CORPORACIÓN PATRICIO ECHEVERRÍA La internacionalización como vía natural de crecimiento y fuente de aprendizaje estratégico

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalización es el resultado de la colaboración del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociación Española de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de Negocios. El objetivo último de este proyecto es fomentar la vocación internacional de la PYME española, apoyándose en el rigor académico de las Escuelas de Negocio que han participado en la generación de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de éxito de empresas españolas en los mercados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un formato multimedia que incluye también foros de debate y artículos, que generan una mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalización en la comunidad empresarial.

Los casos de éxito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y de orígenes geográficos en el proceso de globalización de nuestras empresas. El perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en referente en su sector, basando sus estrategias de penetración internacional en factores tan diversos como el marketing, su gestión de liquidez o financiera o sus alianzas empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, actúa como impulsor y difusor de una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integración y conexión entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el diálogo e intercambio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus primeros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empresarial en un elemento crítico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital humano.

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Punto de Partida

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LA SITUACIÓN ACTUAL En la actualidad, la Corporación Patricio Echeverría (CPE) vende en más de 120 países de los cinco continentes. Su catálogo de productos supera las 18.000 referencias. Su amplia gama de productos abarca la herramienta manual para los sectores de: agricultura; construcción y protección; jardinería; e industria y madera, así como los componentes para maquinaria agrícola. Con una plantilla en torno a las 1.500 personas, más de la mitad ubicadas fuera de España, sus ventas totales consolidadas en 2006 superan los 181 millones de euros de los cuales 146 millones corresponden al negocio de la herramienta (80%) y 35 millones al de recambio agrícola(20%). Los Gráficos 1.1. y 1.2. ilustran la distribución geográfica por zonas mundiales, así como por sectores, de las ventas de herramientas, su principal negocio. El Gráfico 1.1. ilustra la distribución geográfica por zonas mundiales: Gráfico 1.1. Ventas de herramientas por zonas geográficas mundiales (2006)

Fuente: Archivos CPE El posicionamiento conseguido por las marcas comerciales de CPE, en términos de imagen y notoriedad, arroja por sectores, y como características más relevantes las siguientes: · Entre los usuarios agrícolas, la marca Bellota es líder en España y en los países mediterráneos. La marca Duas Caras lo es en Brasil en herramientas forjadas. Y con la marca Corona, CPE se sitúa en el segundo puesto a nivel mundial en la venta de herramienta para la poda profesional de viñedos y frutales. · Bellota es marca líder por prestigio, imagen de marca y volumen de negocio en maquinaria electroportátil, herramienta y accesorios para la construcción en España, Portugal, Italia y Grecia, así como en toda Hispanoamérica. Por su parte, con las marcas Viat y Bellota, CPE ha alcanzado en Brasil una excelente imagen y notoriedad de marca. · Bellota se sitúa como el segundo fabricante mundial de limas. Sus gamas en el sector de industria, madera y protección han experimentado en los últimos años una importante expansión, con una oferta de más de 5000 referencias destinadas a la industria mecánica. 6

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· En Estados Unidos y en jardinería, CPE con su marca Corona está presente en las dos principales compañías de distribución mundiales: Home Depot y Lowes. En España, la marca Bellota es líder por notoriedad de marca. · En el negocio de componentes para maquinaria agrícola, la Corporación, con sus marcas Bellota y Solbjerg, es el primer fabricante mundial en la fabricación de componentes para arados, cultivadoras, sembradoras y gradas de disco. Gráfico 1.2. Ventas de herramientas por sector (2006)

Fuente: Archivos CPE Su estructura jurídica, productiva y comercial (Cuadro 1.1.) se configura en torno a siete sociedades operativas que, con localizaciones en seis países, contempla ocho implantaciones industriales, cuatro organizaciones comerciales y siete centros logísticos (3 en Europa y 4 en América). Cuadro 1.1. Estructura jurídica, productiva y comercial de CPE (2006) SOCIEDADES

Nº PLANTAS INDUSTRIALES

PAIS

AREAS DE NEGOCIO

Bellota Herramientas, S.A.

2

España

-Herramientas -Rec. Agrícola

Bellota Venezuela, C.A.

1

Venezuela

-Herramientas

- Azadas, Martillos, Cinceles

Bellota Colombia, S.A.

1

Colombia

-Herramientas

- Limas, Machetes

Bellota México, S.A. de C.V.

1

México

-Herramientas

- Limas

Bellota Brasil, Ltda.

1

Brasil

-Herramientas

Corona Clipper, Inc.

2

México EE.UU.

-HerramientasHerramientas

- Azadas, Palas, Hachas - Tijeras podaI+D Jardinería

Dinamarca

-Rec. Agrícola

- Centro logístico

Soljberg Staalvarefabrik A/S

LINEAS DE PRODUCCIÓN - Azadas, Martillos, Cinceles, Sierras, Palas, Paletas, Mangos- Discos, Vertederas, Cultivadoras

Fuente: Archivos CPE 7

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AREA DE NEGO- ORGANIZACIONES CIO COMERCIALES

Herramientas

Europa

Latinoamérica

Norte América

África

Asia

Pacífico

U.N. Europa África Asia-Pacífico

Herramientas

U.N. Latinoamérica

Herramientas

U.N. Norteamérica

Rec.Agrícola

U.N. Componentes Maquinaria Agrícola Fuente: Archivos CPE

La próxima sección, el Recorrido Histórico, nos ayuda a entender cómo ha llegado la Corporación Patricio Echeverría a la situación que acabamos de describir.

EL RECORRIDO HISTORICO La creación de la actual Corporación Patricio Echeverría (CPE) por su fundador D. Patricio Echeverría y en Legazpia (Guipúzcoa) data de 1908, dedicándose a la fabricación y comercialización de herramientas manuales para la agricultura, principalmente azadas. Ya desde su primera década de vida, su crecimiento siguió una rápida expansión geográfica mediante la creación de una red de corresponsales y representaciones por toda la península. Así sus catálogos agrícolas vieron necesaria la introducción de un número importante de nuevas referencias, en respuesta a las particularidades y fragmentación regional del mercado. Por otra parte, se inició la fabricación de herramienta manual para otros sectores como la construcción y la industria (minera y ferroviaria), en respuesta a la creciente demanda. Una vez finalizada la Gran Guerra (1914-1919) y superadas sus secuelas, sus herramientas fueron ganando cuota de mercado y su marca se fue cimentando como sinónimo de calidad. En 1920 nació la marca Bellota, quedando desde entonces su utilización reservada para productos de calidad superior. De hecho, data de esta época el registro de sus primeras patentes sobre diferentes procesos industriales, en concreto, para la fabricación de azadas, azuelas, rastrillos y raederas. La innovación y ampliación de su gama de productos siguió su curso en 1925 con el inicio de la producción de palas, en 1926 con la nueva gama en recambio agrícola y en 1929 con la introducción de una de sus herramientas más emblemáticas: la guadaña. 1931 marcó un hito histórico, con la decisión de abordar la integración vertical de su fabricación, con la actividad de fundición y laminación de aceros especiales, mediante la tecno-

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logía de horno eléctrico unida a la instalación de un tren de laminación. Con ello, posibilitó su entrada en el mercado siderúrgico, además de asegurarse un suministro regular de la principal materia prima, indispensable para una herramienta manual de calidad excepcional, solucionando los habituales problemas en precio y servicio, y posibilitando una reducción de los costes unitarios de todos sus productos. El fuerte incremento en la capacidad instalada posibilitó una primera diversificación productiva con un muy significativo impacto en el devenir de esta empresa. La nueva y superior competitividad tecnológica e industrial de sus productos favoreció que entre 1930 y 1937 se pasará de las 3.466 a las 7.000 toneladas fabricadas, distribuidas en: 3.000 para la agricultura; 1.500 para la industria y la construcción;1.000 en herramientas para la minería y 1.500 toneladas en artículos diversos, incluyendo piezas para recambio agrícola. En 1936, la posición de liderazgo nacional alcanzada por Corporación Patricio Echeverría, S.A. (PESA) se completaba con el liderazgo creciente de sus productos en los mercados internacionales. En particular, en Argentina, Chile, México y Cuba. Al tiempo que iniciaba su entrada en Portugal. .

Tras la Guerra Civil y con una situación económica nacional más estable, PESA adecuó sus productos a las nuevas demandas agrícolas, así como a las crecientes necesidades del sector de la construcción. Así, en 1941 se creó una fábrica de limas en Idiazabal.

Sin embargo, en los años 50, la actividad de PESA se orientó prioritariamente a los aceros especiales con fuertes inversiones en ampliación de su capacidad productiva y en mejoras tecnológicas, con una producción en 1954 de 32.000 toneladas de aceros especiales y chapa magnética. En herramienta manual, a pesar de ello y de la fuerte rivalidad por parte de sus cercanos competidores (el 90% del mercado nacional estaba en manos de empresas

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vascas), continuó siendo el mayor fabricante nacional con una producción en el mismo año de 20.000 toneladas. Mientras tanto en Latinoamérica y Portugal, los productos Bellota consolidaban su liderazgo. Un nuevo y significativo hito histórico tuvo lugar a mediados de los años 50 cuando, ante la fuerte expansión en España del sector de la automoción, PESA abordó una nueva diversificación de sus actividades con la producción y comercialización de piezas para la automoción, mediante la tecnología de forja por estampación. El rápido crecimiento de la economía española, y la consiguiente demanda siderúrgica y del incipiente sector del automóvil, tuvo su respuesta en PESA. En 1961 alcanzaba las 42.000 toneladas, novena en el ranking nacional y rebasando a empresas con tan sólida tradición como: CAF, Unión Cerrajera, Torras o La Material de Construcciones. Al amparo de la favorable coyuntura económica de los 70 y hasta el inicio de los 80, la fotografía de PESA ilustraba una empresa sólidamente diversificada y que había alcanzado el liderazgo nacional en la fabricación de: aceros finos, inoxidables y de la construcción; piezas estampadas y forjadas para la industria, especialmente para automoción; así como en herramientas manuales y útiles para la agricultura, obras públicas, construcción y diversos; y recambios para maquinaria agrícola. Sus exportaciones abarcaban a países en toda Sudamérica, Europa y África.

El fuerte y continuo incremento de las exportaciones de herramientas, especialmente hispanoamericanas, convenció a PESA para abordar una nueva fase de su proceso de internacionalización, mediante la puesta en marcha por primera vez de una planta internacional de producción en 1978 y en Venezuela, dedicada a la fabricación de productos agrícolas y para la construcción.

