarrollo de una estrategia general y un enfoque detallado por la naturaleza, oportunidad y alcance esperados por la auditoria. Cuando se hace una buena planeación se asegura la prestación de la atención adecuada y suficiente en cada una de las áreas, procesos y asuntos relevantes de la auditoria. Hay que tener en cuenta que la planeación varía de acuerdo al tamaño de la institución, la experiencia del auditor, y sobre todo la complejidad de la auditoria que se pretende realizar.
5
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 92.
23
Adquirir conocimiento de las actividades del cliente es un punto clave en el momento de planear el trabajo, puesto que ayuda a identificar los distintos eventos, transacciones y prácticas que puedan llegar a tener alguna clase de influencia al realizar la auditoria.6 El grado de supervisión depende del trabajo que se valla a realizar, pero en todo caso su objetivo es el de garantizar la calidad y la exactitud de los trabajos realizados, asegurando que los objetivos se cumplan. Los principales objetivos de la supervisión son: Proporcionar instrucciones claras a los ayudantes. Mantener informado al personal. Vigilar el trabajo y su ejecución. Asegurar que los papeles de trabajo estén confeccionados en la forma
conveniente. Variar el programa de trabajo de acuerdo a los resultados. Resolver las diferencias de opinión.
4.2.3.2 Evaluación de control interno. El control interno puede ayudar a una institución a lograr su buen desempeño y metas propuestas, y así mismo prevenir la pérdida de sus recursos. Colabora con la garantía de que la empresa cumple con las leyes y regulaciones, evitando mala reputación.7
8
En conclusión, garantiza el buen éxito de la entidad, ayudándola a llegar donde quiere realmente asegurando su supervivencia. 4.2.3.3 Evidencia y
documentación. Para lograr conclusiones razonables se
deben obtener evidencias satisfactorias.
6
MANDARIAGA GOROCICA, J.M. Manual Práctico de Auditoria. Barcelona: Ediciones Deusto, 2000. p. 181 7 Ibid, p. 185 8 CASHIN, J.A.; NEUWIRTH, P.D. y LEVY, J.F. Op. cit. p. 367.
24
Evidencia de la auditoria: Se debe a las pruebas apropiadas de control de
procedimientos sustantivos, análisis de proyecciones, y análisis de indicadores de eficiencia y eficacia. Pruebas de control: Significan pruebas realizadas para obtener evidencia en la
auditoria sobre lo adecuado del diseño y operación efectiva de los sistemas de control interno. Procedimientos sustantivos: Son pruebas realizadas para obtener evidencia y
encontrar manifestaciones erróneas de importancia relativa de los estados financieros o en sus operaciones.9
10
4.2.3.3.1 Evidencias documentales Registros Contables Soportes documentales Sistemas internos de Información Manuales de procedimientos Descripción de puestos de trabajo Sistemas de Control interno Programas
4.2.3.3.2 Evidencias verbales Declaraciones del personal del área auditada. Declaraciones de Terceros.
9
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 100. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Editorial Trillas, 1997. p.79.
10
25
4.2.3.3.3 Evidencias visuales Comprobación de Actividades de personas. Comprobación de los Acontecimientos.
4.2.3.3.4 Evidencias analíticas Conclusiones a través de razonamiento lógico. Comparación con áreas y entidades similares.
4.2.3.3.5
Documentación.
Es importante que el auditor tenga un registro o
evidencia, que apoye su opinión y al mismo tiempo el informe de auditoria, con el fin de dejar evidencia de los estudios realizados a las diferentes áreas y procesos. La documentación significa el material que se ha obtenido, o se ha preparado para el desempeño de la auditoria. Estos pueden ser en forma de datos almacenados en hojas, medios electrónicos, películas y diferentes medios. Sus funciones más importantes son: a. Auxilian en la planeación y desarrollo de la auditoria. b. Auxilian en la supervisión y revisión del trabajo. c. Registran la evidencia, para dar soporte al informe. 4.2.3.3.6 Forma y contenido de los papeles de trabajo. El auditor tiene el deber de registrar en los papeles de trabajo la planeación, la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria desarrollados, y así mismo los resultados obtenidos junto con las conclusiones finales. La forma y contenido de los papeles de trabajo son afectados por: La naturaleza del trabajo
26
La forma de Informe del auditor. La complejidad del negocio. La naturaleza del control interno de la entidad. Las necesidades particulares en la supervisión, dirección y revisión del trabajo. Metodología de la auditoria.
Los papeles de trabajo incluyen: Información de la estructura organizacional de la entidad. Resumen de las principales leyes, reglamentos y normas q debe cumplir la
entidad. Información de la industria y entorno económico. Evidencia del proceso de planeación. Evidencia de la evaluación de riesgos. Análisis de diagramas de procesos. Análisis de tendencias, índices e indicadores importantes. Copias de comunicaciones con otros auditores. Conclusiones alcanzadas por el auditor. Una indicación sobre la persona que desarrollo los procedimientos de auditoria.
4.2.3.3.7 Informes de auditoria. La culminación de cada una de las fases de una auditoria, es la emisión del informe. Informes Eventuales: Emitidos sobre errores, irregularidades, o desviaciones
significativas. Informes Intermedios: Con periodicidad trimestral. Pueden tener su origen en
requerimientos del gobierno u organismos controladores. Estos son muy variados en su estructura y contenido, y dependen de las circunstancias particulares que afecten cada auditoria.
27
Informe Final: Es un dictamen sobre los resultados del área escogida, lo
adecuado del control interno, el cumplimiento de las normas y reglamentos, la gestión, etc.11 12 4.3 AUDITORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE Auditoria del servicio es uno de los elementos fundamentales en un programa de servicio al cliente. La auditoria del servicio es el conjunto de estrategias que una empresa diseña para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción, con el servicio que recibe dentro de los estándares de excelencia previamente acordados o definidos. Para lo anterior se requiere de unos elementos fundamentales para que exista una estrategia integral del servicio al cliente externo.13 4.3.1 Elementos de la auditoria del servicio Determinar las necesidades del cliente. Tener un conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos de clientes. Identificar los servicios objeto de la auditoria. Elaborar el ciclo del servicio. Definir y diseñar los momentos de verdad dentro del ciclo del servicio. Establecer estándares de calidad del servicio, de común acuerdo con los
clientes o por definición propia de la organización.
11
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 109. RODRÍGUEZ VALENCIA, Op. cit., p. 84. 13 SERNA, Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoria y medición. 2ª Edición. Bogotá: 3R Editores, 1999. p. 19 12
28
Definir una metodología para la obtención de índices de satisfacción en los
clientes. No confundir la Auditoria del servicio con los métodos tradicionales de hacer investigación y auditoria de mercados. Introducir la auditoria del servicio como una estrategia permanente y no como
un evento casual, con el fin de poder elaborar en forma sistemática la libreta de calificaciones del cliente. Retroalimentar a la organización con los resultados de las auditorias para que
estas se conviertan en un elemento de los procesos de mejoramiento contínuo. Hacerlo en forma permanente y sistematiza. Comprometer a los colaboradores en el mejoramiento de su desempeño frente al cliente. Lograr el compromiso de la alta gerencia, con la auditoria sistemática del
servicio, como parte del proceso de calidad total. 4.3.2 Características de la auditoria del servicio Exploratoria: Pretende definir las necesidades y expectativas del cliente. Descriptiva: Procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de
la empresa analizada. Confirmatoria: Como resultado del seguimiento a la Auditoria, cuyo propósito es
evaluar periódicamente la satisfacción y la capacidad competitiva de la organización, con respecto al servicio que ofrece.14 4.3.3 Metodología de la auditoria del servicio 4.3.3.1
Planear la auditoria del servicio.
Para llevar a cabo el proceso de
planeación de la auditoria del servicio, es necesario ejecutar las siguientes actividades:
14
Ibid., p. 19
29
4.3.3.1.1 Definir los objetivos de la auditoria. La auditoria del servicio, como tal, es un estudio de campo, pues la investigación se realiza sobre el conjunto de clientes a quienes la compañía ofrece su servicio. Los objetivos de la auditoria del servicio son: a)
Identificar las necesidades y expectativas del cliente.
b)
Obtener los índices de satisfacción del cliente.
c)
Determinar la capacidad competitiva de la empresa estudiada, con respecto a su competencia directa.
4.3.3.1.2 Conocer los aspectos básicos de la compañía. Para llevar a cabo la auditoria del servicio, es necesario conocer aspectos generales de la empresa analizada, lo cual facilitara el diseño de la herramienta de referencia para medir la calidad del servicio que la organización ofrece.15 Para lograr este objetivo es necesario conocer: a)
La misión de la compañía
b)
Las políticas generales de la compañía
c)
La estructura organizacional
d)
El clima laboral
e)
Los factores claves de éxito en las relaciones comerciales
f)
La jerga del mercado al cual pertenece la empresa estudiada
g)
La estructura de los canales de comercialización
h)
La organización de mercadeo, ventas y servicio
i)
La estructura del área de producción
j)
Las evaluaciones de la calidad analizada
k)
Los estudios de mercados
l)
Otros
15
Ibid., p. 19
30
4.3.3.1.3 Analizar el ciclo del servicio. La planeación de la auditoria del servicio depende en mayor grado del análisis efectuado al ciclo del servicio de la organización estudiada. El ciclo de servicio es el proceso a través del cual el cliente interactúa con la compañía analizada; es decir corresponde a los diferentes contactos del cliente con la organización para obtener el servicio ofrecido. 4.4
SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos. El servicio al cliente tiene una serie de características muy especiales que lo diferencian de otros productos.16 4.4.1 Características del Servicio. A continuación encontraremos las diferentes características del servicio al cliente: El servicio al cliente es un intangible: Es eminentemente perceptivo, así tenga
algunos elementos objetivos. Es perecedero: Se produce y consume instantáneamente Es continuo: Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio. Es integral: En la producción del servicio es responsable toda la organización.
Por ello, todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfacción o insatisfacción de los clientes.
16
ALBRECHT, Karl. Revolución del servicio. Barcelona: Tercer Mundo Editores, 1998.
31
La oferta del servicio promesa básica es el estándar para medir la satisfacción
de los clientes. “ el cliente siempre tiene la razón cuando exige que cumplamos lo que prometemos” Por ende, el foco del servicio es la satisfacción plena de las necesidades y
expectativas de los clientes. La prestación integral del servicio genera valor agregado, el cual asegura la
permanencia y lealtad del cliente. 4.4.2
Características de las empresas orientadas al cliente.
Hoy en día las
empresas orientadas hacia el servicio al cliente tienen una tipología que enmarca unos elementos que son de mucha importancia para el buen desarrollo del mismo el espíritu de servicio. A continuación los nombraremos cada uno de ellos: Conocen a profundidad sus clientes, tienen bases de datos confiables de ellos y
manejan sus perfiles. Realizan investigación permanente y sistemática sobre el cliente, sus
necesidades y sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio. Tiene una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes. Hacen seguimiento permanente de los niveles de satisfacción. Toman acciones
reales de mejoramiento frente a las necesidades y
expectativas de sus clientes, expresadas en los índices de satisfacción. Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre
los niveles de
satisfacción de los clientes externos. Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que generan la
participación de los clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfacción y compromiso de sus colaboradores.
