Grupo de Investigación

“Innovación, Propiedad Industrial y Política Tecnológica” ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

ESTUDIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SECTOR MUEBLE

Madrid, Septiembre /07

1

1

Introducción La Unión Europea representa, tanto en consumo como en producción, la mayor potencia mundial en el sector del mueble. El sector se ha desarrollado en Europa sobre todo en aquellos tipos de mobiliario cuya fabricación se puede automatizar más, como por ejemplo el mueble de cocina, el mueble de oficina o el mueble de tipo modular. En general, se trata de un sector maduro, en donde las caídas e incrementos de la producción hasta ahora no han sido demasiado importantes. Sin embargo, con la creciente competencia de los productores asiáticos los problemas de la industria van siendo cada vez más difíciles de corregir. Alemania e Italia son los países con sectores del mueble con mayor desarrollo y modernización, al tiempo que ambos constituyen los dos modelos generales de producción. El sector alemán, como en el centro y norte de Europa, está basado en grandes empresas, automatizadas y con alcance de segmentos medios y altos, mientras que el modelo italiano es similar al de Europa del sur, donde abundan las concentraciones empresariales y las empresas de pequeña dimensión. En cuanto a la demanda por países, el mayor mercado, con diferencia, es Alemania con un 29% del total, seguido de Italia con el 15%, Francia con el 12%, Reino Unido con el 12% y España con un consumo del 7% del total europeo (CSIL, 2002). El cambio más importante en la actualidad es el desplazamiento de la fabricación de muebles hacia la zona del sudeste asiático, y en particular China sobre todo para el mueble hogar. China ha destacado en los últimos años por el dinamismo demostrado en el sector del mueble. En la década de los 90, el sector creció un 11% debido en su mayor parte al aumento de las exportaciones. En China coexisten grandes empresas estatales con un gran número de pequeñas organizaciones, así como empresas de capital mixto local y extranjero. Otro cambio sustancial en la industria actual del mueble es la tendencia a la concentración de la distribución en grandes superficies y tiendas especializadas tipo franquicia o por tipos de mueble. Los detallistas especializados de grandes cadenas compran directamente al fabricante, saltándose diversos eslabones en la distribución. Asimismo, el mercado de grandes contratos, por ejemplo con hoteles, palacios de congresos o promotores, son abastecidos por los propios constructores, evitando ciertas partes del canal de distribución. El sector del mueble es y se comporta en España como una industria auténticamente tradicional. La mentalidad de los empresarios está bastante anclada en las formas más tradicionales de realizar las actividades de la empresa. En general, no existe una cultura del diseño y tampoco del marketing.

2

El nivel de formación existente es relativamente bajo, basado en el aprendizaje convencional, y está orientado a la producción sobre la base de tecnologías elementales. La capacidad tecnológica de las empresas es baja en general, consumiendo una alta proporción de mano de obra. El sector se ve cada vez más afectado por la competencia exterior en lo que concierne a la producción, pero también la estructura de la demanda está sufriendo importantes modificaciones, en particular debido a que está teniendo lugar una importante concentración de la misma. Los grupos de compra cada vez ejercen más presión sobre el precio y las grandes cadenas precisan de tamaños mínimos que difícilmente los fabricantes pequeños pueden asumir. Ahora bien, a diferencia del calzado, que es un producto más estandarizado, de más fácil transporte y menos diferenciado, el mueble goza de ciertas características que permiten que los movimientos sean más lentos, al tiempo que aún siguen siendo válidas algunas barreras de entrada originadas por las circunstancias del transporte, montaje, colocación y ajuste en destino, fabricación a medida, e incluso está influenciado por gustos locales. El mueble es difícil de transportar y existen segmentos en los que la competencia asiática todavía no tiene una entrada fácil por el problema de la distancia: mueble a medida, muebles de cocina o mueble muy artesanal de maderas nobles. Sin embargo, el mueble de menor precio y con apenas diferenciación sí está viendo limitada su producción y se está reduciendo el número de empresas en dicho segmento. En la comercialización del mueble se destacan dos tipos de empresas.

2 2.1

•

Grandes superficies genéricas o especializadas.

•

PYMEs comercializadoras (Tiendas) de muebles, aisladas o en cadenas.

Principales características del sector Mueble Situación del sector en el mundo La industria del mueble está extendida en la mayoría de los países industrializados, donde constituye entre el 2% y el 4% del valor de la producción de la industria manufacturera, en torno al 2% del PIB y el 2,2% de la capacidad de generación de empleo (AIDIMA,2002). Por países, la mayor cuota mundial de producción la ostenta Estados Unidos, seguida de Italia, Alemania y China. Sin embargo, si la variable elegida es la cuota mundial de exportación, entonces Italia (16%) ocupa el primer lugar, seguida de China (10,3%), observando que este país en 1995 ocupaba una posición bastante baja. Italia se posiciona en el segmento de gama alta, mientras que China ataca los segmentos bajos y medio-bajos.

3

La tabla siguiente refleja las cuotas de los principales países.

Producción (%) Italia Francia Alemania Reino unido Canadá Japón Estados unidos China Polonia Indonesia Malasia Méjico

1995 8,8 4,4 12,8 4,4 2,1 13,7 19,7 3,6 0,8 0,7 0,6 1,4

2002 9,7 3,7 7,5 4,8 3,8 6,5 25,2 9,2 1,7 1,0 0,9 1,8

Exportación (%) 1995 21,0 4,4 10,1 2,6 4,8 1,0 5,1 2,9 3,4 2,3 2,4 1,4

2002 16,0 3,6 8,7 2,0 7,7 0,8 4,1 10,3 5,2 2,9 2,8 2,1

Fuente: CSIL, 2002

A nivel mundial se pueden distinguir en el mercado del mueble dos grupos diferenciados: •

Grandes productores, consumidores y exportadores, con una renta percápita elevada, costes de producción altos, aunque con características propias que les confieren un mayor nivel competitivo, y balanza comercial con respecto a mobiliario equilibrada. Dentro de este grupo se encontrarían Estados Unidos, Japón y Europa, con Francia, Alemania, Reino Unido e Italia a la cabeza.

•

Países emergentes, grandes productores y exportadores, con amplios recursos y bajos costes productivos (China, Asia Pacífico).

El sector del mueble comprende cerca de 65.000 empresas en la Unión Europea, de dimensiones modestas la mayoría de ellas, y de unos 100.000 puntos de venta, hecho que muestra el importante grado de atomización en la industria. En la Unión Europea existen aproximadamente unas 9.000 empresas del mueble con más de 20 trabajadores, que emplean en total unos 600.000 trabajadores, aunque la mayoría de las empresas del sector emplean a menos de 20 trabajadores. Los dos grandes modelos que coexisten de producción son el del norte de Europa, en el que las empresas suelen ser grandes, mientras que en Italia y en España son pequeñas y medianas, muy especializadas, verticalmente descentralizadas y dotadas, en el caso italiano, de una alta capacidad tecnológica. Dentro del segmento de las empresas con más de 20 trabajadores, la dimensión media más elevada la tiene Alemania con 109 trabajadores por empresa,

4

seguida por el Reino Unido con 101 trabajadores por empresa, Francia con 88 trabajadores, Italia con 56 trabajadores, Dinamarca con 52 trabajadores y España con 49 trabajadores. El consumo de mobiliario en Europa está muy concentrado en cuatro países que representan el 80% del total: Alemania, Francia, Italia y Reino Unido. En líneas generales, el consumo en Europa es mayor en los países del centro-norte, en donde existe una mayor política de imagen y se le da mayor importancia al amueblamiento del hogar. En las zonas del centro-sur de Europa existe una mayor consideración del factor precio, aunque el binomio calidad-imagen se va imponiendo paulatinamente. En los países del sur de Europa, el factor precio sigue siendo todavía un elemento fundamental.

2.2

Situación del sector en España España representa aproximadamente un 3% de la producción mundial de muebles, con cerca de 8.800 millones de euros en el año 2004, lo que corresponde a un aumento del 1,6% en comparación con el año 2003, manteniéndose una progresión creciente a lo largo de los últimos años. Actualmente, España es el quinto productor europeo de mobiliario y el octavo productor mundial a continuación de Estados Unidos, Italia, Japón, Alemania, China, Francia y Reino Unido. El sector del mueble en España está formado por unas 13.000 empresas, de las cuales sólo el 10% emplea a más de 20 trabajadores. La industria se concentra en la Comunidad Valenciana, Cataluña, Madrid y Andalucía, estando también dispersa y presente, en menor medida, en otras Comunidades Autónomas. Dentro de la Comunidad Valenciana existe un cluster de empresas de industrias interrelacionadas y vinculadas al mueble que, además, va a contar con una serie de instituciones y asociaciones que propician una zona muy competitiva para la fabricación de muebles. El tamaño medio de la empresa de mobiliario española es de 8-10 trabajadores. Esta reducida dimensión tiene ventajas como la rápida adaptación a la producción, el aumento de la cooperación, la subcontratación, ventajas fiscales como la libertad de amortización, deducciones para el fomento del uso de nuevas tecnologías, tipo de gravamen reducido, etc. Sin embargo, también implica importantes inconvenientes, como la incapacidad de poder crear marcas, controlar canales de comercialización o producir para grandes clientes. La tabla siguiente refleja los datos básicos de este sector en España.