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Este panorama cambió radicalmente con la profunda recesión de los años 80, lo que obligó a la dirección de la compañía a la elaboración en 1984 de un plan de reconversión, que contempló inversiones entre 1985 y 1988 de 5.374 millones de pts. Sin embargo, la caída en picado de la demanda principalmente de aceros y de piezas forjadas para la automoción, supuso que, en 1986, las pérdidas de PESA rebasaran los 2.000 millones de pts. y que las principales medidas de la reconversión se centraran en dichos negocios. Así, se redimensionó tanto la capacidad productiva, como la plantilla. En herramienta manual y recambio agrícola, PESA consiguió mantener una posición de liderazgo y las inversiones buscaron mejoras en la eficiencia por la automatización de procesos, cambios en el lay out, reducción de operaciones y aprovechamiento térmico. Sin embargo las ventas en España no mantuvieron su progresión de los años anteriores, ante el aumento de la rivalidad por la entrada de nuevos fabricantes asiáticos y del este de Europa, así como por el desarme arancelario tras la entrada de España en la CEE. Todo ello enfatizó la búsqueda de oportunidades comerciales en sus mercados exteriores más consolidados. Así, en 1987 y en Colombia se creó una planta de producción de limas para el afilado de machetes, posteriormente ampliada con la de machetes, convirtiéndose así en el segundo fabricante americano y en 1992, se deslocalizó la fabricación del resto de limas agrícolas y de las limas industriales de Legazpia a una nueva y única planta mundial de producción en México, aprovechando las ventajas comparativas salariales y la nueva vía de acceso al mercado de los EE.UU. abierta con la firma del tratado de libre comercio (NAFTA). Tras años de resultados consolidados insatisfactorios y a comienzos de los 90, PESA acometió un profundo proceso de reflexión estratégica, cuyo diagnóstico identificó, en un contexto general en el País Vasco de recesión y desempleo: · Una situación crítica en el acero, con importantes procesos de fusión, competencia creciente de las importaciones y fuerte volatilidad de los precios. · La dependencia muy importante de la automoción, en un entorno de elevada rivalidad y guerra de precios en piezas estampadas. · Unos mercados de herramientas, en general, recesivos, con erosión de precios en España y creciente presencia de productos baratos de países emergentes. Como principal conclusión, se planteó la necesidad de crear unidades de negocio claramente diferenciadas para, a su vez, poder diseñar estrategias distintas para sus tres áreas de negocio: aceros especiales, estampación y herramientas/recambio agrícola. Ello supuso en 1992 la escisión jurídica de PESA en tres sociedades distintas -Patricio Echeverría Aceros, S.A., Patricio Echeverría Forja, S.A., y Bellota Herramientas, S.A., respectivamente-, y, al mismo tiempo, su integración y consecuente creación de la nueva Corporación Patricio Echeverría (CPE). En 1993, se aportaron las actividades de producción de aceros especiales y de forja por estampación a la creación del Grupo Siderúrgico Vasco (GSB), junto con AFORA (Acerías y Forjas de Azcoitia, S.A.). Hasta 1999, año en el que se deshizo de su participación, la presencia de CPE en GSB se limitó a la de ser un mero inversor financiero. De esta forma desde 1992, y tras una larga andadura de más de sesenta años, PESA volvió a centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrícola. El sector con una tecnología tradicional era un mercado ya maduro en España, por lo que

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no cabía esperar a futuro fuertes crecimientos en aquellos segmentos en los que Bellota disfrutaba de una posición de marca líder: agricultura y construcción. Unido a ello, se constataba la amenaza de una progresiva sustitución de la herramienta manual y la necesidad de reducir costes frente a los competidores de los países emergentes. En base a una gama de productos relativamente amplia, de alta calidad, con una marca reconocida y un liderazgo consolidado en España, en los mercados hispanoamericanos y en los del arco mediterráneo, CPE planteó una decidida apuesta por la estrategia de crecimiento, en la que, junto al desarrollo del mercado ibérico, apoyado en la imagen de marca Bellota, asumió una fuerte expansión internacional, con la mirada puesta en el reto de dar el salto de una empresa internacionalizada, a una empresa global.

Convertirse, en suma, en un productor y oferente mundial. Las ventajas derivadas de esta nueva dimensión se concretaban en: - Una diversificación geográfica, con presencia en los principales mercados mundiales, mediante una fuerte ampliación de su gama de productos Bellota. - Una diversificación a nuevos segmentos (jardinería, herramienta industrial) con margen de crecimiento, a través de la creación y ampliación de catálogo y sobre la base de una calidad y servicio al cliente superiores. - El aprovechamiento de ventajas comparativas internacionales en los costes de la mano de obra y una mayor proximidad a los mercados más importantes. - La generación de importantes sinergias logísticas y el aumento de capacidad negociadora en el suministro de acero. Así, la mejora de su competitividad internacional requirió la identificación y explotación de nuevas fuentes de ventaja competitiva a lo largo de toda su cadena de valor. La implantación de la nueva estrategia se inició en 1993 en el ámbito productivo, mediante 12

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una reingeniería de sus procesos, que aplicó el modelo RETO (Reorientación Estratégica y Técnicas Operativas) diseñado por la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial (SPRI) del Gobierno Vasco. De este modo, se planteó el cambio de un modelo de producción en masa, según el principio taylorista de especialización de los trabajadores, a otro orientado al cliente y al desarrollo y potenciación de las capacidades y participación de sus trabajadores como fuente de innovación y mejora continua. Dada su complejidad, fueron necesarios cinco años, entre 1993 y 1998, para el rediseño del proceso productivo de la planta de Legazpia, mediante: · Un nuevo lay out orientado al cliente y centrado en líneas de producto. Ello acarreó reducciones importantes en los capitales invertidos y en los recorridos y lead times de los productos, así como en el despilfarro de los espacios físicos. · La implantación de un nuevo modelo organizativo de unidades de producción minifábricas (véase Gráfico 2.1)- capaces de adecuarse con mayor eficiencia, flexibilidad y rapidez, mediante series cortas, a la enorme variedad y singularidad geográfica de los requerimientos de los clientes agrícolas y de la construcción, con una gama de productos adaptada en términos de amplitud y niveles de calidad, servicio y coste. Aprovechando y desarrollando para ello las competencias tecnológicas distintivas de Bellota Herramientas en la fabricación, mediante su gestión por equipos autosuficientes, que posibilitaron tanto la consecución de objetivos de cada unidad, como el establecimiento de un proceso de mejora continua como fuente de innovación de productos y procesos, a través de la participación e implicación de todos los trabajadores de la empresa. Gráfico 1. Organigrama de minifábricas

Fuente: Archivos CPE 13

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La desintegración vertical realizada en 1993, con la aportación a GSB de las unidades de fabricación de acero y piezas de estampación, determinó la necesidad de resolver la diversificación de las fuentes de aprovisionamiento de la materia prima, cuyo suministro hasta aquel momento había sido interno. Para ello, se procedió a la elaboración de un panel de proveedores nacionales e internacionales (Krupp en Alemania, SSAB en Suecia, ALST en Francia,...). Así se creó un departamento de control de calidad, completado en 1994 con la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad. Fruto de ello, la empresa consiguió en 1994 la certificación ISO 9002 en la fabricación y comercialización de sus productos. Y posteriormente, la certificación ISO 14001 de medio ambiente. A partir de 2000, se inició la implantación de un proceso de gestión propio de calidad total basado en el modelo EFQM. Como consecuencia de ello, el fuerte avance en la competitividad nacional e internacional del grupo tuvo un efecto inmediato en sus resultados. Así las ventas crecieron espectacularmente, pasando de los 7.951 millones de pts. en 1993 a los 14.252 millones de 1997; es decir, prácticamente se duplicaron. Y sobre la facturación total, el porcentaje de las ventas internacionales creció del 33,0 al 53,1%. En sólo cuatro años, y por primera vez en su historia, CPE vendía más en los mercados internacionales que en España (véase Gráfico 2.2). Gráfico 2.2. Evolución de las ventas nacionales e internacionales de CPE 1993-1997)

Fuente: Archivos CPE

En estos años, aproximadamente el 70% de sus ventas correspondían a herramienta manual y el 30% restante a recambio agrícola. En este último caso y al amparo de la política de expansión internacional, CPE adquirió en 1994 la empresa danesa Solbjerg, fabricante de componentes de maquinaria agrícola. Con ello, Bellota, que ya era líder en el sur de Europa, se convirtió en la primera empresa europea del sector. Con las miras puestas en la consecución del objetivo último de su plan estratégico (convertir a CPE en un oferente global de productos con marca de reconocida calidad y prestigio), Bellota, en esta favorable situación, desde su posición de liderazgo consolidado en herramienta manual en el sur de Europa y Latinoamérica, acometió con decisión la entrada en los principales mercados mundiales por su especial atractivo y relevancia, aunque hasta la fecha se le habían resistido por múltiples y variadas causas. Con tal fin, planteó en 1998 la venta de la participación en GSB, que aunque finalmente tuvo lugar en el año 2000 le permitió disponer de un importante excedente de liquidez. En primer lugar, se abordó la implantación en Brasil con la compra, en 1998, de la empresa Viat Ferramentas y en 2000 de Aço Tupy (con las marcas Tupy, Jacaré y Duas Caras), luego, unidas para constituir Bellota Brasil Ltda., dedicada a la fabricación de productos agrícolas y para la construcción. En Francia y en 1999, se adquirió la empresa Muller-Outils, fabricante de herramienta para la construcción, para desarrollar el mercado del centro y norte de Europa. Por fin en 2000, entra en los EE.UU. comprando Corona Clipper, especializada en herramientas de jardinería, en particular, tijeras.

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Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansión en los mercados internacionales, la nueva estrategia de entrada no alcanzó los resultados previstos. Así, en el año 2002 y buscando una reducción de los costes de la mano de obra y una mejora de la productividad, se trasladó la producción de la planta de recambio agrícola de Solbjerg en Aarhus (Dinamarca) a Legazpia. Se mantuvo, eso si, la delegación comercial y las instalaciones se reorientaron como centro logístico. La caída de las ventas (véase Gráfico 2.3), y sobre todo de los márgenes, fue tal que los ejercicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporación, debidas fundamentalmente a los negativos resultados alcanzados en Francia y Brasil. Gráfico 2.3. Evolución de las ventas totales (1999-2004)

Fuente: Archivos CPE Ello impuso la urgente necesidad, en el año 2005, de abordar una nueva reflexión estratégica, impulsada por un cambio en la mayoría del accionariado y del equipo directivo. Las medidas de saneamiento y reorganización de sus actividades, como primer resultado de la misma, aparte del cierre de la oficina corporativa de Madrid, con un importante efecto sobre las cargas de estructura, se centraron en sus recientes adquisiciones y contemplaron ya en el mismo año: · La desinversión en Francia con la venta de Muller-Outils. · La reestructuración y la revisión completa de la estrategia de Bellota Brasil. · La reorganización de las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su traslado a una nueva planta en México. Como conclusión, el cambio estratégico, una vez alcanzado un volumen de negocio en torno a los 200 millones de euros, dio por terminado el proceso de adquisición de empresas y definió una nueva visión estratégica: CPE como un líder global rentable, no sólo más grande. Este drástico y acertado golpe de timón permitió a CPE el retorno en 2005 y 2006 a la senda de los beneficios, a una reducción radical del endeudamiento y a un fuerte crecimiento del valor de la acción. Una vez analizado el recorrido histórico de Corporación Patricio Echeverría, en la siguiente sección estudiamos, en profundidad, las tres fases del proceso de internacionalización que ha vivido la empresa.

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Todo lo que hay que saber

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EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Comprender la sólida posición competitiva actual alcanzada por CPE y su liderazgo en los principales mercados mundiales, requiere comprender el profundo impacto que la elección de la estrategia de internacionalización, como vía natural de crecimiento y fuente de aprendizaje, desde sus inicios, ha tenido en la creación y desarrollo de un conjunto de competencias distintivas, clave de su ventaja competitiva. En otras palabras, entender el aprendizaje obtenido de su dilatada, continua y gradual trayectoria de expansión internacional significa reconocer las profundas y sólidas bases sobre las que ha cimentado su competitividad y, gracias a ello, poder relativizar los inevitables errores cometidos, valorando sobre todo su rápida superación como una de las mejores pruebas de su madurez internacional y, en todo caso, como fuente para la adquisición de nuevas capacidades competitivas.

El relato de los hitos históricos de la Corporación que hemos realizado en la sección anterior permite distinguir tres fases claramente diferenciadas en su proceso de expansión en los mercados internacionales: 1ª fase. Desde sus inicios hasta el plan estratégico de 1991.