32
El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera.
Estrategia de mercadeo que no se gana adentro con los colaboradores, no se gana afuera.17 4.4.3 Quién es el cliente 4.4.3.1 Cliente externo. Normalmente paga por el valor agregado de los servicios, así es que exige a cambio una contraprestación acorde con sus expectativas, y lo que pagó por el producto o servicio. Este llamado cliente externo puede tener un carácter pasivo (el pasajero cuando viaja en una aerolínea) o activo (el estudiante universitario que además de recibir información, debe a su vez realizar trabajos que le representarán el conocimiento). 4.4.3.2 Cliente interno. Dentro de la estructura institucional establecida para el cumplimiento de objetivos de una empresa, nos encontramos con pequeños “almacenes” de productos y servicios que nos convierten en clientes internos o en prestadores de servicios, para clientes internos. Las características del cliente interno son18: Son organizaciones o personas. Buscan satisfacer necesidades a través de un único proveedor, que es su
empresa o institución. No escoge ser cliente, está obligado a serlo. Además de ser cliente, es proveedor en algunas ocasiones. Percibe un salario por ser cliente y/o proveedor de servicios.
17 18
KARL, A. Gerencia del Servicio. Caracas: Legis Fondo Editorial, 1988. ALBRECHT, Karl. Servicio al cliente interno. Barcelona: Tercer Mundo editores, 1992. p. 259.
33
4.4.4 Momentos de verdad 4.4.4.1 Definición Es la experiencia de un cliente con una persona de la Organización, con un
ambiente de la organización o con ambos. Es la oportunidad de una Empresa o Institución para demostrar a sus clientes,
lo que es. Cuando se está a cargo de ofrecer servicio y este se ofrece mal, en ese “eslabón” o momento de verdad se están borrando en la mente del cliente, los recuerdos de una buena experiencia anterior, pero si se hace bien, se tiene en la mano la posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones anteriores ocurridas antes que el cliente llegara a usted. “Usted y sus actos son en realidad, el momento de la verdad”19. Si los momentos de verdad son mal manejados, se puede entonces estar seguro que se han creado “momentos amargos”; si por el contrario estos se han realizado con cuidado, atención y profesionalismo, nos encontraremos frente a “momentos estelares”. 4.4.4.2 Proceso del momento de verdad Atender al cliente de inmediato. Dar al cliente su total atención. Hacer que los primeros 30 segundos cuenten. Ser natural, no falso ni mecánico. Demostrar energía y cordialidad. 19
CARLSON, Jan. El momento de la verdad. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1991. p. 54
34
Ser el agente del cliente (trabajar para él). Usar el sentido común. Ser flexible. Hacer que los últimos 30 segundos cuenten. Mantenerse en forma.
4.4.4.3 Ciclo de servicio Gráfica 1. Ciclo del servicio Fin
Inicio Momento de la verdad Momento de la verdad
Fuente: http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/1.doc
El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los clientes permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad.20
20
ALBRECHT, Karl. Servicio al Cliente Interno. Op. cit., p. 170.
35
Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. El análisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la gerencia de servicios. 4.4.5 Triángulos del servicio 4.4.5.1 Triangulo del servicio externo Gráfica 2. Triángulo del servicio externo
Fuente: http://www.mercadeo.com.html
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: La estrategia del servicio, el personal y los sistemas.
36
Resulta evidente que sí no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes, es muy difícil que el todo funcione. 21 4.4.5.1.1 Estrategia. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente. 4.4.5.1.2
Sistemas.
Por "sistemas" en este caso se entienden todos los
elementos no humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación,
sistemas
informáticos,
máquinas
vendedoras
automáticas,
.sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes
y dada la constante reducción de costo de las
tecnologías, esto se incrementará en el futuro. 4.4.5.1.3 Personal. El "personal", son las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo una labor próxima e importante, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.
21
Mercadeo.com Revista Digital mercadeo.com Disponible en: http://www.mercadeo.com.html [consultado en agosto 15 de 2005]
37
4.4.5.2 Triangulo del servicio interno Gráfica 3. Triángulo del servicio interno
CULTURA
EMPLEADO
ORGANIZACION
LIDERAZGO
Fuente: Autores de la investigación
4.4.5.2.1 Cultura de servicio.
La cultura de servicio es aquella filosofía que
induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientación al cliente. Lo cual significa que las señales que influencian el comportamiento empresarial están fuertemente condicionadas por los motivos del servicio. Esta misión de la empresa, involucra a todas las personas dentro de la organización, desde el Presidente de la Compañía hasta los niveles más bajos de ella. Sólo al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad. 4.4.5.2.2 Liderazgo y Motivación. El liderazgo ayuda a hacer que la cultura de servicio sea una realidad cotidiana. Para que una empresa otorgue un servicio de 38
calidad, debe contar con líderes en la organización, que estén convencidos de la importancia de la cultura de servicio, y comuniquen permanentemente sus creencias y respalden sus palabras, con acciones concretas, al resto de la compañía. El líder debe tener como meta desarrollar la cultura de servicio en la empresa, la cual determinará la conducta del empleo, en forma más efectiva que una norma o procedimiento. Los líderes permiten a los empleados tomar decisiones oportunas en interés del cliente, y los preparan a actuar con iniciativa. 22 Un líder efectivo debe tener visión y perspectiva, debe ser capaz de establecer una estrategia y mantenerse en ella; proyectar importantes "valores"; involucrarse con la gente para ayudarla: ser soporte, guía y colega de sus empleados; comunicarse clara e inteligentemente para influenciar a las personas hacia la cultura de servicio; ejemplificar con gran servicio; desarrollar a las personas y exigirles lo mejor de ellas. Los mandos medios deben cumplir también su rol y abogar por sus empleados para que sean más funcionarios e interpretadores de reglamentos. El espíritu de trabajo existente en las organizaciones depende de la motivación que exista en los empleados. La motivación del factor humano es frágil y circunstancial, y es importante considerarla al implementar la cultura de servicios. Para tener un alto estándar en servicio, es necesario desarrollar y mantener un ambiente motivacional en el cual los empleados puedan encontrar razones personales para entregar sus energías en beneficio del cliente.
22
DESATRICK, Robert. Cómo conservar su Clientela. El Secreto del Servicio. Bogotá: Editorial Legis IESA, 1990. p. 124.
39
A través del estudio del clima organizacional, se pueden determinar escenarios bastante confiables del estado psicológico en que se encuentra el recurso humano, conociendo variables como satisfacción y seguridad en el trabajo, remuneración y beneficios, oportunidades de ascenso, supervisión competente, ambiente armónico, etc. Una alta percepción en la calidad de vida en el trabajo no necesariamente garantizará una alta motivación, pero una baja calidad de vida ciertamente desmotivará a las personas. Otro indicador de la existencia de un ambiente motivador es la creencia de que existen en la empresa nuevas posibilidades, nuevas maneras de hacer las cosas, nuevos objetivos que lograr, etc. Si los líderes de la organización esperan producir altos niveles de motivación y compromiso en los empleados, su primera labor será evaluar el ambiente motivacional actual de la empresa. Si este ambiente requiere de cambios, la segunda tarea a realizar es su modificación. Mientras el entorno no esté relativamente cambiado no se va a notar cambios en el nivel de servicios. 4.4.5.2.3 Organización. Debe saber que su cliente es su empleado, ya que es él quien va a lograr alcanzar los objetivos, estrategias y metas. 4.4.5.2.4 Cliente Interno (Empleado).
Los anteriores componentes deben estar
siempre en torno al colaborador, los cuales incrementan el sentido de compromiso, pertenencia, amor por la empresa y por ende la productividad. 4.4.5.3 Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente, que es la esencia de la cultura del servicio, se logra cuando la experiencia personal del servicio ofrecido alcanza las expectativas de éste. 40
Hoy en día los productos son cada vez más homogéneos. La empresa para obtener una ventaja competitiva en el mediano plazo, no sólo debe satisfacer las necesidades básicas del producto en sí, sino que también requiere de una diferenciación, a través del servicio. Es decir, actualmente la empresa debe preocuparse que tanto el producto como el servicio satisfagan las necesidades del cliente.23 Una vez definidas las alternativas de servicio a ofrecer, la empresa debe indagar cuales han sido las experiencias que han tenido los clientes frente a cada uno de los servicios prestados. La técnica más útil para esto es determinar el ciclo del servicio, y así identificar los momentos de verdad que configuran la cadena contínua de eventos que debe experimentar un cliente para lograr el servicio deseado. Esto permite analizar el negocio desde la perspectiva del cliente, y hace posible identificar en esta cadena de eventos, aquellos momentos de verdad críticos, los cuales si no son manejados en forma positiva, producen en el cliente insatisfacción, disminución de lealtad hacia el servicio y la posible pérdida del cliente. Para contar con una fuente más confiable sobre las experiencias que ha tenido el cliente durante la prestación del servicio se puede utilizar la siguiente herramienta: 4.4.5.3.1 Libreta de Calificaciones: Una libreta de calificaciones del cliente es una herramienta de gerencia física, tangible. Suministra datos sobre el rendimiento del servicio, desde el punto de vista del cliente.24 La libreta de calificaciones contiene cuatro clases de información: a) Los atributos claves de la calidad del servicio. b) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente. 23 24
Ibid., p. 136. ALBRECHT, Karl. La excelencia del servicio. Barcelona: 3R EDITORES, 1998. p. 84
41
c) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente. d) Los atributos y puntajes de la compañía, sí se pueden aplicar. a) Los atributos claves de la calidad del servicio: Es un aspecto tangible y cuantificable de un negocio, según lo perciben los clientes. Estos atributos del servicio se crean durante los numerosos momentos de verdad que experimentan los clientes, cada vez que se encuentran con alguna parte del negocio. Cada cliente lleva en su cabeza un sistema de calificaciones semiinconsciente, el cual se activa cada vez que se presenta un momento de verdad. b) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente: La propia apariencia de un atributo del servicio en la libreta de calificaciones del cliente es un indicativo de cierta importancia. Lo que se desea saber es que tan conveniente o que tan importante puede ser un determinado atributo. Los clientes no le dan necesariamente el mismo peso a todos los atributos. c) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente: Una vez descubiertos los atributos que son importantes para los clientes y una vez asignada una valencia o peso de importancia para cada uno de ellos, se necesita aun saber que clase de calificación se esta recibiendo. 4.4.5.3.2
Compromiso de la organización.
Para que exista una cultura de
servicio, el compromiso de la organización para con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la compañía. Los administradores requieren aprender sobre la orientación al cliente y la calidad; y deben comprender lo que es necesario para implementar un esfuerzo de cambio en escala global.