Número de empresas Personas ocupadas Cifra de negocio

España 13.192 134.130 9.563.183

5

Exportación (millones de euros) Importación (millones de euros)

2.082,8 1.626,3

Fuente: Datos recopilados del IVE (Instituto Valenciano de Estadística)

Aunque hay producción del mueble en todas las Comunidades Autónomas, existe una clara concentración en algunas de ellas, siendo la más significativa la Comunidad Valenciana, seguida por Cataluña, Madrid y el País Vasco. La tabla siguiente refleja la producción del sector en las diferentes Comunidades Autónomas. Comunidad Autónoma Comunidad Valenciana Cataluña Madrid País Vasco Andalucía Murcia Castilla - La Mancha Aragón Castilla y León Galicia La Rioja Navarra Baleares Asturias Canarias Cantabria Extremadura

Producción

%

264.863 176.396 107.363 91.341 90.453 64.331 59.537 47.415 36.102 22.143 21.380 19.322 12.757 12.684 7.656 4.193 3.860

25,42 16,93 10,31 8,77 8,68 6,18 5,71 4,55 3,47 2,13 2,05 1,85 1,22 1,22 0,73 0,40 0,37

Fuente: Generalitat Valenciana, 2000.

2.3

Mercado exterior Las exportaciones de muebles españoles mantienen una línea ascendente desde 1986 hasta 2001, aunque es a partir del año 1995 cuando experimentan un fuerte crecimiento con respecto a ejercicios anteriores. En el año 2002 la cifra alcanza 1.529,11 millones de euros, por debajo de las cifras de los años 2000 y 2001, lo que muestra un comienzo de tendencia descendente en el comportamiento exterior. En concreto, durante los diez primeros meses del año 2004, las ventas al exterior del mueble español alcanzaron la cifra de 1.207,28 millones de euros, cifra que ha supuesto un descenso del 2,8% respecto al volumen registrado en el mismo período del ejercicio 2003. La tabla siguiente refleja las exportaciones españolas del sector del Mueble en el periodo 2003-2004, en millones de euros. Enero Febrero Marzo Abril

2003

2004

97,64 134,95 145,37 127,24

100,49 122,51 133,75 128,78

∆% 04/03 2,9 -9,2 -8,0 1,2

6

Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Ene-Octubre

130,18 130,79 136,39 79,40 111,04 149,27 1.242,33

124,9 127,0 138,4 91,9 112,59 126,69 1.207,28

-4,0 -2,8 1,5 15,8 1,4 -15,1 -2,8

Fuente: ESTACOM.

Francia, Portugal, Reino Unido, Alemania e Italia están a la cabeza de los principales destinos de las exportaciones españolas de mobiliario. El mercado francés importó entre enero y octubre de 2004 mueble español por valor de 371,87 millones de euros; cifra que representó un 30,8% sobre el total de la exportación española en ese periodo. La tabla siguiente refleja las exportaciones españolas del sector del Mueble en el periodo enero-octubre del año 2004, en millones de euros, según los países destino.

Francia Portugal Reino Unido Alemania Italia Estados Unidos Rusia Bélgica Países Bajos México

Enero-Octubre

% total

Crecimiento (%)

371,87 178,13 82,22 67,24 63,26 53,10 36,36 33,22 30,41 23,06

30,8 14,8 6,8 5,6 5,2 4,4 3,0 2,8 2,5 1,9

3,7 -2,6 -5,3 -20,3 -0,1 3,0 -2,3 2,9 -5,4 -0,4

Fuente: ESTACOM.

La importación de muebles en nuestro país continúa con la tendencia alcista que viene registrando en los últimos años. Así, durante los diez primeros meses del año 2004, España importó muebles por valor de 1.514,33 millones de euros frente a los 1.244,62 millones de euros importados en el mismo periodo de 2003, cifra que representa un incremento del 21,7%. La balanza sectorial arroja un déficit neto, situándose la tasa de cobertura en un 79’7%. La tabla siguiente refleja las importaciones españolas del sector del Mueble en el periodo enero-octubre del año 2004, en millones de euros, según los países origen.

Italia Francia China

Enero- Octubre

% total

Crecimiento (%)

255,89 252,95 208,25

16,9 16,7 13,8

13,1 13,0 35,2

7

Alemania Portugal Indonesia Polonia Vietnam Reino Unido Bélgica

199,75 148,65 72,42 36,68 31,72 25,57 23,73

13,2 9,8 4,8 2,4 2,1 1,7 1,6

39,3 37,1 -1,0 60,8 46,8 -21,7 -21,3

Fuente: ESTACOM.

Como se puede observar, Italia, Francia, China y Alemania son los principales países origen de las importaciones de mueble en España, totalizando el 60,6% de las mismas. Según los datos facilitados por la base de datos ESTACOM, la Comunidad Valenciana sigue liderando, en lo que a volumen se refiere, la exportación española de mobiliario. Así, la cifra de exportación alcanzada por la Comunidad Valenciana durante el período enero-octubre de 2004 fue de 352,82 millones de euros, lo que supone un descenso del –5,9% con respecto al mismo periodo del año 2003. Hay que destacar que entre la Comunidad Valenciana y Cataluña suman el 53,3% de exportaciones sobre el total nacional, con lo que a pesar de la atomización del sector la exportación está bastante concentrada. La tabla siguiente refleja las exportaciones españolas del sector del Mueble en el periodo enero-octubre del año 2004, en millones de euros, según las Comunidades Autónomas.

8

Comunidad Autónoma Comunidad Valenciana Cataluña País Vasco Andalucía Madrid Aragón Castilla-La Mancha Navarra Galicia Murcia Rioja Castilla y León Baleares Extremadura Asturias Cantabria

Enero-Octubre

% total

Crecimiento (%)

352,82 291,11 86,32 79,46 75,46 56,25 56,12 50,67 43,92 33,17 28,35 21,52 10,93 5,64 2,69 0,58

29,2 24,1 7,2 6,6 6,3 4,7 4,6 4,2 3,6 2,7 2,3 1,8 0,9 0,5 0,2 0,0

-5,9 11,1 -7,9 7,2 -18,2 -4,8 -10,0 -1,5 -19,4 -19,4 -10,2 -10,0 133,7 -9,3 -27,5 -14,9

Fuente: ESTACOM.

2.4

Mercado Nacional Función comercial y marketing En general, puede decirse que los clientes de las empresas visitadas son habitualmente de cuatro tipos: •

Grandes superficies genéricas o especializadas.

•

PYMEs comercializadoras (Tiendas) de muebles, aisladas o en cadenas.

•

Clientes particulares.

•

Otros fabricantes que dan el terminado final y/o el montaje e instalación.

Los particulares realizan las compras en los puntos de venta que poseen estas empresas, ya sea en su propia fábrica (que son la mayoría) o en tiendas propias que puedan tener fuera. La mayor parte de los directivos reconoce que su empresa aún no realiza una labor comercial proactiva, organizada y sistemática que permita ampliar de forma notable la penetración en el mercado. Asimismo, son conscientes de la necesidad de consolidar mucho más la red comercial, no sólo captando buenos agentes comerciales, sino también formándolos y ofreciéndoles un buen apoyo de atención al cliente. Un problema que tienen varias de las empresas visitadas es que basan su red comercial sobre todo en “agentes multi-cartera”. Esta situación obedece a la escasa capacidad financiera que tienen para correr con los gastos de una red propia.

9

El factor determinante para la supervivencia y crecimiento del negocio del mueble va a ser la gran distribución y, como muestra de ello, están apareciendo nuevos canales que limitan cada vez más el ya escaso poder negociador de las empresas industriales del sector respecto a sus clientes. Otro punto señalado con insistencia por los empresarios es la necesidad de buscar sinergias dentro de su cartera de productos y negocios, lo cual, por otra parte, no es fácil de llevar a efecto. Por ejemplo, al tratar de diversificar las ventas al segmento de muebles de baño se encuentra que la comercialización de estos productos se realiza por un canal que es distinto al de los muebles de dormitorio y comedores. Por el contrario, esta sinergia parece conseguirse cuando el mobiliario del hogar se combina con un producto complementario como los armarios empotrados. El lanzamiento y consolidación de una nueva línea de armarios empotrados puede ser una decisión que complementa muy bien los productos que ya venden algunas de las empresas visitadas. Todas las empresas afirman haber mejorado en los últimos años la comunicación con los clientes, sobre todo en lo que se refiere al diseño de catálogos y a los servicios de apoyo a la red de ventas. Las empresas carecen de suficiente información de mercado (en cantidad y calidad) para la toma de sus decisiones estratégicas y de gama de productos. Se echa en falta más información del mercado y es la razón por la que al final se terminan centrando solo en lo que mejor saben hacer, fabricar muebles. A ello contribuye el hecho de que no existe una unidad o persona específica de la empresa que asuma de forma sistemática esta responsabilidad. Por ejemplo, no se realizan estudios de mercado (ni se compran) antes de lanzar nuevas líneas o abordar un nuevo mercado. En relación con los consumidores finales, se detectan cambios en el comportamiento de éstos que tienen que ver con los cambios en la forma de vida. Las exigencias que se están valorando actualmente son: •

Exigencia de menores plazos de entrega.

