Story Transcript
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
1
Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet 1. Aquella mañana de Marzo del 2000 se mostraba realmente espléndida, y mejor aún, prometía un hermoso día, ideal para darse un buen chapuzón en la piscina de “la Floresta”. Pero José Luis Porcel, encargado de las operaciones financieras de las empresas Sociedad Agro-Industrial del Valle (S.A.I.V.), no lo había notado. Desde muchos antes del amanecer, revisaba cada detalle de la información que había estado recogiendo y los cotejaba con los resultados a que había llegado luego de tres meses de incansable preparación de la Alianza Estratégica entre su empresa y Bodegas MilCast Corp. Este proceso de “armado de la Alianza” había transcurrido entre constantes reuniones de evaluación, no sólo del mercado, sino también de las condiciones tecnológicas en las que debía desarrollarse el proyecto. Incluso, a pesar de contarse con una oferta de tecnología chilena más económica, se había optado en principio, por comprar tecnología francesa, pues garantizaba mejor, no sólo una calidad superior del producto, sino que al mismo tiempo imponía otras condicionantes que influirían significativamente en el nivel de inversiones. En este proceso de reuniones se puso de manifiesto la absoluta necesidad de máxima confianza y confidencialidad entre las empresas; como requisito indispensable para lograr un proyecto sólido y la ventaja de la sorpresa en su entrada al mercado. Por su mente cruzaban en sucesión acelerada las imágenes, desde la concepción inicial de la idea, los primeros números gruesos de las proyecciones del negocio, los problemas a vencer con respecto a la incredulidad y los temores iniciales, hasta la última ronda de negociaciones del anterior sábado en que se le pidió la presentación de su informe definitivo. José Luis sabía que esta alianza tenía la finalidad de establecer una empresa de nuevo tipo, dedicada exclusivamente a la producción de vinos finos y varietales para el mercado interno en un primer momento, pero con la muy atrayente perspectiva de ingresar al mercado externo en un próximo futuro. De ahí la enorme responsabilidad que entrañaba la preparación, presentación y defensa de su propuesta. Mercado nacional del vino Los primeros vinos que se elaboraron en Bolivia fueron con fines litúrgicos en Mizque, Cochabamba, sede arzobispal. Posteriormente se desarrollaron en los valles situados al sur de Potosí, una de las ciudades más importantes de la América colonial, donde se comercializaban los vinos allí elaborados, apoyados por la costumbre que tenían españoles y misioneros religiosos por esta bebida; costumbre que fue cambiando hacía un vino más fuerte. La producción de los vinos del continente americano se han ganado el nombre de “VINOS DEL NUEVO MUNDO”, el mismo que incluye a los vinos bolivianos, que tras una historia casi centenaria disputan un sitial de honor en la mesa del consumidor nacional, junto a vinos europeos, argentinos y chilenos de mayor tradición. La presencia de los vinos bolivianos en el mercado internacional, no es un mero capricho, sino que es el resultado de una dedicada y minuciosa elaboración que le confiere una alta calidad con características sui géneris, que sin embargo aún no han sido explotadas en su real magnitud debido a: el escaso apoyo promocional de parte del gobierno y de un floreciente crecimiento en la demanda nacional que se ha experimentado a partir de mediados de la década de los años ’80, resultado del mejoramiento de la calidad de los productos, tanto por la mayor calidad de la materia prima, como a la tecnología con la que se produce. Si bien es cierto que el consumo “masivo” del vino en el país es relativamente reciente, no es menos importante la existencia de hábitos arraigados en determinadas regiones y clientes, lo que unido a la calidad de suelos y Este caso ha sido desarrollado por Roberto Pérez Llanes, en colaboración con el MBA José Luis Porcel. La información proporcionada ha sido adaptada para su uso con fines docentes, por lo mismo, el problema de negocios aquí presentado sólo es útil como base para a discusión en clases, y de ninguna manera está intentado para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial.
1
1
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
2
clima, explica de una u otra forma el crecimiento de las industrias vitivinícolas asentadas en el sur del país, especialmente las de Tarija y Chuquisaca. De acuerdo con la información disponible para las principales ciudades del país (La Paz, Santa Cruz, Cochabamba y El Alto), la oferta de vinos es muy diversificada; en efecto, se puede observar en el mercado la presencia de gran cantidad de vinos nacionales y extranjeros que compiten permanentemente; entre los primeros se destacan: Kohlberg, Concepción, San Pedro, Rujero, Aranjuez, COINCA y Campos de Solana. Michel Torino, Undurraga, Ternuva, Toro Viejo, El Arriero, Canciller y El Abuelo están entre los más importantes de origen extranjero, de los cuales la mayoría son argentinos, excepto el Undurraga y Concha y Toro que son chilenos. Dada la libre importación y el contrabando, existe una gran oferta de vinos de distintas marcas, calidades y precios en el mercado nacional, aspecto que se constituye en un factor adverso para la industria nacional. A pesar de esto, los productos nacionales gozan de prestigio y pueden competir con los provenientes del exterior. Esto de por sí es un gran logro, considerando que por efectos del contrabando, el ingreso de vinos de distintas marcas podría haber afectado en mayor proporción a la industria nacional, con el riesgo de hacerla desaparecer. Entre las explicaciones más importantes para que esta situación no haya sucedido, está la calidad de la producción nacional y los gustos y preferencias del mercado nacional que han permitido la consolidación y crecimiento de las bodegas instaladas en el país, además de ser competitivos en precio. El 28 de julio de 1999 se promulgó la Ley General de Aduana Nº 1990 enfilada a regular el comercio (exportaciones e importaciones) y fundamentalmente eliminar o eliminar el contrabando. Se considera que esta Ley, ayudaría a erradicar el contrabando, lo que a su vez permitiría que la producción nacional de vinos y la tarijeña en particular, tenga mejores perspectivas en el mediano plazo, aunque para ello, paralelamente, las empresas deben contar con ventajas competitivas para acceder al mercado en condiciones aceptables de precio y calidad. Las características climatológicas y culturales de Bolivia, hacen del consumo del vino un hábito muy variado, si bien es cierto que el vino es conocido en todo el territorio nacional, su consumo está limitado por varios factores, entre los que destacan los siguientes: El factor climatológico: Hace que en las ciudades de Tarija, Cochabamba y Santa Cruz, el consumo sea