42
La cultura de servicios es un medio para crear interés en cumplir la meta de continua mejora en los niveles de calidad. A través de esta, se logra captar la atención, involucrar a los empleados a nivel personal y ayudar a enfocarse en las metas de mediano plazo más que en los problemas y presiones contingentes. Cuando esta orientación es comunicada de manera adecuada, en forma consistente y regular, se convierte en la misión fundamental del trabajo de cada persona. La comunicación que se logra ayuda a generar el compromiso del personal, sobre todo cuando este ve como a través de su gestión puede agregar valor al proceso. Fomentar la cultura de servicio hace que la administración se transforme en servicio. Es decir, los administradores deben ampliar su propio rol de manera de apoyar y sostener a los empleados de primera línea de modo que administren bien los "momentos de verdad"; esto se aplica tanto a ejecutivos como a niveles medios en la organización. 4.4.6 Calidad en servicios. La preocupación por entregar un servicio de calidad se ha transformado en prioridad durante estos últimos años, especialmente en la década del 90 y seguirá así por muchos años. 25 4.4.6.1 Estándar de calidad en servicio.
Un alto estándar de calidad en servicio
es importante de ofrecer por varios motivos: El crecimiento del servicio en las organizaciones seguirá expandiéndose en el
siglo XXI. Una
alta
calidad
es
una
ventaja
diferenciadora
y
competitiva.
Los clientes repiten su visita a aquellos lugares donde se enfatiza el servicio.
25
HOROVITZ, Jacques. La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Madrid: Editorial Mc Graw Hill, 1997. p. 64.
43
La calidad en servicios ayuda a retener a los clientes, como también a atraer a los nuevos. Un estándar de calidad en servicios se debe cumplir en base a dos dimensiones: 4.4.6.2
Procedimientos de servicios.
Consiste en establecer sistemas y
procedimientos para la entrega de servicios en la empresa. Un adecuado nivel de procedimientos permite que los servicios sean entregados en forma oportuna, eficiente y uniforme. 4.4.6.2.1 Manuales de Procesos y Procedimientos. El manual de procesos y procedimientos no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la empresa, es decir, todo aquello en lo que se basa la gestión de la organización. Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las políticas que emita la organización. Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación. La existencia del manual de procesos y procedimientos en la organización permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los intereses primarios de la organización. 26 26
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Fundamentos de Administración. Manuales de Procesos y procedimientos. Bogotá, 2004.
44
Principales funciones del manual de procesos: Establecimiento de objetivos Definición de políticas, guías, procedimientos y normas. Evaluación del sistema de organización. Limitaciones de autoridad y responsabilidad. Normas de protección y utilización de recursos. Aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal. Generación de recomendaciones. Creación de sistemas de información eficaces. El establecimiento de procedimientos y normas. Institución de métodos de control y evaluación de la gestión. Establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal. Elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos. Como podemos ver, los aspectos en los que influye el manual son de máxima importancia en la organización, y son fundamentales para la correcta gestión de la empresa. 4.4.6.3 Factor humano. Se refiere a la forma en que el personal de servicios interactúa con los clientes, para que el servicio ofrecido sea amistoso y personalizado. La calidad en servicio es una medida para determinar de que forma, el servicio otorgado cumple con las expectativas del cliente. Los consumidores, para evaluar la calidad en servicio comparan sus expectativas de servicio versus la percepción que ellos tienen del mismo. Las evaluaciones de calidad involucran tanto el resultado obtenido, como el proceso del servicio.
45
Para evaluar la calidad del servicio se puede utilizar la herramienta SERVQUAL, la cual está diseñada para medir la calidad del servicio percibida por el cliente e identificar las dimensiones básicas que reflejan los atributos del servicio usados por los consumidores en la evaluación del servicio. El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente o positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. 27 Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes. 4.4.6.4 Aspectos que influyen en el cliente al momento de evaluar la calidad de servicios. La falta de comprensión por parte de la empresa, y de los empleados, de los elementos que connotan alta calidad para los clientes. La ausencia de un compromiso de calidad de servicio, en la administración. La variabilidad que existe en el desempeño de los empleados. Las comunicaciones externas realizadas por la empresa, afectan directamente las expectativas de los clientes respecto a los servicios, como también respecto a la entrega de los mismos. La clave para asegurar un servicio de calidad es cumplir o exceder las expectativas del cliente, respecto al servicio. 27
RODRIGUEZ SIFUENTES, Myrta Mireya. Una herramienta para evaluar el servicio: El SERVQUAL. México: Itesm Campus, 2003. p. 38.
46
4.4.6.5
Proceso de mejoramiento contínuo.
La orientación al cliente es un
proceso continuo que involucra la capacitación y el desarrollo del personal, con el cambio en la organización. Esta orientación no puede ser considerada como un programa que se aplique una vez y luego se olvide, porque como todo compromiso asumido a medias, produce una sensación de insatisfacción del personal hacia la administración. 28
28
HOROVITZ, Op. cit., p. 73.
47
5. FAMISANAR
5.1 HISTORIA DE FAMISANAR Este tipo de auditoria se piensa implementar en la E.P.S. Famisanar que nace en julio de 1.995 bajo la alianza estratégica entre Cafam y Colsubsidio en el área de salud, aplicando la experiencia acumulada como Cajas durante más de 42 años, cristalizando su experiencia, eficiencia y espíritu de servicio, convirtiéndose a la fecha en líder del mercado de la salud en la capital del país, garantizando la continuidad en la atención de los trabajadores y sus familias, según los parámetros de la ley 100 de Seguridad Social en Colombia. Desde su creación, E.P.S. FAMISANAR se ha esforzado por ofrecer la mejor atención en salud para el segmento infantil y familiar, con un excelente equipo médico, infraestructura y personal especializado en cada una de sus áreas, contando con las clínicas de Cafam, Colsubsidio y centros de atención distribuidos estratégicamente en Bogotá y Cundinamarca29. En la actualidad Famisanar mide la satisfacción de sus afiliados por medio de encuestas la cual se divide en: Parte Administrativa: En donde se evalúa el proceso, lugar donde se recibe el
servicio. Parte Médica: En donde se evalúa lugar donde se recibió el servicio,
satisfacción en general, servicios y cosas por mejorar en cada uno de los procesos.
29
FAMISANAR. La historia de Famisanar. Disponible en: www.famisanar.com.co [consultada el 20 de mayo de 2005]
48
Este tipo de encuestas se mide en una escala numérica de 1 a 5 con variables cerradas las cuales se realizan dos veces al año ya que la información que arrojan no varía demasiado; por lo cual no amerita realizarlas tan seguido. Famisanar se puede dimensionar en términos de: Número de afiliados: 878.900 afiliados vigentes. Número de empleados: 710 empleados. Número de empresas afiliadas: 4.000 aprox.
Cuadro 1. Algunas empresas afiliadas Activos
Mazda
Ases
Alcaldía Mayor de Sta Fe de Bogotá
Ayuda Temporal y Asesoría Ltda. CIA. Col. Admón. De fondos de productos Ramo.
Banco de Bogota
Panamericana
Misión Temporal
Protela
CIA Colombiana de Cerámica S.A.
Extras S.A.
Banco de Occidente
Adecco Colombia S.A.
Servimos Ltda.
Rama Judicial
General Motors Colmotores
Personal Temporal y Asesoría.
Serdan S.A.
Banco Davivienda
Proquinal S.A.
Bancafé
Splendor Flowers
Humanos
Alpina Productos Alimenticios
Banco Colpatria red Multibanca. Panamco
Tempo Servicios S.A.
Registraduría Nacional
Siemens S.A.
Eficacia S.A.
Universidad Javeriana
Megabanco S.A.
C.I Floramerica Ltda.
C.I Inverpalmas
Caja de crédito agrario.
AV Villas
Nases de Serv. Temporales.
DIAN nivel central.
Fuente: Autores de la investigación
49
5.2 MISIÓN “Somos la Entidad Promotora de Salud de Cafam y Colsubsidio, creada para garantizar a nuestros afiliados y sus familias la prestación de servicios de salud en forma integra, con énfasis preventivo, oportuno, con calidad y eficiencia”. 5.3 VISIÓN “Ser líderes en la solución y satisfacción integral de las necesidades y expectativas en salud de nuestros clientes, enmarcados dentro de un modelo de aseguramiento preventivo”. 5.4 SERVICIOS 5.4.1 Plan obligatorio de salud P.O.S. Famisanar brinda atención integral en educación, información, fomento de la salud y prevención; diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, incluyendo el suministro de medicamentos, permitiendo la protección integral de las familias a la maternidad y enfermedades en general, apoyados por programas de promoción y prevención, exámenes diagnósticos, tratamientos quirúrgicos y rehabilitación en salud. 5.4.2 Planes de atención complementaria.
Tienen desarrollado cuatro Planes de
Atención Complementaria (PAC), ampliando la cobertura en servicios de salud, y brindando a sus afiliados mayor tecnología y comodidad en atención médica, mediante una amplia red de IPS con altos estándares de calidad. Estos planes son: a)
PLAN ELITE
No tiene pagos moderadores, ni bonos. No requiere antigüedad para acceder a los servicios.
50
Aplica exclusivamente para contratos colectivos mayores a 30 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario, deben estar inscritos en el Sistema de Seguridad Social en Salud en E.P.S. Famisanar. b)
PLAN PREFERENCIAL
Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000(incluye IVA) Algunos servicios tienen periodos de carencia. Este plan aplica para contratos familiares o colectivos mayores a 20 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario, deben estar inscritos en el Sistema de Seguridad Social en Salud c)
PLAN H Y C
Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000 (incluye IVA). Algunos servicios tienen periodos de carencia. Este plan aplica exclusivamente para contratos colectivos mayores a 20 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario deben estar inscritos en el Sistema de Seguridad Social en Salud. d)
PLAN PLUS
Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000 (incluye IVA) Medicamentos no POS para quimioterapia (antieméticos y estimulantes
inmunológicos) Apoyos diagnósticos y terapéuticos no cubiertos por el POS. Cirugía estética como consecuencia de un trauma mayor y si compromete la
funcionalidad orgánica. Procedimientos quirúrgicos como cirugía estereotáxica, refractiva con láser y
laparoscopia. Prótesis y suministros tales como: audífonos, malla de eventrorrafía, prótesis
ocular, corsés, cuello ortopédico, lentes de contacto, medias elásticas de soporte, prótesis coclear, silla de ruedas y stent. 51
Rehabilitación integral con un paquete de atención para enfermedades
cerebrovasculares, secuelas de trauma craneoencefálico y raquimedular y enfermedades degenerativas. Cobertura de los Copagos del POS. Las IPS son las adscritas al Plan Obligatorio de Salud de E.P.S. Famisanar.