•

Mayor personalización del producto de acuerdo con tendencias estéticas diferenciadas.

•

Compra más rápida, más informada y menos fiel.

•

Mayor exigencia de información cualificada en Internet.

Distribución Los canales de distribución para el sector del mueble pueden clasificarse de acuerdo con la siguiente diferenciación: •

Tienda tradicional, con exposición de ambientes proporcionados por el fabricante, con catálogos de los fabricantes, servicio de transporte gratuito,

10

montaje y asesoramiento personalizado. Dicho canal ocupa la mayoría de la distribución. •

Tienda especializada en muebles específicos ya sean de diseño, rústico, colonial, provenzal, etc., proliferando cada vez más las cadenas nacionales especializadas o las internacionales bajo franquicia (Rustika, Avant-House, Mercamueble).

•

Grandes superficies de distribución, con capital normalmente extranjero, que concentran una gran variedad de marcas, formatos y modelos (Conforama, La Oca, Ikea).

Según un reciente estudio publicado por la Generalitat Valenciana y la Caja de Ahorros del Mediterráneo, existen tres segmentos estratégicos relacionados con la forma de la distribución y el tipo de producto: •

El mercado de “servicio decoración”.

•

El mercado “self-decision”.

•

El mercado “contract”.

El primero consiste en que generalmente las tiendas tradicionales exponen los muebles del fabricante en ambientes que “se compra para cubrir un espacio entero, que implica integrar diferentes unidades en un todo que encaja a la perfección con las medidas del espacio a cubrir, comprando bajo plano, lo que requiere asesoramiento y gran variedad de posibilidades (incluso hasta el producto hecho a medida). La compra es muy implicante para el consumidor (por el volumen de dinero y la importancia visual de la propia decoración de su hogar que es para toda la vida), y se realiza con poca frecuencia a lo largo de la vida útil de la vivienda”. Este modelo de negocio ofrece, además, asesoramiento, montaje y transporte gratuito, así como el servicio post-venta. Por otra parte, el segmento “self-decision” hace referencia a aquel mueble que se compra para llenar un vacío concreto de un espacio en un hogar, que no tiene que encajar forzosamente (ni por medidas ni por estilo) con ningún otro elemento decorativo de este espacio. La compra se realiza, pues, por muebles individuales, siendo el comprador quien tiene en cuenta el encaje con otras piezas del espacio donde se ubicará el mueble. Por este motivo, la decisión de compra no requiere de un asesoramiento muy profundo. Se trata de una compra más espontánea y más repetitiva en el tiempo de vida útil de una vivienda. A modo de ejemplo se pueden citar productos como cajoneras, cómodas, muebles de recibidor, armarios, etc., pero no implica una correlación exacta con un mueble auxiliar, sino que se identifica por la forma en que se decide la compra. Sin embargo, el segmento decoración está evolucionando debido a que el canal tradicional de tienda está evolucionando hacia tiendas especializadas en estilos de muebles, franquicias y otras fórmulas de distribución basadas en grandes superficies que acaparan cada vez el poder de negociación a base de concentrar la distribución. Dicha concentración, además, suele etiquetar los muebles sin la marca del fabricante, con simples referencias, y ofrece un gran abanico de 11

muebles en medidas estándar. Además, este tipo de cadenas especializadas son las que pueden saltarse a los fabricantes del cluster e ir directamente a distribuidores de China. Así, los grandes distribuidores en formatos de tienda especializada y gran superficie ya ofrecen ambos segmentos, si bien el segmento decoración está más copado todavía por el formato de tienda tradicional. En resumen, los segmentos están cruzándose, pudiéndose presentar el siguiente esquema: Formato Tienda tradicional

Tienda especializada

Gran superficie

Servicio Decoración

Servicio Self-decision

Si, con muebles a medida, diversidad de colores y formatos bajo pedido. Importancia del servicio, y menos del precio, baja rotación, compra personalizada y con asesoramiento, transporte e instalación Si, por ambientes, menos asesoramiento, no tanta variedad, menos servicio, más importancia en precio, mayor rotación producto más estándar. Si, con apenas servicios, aunque gran variedad de catálogos.

Minoritaria, concretos.

para

muebles

Si, buena variedad aunque formatos estándar y limitados al tipo de mueble (moderno, colonial, rústico o normal, que tengan en display). Si, productos de alta rotación, muy estándar pero una enorme variedad, modulares, pocos servicios, énfasis en precio, muebles más actuales, funcionales, de diseño, mercado de calidad media y medio-baja, público joven, moderno que busca funcionalidad y precio.

En esta situación puede decirse que las grandes superficies y tiendas especializadas comienzan a “canibalizar” el canal tradicional, ofreciendo en ocasiones mejores precios y variedad, aunque no siempre todos los servicios. Debido a las peculiaridades de cada producto, los canales de comercialización les afectarán de una u otra manera. Así, podría construirse una matriz como la siguiente:

Productores/ Canal distribución Tapizados Mueble hogar general Cocina Mueble hogar diseño Mueble hogar específico Técnico (a medida)

Comercio tradicional

Comercio especializado

Gran superficie

Alta Alta Baja Medio-bajo Media Media-baja

Alta Alta Alta Alta Alta Alta

Media Alta Baja Baja Media Baja

Se observa que el canal tradicional puede sobrevivir en el futuro especializándose en nichos concretos de diseño, mueble técnico a medida o cocinas, es decir, en productos que requieran mucho servicio y asesoramiento.

12

Por el contrario, los productos más estándares y homogéneos tenderán a concentrarse en canales especializados y grandes superficies. Por otra parte, como ya se ha subrayado, la competencia, sobre todo la asiática, amenaza de diferente manera a los productores, en función del tipo de producto que confeccionan.

Productores/Competencia asiática

Competencia asiática

Causa

Tapizados

Media,

Mueble hogar general

Alta

Cocina

Baja

Mueble hogar diseño

Baja-media

Mueble hogar específico (colonial, rustico…)

Alta

Técnico (a medida)

Baja

Heterogeneidad de productos por zonas geográficas. Estandarización de los productos. Introducción de medidas no estándar, y características específica de las cocinas. Segmento menos atendido que requiere más asesoramiento y servicio. Homogeneidad de productos y gustos internacional. Especificidades del producto y servicio añadido.

Canal

Contract para nueva obra y especializado para reposición Tiendas especializadas.

Tiendas especializadas. Tienda especializada y tradicional.

Finalmente, por lo que tienen que ver con el mercado “contract” de grandes edificios e instalaciones (hoteles, aeropuertos, centros de formación, colectividades), si bien también puede incluirse cocinas y baños para nueva obra, está cada vez más concentrado en manos de los propios contratistas de la construcción o productores en origen, existiendo muy poca distribución y partes del canal implicadas, siendo las variable más importantes la funcionalidad, las especificaciones o el precio. Puede concluirse que la concentración de la distribución amenaza a los fabricantes por la pérdida de poder de negociación, que quedará en manos de las grandes cadenas de distribución, al tiempo que la oferta desde centros de producción en Asia sigue creciendo e inundando mercados en un segmento medio y medio bajo. El canal tradicional va dejando paso a las tiendas especializadas y grandes superficies que se nutren, cada vez en mayor medida, de muebles fabricados en terceros países. Por tanto, la competitividad del sector se ve amenazada y el modelo de negocio clásico utilizado en el mismo deja de perder validez con las nuevas condiciones.