relativamente mayor que en otras. En el resto de las ciudades, el consumo de vino es relativamente menor, en especial en ciudades como La Paz y El Alto, donde las principales bebidas son la cerveza y el singani. El caso de La Paz es muy especial, la que por ser una ciudad cosmopolita, hace que la demanda de vino sea muy importante y con amplias perspectivas de crecimiento en el mediano plazo. Los precios de los sustitutos: El comprador típico masivo suele consumir bebidas de bajo costo, las que están asociadas a la calidad y al mismo tiempo favorecidas por la evasión de impuestos, vía la internación ilegal. La tradición de que los vinos caseros o pateros: Según criterio popular, son mejores que los industriales, este es un mito que en el país tiene profundas raíces y que de alguna manera reducen la demanda de vinos industriales. La cultura en el consumo de vino: Es relativamente baja, debido a la poca difusión que se ha dado a lo largo de los años precedentes, como una manera de promocionar los productos. Análisis de la demanda nacional (probable) para los vinos Campos de Solana El proceso de consumo de vino en el país, ha empezado en los valles donde se ha producido el vino desde tiempos de la colonia, tal es el caso de Tarija y los pequeños valles de los departamentos de Potosí La Paz y Chuquisaca. Tarija, por su condición de zona productora de vid y de sus derivados, además de su posición geográfica próxima a la Argentina, ha mostrado un consumo de vino relativamente superior a otros departamentos. Sin embargo a partir del cambio en el modelo económico vigente hasta 1985, y por efectos de la 2
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
3
liberalización de los mercados, se han registrado importantes cambios en los patrones de conducta de los consumidores, debido principalmente a: La libre importación que ha permitido contar con una serie de productos sustitutos y en especial los vinos procedentes de la Argentina. El notable crecimiento de pequeños negocios como los restaurantes, parrilleros y churrasquerías en los que el consumo de vino es relativamente importante. La publicidad permanente en los medios de comunicación estimuladora de la demanda. Cambios favorables en gustos y preferencias de los clientes, especialmente de los ubicados en las ciudades de Cochabamba y Santa Cruz. En este contexto, se produce la incursión de los vinos Campos de Solana en el mercado nacional en el mes de Julio de 1998 con un rotundo éxito, no sólo por la aceptación inicial, sino y sobretodo por el crecimiento experimentado desde esa fecha. A la conclusión de marzo de 1999, el nivel de ventas alcanzó a 90.386 botellas, de las cuales el 84% (76.018 botellas) correspondían a los vinos finos (blanco y tinto) y los restantes 16% (14.368 botellas) correspondían a vinos varietales del tipo Cabernet, Malbec, Riesling y Franc Colombard. De dichas botellas, la mayor parte (90,11%) se vendieron en las ciudades del eje central del país (La Paz con el 39,70%, Cochabamba con el 28,21% y Santa Cruz con el 22,20%), siguiéndole en orden de importancia Sucre, Tarija, Oruro y Potosí con el 3,69%, 2,74%, 2,10% y 1,35% respectivamente. En la siguiente gestión (abril de 1999 a marzo de 2000), el volumen de ventas pasó a 355.290 botellas, esto significó un incremento del 293,08%; la participación de Tarija pasó al 6,35% (del 2,74% de la gestión anterior), las ciudades del eje central continuaron participando con la mayor proporción (87,59%), ligeramente menor que en la pasada gestión (90,11%), aunque en valor absolutos pasó de 81.447 botellas a 311.204 botellas; es decir que La Paz, Cochabamba y Santa Cruz experimentaron un crecimiento del 282,09%. Por otro lado, las ciudades menores como Sucre, Oruro y Potosí, si bien experimentaron crecimientos absolutos, en términos relativos bajaron ligeramente su participación, producto del mayor crecimiento de los mercados de Santa Cruz y Tarija. A la conclusión de la gestión 2000 (abril de 2000 a marzo de 2001), el volumen de ventas continuaba aumentando hasta alcanzar las 553.568 botellas, que representaron un crecimiento del 55,80% con relación a la gestión 1999; es decir, se presentó un crecimiento absoluto de 198.278 botellas más. En este periodo la ciudad de Santa Cruz continúo experimentando un importante crecimiento tanto en valores absolutos como también en valores relativos. En efecto, el nivel de ventas en esta gestión fue de 214.074 botellas superior en 97.613 botellas más en comparación con la gestión 1999 (que alcanzó a 116.461 botellas). Este comportamiento refleja la importancia para la empresa del mercado de Santa Cruz en comparación con el resto de los mercados. Con relación al comportamiento de los vinos según su calidad (finos y varietales), el comportamiento de la demanda es aún más interesante, puesto que pasó de 14.368 botellas en la gestión 1998 a 62.109 botellas en 1999 y a 94.243 botellas en el año 2000, lo que significa un crecimiento del 332,27% entre 1998 y 1999 y del 51,74% entre 1999 y 2000. Es necesario destacar el hecho que el mercado nacional demanda en mayor proporción los vinos varietales tintos (Cabernet y Malbec) en comparación con los vinos blancos (Franc Colombard y Riesling); en efecto, aquellos pasaron de 9.384 botellas en 1998 a 44.637 en 1999 y a 71.006 en 2000, en tanto que estos pasaron de 4.984 a 17.472 y a 23.237 botellas en el mismo periodo. Este hecho demuestra un crecimiento del 375,67% entre 1998 y 1999 y del 59,07% entre 1999 y 2000. Por otro lado, con relación a los vinos finos (tinto y blanco), experimentaron un crecimiento de 215.311 botellas entre 1999 y 1998 (291.329 y 76.018 botellas respectivamente) y de 139.912 botellas entre 2000 y 1999 (431.241 y 291.329 botellas respectivamente). Con relación a las preferencias en esta categoría de vinos, persiste el mayor crecimiento de los vinos tintos en comparación con los blancos, pues aquellos pasaron de 43.843 botellas en 1998 a 179.096 botellas en 1999 y a 274.406 botellas en 2000; en tanto que éstos pasaron de 32.175 botellas a 112.233 botellas y a 156.835 botellas 3
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
4
en el periodo de referencia respectivamente. Finalmente, a pesar de los esfuerzos realizados por la empresa al elaborar vinos varietales en envases de 375 c.c. a partir de 1999, éstos no han crecido como se esperaba, tanto por los hábitos de consumo que demandan vinos en botellas de 750 c.c. como por los precios, que son relativamente superiores y no guardan la relación de proporción en el mercado con respecto a aquellos. La Tabla 1 muestra las estimaciones con respecto a la dinámica del crecimiento del mercado de los vinos en Bolivia. Tabla 1: Estimación del ritmo de crecimiento de la demanda del mercado. AÑO
VARIETALES DE 750 C.C.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
52% 56% 21% 17% 15% 13% 11% 10% 9% 8%
VARIETALES DE 375 C.C.