5.4.3 Promoción educación y prevención. E.P.S. Famisanar Ltda., ha diseñado programas de Promoción, Educación y Prevención, P.E.P., cuyo objetivo es mantener el buen estado de salud de las familias, prevenir futuras enfermedades y promover el estilo de vidas saludables, estos programas se encuentran dirigidos y diseñados específicamente según las necesidades de niños, jóvenes, adultos y personas de la tercera edad. El participar en los programas P.E.P. no tiene costo alguno para los afiliados a Famisanar. Pueden acercarse a su I.P.S. primaria e inscribirse o solicitarlos directamente en las empresas. 5.4.4 Postventa. Dentro del Área Comercial que es una de las mas importantes de la empresa se encuentra el área de Postventa la cual tiene como objetivo crear una fidelización y posicionamiento en las empresas mas importantes para las E.P.S., mediante la atención personalizada de cada uno de los clientes y así determinar en forma permanente sus necesidades y sugerencias acerca de los servicios y productos para tener herramientas sólidas para la toma de decisiones y optimizar los procesos hacia los clientes. Esta área surgió a partir del alto riesgo de desafiliación por mal servicio y penetración de la competencia, el compromiso de las políticas y recursos empresariales de todas las dependencias de la compañía. Para esto se debe llevar a cabo el siguiente proceso:
52
Detectar en que proceso fallan los servicios. Evaluar constantemente las necesidades de los clientes asignados. Establecer un canal de comunicaciones permanente en las empresas para
mantenerlas informadas sobre actividades, programas y novedades que se realicen en Famisanar. Evaluación y seguimiento de los convenios ofrecidos a las empresas.
Teniendo en cuenta lo anterior el plan de trabajo se desarrolla en las empresas con mayor numero de afiliados a Famisanar, empresas que requieran un manejo especial por pertenecer a Cafam o Colsubsidio; este plan lo desarrollan las Coordinadoras Postventa y los Orientadores quienes deben visitar al empleador, evaluar la situación, valorar y establecer diagnostico, evaluar las necesidades, plantear alternativas de solución, (orientación a usuarios, carnetización, servicios de salud, programas de promoción educación y prevención), y por ultimo hacer una evaluación permanente. Por último es importante resaltar que Famisanar es una de las pocas E.P.S. que tiene un área dedicada al mantenimiento del servicio a los usuarios de las empresas afiliadas generando la satisfacción total de las necesidades de estos. También cuenta con los programas PEP (Programas de promoción educación y prevención) los cuales se les ofrece a las empresas sin ningún costo para sus empleados marcando la diferencia con la competencia.
53
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 METODOLOGÍA Teniendo en cuenta los objetivos que se han planteado, la metodología que se va a utilizar es investigativa. Por lo tanto se realizaran visitas a la empresa escogida para hacerle auditoria del servicio al cliente, con el fin de poder conocer los aspectos en los cuales hay falencias en cuanto a la prestación del servicio de postventa que ofrece la E.P.S. Por medio de este método se pretende determinar cuales son los motivos de mayor queja de los usuarios y como se podría solucionar el grado de insatisfacción de estos. 6.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Se utilizarán dos herramientas para determinar la satisfacción del cliente: Cliente Satisfecho (CLISA) y Cliente Incógnito. Con la CLISA se realizará una encuesta para cliente interno y otra para cliente externo. No obstante, este método no es suficiente para conocer realmente la satisfacción; con el fin de mejorar y corroborar la información obtenida en la CLISA, se realizará una observación directa de los procesos del área de postventa (Cliente Incógnito). La aplicación de las encuestas permitirá conocer la percepción que tiene el cliente interno y externo hacia el servicio del área de postventa, cuáles son las debilidades y amenazas que posee y qué propuestas de cambio se sugieren en la prestación del servicio.
54
6.2.1 Análisis de las herramientas aplicadas 6.2.1.1 Encuesta cliente interno. Con esta encuesta se pretende determinar los siguientes aspectos: Compromiso de los empleados con la organización. Motivación. Posibles mejoras en el área de postventa. (Instalaciones, capacitación,
motivación, directivos, comunicación, procesos). Conformidad con las herramientas entregadas para la realización de las
labores. Calidad de las capacitaciones recibidas. Comunicación con los jefes del área de postventa. Apoyo y desarrollo de nuevas ideas.
6.2.1.2 Encuesta cliente externo. Con esta encuesta se pretende determinar los siguientes aspectos: Calidad del servicio prestado por parte de los empleados. Oportunidad en la prestación del servicio. Satisfacción del servicio. Tiempo de espera para ser atendido. Solución a inquietudes. Suficiencia de recursos a nivel físico y de personal.
6.2.1.3 Encuesta cliente incógnito. Con esta encuesta se pretende determinar los siguientes aspectos: Proceso administrativo. Calidad del servicio prestado por parte de los empleados.
55
Actitudes de las personas encargadas de la prestación del servicio.
6.2.2 Mercado objetivo Cuadro 2. Mercado objetivo
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
Empresas con más de 100 afiliados a Empleados
área
de
postventa
FAMISANAR E.P.S con sede en la FAMISANAR E.P.S, con sede en la ciudad de Bogotá.
ENCUESTA
ciudad de Bogotá.
CLIENTE INTERNO: Se aplicaron 13 encuestas en las
instalaciones del área de postventa de la E.P.S Famisanar. ENCUESTA CLIENTE EXTERNO: Se aplicaron 177 encuestas en las
diferentes sedes de I.P.S de Famisanar. CLIENTE INCÓGNITO: Se realizaron 50 observaciones a los procesos en las
diferentes sedes de I.P.S de Famisanar. 6.2.3
Determinación de la muestra.
La muestra se determinó por medio del
programa: “CALCULO DE TAMAÑOS DE MUESTRA”, utilizado por COMPENSAR en el diseño de encuestas del área de Servicio al Cliente.
56
6.2.4 Trabajo de campo 6.2.4.1 Ficha técnica de la investigación. La investigación se efectuó mediante la técnica de Entrevista Personal (cara a cara), en donde se utilizó como herramienta de recolección de datos un cuestionario diseñado específicamente para este proyecto, cubriendo los objetivos de estudio. Dicho cuestionario se validó mediante la respectiva prueba piloto para garantizar el adecuado uso del lenguaje, identificar las posibles fallas e inconsistencias de la encuesta inicial, las cuales impidan realizar un trabajo de campo exitoso y así poder garantizar la comprensión por parte de los encuestados. 6.2.4.2 Diseño muestral Cuadro 3. Determinación de la muestra
POBLACIÓN FINITA MUESTREO ALEATORIO SIMPLE
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
TAMAÑO DE LA POBLACIÓN
3.000
15
NIVEL DE CONFIANZA
90%
90%
± 10%
± 10%
177
13
ERROR MÁXIMO PERMISIBLE QUE SE ESTÁ DISPUESTO A ACEPTAR EN LA MUESTRA TAMAÑO DE MUESTRA n =
57
6.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 6.3.1 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente interno) Cuadro 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar
SI NO Total
Frequency 12 1 13
Percent 92,3 7,7 100,0
Valid Percent 92,3 7,7 100,0
Cumulative Percent 92,3 100,0
Gráfica 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar?
El 92.31% del personal del área de Postventa conoce y se siente identificado con la misión y la visión de Famisanar.
58
Cuadro 5.
La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de
postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente:
Frequency A GUSTO 5 MEJORA 7 DESMOTIVADO 1 Total 13
Percent 38,5 53,8 7,7 100,0
Valid Percent 38,5 53,8 7,7 100,0
Cumulative Percent 38,5 92,3 100,0
Gráfica 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente:
El 38.46% del personal del área de Post venta se siente a gusto con las políticas laborales y la motivación que imparten los jefes y directivos, mientras que un 53.85% piensa que es necesario mejorar.
59
Cuadro 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en:
Frequency CAPACITACION 5 MOTIVACION 5 DIRECTIVOS 1 COMUNICACION 2 Total 13
Percent 38,5 38,5 7,7 15,4 100,0
Valid Percent 38,5 38,5 7,7 15,4 100,0
Cumulative Percent 38,5 76,9 84,6 100,0
Gráfica 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en:
Sí las personas entrevistadas tuvieran la oportunidad de realizar un cambio en el área de Postventa al cual pertenecen, un 38.46% se enfocaría en motivación y
capacitación del personal, mientras que un 15.38% buscaría una mejor
comunicación en el área. 60
Cuadro 7. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme con las herramientas que Famisanar le otorgó para la buena realización de sus labores?
SI
Frequency 13
Percent 100,0
Valid Percent 100,0
Cumulative Percent 100,0
Gráfica 7. Conformidad con las herramientas que Famisanar le otorgó para la realización de las labores y compromiso con la institución
No se presenta ninguna inconformidad con respecto a las herramientas que Famisanar otorga a sus empleados en el momento de ingresar a la compañía, para la buena realización de sus labores. 61
Cuadro 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido:
EXCELENTES BUENAS Total
Frequency 5 8 13
Percent 38,5 61,5 100,0
Valid Percent 38,5 61,5 100,0
Cumulative Percent 38,5 100,0
Gráfica 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido:
De las capacitaciones que el personal del área de Postventa ha recibido desde el momento de entrar a la compañía, así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, son consideradas como buenas por un 61.54% de la población.
62
Cuadro 9.
En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede
expresar sus opiniones de manera que existe:
Frequency DIALOGO 7 RESPETO 1 RETROALIMENTACION 1 OCASIONAL 3 DIFICULTAD 1 Total 13
Gráfica 9.
Percent 53,8 7,7 7,7 23,1 7,7 100,0
Valid Percent 53,8 7,7 7,7 23,1 7,7 100,0
Cumulative Percent 53,8 61,5 69,2 92,3 100,0
En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede
expresar sus opiniones de manera que existe:
De las respuestas a esta pregunta se puede concluir que a pesar de haber diálogo, la comunicación se ve obstruida por falta de respeto (7.69%), por falta de retroalimentación (7.69%) y falta de regularidad.
63
Cuadro 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo?
SI NO Total
Frequency 12 1 13
Percent 92,3 7,7 100,0
Valid Percent 92,3 7,7 100,0
Cumulative Percent 92,3 100,0
Gráfica 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo?
En el momento de detectar una oportunidad de mejora en el área de Postventa, un 92.31% afirma recibir el apoyo y la ayuda necesaria tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo,
64
6.3.2 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente externo) Cuadro 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar E.P.S. le esta brindando actualmente?
SI NO Total
Gráfica 11.
Frequency 123 54 177
Percent 69,5 30,5 100,0
Valid Percent 69,5 30,5 100,0
Cumulative Percent 69,5 100,0
Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar
E.P.S. le esta brindando actualmente?
El 69.49% de los entrevistados, se encuentran satisfechos con el servicio de Postventa que Famisanar E.P.S. les esta brindando actualmente, mientras que el 30.51% no esta satisfecho con el servicio de Postventa de Famisanar y considera que debe mejorar.
65
Cuadro 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas en un tiempo apropiado?
Gráfica 12.
Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas en un
tiempo apropiado? 70
60
50
40
30
61.02%
20
38.98%
10
0 SI
NO
El 38.98% considera que no es fácil contactar un asesor que resuelva las dudas en un tiempo apropiado, mientras que el 61.02% afirma lo contrario.