13

2.5 Organizaciones industriales del mueble de relevancia en España. a.- El cluster de l’Horta Sud (Valencia) Se suele dar el nombre de clusters a aquellas concentraciones de empresas interconectadas, con proveedores especializados, subcontratistas, empresas de servicios e instituciones, ubicadas todas ellas en un entorno geográfico determinado y que tratan de cooperar localmente para competir globalmente. Como ya se ha apuntado anteriormente, de las 13.000 empresas españolas del sector del mueble, unas 2.300 se localizan en la Comunidad Valenciana y, de ellas, aproximadamente 1.200 se concentran en un cluster regional de la comarca de l’Horta Sud y el área sur metropolitana de la ciudad de Valencia. En la provincia de Castellón el número de empresas del sector asciende a 394, de las cuales 110 están ubicadas en la Comarca del Baix Maestrat. Las 110 empresas del sector del mueble y la madera de la comarca del Baix Maestrat son en un 90% Pymes y ocupan a más del 60% de la población. El cluster dispone de proveedores especializados (barnices, tableros, herrajes, productos intermedios), los propios fabricantes de muebles en todas sus variantes (carpinteros, fabricantes de esqueletajes, tapizadores) y, además, diversos almacenes y canales de distribución. Asimismo, diversos organismos tecnológicos o asociaciones empresariales complementan el sistema de competitividad de la concentración empresarial. En la Comunidad Valenciana se localiza prácticamente un cuarto del total de la producción de España, diseminada en zonas de concentración como l’Horta Sud (Valencia metropolitana), Benicarló e, incluso, la zona de la Ribera. Dicha industria incluye mueble de hogar, oficina, baño y cocina, con carácter general, si bien el mueble de hogar es el que mayor protagonismo representa. Por otra parte, el cluster del mueble en la zona de l’Horta Sud de Valencia incluye todas las fases necesarias de la cadena de valor sectorial o proceso productivo para que los muebles lleguen al consumidor final, con la excepción de la fabricación del tablero aglomerado. En este sentido, la importancia de la industria es máxima ya que representa unos 40.000 puestos de trabajo en la industria de fabricantes y otros sectores relacionados. En concreto, dentro de l’Horta Sud, las zonas de mayor aglomeración son Sedaví, Alfafar, Beneturser, Beniparrell, Silla, Albal, Massanasa, Paiporta, Picanya y Paterna. Además de las industrias relacionadas con la fabricación del mueble, se localizan las siguientes instituciones y asociaciones de interés: •

Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana (FEVAMA). Es una federación que agrupa a las diferentes asociaciones del sector, las cuales se agrupan para cada eslabón de la cadena de producción del mueble. La federación se dedica a representar al sector y realiza acciones de refuerzo como, por ejemplo, impulsar la

14

creación de una central de compras con el objeto de renegociar las compras de ciertos inputs y conseguir mejores precios. •

Asociación de Investigación y Desarrollo en la Industria del Mueble (AIDIMA). Tiene como principal objetivo contribuir a elevar del sector español del mueble, la madera y afines. Para ello da soporte al sector en varias áreas de actividad, entre ellas: innovación y desarrollo tecnológico, calidad, medio ambiente, embalaje y transporte. Sus funciones abarcan el servicio de aseguramiento de la calidad, ayuda en la realización de proyectos de I+D, avances en tecnologías informáticas, información sectorial, formación a todos los niveles, asesoramiento en calidad y medio ambiente, entre otras.

•

Asociación Nacional de Industriales y Exportadores de Mueble de España (ANIEME). Es la asociación que gestiona anualmente el Plan Sectorial del Mueble, relativo a la política de información y promoción exterior del sector.

b.- El microcluster catalán del mueble doméstico En Cataluña destacan los pequeños clusters de mueble geográficamente localizados en el Montsiá y el Vallés Oriental.

doméstico

El microcluster de empresas de fabricación de mueble doméstico de la comarca del Montsiá agrupa a 40 fabricantes que facturan alrededor de 110 millones de euros (4% del sector) y da empleo a unos 1.000 trabajadores directos, a los que hay que sumar otras 50 empresas auxiliares. Se exporta un 15% de la producción. Se localiza principalmente en La Senia, Ulldecona y Amposta, aunque tiene continuidad en la comarca del Bajo Maestrazgo (Vinaroz y Benicarló) en Valencia. El principal negocio es la fabricación de muebles para el hogar que se concentra en dormitorios, comedores, salas de estar y recibidores. El sistema productivo es bastante completo ya que están presentes proveedores de distintos componentes de madera, metal y vidrio, empresas auxiliares de subcontratación (lacado, barnizado, torneado) y servicios. Los tableros aglomerados y molduras proceden de fuera de la comarca. La mayor parte de las empresas están agrupadas en el CEMS (Collectiu d’Empresaris del Moble de La Sénia), organización sectorial de la madera fundada en el año 1993, que agrupa a unas 50 empresas y da una ocupación directa a más de 1.750 trabajadores y una ocupación indirecta a más de 3.500. El origen de este cluster data de los años 50 cuando un aserradero empezó a fabricar dormitorios. El desarrollo se ha producido mediante spin-offs, es decir, trabajadores que se independizan creando su propia empresa. Los clientes mayoritarios son comercios independientes y grandes superficies especializadas. También hay un notable número de comercios en los municipios de La Sénia y Amposta.

15

El segundo microcluster citado es el del mueble doméstico del Vallés Oriental, que agrupa a un total de 95 establecimientos con unos 940 empleados y facturación estimada de 100 millones de euros. Se exporta un 5% de la producción. La actividad principal consiste en la fabricación de comedores y dormitorios, principalmente en chapa natural, dirigidos al segmento medio-alto del mercado. Son muebles con un diseño cuidado y estilo moderno principalmente. En la zona también hay un grupo de empresas de tapicería y asientos. La mayor parte de las empresas se concentran en el municipio de La Garriga. El origen de este cluster data de principios de siglo a partir de una fábrica de piezas de madera para pianolas. La primera fábrica de muebles se montó en el año 1925.

c.- Industria del mueble de Lucena En la zona de Lucena (Córdoba) operan algo más de 400 empresas del mueble. De ellas, unas 350 son fabricantes de “muebles en crudo” y cerca de 70 son de “muebles terminados” (realizan el acabado y la comercialización al cliente final de los productos suministrados en gran parte por los primeros). La inmensa mayoría de las 350 empresas del primer grupo trabaja casi en exclusiva para las 70 del segundo grupo. Por tanto, el mercado y los clientes de esas empresas se conforman básicamente por otras empresas de Lucena. Apenas unas 20 empresas fabricantes de muebles en crudo de Lucena han conseguido realmente diversificar sus mercados y conservar cierta independencia de los fabricantes locales de productos terminados. El resto (unas 330) padece una fuerte dependencia estratégica y comercial de las 70 antes mencionadas, pero sobre todo, de las 15 ó 20 grandes compañías que concentran la mayoría de la producción de muebles terminados en Lucena. Un número importante de estas empresas “dependientes” están prácticamente absorbidas por las grandes y sus márgenes de autonomía son mínimos. En esta área se fabrican y venden productos demasiado similares y se invierte muy poco en diferenciar las gamas, mejorar la calidad o buscar diseños originales. Como resultado de ello, el mueble de Lucena se ha ganado la imagen de ser “barato y de poca calidad”, hecho que condiciona en parte el esfuerzo de algunas empresas por mejorar su posicionamiento y colocarse en gamas más altas del mercado.

3

Rasgos generales de las empresas del mueble

Las empresas del mueble se dedican a diversas actividades de fabricación de muebles, concentrando su principal actividad según la tabla siguiente: Mueble de hogar, Muebles de cocina

16

Sofás y sillones, Mueble para colectividades Mobiliario urbano y Mesas y sillas en crudo Cabe anotar que la situación es bastante diferente entre los diferentes subsectores, en los que se fabrica en distintos materiales (madera, metal, plásticos, telas); los mercados son distintos así como la forma de comercialización (el mobiliario urbano se vende a las administraciones públicas, el de cocina, salones y dormitorios a particulares, y el de colectividades a empresas y administración). Las diferencias existentes en las líneas de productos marcan en gran medida los distintos comportamientos empresariales observados en las visitas. Cabe destacar, por ejemplo, que la fabricación de mobiliario de cocina funciona de un modo bastante diferente al de dormitorios. Tampoco es igual producir muebles acabados que en crudo. Lo mismo ocurre con los conjuntos si se comparan con los muebles individuales. Intentando encontrar comportamientos comunes, se puede decir que la mayoría de estas empresas ofrecen dos tipos de producciones: •

Productos de catálogo. Un conjunto de modelos de diseño propio y que conforman su catálogo de fabricación estándar. Las empresas disponen habitualmente en almacén de un stock flexible de estos modelos a disposición de los clientes que los soliciten.

•

Productos por encargo. En esta línea las empresas fabrican productos fuera de catálogo con los diseños que pidan los clientes. Los contratos de fabricación en esta línea han de ser para series importantes a los efectos de que puedan acometerse. Las empresas intentan personalizar lo más posible este servicio ofreciendo a los clientes la posibilidad de fabricar modelos totalmente adaptados a sus necesidades, mediante el estudio conjunto de nuevos diseños, diversos tipos de maderas, medidas y acabados.

En general, se trata de empresas familiares o cooperativas, de capital totalmente nacional, con sistemas de gestión tradicional, que no realizan planificación estratégica ni practican un marketing verdaderamente competitivo, salvo contadas excepciones. Las ventas anuales de las empresas de la muestra cubren un amplio abanico que va desde menos de 0,6 millones de euros hasta los 23 millones de euros. Varias de ellas exportan, aunque el porcentaje de las ventas que se corresponde con las exportaciones tienen una gran variación.

