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CAPITULO II MARCO TEÓRICO

CONCEPTUAL SOBRE: MERCADOTECNIA, MODELO,

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS ESTRATÉGICO, NEGOCIACIÓN Y CUENTAS CLAVE A. MERCADOTECNIA El punto de partida de la disciplina de la mercadotecnia es determinar las necesidades y deseos humanos.

Los seres humanos tenemos necesidades

primarias, tales como agua, aire, vestido y vivienda, y necesidades secundarias, como podrían ser recreación, seguridad, transporte, educación, autorrealización, status, prestigio, etc.

El hombre busca satisfacer estas necesidades en su vida

diaria. Y por su parte, la mercadotecnia se encarga de ofrecer productos y servicios que cubren dichas necesidades. Por ejemplo, cuando una persona compra un automóvil de lujo no solo satisface con ello su necesidad de transporte, sino otros aspectos como seguridad, comodidad y status. Así mismo quien compra un auto compacto satisface, a parte de la necesidad de transporte, la de economía, comodidad y otras. Si se analiza cada producto o servicio existente en el mercado, se verá que cada uno cubre diferentes necesidades tanto primarias como secundarias. De allí la importancia de que la mercadotecnia conozca las necesidades de los consumidores.22 1. Antecedentes de la mercadotecnia Las bases de la mercadotecnia o marketing en Estados Unidos se establecieron en la época colonial, cuando los primeros colonos comerciaban entre sí y con los americanos nativos.

22

Fisher, Espejo, Mercadotecnia, 3ª. Edición, Edit. McGraw Hill Interamericana, Pág. 6

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Algunos colones se convirtieron en detallistas, mayoristas y comerciantes ambulantes. Sin embargo, en ese país el marketing en gran escala no empezó a tomar forma sino hasta el estallido de La Revolución Industrial en la segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing ha evolucionado en tres etapas sucesivas de desarrollo: Orientación al producto, orientación a las ventas, y orientación al mercado. a)

Etapas de orientación del producto.

Los fabricantes en la etapa de orientación del producto se concentraban por lo común en la calidad y cantidad de la producción, suponiendo a la vez que los clientes buscarían y comprarían productos bien hechos y a precio razonable.

Los

administradores con una formación basada en la fabricación y la ingeniería moldeaban la estrategia de una compañía. En una era en que la demanda de bienes excedía en general a la oferta, el enfoque primordial en los negocios era producir eficientemente grandes cantidades de productos.

Encontrar a los clientes se

consideraban una función relativamente menor. Los fabricantes, mayoristas y detallistas que trabajaban en esta etapa hacían énfasis en las operaciones internas y se concentraban en la eficiencia y en el control de costos. No había gran necesidad de preocuparse por lo que los clientes deseaban porque era sumamente predecible. La mayoría de la gente gastaba la mayor parte y aún más de sus ingresos en cosas necesarias. Si una empresa podía confeccionar buena calidad, por ejemplo, es casi seguro que ya existía mercado para el mismo. Cuando prevalecía esta forma de negociar no se usaba el termino marketing. En lugar de esto, los productores tenían departamentos de ventas encabezados por ejecutivos cuya responsabilidad principal era supervisar a una fuerza de ventas. La función del departamento de ventas era sencillamente llevar a cabo la transacción a un precio dictado a menudo por el costo de producción.

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b)

Etapa de orientación a las ventas.

La crisis económica mundial a fines de la década de 1920 (comúnmente conocida como la Gran Depresión) cambio la forma de ver las cosas. A medida que los países desarrollados salieron de la depresión, se hizo evidente que el problema económico principal ya no era como manufacturar con eficiencia, sino más bien como vender la producción resultante. Ofrecer simplemente un producto de calidad no aseguraba el éxito.

Los administradores empezaban a darse cuenta que, para vender sus

productos en un ambiente en el que los consumidores tenían recursos limitados y numerosas opciones, se requeriría un considerable esfuerzo de posproducción. De tal manera, la etapa de orientación a las ventas se caracterizó por una gran confianza en la actividad promocional para vender los productos que la compañía deseaba fabricar. En esta etapa, la publicidad consumía la mayor parte de los recursos de una empresa y la administración empezó a concederles respeto y responsabilidades a los ejecutivos de ventas. Junto

con

la

responsabilidad

vinieron

las

expectativas

de

desempeño.

Desafortunadamente, esas presiones fueron causa de que algunos gerentes recurrieran a tácticas de ventas que se pasaron de emprendedoras (la venta dura) y de publicidad carente de escrúpulos. Los viejos hábitos son difíciles de desarraigar e incluso ahora hay organizaciones que creen que deben aplicar procedimientos de venta dura o forzada para prosperar. En Estados Unidos, la etapa de ventas fue lo común hasta entrada la década de 1950, cuando empezó a surgir el marketing moderno c)

Etapa de orientación al mercadeo.

Al término de la segunda guerra mundial, hubo una fuerte demanda, antes contenida, de bienes de consumo, originada por la escasez del tiempo de guerra. Resultado de ello fue que las plantas manufactureras produjeron enormes cantidades de bienes que fueron comprados rápidamente. Sin embargo, la oleada de la posguerra en el gasto del consumidor aminoro conforme la oferta daba alcance a la demanda y

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muchas empresas se encontraron con que tenían exceso de capacidad de producción. En un intento de estimular las ventas, las compañías volvieron a las actividades demandadas de promoción y ventas de la era pasada. Sin embargo, esta vez los consumidores estaban menos dispuestos a dejarse persuadir. Los vendedores descubrieron que los años de guerra habían cambiado también a los consumidores. Los miles de hombres y mujeres que habían servido en las fuerzas armadas habían pasado tiempo en ultramar volvían a casa más sofisticados y mundanos.

Además, el esfuerzo bélico sacó a muchas mujeres del hogar y las

incorporó a la fuerza de trabajo por primera vez. Merced a sus experiencias, los consumidores se habían hecho más conocedores, menos cándidos y menos susceptibles a la influencia.

Además, tenían más

opciones. La tecnología desarrollada durante la guerra hizo posible producir una variedad de bienes mucho mayor al convertirse a la actividad de tiempos de paz. De esta forma, la evolución del marketing continúo. Muchas empresas, reconocieron que debían aplicar su capacidad de trabajo en poner a disposición de los consumidores lo que éstos deseaban comprar en vez de lo que ellas querían vender. En la etapa de orientación del mercado, las compañías identifican lo que quieren los clientes y arreglan todas sus actividades de empresa para satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia posible. En esta tercera etapa, más simplemente vender, las empresas hacen mercadotecnia. Varias tareas que alguna vez se asociaron con otras funciones de negocios se vuelven responsabilidad del más alto ejecutivo de marketing, llamado también gerente o vicepresidente de marketing. Por ejemplo, el control de inventarios, el almacenamiento y algunos aspectos de planeación de productos se turnan a la

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dirección de marketing como una forma de servir mejor a los clientes. Para aumentar la eficacia, se busca el punto de vista del mercado antes de producir un artículo, no sólo al final del ciclo de producción. Además de esto, el marketing se incluye en la planeación de la compañía a largo plazo, así como al corto plazo. Muchas empresas de negocios y organizaciones no lucrativas estadounidenses se hayan hoy en día en esta tercera etapa de la evolución del marketing; reconocen la importancia de la orientación al mercado, pero tienen dificultades para implantarla. Esta implantación requiere aceptar la idea de que son los deseos y necesidades de los clientes, y no los deseos de la administración, los que dirigen a la organización. Hace 45 años, Peter Drucker, el escritor de negocios más influyente del siglo XX, hizo notar que las compañías no existen para conseguir una ganancia, sino para crear y satisfacer a los clientes.

En una entrevista reciente, comentó que esa

afirmación e aun más válida ahora, porque el cliente tiene el poder definitivo de elegir. 23 2.

Generalidades sobre mercadotecnia

Las perspectivas sobre lo que constituye la mercadotecnia y el lugar que este ocupa en la empresa han sufrido un cambio sustancial en los últimos 50 años. A mediados de este siglo, el término mercadotecnia se consideraba como más o menos equivalente al término venta. Muchas empresas creían que con suficiente esfuerzo e inversión, casi cualquier producto podría venderse mediante una publicidad agresiva y una venta de gran fuerza, en efecto; este concepto de venta implicaba que el papel de la mercadotecnia era ayudar a deshacerse de cualquier artículo o servicio que una empresa decidiera producir.

En los años 50, los profesionales líderes en

mercadotecnia y los académicos empezaron a desarrollar un punto de vista diferente. El entorno de los negocios se volvió más complejo a medida que los productos eran más sofisticados, que el incremento en los ingresos personales permitía comprar

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William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, México 13 edición, McGraw Hill, año 2004, Pág. 8

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más bienes discrecionales y que la competencia comenzaba a aumentar. Con base en estas observaciones acerca del éxito y el fracaso en este nuevo mercado, el antiguo ejecutivo de General Electric, John B. McKitterick, llegò a la conclusión siguiente: por tanto, la principal tarea de la función de mercadotecnia en un concepto gerencial no es tanto ser hábil en lograr que el cliente haga aquello que favorezca los intereses de la empresa, sino el ser hábil en concebir y luego lograr que la empresa haga aquello que satisfaga los intereses del cliente. Los argumentos de John B. McKitterick, son considerados por muchos académicos como la primera frase ampliamente conocida de aquello que ha evolucionado hasta convertirse en el concepto de mercadotecnia, cuyos elementos esenciales son: - Un análisis cuidadoso de los mercados para comprender sus necesidades. - La selección de grupos objetivos de clientes cuyas necesidades correspondan a las necesidades de la empresa. - Adaptar la oferta del producto para lograr la satisfacción del cliente. El concepto de marketing nos sirve como punto de partida para examinar la administración de mercadotecnia, debido a que refleja el propósito básico de un negocio. Si no se presta una efectiva atención a las necesidades del cliente, el marketing y las otras funciones de los negocios carecerán de la dirección necesaria para el éxito. Sin embargo, es importante reconocer que una organización orientada al mercado es aquella que se guía por el mercado, no necesariamente por el departamento de mercadotecnia.

Las empresas orientadas al mercado adquieren

una comprensión de sus clientes y competidores, determinan que clientes y necesidades se ajustan mejor a las capacidades y metas en cuanto a utilidades de la organización, y elaboran sus respuestas al mercado de una manera altamente coordinada y con una perspectiva de largo plazo.

No obstante, aún en una

organización orientada al mercado, aplicar el concepto de mercadotecnia no es asunto simple. Las organizaciones se enfrentan con muchos mercados y clientes alternativos, y con una amplia gama de programas y políticas opcionales para satisfacer las necesidades del cliente.

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Las organizaciones no pueden dedicarse a todos los posibles compradores ni pueden emprender todas las posibles acciones de mercadotecnia, debido a que los recursos humanos y financieros son generalmente limitados y no permiten tal despilfarro.24 3.

Conceptos de mercadotecnia

A lo largo de los años han aparecido diversas definiciones de mercadotecnia algunos de los cuales parten del concepto de bienes y servicios por lo tanto, se empezará por definir lo que es intercambio. Se entiende por intercambio el consentimiento entre dos personas para recibir un bien o servicio a cambio de otro, que puede ser dinero; sin embargo, puede existir intercambio entre productos que son considerados de igual valor. Definiciones de mercadotecnia más relevantes: Según William Stanton “La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios proyectados para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfagan deseos del cliente actuales y potenciales”. Philip Kotler propone una definición que tiene sus orígenes en la lógica de la naturaleza y conducta humana: “Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a través del proceso de intercambio”

Según la American Marketing Association (Asociación Norteamericana de Marketing, AMA, por sus siglas en inglés) “La mercadotecnia es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, promoción y distribución de ideas,

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Fisher, Espejo, Mercadotecnia, 3ª. Edición, Edit. McGraw Hill Interamericana, Pag. 6

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mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales”.25 4. Importancia de la mercadotecnia Sería difícil imaginar un mundo sin mercadotecnia o marketing.

Pero puede ser

igualmente difícil apreciar la importancia que el marketing real desempeña en la mayoría de los aspectos de la vida. Como cosa hecha que siempre esta allí, se suele subestimar los medios apoyados en gran medida por la publicidad, el gran surtido de bienes distribuidos por tiendas cercanas a los hogares y la facilidad con la que se puede

comprar.

Considerando por un momento como desempeña el

marketing una de las funciones principales en la economía global, en el sistema socio económico de cualquier país, en cualquier organización y en la vida de cualquier ser humano. En el ámbito mundial a fines de la década de 1970, las empresas estadounidenses tenían un mercado nacional grande y seguro la única competencia extranjera provenía de industrias selectas como la agricultura, o tenían lugar en mercados relativamente estrechos, como el de los autos de lujo, sin embargo esto cambio en la década de 1980, cuando aumento el numero de compañías que elaboraron productos atractivos, perfeccionaron su pericia de marketing y entraron con éxito en el mercado estadounidense. Los productos importados de algunas industrias, como el equipo de oficina, los automóviles, la ropa formal, los relojes, los semiconductores y la electrónica de consumo, han tenido mucho éxito. Resultado de esto es que en años recientes, Estados Unidos ha importado más de lo que exporta, generando gran déficit comercial anual.