66
Cuadro 13. Tiempo de espera para ser atendido Frequency BUENO 46 ACEPTABLE 65 DEFICIENTE 32 SE DEBE MEJORAR 34 Total 177
Percent 26,0 36,7 18,1 19,2 100,0
Valid Percent 26,0 36,7 18,1 19,2 100,0
Cumulative Percent 26,0 62,7 80,8 100,0
Gráfica 13. Tiempo de espera para ser atendido
El tiempo de espera para ser atendido es aceptable en un 62.71%, mientras que un 37.29% no está satisfecho con el tiempo de espera.
67
Cuadro 14. Cantidad suficiente de funcionarios
Gráfica 14. Cantidad suficiente de funcionarios
El 42.37% de los encuestados considera que el numero de funcionarios es aceptable, mientras que el 36.15% opina que es necesario efectuar mejoras ya que existen deficiencias.
68
Cuadro 15. Amabilidad de los funcionarios Frequency BUENO 72 ACEPTABLE 69 DEFICIENTE 22 SE DEBE MEJORAR 14 Total 177
Percent 40,7 39,0 12,4 7,9 100,0
Valid Percent 40,7 39,0 12,4 7,9 100,0
Cumulative Percent 40,7 79,7 92,1 100,0
Gráfica 15. Amabilidad de los funcionarios
El 40.68% reconoce la amabilidad de los funcionarios, y tan solo un 20.34% no se encuentra satisfecho.
69
Cuadro 16. Oportunidad en la atención Frequency BUENO 42 ACEPTABLE 77 DEFICIENTE 23 SE DEBE MEJORAR 35 Total 177
Percent 23,7 43,5 13,0 19,8 100,0
Valid Percent 23,7 43,5 13,0 19,8 100,0
Cumulative Percent 23,7 67,2 80,2 100,0
Gráfica 16. Oportunidad en la atención
El 43.5% considera que es aceptable la oportunidad en la atención de los funcionarios del área de Postventa, mientras que el 32.76% considera que este aspecto se debe mejorar.
70
Cuadro 17. Solución a inquietudes Frequency BUENO 31 ACEPTABLE 91 DEFICIENTE 15 SE DEBE MEJORAR 40 Total 177
Percent 17,5 51,4 8,5 22,6 100,0
Valid Percent 17,5 51,4 8,5 22,6 100,0
Cumulative Percent 17,5 68,9 77,4 100,0
Gráfica 17. Solución a inquietudes
El 51.41% de los entrevistados afirman que es aceptable la forma como se da solución a sus inquietudes en el área de Postventa, mientras que un 31.07% considera que este aspecto se debe mejorar.
71
Cuadro 18. Amabilidad Frequency BUENO 80 ACEPTABLE 66 DEFICIENTE 20 SE DEBE MEJORAR 11 Total 177
Percent 45,2 37,3 11,3 6,2 100,0
Valid Percent 45,2 37,3 11,3 6,2 100,0
Cumulative Percent 45,2 82,5 93,8 100,0
Gráfica 18. Amabilidad
La amabilidad de los funcionarios del área es notablemente reconocida como buena por el 45.2% y tan solo un 6.21% considera que tiene oportunidad de mejora.
72
Cuadro 19. Conocimiento de los productos Frequency BUENO 86 ACEPTABLE 68 DEFICIENTE 9 SE DEBE MEJORAR 14 Total 177
Percent 48,6 38,4 5,1 7,9 100,0
Valid Percent 48,6 38,4 5,1 7,9 100,0
Cumulative Percent 48,6 87,0 92,1 100,0
Gráfica 19. Conocimiento de los productos
El 48.59% de los encuestados considera que el conocimiento de los productos de las personas encargadas de brindar los diferentes servicios en el área de Postventa es bueno, mientras que el 12.9% de los encuestados considera que se puede mejorar.
73
Cuadro 20. Capacidad de asesoría Frequency BUENO 35 ACEPTABLE 93 DEFICIENTE 11 SE DEBE MEJORAR 38 Total 177
Percent 19,8 52,5 6,2 21,5 100,0
Valid Percent 19,8 52,5 6,2 21,5 100,0
Cumulative Percent 19,8 72,3 78,5 100,0
Gráfica 20. Capacidad de asesoría
El 52.54% de los entrevistados afirman que es aceptable la capacidad de asesoría del personal del área de Postventa, mientras que un 27.68% considera que este aspecto se debe mejorar.
74
Cuadro 21. Presentación personal
Frequency BUENO 120 ACEPTABLE 51 DEFICIENTE 3 SE DEBE MEJORAR 3 Total 177
Percent 67,8 28,8 1,7 1,7 100,0
Valid Percent 67,8 28,8 1,7 1,7 100,0
Cumulative Percent 67,8 96,6 98,3 100,0
Gráfica 21. Presentación personal
La presentación personal de los funcionarios del área de Postventa es notablemente reconocida como buena por el 67.8% y solo el 1.69% considera que se debe mejorar.
75
Cuadro 22. Disponibilidad del funcionario Frequency BUENO 12 ACEPTABLE 93 DEFICIENTE 29 SE DEBE MEJORAR 43 Total 177
Percent 6,8 52,5 16,4 24,3 100,0
Valid Percent 6,8 52,5 16,4 24,3 100,0
Cumulative Percent 6,8 59,3 75,7 100,0
Gráfica 22. Disponibilidad del funcionario
La disponibilidad física del funcionario de atender al cliente externo es calificado como bueno solamente por el 6.78%, mientras que un 52.54% de los entrevistados, considera que es aceptable, pero se debe tener en cuenta que el 40.67% exige una mejora en este servicio.
76
Cuadro 23. Calidad de la información suministrada
Gráfica 23. Calidad de la información suministrada
La calidad de la información suministrada por el personal encargado de brindar los diferentes servicios del área, es considerada como buena en un 36.16% y el 29.94% considera que es un factor de mejora.
77
Cuadro 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?
Gráfica 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?
El 62.15% de los entrevistados afirman que los servicios que presta Famisanar cuentan con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales pueden estar satisfechos, mientras que el 37.85% considera que estos se pueden mejorar 78
Cuadro 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?
Gráfica 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?
La población entrevistada considera que de los procesos de servicio que actualmente se están prestando en el área de Postventa de Famisanar, se debería mejorar la atención (31.07%), el envío oportuno de personal (29.94%) y el tiempo de respuesta a los problemas o inquietudes (24.29%).
79
6.3.3 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente incógnito) Cuadro 26. Puntualidad en la atención
BUENO ACEPTABLE Total
Frequency 24 26 50
Percent 48,0 52,0 100,0
Valid Percent 48,0 52,0 100,0
Cumulative Percent 48,0 100,0
Gráfica 26. Puntualidad en la atención
Se observó que la puntualidad en la atención es aceptable en un 52% y buena en un 48%.
80
Cuadro 27. Oportunidad en asignación del servicio
BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE Total
Frequency 26 21 3 50
Percent 52,0 42,0 6,0 100,0
Valid Percent 52,0 42,0 6,0 100,0
Cumulative Percent 52,0 94,0 100,0
Gráfica 27. Oportunidad en asignación del servicio
Se reafirmó que la oportunidad en la asignación del servicio es buena en un 52% y aceptable en un 42% y tan sólo un 6% de la muestra considera que es deficiente.
81
Cuadro 28. Horario de atención
BUENO ACEPTABLE Total
Frequency 27 23 50
Percent 54,0 46,0 100,0
Valid Percent 54,0 46,0 100,0
Cumulative Percent 54,0 100,0
Gráfica 28. Horario de atención
No se presenta ninguna inconformidad con respecto al horario de atención ya que en un 54% es considerado como bueno y en un 46% aceptable.
82
Cuadro 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio
BUENO ACEPTABLE Total
Frequency 31 19 50
Percent 62,0 38,0 100,0
Valid Percent 62,0 38,0 100,0
Cumulative Percent 62,0 100,0
Gráfica 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio
La oportunidad en información de cambios en el servicio se considera buena (62%) y aceptable (38%).
83
Cuadro 30. Trámites para asignación del servicio
BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE Total
Frequency 14 32 4 50
Percent 28,0 64,0 8,0 100,0
Valid Percent 28,0 64,0 8,0 100,0
Cumulative Percent 28,0 92,0 100,0
Gráfica 30. Trámites para asignación del servicio
Los trámites para la asignación del servicio son aceptables en un 64% y buenos en un 28%, mientras que un 8% consideran que son deficientes y deben mejorar.
84
Cuadro 31. Tiempo de espera para ser atendido
Gráfica 31. Tiempo de espera para ser atendido
El tiempo de espera para ser atendido es bueno en un 28%, mientras que un 20% no se encuentra satisfecho y piensa que debe mejorar.
85
Cuadro 32. Cantidad suficiente de funcionarios Frequency BUENO 10 ACEPTABLE 30 DEFICIENTE 5 SE DEBE MEJORAR 5 Total 50
Percent 20,0 60,0 10,0 10,0 100,0
Valid Percent 20,0 60,0 10,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 20,0 80,0 90,0 100,0
Gráfica 32. Cantidad suficiente de funcionarios
Un 60% de los encuestados opinan que la cantidad de funcionarios que atienden en el área de postventa es aceptable, mientras que un 20% no esta satisfecha y considera que se debe mejorar.
86
Cuadro 33. Amabilidad de los funcionarios Frequency BUENO 26 ACEPTABLE 19 DEFICIENTE 3 SE DEBE MEJORAR 2 Total 50
Percent 52,0 38,0 6,0 4,0 100,0
Valid Percent 52,0 38,0 6,0 4,0 100,0
Cumulative Percent 52,0 90,0 96,0 100,0
Gráfica 33. Amabilidad de los funcionarios
El 52% de los encuestados piensa que las amabilidad de los funcionarios del área de postventa es buena, mientras que tan solo un 6% opina es deficiente.
87
Cuadro 34. Oportunidad en la atención
Frequency BUENO 15 ACEPTABLE 26 DEFICIENTE 3 SE DEBE MEJORAR 6 Total 50
Percent 30,0 52,0 6,0 12,0 100,0
Valid Percent 30,0 52,0 6,0 12,0 100,0
Cumulative Percent 30,0 82,0 88,0 100,0
Gráfica 34. Oportunidad en la atención
En un 52% se considera que es aceptable la oportunidad en la atención de los funcionarios del área de Postventa, mientras que un 18% opina que es deficiente y con oportunidad de mejora.
88
Cuadro 35. Solución a inquietudes Frequency BUENO 7 ACEPTABLE 29 DEFICIENTE 2 SE DEBE MEJORAR 12 Total 50
Percent 14,0 58,0 4,0 24,0 100,0
Valid Percent 14,0 58,0 4,0 24,0 100,0
Cumulative Percent 14,0 72,0 76,0 100,0
Gráfica 35. Solución a inquietudes
Un 58% de los encuestados piensa que la solución a sus inquietudes es aceptable, mientras un 28% lo considera como un aspecto a mejorar.