En general, los organigramas de las empresas son sencillos, ocupando los cargos directivos los socios, que además suelen ser hermanos o familiares.

17

4

La Cadena de Valor del sector Mueble La empresa está en continua interacción con su entorno y en continua actividad de sus medios internos, y es este movimiento de los flujos de información, de materiales, de personas y de recursos financieros lo que representa el escenario principal de competencia. En esta percepción elemental precisamente se sustentan las condiciones necesarias para el proceso de generar valor y, por tanto, de cómo tomar una posición en el mercado y asegurar la competitividad. Toda empresa existe, sobrevive y crece porque genera valor. Una empresa que no genera valor no puede asegurar su supervivencia. El valor se genera en la gestión adecuada de sus dispositivos internos y en la administración eficiente de su relación con el entorno. El concepto de Sistema de Valor engloba e interrelaciona dos cadenas: •

La externa, hacia atrás (proveedores) y hacia adelante (clientes).

•

La interna, hacia adentro (recursos técnicos y financieros, personas y sistemas de información y gestión).

De acuerdo con este esquema, una empresa genera valor interactuando con el entorno (proveedores, clientes, competidores, tecnología, investigación, redes) y gestionando los medios de los que dispone internamente (recursos financieros, recursos técnicos, personas y sistemas). De esta manera la empresa logra acceder a los mercados y establecerse en ellos, consolidar su posición de manera sostenida, ampliar su campo de acción comercial y diversificarse a lo largo del tiempo. Las empresas se sitúan, según el grado de integración de la actividad, en diversos tramos de la cadena, con mayor o menor extensión de acuerdo con su tamaño y capacidad. Así, se encuentran empresas que trabajan en la fabricación de componentes o partes del producto final (como pueden ser tableros, molduras, herrajes o barnices), empresas que se enfocan al diseño de modelos, empresas que fabrican productos completos de una gama (muebles de cocina, sofás, sillas) y también empresas que se concentran en las fases finales de la cadena (distribución y comercialización). Empresas más grandes pueden abordar un mayor número de eslabones, por su propia cuenta o en plantas bajo su control, llegando a fabricar muebles de distintos tipos y para diferentes segmentos, incluyendo hasta la comercialización con marca propia en mercados nacionales e internacionales. En la figura siguiente se resume de manera esquemática la cadena de valor que representa al sector del Mueble.

18

Planificación y Organización

Gestión de los recursos humanos

Gestión de los Recursos Tecnológicos

Gestión de la Calidad

Gestión Financiera

Logística de Entrada

Innovación y Diseño

• Gestión de proveedores • Compras de maderas y tableros

4.1

Operaciones Comerciales

Atención al Cliente

• Organización y gestión de la fuerza de ventas

• Presencia en Internet

• Fresado, torneado, taladrado, curvado, mechonado

• Rotación de stocks

• Estructura de la red comercial

• Catálogos

• Distribución

• Secado, despiece

• Derivados de la madera

• Cortado, aserrado

• Pegamentos y colas • Tratamientos ignífugos

Logística de Salida • Gestión de almacenes

• Nuevos materiales

• Barnices y pinturas

• Compras de Maquinaria

Operaciones de Fabricación

• Expedición y Transporte

• Comisionistas y distribuidores

• Barnices y colas

• Sostenibilidad

• montaje, atornillado, armado, encolado

• Recepción y control de materiales

• Herrajes y complementos

• Cosido, relleno, tapizado

• Productos semiterminados

• Nueva maquinaria

• Lijado, calibrado

• Preparación de ferias

• CAD, Automatización

• Barnizado, pintado

• Rincones y escaparates

• Uso competitivo de las TIC

• Terminado final

• Grandes superficies

• Marketing e información de mercado • Política de marca

• Apoyo a distribuidores • Información • Encuestas de satisfacción • Análisis de necesidades • Grandes clientes

• Embalaje

Logística de entrada El tipo de materias primas compradas depende del tipo de mueble. En general, las empresas compran: •

Madera natural.

•

Tableros de aglomerado.

•

Tableros de partículas.

•

Contrachapados.

•

Laminados.

•

Conformados metálicos.

•

Resinas.

•

Colas.

•

Barnices.

•

Tortillería.

•

Bisagras y herrajes.

•

Cristal.

•

Cartones de embalaje.

•

Maquinaria.

19

El abastecimiento de maquinaria contempla tanto máquinas sencillas (portátiles) como centros de mecanizado. En ningún caso se considera esta función crítica dado el elevado número de proveedores que existen. La madera maciza, en sus diferentes variedades y calidades, suele representar la principal materia prima utilizada en la fabricación de muebles. La oferta en España es insuficiente y las calidades no son a veces las adecuadas, aunque se nota una franca mejoría en los últimos años. El tablero, en sus distintas variedades (aglomerado, contrachapado o de densidad media), es la segunda materia prima más utilizada. Se trata de una industria muy desarrollada y altamente competitiva en España. Por su parte, la oferta de materiales metálicos es buena y, por último, los textiles que se emplean como género de recubrimiento en tapicería, en sus más variados materiales (algodón, poliéster, acrílico, tejidos recubiertos con material plástico) cuentan con proveedores de calidad. Las empresas no disponen de sistemas de búsqueda y selección de proveedores. La opinión mayoritaria a este respecto es que la gestión adecuada de los proveedores es un elemento importante del que puede llegar a depender la competitividad de la empresa, aunque hay suficiente cantidad de proveedores, exceptuando quizás para la madera, en la que el control de calidad es muy importante. Todas las empresas creen tener los mejores proveedores posibles. En general, los suministros se inspeccionan visualmente a su llegada en cuanto a calidad y cantidad. Innovación, tecnología y diseño Dentro de la Cadena de Valor se reconocen como funciones más críticas las que tienen que ver con diseño, el proceso de fabricación, marketing y ventas. La tecnología de producción actual es bastante heterogénea según la empresa visitada. Aún así, se considera que la tecnología no es un factor diferenciador dada su fácil accesibilidad. Las empresas más avanzadas dominan el control de maquinaria y la mecanización por control numérico. La evolución previsible es hacia una mayor automatización. Los déficits más significativos detectados en tecnologías de producción dentro de las empresas se centran en los aspectos siguientes: •

Sistemas de diseño, en particular sistemas CAD y su asociación con sistemas CAM. Las empresas suelen carecer de estos sistemas así como de personal cualificado para su utilización. Muchas empresas no ven la necesidad de estos sistemas ya que se limitan a copiar de forma directa diseños realizados por otros. Sin embargo, incluso en este caso desconocen los beneficios que estos sistemas les reportarían a la hora de documentar y facilitar las posibles modificaciones de sus modelos. La ausencia de personal cualificado es la razón fundamental para la no incorporación de estos sistemas en las empresas. 20

•

Automatización. Los procesos productivos se realizan manualmente de forma mayoritaria. La ausencia de grandes series y la variedad de modelos que son típicos en la producción de las empresas justifica en parte este esquema productivo. Sin embargo, el déficit que las empresas tienen en diseño les impide realizar productos con un diseño modular que permitiría la automatización de gran parte de su proceso productivo. En el entorno europeo, productos intensivos en mano de obra sólo se justifican en segmentos de alta calidad y elevado poder adquisitivo de los clientes finales.

•

Ausencia de sistemas de gestión y control modernos. Las empresas suelen carecer de sistemas de gestión integrada de recursos, tipo ERP, así como de manuales de producción y control de calidad. Los sistemas de gestión se centran en el control de pedidos y los aspectos financieros (facturación y contabilidad). No suele existir un sistema integral de gestión y planificación de recursos que permita una visión integral de todos los procesos de la empresa, así como una trazabilidad del producto durante todas las etapas de fabricación.

En cuanto al uso competitivo de las TIC, se puede percibir que las empresas no aprovechan las capacidades de las nuevas tecnologías en su negocio. Pocas empresas disponen de un sitio Web y, si disponen, éste suele ser meramente pasivo con información de los productos y, quizás, un correo electrónico de contacto. El porcentaje de trabajadores con acceso a ordenador suele ser bajo y la mayoría de las veces se limita a los directivos y alguien de administración. Desconocen o no utilizan sistemas de compraventa tipo B2B o B2C en su negocio y apenas hacen uso de Internet para la búsqueda de información o vigilancia competitiva. La principal barrera que perciben las empresas para el desarrollo de Internet en el sector es el desconocimiento de la tecnología y factores de tipo cultural por parte de los actores de su Sistema de Valor (proveedores, distribuidores y clientes), aunque no descartan que en un futuro se lleguen a realizar transacciones más complejas. La utilización del correo electrónico no está generalizada, siendo el medio más común de comunicación con clientes y proveedores el teléfono y el fax. Únicamente suelen estar digitalizadas las bases de datos de clientes y facturación o contabilidad. En general, las empresas están muy poco informatizadas, careciendo incluso de las herramientas más simples y necesarias para su negocio como son los sistemas CAD. En resumen, se puede afirmar que las empresas visitadas no utilizan las capacidades de las TIC de forma competitiva, ni son realmente conscientes de su necesidad para el desarrollo de su negocio. Ello se pone de manifiesto por el hecho de que carecen de un departamento o responsable dedicado a la gestión de la innovación y tampoco existen unos objetivos de I+D+i planificados, ni se participa en proyectos de este tipo con otras entidades. 21

De todos modos, se constata por parte de los directivos una mayor conciencia de la necesidad de innovar, principalmente a través del diseño, como un medio para reemplazar los productos existentes y extender su gama de productos, posibilitando de esta manera mantener su cuota de mercado a la vez que se trata de abrir otros mercados nuevos. Operaciones de fabricación y logística de salida La fabricación de muebles es una industria con numerosas vertientes, teniendo en cuenta toda la cadena desde el corte de la madera natural hasta el terminado y embalado. A continuación se ofrece un esquema de la industria en su conjunto.