337% 106% 31% 24% 19% 16% 14% 12% 11% 10%
FINOS DE 700 C.C.
48% 58% 21% 17% 15% 13% 11% 10% 9% 8%
Fuente: Datos de la empresa.
La Industria Vitivinícola Boliviana. Las principales industrias vitivinícolas del país se encuentran concentradas en los departamentos de Chuquisaca y Tarija. En el primer caso, se encuentran instaladas las siguientes bodegas: San Pedro, El Rancho, San Fernando, Santa Ana, Cinta Azul y otras artesanales. En Tarija se encuentra: S.A.I.V. Ltda. que produce el Singani Casa Real, Bodegas y Viñedos La Concepción que produce los vinos “La Concepción” y los siganis Rujero; también Bodegas y Viñedos La Cabaña de propiedad de la familia Kohlberg que producen los vinos comunes y varietales que llevan su nombre, así como singanis. Otro de los productos es MILCAST que solo produce vinos, Kuhlmann que produce singani, La Compañía de Jesús y COINCA que sólo producen vino y otras menores que producen vinos y singanis en forma artesanal y son los llamados pateros en diferentes comunidades aledañas a la ciudad de Tarija. Análisis de la rivalidad competitiva La rivalidad de los competidores legalmente establecidos en el Valle Central de Tarija se refleja en las diferentes tácticas que utilizan a través de precios, promociones, descuentos y publicidad. Con relación a la variable precio, se observa que en los vinos finos de mesa, la diferencia es mínima; en cambio, en los varietales tienen una clara tendencia a distanciarse como una estrategia de diferenciación, buscando mejorar su posición. También es muy común que las empresas acudan a las promociones, especialmente en periodos en el que las ventas tienen tendencias a aumentar, tal es el caso de las fiestas cívicas en cada departamento del país, fiestas nacionales, de San Juan y de fin de año. En estas circunstancias se acuden a la más común táctica promocional: la “docena de trece”, que consiste en otorgar una botella de regalo cuando se compran doce botellas, estimulando de esta manera la demanda. Los descuentos que realizan a mayoristas o a compras importantes, tratan también de estimular la demanda, cuyos porcentajes son variables y dependen en gran medida de la cantidad adquirida, los cuales fluctúan alrededor del 5%. Finalmente, la publicidad es una herramienta utilizada por todas las empresas, acudiendo para
4
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
5
ello a todos los medios de comunicaciones existentes como es la televisión, radio, prensa, escrita y revistas especializadas, de la cuales la radio es la más explotada por cuanto constituye un medio masivo para llegar a los consumidores finales. Asimismo, se realizan patrocinios a diferentes eventos, que pueden ser deportivos y culturales (musicales y artísticos) con la finalidad no sólo de estimular la demanda, sino de “demostrar” posicionamiento en el mercado. El análisis por grupos estratégicos permite conseguir una mejor comprensión de las estrategias competitivas y el poder de mercado que consiguen los principales competidores. Los grupos estratégicos del sector vitivinícola de Tarija pueden mostrarse en tres mapas de grupos estratégicos tomando en cuenta las siguientes variables: Línea de productos: se tomaron en cuenta aquellas empresas que trabajan con la línea completa de vinos; es decir, vinos finos y varietales, empresas dedicadas exclusivamente a vinos finos y empresas dedicadas a la producción de vinos finos o comunes. Ámbito geográfico: aquellas empresas que trabajan en el ámbito local, empresas dedicadas al ámbito tanto local como nacional y empresas que trabajan en tres mercados, local, nacional e internacional. Tipo de ventaja competitiva: empresas cuya ventaja se halla en el precio, en la marca, en la diferenciación u otra. A partir de tales consideraciones, los grupos estratégicos pueden apreciarse en las Figuras 1, 2 y 3. Grupo A: Empresas, que producen la línea completa de vinos finos y varietales, los comercializan tanto a escala nacional como internacional. Grupo B: Estas empresas trabajan con la línea completa de vinos, comercializan sus productos, a nivel departamental y nacional. Grupo C: Empresas dedicadas a la producción de vinos varietales, operan en el ámbito nacional e internacional. Grupo D: Trabajan con la línea de vinos comunes, y los comercializan a nivel departamental
Línea de productos
Figura 1: Grupos Estratégicos –Variables: Línea de productos y Ámbito Geográfico.
Grupo B COINCA CENAVIT
Línea completa
Línea varietales
Línea vinos comunes
Grupo A C. de Solana Aranjuez Kohlberg
Grupo C Concepción Grupo D Arce
Local
Local, Nacional Ámbito geográfico
Local, nacional, internacional
5
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
6
Línea de productos
Figura 2: Grupos Estratégicos –Variables: Línea de productos y Tipo de Ventaja Competitiva.
Línea completa
Grupo B Cenavit
Grupo A Kohlberg Aranjuez
Grupo C C. de Solana Concepción
Línea varietal Grupo D Arce COINCA
Línea vinos comunes Marca
Precio
Diferenciación
Tipo de ventaja competitiva Una segunda combinación de variables para el posicionamiento en Grupos Estratégicos muestra: Grupo A: Empresas que trabajan con la línea completa de productos y cuya ventaja competitiva se halla en la marca. Grupo B: Estas empresas trabajan con la línea completa, sin embargo compiten por el precio. Grupo C: Empresas dedicadas a la línea varietales, su ventaja competitiva se halla precisamente en la diferenciación que buscan al dedicarse a una línea en especial. Grupo D: Empresas dedicadas a la producción de vinos finos, su principal ventaja competitiva se halla en los precios bajos.