25

Fisher, Espejo, Mercadotecnia, 3ª. Edición, Edit. McGraw Hill Interamericana, Pag. 5

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Los acuerdos comerciales están alterando también el panorama global de negocios, la Unión Europea, el TLC de Norteamérica y la cooperación económica hacia el pacífico están reduciendo las barreras económicas y liberando el comercio entre sus miembros.

Sin embargo, a medida que los acuerdos comerciales aumentan las

oportunidades de marketing para las empresas dentro de los países miembros, estas a menudo se convierten en una dura competencia para las compañías del exterior. En respuesta a estos acontecimientos, cada vez son más las empresas estadounidenses que miran al exterior, llegan a la conclusión de que tienen más probabilidades de lograr sus objetivos de ganancia y crecimiento mediante una combinación de marketing nacional e internacional.26 5.

Funciones de la mercadotecnia

Seis

funciones

proporcionan

en

conjunto,

el

proceso

sistemático

de

la

mercadotecnia: para el fabricante es preciso conocer a los consumidores y sus necesidades (1) antes de desarrollar un producto (2). La distribución (3) sigue al desarrollo del producto, ya que no es posible trasladar el artículo antes de que este exista. La promoción (4) debe seguir a la distribución, porque sino es así, se creará una demanda cuando aún no se dispone del producto. La venta (5) impulsa a los consumidores a efectuar el intercambio, y la post venta (6) asegura su satisfacción. Como se ve, es necesario que las funciones de la mercadotecnia lleven una secuencia. Cabe señalar que el éxito de la mercadotecnia requiere del buen manejo de estas seis funciones, a través de la planeación, organización, integración, dirección y control, es decir, de la administración de la mercadotecnia. -

Investigación de mercados: Implica la realización de estudios para obtener

información que facilite la práctica de la mercadotecnia, por ejemplo, conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; identificar sus

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William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, México 13 edición, Mc Graw Hill, año 2004, Pág. 21

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características: que hacen, donde compran, por qué, donde están localizados, cuales son sus ingresos, edades, comportamientos, etc.

Cuando más se conozca del

mercado mayor será las posibilidades de éxito. -

Promoción (P): Esta función consiste en dar a conocer el producto al

consumidor, y persuadirlo para que adquiera productos que satisfagan sus necesidades. No solo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación sino también mediante folletos, regalos, muestras, etc.

Para

alcanzar los objetivos, es necesario combinar estrategias de promoción, como las relativas a las ventas, la publicidad, las relaciones públicas, etc. -

Decisiones sobre el producto (P): Este aspecto se refiere al diseño del

producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. También es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, aparte de protegerlo lo diferencie de los demás. -

Decisiones de precio (P): El producto requiere de un precio que sea justo para

las necesidades tanto de la organización como del mercado. -

Venta: Es toda actividad que generan los clientes el último impulso hacia el

intercambio. Es en este punto donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. -

Distribución o plaza (P): Es necesario establecer las bases para que el

producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se dan entre mayoristas y detallistas.

Es importante el manejo de materiales, transporte y

almacenaje; con el fin de proporcionar el producto óptimo al mejor precio, en el mejor lugar y al menor tiempo.

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-

Post Venta: Esta actividad asegura la satisfacción de necesidades a través del

producto. Lo importante no es vender una vez sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación).27 6. Plan de mercadotecnia Es un documento escrito que actúa como manual de actividades de mercadotecnia para el gerente del área.

Los planes de mercadotecnia pueden presentarse de

diferentes maneras. La mayoría de los negocios necesitan un plan de mercadotecnia por escrito, pues el enfoque de un plan de mercadotecnia es de largo alcance y a veces complejo. Los detalles sobre las tareas y la asignación de actividades se perderían si solo se comunican de manera verbal, con independencia de la forma que adopte un plan de mercadotecnia, hay elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la definición de la misión y los objetivos del negocio, la realización de un análisis situacional, la definición de un mercado objetivo y el establecimiento de los componentes de la mezcla de mercadotecnia.

Otros elementos que podrían

incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en marcha, investigación de mercadotecnia que se requiere o los elementos de planeación estratégica. La figura 1, muestra tales elementos, que también se describen a continuación: La planeación de marketing se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado.

27

Fisher, Espejo, Mercadotecnia, 3ª. Edición, Edit. McGraw Hill Interamericana, Pág. 26.

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La planeación de marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing.

Tópicos

como

líneas

de

productos,

canales

de

distribución,

comunicaciones de comercialización y precios, forman parte del plan de marketing. 6.1 Elementos de un plan de mercadotecnia Figura No. 1 Declaración de la misión del negocio

Objetivos

Análisis situacional o SWOT

Estrategia de mercadotecnia Estrategia del mercado objetivo Mezcla de mercadotecnia Producto

Distribución

Promoción

Precio

Implementación Evaluación Control

Fuente: Marketing, Lamb, McDaniel, Página 30

a) Misión: Visión de largo plazo de la empresa, con base a un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas.

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b) objetivo de la mercadotecnia: declaración de lo que se alcanzará mediante las actividades de mercadotecnia. c) Análisis Situacional: es la identificación de fortalezas y debilidades internas, así como examen de oportunidades y amenazas externas. d)

Estrategia de Mercadotecnia: actividad de seleccionar y describir uno o más

mercados meta

y de crear y mantener una mezcla de marketing que produzca

intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta. e)

Mezcla de Mercadotecnia: Es la combinación distintiva de estrategias de

producto, distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado meta. f) Implementación: es un proceso que convierte los planes de marketing en tareas específicas y asegura que dichas tareas se ejecuten en forma tal que se alcancen los objetivos del plan. g) Evaluación: Medición del grado en que se alcanzaron los objetivos de marketing durante un tiempo específico. h) Control: Proporciona mecanismos para evaluar los resultados del marketing a la luz de las metas del plan, así como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance dichas metas dentro de los parámetros del presupuesto.28 7.

Fases de la planeación de mercadotecnia

a)

Análisis de la situación de la empresa (diagnóstico).

A este análisis también se le llama diagnóstico de la empresa y consiste en estudiar cuidadosamente los factores internos y externos de una compañía.

28

Marketing, Charles W. Lamb. Jr., Sexta Edición, Thomson, año 2002, Pág. 30 - 45 - 48

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Los factores internos que se estudian son las diferentes áreas funcionales de la empresa (finanzas, producción, recursos humanos, compras, abastecimientos, informática y administración general) ya que todas ellas están interrelacionadas con las actividades propias de la mercadotecnia, desarrollo del producto, precio, canales de distribución y programas promociónales.

Los factores externos son la

competencia, los consumidores, los sistemas (social, económico y político), las regulaciones gubernamentales, los mercados existentes tanto nacionales como internacionales, para que una empresa tenga información de estos mercados es importante que desarrolle un sistema de información mercado lógica que le permita contar con información constante y regular para tomar decisiones. b)

Pronóstico de mercadotecnia.

En la planeación de la mercadotecnia, el pronóstico de ventas es un aspecto sumamente importante, pues representa la base de todos los presupuestos y las operaciones de la empresa.

De hecho, el presupuesto comienza con este

pronóstico. El pronóstico de ventas puede realizarse una vez que la empresa ha determinado cual es su mercado actual y o potencial de ventas, aunque muchas empresas comienzan su planeación de mercado directamente con un pronóstico de ventas. Así, el pronóstico de ventas es una estimación de las ventas, en pesos o unidades físicas, para un periodo específico, con un plan de mercadotecnia propuesto y bajo una supuesta serie de fuerzas económicas internas y externas a la empresa. Es importante hacer notar que un pronóstico de ventas está influido por el programa de mercadotecnia que se proponga la empresa y por una serie de factores externos. También cabe recalcar que un pronóstico de ventas no es una estimación de las ventas bajo condiciones ideales, sino un cálculo del potencial de ventas; depende en sí de las metas y estrategias predeterminadas por la empresa. Cuando un pronóstico queda listo se convierte en un factor de control de toda la planeación operacional de la empresa.

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Para calcular los recursos y las posibilidades de producción a fin de determinar las necesidades de mano de obra, compra de materias primas, expansión de la empresa y otras necesidades, la planeación financiera se basa en las ventas previstas o anticipadas. En general, el periodo calculado para un pronóstico de ventas es de un año, aunque en muchas empresas lo hacen para periodos de 3 a 6 meses; la revisión de los pronósticos anuales puede ser mensual o trimestral. Los pronósticos de ventas coinciden con el plan financiero anual y con los balances anuales; se usan frecuentemente para una estimación de la actividad comercial. Algunos de los factores que pueden influir en el volumen de ventas futuras son: -

Las condiciones dentro de la empresa

-

Las condiciones dentro de la industria

-

Las condiciones socioeconómicas generales

Cada uno de estos factores tendrá distintos efectos sobre el pronóstico de ventas. Por ello, debe investigarse y analizarse la mayor cantidad posible de información respecto del efecto que estos pueden tener sobre el volumen de ventas futuras. c)

Fijación de objetivos de la mercadotecnia.

El objetivo de la mercadotecnia es determinar lo que se desea alcanzar mediante las actividades mercadológicas. Los objetivos de la mercadotecnia deben hacerse por escrito, a fin de que pueda comprobarse con exactitud su grado de cumplimiento en forma clara y sencilla; para que el personal de mercadotecnia los comprenda fácilmente; ser congruente con las metas generales de la empresa, ya que de lo contrario, no solo es poco probable que se alcancen los objetivos de la mercadotecnia, sino que además pueda entorpecerse el logro de las metas generales de la empresa, y deben plantearse de manera concreta, ya que requieren ser evaluados y medidos para corroborar si fueron alcanzados; por ejemplo, se planea tener un aumento de 10% de participación de mercado, desea obtenerse 20% en las ventas del producto X , respecto del año anterior.

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d)

Selección de estrategias y tácticas.

La estrategia de mercadotecnia es un punto clave de un plan de acción para utilizar los recursos de una empresa con el fin de alcanzar sus metas.

Estas pueden

obtenerse por diferentes medios, y la estrategia señala la manera de hacerlo. Las estrategias son las decisiones importantes que se requieren para lograr un objetivo de hecho, la estrategia comprende la selección y análisis del mercado, es decir la elección y el estudio del grupo de personas que se desee llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que la satisfaga. Las estrategias deben plantear en forma concreta el objetivo, la actividad, el tiempo y el resultado esperado por ejemplo, se desea aumentar las ventas del producto x en 10% en relación con el año anterior. La estrategia es un plan de promoción directa; la táctica es la manera de alcanzar las estrategias. e)

Evaluación de resultados o control.

Esta etapa es diferente al control final de todo el proceso administrativo, donde se verifica lo real con lo planeado; en ella debe diseñarse un instrumento que permita la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lo más apegado al plan mercadológico establecido. 8.

La nueva mercadotecnia

En los últimos años los practicantes de mercadotecnia han propuesto nuevos modelos comerciales.

Para muchos de ellos aún no existe una teoría bien

estructurada, pero ese no es obstáculo para evaluar la posibilidad de su aplicación en cualquier otro tipo de organización. a) Modelo de las 6 P. Uno de los modelos es el que propone una nueva mezcla comercial con 6 P. Las dos nuevas P en realidad son una división de las relaciones públicas en:

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1) Relaciones públicas con las autoridades, o política, y 2) Relaciones públicas con el resto del auditorio, o Public Relations. Este nuevo modelo aparece a partir de la globalización comercial en el mundo. Los gurús de la mercadotecnia aseguran que para tener éxito comercial hoy en día en cualquier país del mundo debe empezarse por hacer política con las autoridades del país anfitrión. El siguiente paso consiste en hacer relaciones públicas. (Public Relations), con el resto del auditórium involucrado en el país anfitrión y finalmente, el tercer paso se refiere a la aplicación de la estrategia de las 4 P establecidas en el país de origen, tales como: producto, precio, plaza y promoción. b)

Modelo de las 6 P y las 3 C.

Hay otro grupo de expertos que opinan que para comprender ampliamente los esfuerzos de mercadotecnia que una organización pone en práctica es necesario incluir al Consumidor, a la Competencia y a la Compañía (aquí se refieren a la empresa y sus recursos). Aunque la propuesta no tiene nada de nuevo, porque la mercadotecnia se ha venido planteándose así desde hace un par de décadas, es oportuno recordarlo tenerlo siempre presente las 3 C en un modelo renovado. c)

Mercadotecnia guerrillera: Es evidente que las capacidades mercadológicas

en las empresas familiares, pequeñas y medianas son muy diferentes a las de los gigantes del mercado. Es por ello que ante la falta de actividades propias de un sector empresarial empezaron a practicarse con mayor efectividad el cambaceo, el telemarketing, el volanteo. d)

E-Marketing:

La mercadotecnia no podía escapar al sorprendente avance del Internet. Hoy no solo esta involucrada sino que poco a poco ha venido tomando el control de la Web. Por lo tanto, no es de extrañar que ya existan planteamientos serios y bien estructurados para practicar la mercadotecnia en línea.