89
Cuadro 36. Conocimiento de los productos
Frequency BUENO 27 ACEPTABLE 20 DEFICIENTE 1 SE DEBE MEJORAR 2 Total 50
Percent 54,0 40,0 2,0 4,0 100,0
Valid Percent 54,0 40,0 2,0 4,0 100,0
Cumulative Percent 54,0 94,0 96,0 100,0
Gráfica 36. Conocimiento de los productos
El 54% de los encuestados considera que el conocimiento que se tiene de los productos es bueno, mientras que un 2% opina que es deficiente.
90
Cuadro 37. Capacidad de asesoría Frequency BUENO 10 ACEPTABLE 30 DEFICIENTE 2 SE DEBE MEJORAR 8 Total 50
Percent 20,0 60,0 4,0 16,0 100,0
Valid Percent 20,0 60,0 4,0 16,0 100,0
Cumulative Percent 20,0 80,0 84,0 100,0
Gráfica 37. Capacidad de asesoría
Se afirma que en un 60% es aceptable la capacidad de asesoría del personal del área de Postventa, mientras que un 20% considera que este aspecto se debe mejorar.
91
Cuadro 38. Presentación personal Frequency BUENO 38 ACEPTABLE 10 DEFICIENTE 1 SE DEBE MEJORAR 1 Total 50
Percent 76,0 20,0 2,0 2,0 100,0
Valid Percent 76,0 20,0 2,0 2,0 100,0
Cumulative Percent 76,0 96,0 98,0 100,0
Gráfica 38. Presentación personal
La presentación personal de los funcionarios del área de Postventa es notablemente reconocida como buena en un 76% y con oportunidad de mejora en un 2%.
92
Cuadro 39. Disponibilidad del funcionario
Gráfica 39. Disponibilidad del funcionario
La disponibilidad del funcionario en el momento de brindar los diferentes servicios es considerada como aceptable (60%), mientras que en un 32% se afirma que este aspecto se debe mejorar.
93
Cuadro 40. Calidad de la información suministrada Frequency BUENO 22 ACEPTABLE 17 DEFICIENTE 4 SE DEBE MEJORAR 7 Total 50
Gráfica 40.
Percent 44,0 34,0 8,0 14,0 100,0
Valid Percent 44,0 34,0 8,0 14,0 100,0
Cumulative Percent 44,0 78,0 86,0 100,0
Calidad de la información suministrada
La calidad de la información suministrada por el personal encargado de brindar los diferentes servicios del área, es considerada como buena en un 44% y con oportunidad de mejora en un 22%.
94
6.4 DIAGNOSTICO Como resultado de la aplicación de instrumentos, a continuación se presentan los cuadros resumen de las falencias detectadas en el área de postventa de Famisanar E.P.S. Cuadro 41. Diagnóstico según los resultados entre la CLISA y el Cliente Incógnito CLISA CLIENTE CLIENTE INTERNO EXTERNO
PROBLEMAS 1. Motivación 2. Capacitación del personal 3. Calidad de la información suministrada 4. Recursos físicos
X
X
X
X
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5. Tiempo de espera en la atención 6. Cantidad de funcionarios del área de postventa 7. Oportunidad en la atención 8. Solución a inquietudes 9. Contacto de un asesor en el tiempo apropiado 10. Proceso del servicio de atención 11. Tiempo de respuesta a los problemas e inquietudes 12. Comunicación y retroalimentación con los Jefes
95
CLIENTE INCÓGNITO
X
6.4.1 Problemas: 1.
Motivación: La motivación en el área de Postventa por parte de los directivos hacia sus empleados es buena pero muchos de estos piensan que se puede mejorar.
2.
Capacitación del Personal: La capacitación del personal es buena desde el momento en que el personal ingresa a la compañía y se realizan de manera constante de acuerdo a nuevas reformas.
3.
Calidad de la información suministrada: Los clientes externos en ciertos casos desconocen los servicios que ofrece esta área a las empresas afiliadas.
4.
Recursos Físicos: El personal no cuenta con los suficientes recursos físicos para poder desarrollar su trabajo y prestar un mejor servicio.
5.
Tiempo de espera en la Atención: El tiempo de espera por parte de los usuarios en algunos casos no es el adecuado teniendo en cuenta que esto va de acuerdo al problema que se presente.
6.
Cantidad de funcionarios del área de Postventa: El área de Postventa cuenta con un número grande de empresas afiliadas por lo cual se nota una insuficiencia de personal.
7.
Oportunidad en la atención: La oportunidad en la atención por parte de los asesores es en algunos casos demorada.
8.
Solución a inquietudes: Los usuarios no tienen la suficiente información sobre los servicios que presta el área de Postventa lo cual genera un número alto de inquietudes.
9.
Contacto de un asesor en el tiempo apropiado: Los clientes externos piensan que aunque se puede contactar a un asesor en un tiempo apropiado hace falta un mayor número de personal.
10. Proceso del servicio de atención: Dentro del proceso del servicio hay casos a los que no se les lleva un seguimiento continuo a los afiliados.
96
11. Tiempo de respuesta a los problemas e inquietudes: La respuesta a algunos problemas no se hace en un tiempo adecuado. 12. Comunicación y retroalimentación con los Jefes: La comunicación del personal con sus directivos es obstruida por una serie de factores como es la falta de respeto, falta de retroalimentación y falta de regularidad. 6.4.2 Plan de Mejoramiento área de postventa Famisanar E.P.S. 6.4.2.1 Estrategias de Eficiencia Administrativa Cuadro 42. Estrategias de Eficiencia Administrativa PROBLEMAS
ESTRATEGIAS •
1. Motivación
Plan motivacional y de incentivos para el personal Interno
• • • •
2. Capacitación del personal
3. Calidad de la información suministrada
4. Recursos físicos
Plan de Capacitación al personal Interno Mantener al cliente informado sobre el portafolio de servicios y beneficios. Planeación de necesidades de recursos del área para poder cubrir los requerimientos de acuerdo a la demanda de servicio.
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• • • • •
TÁCTICAS Concurso para los colaboradores del área “Empleado del Mes”. Buzón de Sugerencias. Medición bimensual del clima laboral: (Prueba Ciega). Premio general para el grupo por el cumplimiento de los objetivos propuestos para el área. Concursos Internos para promoción a cargos más altos. Capacitación Interna. Capacitación Externa. Planes de Carrera. Crear un medio escrito de información por parte de Famisanar Programar charlas y conferencias en cada una de las empresas afiliadas
• Realizar inventarios de recursos físicos existentes y requeridos para el desarrollo adecuado de sus actividades.
5. Tiempo de espera en la atención
Establecer medios para determinar el tiempo adecuado de atención.
6. Cantidad de funcionarios del área de postventa
Estructurar un nuevo equipo de trabajo eficiente y funcional.
7. Oportunidad en la atención
Evaluación periódica de los esquemas de atención al cliente
8. Solución a inquietudes
Anticiparse a las solicitudes de atención del cliente
9. Contacto de un asesor en el tiempo apropiado
Reducir el número de empresas asignadas a cada asesor.
10. Proceso del servicio de atención
Evaluar al personal que conforma el área de postventa en Famisanar, por parte de los usuarios.
11. Tiempo de respuesta a los problemas e inquietudes
Creación de medios de recolección de opiniones y sugerencias.
12. Comunicación y retroalimentación con los Jefes
Generación de diferentes canales de comunicación
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• Confirmar y evaluar con la compañía solicitante del servicio sí el tiempo de espera para recibir la asesoría se encuentra en el rango normal, en el cual el usuario se siente satisfecho. • Evaluar el número de empleados que conforman el área, para incrementar su número proporcionalmente, según la cantidad de visitas que sean solicitadas por las empresas afiliadas. • Visitas mensuales a las diferentes empresas afiliadas • Diseñar una encuesta de satisfacción para detectar las insatisfacciones y puntos a mejorar. • Establecer un número determinado de empresas por asesor, de tal manera que exista una disponibilidad continua por parte del asesor. • Seguimiento telefónico al usuario, después de haber recibido la visita por parte del asesor del área de postventa para su respectiva evaluación. • Seguimiento continuo, que contribuya a detectar las falencias y oportunidades de mejora que se pueden aplicar en las empresas afiliadas. • Buzón de sugerencias, ubicado en las compañías afiliadas, para así agrupar las diferentes opiniones de los usuarios. • Desarrollo de una agenda de reuniones estilo “Grupos primarios”. • Reuniones periódicas de espacios abiertos entre los colaboradores. • Realización de actividades extralaborales. • Retroalimentación semanal.
PROBLEMA # 1: MOTIVACIÓN (según gráfica # 5 y 6) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Plan motivacional y de incentivos para el personal Interno. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Concurso para los colaboradores del área : “Empleado del Mes”, en el cual se pretende bonificar de diferentes formas (Dinero- Especies) al colaborador que halla obtenido un excelente desempeño en áreas como la creatividad, servicio al cliente externo, compañerismo, cumplimiento de tareas asignadas etc. etc. •
INDICADOR:
(Numero de candidatos a mejor empleado del mes) x 100 (Total de empleados)
b)
Buzón de Sugerencias interno, en el cual los empleados tendrán un formato para formular sus inquietudes, reclamos, ideas y opiniones que contribuyan al mejoramiento contínuo del área. •
INDICADOR:
(Numero de sugerencias recibidas área de postventa) x 100 (Numero de empleados área de postventa)
c)
Medición bimensual del clima laboral: (Prueba Ciega) Este pretende medir el nivel de satisfacción o insatisfacción de los colaboradores con respecto al clima laboral y sus diferentes variables, con el único fin de mejorarlo continuamente y recibir aportes de los mismo que califican. •
INDICADOR:
(Numero de problemas solucionados) x 100 (Numero de problemas presentados)
d)
Premio general para el grupo por el cumplimiento de los objetivos propuestos para el Área. Concurso: “Todos Ponen, Todos ganan”.
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En este por ejemplo, todo el grupo puede disfrutar de un almuerzo pago por la compañía, después del cumplimiento de un objetivo restante pero alcanzable. •
INDICADOR:
(Numero de objetivos alcanzados) x 100 (Numero de objetivos planteados)
e)
Concursos Internos para promoción a cargos más altos. •
INDICADOR:
(Numero cargos nuevos) x 100 (Numero Total de cargos)
PROBLEMA # 2: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL (según gráfica # 6) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Plan de Capacitación al personal Interno TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Capacitación Interna: Charlas y seminarios en diferentes temas, dictados por el jefe del área, personal de recursos humanos y/o de otras áreas. Por ejemplo: Sistemas, Servicio al cliente, Manejo eficiente del tiempo, Organización y Método etc. etc. •
INDICADOR:
(Numero de charlas dictadas) x 100 (Numero de charlas planeadas)
b)
Capacitación Externa: Auspicio, financiación y/o pago por parte de la compañía
de
charlas,
cursos,
seminarios,
Postgrados etc. •
INDICADOR:
(Numero de empleados en cursos de capacitación) x 100 (Total de empleados inscritos para dichos cursos)
100
diplomados,
pregrados,
c)
Planes de Carrera: Desarrollados y liderados
por el Jefe del área y el
departamento de recursos humanos de la compañía, con el fin de promover al personal mejor calificado a cargos mas altos dentro de la compañía. •
INDICADOR:
(Numero de empleados con un plan de carrera específico) x 100 (Total de empleados)
PROBLEMA # 3: CALIDAD DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA (Según gráfica # 23 y 40) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Mantener al cliente informado sobre el portafolio de servicios y beneficios. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Crear un medio escrito de información por parte de Famisanar, donde bimensualmente se actualice al usuario acerca de nuevos servicios, o simplemente cambios que se quieran realizar. •
INDICADOR:
(Numero de empresas afiliadas que tienen acceso al medio escrito) x 100 (Total de empresas afiliadas)
b)
Programar charlas y conferencias en cada una de las empresas afiliadas, con el objetivo de despejar dudas y explicar los cambios que se puedan presentar en el portafolio de servicios de Famisanar. •
INDICADOR:
(Numero de empresas visitadas) x 100 (Total de empresas afiliadas)
PROBLEMA # 4: RECURSOS FISICOS (según gráfica # 24) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Planeación de necesidades de recursos del área para poder cubrir los requerimientos de acuerdo a la demanda de servicio.