La internacionalización constituyó una pauta de comportamiento emergente, una vía natural de crecimiento, principalmente en aquellas regiones mundiales con una mayor proximidad cultural. Y en la que las decisiones se fueron adoptando gradualmente sobre la base, en todo

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caso, de un previo y profundo conocimiento y evaluación tanto de los mercados, como de la sólida competitividad de Bellota en los mismos. 2ª fase. La implantación del plan estratégico de 1991.

Ante el nuevo y ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimensión suficiente, a partir de la entrada en los principales, y relativamente poco conocidos para CPE, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., la internacionalización se abordó mediante la rápida adquisición de fabricantes locales con marcas de prestigio. Sus negativos resultados no tardaron tampoco en aparecer. 3ª fase. El cambio estratégico de 2005.

Tras la aplicación de un primer conjunto de necesarias medidas de saneamiento y reestructuración, define y plantea su objetivo estratégico actual: CPE, una empresa global mejor, no sólo más grande. Por último, debemos señalar que la descripción del proceso de internacionalización de CPE se va a centrar en su negocio de herramienta manual. Su significativo peso en el conjunto de las actividades de la Corporación, unido, sobre todo, a su carácter fundacional y, por ello, el amplio y enormemente rico conjunto de experiencias y enseñanzas que pueden derivarse de su estudio, justifican esta elección. PRIMERA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: DESDE SUS INICIOS HASTA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE 1991 La expansión en los mercados internacionales mediante exportaciones

Con relación a la internacionalización, el primer hecho del que se tiene noticia tuvo lugar en 1910, cuando las herramientas de Corporación Patricio Echeverría pudieron ser conocidas por primera vez en el continente americano en la Exposición Internacional de Buenos Aires, a la que asistieron por mediación de la Cámara de Comercio de Guipúzcoa. Introduciéndose inicialmente en Argentina, y posteriormente en Chile, las herramientas Bellota se fueron conociendo paulatinamente en todos los países del cono sur americano. A comienzos de los años 1930, controlaban ya el 70% de las importaciones de picos realizadas por Argentina y el 52% en el caso de las azadas. En 1936, al liderazgo en Argentina, se sumaban puestos de honor en Chile. El siguiente país consumidor de Bellota era México, dónde se situó en los años 30 en cuarto puesto. El éxito de su entrada en Hispanoamérica se correspondió con un conjunto de factores entre los que ocupa un lugar primordial la ascendencia española, unida a la fuerte emigración de gallegos, asturianos y vascos, registrada ya antes de la guerra civil española. Esta diáspora española, conocedora ya de la calidad Bellota, jugó un papel clave en su rápida introducción en unos mercados con fuertes carencias locales, más atrasados tecnológicamente y con importantes necesidades derivadas de su rápido crecimiento.

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Frente a ellos, su oferta comercial supo adecuar una amplia gama de productos, ajustada a las especificidades de la herramienta americana, tanto en variedades, como en niveles de calidad y acompañarla del desarrollo de una extensa red de representaciones en cada país, que apoyó la creación de una imagen de marca de calidad con garantía de servicio. También en la década de 1930, se inició la entrada en Portugal. Su idoneidad vino marcada por su cercanía geográfica y cultural, y por sus claras similitudes con el mercado español.

“En esos primeros años, fueron Argentina y Portugal los países que concentraron la mayor parte de la demanda”. Durante la guerra y hasta 1945 las exportaciones de PESA quedaron en suspenso. Tras la posguerra, la actividad internacional se reanudó. En esos primeros años (véase Gráfico 3.1), fueron Argentina y Portugal los países que concentraron la mayor parte de la demanda. Gráfico 3.1. Principales y primeros países importadores de herramientas (19291947)

El prolongado ciclo económico alcista que caracterizó a las economías occidentales en su afán de superación de la 2ª Guerra Mundial, y consiguientemente a aquellos países que les suministraban sus primeras materias, caso de muchos latinoamericanos, ayudó sobremanera al fuerte crecimiento y consolidación de las cifras de exportación de PESA, que continuó extendiendo su presencia y demostrando su fuerte competitividad en nuevos mercados como los de: Venezuela, Colombia, Paraguay o Ecuador. Al mismo tiempo, en Europa, las herramientas Bellota comenzaron a introducirse en Italia. Las primeras inversiones productivas

En la versión online todo este párrafo vuelve aparecer repetido como introducción a la segunda fase, pag 21 de este doc En los años 70 y transcurridos más de 60 desde su primera presentación en Buenos Aires, el liderazgo de Bellota y la sólida implantación comercial de PESA en la práctica totalidad de los países latinoamericanos, con la excepción hecha de Brasil, llevó a dar un paso más en este proceso natural de internacionalización y comenzar a realizar inversiones en plantas de fabricación con los objetivos genéricos de: consolidar y ampliar los liderazgos ya conseguidos con: una mayor adecuación de los catálogos a las especificidades de la agricultura y 20

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construcción locales; una mejora del servicio; una mayor competitividad en los precios y, en su caso de los márgenes, por las ventajas comparativas salariales; y una optimización en la gestión de los riesgos de cambio. A continuación, analizamos las implantaciones productivas en esta fase. Venezuela En 1978 se constituyó la sociedad Industrias de Santa Cruz, S.A., luego Bellota Venezuela, C.A., con una fábrica de herramientas en Cagua (Aragua). PESA suscribió inicialmente una participación del 68% y la actividad comenzó con la producción de azadas, macetas, martillos, alcotanas y azuelas. La alianza surgida de la vieja amistad de la familia propietaria con un importante ferretero local permitió aprovechar sinergias en distribución en el potencialmente atractivo mercado venezolano de herramienta agrícola y para la construcción, así como los menores costes de la mano de obra. Además de solventar la creciente inestabilidad del bolívar. A medio plazo, se persiguió la mejora en el suministro de dichos productos al resto de los países andinos y centroamericanos. Para ello, se construyó una réplica de la fábrica de Legazpia y se contó con la asistencia técnica de personal cualificado y aceros finos procedentes de PESA. Su previo conocimiento de las características del mercado local y su ya reconocida imagen de marca se aplicaron a una cuidada segmentación, en la que se reservó la marca Bellota para su gama generalista en el segmento alto y la de Bellota Standard para el segmento de calidad medio (con la misma calidad intrínseca, pero de menor calidad percibida por su acabado más sencillo). En el mismo segmento, se lanzó asimismo alguna marca nueva como Merke en la línea de martillos, para hacer frente a la competencia local. Colombia El punto de partida a esta nueva implantación productiva surgió de la conjunción de varios factores que PESA supo manejar con habilidad: · De una parte, el interés de un fabricante local de machetes, nº 2 en el mercado americano, por hacerse con la tecnología de fabricación de las limas agrícolas de afilado (su producto complementario). · De otra, y dado el enorme atractivo y potencial de crecimiento del mercado de limas y machetes, primero colombiano y luego americano, el interés de PESA por incrementar su penetración, desde una única plataforma de acceso, así como la fuerte mejora en los márgenes (derivada del aprovechamiento de los menores costes de mano de obra, parte primordial del precio final de las limas). · Por último, las importantes ayudas fiscales a la inversión ofrecidas por el gobierno colombiano en el área de Manizales, tras la terrible catástrofe natural padecida con la erupción del volcán nevado del Ruiz en 1985. Así, en 1987 se construyó una planta de fabricación de limas de afilado de machetes, posteriormente completada con la producción de los machetes, en Manizales (Caldas), bajo la denominación inicial de Industrias de Caldas, S.A., posteriormente Bellota Colombia, S.A., y con una participación inicial de PESA del 49%, quien aportó nuevamente tanto su tecnolo-

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gía, como el suministro de acero desde España. Su posicionamiento, en líneas generales, fue similar al del mercado venezolano. En este caso, en el segmento medio, con una mayor rivalidad, se creó la marca Tiburón, haciendo así frente al principal competidor local, Atila. México En el contexto de la delicada situación del mercado nacional de PESA en los años 1980 y ante la necesidad de identificar nuevas oportunidades en el exterior, la inversión en Colombia en 1987 había supuesto un excelente ejemplo del camino a seguir. La histórica presencia de Bellota en México, iniciada ya en los años 1930, se había traducido una vez más en el disfrute de una sólida implantación comercial en un país caracterizado por un muy acelerado ritmo de crecimiento demográfico y económico, y una fuerza laboral joven y barata (en 1990, el salario medio era de 1 $/hora frente a los 13,15 $/hora en la planta de Legazpia). A ello se unió la constatación de las fuertes mejoras obtenidas en las ratios de eficiencia productiva de la planta colombiana, y del comportamiento del principal fabricante europeo de limas, Sandik, que había trasladado recientemente su fabricación del norte al sur de Europa (Portugal), para aprovechar así una reducción en el principal componente (50%) del coste final: la mano de obra. Como consecuencia, en 1992, CPE construyó una fábrica de herramientas en el Fortín de las Flores (Veracruz), a la que trasladó toda la producción tanto del resto de limas agrícolas, como de limas mecánicas de la planta de Legazpia. La nueva planta, Bellota Limas, S.A. de C.V., pasaba a suministrar de forma única y global tanto a los mercados latinoamericanos, como el resto de mercados mundiales, incluido el español. Por último, y desde un punto de vista estratégico, tras la reciente firma del tratado de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México (NAFTA), esta planta permitió al grupo empezar a considerar la entrada en el mercado estadounidense. SEGUNDA FASE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE 1991

“Una vez que se había logrado una posición de liderazgo en el sur de Europa y Latinoamérica, a partir del año 1998 acomete la entrada en mercados con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no habían sido atacados hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos”. 22

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Como se señaló en la sección Recorrido Histórico, el objetivo del plan estratégico de 1993 era convertir a Bellota Herramientas en oferente global con una marca de reconocida calidad y prestigio. Para lograr este objetivo, y una vez que se había logrado una posición de liderazgo en el sur de Europa y Latinoamérica, a partir del año 1998 acomete la entrada en mercados con un especial atractivo y relevancia que, por diversos motivos, no habían sido atacados hasta esa fecha: Brasil, resto de Europa y Estados Unidos. A continuación, abordamos el análisis de la introducción de Bellota Herramientas en estos mercados. Brasil La implantación de Bellota Herramientas en Brasil se llevó a cabo en dos fases: · Primera Fase, 1998. La Corporación adquirió la compañía Viat Ferramentas, Ltda., una empresa con fábrica en Indaial (Santa Catarina), dedicada a la fabricación de azadas estampadas y palas, y con una plantilla de 150 personas. · Segunda Fase, 2000. En febrero de 2000, se compró la empresa Tupy a Plantation and General Investment (UK) con una planta de fabricación en Raul Soares (Minas Gerais) y dedicada principalmente a la fabricación de azadas, picachos, hachas y palas forjadas. Su intención, en este caso, era el cesar la actividad de la empresa, trasladar la maquinaria a Viat y hacer uso de las marcas de la empresa -Duas Caras, Tupy y Jacaré- en la comercialización de productos Bellota. En 2000, con el propósito de concentrar toda la actividad industrial del grupo, se creó la filial Bellota Brasil, Ltda., recogiéndose bajo la misma a cuatro marcas líderes en el sector -Duas Caras, Jacare, Tupy y Viat-. El objetivo de la Corporación con respecto a su implantación en Brasil era doble: · Por un lado, acceder a un gran mercado (el mayor de Latinoamérica si tenemos en cuenta que su población era de unos 180 millones de habitantes en esa fecha: 36% de la población total de Sudamérica). · Por otro lado, consolidar la posición de la Corporación en Latinoamérica, junto con México, Colombia y Venezuela, y convertir a Brasil en la base industrial para la pro ducción de herramientas destinadas al Mercosur. Anteriormente a estas adquisiciones se había intentado vender producto Bellota en Brasil, pero sin resultado. Los altos aranceles y la clara preferencia del mercado brasileño por el producto de marca nacional habían hecho de éste un mercado inaccesible para Bellota. Con la adquisición de las empresas Viat y Tupy (que incluían la producción dentro del país y la venta bajo marcas brasileñas), la Corporación quiso superar las barreras de entrada en el país, y hacerse con el mercado, introduciendo, de paso, productos Bellota bajo la denominación de las nuevas marcas. La decisión de comprar Viat y Tupy se tomó tras considerar más de 50 ofertas de todo tipo, con el apoyo de una consultora, que analizó la idoneidad de ambas empresas (realizó proyecciones de negocio y, derivado de estas, estimó su valor de compra). Las empresas elegidas se dedicaban a la fabricación, principalmente, de palas y azadas, productos de los que CPE contaba con un importante know-how y que encajaban en su estrategia de ir trasladando la producción de España a países de menos coste en mano de obra directa.