55

e)

Otros modelos:

La práctica comercial ha permitido proponer otros modelos exitosos como Turbo Marketing (velocidad en la

atención de

los

mercados), Nemo Marketing

(mercadotecnia con comunicación nemotécnica), Real Time Marketing (inclusión del cliente en la forma de decisiones de mercadotecnia) y After Marketing (Las acciones estratégicas de postventa).29 B. MODELO La construcción de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre, es un elemento clave para la dirección eficiente en una organización. 1. Generalidades del modelo Los ejecutivos que se enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción.

Esto supone la

elaboración y uso de un modelo. 2. Conceptos de modelo “Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o un problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda examinarse sin el ruido o perturbación de otras influencias del medio circundante”.30

29 30

Fisher, Espejo, Mercadotecnia, 3ª. Edición, Edit. McGraw Hill Interamericana, Pág. 28-29

Harold Koontz y Welbrich. Administración una perspectiva Global. Edit. McGraw Hill, 11 ed. Año, 2000. pág. 95

56

“Es una representación ideal y concreta de un objeto, de un fenómeno con fines de estudio y experimentación.

Es un concepto de valores, creencias, y normas de

conducta que condicionan la actuación y el modo de pensar de todos”. 31 “Simulación o conjunto de normas creadas para tomar una decisión.

Es una

identificación de productos distintos o de variantes de un producto básico, dentro de una marca determinada”.32 3. Importancia de los modelos La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la presentación y en la búsqueda. Así, es más barato representar visualmente el plano de una fábrica o de un sistema de información administrativa que construir uno, y también hacer modificaciones de ese sistema mediante rediseño.

La segunda

consiste en que los modelos permiten analizar y experimentar situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema y su ambiente real. 4. Clasificación de los modelos 4.1 Modelos físicos a) Modelos icónicos: Representan la unidad estudiada en cuanto a su apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a funciones. Con frecuencias son versiones a escala reducida a lo real, como por ejemplo: Aviones a escala, maquetas de edificios y paisajes como los que emplean los ingenieros, diseñadores y arquitectos.

31 32

Stipen Robbins, Administración de Empresas. Editorial Mc Graw Hill, quinta edición año 1997, Pág. 106 Folleto de Internet www. ad.latina.com, marzo 2004.

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b) Modelo analógico: Exhibe el comportamiento de la entidad real del que está siendo estudiada pero no tiene el mismo aspecto. Los modelos analógicos son mucho más abstractos que los modelos icónicos. 4.2

Modelos simbólicos a) Modelo narrativo:

Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un proceso o en un sistema. b) Modelos gráficos: Describe partes o pasos de una entidad o proceso mediante una representación gráfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones

y muestra el orden o la

secuencia que debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un problema específico deba ser resuelto. c) Modelos matemáticos: Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas (Fórmulas) para representar las partes de un proceso o de un sistema. 4.3

Modelos de comunicación a) Modelo lineal de Pasqualí:

La comunicación es lineal por que se dirige hacia delante y al hecho de que no puede hacerse retroceder una palabra ya emitida. b) Modelo circular: La comunicación circular se expresa en dos funciones; uno, lo que se comunica y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; el segundo, que ésta retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar futuras comunicaciones.

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c)

Modelo helicoidal de Dance:

El helicoide combina los rasgos deseables de la línea recta y del círculo, evitando a la vez los puntos débiles de ambos. El helicoide presenta una variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma gráfica a los aspectos patológicos de la comunicación.33 4.4

Modelos econométricos:

Es posible considerar a los modelos econométricos como una serie de ecuaciones de regresión, a menudo 1000 o más.

La meta principal al utilizar modelos

econométricos es capturar las complejas interrelaciones entre los factores que afecten o bien la economía en su totalidad o bien las ventas de una industria o de una empresa. Construir un modelo econométrico es similar a desarrollar modelos de regresión correlación. Los pasos secuenciales que se utilizan en un modelo econométrico son: a)

Identificar los factores que afectan las ventas futuras.

b)

Determinar la correlación entre las ventas y los factores causales.

c)

Desarrollar una serie de ecuaciones que muestren las relaciones entre las Ventas y los factores causales así como las interrelaciones de estas ultimas.

d)

Resolver todas las ecuaciones en forma simultanea al correrlas en una Computadora.

Con base en los resultados se puede crear un nuevo

pronóstico. 4.5 Modelos de entrada – salida: Más adecuados para pronosticar ventas de bienes industriales y de bienes de consumo.

Los modelos de entrada-salida constituyen grandes matrices que

muestran la cantidad de entradas necesarias de cada industria para una salida

33

Folleto de Internet www. ad.latina.com, marzo 2004.

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específica de otra industria. El desarrollo de estos modelos resulta muy tedioso y caro, pero pueden generar buenos pronósticos intermedios y a largo plazo para industrias tales como la de los metales, los aparatos de energía y los automóviles. Debido a la dificultad de construir grandes modelos de entrada-salida, las empresas por lo general recurren a expertos externos en busca de ayuda. Los gerentes de ventas de bienes industriales con un buen entendimiento del sistema SIC pueden utilizar las tablas nacionales de análisis de entrada-salida. 5. Características de los modelos Entre las características del diario quehacer científico de esta era, es de mucha relevancia el uso del concepto de modelo en las ciencias actuales y formales así como también en las modernas ciencias del hombre en las cuales los investigadores están trabajando. Un modelo puede ser descriptivo (las principales características de una clientela), explicativo (los diferentes obstáculos a la compra de un equipo), funcional (el comportamiento de compra de una persona), práctico (las modalidades de un contrato de arrendamiento), dinámico (los factores y procesos de adopción de un nuevo producto) o estático (estructura de un mercado). La acción de modelización, generalizada a partir de la experiencia, brinda una representación apta para explicar o prever, según su ley de producción, un proceso o una organización. Una dificultad subsiste en la medida en que dimensiones cualitativas del modelo queden empobrecidas por el intento de cuantificación.34

34

Richard L. Datf, Richard M. Steers. Organization. El Comportamiento del Individuo y los Grupos Humanos, Pág. 75

60

C. ADMINISTRACION DE VENTAS ESTRATÉGICO Las ventas personales y, en consecuencia, la administración sufriendo

de las ventas están

enormes cambios. Diversas fuerzas conductuales, tecnológicas y

administrativas

están

impulsando

estos

cambios

y

alterando,

enorme

e

irrevocablemente, la forma en que los vendedores entienden su trabajo, se preparan para el y lo realizan. Entre las fuerzas conductuales se encuentran las expectativas crecientes de los clientes, la globalización de los mercados y la desmasificación de los mercados internos; las fuerzas tecnológicas incluyen la automatización para la fuerza de ventas, las oficinas virtuales de ventas y los canales electrónicos de ventas;

las fuerzas administrativas implican un viraje hacia las alternativas del

marketing directo, el outsourcing de las funciones de ventas y la fusión de las funciones de ventas y de marketing. 1.

Antecedentes de la administración de ventas

Cuando las colonias norteamericanas rompieron sus vínculos con Inglaterra, los colonos establecieron factorías industriales para competir con los productores ingleses y el mercado norteamericano. nacionales, además de los importados.

No tardó en inundarse de productos Uno de estos primitivos manufactureros

norteamericanos fue el cuáquero Moses Brown, que instaló en Providence, Rhode Island, la primera fábrica próspera de hilados de algodón de Estados Unidos. Incapaz de hacer frente a la competencia inglesa de prendas de vestir acabadas, Brown resolvió vender en 1789 sus hilaturas de algodón a tejedores modestos y amas de casa, siendo uno de los primeros productores que vendieron directamente al consumidor. Obtuvo un mito considerable, hasta el extremo de que más adelante se creó una universidad con su nombre. De haber comenzado Moses Brown su carrera de ventas un siglo más tarde, habría contratado, los servicios de un gerente de ventas y eran pocos los vendedores de quienes podría fiarse.

61

El desarrollo de la nación norteamericana condujo inevitablemente a una mayor demanda de mercancías y a la desaparición del baratillero, al cual sucedió el viajante hacia el año 1840. Centenares de mayoristas abastecían a millares de tiendas al menudeo, que fueron surgiendo en los cruces de carreteras y caminos y en las poblaciones pequeñas de todo el país. El viajante también llamado “saludador” o greeter tenía por misión al principio saludar y entretener a los comerciantes de las aldeas cuando acudían a comprar a los centros de mayoreo. Posteriormente fueron enviados a las comarcas campesinas por los mayoristas con objeto de cobrar ventas atrasadas y lograr pedidos de los minoristas. Estos caballeros del apretón de manos, hombres corteses y afables del mundo, se convirtieron en una institución norteamericana. Hacia 1870, el censo de los Estados Unidos mencionaba a 7,000 viajantes comerciales, y en 1900 había unos 93,000 gerentes de ventas que recorrían todo el país a bordo de los vagones. Por estas fechas, un antiguo detallista de carbón, de Dayton, Ohio, llamado John H. Patterson, estaba explorando los campos desconocidos de la gerencia de ventas. Patterson, llamado “Padre de la gerencia de ventas,”, había adquirido una empresa dedicada a la fabricación del artilugio complicado que después había de denominarse caja registradora, y en seguida produjo más máquinas de las que podía vender. Entonces decidió enseñar a sus agentes de ventas a vender cajas registradoras. Patterson fue preguntando a los agentes de más éxito como realizaban sus ventas, y valiéndose de una taquigrafía, tomaba al pie de la letra sus presentaciones de ventas. Luego recogió estas presentaciones de los mejores agentes en un manual de ventas, que constituyó el libro de texto del primer curso de adiestramiento en ventas que se impartió en Estados Unidos, el año 1894. Celebraba juntas para animar a vender a sus agentes, y organizaba concursos de ventas, bonificaciones y recompensas especiales para los vendedores que destacasen.

Estableció metas de ventas y respaldaba los movimientos de sus

62

agentes con un amplio programa de publicidad. Pasando el tiempo, los métodos de John H. Patterson llegaron a ser el modelo de millares de gerentes de ventas de las primeras empresas norteamericanas productoras de automóviles y equipos de negocios. Durante el decenio de 1920, la producción en masa comenzó a responder a la demanda. La situación económica cambió de un mercado de vendedores a otro de compradores, y los industriales comenzaron a pensar más en vender sus productos que en elaborarlos. Sin embargo, durante la depresión que comenzó en 1930, los gerentes de ventas observaron que las cartas de aliento y los puñetazos sobre la mesa ya no surtían efecto para aumentar las ventas. Al emocionalismo sucedió un enfoque, más racional del problema de dar salida a la mercancía. La gerencia de ventas entro en una etapa de madurez. Los días alegres y fáciles del mercado del vendedor se desvanecieron. Los gerentes de ventas “devoradores de fuego”, que abrieron rodera en la venta de automóviles, refrigeradores eléctricos y otros mil artículos de comodidad, habían muerto. Sus descendientes heredaron el mismo brío e ímpetu de acción, pero sus métodos eran distintos. Los gerentes de ventas se interesaban por los estudios y sondeos del pasado y por analizar los potenciales del mercado, establecer cuotas de ventas, mejorar los sistemas de compensación, marcar mejores territorios, descubrir nuevos canales de distribución.

Pero este enfoque más científico de la gerencia de ventas no fue

aceptado por todos los ejecutivos. Algunos seguían creyendo que la única función del gerente de ventas era presionar que sus agentes recibiesen más pedidos.

63

Hasta después de la segunda guerra mundial muchos gerentes de ventas no comprendieron que tenían que asumir una función más importante en las operaciones de su empresa. Cada día fueron más los que reconociendo que su gerencia no debía limitarse a conseguir pedidos. Estaban convencidos de que tenía que extenderse más allá del departamento de ventas y atender también a la manufactura, el financiamiento y los beneficios. Opinaban además que debía consultárseles sobres cuestiones de producción y sobre actividades financieras que afectasen a las operaciones de ventas. Nuevo concepto de la gerencia de mercadeo. Este nuevo y más amplio concepto de las funciones del gerente de ventas surgió en el año 1950.

La necesidad de

integración mercantil es más esencial en las compañías en que las operaciones de ventas tienen repercusiones de gran importancia.

La idea moderna supone algo

más que la simple integración de actividades. Comprende además una nueva teoría o filosofía de ventas desde el punto de vista del consumidor. Los gerentes de ventas de tiempos anteriores se concentraban sobre todo en conseguir pedidos y derrotar a la competencia. No atendía a los intereses del consumidor. En cambio, el gerente moderno piensa más en dar gusto al cliente. Otra diferencia fundamental entre el gerente de ventas de antaño y el moderno gerente de mercadeo, es la importancia que esté último da al planeamiento por encima de la acción. El gerente de ventas tradicional se limitaba sencillamente a recibir el producto que le entregaba.

Lo que principalmente le interesa es el

planeamiento a largo plazo de los productos, los servicios, los mercados, capital y métodos de distribución. Estos problemas, además de la estrategia y política de ventas, se enfocan desde el punto de vista del cliente.35

35

Canfield, Bertrand R. Administración de Ventas Principios y Problemas, 2a. Edición, Editorial Diana, S.A. Pág. 19

64

2.