101
TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Realizar inventarios de recursos físicos existentes y requeridos para el desarrollo adecuado de sus actividades. •
INDICADOR:
(Numero de equipos requeridos que han sido entregados) x 100 (Numero de equipos solicitados por el personal)
PROBLEMA # 5: TIEMPO DE ESPERA EN LA ATENCIÓN (Según gráfica # 13 y 31) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Establecer medios para determinar el tiempo adecuado de atención. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Confirmar y evaluar con la compañía solicitante del servicio si el tiempo de espera para recibir la asesoría se encuentra en el rango normal, en el cual el usuario se siente satisfecho. •
INDICADOR:
(Numero de evaluaciones realizadas) x 100 (Numero de empresas afiliadas)
PROBLEMA # 6: CANTIDAD DE FUNCIONARIOS DEL ÁREA DE POSTVENTA (Según gráfica # 14, 22 y 32) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Estructurar un nuevo equipo de trabajo eficiente y funcional. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Evaluar el número de empleados que conforman el área, con el fin de incrementar este número proporcionalmente según la cantidad de visitas que sean solicitadas por las empresas afiliadas. •
INDICADOR:
(Cantidad de personal disponible) x 100 (Numero de visitas planeadas)
102
PROBLEMA # 7: OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN (según gráfica # 16 y 34) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Evaluación periódica de los esquemas de atención al cliente TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Programar visitas mensuales a las diferentes empresas afiliadas, según el nivel de insatisfacción que se presente en cada una de ellas •
INDICADOR:
(Numero de empresas insatisfechas visitadas) x 100 (Numero de empresas insatisfechas)
PROBLEMA # 8: SOLUCIÓN A INQUIETUDES (según gráfica # 17) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Anticiparse a las solicitudes de atención del cliente TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
En el momento de contactar a los usuarios y prestarles los servicios que ofrece Famisanar, realizarles una encuesta por medio de la cual se reflejen sus insatisfacciones y puntos a mejorar. •
INDICADOR:
(Numero de empresas encuestadas) x 100 (Numero de empresas afiliadas)
PROBLEMA # 9: CONTACTO DE UN ASESOR EN EL TIEMPO APROPIADO (según gráfica # 12, 22, 25 y 39) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Reducir el número de empresas asignadas a cada asesor. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Establecer un número determinado de empresas por asesor, de tal manera que exista una disponibilidad continua por parte del asesor.
103
•
INDICADOR:
(Cantidad de visitas realizadas por el asesor) x 100 (Total de empresas que han requerido la asesoría)
PROBLEMA # 10: PROCESO DEL SERVICIO DE ATENCIÓN (Según gráfica # 25) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Evaluar al personal que conforma el área de postventa en Famisanar, por parte de los usuarios. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Seguimiento telefónico al usuario, después de haber recibido la visita por parte del asesor del área de postventa, donde se evaluara el nivel de satisfacción en el cual se encuentra, con respecto a la información recibida, la atención, y la solución a problemas particulares. •
INDICADOR:
(Numero de llamadas realizadas a las empresas visitadas) x 100 (Total de empresas visitadas)
b)
Telefónicamente realizar un seguimiento continuo, que contribuya a detectar las falencias y oportunidades de mejora que se pueden aplicar en las empresas afiliadas •
INDICADOR:
(Numero de llamadas realizadas a las empresas afiliadas) x 100 (Total de empresas afiliadas)
PROBLEMA # 11: TIEMPO DE RESPUESTA A LOS PROBLEMAS E INQUIETUDES (según gráfica # 25 y 35) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Creación de medios de recolección de opiniones y sugerencias.
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TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Buzón de sugerencias, ubicado en las compañías afiliadas, donde el Recursos Humanos pueda agrupar las diferentes opiniones de los usuarios, y de esta manera comunicárselas al director de postventa en Famisanar, con el fin de tomar las medidas correctivas apropiadas y de la manera más eficiente para mejorar el servicio. •
INDICADOR:
(Numero de opiniones y sugerencias contestadas al cliente) x 100 (Total de opiniones y sugerencias recibidas)
PROBLEMA # 12: COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CON LOS JEFES (según gráfica # 9) ESTRATEGIA: (según cuadro # 42) Generación de diferentes canales de comunicación. TÁCTICAS: (según cuadro # 42) a)
Desarrollo de una agenda de reuniones estilo “Grupos primarios” liderado por el jefe del área, donde se expongan los objetivos, se fijen los planes de trabajo, seguimientos y correspondientes controles. •
INDICADOR:
(Cantidad de reuniones realizadas) x 100 (Total de reuniones programadas)
b)
Reuniones periódicas de espacios abiertos entre los colaboradores, que permitan expresar las diferentes opiniones e ideas, con el fin de contribuir al mejoramiento del clima laboral y en general al funcionamiento del departamento. •
INDICADOR:
(Numero de reuniones realizadas) x 100 (Numero de reuniones programadas)
105
c)
Realización de actividades extra-laborales como eventos deportivos, citas culturales etc., por medio de los cuales se fortalezcan valores como liderazgo, trabajo en equipo, compañerismo y compromiso. •
INDICADOR:
(Cantidad de actividades extra-laborales realizadas) x 100 (Total de actividades extra-laborales programadas)
d)
Hacer retroalimentación semanal a cada integrante del área de postventa, donde se le refuercen sus debilidades y exalten fortalezas •
INDICADOR:
(Numero de retroalimentaciones realizadas) x 100 (Total de empleados del área de postventa)
106
Cuadro 43. Estrategias de Eficiencia de Servicio 6.4.2.2 Estrategias de Eficiencia en el Servicio / Matriz 5w2h QUIEN (lo soluciona)
QUE (problema)
POR QUE
DONDE
MOTIVACION
Los empleados no se sienten identificados con la organización, no tienen incentivos para realizar su trabajo con esfuerzo, y encaminados a obtener los mejores resultados
Instalaciones de Famisanar
Jefes y Altos mandos
CAPACITACION
El personal no es actualizado constantemente en temas de interés, no se invierte en el mejoramiento intelectual del mismo.
Instalaciones de Famisanar, Centros de capacitación.
Conferencistas y Altos mandos
CALIDAD DE LA INFORMACION SUMINISTRADA
El cliente muchas veces no sabe cual es el portafolio de servicios que se ofrece, y así es muy difícil dar un servicio de calidad, pues ni siquiera se le actualiza, sobre los nuevos productos y servicios.
Empresas Inscritas
Asesores
Mensualmente
Creando un medio escrito de comunicación y también facilitando charlas y conferencias de actualización
RECURSOS FISICOS
Es tan alta la demanda de los servicios que se prestan, que los recursos que se tienen no alcanzan a cubrir con las necesidades que tienen los empleados para prestar un servicio de calidad.
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
Área de Recursos Humanos
Bimensual
Realizar inventarios de recursos físicos existentes y requeridos para el desarrollo adecuado de sus actividades
TIEMPO DE ESPERA EN LA ATENCION
El tiempo de espera para que el usuario reciba la atención adecuada no esta estandarizado, por lo cual existe un porcentaje alto de quejas por parte de los mismos, que nos demuestra la inconformidad con la rapidez del servicio que se presta.
Bimensual
Confirmar y evaluar con la compañía solicitante del servicio sí el tiempo de espera para recibir la asesoría se encuentra en el rango normal, en el cual el usuario se siente satisfecho.
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
Asesores y Jefes
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CUANDO
COMO
Mensualmente
Concurso empleado del mes, buzón de sugerencias, prueba ciega, premio por cumplimiento de objetivos.
Capacitación interna y Mínimo una vez al mes externa, junto con planes de carrera.
CUANTO
$
1.000.000
$
3.000.000
$
500.000
CANTIDAD DE FUNCIONARIOS DISPONIBLES
Existe una deficiencia notable en la cantidad de funcionarios disponibles para satisfacer las necesidades de los usuarios.
Este aspecto no es evaluado periódicamente, por lo cual se TIEMPO DE ATENCION reciben muchas quejas y reclamos, AL USUARIO sobre todo en lo que respecta a eficiencia y eficacia.
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
Empresas Inscritas
PROCESO DE SERVICIO DE ATENCION
No existen medios para que el usuario evalúe el servicio y la persona que se lo brinda; y de esta manera es muy difícil corregir las falencias de los empleados y capacitarlos en los aspectos débiles que puedan presentar.
TIEMPO DE RESPUESTA A PROBLEMAS E INQUIETUDES
No existe estandarización de tiempos que ayude a resolver los problemas e inquietudes en un tiempo justo y adecuando, por lo cual siempre existe el reclamo de la demora excesiva para dar una respuesta. Además de la falta de medios para expresar las inconformidades.
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
La relación que se presenta con los jefes es muy deficiente en cuanto a COMUNICACIÓN Y la comunicación, ya que no se da la RETROALIMENTACION retroalimentación, ni tampoco algún tipo de seguimiento del trabajo que se realiza.
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
Instalaciones de Famisanar y Empresas Inscritas
Área de Recursos Humanos
Asesores y Jefes
Asesores
Asesores y Jefes
Jefes y Altos mandos
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Trimestral
Evaluar el número de empleados que conforman el área, para incrementar su número proporcionalmente, según la cantidad de visitas que sean solicitadas por las empresas afiliadas.
Mensualmente
Confirmar y evaluar con la compañía solicitante del servicio sí el tiempo de espera para recibir la asesoría se encuentra en el rango normal, en el cual el usuario se siente satisfecho.
Mensualmente
• Seguimiento telefónico al usuario, después de haber recibido la visita por parte del asesor del área de postventa para su respectiva evaluación. • Seguimiento continuo, que contribuya a detectar las falencias y oportunidades de mejora que se pueden aplicar en las empresas afiliadas.
Mensualmente
Estandarización de tiempos de respuesta y seguimiento a estos, así como un buzón de sugerencias, ubicado en las compañías afiliadas, para así agrupar las diferentes opiniones de los usuarios.