Ámbito geográfico
Figura 3: Grupos Estratégicos –Variables: Ámbito Estratégico y Tipo ventaja de competitiva. Local, nacional, internacional
Grupo A Kohlberg
Local, nacional
Grupo B Aranjuez
Local
Grupo C C. de Solana Concepción Grupo D Coinca Cenavit
Grupo E Arce
Marca
Precio
Diferenciación
Tipo de ventaja competitiva 6
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
7
Grupo A: Empresas que operan tanto en el ámbito nacional, como internacional, su principal ventaja competitiva, se encuentra en la marca. Grupo B: Empresas que comercializan sus productos a nivel local y nacional, su competitividad se halla en la marca. Grupo C: Empresas que operan tanto a escala nacional como internacional, utilizan una estrategia de diferenciación como ventaja competitiva. Grupo D: Empresas cuyos centros de consumo son tanto a escala local como nacional, compiten por el precio. Grupo E: Empresas cuyo ámbito de actividad es el ámbito regional, su principal competencia se halla en el precio bajo. Los vinos tarijeños deben competir no sólo con sus similares legalmente establecidos, sino también con los vinos que ingresan del exterior legal e ilegalmente, como también de los vinos llamados pateros que se producen en diferentes comunidades del Valle Central y de los valles de Cinti en el departamento de Chuquisaca. No obstante, los vinos importados se muestran como una amenaza muy importante. Los vinos chilenos y argentinos ingresan al país por la vía legal como también por la vía ilegal, siendo estos últimos los de mayor proporción, causando un tremendo daño a las bodegas legalmente establecidas y al país en general, por cuanto la evasión de impuestos repercute negativamente en las arcas del Estado y contribuye además a la fuga de divisas. Dichos vinos de contrabando, al eludir impuestos (IVA, ICE e IT) de por sí se convierten en competitivos y se comercializan a todo nivel, sea mayorista o minorista, donde las instancias gubernamentales de tributación, aduana y salud poco o nada pueden hacer a pesar de los esfuerzos demostrados hasta la fecha. A pesar de estas limitaciones, se estima que los vinos Campos de Solana, han logrado posicionarse en el mercado nacional con importantes muestras de crecimiento en sus ventas. La oferta de vinos de los diferentes proveedores nacionales puede apreciarse en la Tabla 2, con cifras del año 1999. En ellas se incluyen tanto varietales como de mesa. Tabla 2: Ventas de Vinos nacionales según empresa. BODEGA LA CABAÑA CONCEPCION VIEJO TONEL CIA DE JESUS MILCAST COINCA SAN PEDRO OTROS TOTAL
LTS 1.548.720 546.983 39.120 30.576 398.915 48.844 77.609 300.000 2.990.767
% 51,78% 18,29% 1,31% 1,02% 13,34% 1,63% 2,59% 10,03% 100,00%
La Amenaza de Sustitutos. Todas las Bodegas nacionales están compitiendo en un sentido general al mismo tiempo que sus productos compiten con sustitutos proveniente del extranjero que ingresan por la vía legal e ilegal. Según se pudo establecer en un trabajo de auditoria de Vinos y licores, realizada por la Consultora “Encuestas y estudios” para la Sociedad Agroindustrial del Valle Ltda., a fines de 1998, en las Ciudades más importantes del país (La Paz, El Alto, Cochabamba y Santa Cruz), existían 46 marcas de licores, 12 marcas de cerveza, 15 de 7
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
8
whisky que se comercializaban. Esta amplia variedad consideraba bebidas nacionales e importadas de producción legal, clandestina y de importación legal e ilegal, si a esto se suma el consumo de chicha, se concluye que en el mercado nacional la amenaza de productos sustitutos es alta. El Poder negociador de Proveedores. El caso de los proveedores puede dividirse en dos, por un lado están los de la materia prima (uva) y por otro, los del resto de los insumos (botellas, etiquetas, corchos, cajas, reactivos y otros menores) En el primer caso, es decir la uva, se puede afirmar que si se trata de uva blanca (variedad Moscatel de Alejandría), no existe problema alguno, pues la oferta es mayor a la demanda, al menos históricamente. Sin embargo, en el caso de las uvas varietales, sean estas blancas o negras, se presenta un problema coyuntural, de una oferta menor que la demanda, por lo que las bodegas deben contar con los mecanismos estratégicos para garantizarse la provisión de materia prima. En tales circunstancias, la estrategia es salir a los centros de producción y abastecimiento, sea en el Valle Central de Tarija o en los de Camargo y zonas aledañas, con la finalidad de concertar acuerdos de provisión con los pequeños productores, por lo que resulta común, realizar acuerdos con pagos adelantados. Sin embargo, se considera que esta situación cambiará en el corto plazo por las siguientes causas: Por un lado, está el hecho fehaciente que los principales proveedores de uvas varietales son los propios socios de Viñedos y Bodegas Campos de Solana que independientemente están ampliando su frontera agrícola con la finalidad de garantizar el normal abastecimiento de la materia prima. Por otro lado, está el hecho que los productores están tomando conciencia de que en el futuro las uvas más demandadas serán las varietales, especialmente las negras (Cabernet y Malbec), para lo cual ya están empezando a tomar medidas al respecto, entre las que destacan: los nuevos terrenos habilitados para la producción de vid están siendo preparados para cultivar uvas varietales y por otro lado, las renovaciones que están haciendo de sus viñedos, implica un proceso de sustitución de uvas comunes por varietales. Esta situación está acompañada por la contracción de la demanda de uva de mesa en los principales mercados de Bolivia (Santa Cruz, Cochabamba y La Paz), donde la oferta de uva de mesa de Argentina y Chile ha crecido considerablemente, por contar con precios competitivos que están desplazando la demanda de uva tarijeña. Finalmente es necesario puntualizar el hecho que la producción de uva en general, no sigue pautas empresariales excepto en algunos pocos y aislados casos que se circunscriben a algunas Bodegas, especialmente Casa Real, Kohlberg y Concepción, además de una sola Cooperativa Campesina de nombre “La Angostura”, el resto de los productores de uva producen en pequeñas parcelas en diferentes comunidades del valle central (en particular en la cuenca del río Camacho y Santa Ana y Camargo). En estas circunstancias como viene sucediendo, el poder de los suministradores se circunscribe a dos variables: Primera al logro de precios acordes, que en cierto sentido ya lo han logrado, pues las bodegas pagan