Generalidades de la administración de ventas

La administración de las ventas es uno de los elementos más importantes para el éxito de las organizaciones modernas. Las ventas no solo son la parte más cara de la mezcla de marketing de casi todas las empresas sino que también son su vínculo más directo con el cliente. La administración de la fuerza de ventas es una de las responsabilidades más importantes de los ejecutivos. La administración de ventas en el siglo XXI debe ser inteligente, ágil y también proporcionar soluciones centradas en la tecnología para respaldar las actividades de ventas estratégicamente. Los vendedores y sus administradores saben que estos cambios afectan todos los aspectos de la administración de ventas, desde la forma de estructurar un departamento de ventas, hasta la selección, la capacitación, la motivación y las recompensas a cada uno de los vendedores. Las organizaciones de ventas se están “reinventando” para encarar mejor las necesidades de los mercados cambiantes. Al reinventar la organización de las ventas han surgido una serie de temas cruciales, entre ellos: a) Establecer relaciones duraderas con los clientes, incluso darle el valor adecuado a los clientes y catalogarlos por orden de prioridad. b) Crear estructuras organizacionales de las ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de consumidores. c) Conseguir que los vendedores se apropien más de su trabajo y se comprometan más, eliminando las barreras funcionales que existen en la compañía y aprovechando la experiencia del equipo. d) Cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe a entrenador.

65

e) Aprovechar la tecnología existente para ayudar a que las ventas tengan éxito. f) Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor, de modo que incluya toda la gama de actividades importantes para los trabajos de ventas de hoy en día y sus resultados. En su sentido más amplio esos temas de la nueva era de la administración de ventas representan tres aspectos fundamentales: a) La innovación, es decir, las ganas de salirse del marco establecido, de hacer el trabajo de otra manera y de favorecer el cambio. b) La tecnología, es decir, el amplio espectro de instrumentos tecnológicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora tienen a su alcance. c) Liderazgo, es decir, la capacidad para hacer que todo salga bien, en beneficio de organización de ventas, así como de sus clientes.36 3.

Conceptos de administración de ventas

Ventas: Las compañías modernas saben que las ventas son “un elemento indispensable de una buena estrategia de marketing”37 Administración de Ventas: “Son todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarca la función de administración de ventas de una empresa”38 “La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control de los agentes; el planeamiento, la elaboración del presupuesto y tácticas de las ventas; la

36

Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición, Pág. 3 Idem. Pág. 8 38 Idem. 37

66

coordinación de la investigación del mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo.

Además de la integración en el programa comercial de todas las

actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios”.39 “La administración de ventas se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios”.40 4.

Estrategias, políticas y premisas de planeación 4.1

Misión y propósito de estrategias y políticas

Estrategias y políticas guardan una estrecha relación entre si. Ambas orientan, dan estructura a los planes, son la base de los planes operativos y afectan todas las áreas de la administración. a) Estrategias. Estrategia: Determinación de la misión (o propósito fundamental) de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estos fines. El término estrategia (derivado del vocablo griego strategos, que significa “general”) ha sido utilizado de diferentes maneras.

Los expertos difieren en al menos un

aspecto primordial de las estrategias. Algunos autores consideran como parte de ellas tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas y objetivos) como los medios para alcanzarlos (políticas y planes).

39 40

Otros subrayan en el proceso

Canfield, Bertrand R. Administración de Ventas, 2a. Edición, Editorial Diana, S.A. Pág. 19. Mercado Salvador, Administración de Ventas, International Thomson Editores, impreso en México, 2002, Pág. 17.

67

estratégico la importancia de los medios para obtener los fines, por encima de los fines en sí mismos. b) Políticas Políticas: Formulaciones o interpretaciones generales que guían el juicio de los administradores en la toma de decisiones. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones.

Su propósito es

asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intención se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen. La esencia de las políticas es la sensatez, por su parte, las estrategias se refieren a la dirección en que se encausaran recursos humanos y materiales a fin de acrecentar las posibilidades de cumplir los objetivos elegidos. c) Necesidad de la planeación operativa. Tácticas: Para ser efectivas las estrategias y políticas, deben ponerse en práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más elementales de las operaciones. Así, las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias.

Estas deben apoyarse en

tácticas efectivas. 4.2

Proceso de la planeación estratégica

Si bien los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso puede fundamentarse, en los siguientes elementos básicos:

68

a)

Insumos de la organización.

Los diversos insumos organizacionales, tales como personas, capital, habilidades administrativas, habilidades técnicas entre otros, como también las metas de los grupos interesados entre los cuales están los empleados, los consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, entre otros. a) Análisis de la industria. El profesor Michael Porter ha señalado que la formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas.

La atención debe centrarse en el tipo de competencia dentro de una

industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores / clientes. b) Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así, los trabajadores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Además, los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa. A menudo también es posible inferir de la publicidad qué le importa a una compañía en términos de una ubicación geográfica, énfasis en productos y estrategias de cooperación con socios y aún con competidores. c) Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de las estrategias. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio de su visión, que responde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar hacer?, determina la dirección de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben

69

examinarse detenidamente, porque todos estos causan un impacto sobre la estrategia. d) Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica Misión: Cometido con el que se relaciona la clase del negocio. Objetivo: Puntos finales a los que se dirigen las actividades. La misión, también llamada a veces “Propósitos”, es la respuesta a la pregunta: ¿En que consiste nuestro negocio? Los objetivos principales son los puntos finales hacia a los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo. e)

Ambiente externo presente y futuro.

Intención estratégica: Determinación de triunfar en ambiente competitivo. El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. f)

Ambiente interno.

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto a sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización, y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y

70

de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. g) Desarrollo de estrategias alternativas. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externos e internos.

Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de

estrategias. Puede especializarse o centrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una línea completa de productos, desde autos baratos hasta de lujos). Recientemente, bajo el mando del director ejecutivo de Hyundai, Chung Mong Koo, la compañía introdujo el vehículo utilitario todo terreno Santa Fe, de precio competitivo, que fue bien recibido por el mercado. Otra estrategia consiste en la internacionalización y la extensión de operaciones en otros países entre ellas las empresas transnacionales. Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en participación y alianzas estratégicas, las cuales pueden

resultar

adecuadas

para

algunas

empresas.

Son

especialmente

convenientes para grandes proyectos que implican la conjunción de recursos de las empresas involucradas. En ciertas circunstancias una empresa puede tener que adoptar una estrategia de liquidación y terminar con una línea de productos poco lucrativa o incluso disolver la empresa, o declarar la quiebra. En algunos casos quizás no sea necesaria la liquidación; puede ser apropiada una estrategia de atrincheramiento en estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente sus operaciones. Estos son solos unos cuantos ejemplos de posibles estrategias.

En la práctica las compañías siguen varias estrategias combinadas,

sobre todo cuando se trata de grandes empresas.

71

i) Evaluación y elección de estrategias. Las diversas estrategias deben evaluarse con cuidado antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.41 En ocasiones es necesario dejar pasar oportunidades redituables pero de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. elección de estrategias es la oportunidad.

Otro elemento crucial en la

Incluso el mejor producto podría

representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Asimismo, también debe tomarse en cuenta la reacción de los competidores. j) Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura liderazgo y control de la organización. Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica (Motivo por el cual se le representa con líneas punteadas en el modelo del proceso de planeación estratégica), la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

La

instrumentación de la estrategia suelen implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección.

Asimismo,

deben instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los planes. La importancia de la retroalimentación queda señalada en el modelo por los entrelazamientos. k) Prueba de congruencia y planeación de contingencias. El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases de planeación estratégica. La necesidad de elaborar

41

Koontz Harold, Weihrich Heinz, Administración, Una perspectiva global, Edit. McGraw-Hill, 2004, pág. 166

72

planes de contingencias se debe a la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre. 4.3 La Matriz TOWS: moderna herramienta para el análisis de situaciones Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detención de las relaciones entre las variables más importantes. El Boston Consulting Group, por ejemplo, desarrolló la matriz de portafolio de negocios, Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis SWOT para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva el desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la matriz TOWS para analizar la situación competitiva de la compañía o incluso de una nación, permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas. El alcance de la matriz TOWS es más amplio y sus énfasis diferentes a los de la matriz de portafolios de negocios. La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas en el ambiente externo, pero lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz TOWS surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; T significa “amenazas” (threats), O “oportunidades”, W “debilidades” (weaknesses) y S “fortalezas”(strengths). El punto de partida del modelo son las

73

amenazas, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas. 4.4

Cuatro estrategias alternativas

En la matriz TOWS para la formulación de estrategias se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS.*42

Estas estrategias se basan en el

análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas). a)

La estrategia WT La estrategia WT (en el externo inferior derecho de la matriz

TOWS para la estrategias persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo. b)

La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades.

De este modo, una empresa con ciertas

debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes

necesarias

(como

tecnología

o

personas

con

las

habilidades

indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. c) La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas.

Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas,

financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

* A esta matriz también se le conoce en español como matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas).

74

d)

La situación mas deseable es aquella en la que una compañía puede usar sus

fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a esta. Si resienten debilidades, se empeñaran en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearan para concentrarse en las oportunidades. Figura 1.1 Matriz TOWS para la formulación de estrategias

Fortalezas internas (S):

Debilidades internas (W):

Por ejemplo, cualidades

Por ejemplo, debilidades en las

administrativas, operativas,

áreas incluidas en el cuadro

financieras, de comercialización , "fortalezas". investigación y desarrollo, ingeniería.

Oportunidades externas (O)

Estrategia SO:

Estrategia WO:

(considérense también los

maxi - maxi

Riesgos): por ejemplo,

Potencialmente la estrategia más Por ejemplo, estrategia de

condiciones económicas

exitosa, que se sirve de las

desarrollo para superar

presentes y futuras, cambios

fortalezas de la organización

debilidades a fin de aprovechar

políticos y sociales, nuevos

para aprovechar las oportunidades oportunidades

mini - maxi

productos, servicios y tecnología

Amenazas externas (T):

Estrategia ST:

Estrategia WT:

Por ejemplo, escasez de energéticos,

maxi - mini

mini - mini

Competencia y áreas similares

Por ejemplo, uso de fortalezas

Por ejemplo, atrincheramiento,

a las del cuadro superior

para enfrentar o evitar amenazas liquidación o sociedad

de "oportunidades"

Fuente: Koontz Harold, Weihrich Heinz, Administración

en participación.

75

4.5 Dimensión temporal y matriz TOWS Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz TOWS atañen el análisis de un punto temporal en particular.

Pero las condiciones externas e internas son dinámicas;

algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS. 5.

El proceso de administración de ventas

La buena administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye tres series interrelacionadas de decisiones o procesos. a)

Formulación de un programa de ventas.

El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entono que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa. b)

Aplicación del programa de ventas.

La fase de aplicación o de implantación implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados. c)

Evaluación y control del programa de ventas.

La fase de la evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el Desempeño de la fuerza de ventas.

Cuando el desempeño no es satisfactorio, la

evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación. El modelo de la administración de ventas que se presenta en la figura 1.1. Resume las actividades especificas que implican estos tres procesos así como las variables que influyen en ellos.

76

Figura 1.2 Resumen general de la administración de ventas

El ambiente

Estrategia de Marketing

Actividades de la Administración de ventas

Determinantes del desempeño del vendedor

Resultado

Control

Políticas para la administración de Cuentas Organización de la fuerza de ventas Planeación de Ventas

Visión del Vendedor acerca de los requisitos para el puesto y sus percepciones del rol .

El contexto externo Despliegue

El Marco Organizaciona l

Actividades de Marketing

Supervisión

Selección, capacitación y motivación de la fuerza de ventas

Fuente: Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición.

Característica s Personales

Desempeño

Evaluación y control del desempeño de la fuerza de

77

5.1

Formulación de un programa de ventas

Para diseñar un programa de ventas se requieren cinco series de decisiones. a) ¿Cuál es la manera más conveniente de adaptar el esfuerzo de ventas al ambiente de la compañía y de integrarlo con los demás elementos a la estrategia de marketing de la empresa? b) ¿Cuál es el camino más conveniente para acercarse, persuadir, y servir a distintos tipos de clientes? c) ¿Cuál es la manera de organizar la función de ventas para que cubra y maneje los distintos tipos de clientes, con la mayor eficacia y eficiencia posible?, ¿Cómo se forman los equipos que se encargarán de problemas de clientes específicos? d) ¿Qué nivel de desempeño cabe esperar que alcance cada uno de los miembros de la fuerza de ventas para el siguiente período proyectado? e) De acuerdo con las políticas de la empresa ¿Cómo se debe desplegar a la fuerza de ventas? ¿Cómo se deben definir los territorios de ventas?. Las políticas y los planes que implica un programa tal deben tomar en cuenta las influencias del ambiente externo y las limitaciones que este impone.