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Adquisición de Viat

La empresa Viat se dedicaba a la fabricación de palas, cavadoras, azadas, tajamatas, rastrillos, mangos para palas, fijaciones y arandelas (subproducto de la fabricación de palas). Contaba con instalaciones industriales de unos 6.800 m2 en Indaial, Estado de Santa Caterina, sobre un terreno de 10.000 m2 aprox. La maquinaria e instalaciones generales eran de una cierta antigüedad, pero estaban en muy buen estado de funcionamiento y mantenimiento. Su plantilla de 87 personas, de 30 años de edad media, se ajustaba a la actividad, con una dedicación de 2.000 horas/año a un coste/hora de operario directo de 5,21 USD y una tasa de absentismo del 3%. Las ventas, en 1997, habían sido de 3.996.000 reales (540 millones de pesetas) y su cartera de clientes la componían 100 mayoristas (50% de las ventas) y unos 1.400 minoristas. La organización comercial consistía en un Gerente de Ventas y 40 representantes multicartera a comisión (6%) cubriendo todo el país. Contaba con buena imagen de marca, especialmente en el sector de la construcción. Según la consultora contratada por CPE para esta operación Viat resultaba la mejor opción encontrada para la introducción de CPE en el mercado brasileño, considerando como puntos fuertes y débiles los siguientes: Puntos fuertes - Situación financiera saneada. - Ausencia aparente de contingencias. - Sin excedentes de personal. - Calidad de la mano de obras, con un coste en el promedio del país. - Buena imagen de marca. - Activos inmobiliarios que permitían desarrollo en el futuro. - Buenos procesos productivos.

Puntos débiles - Su reducida dimensión. - La falta de estructura. - Organización comercial precaria.

Fuente: Archivos CPE

El diferencial entre el precio solicitado y la valoración realizada por la empresa asesora supuso el pago de un precio alto por la empresa. La oferta del vendedor era de 6.528.879, lo que superaba en casi 2 millones la valoración hecha por la empresa asesora (véase Cuadro 3.1); sin embargo, se consideró que Viat permitiría desarrollar un Plan de Negocio que alcanzara los ratios de rentabilidad del grupo en 2-3 años, con un PER en torno al 6 (6,9 sobre el precio propuesto del vendedor, 4,8 sobre la valoración hecha por la asesora). El Cuadro 3.2 recoge la estimación de la evolución de las ventas para los tres primeros años.

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Cuadro 3.1. Datos utilizadoss en la valoración de Viat Previsiones de Cash-Flows para el período 1999-2003 Previsión en reales

1998

1999

2000

2001

Beneficio Neto

210.440

289.737

365.540

433.747 472.236

Amortización

54.690

61.101

67.090

72.121

74.934

Variación del capital circulante*

-71.646

-107.593 -100.495

-84.431

-47.201

Variación inmovilizado**

-54.690

-61.101

-72.121

-74.934

-67.090

2002

Valor residual Activos no utilizados en generación de Cash Flor en 1998:

2003

5.695.192 940.000

* En negativo incremento de capital ** En negativo inversión en inmovilizado.

Fuente: Archivos CPE.

Otros datos de interés: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,20; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 19%; Tasa de inflación: 4%. El 8 de septiembre de 1998 se hizo efectiva la compra por 5,4 millones de dólares financiados con apoyo del Gobierno Vasco y del ICO, y préstamos de cuatro bancos (Santander, BBVA, Vitoria y Kutxa) por 7 años y 2 de carencia, a MIBOR + 0,5%. Se contrataron un Director General y uno de Marketing locales, y se envió desde España al Director Financiero. Se incrementó la red de ventas para penetrar más en el mercado brasileño, a la vez que se ampliaron los catálogos de Viat y Bellota. Cuadro 3.2. Previsión de ventas de Viat

Evolución de las ventas

1997

Primer año Segundo año Tercer año

Ventas por Mercado -Nacional - Exportación

539 539 0

938 820 118

1.182 949 233

1.449 1.079 370

Ventas por Marca -Bellota - Viat

539 0 539

938 191 747

1.182 314 869

1.449 435 1.014

Total -Producto propio -Producto distribuido

539 539 0

1.098 938 160

1.418 1.182 236

1.759 1.449 310

Fuente: Archivos CPE

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Adquisición de Tupy

La empresa Tupy se dedicaba a la fabricación de azadas y a la distribución de otras herramientas con las marcas Duas Caras, Tupy y Jacaré, y contaba en Sao Paulo con maquinaria e instalaciones de cierta antigüedad que precisaban de reparación y puesta a punto. Su plantilla de 128 personas estaba sobredimensionada y tenían una deficiente involucración en el proceso; su edad media era 37 años, el coste/hora 7,09 USD, 3% absentismo y 2000 horas/año. Sus ventas en 1997 habían sido de 7.266.000 reales (981 millones de pesetas) y provenían de 1.170 clientes activos de los que 50 (atacadistas) suponían el 69%. Su organización comercial consistía en un director comercial, un supervisor de ventas y dos administrativos (que gestionaban la venta directa a los atacadistas), además de 41 agentes multicartera a comisión (5%) que cubrían todo el país y suponían el 31% de la facturación. Por marcas, Duas Caras se vendía en todo Brasil y suponía el 67,5% de la facturación, Tupy en la zona nordeste con el 21% y Jacaré en la zona norte con el 11,5%. En opinión de la empresa consultora contratada, la incorporación de la actividad de Tupy a la de Viat, permitiría: · Una dimensión conjunta más adecuada para justificar los esfuerzos de CPE. · Utilizar los excedentes inmobiliarios de Viat. · Disponer de producto Tupy con menores costes de mano de obra y mejor produc tividad · Mejorar la absorción de los costes fijos y de estructura. · Alcanzar el liderazgo en el mercado brasileño de azadas y mejorar la introducción de otros productos con marcas Tupy, Bellota y Viat. · Mejorar la rentabilidad de la operación Viat y alcanzar objetivos antes. En su contra tenía el hecho de que, por un lado, se supeditaba la operación a la aceptación de sus propietarios de una compra de activos, sin incluir inmobiliarios y personal; por otro lado, implicaba un coste social por el cierre de Tupy, el coste de la adecuación, renovación y traslado de las maquinaria a Viat, y la ampliación de instalaciones generales en Viat. La adición de Tupy permitía reducir, porcentualmente, el diferencial total entre precio solicitado por vendedores y valoraciones efectuadas. En este caso, el diferencial entre el precio solicitado (3.300.000) y la valoración realizada por la empresa asesora no fue tan importante: algo menos de 190.000 reales (véase Cuadro 3.3).

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Cuadro 3.3. Datos utilizadas en la valoración de Tupy Previsiones de Cash-Flows para el período 1999-2003

Previsión en reales

1998

1999

2000

2001

2002

Beneficio Neto

191.782

191.782

289.045

394.755

453.432

Amortización

61.909

61.909

65.005

68.355

70.917

Variación del capital circulante*

0

0

-39.998

-41.998

-34.396

Variación inmovilizado**

-74.291

-74.291

-78.006

-81.906

-85.100

Valor residual

2003

5.008.682

* En negativo incremento de capital ** En negativo inversión en inmovilizado

Fuente: Archivos CPE

Otros datos de interés: Tasa efectiva de impuestos: 28%; Deuda sobre total Pasivo: 30%; Tasas libre de Riesgo: 11%; Beta: 1,30; Rendimiento mercado: 18%; Coste deuda nominal: 22%; Tasa de inflación: 4%. El Plan de negocio conjunto permitía situar el PER en torno a 4. El Cuadro 3.4 recoge la estimación de ventas conjuntas durante los tres primeros años.

Cuadro 3.4. Previsión de ventas conjunto de Viat y Tupy

Evolución de las ventas

Primer año

Segundo año

Tercer año

Ventas por Mercado

2.036

2.425

2.833

Nacional

1.873

2.109

2.350

Exportación

163

316

483

Ventas por Marca

2.036

2.425

2.833

Bellota

204

345

479

Tupy

1.014

1.130

1.252

Viat

818

950

1.102

Fuente: Archivos CPE

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La compra de la maquinaria e instalaciones de Tupy se llevó a cabo por Indaial (empresa del grupo) el 31 de enero de 2000, con un préstamo del Banco Vitoria a un plazo de 5 años a Euribor + 0,5%. Las marcas de Tupy, Duas Caras y Jacaré las adquiere CPE por 1.750.00 euros. Entre 2000 y 2005, el negocio presentó resultados negativos en todos los ejercicios por lo que CPE se vio obligada a enviar fondos para financiar el circulante (véase Cuadro 3.5). En 2005, se realiza un análisis en profundidad de la situación, concluyendo que habían sido varias las causas de la situación de pérdidas a la que se había llegado: · Se pretendió aplicar la estrategia de diferenciación por imagen de marca seguida en España adquiriendo marcas de prestigio en Brasil sin tener en cuenta que, quizá, esa no era la mejor estrategia a seguir en el mercado brasileño, un mercado pobre, de bajos precios, donde el consumidor estaba poco dispuesto a pagar por una marca. Además, en ese momento, el sector no vivía sus mejores momentos y las empresas, en una situación de cierta precariedad, competían por la propia supervivencia. · Las marcas adquiridas, por otra parte, no tenían, en el mercado brasileño, toda la notoriedad que se esperaba de ellas. Para seguir la estrategia de diferenciación por imagen marca (sin que ello hubiera asegurado el éxito en ningún caso) deberían haber comprado una marca de primer nivel, con una imagen en Brasil semejante a la de Bellota en España. · El poder de los mayoristas frente a los fabricantes se infravaloró. Su actuación era determinante en la fijación de los precios y en los productos que se vendían, todo lo contrario a lo que sucedía en España. La fidelidad del minorista permitía a Bellota imponer sus productos y precios en el mercado español de mayoristas, que se veían presionados a tener producto Bellota para atender la demanda de los minoristas. · El mercado del acero se encontraba en manos de un oligopolio de fabricantes que manejaba el precio a su antojo. Durante esos años, el coste del acero sufrió importantes fluctuaciones de hasta un 8% por trimestre repercutiendo muy negativamente en la cuenta de pérdidas y ganancias (tengamos en cuenta que el acero representaba entre el 30% y 40% del coste de producción total). Cuadro 3.5. Datos de ventas y beneficios en Bellota Brasil Evolución (miles de €):

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ventas

3.631

8.961

8.648

7.836

8.229

EBITDA (Rdo. explotac.+ amort.)