Semanal
Desarrollo de una agenda de reuniones estilo Grupos primarios". Reuniones periódicas de espacios abiertos para colaboradores. Retroalimentación semanal
$
500.000
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El análisis efectuado en este documento permitió observar la actividad que desarrolla Famisanar, como Entidad Promotora de Salud (E.P.S.). La ley 100 de 1993 y las normas posteriores, regulan la actividad de las E.P.S. y establece las bases para que cumplan con unos principios orientados a brindar una atención adecuada a los pacientes que acuden en procura de sus servicios. En este contexto, el análisis se oriento a identificar los problemas que están afectando la calidad en la prestación de los servicios asistenciales del área de postventa de Famisanar. Es importante destacar que desde el punto de vista institucional, Famisanar cumple con las exigencias legales que regulan la actividad de las E.P.S. No obstante, existen factores que pueden ser corregidos y que redundarían en una mayor eficiencia y en una mejor calidad del servicio. A continuación se relacionan los aspectos observados con base en las encuestas efectuadas y las recomendaciones tendientes a solucionarlos: Se pudo observar que los funcionarios de Famisanar se encuentran
identificados con la misión y visión de la empresa, lo cual es un punto a favor de la E.P.S., ya que la pertenencia que tienen los empleados con la empresa se ve reflejada en la imagen que se proyecta al cliente. Es importante resaltar la fortaleza que tiene Famisanar como una de las pocas
E.P.S. que tiene un área de POSTVENTA, dedicada al mantenimiento del servicio a los usuarios de las empresas afiliadas generando la satisfacción total de las necesidades de sus clientes.
109
Famisanar cuenta con los programas PEP (Programas de promoción,
educación y prevención), sin ningún costo, siendo esta una ventaja competitiva en el sector. Se pudo determinar que la motivación del personal del área de postventa es
uno de los aspectos críticos a solucionar, ya que la mayoría de los empleados considera
necesario
que
se
generen
planes
de
incentivos,
lo
cual
necesariamente redundará en un mejor ambiente laboral y como consecuencia, en una mejor atención al público. En el mismo orden de ideas, la capacitación al personal interno es un factor
determinante para lograr una adecuada motivación y una atención más profesional del personal a cargo del área de postventa. Esto, además de ser un deseo sentido por parte de los trabajadores, también lo manifiestan los clientes al recibir el servicio y debe convertirse en una estrategia administrativa permanente. Otro de los puntos críticos, se refiere a la necesidad de que los usuarios de los
servicios, estén adecuadamente informados de la normatividad que rige la empresa, así como los cambios que se presentan en los servicios que ofrece la E.P.S. En la medida en que el usuario se encuentre bien informado, la demanda de servicios será más eficiente y las quejas se reducirán. Uno de los factores que deterioran este tipo de servicios, se refiere a la falta de
recursos para prestar adecuada y oportunamente el servicio y tal vez uno de los aspectos que más reacción negativa genera entre los usuarios. Por tanto, debería merecer una mayor atención por parte de las directivas, a fin de mantener una existencia adecuada a su demanda.
110
Es importante que Famisanar tenga un control adecuado en la atención a sus
afiliados, de manera que se reduzcan los tiempos de atención y de respuesta. El retraso en la atención, necesariamente es un factor negativo cuando se trata de calificar el servicio. El punto anterior, tiene estrecha relación con la falta de funcionarios suficientes
en el área de postventa lo cual naturalmente genera retrasos en la prestación de los servicios. Sin embargo, es claro que no solamente un mayor número de funcionarios da como resultado la solución de los problemas comentados, por lo tanto, debe tenerse en cuenta la capacitación y motivación del cliente interno. Es importante que se lleve a cabo un adecuado seguimiento a las quejas
recibidas de los usuarios. Para esto, un buen manejo y análisis de las bases de datos que incorporen este tipo de reclamos, es una herramienta de enorme valor para anticiparse a las inquietudes de los clientes. La generación de adecuados canales de comunicación de los jefes con sus
subordinados, contribuye a mejorar el clima laboral y de ésta manera se pueden conocer de primera mano los problemas y las soluciones llegan en forma más oportuna. Para esto, herramientas administrativas como las reuniones de “grupos primarios” son de enorme valor. Definitivamente, una empresa que quiera ser rentable, debe preocuparse por medir la satisfacción del cliente en los servicios que presta. Esto es aplicable a cualquier empresa de servicios, en cualquier área del mercado. Una calidad deficiente en el servicio, necesariamente saca del mercado a la empresa. Esto lleva a sugerir una medición permanente de la calidad del servicio. Pero esto sería inocuo, si no va acompañada de acciones que induzcan a la mejora.
111
Los autores del presente documento esperan que las conclusiones que se derivan del análisis efectuado, sirvan de apoyo para el inicio de la mejora en la actividad que viene desarrollando el área de postventa de Famisanar E.P.S.
112
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MANDARIAGA GOROCICA, J.M. Manual Práctico de Auditoria. Barcelona: Ediciones Deusto, 2000. MÉNDEZ, Carlos. Metodología, Guía para elaborar diseños de investigación en Ciencias Económicas, contables y administrativas, Bogotá: McGraw Hill, 2000. Mercadeo.com Revista Digital mercadeo.com Disponible http://www.mercadeo.com.html [consultado en agosto 15 de 2005]
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RODRIGUEZ SIFUENTES, Myrta Mireya. Una herramienta para evaluar el servicio: El SERVQUAL. México: Itesm Campus, 2003. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Editorial Trillas, 1997. RUIZ-OLALLA, M.C. Gestión de la Calidad del Servicio a través de Indicadores Externos. Madrid: AECA, 2001. SERNA, Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoria y medición. 2ª Edición. Bogotá: 3R Editores, 1999. UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Fundamentos de Administración. Manuales de Procesos y procedimientos. Bogotá, 2004.
114
ANEXOS
115
ANEXO A ENCUESTA AREA DE POSTVENTA CLIENTE INTERNO – FAMISANAR NOMBRE DEL EDAD_________
ENTREVISTADO _____________________ EMPRESA__________
SEXO____________ AREA___________
La presente encuesta tiene como finalidad evaluar y medir el grado de satisfacción del servicio del cliente interno de la E.P.S. Famisanar - Cafam y Colsubsidio en el área de Postventa. 1. Se siente usted identificado con la Misión y Visión de Famisanar, de tal manera que en su diario vivir laboral, sus actos demuestran su compromiso con la Institución? _____ a) SI
_____ b) NO
2. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de postventa es satisfactoria a un nivel que usted se siente: _____ a) Completamente a gusto con la organización y el trabajo que desempeña en ella. _____ b) A gusto, pero con oportunidades de mejora. _____ c) Completamente desmotivado con sus labores y la Organización. 3. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual usted pertenece, se enfocaría en: _____ a) Instalaciones _____ b) Capacitación y entrenamiento _____ c) Motivación
_____ d) Directivos _____ e) Comunicación
4. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme con las herramientas que Famisanar le otorgo para la buena realización de sus labores? _____ a) SI
_____ b) NO
5. Piensa usted que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la Compañía, así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido: _____ a) Excelentes _____ b) Buenas pero pocas
_____ c) Demasiadas pero poco aplicables _____ d) Malas
6. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, usted puede expresar sus opiniones de manera que: _____ a) Existe el dialogo _____ b) Se respetan sus puntos de vista _____ c) Hay retroalimentación
_____ d) Solo en ocasiones se logra dialogar _____ e) Es imposible tener buena comunicación.
7. Recibe usted el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el Momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo? _____ a) SI
_____ b) NO
116
ANEXO B ENCUESTA AREA DE POSTVENTA CLIENTE EXTERNO - FAMISANAR NOMBRE DEL ENTREVISTADO _______________________ SEXO_____________ EDAD_________EMPRESA _________________CARGO________________________________ La presente encuesta tiene como finalidad evaluar y medir el grado de satisfacción del servicio de los afiliados a la E.P.S. Famisanar - Cafam y Colsubsidio en el área de Postventa. 1. Esta usted satisfecho con el servicio de Postventa que Famisanar E.P.S. le esta brindando actualmente? _____ a) SI _____ b) NO Si su respuesta es NO indique por qué? _______________________________________________________________________________ 2. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas y problemas satisfactoriamente, en un tiempo apropiado? _____ a) SI _____ b) NO Si su respuesta es NO indique por qué? _______________________________________________________________________________ 3. Califique la atención del servicio, teniendo en cuenta las siguientes variables: BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE a) Tiempo de espera para ser atendido b) Cantidad suficiente de funcionarios c) Amabilidad de los funcionarios d) Oportunidad en la atención e) Solución a inquietudes
_____ _____ _____ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____
_____ _____ _____ _____ _____
SE DEBE MEJORAR _____ _____ _____ _____ _____
4. Califique el enfoque de las actitudes de las personas encargadas de brindarle los diferentes servicios, teniendo en cuenta las siguientes variables: BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE SE DEBE MEJORAR a) Amabilidad _____ _____ _____ _____ b) Conocimiento de los productos _____ _____ _____ _____ c) Capacidad de asesoría _____ _____ _____ _____ d) Presentación personal _____ _____ _____ _____ e) Disponibilidad del funcionario _____ _____ _____ _____ f) Calidad de la información suministrada_____ _____ _____ _____ 5. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales usted pueda estar satisfecho? _____ a) SI _____ b) NO 6. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cual de los siguientes procesos mejoraría: _____ a) Recepción de llamadas _____ c) Envió oportuno de personal
_____ b) Atención amable y eficiente _____ d) Tiempo de respuesta a sus problemas
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ANEXO C ENCUESTA AREA DE POSTVENTA CLIENTE INCÓGNITO - FAMISANAR
EVALUACIÓN DE SERVICIO - CLIENTE INCÓGNITO AREA DE POSVENTA FAMISANAR OBSERVADOR_____________________________________ EVALUE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN EL ÁREA DE POSVENTA, TENIENDO EN CUENTA CADA UNA DE LAS SIGUIENTES VARIABLES: BUENO
ACEPTABLE
1. PROCESO ADMINISTRATIVO a) Puntualidad en la atención b) Oportunidad en asignacióndel servicio c) Horario de atención d) Oportunidad en información de cambios en el servicio e) Trámites para asignacion del servicio 2. ATENCIÓN DEL PERSONAL a) Tiempo de espera para ser atendido b) Cantidad suficiente de funcionarios c) Amabilidad de los funcionarios d) Oportunidad en la atención e) Solución a inquietudes 3. ENFOQUE DE ACTITUDES DE LAS PERSONAS ENCARGADAS DE BRINDARLE EL SERVICIO a) Conocimiento de los productos b) Capacidad de asesoría c) Presentación personal d) Disponibilidad del funcionario e) Calidad de la información suministrada 4. OBSERVACIONES GENERALES
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DEFICIENTE
SE DEBE MEJORAR
ANEXO D CARTA DE AUTORIZACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO EN EL ÁREA DE POSTVENTA FAMISANAR E.P.S.
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