Las demandas

de los clientes en perspectiva y los actos de los competidores son dos factores evidentes del ambiente. Además de los clientes y los competidores, otros factores del ambiente, como los cortes de energía, los adelantos técnicos, los reglamentos gubernamentales y los intereses de la sociedad afectan las políticas y los planes de ventas de una compañía. El ambiente interno también sirve para determinar los planes de venta. Los recursos humanos y financieros, la capacidad productiva de una empresa y su experiencia en la investigación y el desarrollo contribuyen a la capacidad de la compañía para concentrarse en

ciertos tipos de clientes

mercado, pero también la pueden entorpecer.

o para acrecentar su participación de

78

El programa debe integrarse, cuidadosamente al resto de la estrategia de marketing de la empresa. Sus vendedores pueden desempeñar

un rol crucial diseñando

servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Además, la información y la experiencia que estos representantes de ventas aportan a sus relaciones con los clientes agregan valor, para la organización de ventas y para el cliente, y contribuyen a alimentar la lealtad de los clientes ante la amenaza de competidores que ofrecen precios más bajos. Las ventas personales solo son un instrumento de la promoción y esta sólo es un elemento de una estrategia de marketing. La gerencia debe decidir cuales son los objetivos de la promoción que se deben alcanzar para una línea de productos, políticas de precios y su red de distribución. Después, tendrá que decidir cual combinación de instrumentos de promoción, ventas personales, publicidad y promociones de ventas alcanzarán dichos objetivos con mayor eficiencia y eficacia.43 Las diversas obligaciones administrativas y analíticas constituyen una parte importante del trabajo del representante de ventas, pero el centro fundamental de casi todas las tareas de ventas es la interacción directa con los clientes presentes o futuros. Algunos observadores han sugerido planes conceptuales que describen las Diversas etapas del proceso de ventas y que señalan los tipos de actividades que ocurren en cada una.

43

Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición, Pág. 9-11

79

Figura 1.3 Influencias y actividades para la formulación de un programa de ventas

Actividades de la Administración de Ventas

Determinantes del Desempeño del Vendedor

Resultado

Percepciones del rol Precisión Ambigüedad Conflicto

Supervisión Variables del Ambiente

Desempeño Selección del Personal de Ventas

Aptitud

Capacitación para ventas

Nivel de Habilidades

Motivar fuerza trabajo

a

la de

•Sistemas de recompensas •Programas de Incentivos Fuente: Johnston. Marshall, Administración de ventas

Nivel de Motivación

•Volumen de ventas •Porcentaje de la cuota •Gastos de ventas •Rentabilidad •Servicio al Cliente •Informes

80

El proceso de ventas solo significa unos cuantos pasos muy claros, pero las actividades específicas que implica cada caso y la forma de llevarlas a cabo varían mucho, dependiendo del tipo de posición al vender; por ejemplo, el vendedor misionero frente al de gremio, y la estrategia general que siga la empresa para las ventas y las relaciones con los clientes. Por lo tanto, el programa de ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar las cuentas que guíen a cada uno de los vendedores y que garanticen que todas las actividades de ventas sean congruentes con las estrategias de marketing y de relaciones de la empresa. El siguiente análisis de las etapas del proceso de ventas también se refiere a algunas de las políticas para administrar las cuentas más habituales a fin de guiar a los representantes de ventas. a)

Buscar clientes en perspectiva:

En muchos tipos de ventas es fundamental buscar clientes. Este aspecto también puede ser uno de los más desalentadores de las ventas, sobretodo para los vendedores que empiezan. Los esfuerzos por buscar clientes en perspectiva muchas veces se rechazan y los resultados inmediatos generalmente son pocos. No obstante, la capacidad para descubrir a posibles clientes con frecuencia es lo que distingue al vendedor exitoso del que no lo es.

En algunos negocios de bienes de

consumo, la búsqueda de clientes en perspectiva implica simples recorridos en frió, es decir, ir de casa en casa, tocando de puerta en puerta. Sin embargo, en la mayoría de los casos el mercado objetivo está mejor definido y el vendedor debe identificar a los clientes potenciales dentro de ese segmento. Los vendedores emplean diversas fuentes de información para identificar a los clientes en perspectiva importante entre ellas, las agrupaciones sindicales, los directorios industriales, las guías telefónicas, otros vendedores , otros clientes, los proveedores,

81

los empleados de la empresa que no están en el área de ventas, así como los contactos sociales y profesionales. Cada vez hay más empresas que colocan pedidos directamente en las páginas de Internet, pero muchas sobretodo las que venden bienes o servicios relativamente complejos usan sus sitios de Internet principalmente para proporcionar información técnica el producto a los clientes o futuros clientes. Estas compañías piden a sus vendedores que, mediante una visita de ventas tradicional, den seguimiento a las preguntas técnicas de las posibles cuentas nuevas. Las políticas de la empresa para administrar las cuentas es abordar el nivel de importancia que los vendedores deben dar a la búsqueda de posibles clientes o a visitar y brindar servicio a las cuentas existentes. La idoneidad de una política para una empresa dependerá de la estrategia que haya elegido en cuanto a las ventas y las relaciones con los clientes, la índole de su producto y los clientes de la empresa. Si la estrategia de la empresa es transaccional, si el producto está en la primera etapa de su ciclo de vida, si es un bien duradero que se compra con poca frecuencia o si el cliente común no requiere mucho servicio después de la venta, entonces los representantes deben dedicar bastante tiempo a buscar a clientes nuevos. b) Iniciar la relación: En el primer acercamiento al cliente en perspectiva, el representante de ventas debe tratar de iniciar la relación de la siguiente manera: - Determinar quién en la empresa podría tener mayor influencia o autoridad para iniciar el proceso de compras y quien será en última instancia, el que compre el producto. - Generar el suficiente interés dentro de la empresa para obtener la información que necesita a fin de calificar si el cliente en perspectiva vale la pena. El centro de compras de una compañía generalmente está compuesto por empleados que desempeñan distintos papeles cuando se toma la decisión de comprar. Por lo tanto

82

es importante que el vendedor identifique al personal clave para tomar la decisión y que conozca sus deseos y su influencia relativa. Las organizaciones de ventas pueden formular políticas que sirvan de guía para los representantes de ventas para abordar a los posibles clientes. Cuando el producto de la empresa es barato

y se compra en forma rutinaria, se puede instruir a los

vendedores que traten exclusivamente con el departamento de compras. En el caso de los productos

caros, de mayor complejidad técnica, se puede pedir al

representante de ventas que identifique a las personas influyentes, las que tomen decisiones en diversos departamentos funcionales y las que están en distintos niveles administrativos, y que concerté cita con ellos. Cuando es probable que la decisión de comprar sea muy compleja y que en ella participen muchas personas de la compañía del cliente, entonces el vendedor puede adoptar una política de multinivel o de equipo de ventas. c) Calificar al cliente en perspectiva: Los vendedores, antes de tratar de concertar una cita para una presentación

de

ventas importante o de pasar mucho tiempo tratando de establecer una relación con una posible cuenta, primero deben calificar al cliente en perspectiva, con el propósito de determinar si este reúne las calificaciones como cliente que valga la pena. Si la cuenta no cumple con las calificaciones, entonces el representante de ventas deberá invertir su tiempo en otra empresa. Algunos vendedores tienen dificultad para hacer esta calificación porque requieren que dejen a un lado su eterno optimismo y que juzguen, en forma realista y objetiva, la probabilidad de que esta venta sea rentable. Como ha dicho una autoridad en la materia, el proceso de calificación significa averiguar las respuestas para tres preguntas importantes:

83

¿El cliente en perspectiva necesita mi producto o servicio? ¿Puedo conseguir que las personas responsables de la compra adquieran tanta conciencia de esa necesidad que yo logre hacer la venta? ¿La venta será rentable para mi compañía? Para contestar estas preguntas, el representante de ventas debe saber un poco de las operaciones del futuro cliente, de los tipos de productos que fabrica, de sus propios clientes, de sus competidores y de la probable demanda de sus productos a futuro. También debe obtener información acerca de quiénes son los proveedores actuales del cliente y si existe alguna relación especial con esas empresas que pudiera dificultar que el cliente en perspectiva cambiara de proveedores. Por último, también debe comprobar el estado financiero y la situación crediticia del posible cliente. Como son tantos los tipos de información que se necesita, cuando se trata de compras grandes, algunos departamentos de la compañía que no tienen directamente que ver con la

venta por ejemplo, el departamento de créditos y

cobranza muchas veces toman parte en el proceso de calificación. Sin embargo, los de crédito muchas veces no participan sino hasta después de que el cliente en perspectiva ha aceptado comprar y ha llenado una solicitud de crédito. En estos casos, la compañía debe formular políticas que guíen el juicio del vendedor para saber si determinado candidato califica como cliente. Estas políticas establecen las normas mínimas para aceptarlo ; Por ejemplo, el valor anual de sus compras, en dólares, dentro de esa categoría de productos o su situación crediticia, asimismo algunas empresas establecen al mínimo para el volumen de pedidos, para no tener clientes demasiado pequeños y mejorar la eficacia de sus operaciones al tramitar los pedidos y hacer los embarques.

84

d) Presentar el mensaje de ventas. La presentación de la venta es la médula del proceso de ventas. El vendedor transmite información acerca de los productos o servicios y trata de convencer al cliente en perspectiva para que se convierta en su cliente de hecho. Saber hacer buenas presentaciones es un aspecto fundamental del trabajo del vendedor. Por desgracia, muchos vendedores no desempeñan muy bien esta actividad. Algunos estudios han informado que el 40% de los agentes de compras piensan que las presentaciones distan mucho de ser buenas. Cuando se prepara una buena presentación de ventas, el presentador debe decidir cuales integrantes de la empresa compradora deben asistir a ella. Ya que, normalmente, son varias las personas las que participan en la toma de decisión de compra, ¿Esto Significa que la presentación de ventas se debe hacer ante un grupo compuesto por todas ellas? La respuesta estriba en si los integrantes del centro de compras tienen actitudes e intereses divergentes o no, con diferentes miembros del grupo comprador. En muchos casos la mejor manera de convencer a los clientes en perspectiva de las ventajas que posee un producto es demostrándolas. Esto se aplica en especial cuando el producto es técnicamente complejo. Para preparar una buena demostración del producto hay que seguir dos reglas. En primer lugar, la demostración se debe ensayar cuidadosamente para reducir al mínimo la posibilidad de un mal funcionamiento, por pequeño que sea. En segundo lugar la demostración debe estar diseñada de manera que permita a los integrantes del centro de compras calibrar el producto en la práctica. Cada empresa sigue políticas muy distintas para establecer la forma correcta de organizar las presentaciones de ventas que deben ser reforzados y la fuerza con la que debe hacerse la presentación. Muchas veces, a los vendedores que van de puerta en puerta y a los que venden por teléfono se les capacita para que aprendan de memoria la misma presentación que plantea ante cada cliente en perspectiva .La

85

persona que vende sistemas de cómputo quizás sea entrenada para ventas de muy bajo tono, es decir el vendedor actúa primordialmente como fuente de información técnica y consejo, y no hace mucho por “impulsar” las computadoras de esa compañía. Hoy en día la proliferación de las ventas por medio de las relaciones ha dado resultado que los vendedores sean llamados para hacer más presentaciones formales

ante varios miembros de una empresa cliente.

Por ejemplo, con

frecuencia, las compañías vendedoras hacen presentaciones para repasar la cuenta, semanal o anualmente, ante los clientes. Estas presentaciones por lo general abarcan al equipo de compras y al de ventas, así como integrantes de la gerencia de las dos partes. Los gerentes de ventas ayudan a los vendedores a sacar el máximo provecho de estas presentaciones ante los clientes. La política de la empresa para las presentaciones de ventas debe ser congruente con sus demás políticas para administrar las cuentas. Si quiere formular políticas inteligentes para las presentaciones de ventas y limitaciones. e) cerrar la venta Cerrar una venta quiere decir obtener el consentimiento final para una compra. Todos los esfuerzos del vendedor no valdrán nada mientras el cliente no “estampe su firma en la línea punteada”, sin embargo, en ese momento muchos vendedores fallan. Es natural que los compradores demoren lo más posible

la decisión de

comprar. No obstante, a medida que aumenta el tiempo que el vendedor tarde en cerrar la venta, la utilidad que podría sacar de ella ira disminuyendo y el riesgo de perderla irá aumentando. En consecuencia, la tarea del vendedor es acelerar la decisión final. Con frecuencia esto se puede lograr con solo conseguir un pedido.

86

Dos cierres muy comunes son, por ejemplo: “¿Me permite usted que tome este pedido? y, ¿Cuándo quiere que se lo entregue? otra táctica para cerrar la venta es pedir al cliente que decida por una de dos alternativas; por ejemplo ¿pagará en efectivo o se lo cargo a su cuenta? o, ¿quiere la azul o la roja?”. En las compras y las ventas industriales, los agentes de compras

y otros

profesionales que deciden conocen bien las técnicas y detectan en seguida los cierres manipuladores, por lo cual se debe tener mucho cuidado de elegir una forma natural para solicitar la venta. f) Dar servicio a la cuenta: La labor del vendedor no termina cuando ha realizado la venta.

Después de

realizada está, debe proporcionar a los clientes muchos tipos de servicio y ayuda para garantizar su satisfacción y para que vuelvan a comprar.