42

713

636

1.075

-153

85

-493

Resultado de explotación

-15

601

458

656

-420

-200

-1.010

Resultado después de impuestos

-191

350

-795

18

-579

-998

-1.409

11.197 12.253

Fuente: Archivos CPE · El real experimentó desde finales de 2002 una continua apreciación frente al dólar (en torno al 200%), lo que impidió ser competitivo fuera de Brasil (véase Gráfico 3.2). Las exportaciones no alcanzaron los volúmenes esperados. · El coste de la financiación bancaria se sitúa en torno al 25% en los años posteriores a la compra de las empresas, lo que obligó a financiar el circulante de la empresa con fondos de la Corporación para evitar la repercusión negativa de los altos tipos de interés en la cuenta de pérdidas y ganancias. 28

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Gráfico 3.2. Tipo de cambio real/$

Francia La Compra Los responsables de la empresa consideraban que la marca Bellota era conocida en Portugal, Grecia e Italia, pero no en el resto de Europa, y este último era un mercado estratégico al que querían intentar acceder como un fabricante y oferente de herramienta global. Para ello se consideró que lo apropiado era comprar una empresa que ya tuviera una marca reconocida y entrar así en el mercado europeo a través de sus productos y canales de distribución. Por cercanía se pensó en Francia para localizar la empresa a comprar y contrataron a un grupo de asesores para que presentara diferentes alternativas. De entre las alternativas presentadas se decidieron por Muller, empresa de herramienta manual para la construcción, con un centro de fabricación en Molsheim y un edificio de oficinas, administración y almacén en Mutzig, ambas localidades cerca de Estrasburgo. El informe presentado por los asesores contratados sobre la situación de Muller era el siguiente: · El 72% total de los productos eran marca Muller (44% fabricados por la empresa y 28% subcontratados) y el resto eran productos comercializados de otras marcas). · Su facturación anual era en el momento de la compra de prácticamente 21 millones de euros, destinando el 80% de sus ventas al mercado francés y exportando herramientas a Alemania (5%), Benelux (5%), Italia (3%) y Otros (7%). Las ventas de Muller habían permanecido estancadas en los últimos años, debido a una situación de recesión generalizada en el sector de la construcción en Francia, y con márgenes decrecientes. En esta situación la compañía había mantenido e incluso aumentado su cuota de mercado. 1996 había representado el peor año para la industria de herramientas en Francia, pero a partir de ese año, y principalmente en 1998, se había producido un fuerte incremento de las ventas y del margen, que la dirección de la compañía preveía iba a continuar durante los dos próximos años como consecuencia de la recuperación de la demanda interna francesa. · Muller contaba en el momento de la adquisición con cerca de 3.000 clientes en Francia y 650 más en mercados exteriores, de los que aproximadamente 600 superaban los 29

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30.000 FF (750.000 pts) de ventas, nivel a partir del cual se tenía que realizar un esfuerzo comercial. · Muller tenía una presencia destacada a nivel nacional y ocupaba posiciones de liderazgo en la práctica totalidad de los productos que fabricaba, con cuotas de mercado entre el 12% y el 25%. · La red comercial de Muller en Francia (18 representantes) tenía implantación nacional (estaba especializada por regiones, teniendo además 9 representantes en Alemania y agentes en sus principales mercados de exportación). · Los principales canales de distribución que utilizaba Muller eran principalmente el de los especialistas en materiales de construcción (54%), el de bricolaje en grandes superficies (17%) y el de minoristas (14%). · La empresa contaba con 172 empleados, todos ellos con contrato indefinido, con una edad media elevada (42 años) y alta antigüedad (17 años), con un alto coste de personal (35.000 euros por empleado en Muller frente a 28.000 euros por empleado en Bellota, debido a las altas cargas sociales en Francia) y con un pacto ya firmado de 35 horas de trabajo a la semana a comenzar al año de la compra por CPE. · La situación patrimonial a 31/12/98 era Inmovilizado neto: Existencias: Clientes: Deudores: Tesorería:

300 638 988 45 25

Fondos Propios: Provisiones: Deuda Bancaria: Proveedores: Otros acreedores:

TOTAL ACTIVO: 1.996

TOTAL PASIVO:

750 50 485 351 360 1.996

Fuente: Archivos CPE La Rentabilidad, en millones de pesetas era: 1994

1995

1996

1997

1998E*

Ventas

2826

2897

2758

2873

3197

EBIDTA

260

240

143

227

326

% / ventas

9,2

8,3

5,2

7,9

10,2

EBIT

171

141

62

155

249

% s/ventas

6,1

4,9

2,2

5,4

7,8

Bº Ordinario

98

85

7

101

221

B º Neto

59

51

16

54

111

Fondos propios

580

621

617

660

750

Deuda Financiera neta

537

502

647

622

460

ROE (%)

10,2

8,2

2,6

8,2

14,8

E*: Estimaciones de la dirección de Muller.

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Fuente: Archivos CPE

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· El margen de los productos de fabricación propia de Muller, pese a su favorable situación en el mercado, había sido en los últimos años notablemente inferior a la de los comercializados, tanto de marca Muller como de otras marcas. En general esta rentabilidad, después de costes directos e indirectos de fabricación, no alcanzaba el 30% frente a casi el 40% en productos terceros. En los últimos dos años se había logrado incrementar de forma significativa los márgenes de producción gracias fundamentalmente a una contención de los precios de las materias primas y al incremento de actividad, aunque también a una cierta mejora en la eficiencia productiva. De esta forma, la rentabilidad prevista para 1998, tanto en términos de márgenes de explotación como de rentabilidad sobre fondos propios, se situaba en niveles adecuados y más próximos a los del resto de compañías comparables en Francia. · Según los asesores contratados, las oportunidades para Bellota al adquirir Muller eran: - Adquisición de una participación estratégica en el mercado francés. - Imagen de calidad de los productos. - Excelente posición geográfica para comprimir el mercado francés (Sur-Bellota/NorteMuller) y para penetrar en otros mercados centroeuropeos. - Mercado en fase alcista. - Calidad de producto e imagen de marca (50 años de experiencia). - Capacidad de fabricación, almacenamiento y logística de comunicaciones desde Estrasburgo. - Bellota-Muller, podrían suministrarse, recíprocamente, producto actualmente adquirido a fabricantes terceros y comercializado con marca propia (Bellota a Muller: 220 m pts. al año y Muller a Bellota: 135 m. Pts. al año). - Posibilidad de incorporar nueva gama a Muller de productos Bellota: 25 m.pts /año. - Racionalización de producciones y optimización de costes: posibilidad de trasladar capacidad en determinados productos a Legazpia. - Buena impresión en cuanto a orden, control interno y conservadurismo en prácticas contables. - El management de Muller se encontraba especialmente orgulloso del servicio prestado a los clientes (en cuanto a frecuencia de visitas comerciales y plazos medios de entrega). · Según los asesores contratados, los riesgos para Bellota al adquirir Muller eran: - Bellota se dedicaba a herramienta agrícola y de construcción, no a herramienta manual para la construcción: posible ineficiencia de los distribuidores de Muller para comercializar el producto de Bellota. - Gestión cuestionable. - Control del proceso de integración y reacción al mayor impulso comercial. - No formalización de acuerdos comerciales en exclusiva (28% de las ventas). - Posibilidad de no ser sostenibles a largo plazo la existencia de dos centros de fabricación-almacén separados. - Plantilla. - El mercado francés de herramientas manual para la construcción es un mercado muy competitivo y bastante fragmentado comprado con el español, en el que es esencial el contacto continuo y directo con los clientes.

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Financiando totalmente la operación a través de un préstamo bancario (Banco Gipuzcoano, Kutxa, BBV y Banco Vitoria), se adquiere la empresa el 5 de mayo de 1999. El precio fue de 7,3 millones de euros (PER = 4) pagados al contado en su totalidad salvo una parte que se dejó de garantía para contingencias. Gestión de la empresa una vez realizada la compra Se expatrió a un controller financiero español para implantar el sistema de gestión y de reporting del grupo. Esto violentó a la dirección francesa, que no pudo superar las diferencias culturales, dimitiendo en el 2000, tanto el Director General de Muller como el Director de Ventas. · Las cifras de ventas en 2000 fueron inferiores a las previstas en el plan de negocio, debido en parte a la peor coyuntura económica y por la pérdida de ventas de producto comercializado con otras marcas. · En 2001 se contrata a un nuevo director general y se reestructura la red comercial, o que fue un proceso especialmente traumático. · Se aprueban las 35 horas laborales: costes poco competitivos. · Las ventas de producto Muller solo representaban el 35% de las ventas de la empresa y el 65% las constituían otros productos no Muller, que daban más margen (y algunas de estas otras marcas se fueron con el tiempo -ya pactado). · 2002 y 2003 son dos ejercicios económicos con decrementos importantes en ventas y fuertes pérdidas en la cuenta de resultados. Se llegaron a perder 5 millones de € anuales, lo cual para un grupo familiar es mucho ya que desde el grupo es necesario enviar cantidades importantes de fondos para evitar situaciones de suspensión de pagos. · En 2003 el nuevo director general dimite y se nombra un nuevo director general, lo que hace que la organización sufra una importante pérdida de conocimiento. · En 2003 se dio la primera reestructuración industrial y de los departamentos administrativos (alrededor de 50 personas –30/40 industrial y 10 administrativos), siendo un proceso muy costoso en tiempo y en dinero. · La evaluación del importe neto de la cifra de negocios (en miles de euros) fue desde su compra hasta 2004 (no se señala el 2005 por ser el ejercicio de su venta): 1999

2000

2001

2002

2003

2004

20.912

20.470

20.370

18.470

15.487

14.900

Estados Unidos En el año 2000, la Corporación Patricio Echeverría adquiere, de 43 millones de USD, la empresa estadounidense Corona Clipper Inc. La fábrica de Corona estaba ubicada en el Estado de California y en el momento de la compra tenía una plantilla de 300 personas. Corona es líder en el mercado estadounidense de herramientas de jardinería de alta calidad de mango corto; su producto más importante son las tijeras para podar. Según los directivos de la empresa, aun cuando se vendan a particulares, las tijeras de podar Corona tienen la imagen de ser herramientas utilizadas por los profesionales de la jardinería. La compra de Corona ha de inscribirse en la estrategia de expansión internacional desarrollada por CPE a partir del año 1998. El objetivo de la empresa era ser un oferente global y, 32

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para ello, debía estar presente en el mercado más importante del mundo: los Estados Unidos. CPE llevaba varios años visitando fábricas en Estados Unidos para estudiar posibles adquisiciones; cuando los antiguos propietarios de Corona, Ingersoll Rand, pusieron la empresa en venta fue la oportunidad que aprovechó CPE para entrar en el mercado con un marca de prestigio. La venta se realizó mediante ofertas en sobre cerrado; el interés estratégico que tenía CPE en estar presente en el mercado estadounidense y el desconocimiento sobre qué cifras rondaban las ofertas del resto de oferentes llevó a CPE a situar su oferta en 43 millones de dólares, cantidad que incorporaba un alto fondo de comercio. Es importante señalar que para elegir qué empresa se iba a comprar en los Estados Unidos no era fundamental qué tipo de herramientas fabricara la empresa. Lo importante era adquirir una marca de prestigio, y a través de ella, introducir paulatinamente en el mercado estadounidense otros productos de su catálogo y, en especial, las herramientas de mango largo. Bajo esta lógica se debe entender el hecho de que CPE adquiriese un fabricante de un tipo de herramientas, las de jardinería, que no formaban parte del negocio principal del grupo. La compra de Corona se financió a través de endeudamiento bancario, 30,8 millones de USD el resto, 12,2 millones de USD, se financió con cargo a la tesorería de la Corporación Patricio Echeverría, que en ese momento había incrementado considerablemente debido a la venta de la participación en GSB. Es importante señalar que para eliminar los riesgos de tipo de cambio entre la formalización de la compra y el pago de la misma se adquirió un seguro de cambio de 0,97$/€. En el cuadro 3.6 podemos observar la evolución de las ventas de Corona en el periodo 20002006. Cuando se adquiere la empresa en el año 2000, la cifra de ventas ascendía a 37 millones de USD. A partir de este año la cifra de ventas evoluciona de forma paralela al conjunto de la economía de Estados Unidos en general, y del mercado inmobiliario en particular; así se produce una caída de las ventas en el año 2002, un fuerte aumento en el periodo 20032005 y una estabilización en el año 2006. Cuadro 3.6. Evolución de las ventas de Corona (millones USD) 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