precios en dólares o moneda nacional con mantenimiento de valor, lo que evita la devaluación de la moneda nacional, generando de esta manera, un cierto estímulo a la producción. Segunda al hecho que las bodegas les garanticen la compra de uva, lo que sí es factible que suceda, especialmente en el caso de los vinos Campos de Solana que cuenta con una demanda actual y futura que garantiza las proyecciones de producción estimadas hasta la fecha. En el otro caso, de los suministradores del resto de los insumos, puede dividirse también en dos: Por un lado los de origen nacional y por otro, los que provienen del exterior. En el caso de los insumos de origen nacional, el poder de los mismos está limitado por la naturaleza del mercado y por la facilidad de adquirir similares del exterior como viene sucediendo en la actualidad, pues ya se superó el mito de que las importaciones son dificultosas y hasta imposibles como se pensaba en el pasado. En efecto, si se cuenta con un mercado estrecho en el país y con una capacidad de producción subutilizada como es el caso de 8
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
9
las imprentas especializadas en la producción de etiquetas y cajas, la oferta de sus insumos se acomoda a las condiciones de los compradores, especialmente en pago y formas de entrega, es decir que la Empresa tiene y tendrá la capacidad de negociar la cantidad de insumos a utilizarlos en el momento oportuno, para lo que los proveedores entregarán previo acuerdo de precio y plazo, aunque esto no implica ciertos incumplimientos, propios de la cultura nacional que se caracteriza en gran medida por la informalidad de los acuerdos a los que se arriba, pues a veces no cumplen con las entregas en el plazo acordado, lo cual no obedece a una estrategia de negociar precios y formas de pago, sino simplemente a la cultura que los caracteriza, por lo que se opta por realizar los pedidos con más anticipación que lo que normalmente debería ser, a fin de que se pueda contar con los insumos en forma oportuna. Con los insumos de origen externo, la situación es menos riesgosa, pues una vez que llega a acuerdos sobre precios, forma de pago y plazo de entrega, se procede con las acciones operativas para tal efecto, tal es el caso de las compras que normalmente se realizan con Carta de Crédito, por las que el sistema financiero garantiza el cumplimiento de compromisos de ambas partes. Acá, los proveedores tienen cierta ventaja, puesto que no es fácil negociar con ellos en el establecimiento de precios que es lo que más importa. A pesar de ello, si se acude a esta modalidad de provisión de los insumos, los costos son sustancialmente menores que en el caso de comprar los mismos de importadores que operan en territorio nacional. A pesar de estas limitaciones, se espera que en el mediano plazo esta situación vaya a cambiar, debido a que en la actualidad están empezando a funcionar tres importantes oficinas que son la Casa del Empresario a cargo de la Cámara de Exportadores de Tarija, el Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL) y el Servicio de Importación, Verificación y Exportación (SIVEX), dependientes del Ministerio de Exportaciones, cuya función, además de asesorar y facilitar los mecanismos de exportación, es informar acerca de proveedores del exterior, lo que facilitará la adquisición de los mismos en mejores condiciones técnicas y económicas. El Proyecto de Alianza Estratégica. José Luis Porcel, principal responsable de la preparación del Proyecto “Bodegas y Viñedos Campos de Solana” , sabía de memoria, como había comentado muchas veces con el Sr. Luis Granier y el Señor Milton Castellanos, que la esencia de este proyecto de Alianza Estratégica entre la Sociedad Industrial del Valle y Milcast Corp., era aprovechar recursos y habilidades complementarios. La primera aportaría el sistema de comercialización y know how en el área de mercadeo que había desarrollado con sus productos Casa Real; en tanto que la segunda incorporaría su sistema de producción, y en especial, las nuevas y modernas capacidades que había construido. Con esta combinación, la empresa lograría la solvencia comercial y productiva necesaria para acceder, con grandes posibilidades, a fuentes de financiamiento externas Como toda alianza, José Luis reconocía la duración limitad de la misma, pero estaba convencido de que será una buena jugada para erigir barreras de entrada a un sector de por sí fragmentado y de márgenes de rentabilidad en claro peligro de erosión. En especial pensaba remarcar en su informe de presentación de ventajas de la alianza. Para ello usaría su basta experiencia como docente e investigador de Microeconomía. Al respecto había escrito que: “... la bodega de los vinos Campos de Solana deberá ayudar en la construcción de barreras a la entrada por vía de economías de escala que impidan el ingreso de otras empresas a la industria, las inversiones que se están realizando y que en el corto y largo plazo se apreciarán, conducirían al montaje de una bodega con capacidad de más de un millón y medio de litros, constituyéndose, de esta manera, en una de las más grandes del país, por lo que en la medida que el aprovechamiento de su capacidad de producción vaya aumentando conforme lo proyectado, los costos unitarios tenderán a reducirse. También gracias a la tecnología incorporada en el proceso, los costos fijos de corto y largo plazo 9
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
10
serán prácticamente los mismos, lo que de por sí constituye una muestra de la generación de estas economías de escala. Paralelamente, los costos variables, también tenderán a disminuir por unidad de producción, en la medida en que el nivel de producción sea creciente, generando mayor beneficio o utilidad por unidad de producción. Finalmente, con mayores volúmenes de producción en el largo plazo, los beneficios totales se incrementarán como consecuencia de la generación de economías de escala. Dichas economías de escala también estarán presentes en la comercialización, conforme se analizará en los resultados del acceso a los canales de comercialización con los que opera la empresa. También el autoabastecimiento al que propende la sociedad que se conformaría para el efecto, generará economías de escala al contar con volúmenes importantes de materia prima a menores costos que los de proveedores de uva, incidiendo de esta manera en forma directa sobre los costos de producción variables”. Las contribuciones de S.A.I.V. Ltda. El capital social de esta joint-venture