Un servicio después

de la venta de excelente calidad aumentará la lealtad de los clientes. Este es otro terreno en el cual algunos vendedores no se desempeñan bien. Un asesor ha calculado que cuando un cliente deja de comprarle a una compañía, esto se debe alrededor del 60% de las veces, a que el cliente piensa que los vendedores tuvieron una actitud de indiferencia después de que el producto fue entregado. El vendedor debe darle seguimiento a cada venta, para cerciorarse de que no haya ningún problema con la fecha de entrega, la calidad de los bienes o la facturación al cliente. Además, el vendedor o los miembros de un equipo de vendedores, muchas veces supervisa la instalación del equipo, enseña a los empleados del cliente a usarlo y se asegura de su debido mantenimiento, para reducir así la cantidad de problemas que podrían provocar la insatisfacción del cliente. Este tipo de servicio posterior a la venta puede generar grandes dividendos, tanto para el vendedor como para la compañía vendedora en primer lugar, es probable que los clientes satisfechos demuestren lealtad hacia el vendedor comprar.

y vuelvan a

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Así mismo un buen servicio puede llevar a la venta de otros productos y servicios relacionados. Por ejemplo, en el caso de muchas líneas de bienes de capital, los contratos de servicios así como la venta de suministros y refacciones ofrecen márgenes más amplios de utilidad que el equipo original y significan ventas que rinden más ingresos. La estrategia de la compañía para las ventas y las relaciones con los clientes dictará el tipo de servicio que se dará, después de la venta o en forma permanente.44 5.2 Implantación del programa de ventas Como en cualquier tipo de administración, la implantación de un programa de ventas implica motivar y dirigir el comportamiento de otras personas, en esté caso el de los integrantes de la fuerza de ventas. Para que un gerente de ventas sea eficaz, debe entender porque las personas que forman su fuerza de ventas se comportan como lo hacen. Después podrá diseñar las políticas y los procedimientos que encauzarán ese comportamiento hacia los objetivos deseados. a)

Variables del entorno.

Independientemente de lo motivados que estén los vendedores o lo competente que sean, los factores del ambiente influirán, y a veces limitarán, su capacidad para alcanzar determinado desempeño laboral. La capacidad para alcanzar un volumen determinado de ventas, por ejemplo, se vería afectado por aspectos como la demanda del mercado para los productos que vende, la cantidad de competidores y su agresividad, así como la salud de la economía. Así mismo, otros elementos de la mezcla de marketing de una empresa, como la calidad de sus productos y la eficacia de su publicidad, influirán en la capacidad del vendedor para llevar las ventas a un buen nivel de desempeño.

44

Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición, Pág. 55 - 61

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b) Percepciones del rol. Para tener un buen desempeño, el vendedor debe entender qué implica su trabajo y como lo desempeñará. Las actividades y sus comportamientos relacionados con determinados trabajos se definen, en gran parte, con las expectativas y las exigencias de otras personas, tanto dentro como fuera de la organización. Por lo tanto, el trabajo (o rol) de un vendedor se define según las expectativas y los deseos de los clientes, el gerente de ventas, otros ejecutivos de la compañía y los miembros de su familia. La capacidad del vendedor para desempeñar bien su trabajo está determinada, en parte, por la claridad con la que entiende de lo que se espera de su rol. Así mismo, el vendedor se encuentra ante exigencias contrarias, por ejemplo, cuando un cliente quiere un precio más bajo, pero la gerencia de la compañía se niega a negociarlo. La capacidad del vendedor para resolver estos conflictos contribuye a determinar su éxito o fracaso en el trabajo. c) Aptitud. La capacidad de un vendedor para desempeñar las actividades inherentes a su puesto también esta sujeta a la influencia de las características personales del individuo, por ejemplo, los rasgos de su personalidad, su inteligencia y su capacidad de análisis. Algunas personas independientemente de lo mucho que se esfuercen, jamás llegarán a ser buenas para las ventas, porque no tienen aptitudes para ese trabajo. Por supuesto, distintos tipos de trabajo de ventas entrañan distintas tareas y actividades y por ello una persona que tiene ciertas características talvez no sea apta para cierto trabajo de ventas, pero no pueden alcanzar un éxito enorme en otro. d) Nivel de habilidades. Incluso cuando los vendedores tienen aptitudes para su trabajo y entienden que se espera que hagan, deben contar con habilidades necesarias para desempeñar las tareas requeridas. Por ejemplo, un vendedor debe conocer a fondo el producto y su funcionamiento, debe saber hacer buenas presentaciones de ventas y tener otras habilidades para vender. Por otra parte, la serie de habilidades necesarias para

89

tener éxito han cambiado con el tiempo, como resultado de la importancia que ahora se concede a establecer relaciones con los clientes. e) Nivel de motivación. Un vendedor no puede alcanzar un desempeño laboral de gran nivel a menos de que este motivado para hacer el esfuerzo necesario. La motivación de una persona la determina el tipo de premio que espera obtener por alcanzar determinado desempeño por ejemplo, mayor paga o un ascenso y por el atractivo que persiga en los premios que espera obtener. En el ambiente actual de las ventas en equipo, es especialmente difícil desarrollar sistemas efectivos de recompensas, debido a que se requiere el esfuerzo combinado de muchas personas para crear y sostener las relaciones con los clientes. Un gerente de ventas puede aplicar varias políticas y procedimientos para influir en las aptitudes, el nivel de habilidades, las percepciones en los roles y la motivación de la fuerza de ventas. La implantación de un programa de ventas implica diseñar estas políticas y procedimientos de modo que el comportamiento y el desempeño laboral de cada vendedor se ciñan y se dirijan a los objetivos y a los niveles de desempeño especificados. El gerente de ventas debe decidir cuales aptitudes son necesarias para que los vendedores de la empresa realicen el tipo de ventas requerido y para que alcancen los objetivos del programa de ventas. Después podrá perfeccionar las técnicas de reclutamiento y los criterios de selección

con miras a asegurarse de que los

vendedores contratados tengan las capacidades requeridas. Las habilidades del vendedor para su trabajo mejorarán con la práctica y la experiencia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, no es aconsejable dejar que el vendedor simplemente adquiera habilidad por medio de la experiencia en su trabajo. Un personal de venta que no cuente con las habilidades necesarias podría cometer errores que lleven a perder buenos clientes. Por lo tanto, muchas empresas

90

tienen programas formales de capacitación para proporcionar a los nuevos empleados parte de los conocimientos y las habilidades que necesitan antes de estar preparados para cargar con su propio peso en el campo. Además, debido a la velocidad en los cambios en la tecnología, la competencia global y las necesidades de los clientes que están registrando numerosas industrias, la capacitación muchas veces es un proceso permanente, necesarios para actualizar constantemente, los conocimientos y las habilidades de la fuerza de ventas. El gerente de ventas debe determinar el tipo de habilidades para vender que se necesita a fin de que la estrategia de marketing y el programa de ventas de la empresa tengan éxito.

Después, el gerente podrá diseñar programas de

capacitación que desarrollen dichas habilidades tanto como sea posible. El gerente de ventas debe determinar cuales son las recompensas que resultan más atractivas para la fuerza de ventas y diseñar programas de incentivos que generen enorme motivación. Los programas de recompensas incluyen solo premios económicos. Los programas de incentivos abarcan, además, una serie de premios no pecuniarios, por ejemplo, los programas de reconocimientos, los ascensos a mejores territorios o a puestos administrativos, o las oportunidades para el desarrollo personal.45 5.3 Evaluación y control de los programas de ventas Si desea recompensar correctamente a un vendedor por su desempeño laboral, entonces primero habrá de medirse y evaluarse su desempeño. La empresa debe observar y registrar el desempeño de cada representante de ventas en cada una de estas dimensiones, cuando menos, para saber el monto del aumento salarial y del pago de incentivos que un empleado merece.

45

Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición, Pág. 12-15

91

Figura 1.4 Actividades que implica la implantación de un programa de ventas Amenazas Orienta

Insumos Personas Capital Habilidades administrativas Habilidades técnicas Otros Metas de los Análisis de la grupos

Industria

Interesados • Empleados • Consumidores • Proveedores • Accionistas • Gobiernos • Comunidad • Otros

ejecutiva Valores Visión

Perfil Empresarial

y

oportunidades externas presentes

y

futuras

Desarrollo

Planeación a Mediano y corto plazos

de

estrategias

decisión

alternativas

y y

Propósito Objetivos principales y Intención estratégica

Debilidades

Evaluación y estratégica

y

fortalezas internas

y y

Reingeniería Estructura Organizacional y Integración de Personal Prueba de congruencia Planeación de contingencia

Fuente: Johnston. Marshall, Administración de ventas

Instrumentación

Dirección Control

92

Desde el punto de vista del gerente de ventas, también es importante observar el desempeño

agregado de la fuerza de ventas, a fin de evaluar y controlar el

programa estratégico de ventas de la empresa y su aplicación. Si bien el desempeño de la fuerza de ventas es particularmente importante cuando se implantan políticas o programas nuevos incluso los programas exitosos deben observarse de cerca. Los cambios en las condiciones económicas, en las necesidades de los clientes, en los actos de los competidores y en otras partes de la mezcla de marketing de la empresa pueden provocar que programas y políticas exitosos de repente, dejen de ser adecuados y eficaces. Por lo tanto, el desempeño general debe medirse con frecuencia y compararse con los niveles proyectados para

el desempeño y

especificados en el programa de ventas, de modo que sea posible identificar, en seguida, cualquier desviación.

Así, será posible hacer cambios oportunos en los

programas de ventas o en la aplicación de políticas y procedimientos específicos. Una compañía puede echar mano de tres enfoques básicos para evaluar y controlar su fuerza de ventas, con el fin de observar el desempeño de los programas de ventas. a) El análisis de las ventas. Se observa el volumen de ventas de cada vendedor. Además, las cifras de las ventas, con frecuencia, se desglosan por distritos geográficos, por cada producto de la línea y por distintos tipos de cliente. Los resultados de las ventas se tomarán con las cuotas y las predicciones especificadas en los planes de ventas de la empresa. b) El análisis de los costos. Se observan los costos de las diversas funciones de ventas. Estos también se analizan en cuanto a los vendedores individuales, los distritos, los productos y los tipos de cliente. Este procedimiento, en combinación con los datos

93

del análisis de las ventas, permite a la empresa juzgar la rentabilidad de los productos y tipos de clientes. No obstante, el análisis de los costos plantea algunos aspectos técnicos bastante difíciles respecto a como se deben asignar ciertos costospor ejemplo, sueldos de administradores y gastos generales a los vendedores o los productos. c) Análisis de los comportamientos. La capacidad de un vendedor para llegar a cierto volumen de ventas, en ocasiones, está limitada por factores que no esta en sus manos controlar, por ejemplo, las condiciones económicas o la competencia. Por lo tanto, algunos administradores piensan que es preciso evaluar el comportamiento real de lo vendedores, así como su desempeño en términos del volumen de ventas. Una serie de técnicas buscan medir y evaluar distintos aspectos del comportamiento laboral de un vendedor, entre ellas, las escalas de auto evaluación, las calificaciones a los supervisores, la observación de campo y las encuestas de la satisfacción de los clientes. Si bien el análisis de las ventas es el método de control más frecuente, cada vez son más las empresas que usan una combinación de los tres métodos con el fin de detectar las fallas del diseño o la implantación de los programas de ventas, así como de ayudar a decidir cuales son los cambios convenientes.46 d) Factores del ambiente que afectan el éxito de la organización de las ventas. a)

Para que los planes de marketing de una empresa tengan éxito, deben

adecuarse a las influencias las limitaciones que impone el entorno, interno y externo, de la compañía.

Conforme vayan cambiando estos entornos

la estrategia de

marketing de la empresa se ira adecuando en consecuencia. Incluso la creación de

46

Johnston. Marshall, Administración de ventas, séptima edición, Pág. 15-16

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equipos de ventas que dejan en manos de los gerentes de cuentas la responsabilidad entera de las líneas de productos. b)

El programa de ventas de una empresa solo es parte integral de una estrategia

de marketing. Cuando se hacen cambios en otros aspectos de esta, se debe ajustar el programa de ventas para que siga siendo efectivo. Habría sido muy difícil aplicar eficazmente la nueva estrategia de marketing dentro de los límites geográficos de la antigua estructura de una fuerza de ventas. A fin de poder vender las soluciones de un sistema abierto para los problemas de los clientes, los vendedores tenían que entender más a fondo a cada cliente y los problemas específicos que encaran. Por lo tanto, los cambios profundos en los programas y las políticas de ventas como el viraje a una estructura de organización orientada a la industria, en la cual cada representante de ventas se especializa en una sola industria, Así como una mayor especialización para las ventas a fin de que los vendedores supieran más de la industria objetivo eran requisitos fundamentales que debieran cumplirse para el éxito del enfoque de marketing. Sin embargo, las necesidades de los clientes en cuanto a todas las líneas de productos llevaron a otro viraje, pasando de los vendedores de una sola línea, a un equipo de ventas administrado por un gerente de cuenta. c)

Un programa de ventas puede estar muy bien concebido o muy bien integrado

a la estrategia general de marketing de la empresa, pero su aplicación dependerá de la disposición y la capacidad que tengan los integrantes de la fuerza de ventas para poner en práctica sus políticas y procedimientos. Los factores del contexto externo y del interno de la compañía influyen directamente en los actos del vendedor en la calle y en su capacidad para alcanzar el nivel deseado de desempeño.