Segunda transformación de la madera: •

Aserrado y preparado industrial de la madera.

•

Fabricación de tableros, aglomerados, fibras, partículas, etc.

•

Maderas rechapadas y contrachapadas.

Fabricación de mueble: •

Mobiliario de madera maciza.

•

Mobiliario de tablero aglomerado u otro (excepto juvenil).

•

Mobiliario juvenil.

•

Muebles modulares en kits para automontaje.

•

Fabricación de mesas y sillas.

•

Mobiliario tapizado (sofás, sillones).

•

Muebles de cocina.

•

Muebles de baño.

•

Fabricación de mobiliario para colectividades.

•

Mobiliario escolar.

•

Mueble de oficina.

•

Fabricación de mobiliario mixto.

•

Fabricación de mobiliario de junco, mimbre y otros.

•

Industrias anexas al mueble (acabado).

•

Fabricación de mobiliario de hogar no incluido en apartados anteriores.

Fabricación de piezas de madera: •

Carpintería tradicional/ebanistería y objetos de madera.

22

Fabricación de productos de madera para construcción: •

Fabricación de puertas de tablero aglomerado y otros.

•

Fabricación de puertas y ventanas de madera.

•

Fabricación de suelos de madera, parquet y tarima.

•

Fabricación de persianas y cristaleras.

•

Fabricación de escaleras.

Otros: •

Fabricación de molduras para cuadros.

•

Envases y embalajes.

El proceso productivo comprende numerosas tareas, que varían en función del tipo de mueble fabricado. Las instalaciones utilizadas son, en general, adecuadas, disponiéndose de naves en las que se realizan las operaciones de manera secuencial, tanto temporal como espacialmente. En casi todos los casos analizados la cadena de producción es susceptible de ser mejorada en cuanto a métodos y tiempos. Lo habitual es que no existan manuales de procedimiento para las diferentes etapas de la producción. El grado de automatización es, en general, bajo y la mayoría de las empresas no dispone de sistema de planificación y control de la producción.

FASES DEL PROCESO PRODUCTIVO Madera Maciza Metálico Secado Despiezado Moldurado Taladro -mechonado Lijado Armado encolado Acabado Montaje Embalaje

Chapa metálica Cizalla Prensa (conformado) Dobladura Soldadura Acabado superficial Montaje Embalaje

Cocina

Despiezado Canaleado Chapeado y alistonado Agujereado Tintado Lijado Barnizado Premontaje (colocación de accesorios) Montaje Repasado y limpieza manual Embalaje

La mayor parte de las empresas tienen una larga experiencia en el sector y acumulan una serie de tecnologías, tanto de producción como de organización, que se corresponden con las distintas operaciones de la cadena de valor, no siendo habitual la posesión de tecnologías propias. Se puede concluir a este 23

respecto que la tecnología no reporta a las empresas una ventaja competitiva significativa respecto a sus competidores, puesto que ésta se maneja como una actividad básica y no diferencial. Muchas de las empresas visitadas realizan todo el proceso productivo, desde la recepción de las materias primas a la entrega del producto final al cliente. La subcontratación de la producción es usualmente escasa y limitada a momentos puntuales, si bien mayoritariamente el cliente no es el usuario final sino una fábrica que realiza las operaciones de terminado (como es el caso de las fábricas de muebles en crudo de Lucena), o bien una tienda especializada o una gran superficie. El grado de integración hacia atrás en la cadena de valor, con los proveedores, es variable según el subsector considerado. En cualquier caso los proveedores no son un elemento clave en el negocio, dado su elevado número y variedad, y, en general, las empresas no consideran esencial un control de los mismos tal como para integrarlos en la empresa. La integración hacia adelante en la cadena de valor con los distribuidores, sin embargo, sería de gran interés para el negocio de las empresas pero no se suele dar debido al gran poder que éstos tienen en el sector. En este sector los distribuidores son, de hecho, los clientes de las empresas y se puede decir que el mercado del mueble está dominado por los distribuidores, pues imponen sus criterios y condiciones impidiendo, en cierto sentido, que los fabricantes puedan dar a conocer y diferenciar sus productos ante el consumidor final bajo unas marcas de fábrica. Para mejorar la situación competitiva existen, en opinión de los directivos entrevistados, dos caminos claros: moverse al segmento de gama alta, potenciando imagen, diseño e innovación; y optimizar la cadena de producción a fin de reducir costes, externalizando una parte de ella. En cuanto a la función de logística de salida, del mismo modo que ocurre con la de entrada, no se considera crítica. El embalaje no supone un problema serio y es dominado por la mayor parte de las empresas. Asimismo, el elevado número de transportistas hace que la expedición de los productos no constituya una función diferencial. Si bien algunas empresas visitadas cuentan con innovadores y eficaces sistemas de gestión de almacenes, éstas son las menos. Un problema observado en varias de las empresas visitadas es el relativo a la acumulación excesiva de stocks o inventarios, que sobrepasan sus necesidades y entrañan un sobrecoste financiero que conviene evitar. El constante esfuerzo de personalización del servicio que intentan seguir algunas de estas empresas ha traído como consecuencia la creación de un surtido de modelos demasiado extenso y complicado de manejar con eficiencia. Gestión de los recursos humanos La participación de los costes de personal en el precio final de los productos viene reduciéndose en los últimos años debido a una creciente automatización

24

de los procesos de fabricación del mueble. Se percibe una tendencia a la sustitución de la mano de obra por maquinaria, y esta evolución constituye una clave competitiva que condicionará en gran medida la supervivencia de muchas empresas que radican en países como España, donde el coste del personal es elevado. La relativa complejidad de oficios y tareas que exige el sector dificulta el acceso a una oferta de personal especializado para nutrir las plantillas de las fábricas. Falta personal cualificado y formación profesional de perfeccionamiento, a lo que hay que añadir la elevada edad media de los trabajadores del sector, aspecto que dificulta las actividades formativas. Existe poca rotación de personal en las empresas. En este estrato de edad, los trabajadores suelen están más interesados en mantener una estrategia de supervivencia de cara a una jubilación, que se vislumbra más o menos cercana, que en desarrollar estrategias de desarrollo y expansión. Por otra parte, el personal posee una baja formación, entendida ésta como el nivel de estudios que han realizado: entre los trabajadores del sector apenas un 12% posee estudios superiores. Esta falta de cualificación limita la capacidad de las empresas para acometer nuevos retos o adaptar nuevas tecnologías o formas de organizarse. Aunque una de las principales preocupaciones del sector del mueble es la formación de la mano de obra, las empresas en su mayoría no realizan acciones formativas y los trabajadores no formados aprenden usualmente a través de la experiencia. Sin embargo, como punto positivo, al ser pequeñas empresas, varias de ellas cooperativas, con una elevada media de años de permanencia del personal, hace que éste generalmente se implique fuertemente en el futuro de las empresas. El personal se suele sentir con frecuencia propietario y partícipe del éxito o fracaso del negocio. La forma de reclutar al personal es básicamente por vía informal de contacto entre trabajadores o aprovechando la experiencia profesional de oficiales procedentes de empresas que han cerrado. Calidad, riesgos laborales y medioambiente Por lo general, la certificación de empresa según normas de calidad es una exigencia generalizada en el sector. La certificación de calidad de producto, sin embargo, está en fases más primitivas. La mayor parte de las empresas visitadas han implantado, o lo están haciendo actualmente, sistemas de control de la calidad ISO 9000. Sin embargo, las empresas carecen de un organigrama de la función calidad y el personal asignado a esta área es muy escaso (una persona), y generalmente dependiente de producción y sin dedicación exclusiva. La calidad no se gestiona en toda su dimensión y no se aplica el enfoque integral que requiere la verdadera gestión de la calidad total que debe extenderse a 25