se había definido en 100,000 Bs., con una participación accionaria del 50 % para cada uno de los socios. Pero la principal contribución de S.A.I.V., estaría en su capacidad y saber hacer de mercadeo. José Luis estaba convencido de la importante contribución esta nueva empresa en la construcción de barreras por vía de una sólida estrategia de diferenciación. Recordaba algunos de los resultados que habían emanado de un estudio de su colega de Maestría en Marketing, Ramiro Ocampo: “En el mercado de vinos, la diferenciación de productos exige considerar una serie de variables, como la identificación de la marca, sea por su presentación o por la calidad del producto en sí. Con relación a la presentación puede advertirse que el principal competidor del sector (Vinos Kohlberg), tiene algunas debilidades en cuanto a su presentación: la etiqueta, contra etiqueta y corcho. Con relación al envase, los vinos Kohlberg cuentan con una botella exclusiva que lleva impreso su logotipo, y esta es una de las ventajas que explotan para poner su cuño de calidad”. Sin embargo, José Luis Porcel estaba convencido, por el seguimiento que había estado haciendo del comportamiento del consumidor, que no existía una fuerte lealtad de marca en los compradores de vinos. Probablemente por deficientes en el empleo de las estrategias de Marketing y Merchandising. En estás áreas, los Singanis Casa Real habían desarrollado una enrome experiencia, principalmente con importantes clientes organizacionales y también líderes de opinión individuales. Esto había sido posible por la dedicación y cuidado desplegado por la S.A.I.V. Ltda. aprovechando dimensiones ampliamente valoradas por los compradores y seleccionando algunos atributos que estos perciben como importantes (presentación de la botella, sabor, bouquet, etiqueta y otros que le dan una reconocida calidad al producto). Ello podría ser aplicable perfectamente al segmento de vino. Esta afirmación se vía reforzada por el grado de posicionamiento en el mercado nacional de los productos SAIV (Casa Real). No obstante, otros factores no eran tan favorables a la hora de plantearse esta alianza. Entre las notas que había ido preparando José Luis estaba las referidas a la red de distribución, las inversiones necesarias para poner en funcionamiento una capacidad como las planteadas para Bodegas Campos de Solana, así como las necesidades de financiamiento para la concesión de créditos y apertura de mercados más allá de Tarija. El montaje y puesta en marcha de una agroindustria de gran envergadura como la intentada para los vinos Campos de Solana exige un elevado capital invertido que alcanza alrededor de los $us 2 millones que 10
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
11
difícilmente es posible recuperar en un medio como el de Tarija, donde la mayor parte de las bodegas tienen dificultades para la colocación de toda su producción, donde incluso firmas las existentes, que a pesar de contar con larga trayectoria en el mercado, no se han atrevido realizar inversiones de esta magnitud. Otro de los aspectos que consideraba muy importante reconocer en su exposición, pensaba José Luis, por su condición de factor clave para el éxito en el mercado y que a su vez actuaría como barrera al ingreso de nuevos productores, era el desarrollo y consolidación de un sistema de distribución competitivo. Al respecto había anotado: “Existen posibilidades reales de una ventaja competitiva importante en el uso de canales de comercialización de S.A.I.V. Ltda, para los vinos Campos de Solana. En efecto, para llegar a los mercados más grandes del país, como es el caso de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, el canal de comercialización que utiliza Casa Real, por vía de Distribución y Mercadeo (D&M), firma especializada en la comercialización de bebidas importadas (whisky, ron, licores, cerveza y otras) y por supuesto, del singani Casa Real. D&M ha venido comercializando el singani con éxito en dichas ciudades, por lo que se puede afirmar que posee amplia experiencia en el rubro. Por consiguiente, al ser la S.A.I.V. Ltda. uno de los dos socios estratégicos en “Viñedos y Bodegas Campos de Solana”, puede poner a disposición de la misma sus canales de comercialización en el eje central del país, favoreciendo de esta manera la gran labor, que significa ingresar al mercado y posicionar a esta nueva marca de vinos. Concomitante con esta situación, la S.A.I.V. Ltda. también puede poner a disposición de los vinos Campos de Solana, los consignatarios del singani Casa Real con los que trabaja en el resto de los mercados (Oruro, Cochabamba, Sucre, Potosí y Trinidad entre las ciudades capitales del resto del país y las correspondientes a las ciudades menores como son Uyuni, Tupiza, Villazón, Yacuiba, Bermejo y Villamontes). En el caso de la ciudad de Tarija, la S.A.I.V. Ltda. la distribución de los vinos, también obedece a la estrategia que se utiliza en el singani Casa Real, es decir que cuenta con vendedores que realizan la pre-venta en las mañanas y las ventas en las tardes a través de una zonificación de la ciudad. En el caso de una ciudad como Tarija, esta estrategia ha demostrado ser eficiente tanto en el caso de las ventas del singani como en las ventas de vinos Campos de Solana. La utilización de estos canales de comercialización genera diferentes ventajas que se traducen en los costos y su control, por cuanto D&M y los consignatarios cubren con sus utilidades resultantes de las comisiones que se les otorga, los requisitos de servicio, instalación, infraestructura, capacitación y costos del personal requerido para tal efecto, además de otro aspecto que merece mayor explicación, como es el caso de las ventas a crédito que son de exclusiva responsabilidad de ellos, por lo que si existen dificultades en su cobranza no influyen sino en D&M y/o consignatarios respectivamente, por cuanto operan independientemente dentro de determinada área geográfica a los que se les entrega los productos en sus almacenes”. La empresa contribuirá también con personal de altísima capacidad y competencia, esto es: el Gerente General, Jorge Alcoreza Lara, además del Gerente de Producción y la Contadora (Ver Organigrama propuesto para la empresa en el Anexo 1). El objetivo es crear en la nueva firma, y desde el principio, la cultura de calidad y competitividad que caracteriza a S.A.I.V., así como internalizar también desde el comienzo, las mejores prácticas en los procesos gerenciales, productivos y comerciales de Bodegas Campos de Solana.