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D. NEGOCIACION Las personas negocian aún cuando no caen en cuenta de que lo están haciendo. Así, pues, la negociación es un medio básico para lograr lo que se pretende de otros.

Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos

personas comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias y utilizan la negociación para manejarlas. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación. Y aún cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo del juicio. 1. Antecedentes de la negociación El origen latino de la palabra negociación es neg (no) y –otium (ocio) y, no cabe duda, de que si lo que usted esta negociando es la liberación de rehenes o la paz, lo más probable es que no se dibujen muchas sonrisas en torno a la mesa. Sin embargo, la negociación puede y debería ser algo placentero. Lo más probable es que la negociación con clientes clave debe verse sobre precios, plazos, condiciones de pagos y entregas que pueden tener un efecto considerable en el futuro de la empresa. Si nuestras negociaciones fracasaran continuamente, las consecuencias serian desastrosas, pero las dos partes de una negociación tienden a enfocarla conociendo bien el potencial de las consecuencias negativas. El resultado de esto son estrategias defensivas, creatividad limitada y, finalmente, tácticas competitivas, todas las antitesis de la creación de una relación.

Las

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relaciones se crean sobre confianza abierta, respeto mutuo, justicia y energía dirigidas hacia la creación de sinergia para ambas partes, unos factores que requieren actitudes positivas en una unión relajada de intereses. Las negociaciones exitosas pueden ser inspiradoras y motivadoras para los participantes: el equipo trabaja bien y cierra el trato, el proveedor y el cliente se han unido para enfrentarse a un enemigo común. Las negociaciones más efectivas resultan del trabajo conjunto de mentes relajadas y racionales que buscan resultados positivos en lugar de preparar autopsias.47 2. Generalidades de la negociación El sistema de negociación es muy competitivo, y tiene una técnica relativamente sencilla que se concentra en la apertura, el conocimiento de un punto de resistencia, y el regateo.

Una buena negociación es aquella que lleva a un acuerdo

razonablemente aceptable para ambas partes, la que mantiene la relación a largo plazo, y la que es eficiente (en tiempo, recursos y energía requerida para llegar a un acuerdo). Los estudiosos de sistemas internacionales de negociación han enfocado principalmente diferencias en la forma como diversas culturas manejan el tiempo, la compartimentación de la información y del espacio, la importancia del contexto en la comunicación, el uso de confrontación en el estilo interpersonal, y otras variables que contrastan la manera como diversas culturas negocian. 3. Conceptos de Negociación “La negociación es un proceso orientado a la acción”.

Nos encontramos en un

proceso de negociación continuo porque, como gestores de clientes claves, intentamos influir continuamente en la relación con nuestro cliente.48 47 48

Burnett Ken. Gestión de la Relación con el cliente clave. Editorial Prentice Hall, 1ª. Edición, 2002, Pag. 32 Burnett Ken, Gestión de la Relación con el cliente Clave, Prentice Hall, Primera Edición, ano 2002, Pág. 330.

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“Proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria”. “La negociación consiste en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere”.49 “Acción de comunicación encaminada a buscar un acuerdo, conciliar puntos de vista divergentes y encontrar una base común que permita a cada una de las partes asegurar sus intereses”. Negociar es lo contrario a hacer las cosas por inercia: Hacer una propuesta, presentar la solución a un problema, proponer un servicio y demostrar las ventajas justificando el costo de adquisición son acciones susceptibles de contestar a las preguntas, solicitarlas, propiciar la expresión de deseos y temores y derribar las objeciones.

La negociación, a través de la discusión, permitirá ajustes, nuevas

definiciones de los problemas y la búsqueda de modalidades tanto viables como deseables para ambas partes. Toda negociación exitosa es el producto de cierta creatividad y de la inteligencia que trasciende de las restricciones y condiciones de la situación inicial para imaginar y construir un nuevo estado de relaciones. La negociación es un arte que requiere, a la vez, de una competencia técnica en el área del problema por resolver y de autenticas dotes pedagógicas en la búsqueda de un grado satisfactorio de aceptación mutua, así como de ajustes, compromisos y consenso. La negociación de compraventa constituye un ejemplo de comunicación creativa en el intercambio de servicios.

En contextos industriales, las relaciones

entre clientes y proveedores representan saturaciones de negociación múltiple extendida en el tiempo.50 La negociación como arte, es la habilidad interpersonal, capacidad de convencer Y ser convencido, saber cuando y como utilizar argucias de regateo. 49 50

Curso de Técnicas de Negociación, Colgate Business School, Ano 1999 Pág. 2 Diccionario Metodológico de Mercadotecnia, Editorial Trillas S.A. de CV., Primera Edición

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La negociación como ciencia, No es un acto sino un proceso dialéctico, análisis sistemático para resolver problemas, Aplicación de técnicas para superar obstáculos. 4. Fases de la negociación a) Prenegociación: Comienza mucho antes del primer contacto, o incluso antes, con el cliente. Si es proveedor de una compañía con gran visibilidad y solidamente establecida, el cliente tendrá percepciones (y expectativas) mucho antes de que las conversaciones comiencen. Sin embargo, incluso si estas percepciones no preceden a su primera visita comercial a un cliente potencial, el posicionamiento comienza inmediatamente después de que se realice el contacto. El proveedor intenta proyectar una imagen eficiente y de confianza al cliente, mientras que el cliente puede optar por una postura cooperativa pero con cierto desinterés, dirigida a crear un clima de expectativas limitadas en el proveedor. 51

b)

Negociación:

El proceso continuo de negociación no finaliza cuando el contrato se ha firmado o se ha llegado al acuerdo. La forma en que se dirige la negociación y se lleva a cabo el acuerdo crea el clima para la negociación siguiente. Cuando más duradera sea la relación, más relajada será la negociación y menos tiempo deberá dedicarse a maniobrar, manipular y posicionarse.52 5. Etapas de la negociación Es importante que cada fase de la negociación pueda desarrollarse y llevarse acabo por completo.

Como también es especialmente importante que cada una de las

etapas del proceso de negociación se tomen en cuenta al planificar el ritmo de la 51 52

Burnett Ken, Gestión de la Relación con el cliente Clave, Prentice Hall, Primera Edición, año 2002, Pág. 331-333. Danny Entel, Negociación 2000. Mc Graw Hill, Pág. 200.

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negociación y la programación de las tácticas, las concesiones y ofertas de acuerdo final. Estas etapas son: Preparación: Es la fase más larga y la que va a causar el mayor impacto en el resultado de la negociación. Posicionamiento: Cuando las partes realizan una negociación formal de la posición de apertura. El posicionamiento ya ha comenzado antes de la primera sesión formal de la negociación; Las percepciones de cada parte han podido verse incluidas, concientes e inconscientemente, por acontecimientos o debates previos. Exploración: Cuando las aspectos y las posiciones se clarifican, se diferencian y se priorizan. Se discuten soluciones creativas en un contexto sin compromisos. Integración: Cuando se formulan ideas tentadoras en propuestas positivas, y se resuelven aspectos claves. Acuerdo: cuando se negocian aspectos de menor importancia y el paquete total se acuerda entre las dos partes. Implementación: cuando cualquier omisión o aspecto injusto del acuerdo es ajustado. Los resultados se controlan y se consolidan las relaciones. c) Posnegociación: La labor del vendedor no termina cuando ha realizado la venta, después de realizada esta debe proporcionar a los clientes muchos tipos de servicios y ayuda para garantizar su satisfacción y para que vuelvan a comprar.

El vendedor debe darle

seguimiento a cada venta, para cerciorarse que no haya ningún problema con las fechas de entrega, la calidad de los bienes o la facturación al cliente.53 53

Mark W. Johnston, Grez W. Marshall, Administración de Ventas, Editorial Mc Graw Hill, Séptima Edición, ano 2004, Pág. 59

100

6. Elementos de la negociación Para enfrentarse a una negociación y estar preparado lleva tiempo; pero probablemente, ahorra más tiempo del que ocupa. Un negociador bien preparado puede reducir los puntos en que hay que ponerse de acuerdo, formular opciones elegantes o valorar ofertas tentativas con más rapidez y de una forma más juiciosa que un negociador que no conoce el terreno. En promedio se debe invertir tiempo en la preparación como se piensa que invertirá en la negociación cara a cara. Para ello se debe tomar en cuenta los elementos para la negociación. Ellos proporcionan una lista de comprobación, una forma organizada de realizar un diagnóstico de una próxima negociación y una forma de prepararse para ella. Cuanto mejor se maneje cada elemento, mejor será el resultado de la negociación. a)

Comunicación: Cuanto más eficaz sea la comunicación, mayores probabilidades de eficiencia tendrá el proceso de negociación.

b)

Relación: La relación que existe entre las partes y sus negociadores. Cuanto mejor sea la relación de trabajo, más fácil será obtener un resultado que satisfaga los intereses de todos.

c)

Intereses: Los intereses de las partes, sus necesidades, deseos, esperanzas, e inquietudes de todo tipo, como de seguridad, provecho, reconocimiento o condición.

d)

Opciones: Las opciones en que podrían convenir algunas de las cuales, se esperan, sean mejor para cada parte.

e)

Legitimidad: La legitimidad de un resultado convenido, medido conforme al precedente. La ley, la práctica u otros criterios externos de imparcialidad que sean persuasivos para una o ambas partes.

f)

Alternativas: (La mejor alternativa a un acuerdo negociado), que tiene cada parte.

101

g)

Compromisos: (Los compromisos de las partes) Los planteamientos de lo que harán o no harán, presentados durante una negociación o incluidos en un acuerdo. 54

E. CUENTAS CLAVE La gestión de cuentas clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios de los clientes, pero va más allá que la gestión del cliente mayor o principal, en el sentido de que abarca todos los aspectos de la planificación corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es en efecto, un segmento de mercado. Se debe desarrollar un proceso para evaluar la cartera de clientes real y potencial de forma objetiva, utilizando los mismos principios que utilizamos para la segmentación del mercado. Este proceso de evaluación se basa en los aspectos atrayentes de un cliente o de un contrato, y una evaluación realista de probabilidad de éxito con dicho cliente o contrato. 1. Generalidades de cuentas clave En la actualidad, la mercadotecnia se esta convirtiendo en una función completamente integrada que permite que las teorías que anteponen al cliente realmente se lleven a cabo. La gestión de la relación con el cliente se encuentra al frente de esta integración porque crea cadenas más fuertes con clientes seleccionados y esto pone un nuevo énfasis en la necesidad de lograr una ventaja competitiva y una competencia distintiva a los ojos de los clientes. También los compradores están introduciendo técnicas para seleccionar a sus proveedores con el fin de optimizar el uso de recursos y crear una sinergia de colaboración para beneficio mutuo. Las estrategias de creación de relaciones, solo pueden ser efectivas donde son tangibles, sostenidas y suponen una ventaja importante frente a la competencia. 54

Danny ENTEL, Negociación 2000. Mc Graw Hill, Pag 200.

102

Estas ventajas provienen de liderazgo de costos y/o de competencias distintivas que crean valor añadido para el cliente. Cuando mas cercana sea la relación laboral, más podrá el proveedor reforzar la ventaja competitiva. Una relación creativa en la que el proveedor este continuamente revisando el producto aumentado, puede ser la principal competencia distintiva en situaciones del producto sea esencialmente un artículo de consumo. Un enfoque estructurado hacia la priorización de clientes es esencial para determinar como deben asignarse los recursos y como deberían involucrarse en el proceso todas las funciones del negocio. El enfoque de priorización debería sombrear la amplitud de la base del cliente con el fin de evaluar la importancia relativa de clientes específicos.

Normalmente, la priorización se basa en el establecimiento de criterios

para medir los factores atrayentes relativos de un cliente en cuanto a las ventajas mutuas de la relación y la evaluación realista de si el status actual de la relación se vería mejorado por la inversión de recurso de dicho cliente. 55 2. Conceptos de cuentas clave 2.1 Cuenta clave “Es la cuenta que contribuye, o tiene la capacidad de contribuir, con ingresos y beneficios considerables” 2.2 Gestión del cliente clave “Trata del volumen, los ingresos y los beneficios pero van más allá de la gestión del cliente mayor, o principal en el sentido en el que abarca todos los aspectos de planificación corporativa, el crecimiento o la supervivencia”

55

Burnett Ken, Gestión de la Relación con el cliente Clave, Prentice Hall, Primera Edición, ano 2002, Pág. 67, 109

103

3. Análisis de cuentas clave Hoy en día la computadora personal se ha convertido en una tremenda ayuda administrativa para el análisis del potencial de ventas en un territorio. La información que se recopila sobre las cuentas existentes y potenciales puede almacenarse y organizarse de diversas maneras: por nombre, por código postal, por tamaño de la cuenta o por negocio primario. Una vez que se almacena, esta información puede recuperarse en cuestión de segundos. Las PC´s también pueden calcular el potencial estimado de ventas basándose en criterios predeterminados en forma mucho más rápida que el gerente. Una vez que se han hecho los estimados potenciales de ventas, las PC pueden clasificar cada cuenta de acuerdo con su potencial anual de compra, un enfoque que se utiliza comúnmente es utilizar una clasificación ABC. La computadora identifica todas las cuentas cuyo potencial de ventas es mayor que una cantidad predeterminada y las clasifica como cuentas A.