37,3

41,4

38,3

41,9

43,9

48,8

48,4

Fuente: Archivos CPE

A pesar de esta razonable evolución, no se han producido las sinergias de distribución esperadas con respecto a la herramienta tradicional de CPE. Aun cuando se preveía que la notoriedad de la marca Corona iba a impulsar las ventas de herramientas de mango largo, éstas no se han materializado ya que los clientes y distribuidores de estas herramientas (sector de la construcción) son distintos a los clientes y distribuidores habituales de las herramientas Corona (sector de la jardinería). En todo caso, es importante reiterar que Corona es un negocio que está dando resultados aceptables. En esta razonable evolución ha jugado un papel muy importante la profesionalidad del equipo directivo de Corona. Debido a que CPE no conocía ni el mercado de herramientas para jardinería, ni el mercado de Estados Unidos, se decidió otorgar un mayor nivel de autonomía a los gestores de Corona. 33

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Sin embargo, otro factor ajeno a la empresa, la evolución del tipo de cambio USD/euro, ha jugado en contra de CPE, al alterar el valor de los activos y el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada en Corona. Como se puede observar en el Gráfico 3.3. desde el momento de la compra, enero 2000, hasta la actualidad el dólar se ha depreciado en más de un 35 por ciento con relación al euro. Gráfico 3.3. Evolución del tipo $/€, 2.000-2.007

Fuente: IMF Financial Statistics. TERCERA

FASE

DEL

PROCESO

DE

INTERNACIONALIZACIÓN:

EL

SANEAMIENTO,

LA

REORGANIZACIÓN Y LA REORIENTACIÓN ESTRATÉGICA El cambio estratégico de 2005

Tras una dilatada y exitosa experiencia de expansión gradual en sus tradicionales mercados internacionales y ante el ambicioso reto de convertirse en un gran oferente mundial, con una dimensión suficiente, la apresurada entrada de CPE, en el período 1998-2000 y gracias a sus disponibilidades financieras, en el resto de los principales, complejos y relativamente poco conocidos, mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU., mediante una nueva estrategia que abordaba directamente la adquisición de empresas locales, como medio de comprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rápidamente con cuotas de mercado y acceso a los canales para la posterior introducción del resto de productos de la gama Bellota, se saldó, como hemos descrito, con muy negativos resultados. Los ejercicios de 2003 y 2004 se cerraron con perdidas a nivel de toda la Corporación, debidas principalmente a los pésimos resultados alcanzados en Francia y Brasil y al incumplimiento de las expectativas generadas respecto del mercado estadounidense . La reacción de CPE no se hizo esperar y, ya en 2005, impulsada por un cambio en la mayoría del accionariado y del equipo directivo, acometió un nuevo proceso de reflexión estratégica. Su primer resultado supuso la inmediata aplicación de un conjunto de medidas de saneamiento y reorganización en sus recientes adquisiciones internacionales.

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Las medidas de saneamiento y reorganización adoptadas

Brasil Para intentar paliar la situación en Brasil, entre 2005 y 2006, fruto de la reflexión estratégica en el Grupo, se plantean las siguiente acciones: · Reducción de costes. Se empieza a utilizar acero de menor coste como materia prima básica. · Reestructuración industrial y general. Se pasa de 354 empleados a 225. · Reorientación logística para poder llegar al minorista sin depender de los mayoristas en un país de la dimensión de Brasil en el que, inicialmente, no se contaba con una red de distribución propia. El objetivo principal perseguido por CPE era mejorar el precio de venta y ampliar la gama de productos a vender, evitando que los mayoristas pudieran influir en qué productos vender y a qué precio hacerlo. Se decide reducir la oferta a una zona determinada de Brasil (Estado de Sao Paulo y limítrofes), en lugar de abarcar todo el país, abordando una mejora profunda de la logística en la misma. · Importación y venta de producto Bellota. Se aprovecha la apreciación del real para convertir a Brasil de un país fuente de exportaciones a un país receptor de producto importado del grupo en España y, en gran medida, fabricado en China, completando el catálogo de productos básicos para usuarios agrícolas y de construcción. · Sustitución del endeudamiento en moneda local por endeudamiento con CPE para abaratar los costes financieros y conseguir una estructura financiera más estable. Mediante ampliación de capital en Bellota Brasil se capitalizaron 5 millones de euros al Euribor + 0,40%, lo que supuso, para los accionistas, asumir un riesgo de cambio enorme sin posibilidad de cobertura. · Gestión de marcas. Se racionaliza la gestión de las marcas, eliminando alguna de ellas y centralizando las operaciones en Duas Caras para las herramientas agríco las y Bellota para las de construcción. Francia En el año 2005 el Consejo dio un mandato al equipo directivo para que se planteasen diferentes opciones de solución para la situación de Muller Outils. Una de las opciones consistía en lograr un ahorro de costes a través de la reestructuración del almacén, de una externalización de la logística (nueva reestructuración de 40 personas con las indemnizaciones correspondientes, subcontratándose a un operador logístico y centralizando los departamentos administrativos en Legazpia). Otra opción para reducir costes era trasladar la fabricación a China; sin embargo, Müller fabricaba con series cortas y no resultaba rentable fabricar éstas en China; aun cuando no se produjeron modificaciones en la fabricación, sí se empezó a dejar de vender productos sin margen. A pesar de estas medidas, 2004 siguió ofreciendo resultados negativos. En 2005 tras realizar los análisis correspondientes en cuanto a un hipotético cierre de la sociedad, aparece la oportunidad de venta a un tercero interesado en el negocio, y efectúa la venta.

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Estados Unidos Al igual que en otros sectores, el proceso de globalización ha supuesto la entrada de nuevos oferentes en el sector de las herramientas para la jardinería; además, los grandes distribuidores del mercado estadounidense exigen precios de compra cada vez más ajustados, lo que conduce a una reducción en los márgenes de ventas. Para mantener la rentabilidad del negocio, en el año 2005 se adopta la decisión de trasladar la producción de Corona de Estados Unidos a México. Se construyó una nueva fábrica en la misma localidad donde está ubicada la fábrica de limas. En la actualidad la piezas forjadas que se utilizan en la fabricación de las tijeras para podar se compran en China y se envían a México, donde se ejecuta el proceso de ensamblaje final de las tijeras. Estas tijeras son, posteriormente, enviadas a Estados Unidos para su venta. La nueva visión de CPE como un líder global rentable

El rápido efecto surtido por el conjunto de medidas de saneamiento y reorganización descrito significó para CPE la vuelta a los beneficios consolidados ya en 2005 y su incremento en 2006, unida a la fuerte disminución de su deuda y al importante crecimiento de su valor bursátil. Esta rapidez y magnitud de los favorables resultados alcanzados constituyeron la mejor prueba del acierto en la formulación del nuevo cambio estratégico de CPE. Éste se resumió en que, una vez alcanzada una dimensión suficiente, con un volumen de negocio en torno a los 200 millones de euros, la dirección de CPE dio por terminada la agresiva estrategia de crecimiento internacional no orgánico y definió el nuevo objetivo estratégico del grupo: la visión de CPE como un líder global rentable. A nivel mundial, en un sector como el de la herramienta manual ya maduro en las economías occidentales más desarrolladas, pero con todavía fuertes crecimientos por llegar en los países en vías de desarrollo y, sobre todo, en los países emergentes asiáticos y con un componente tecnológico en sus productos y procesos de fabricación relativamente bajo, esta visión estratégica de CPE para el año 2010 se materializó en: · Un liderazgo en los mercados consolidados, en base a su principal activo, la marca Bellota, sinónimo de calidad y servicio excelentes, con una alta notoriedad y fideli zación del usuario final. · Una progresiva presencia en los nuevos mercados que aunara la utilización de marcas locales líderes de prestigio –para que, a su vez, apoyaran al proceso de creación de la marca Bellota-, con una gama amplia y adaptada, con una cuidada selección de los canales y con una logística impecable . Todo ello, sobre la base previa de un profundo conocimiento del país que hiciera viable, en todo caso, la adecuada valoración de su potencial y atractivo competitivo para CPE. · Una diversificación relacionada, nacional e internacional, hacia aquellos subsectores de la herramienta manual con mayor atractivo potencial, en términos de crecimiento y valor añadido. · Una continua innovación y mejora de sus procesos industriales, garantía de su imagen de fabricante con un conocimiento tecnológico y productivo superior, en base a una gestión del conocimiento en el grupo a nivel mundial y del modelo de calidad total en todas sus plantas. 36

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· Una optimización de la gestión mundial de compras de materiales mediante un modelo organizativo basado en su clasificación en: corporativos (de compra centralizada para el desarrollo de sinergias de grupo) y locales (de compra descentralizada con el aprovechamiento de ventajas comparativas). · Una explotación creciente de las compras de producto comercializado, apoyada en la creación de centros de compras internacionales y con los objetivos de asegurar tanto la competitividad en precio, como la ampliación y adecuación de los catálogos a las necesidades de los usuarios. Veamos a continuación un ejemplo ilustrativo de la puesta en práctica de la nueva visión estratégica de CPE . El mismo permite poner de manifiesto el grado alcanzado de conocimiento de los actuales mercados internacionales y de su comprensión de las fuentes de ventaja competitiva de un líder global en la herramienta manual, así como y, sobre todo, del nuevo papel de la internacionalización como vía para la obtención y explotación de dichas fuentes. El proceso de internacionalización en el futuro: China Como se ha señalado anteriormente, las piezas forjadas que se utilizan en la fabricación de las tijeras de podar Corona se compran actualmente en China. Además de productos intermedios, durante los últimos años, Bellota Herramientas ha aumentado de forma considerable el número de productos finales que se compran en el gigante asiático y que son comercializados bajo la marca Bellota en otros países 1. Anteriormente, las compras se realizaban a través de un trader; sin embargo, se ha decido reforzar la presencia en el mercado creando una oficina de compras. Esta oficina va a permitir a Bellota conocer cuáles son sus potenciales proveedores y su capacidad para cumplir con los plazos de entrega y requisitos de calidad que establece la empresa; asimismo, el conocimiento del mercado permite a Bellota negociar precios de suministro más competitivos.

1 Actualmente, los productos comercializados suponen el 36% de las ventas de Bellota Herramientas. La mitad de los productos comercializados son fabricados en Asia.

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La oficina de compras en China trabaja respondiendo a las demandas que le realizan las diferentes divisiones del grupo CPE; estas divisiones determinan qué productos sería interesante comprar en China y trasladan las especificaciones de los productos a la oficina de compras. La oficina de compras analiza cuál es el proveedor más idóneo para la fabricación del producto e informa sobre precios y plazos de entrega. Debido a los grandes ahorros en costes que se producen en China, las previsiones son que el abastecimiento en este país se duplique para finales de esta década. Además, el tener capacidad de compra en el mercado asiático dota a este fabricante multinacional de una gran flexibilidad para hacer frente a las alteraciones de coste debido a cambios en el tipo de cambio o en las barreras arancelarias; en cada momento se puede decidir si es más rentable producir en el país donde esté ubicada la fábrica o comprarlo en el continente asiático. De acuerdo a las estimaciones realizadas por CPE, el aumento del aprovisionamiento en Asia puede suponer un ahorro aproximado de 4 millones de euros para el grupo. Una razón adicional para estar presente en China es "seguir" a los grandes distribuidores, como Home Depot, que han comenzado a establecerse en el gigante asiático. En los Estados Unidos CPE, con sus productos de la marca Corona, es proveedor de estos grandes distribuidores; el objetivo es serlo también en China. Para ello es necesario estar presentes en China, para gestionar la producción y el suministro de las herramientas que se van a vender en las tiendas de estos grandes distribuidores.