11
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
12
Personal de menor calificación, pero con basta experiencia de SA.I.V, también pasará a trabajar en la nueva empresa. Esto forma parte del reacomodo de fuerza laboral que ha impuesto la incorporación de nueva tecnología en las líneas de producción de Singani Casa Real. Las contribuciones de MilCast Corp. Además de la contribución de 50,000 Bs., para gastos operativos, MilCast ha participado con la adquisición un terreno de 5 Has. en el Portillo a 7 km. del centro de la ciudad de Tarija, donde se ha procedido con la construcción de la infraestructura física de la bodega; ello incluye infraestructura productiva y de oficinas. Conjuntamente con S.A.I.V., han gestionado el financiamiento con BISA Leasing para la compra del equipamiento de la fábrica a un proveedor francés. Otra de las contribuciones importantes de MilCast radica en su saber hacer tecnológico –producción de vinos y el manejo que hizo durante años de su marca Aranjuez. En el Anexo 2, puede apreciarse el proceso productivo que se aplicará en esta empresa. También MilCast proporcionó el derecho de uso de la marca “Campos de Solana” así como el posicionamiento de la misma en el mercado boliviano. Al respecto José Luis Porcel recordaba los inicios de esta marca en Julio de 1998, y la rápida aceptación que tuvo en prácticamente todos los mercados del país. Según el propio Sr. Milton Castellanos: “...quizá nuestra principal contribución esté en el Know How que poseemos; y más concretamente en el secreto de producir vinos acordes a las exigencias del mercado; hemos conseguido vincular estrechamente la investigación, con la producción y poner ambos en sintonía con la demandas del mercado. Cada cepa es cuidadosamente seleccionada, y los vinos resultantes pasan por un proceso previo de degustaciones y su aceptación es corroborada con diferentes estudios de mercado que son realizados por la firma “Encuestas y Estudios”. Esto ha permitido lograr retroalimentación de muy lata fiabilidad, y efectuar los ajustes a la calidad de los productos que el mercado exige. Por otro lado, se ha tenido mucho cuidado en la elección de la marca, que también ha sido el producto de una investigación de mercado realizada usando la técnica investigación cualitativa, denominada Focus Group o Grupos Focales, en todo el país”. Del mismo modo, ha sido una contribución importante la capacidad de producción propia de vid, así como la red de proveedores con la que ya se contaba. Con estos proveedores de uva del Valle Alto de Tarija, y algunos del limítrofe departamento de Chuquisaca, Bodegas MilCast ha desarrollado una muy sólida relación. El Análisis Financiero de la Joint Venture. Para el final de la mañana, José Luis Porcel ya había logrado una síntesis importante de la información cualitativa y parte de la cuantitativa, más relevante para sostener la factibilidad de la Alianza Estratégica. Por lo mismo pensó que era hora de estructurar el análisis financiero. Su primer paso fue establecer la posible dinámica de la demanda de la futura empresa. Para ello efectúo, con los datos que tenía disponibles una proyección de las ventas, tomando en cuenta los tipos de envase y si eran vinos varietales o finos. Para estos últimos desarrolló además una proyección de su dinámica de crecimiento, dividendo en tintos y blancos (Ver Anexo 3). Esto supuso la estimación de los ingresos. En este sentido, José Luis se sentía sumamente optimista, pues las proyecciones de incremento en las ventas que había estado efectuando –con el uso de datos históricos y efectuando el ajuste de estos a una función de predicción-, se mostraban en verdad muy halagüeñas. En la tabla 3 expondría sus estimaciones de ventas (e ingresos). 12
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
13
Tabla 3: Estimados de Ingresos para Bodegas y Viñedos Campos de Solana (en usd). Ventas estimadas
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1,150,000 1,390,000 1,652,000 1,866,000 2,085,000 2,270,000 2,480,000 2,672,000 2,864,000
A continuación, efectúo una contabilización de la Inversión en Activos Fijos, para el período estimado de las mismas; o sea entre el año 2000 y el 2003. Las magnitudes de esta inversión se recogen en la Tabla 4. Tabla 4: Inversiones en Activos Fijos (en usd). Compra y mejoramiento de Terrenos Instalaciones y materiales Maquinaria y Equipo Barricas Muebles y enseres Total de Inversión en Activos Fijos
2000 94,000 25,500 836,500 70,000 7,500 1,033,500
2001 94,500 7,000 70,000
2002
6,500 178,000
2003
70,000
52,000
70,000
52,000
Para el tercer paso, procedió al cálculo de las necesidades de capital de explotación, para 9 años. La Tabla 5, muestra los conceptos más relevantes de esta partida, desde el año 2001 hasta el 2009. Tabla 5: Necesidades proyectadas de Capital de Explotación (en usd). Materia prima Insumos Gastos Adm./ Venta Gastos Financieros Totales
2001 2002 303,000 343,000 310,000 352,000 150,000 158,000 36,000
74,000
2003 2004 388,000 432,000 394,000 432,000 166,000 174,000 70,000
58,000
2005 466,000 467,000 183,000
2006 499,000 503,000 193,000
2007 535,000 539,000 202,000
2008 569,000 576,000 212,000
2009 605,000 614,000 223,000
47,000
35,000
24,000
13,000
2,000
799,000 927,000 1,018,000 1,096,000 1,163,000 1,230,000 1,300,000 1,370,000 1,444,000