A continuación, las

cuentas que se consideran que tienen un potencial promedio se clasifican como cuentas B. Por último, las cuentas cuyo potencial es inferior a determinada cantidad se clasifican como cuentas C.

Este tipo de clasificación proporciona algo de la

información necesaria para determinar los patrones de visita de un ejecutivo de ventas y se puede llevar a cabo con una PC en un fracción del tiempo que se requeriría para hacerlo a mano. 56 4. Responsabilidades del Jefe de cuentas clave El jefe de cuentas claves ideal necesita conocimiento extenso de la categoría de sus productos. Esto incluye conocimientos de la dinámica de la categoría en términos de demanda de consumidores, actividad de la competencia y actividad de la propia compañía. Tiene que estar igualmente equiparado, sino mejor, en términos de apoyo 56

Rolph E.Anderson, Joseph F. Hair, Alan J. Bush, Administración de Ventas, Mc Graw Hill, 2 edición, Pág. 353

104

de información, habilidades de negociación y desarrollo de la categoría, que el comprador con el que se negocia. El proveedor preferido tendrá un sentido bien definido para crear objetivos estratégicos en sus cuentas principales, desarrollando y explotando oportunidades de negocio. Esto solo se puede alcanzar desde una posición bien informada. A través de observación completa de las diferencias y comportamientos de las diferentes cuentas, el responsable de la cuenta decide cual de los objetivos elegir. La inversión ideal del proveedor en equipos de trade marketing y jefe de cuentas será aquella que cree un equipo capaz de proveer a la distribución del apoyo necesario para alcanzar los objetivos de marketing de la marca con un coste efectivo y compatible en la forma con la filosofía de la misma. 5.

Instrucción para la aplicación del análisis de Pareto en la selección de cuentas clave

a) ¿Qué es? Es una técnica que permite clasificar los elementos vitales para la empresa o para un departamento ya sean estos clientes, productos, proveedores, servicios. b) ¿Para que se usa?: Se utiliza para hacer una clasificación, dependiendo del volumen de transacciones en términos de cantidad, valor monetario. Así como el grado de criticidad o importancia. c) Beneficios: Permite de una manera objetiva libre de subjetividad, clasificar aquellos elementos (clientes, productos, proveedores, servicios) a los cuales la empresa o el departamento debe prestarles más atención ya sea para establecer una negociación o hacer una encuesta de satisfacción.

Este esquema permite

hacer una clasificación mayor que la conocida como ABC que en combinación la

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criticidad nos puede dar una nueva clasificación de clientes: Platino, oro y plata o bien producto alfa, beta, gama. d) Limitaciones y precauciones: Es mas fácil establecer una cantidad en términos de números de transacciones o valor monetario, así en cuanto al grado de criticidad o importancia que puede crear un poco de subjetividad. e) Ejemplo de aplicación: -

Clasificar clientes para desarrollar encuestas de servicio.

-

Clasificación de clientes para asignar una cartera mixta a un ejecutivo de cuenta.

-

Clasificación de clientes para entrega de tarjetas: Platino, oro.

-

Clasificación de productos en inventario para mejor administración o bien.

-

Clasificación de productos financieros.

-

Clasificación de servicios brindados.

-

Clasificación de clientes internos para discriminar la negociación.

f) Como se elabora: Clasificación ABC, hacer una clasificación ABC por el volumen de transacciones. Utilizar la instrucción para el análisis de Pareto.57 6.

La estrategia ante el software

Los sensacionales avances en la informática han supuesto un empuje principal para la introducción de la gestión de las relaciones con el cliente (CRM), al frente del pensamiento estratégico corporativo durante los últimos años de la década de los noventa.

57

El mercado del software de CRM tiene dos procedencias: el front-office

(Página en línea) http://www.grupokaizen.com/mck15.html, Marzo 2004.

106

(ventas, servicio y marketing) y el back- office (producción, inventario, distribución y finanzas). El back-office, más conocido como la planificación de recursos empresariales (PRE), es el arraigado veterano de la integración de sistemas, que ya ha adoptado la fabricación, el control de inventario y otros sistemas back-office incluyendo la infraestructura financiera. El front-office es el aspirante presuntuoso que une ostensiblemente bajo la misma bandera las tres variables de automatización front-office: la automatización de las ventas, la automatización de la atención al cliente y un marketing de elaboración de bases de datos de las mejores practicas llamado “automatización del marketing”. La PRE (Planificación de Recursos Empresariales) pretende ampliar sus métodos de gestión de la información fuera de la front-office, obligando a las ventas, al servicio y al marketing a trabajar según unos parámetros de estilo rígido, dirigido por sistemas y back-office. Los vendedores del front-office insisten en mantener la flexibilidad necesaria para complacer a los clientes que apenas se preocupan por su sistema y que insisten en que se adapte al suyo. Esto implica influir en el modo en que los sistemas back-office gestionan los datos relativos a clientes específicos. Ven el futuro como un registro de clientes que utiliza cada área funcional, pero que esta gestionado por los gestores de relaciones front-office. La integración de sistemas automatizados dispares de ventas, servicio y marketing es prácticamente imposible si se carece de una

estrategia de marketing de la

relación que guíe las operaciones generales con los clientes. De repente, existe una relación sinérgica entre el marketing estratégico y la automatización front-office. a) Los sistemas de automatización de las ventas para el front-office. CRM es el último de una serie de acrónimos que evolucionó en los años noventa. APV Automatización del Personal de Venta.

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VAT Venta Asistida por la Tecnología. GRE Gestión de los recursos de la Empresa. PRE Planificación de los Recursos de la Empresa. RPT Gestión de Recursos Posibilitada por la Tecnología. El CRM puede describirse como un concepto, o disciplina de gestión, relacionado con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el coste y aumentando el valor de las interacciones, maximizando así los beneficios. En la gestión de las relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una gama de tecnología y procesos.

Uno de los más importantes es el software para el Front-Office, un

sistema de automatización de los procesos de ventas, servicio y marketing que proporciona el acceso a toda la información necesaria para atender las necesidades del cliente, mientras que se mantiene la consistencia en todos los puntos de acceso, las funciones de cara al cliente y los datos sobre el cliente. Esta claridad en ambos lados permite una interacción muy mejorada con los clientes por la organización, que contribuye a los objetivos del CRM, donde las funciones de ventas, servicio y marketing se han automatizado sin consistencia, estos objetivos no pueden lograrse. El software para el front-office (APV y VAT) puede dividirse en tres categorías: -

Gestores de Información Personal (GIP). Como su nombre indica, estos programas son los más adecuados para seguir la pista de todas las pequeñas cosas que le ayudan en su quehacer diario. En general, estos programas no se recomiendan como solución estratégica principal. Sin embargo, muchos de ellos pueden funcionar bien junto con su programa principal.

108

-

Gestores de Contacto. Estos programas son los más adecuados para los vendedores individuales que trabajan solos, ya que proporcionan contactos variados y capacidad de gestión del calendario, y pueden facilitar un amplio conjunto de capacidades adicionales para aumentar el impacto de las ventas. La mayor parte de estos programas proporcionan

“campos definidos por el usuario”, pero no suelen

ser muy flexibles. -

Sistemas Integrados de venta y marketing. Estos programas ofrecen más resultados si se trabaja con más de una persona. Un equipo puede consistir de dos o doscientas personas. Estos programas deberían ofrecer toda una gama de capacidades proporcionadas por los mejores gestores de contactos, además de facilitar versiones en red y sincronización de bases de datos, de modo que los miembros del equipo puedan intercambiar y compartir

información.

Estos programas también

deberían se lo suficientemente flexibles como para adaptarse a una amplia gama de escenarios de venta. Los vendedores se enfrentan a muchos retos a medida que buscan nuevos clientes, descubren sus requisitos, desarrollan presupuestos o propuestas, presentan sus soluciones, cierran los pedidos y aseguran un buen servicio al cliente. A medida que la categoría de software de automatización de las ventas continúa madurando, surgen muchos programas para resolver problemas específicos en el ciclo de ventas Aquí no existe ninguna fórmula mágica. El truco es buscar modos de utilizar la tecnología para potenciar sus esfuerzos por desarrollar sus empresas, atenderla mejor y retener a sus clientes. Sin embargo, la nueva generación de sistemas de CRM va más allá de las funciones de ventas y marketing. Estos nuevos programas son denominados

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“soluciones

empresariales”

y

deberían

ofrecer

todas

las

capacidades

proporcionadas por los mejores gestores de contactos y los sistemas de automatización de ventas y el marketing. b) Objetivos en cuanto a la implementación

de un sistema de CRM.

Es importante comprender el beneficio del CRM para la mayor parte de las compañías, que generalmente recae en tres categorías: el ahorro de costes, la potenciación de los ingresos y el impacto estratégico. Basándose en las implementaciones exitosas del CRM, los siguientes objetivos de beneficio parecen razonables: -

Mayores ingresos por ventas. Un aumento del

diez por ciento

por año por representante durante los

primeros tres años del proyecto es razonable. Un aumento en las ventas es el resultado de dedicar más tiempo a los clientes, que deriva de dedicar menos tiempo a la búsqueda de la información necesaria.

(Por ejemplo, la

mejora de la productividad). -

Índices mejorados de ganancias. Un aumento del cinco por ciento por año durante los primeros tres años del proyecto es razonable. Los índices de ganancias mejoran desde el momento en que se abandonan transacciones

improbables o deficientes en las

primeras etapas del proceso de ventas. -

Márgenes mejorados , Un aumento de un uno por ciento por transacción durante los primeros tres años del proyecto es razonable. Una mejora en los márgenes es el resultado de conocer mejor a sus clientes,

proporcionar una venta con valor y

realizando un descuento sobre el precio.

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-

Índices mejorados de satisfacción del cliente. Un aumento del tres por ciento por año durante los primeros tres años del proyecto es razonable. Esta mejora tiene lugar debido a que los clientes encuentran que su compañía responde más y mejor en lo que respecta a sus necesidades especificas.

-

Reducción de los costes administrativos generales de ventas y de marketing. Una reducción del diez por ciento por año durante los primeros tres años del proyecto es razonable. Esta reducción se produce porque ha especificado sus clientes de un segmento objetivo, conoce sus necesidades mejor y, de este modo, no emplea dinero y tiempo en aspectos como el envío de información a todos los clientes de todos los segmentos objetivos potenciales existentes.

c) ¿Qué debe buscarse en un sistema de CRM efectivo? Es importante para un gestor conocer qué características de este nuevo enfoque merece la pena buscar, cuando una organización está interesada en utilizar estas nuevas filosofías del servicio como un modo de obtener cuota de mercado y mejorar las operaciones de trabajo. - La capacidad de integrar los procesos de interacción y realización. Utilizar conjuntamente el front-office y el back-office de los procesos existentes centrados en el cliente es vital para lograr una gestión exitosa de la relación con el cliente. -

Servicio al cliente se refiere a la capacidad de gestionar todos los canales de interacción con el cliente de manera óptima y una solución proporcionaría un sencillo mecanismo para añadir canales de comunicación adicionales a medida que se convierten en la corriente dominante e integrarlos en los

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procesos empresariales definidos. Esto asegura que la organización permanezca flexible y que responda a los requisitos cambiantes del cliente. -

Fácil acceso a la información Debido a que la información generalmente se distribuye a través de la empresa y los sistemas centrales, las aplicaciones de planificación de los recursos empresariales (PRE) o las bases de datos autónomas, acceder a los datos para encaminar el trabajo de forma inteligente puede ser un reto. El objetivo no es simplemente transferir los datos de una aplicación a otra, sino utilizarlos en el contexto de un proceso empresarial de modo que pueda gestionar de la forma mas efectiva y eficiente posible el modo en que ese trabajo es procesado.

- Facilidad de gestión. Gestionar el CRM a escala empresarial es una tarea difícil que puede ser facilitada por la tecnología.

Los buenos sistemas del CRM centrados en

proceso le ayudarán automáticamente a equilibrar

las cargas entre los

recursos, fijando de forma inteligente el itinerario de trabajo y proporcionando un feedback específico cuantitativa a la gestión en la métrica específica necesaria para dirigir la empresa durante todo el proceso CRM. Modelando

y automatizando un proceso dado centrado en el cliente de

principio a fin, todos los datos para cada etapa de este proceso se hacen disponibles mediante informes que permiten a los gestores mejorar eficazmente un proceso dado para lograr las mejores prácticas.58

58

Burnett Ken, Gestión de la Relación con el cliente Clave, Prentice Hall, Primera Edición, año 2002,