38

39

3

Profundice (actividades) Antes de entrar al análisis del caso, sería interesante hacerse con información sobre el sector en el que desarrolla su actividad CPE en las diferentes fases de su internacionalización. 1. ¿Cuáles fueron los ejes de crecimiento de Patricio Echeverría? ¿Con qué eje se ligó el proceso de internacionalización en su primera fase? ¿Por qué? 2. ¿Qué razones impulsaron que Patricio Echeverría se dividiese en unidades productivas? ¿Por qué de las tres actividades productivas decidieron concentrarse en la fabricación de herramienta y recambio agrícola? 3. ¿Cuáles fueron las razones que impulsaron la segunda fase de la internacionalización a través de la adquisición de empresas en nuevos mercados? 4. ¿Cuáles fueron las razones de los malos resultados en Francia y en Brasil? ¿Por qué los resultados no fueron malos en los Estados Unidos? 5. ¿Cómo ha afectado el riesgo del tipo de cambio al proceso de internacionalización de CPE? 6. ¿Cuáles son los objetivos de la tercera fase de internacionalización? 7. Representa gráficamente el relato cronológico de la historia empresarial de CPE, identificando explícitamente: a. Las principales acciones emprendidas a lo largo de su trayectoria. b. La naturaleza (interna/externa) de las razones que motivaron dichas acciones. c. Los tipos de patrones de acción o estrategias utilizadas (naturales, emergentes/deliberadas, impuestas) en los distintos períodos. d. Los procesos de desarrollo de tales estrategias (cambio gradual/salto cuántico). 8. ¿En el sector de herramienta manual, qué conjunto de nuevos recursos y capacidades desarrolló PESA, como fruto del aprendizaje de los nuevos mercados nacionales e internacionales adquirido en el período 1908-1992?. 9. ¿Por qué en el período 1908-1992 PESA no intentó el acceso a los mercados de herramienta manual del norte y centro de Europa y de los EE.UU.?. 10. Desde la perspectiva de los recursos (Resource Based View, RBV), argumenta las razones: a. Del fracaso de las adquisiciones de CPE en Brasil, Francia y EE.UU. entre 1998 y 2000. b. Del éxito de las medidas de saneamiento y reorganización adoptadas en 2005.

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RESPUESTAS 1. Desde sus inicios, el eje de crecimiento de Patricio Echeverría fue mediante la expansión geográfica y, como extensión natural de la misma se abordaron los mercados internacionales. Además, Patricio Echeverría creció mediante la integración vertical (producción de aceros finos) para asegurarse una materia prima a precios competitivos. Por otra parte, el desarrollo del negocio de la forja para piezas del automóvil debe entenderse dentro de un marco inicial de autarquía y, posteriormente, de mercado protegido español. Sin embargo, en estas dos actividades no se han producido experiencias de internacionalización. 2. La crisis de la década de 1980 en el sector siderúrgico y en el sector del automóvil puso de manifiesto la necesidad de racionalizar el proceso de producción y alcanzar un tamaño mínimo para poder competir en el sector del acero y en el sector de las piezas forjadas del automóvil. Patricio Echeverría decidió crear tres unidades de negocio separadas: acero, piezas estampadas y herramientas manuales. Las dos primeras actividades se integran en el Grupo Siderúrgico Vasco (GSB) en el cuál la recién creada CPE tendrá una participación, aunque su presencia hasta 1999 se limitó a la de ser un mero inversor financiero. Así, CPE, tras una larga andadura de más de sesenta años, PESA volvió a centrarse en su negocio tradicional de la herramienta y el recambio agrícola, en los que había desarrollado sus ventajas competitivas más sólidas. 3. Una de las conclusiones del Plan Estratégico de 1991 era que los sectores donde se ubicaba Bellota Herramientas eran ya maduros en España, por lo que no cabía esperar fuertes crecimientos; además, la cuota de mercado de Bellota se veía amenazada por la irrupción de nuevos competidores de países emergentes. Ante este entorno, resultó lógico apostar por una estrategia de crecimiento de las ventas mediante una diversificación geográfica (Brasil, Francia, Estados Unidos) y una diversificación a nuevos segmentos (jardinería y herramienta industrial). 4. Por primera vez en su historia empresarial Bellota Herramientas irrumpía en mercados que le eran desconocidos (Brasil, Francia y Estados Unidos) de forma rápida, a través de la adquisición de empresas y marcas. Este desconocimiento del mercado llevo a valoraciones erróneas sobre la notoriedad de las marcas que habían adquirido, qué tipo de producto demandaban los clientes y las características de la distribución comercial en cada país. Además, las dificultades para integrar distintas culturas empresariales, especialmente en Francia, llevó a la perdida de equipos directivos con fuerte experiencia en el sector. En el caso de Estados Unidos, el segmento de las tijeras para podar era un negocio en sí mismo, y ha seguido dando buenos resultados desde la compra de Corona; en este caso, no se consiguieron las sinergias en la distribución que se esperaban. 5. La evolución en el tipo de cambio ha tenido un impacto muy importante sobre la estrategia y resultados de CPE. En el caso de Brasil, la fuerte apreciación del real a partir del año 2002 ha provocado que los productos fabricados en Brasil dejen de ser competitivos y, por tanto, no se alcance el volumen de exportación esperados; más aun, parte de la reorientación estratégica en el negocio brasileño consiste en la importación de productos. En el caso de Corona la empresa se compró a un tipo de cercano a un 1$/€. Debido a la fuerte apreciación del euro con relación al dólar a partir del año 2002 ha hecho reducirse el valor en euros de los activos de CPE en Estados Unidos y, además, se necesita un periodo superior para recuperar la inversión realizada en aquel país. 42

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6. La agresiva estrategia de adquisición de empresas en nuevos mercados, como medio de comprar marcas de prestigio y, en definitiva, hacerse rápidamente con cuotas de mercado y acceso a los canales para la posterior introducción del resto de productos de la gama Bellota, se saldó, como hemos descrito, con muy negativos resultados. Para corregir estos resultados negativos CPE decide reorientar su estrategia para no ser solamente un oferente global, sino ser, además, un oferente global rentable. Para mejorar la rentabilidad CPE decide desinvertir en Francia con la venta de Muller-Outils, reestructurar y revisar la estrategia en Brasil, y reorganizar las actividades productivas de Corona en Estados Unidos, con su traslado a una nueva planta en México. La creación de una oficina de compras en China se integra en esta política de reducir los costes de aprovisionamiento. 7.

Véase gráfico adjunto.

8., 9. y 10. Una respuesta detallada a estas preguntas se realiza en el epígrafe de Conclusiones con el que se da término al Caso de la Corporación Patricio Echeverría .

43

44

1950’s 1984 1993 X---------O----------------------------O--------------------------------X Entrada Expansión Plan Salida Sector Nacional Reconversión Sector

1908 1993 2005 2007 X-------------------------------------------------------------------------------------------------X-------------------------------------------------X--------------------X Cambio Gradual Salto Cuántico Cambio Gradual

d. TIPO DESARROLLO ESTRATEGIAS

1908 1993 2005 2007 X-------------------------------------------------------------------------------------------------------X-------------------------------------------------------X-------------X Emergente, natural, gradual Deliberada, impuesta Emergente

c. TIPO ESTRATEGIAS

1908 1931 1950’s 1993 2005 X-----------------------------------X---------------------X---------------------------------------------------X---------------------------------------------------------X-----Interno Interno Interno Externo Interno

b. ORIGEN ESTRATEGIAS

Forja Automoción

1931 1984 1993 X-----------------O---------------------------O--------------------X Entrada Expansión Plan Salida Sector Nacional Reconversión Sector

1908 1910 1920’s 1930’s 1941 1978 1987 1992 1993 1998 1999 2000 2002 2005 2007 X-----------O-------------O-------------O-----------------O----------------------O----------O-----------O-----------X---------------O----------O----------O---------O----------- X --------------O Creación Expansión Expansión Expansión Planta Planta Planta Planta Inversiones Compra Compra Compra Traslado Medidas Expansión Nacional Hispanoam .Mediterráneo Idiazabal Venezuela Colombia México Tecnológicas Viat Muller Tupy Planta Brasil Asia (China) Productivas (Brasil) (Francia) (Brasil) Solbjerg Venta Corona a Francia (EE.UU.) Legazpia Traslado Producción EEUUaMéxico Aceros Especiales

a. ACCIONES Herramienta Manual/Recambio Agrícola

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Analice (conclusiones)

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El relato cronológico de la historia empresarial de CPE y la identificación de los distintos períodos que la conforman, nos ha permitido discernir el seguimiento, a su vez y a lo largo de la misma, de diferentes patrones de acción o estrategias. Esta conclusión, y como reflexión final, propone una nueva comprobación empírica de la tesis de la superior eficacia de las estrategias basadas en la aplicación de patrones de conducta emergentes, naturales, tradicionales, resultado de la diaria dedicación y perfeccionamiento del conjunto de actividades de la empresa, donde la formulación e implantación estratégica es el fruto de un proceso continuo y fluido de aprendizaje. Para ello, la experiencia de CPE constituye un caso paradigmático en el desarrollo e implantación de dichas estrategias. Así, la sólida competitividad internacional alcanzada por CPE en nuestros días se contempla como el resultado de un proceso de aprendizaje, en el que la lenta, continua y gradual expansión a nuevos mercados nacionales e internacionales, como medio para alcanzar el crecimiento, se constituyó, desde sus mis mismos inicios, en su patrón natural de comportamiento y una de sus principales fuentes de aprendizaje para la creación y desarrollo de un conjunto distintivo de recursos y capacidades en el que sustentar su ventaja competitiva. La impronta de las características personales de su fundador, Patricio Echeverría, se dejó sentir desde la creación de la empresa en 1908. De una parte, su maestría técnica, unida a su preocupación, y ocupación, por su continuo perfeccionamiento, esto es, su clara vocación artesanal y gusto por “lo bien hecho”. Y, por otra, su dinamismo emprendedor, característico de un señalado grupo de industriales guipuzcoanos de su época, se unieron para impulsar su primera expansión geográfica ante la demanda creciente de los singulares y fragmentados mercados agrícolas nacionales. El aprendizaje derivado de la necesaria adaptación a los mismos significó el desarrollo de nuevas capacidades comerciales de adecuación, atención y servicio que, junto con la calidad superior de sus productos, conformaron la creación de la imagen de marca Bellota y la consecución de su liderazgo en el mercado español a mediados de los años 20, es decir, casi veinte años después de su creación como empresa. Este patrón de crecimiento geográfico siguió su curso y así en aquellos años , casi de forma imprevista, sin sobresaltos, se abordó ya por primera vez la internacionalización. Su proverbial orientación al cliente, la proximidad cultural y una diáspora española conocedora y demandante de la calidad Bellota fueron factores que facilitaron la entrada en Latinoamérica y la aplicación inicial, prácticamente sin solución de continuidad, de su fórmula de éxito, en unos mercados con menor grado de desarrollo y competitividad. Hasta los años 70 y favorecido por la expansiva coyuntura económica nacional e internacional, el comportamiento estratégico de PESA no alteró su patrón y siguió su paulatino crecimiento y consolidación, apoyándose, una vez más, en la permanente fuente de conocimiento y aprendizaje que le ofreció un proceso de internacionalización que, sin prisa, pero sin pausa, fue avanzando principalmente por toda Hispanoamérica y el sur de Europa como base de aprendizaje para el perfeccionamiento de sus competencias propias en adecuación y ampliación de catálogos, desarrollo de redes comerciales, creación y gestión de marcas o soluciones logísticas, al mismo tiempo que proseguía la modernización de sus capacidades tecnológicas y productivas.