Con toda esta información se puso a preparar una proyección -que sabía era muy preliminar- de los flujos que podrían esperarse para este emprendimiento de Alianza Estratégica. Luego de terminar de teclear estas cifras (Anexo 4), empujo un poco computadora portable con la que había estado trabajando y se levantó. Dando unos pasos hacia la ventana, miró en dirección a la calle: recién se daba cuenta del sol, la brisa agradable que soplaba y el ir y venir de las personas hacia la cercana Plazuela Sucre. Un humeante café servido por una de las empleadas de la oficina terminó por devolverle buena parte de su energía. Volviendo nuevamente a su escritorio, colocó una hoja de papel en blanco frente a sí y empezó a revisar mentalmente la organización de su presentación. “Creo que hay dos caminos para iniciar mi presentación uno puede ser arrancando con una presentación del contexto sectorial de negocios, enfatizando en las oportunidades y retos. O quizá debería iniciar con el Análisis de las sinergias que tienen ambas empresas (S.A.I.V. y Mild Cast, pasando a continuación a la descripción de las oportunidades y retos. De una u otra forma esto no es lo más complicado. Estoy seguro que el mayor impacto lo tendrá mi exposición sobre la Factibilidad de la propuesta de Alianza y la Estrategia Competitiva que deberá seguir la nueva empresa. 13
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
14
Con relación al análisis de Factibilidad de esta decisión estratégica, me animaría a plantear al menos par de escenarios más, moviendo bien los costos o los ingresos o ambos. Puede que ofrezca una imagen más variada del panorama que se podría enfrentar, y a raíz de esto, las decisiones estratégicas que desde ahora serían recomendables preparar. Evidentemente me queda aún un largo día. Creo que llamaré a casa para decir que también hoy llegaré tarde. El problema con esta presentación e incluso, la decisión misma ya no me parecen tan difícil, aunque sí bastante trabajoso y de atención especial a los detalles. Gracias a Microsoft que tenemos Excel, pero ¿Cómo es que no se le ha ocurrido a alguien diseñar un paquete de software para la toma de decisiones estratégicas como esta? Creo que quien lo logre se haría rico...al menos conmigo”. PREGUNTAS: 1. ¿Existen suficientes condiciones en el mercado nacional del vino para el desarrollo de la Alianza Estratégica propuesta entre S.A.I.V. y MilCast? Argumente su respuesta. 2. Construya la cartera de competencias con la que sería dotada en sus inicios Bodegas y Viñedos Campos de Solana ¿Qué sinergias pueden aprovecharse entre las dos empresas matrices? 3. Demuestre la factibilidad del proyecto. Utilice todos los criterios financieros que considere pertinentes. Sugiera al menos 3 escenarios alternativos de trabajo. 4. Caso de demostrarse la factibilidad de esta Alianza, proponga para la misma una Misión, Visión y Objetivos. 5. ¿Qué factores pueden poner en peligro el éxito de este proyecto de cooperación empresarial? 6. ¿Qué Estrategia Competitiva y qué ventajas deben servirle de base a Campos de Solana para su entrada al mercado? Justifique ampliamente. 7. Proponga un programa de desarrollo de la Alianza. Asegúrese de incorporar los procesos asociados con la Gestión del Conocimiento a la misma. 8. ¿Qué recaudos aconsejaría en prevención de futuros problemas en la Alianza? ¿Cómo manejaría esto considerando que la misma tiene vida limitada? Explique exhaustivamente.
14
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
15
Anexo 1: Propuesta de Organigrama para la Alianza Estratégica Bodegas y Viñedos Campos de Solana. Gerente General Comité Técnico Gerente de Marketing
Gerente de Operaciones
Gerente Administrativo y Financiero
Ventas
Proceso
Finanzas
Planificación
Calidad
Contabilidad
Autoridad Lineal Asesoramiento Anexo 2: Flujograma del Proceso de elaboración del Vino. Bentonitas
Levadura
Uva
Molienda
Uva Molida
Encimas SO2 Prensado
Uva
Mosto
Fermentación Agua
Orujos agotados Detergentes Agua
Enfriador
Botellas Nuevas
Vino Turbio
Clarificación
Borras Vino Clarificado
Purga de Agua
Añejamiento del Vino Placas de filtración de celulosa
Lavado de botellas
Enjuague de botellas
Gelatinas
Embotellado Pérdidas
Filtración
Impurezas
Vino envasado Fuente: José Luis Porcel- Propuesta de Alianza.
15
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
16
Anexo 3: Proyecciones de crecimiento de la demanda de Vinos Campos de Solana Según Clasificación General: AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
AÑO
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
VARIETALES VARIETALES FINOS DE 750 C.C. DE 375 C.C. DE 700 C.C. 52% 337% 48% 56% 106% 58% 21% 31% 21% 17% 24% 17% 15% 19% 15% 13% 16% 13% 11% 14% 11% 10% 12% 10% 9% 11% 9% 8% 10% 8%
VINO FINO TINTO DE 700 C.C. T.Crec. T.Crec. BOTELLAS PROY. PROP. BOTELLAS % % 274.406 53% 53% 274.406 437.451 59% 59% 437.451 531.095 21% 10% 481.196 624.740 18% 9% 524.504 718.384 15% 7% 561.219 812.029 13% 5% 589.280 905.673 12% 5% 618.744 999.318 10% 5% 649.681 1.092.962 9% 5% 682.165 1.186.607 9% 5% 716.274
VINO FINO BLANCO DE 700 C.C. T.Crec. T.Crec. BOTELLAS PROY. PROP. BOTELLAS % % 156.835 40% 40% 156.835 243.902 56% 56% 243.902 292.510 20% 8% 263.414 341.118 17% 8% 284.487 389.726 14% 7% 304.401 438.334 12% 5% 319.622 486.942 11% 5% 335.603 535.550 10% 5% 352.383 584.158 9% 5% 370.002 632.766 8% 5% 388.502
16
Roberto Pérez Llanes Caso: Campos de Solana: Una Alianza con Bouquet
17
Anexo 4: Proyecciones de Ingresos y Costos para la Joint Venture (Expresados en usd). AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
INGRESOS 1,150,000 1,390,000 1,652,000 1,866,000 2,085.000 2,270,000 2,480,000 2,672.000 2,864,000
COSTOS 799,000 927,000 1,018,000 1,096,000 1,163,000 1,230,000 1,300,000 1,370,000 1,444,000
INVERSION 1.033,500 178,000 70,000 52,000
FLUJO (1.033.500) 173,000 393,000 582,000 770,000 922,000 1,040,000 1,180,000 1,302,000 1,420,000
Puede asumir una tasa de descuento del 13%. Otras alternativas que fueron consideradas en discusiones previas:
Escenario A: Los ingresos se mantienen constantes a partir del 2004. Escenario B: Los costos aumenten en un 15% más que lo previsto a partir del segundo año.
17