todas las actividades de la organización. Se detecta que las empresas carecen de una adecuada gestión de la calidad, a la que además se considera sólo en relación a los atributos del mueble fabricado, y no como concepto de calidad total. Todas las empresas disponen de un Plan de Riesgos Laborales cuyo cumplimiento es satisfactorio, aunque existen ciertas dificultades para conseguir la total concienciación y cumplimiento por parte del personal. En general, el riesgo medioambiental de las actividades que realizan estas empresas puede considerarse bajo, aunque algunos procesos productivos presentan un cierto riesgo de contaminación atmosférica, acústica o por vertidos gaseosos, líquidos o sólidos. Sin embargo, las empresas suelen disponer de recursos para minimizar estos riesgos, como torres de filtrado donde se recogen los vertidos a la atmósfera. Los principales riesgos medioambientales proceden de la utilización de barnices y colas, así como el propio polvo del lijado y mecanizado de la madera. En algunas secciones de las fábricas la contaminación acústica es notable. Por su parte, el grado de reciclado que practican estas empresas puede considerarse como medio, en parte debido a la dificultad de reciclar algunos residuos. Es de destacar la reutilización de los materiales o desechos producidos por el mecanizado de la madera como material de combustión. Adicionalmente, cabe señalar que se está desarrollando mayor interés hacia iniciativas como la certificación forestal FSC (Forest Stewardship Council), que pretende alcanzar a toda la cadena de valor medioambiental de la madera. El grado de seguridad con que se trabaja en las empresas es alto, las instalaciones y los equipos suelen modernos y se encuentran en buenas condiciones. Algunas secciones tales como las de barnizado y lijado son problemáticas por el nivel de contaminación ambiental que padecen sus operarios: vapores, polvo, ruido. En estas secciones los trabajadores disponen de los medios de protección estándar: mascarillas, gafas y auriculares. Estrategia y planificación Las empresas diagnosticadas piensan, en general, que la planificación estratégica es útil aunque miran más el corto plazo con un horizonte marcado por el Plan Operativo anual. En realidad no existe un Plan Estratégico formalizado que defina las políticas de crecimiento de la empresa y tampoco se dispone de un plan de marketing con pautas claras sobre cómo abordar el mercado. Lo mismo se puede decir en relación con la innovación, que no se planifica. En varias de las empresas visitadas se producen, entre otros, importantes desajustes entre su capacidad productiva y su cifra de ventas, lo que debería ser abordado desde una reflexión estratégica sistemática y organizada. Varios directivos entrevistados reconocen que se gestiona mucho más por intuición que por planificación y que, como resultado de ello, en algunos ámbitos se improvisa demasiado. 26

Con frecuencia la intuición, e incluso la improvisación, son buenas compañeras del éxito empresarial, pero se necesitan también dosis constantes de previsión y gestión profesional. A más complejidad en los procesos e intensidad de la competencia más necesaria es una adecuada planificación. La planificación estratégica se descuida por algunas de las siguientes razones: •

El día a día absorbe y “no hay tiempo para pensar en el futuro”.

•

El negocio va saliendo adelante con cierta improvisación e intuición, así es que “para qué perder el tiempo en un plan”.

•

Escasa capacidad de reflexión estratégica por parte de unos directivos, de origen familiar y, en general, con insuficiente formación empresarial actual.

•

La incertidumbre tecnológica y comercial pone en entredicho la utilidad de planes a largo plazo: “es casi imposible prever lo que va a ocurrir incluso el año que viene”.

Las empresas del mueble operan en un mercado maduro donde el grueso de la competencia se desarrolla principalmente en precios y las empresas que quieran sobrevivir en estas condiciones están obligadas a reducir costes y producir a escala. Se puede deducir de las entrevistas realizadas que la mayoría de las empresas del sector mantienen una estrategia típica de seguidor, esto es, se mantiene al tanto de los gustos y tendencias, dentro de sus posibilidades, y copia o adapta sus diseños a estos gustos y tendencias. Prácticamente ninguna de las empresas analizadas tiene capacidad para marcar las tendencias del mercado. Un tema importante a tener en cuenta en este sector es el relacionado con los posibles cambios en los hábitos de compra de los clientes. Por ejemplo, el crecimiento relativo de las ventas de muebles individuales en detrimento de los conjuntos. La posibilidad de aumentar las ventas de muebles auxiliares en lugar de los conjuntos pudiera ser una buena oportunidad de expansión para algunas de las empresas. Otra opción estratégica a considerar es asociarse con empresas especializadas en decoración de hoteles que estén dispuestos a firmar alianzas con empresas fabricantes de muebles para conseguir mejores contratos en este segmento. Esto abriría la posibilidad de afrontar proyectos integrales de decoración que permitan realizar ventas de grandes lotes y estar más cerca del mercado industrial. Como se ha señalado anteriormente, las empresas visitadas se caracterizan por no incorporar diseño propio, por no realizar actividades intensivas en marketing y por tener bastante abandonado el canal de comercialización, hasta el punto de que la mayoría tienen una red comercial externa que comercializa también productos de sus competidores.

27

Fuerzas competitivas En la figura siguiente se presenta el diagrama del modelo competitivo de las cinco fuerzas de Michael Porter tal como se percibe su actuación en el sector. El tamaño relativo de las cajas da una idea de su fuerza relativa sobre el conjunto del sector. Es de destacar el elevado poder negociador que tienen los compradores, tiendas especializadas y grandes superficies, basado principalmente en la ausencia de marcas. La integración y concentración de la distribución ha aumentado su poder de negociación, revitalizado su mercado y capacidad de compra, el acceso de fabricantes internacionales y su capacidad de integración hacia abajo. Las barreras de entrada en la industria son bajas, lo que se traduce en una amenaza importante de la incorporación de nuevos entrantes, únicamente atenuada la alta contribución del transporte a los costes totales y la relativa individualización del montaje final. Por su parte, la rivalidad entre los competidores actuales es importante y se está incrementando con la competencia de empresas tanto desde países del Este de Europa como desde países asiáticos. No existe hoy día ninguna empresa cuyo tamaño sea suficiente para dirigir y ordenar el sector, puesto que todas ellas son de tamaño pequeño o mediano. Más bien parece que esta reordenación viene impulsada desde las fuerzas de la distribución. La mayor parte de las empresas de fabricación españolas de fabricación de muebles son pequeñas, lo que facilita la gestión integral y la flexibilidad, pero supone una debilidad para competir. El enfoque estratégico, por lo general, está basado en el producto, la calidad, la diferenciación y el precio. Por el contrario, los proveedores no tienen un gran poder negociador dado su elevado número y variedad. No obstante, en algunos casos, se ha producido una integración vertical hacia la fabricación. Asimismo, no se perciben productos sustitutivos del mueble a corto plazo. Si acaso en el mercado existen en la actualidad muebles en kits que pueden considerarse productos sustitutivos de los muebles a medida fabricados por las empresas visitadas. La evolución necesaria hacia un consumo cada vez más responsable y un desarrollo sostenible para el hábitat introducirá algunos elementos diferenciadores que, hoy día, aun no se vislumbran con urgencia para el sector.

28

Competencia Potencial

Rivalidad Competidores Actuales

Proveedores

Compradores

Sustitutos

5

Análisis DAFO El análisis DAFO trata de ordenar información estratégica disponiéndola de forma que sirva para tomar decisiones sobre las acciones a tomar. A partir del análisis interno, en el que se pone de manifiesto los recursos y capacidades de los que disponen o carecen las empresas en comparación con las mejores del sector, se deduce cuales son sus debilidades, que habrá que corregir mediante las correspondientes acciones, y sus fortalezas, que deberán ser potenciadas y utilizadas eficazmente para mejorar y consolidar la posición competitiva. A su vez, del análisis del entorno sectorial surge la detección de amenazas para su futuro, así como oportunidades que se podrán aprovechar en función de los recursos y capacidades de la empresa y de las medidas que decida tomar. A partir de la información recogida en los diagnósticos efectuados a las 15 empresas visitadas del sector calzado se puede extraer el siguiente análisis DAFO. DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

- Ausencia de planificación estratégica.

- Apoyo de las administraciones públicas.

- Ausencia de política de innovación.

- Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

- Cadena de producción poco eficiente. - Costes elevados. - Plazos de entrega largos. - Reducido tamaño de las empresas.

- Posibilidades de subcontratación de una mayor parte de la producción. - Internet como herramienta de marketing.

- Falta de diseño propio.

- Evolución de la economía y del sector de la construcción en particular.

- Edad media alta y nivel de estudios bajo.

- Fortalecimiento y profesionalización del diseño: Introducción de diseños propios.

- Bajo nivel de cooperación.

- Desarrollo y promoción de marca. - Aprovechamiento de sinergias y 29

- Poco aprovechamiento de las TIC.

cooperación intrasectorial.

- Difícil fidelización de clientes.

- Potenciación de los clusters.

- Pocas ventajas competitivas basadas en el producto.

- Reducción de plazos.

- Carencia de una política de marcas que refuerce la imagen de la empresa. - Falta una sólida estructura comercial y de una adecuada gestión de marketing.