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En esta línea de avance y consolidación gradual de sus mercados internacionales, las inversiones productivas en Venezuela, Colombia o, más tarde México, ofrecieron ante todo la oportunidad de desarrollar nuevas capacidades en gestión de plantas y de suministros en entornos internacionales, muy lejanos de la planta de Legazpia. A finales de la década de los 80 y después de una presencia de más setenta años en los mercados internacionales de herramienta manual, el balance estratégico de PESA era muy positivo. El fruto de ese largo y paciente esfuerzo era el sólido liderazgo de Bellota en los países hispanoamericanos y del arco mediterráneo y, principalmente, el desarrollo de un sólido conjunto de competencias distintivas que le permitían augurar una sostenible competitividad futura en los mismos. Sin embargo, es preciso reconocer que, tras décadas de laboriosa dedicación y mejora, su éxito internacional se había concentrado en general en mercados menos avanzados, con clientes y canales no tan expertos, ni exigentes y competidores locales más débiles frente a la realidad del mercado español. Si bien el avance marcado en su expansión a los nuevos países fue continuo y propició su conocimiento, el consiguiente aprendizaje y la creación de las nuevas capacidades comerciales ya reseñadas, la mejora y desarrollo de sus procesos internos tuvieron que limitar sus fuentes de aprendizaje a las características competitivas del mercado nacional. ¿Por qué a lo largo de estos años y, nuevamente, siguiendo su pauta natural de crecimiento, PESA no había probado con la misma decisión y constancia su acceso a los principales mercados mundiales del centro y norte de Europa y de los EE.UU.?. Posiblemente la respuesta tenga mucho que ver con el hito que marcó en su historia la entrada que se había producido a principios ya de los años 30 en el sector del acero. A la que se sumó a mediados de los 50 una nueva diversificación hacia la estampación para automoción. Además de las escasas sinergias con estos nuevos negocios, reducidas al suministro de la materia prima principal, hay que subrayar sobre todo la enorme atención, interés y dedicación que requirieron de los recursos de PESA. El desafío era el de alcanzar una sólida posición competitiva en ambos sectores, sin experiencia previa alguna y caracterizados por la necesidad de realizar muy fuertes y continuadas inversiones en activos fijos y en modernización tecnológica e industrial, así como por una alta rivalidad de competidores poderosos y consolidados, además de clientes oligopolísticos. El esfuerzo de largo aliento de PESA en el duro mercado español tuvo su recompensa. A principios de los años 80, y en cincuenta años, se había convertido en una empresa líder en ambos sectores. Nuevamente, y siguiendo su tradicional patrón de comportamiento, la marca Bellota había conseguido ser un referente de calidad con un precio competitivo, en esta ocasión en los productos de los aceros especiales y de la forja por estampación para automoción en España. Así, quizás, se comprenda mejor que uno de los efectos colaterales de este nuevo éxito competitivo pudo haber sido la relativa ralentización de su proceso de expansión en los mercados internacionales de la herramienta manual.

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El salto en la línea cronológica de PESA con su decisión de diversificación en los 30, y ampliada en los 50, tuvo un origen interno, apoyado en el fuerte dinamismo empresarial de su fundador. A mediados de los años 80, el entorno, y en particular, los primeros y acelerados síntomas de las crecientes tendencias de cambio hacia una globalización de los sectores a nivel mundial, jugó un papel crítico en el nuevo salto, esta vez cuántico, que se vio obligada a adoptar en aras a asegurar su supervivencia. En este contexto, y en particular en la siderurgia y en la automoción, la entrada de España y sus empresas en la CEE marcaba un cambio rápido y radical en los niveles mínimos de competitividad que era preciso alcanzar en el nuevo sector europeo. Y cuya clave se resumía en una palabra: tamaño, para el aprovechamiento de las economías de escala. A este respecto, ya a mediados de los 60, las plantas competitivas europeas de situaban en capacidades de más de tres millones de toneladas, mientras que las españolas se movían entre uno y dos millones. PESA, lejos del nuevo tamaño mínimo eficiente, aunque líder consolidado de un autárquico y aislado mercado español, pagaba así su falta de diversificación de riesgos, y de capacidad de anticipación, con la ausencia de aquellos recursos y capacidades necesarios para afrontar a tiempo este brutal reto competitivo. El abandono de los negocios de aceros y automoción, tras más de sesenta años de andadura, fue un duro revés para CPE y constituyó la primera parte del mencionado salto cuántico. La segunda parte fue, como una vuelta a sus orígenes, y supuso en 1992, centrarse nuevamente en su negocio tradicional de la herramienta y recambio agrícola. Esta vez con un decidido y claro interés: garantizar su propia supervivencia. Este retorno ha de entenderse fruto del aprendizaje extraído de tan traumática decisión y se fundamentó en su convicción de que la naturaleza imparable y acelerada del proceso de globalización mundial de los sectores económicos establecía para las empresas, y como requisito indispensable de supervivencia en cada sector, la consecución de aquellos recursos y capacidades clave en todo caso para sustentar una ventaja competitiva global y sostenible. En este sentido, CPE en la herramienta manual, a inicios de los 90 y a nivel mundial, disfrutaba ya, y como punto de partida, de una favorable posición competitiva en una parte de los mercados mundiales y, por lo tanto, de un conjunto de competencias distintivas internacionales ya desarrolladas y consolidadas. Esta posición y el amplio conocimiento acumulado del sector le permitieron formular un diagnóstico preciso acerca de cuál debía ser el factor competitivo clave a conseguir para convertirse en un competidor global. De nuevo, la respuesta fue una dimensión suficiente. Y alcanzarla suponía necesariamente cumplir con el requisito previo de su entrada y posterior consolidación en los principales mercados mundiales: Brasil, centro y norte de Europa y EE.UU. Aquellos en los que hasta ahora no había querido o podido estar presente. La dirección de CPE asumió en 1992 y con decisión este salto crítico para su futura supervivencia, sin embargo, el nuevo patrón de conducta que impuso marcó una ruptura total con la vía natural, gradual, progresiva de comportamiento, seguida durante más de ochenta años. En primer lugar y a la vista de las exigencias que iban a plantear los principales mercados mundiales, sus sólidas y tradicionales capacidades tecnológicas e industriales, hubieron de ser revisadas, modernizadas y ampliadas. El nivel de aprendizaje, creación y conse-

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cución de nuevas capacidades que posibilitaron superiores niveles en calidad, eficiencia, flexibilidad y servicio, así como en gestión de la innovación y compras, dada su magnitud e importancia, fue ejemplar en cuanto a resultados y a plazos. En sólo cinco años, CPE superó el reto de actualizar y ampliar sus capacidades internas. Sin duda, en la superación de este cambio total, en su tradicional pauta de comportamiento y aprendizaje de sus capacidades, tuvo mucho que ver su aplicación exclusiva al ámbito tecnológico, en el que CPE contaba con una base profunda y secular de conocimiento largamente acumulado. Preparada así internamente, en 1998 CPE dio el segundo paso, el salto externo. Nuevamente y rompiendo moldes de conducta internacional profundamente arraigados, impuso un ritmo de cambio rápido, casi precipitado. Así, en sólo tres años (1998-2000), se accedió a tres de los principales y mayores mercados mundiales. Mercados donde la base previa de conocimiento y capacidades locales creadas era prácticamente inexistente. Algo vital, si además la forma de entrada era mediante la adquisición simultánea de plantas productivas y marcas comerciales de empresas del país, a efectos prácticos desconocidas y sin una previa capacidad de gestión de tales integraciones desarrollada, y en operaciones con un nivel de riesgo financiero asociado nunca visto. En este caso, el aprendizaje acelerado de tal cúmulo de nuevos conocimientos y experiencias en dichos mercados, sin contar con la necesaria base de una trayectoria anterior en la que hubieran podido crearse unas mínimas capacidades de adaptación a la singularidad de ser mercados demasiado grandes y con fuertes mayoristas (Brasil), o bien maduros y con canales más desarrollados (Francia, EE.UU.), y, en cualquier caso, sin reconocimiento previo de la marca Bellota, no pudo tener lugar . Así y en coherencia con el nuevo y rápido patrón de acción de CPE, como apresurado intento de alcanzar una dimensión competitiva internacional, los malos resultados llegaron también en sólo tres años (ya en 2003) y su magnitud, acorde con el riesgo financiero asumido, recordó a la dirección la de aquellos habituales en los años 80, cuando sus causas, eso si, se podían achacar a razones de índole única y exclusivamente externa. La gravedad de la situación impulsó un cambio en la mayoría del accionariado y de la dirección que, desde esta perspectiva, ha de entenderse como, una vez más en su historia, una vuelta a sus orígenes, a su pauta natural, tradicional de comportamiento, materializada en el nuevo cambio estratégico de 2005. Resultó eficaz el urgente conjunto de medidas de saneamiento y reorganización adoptadas en primer lugar, a la vista del inmediato retorno a los beneficios consolidados (2005). También es de destacar que las decisiones se tomaron con rapidez, utilizando para ello las capacidades internacionales ya desarrolladas en CPE. Lo pone así claramente de manifiesto la aplicación creativa e integrada a la reorientación estratégica de Bellota Brasil, de sus fuertes competencias en segmentación, gestión de marcas, logística, tecnológica y de gestión de compras tanto de materia prima, como en producto comercializado. O también lo apreciamos en EE.UU., donde se replica la capacidad de deslocalización productiva, adquirida en México, al tiempo que se profundiza en el desarrollo de las gestión internacional de compras, nuevamente, tanto de materiales, como de producto a comercializar.

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Así, la nueva orientación estratégica sigue contemplando la dimensión, como requisito clave de competitividad en el sector mundial de la herramienta manual, pero por ello no olvida que el crecimiento en todo caso siempre es un medio, para alcanzar un fin: la rentabilidad de la empresa y del accionista, como medida irrefutable de la solidez de su posición competitiva. Pero, la nueva y última discontinuidad que se inicia en la línea cronológica que describe el patrón estratégico del crecimiento internacional de CPE desde el año 2005, tiene que ver con la vuelta al aprovechamiento del aprendizaje internacional como fuente natural de desarrollo y mejora de sus recursos y capacidades competitivas, como ilustra el enfoque con el que se aborda la entrada a un nuevo y próximo país: China. Y en el que, en primera instancia, se parte del aprovechamiento gradual de un país como China para la profundización en el perfeccionamiento y desarrollo de una capacidad internacional e integrada de aprovisionamientos, tanto, en su caso, de materia prima, como, principalmente, de producto a comercializar mundialmente y con el que mejorar y rentabilizar una gestión de catálogos y marcas adaptada a los distintos mercados mundiales. Podría dar lugar, y siempre tras un detallado y profundo análisis de su mercado, a considerar un avance en el mismo mediante una implantación comercial. Sólo el futuro conoce si CPE conseguirá mantener su sólida posición competitiva en los mercados internacionales, sin embargo, la eficacia probada que su proceso de internacionalización natural, gradual ha significado, y quiere seguir significando, como permanente fuente de aprendizaje, creación y mejora continua de sus competencias distintivas nos lleva a concluir, como el proverbio chino, que “lo importante es el camino” y augurarle el mejor de los futuros.

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ENLACES WEB · www.bellota.com

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Este- Universidad de Deusto Autores: Amaia Arizkuren Eleta Asier Minondo Uribe-etxeberria Olga del Orden Olasagasti Pepa Tellería Latierro