A pesar de la tener una concepción global de la organización, caso en el cual podría considerarse como un modelo de gestión, la herramienta no tiene una aplicación global, lo que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado (NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeñas dedicadas al diseño de productos o particularmente a grupos especializados en esta área. Como señalan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es uno de los usos más comunes en Japón; en realidad el modelo que presentan los autores está enfocado a la innovación, concepto que está en el centro del desarrollo de productos; dentro de la administración de negocios es claro que este objetivo se busca más como medio ya sea para aumentar la porción del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia que en la mayoría de los casos apunta a la mejora tecnológica ó incursionar en mercados distintos donde los productos requieren tecnologías similares a las usadas en el proceso productivo actual. Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podría definirse coloquialmente una herramienta de gestión humana (NONAKA; 1991), está enmarcado en un objetivo de más largo plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de aprendizaje organizacional, es llevar a la organización a que esté más preparada para el cambio a través de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999) Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional hay similitudes que es importante señalar, la primera de ellas y seguramente la más importante es la creencia en el conocimiento como el activo más importante que poseen las compañías de la actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trató esta idea, atado a lo anterior está que el conocimiento no tiene un límite de acumulación o creación al interior de la organización. Ambos trabajos señalan un proceso que no tiene final, el camino de acción señalado está pensado para reformar constantemente la visión individual y por tanto la organizacional; respecto a esto los pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la comunión más clara entre los enfoques. Senge señala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los problemas de aprendizaje y comunicación están íntimamente ligados, no hay aprendizaje sin comunicación (MATURANA; 1998) El papel del líder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido −−>(puntos de los cuales me ocuparé luego)[Author:C] es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como último acuerdo entre ambos trabajos está su posición frente al cambio, se piensa como un proceso lento, que se debe dar por pasos. Las diferencias Dentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no señala con claridad si las únicas herramientas del pensamiento sistémico que deben usarse dentro lo que él mismo llamó como Quinta disciplina son los arquetipos sistémicos presentados, que son parte de la dinámica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la más representativa del movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es así. Dentro de la dinámica de sistemas y la sistemología interpretativa parece existir la idea de que la cultura 1

organizacional es susceptible de ser moldeada o diseñada, al tiempo que se reconoce que es una propiedad emergente de la organización en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por éste (MORIN; 1993), en tanto que propiedad emergente hace parte de la identidad de la organización. (ETKIN; 1982) Una de las cosas que causan más impresión al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que más se puede hacer, un modelo que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización. Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un análisis de diversos puntos de vista de la teoría de la organización, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento del primero se presta especial atención a Senge, los autores japoneses reconocen grandes similitudes, las más importantes fueron señaladas anteriormente, pero también algunas críticas desde su perspectiva. La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visión de estímulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organización; ignorar que el desarrollo de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilación de la realidad. (NONAKA; 1999) Otra crítica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo en parte el fenómeno organizacional; la tercera crítica se basa en que la metodología no presenta una teoría para la creación de conocimiento, sino en la modificación de lo que se conoce actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999) La cuarta y más fuerte crítica realizada desde el enfoque japonés es acerca del aprendizaje de doble ciclo, pero no precisamente en la concepción misma, sino por la idea subyacente de que este es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organización, el consultor que puede ver el problema con objetividad; de nuevo la visión cartesiana de la realidad que ha dominado a occidente, parece haberse metido en la producción académica de los nacidos en América, los autores señalan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de la organización, además de que no hay nadie que sepa más de proceso de asimilar la realidad que quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observación está en la actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999) El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de desarrollo de producto, por sí mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge se observa la intención de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La forma de entender el proceso de gestión de la innovación, por parte de los japoneses, es más acorde con el enfoque del artículo, razón por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este momento. Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparación con las empresas japonesas, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que han llamado conocimiento explícito; la definición presentada es el enfoque de la dinámica de sistemas parece partir de ahí para construir el discurso inicial, que luego será convertido en el diagrama de relaciones con la ayuda de los arquetipos sistémicos, que serán llevados a un nivel más formal de comunicación a través de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el enfoque japonés es ¿Qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la −−>organización[Author:C]. La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a través de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda dimensión maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores 2

señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera dimensión es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que los individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso llamado exteriorización; los siguientes pasos se desarrollarán en el ámbito grupal, también pasando de tácito a explícito y fueron denominados por sus autores como interiorización (de explícito a tácito) y combinación (de tácito a explícito)

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para implementar el enfoque, condiciones que están inmersas en el proceso durante su desarrollo; la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, que producirá un conocimiento particular; el caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creación no se da en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos; la redundancia es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensión más global de su entorno y su papel en éste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los planteamientos de gerencia genética, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta última, para el aprendizaje organizacional. La principal característica, desde la complejidad, es la concepción ontológica que está detrás de esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se pueden gestionar a través de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organización asumirá el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996). NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México; Oxford University Press, 1999. Tomado de (NONAKA; 1999) El vínculo entre conocimiento y acción está en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o 3

invención, además que el análisis positivo de cualquier cuerpo teórico pasa por su relación con la actividad humana. Observar la conexión. ABRIL 8 DE 2005

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