- Mejora de la información sobre las preferencias de los clientes. - Comercio electrónico. - I+D en materiales, procesos y diseño personalizado. - Certificación medioambiental y forestal. - Certificación de calidad. - Diferenciación de los productos mediante más calidad y diseño. - Explorar nuevos mercados geográficos. - Explorar nuevos segmentos de clientes. - Desarrollo sinérgico de líneas complementarias.

FORTALEZAS - Calidad buena aunque no normalizada. - Imagen de buena atención al cliente.

- Incremento de la competencia proveniente de países asiáticos y de Europa del Este.

- Amplia experiencia y conocimiento del mercado.

- Posible desaceleración de la construcción.

- Fuerza de negociación de los distribuidores.

- Flexibilidad y capacidad de adaptación.

- Cambios tecnológicos en materiales.

- Fuerte implicación del personal en el futuro de la empresa.

- Creciente poder de negociación de suministradores.

- Preocupación por las mejoras medioambientales.

- Presiones medioambientales que pueden encarecer los costes.

- Creciente experiencia en exportación.

- Posibles subidas del precio de las materias primas, sobre todo, de la madera.

- Alta capacidad de fabricación y almacenaje.

5.1

AMENAZAS

Debilidades Ausencia de planificación estratégica La mayor parte de las empresas no cuentan con una planificación estratégica. El día a día absorbe a los directivos y no se aborda de forma organizada la planificación a medio y largo plazo de la empresa. Ello supone un desconocimiento sobre las propias debilidades y fortalezas de la empresa, así como de los cambios que en futuro pueden influir en su desarrollo. Falta información del mercado Las empresas, en general, carecen de un sistema de inteligencia de marketing que les permita obtener información de forma continuada sobre los clientes, la competencia y el mercado. Tampoco disponen de un Plan de Marketing que fije las pautas de cómo abordar el mercado actual y futuro.

30

Ausencia de política de innovación Salvo en alguna de las empresas visitadas, la mayoría no contemplan la innovación ni cuentan con una política clara de actuación al respecto. Elevados costes de producción En muchas de las empresas visitadas la cadena de producción es susceptible de mejora en cuanto a automatización y a métodos y tiempos, admitiendo una mayor racionalización de los procesos. Además, pocas empresas cuentan con sistemas de planificación y control de la producción. Como consecuencia de ello, los costes de producción son altos en comparación con nuevos competidores, especialmente procedentes del exterior. Bajo aprovechamiento competitivo de las TIC Las empresas visitadas no aprovechan lo suficiente las capacidades de las nuevas tecnologías en su negocio. Si bien disponen de un sitio Web, éste es meramente pasivo y la información que ofrece se limita a fotos de sus productos y a la lista de agentes comerciales, no realizando ningún tipo de seguimiento sobre visitas. Adicionalmente, están poco informatizadas, careciendo algunas de sistemas CAD, por lo que los diseños y planos son realizados manualmente. Escasa cooperación y participación intrasectorial Las empresas visitadas no son especialmente activas en este aspecto, aunque los directivos están empezando a mostrarse más favorables ante el temor de ir quedándose aislados. Falta de una sólida estructura comercial La fuerza de ventas es con frecuencia externa y no exclusiva, por lo que no se satisfacen adecuadamente necesidades del mercado.

5.2

Fortalezas Alta capacidad Muchas de las empresas visitadas disponen de una elevada capacidad de fabricación que posibilita una mayor flexibilidad de respuesta a nuevos pedidos. Esta es una fortaleza señalada con insistencia por los directivos de estas empresas a la hora de explicar porqué pueden sobrevivir en el mercado. Reconocimiento por parte de los clientes El tradicional trato personalizado que el empresario ofrece al cliente contribuye a que estas empresas mantengan altas tasas de fidelización. Esta relación de confianza con los clientes, gracias a una experiencia en el negocio de varios años, les permite estar bien posicionadas. Amplia experiencia y conocimiento de la industria Los directivos de las empresas visitadas llevan operando en el mercado muchos años, aspecto sumamente relevante dado su pequeño tamaño. Este hecho ha

31

permitido acumular una amplia experiencia y conocimiento del sector y del mercado en el que se mueven, así como de los procesos productivos implicados.

5.3

Amenazas Incremento de la competencia El aumento de la competencia internacional, principalmente la proveniente de los países asiáticos y de Europa del Este, es una de las mayores amenazas que se presentan para las empresas del sector. Estos países suelen competir en precio, así como en la materia prima procedente de maderas exóticas. Esta competencia ha sido, en parte, la causante de la disminución que está sufriendo esta actividad industrial en regiones tan significativas como la Comunidad de Valencia, donde se ha dado un descenso de actividad de alrededor del 18% en el año 2004. Frente a esta amenaza se impone un incremento del diseño y la calidad frente a los productos provenientes de estos países. Aparición de nuevas formas de distribución Las cadenas que ofrecen muebles a bajo precio y para montar en casa por el cliente (tipo IKEA) constituyen una importante amenaza para los pequeños empresarios tradicionales, no solo por su capacidad comercial sino también por su imagen de diseño innovador y moderno y su inmediatez frente a los largos plazos de entrega que son frecuentes en el sector. Posible desaceleración en el sector de la construcción El sector del mueble es muy sensible a la evolución de otros sectores, en particular la construcción de nuevas viviendas. La baja tasa de reposición de los productos fabricados por el sector (los muebles suelen comprase “para toda la vida”) hace más crítica esta dependencia. Los elevados índices de construcción de nuevas viviendas que se están dando en España han permitido una tasa de crecimiento dentro de la industria de fabricación de muebles superior a la media del sector industrial en conjunto. Sin embargo, una posible desaceleración de la construcción puede influir muy negativamente, a lo se unen las perspectivas de incremento de los tipos de interés en Europa, lo que afectaría a la capacidad adquisitiva de las familias. Cambios tecnológicos Es posible que se produzcan cambios tecnológicos que afecten no solo a los procesos productivos, sino también a los materiales o a ambos en conjunto que deben ser tenidos en cuenta. Posibles subidas del precio de las materias primas Esta es una posibilidad que planea desde hace tiempo sobre el sector y que preocupa a los empresarios. Las crecientes presiones medioambientales y los problemas naturales que están afectando a las fuentes de materias primas pueden provocar aumentos de precio significativos.

32

Creciente poder negociador de los distribuidores Se puede decir que el mercado del mueble está dominado en gran medida por los distribuidores y éstos imponen sus criterios y condiciones impidiendo, en cierto sentido, que los fabricantes puedan dar a conocer y diferenciar sus productos ante el consumidor final. Esta situación se está agravando para los fabricantes con la introducción de nuevos grupos de distribución y de asociaciones de tiendas que están creando centrales de compra aumentando de esta manera su poder y dominio en el mercado. Necesidad de inversión para un mayor cuidado medioambiental A pesar de que el sector del mueble en Europa es particularmente respetuoso con el medio ambiente, las progresivas exigencias y presiones en materia de protección medioambiental pueden provocar a las empresas la necesidad de afrontar inversiones importantes para adecuarse a las normativas en un contexto de escasez de recursos. Presión de la tecnología Las empresas necesitan invertir cada vez más y mejor en innovación, no solo para el desarrollo de nuevos productos, sino también para la mejora en la automatización de los procesos que permitan reducir costes y aumentar la flexibilidad en la fábrica.

5.4

Oportunidades Globalización de los mercados Los mercados se están abriendo para las empresas dinámicas y que saben aprovechar las oportunidades. Los países del Este de Europa se están convirtiendo en importantes mercados para el mueble, sobre todo por el incremento de la capacidad de compra de parte de su población. Diferenciación de los productos mediante más calidad y diseño El hecho de que las empresas visitadas no estén atendiendo segmentos basados en la moda, no debe ser óbice para apostar más por productos que destaquen por su diseño y su calidad. En un mercado bastante saturado como el español, los fabricantes imaginativos e innovadores tendrán más posibilidades de sobrevivir. Dentro de una estrategia de diferenciación y especialización una variable esencial es el diseño. Cuando el diseño gusta mucho, el mueble cautiva y permite salirse de los parámetros normales de precios. En este sentido, las empresas tienen la oportunidad de desarrollar productos con diseños diferenciados y reconocibles, favorecidos por la promoción que desde las instituciones públicas se está haciendo del diseño, y por la incorporación de nuevos profesionales al mercado deseosos de formarse y plasmar sus ideas en productos.

33

Es generalmente aceptado que la evolución a medio plazo de la industria del sector pasa por una diferenciación y especialización en productos basándose en la calidad y el diseño de los mismos. Los segmentos más bajos del mercado acabarán siendo prácticamente abandonados al no poder competir con los productos importados de los países con menor coste de la mano de obra, como los asiáticos y, en menor medida, los de los Europa del Este. Utilización de Internet como herramienta de marketing La utilización de Internet como herramienta de marketing permite ofrecer mejores servicios y captar nuevos clientes potenciales, por lo que representa una oportunidad que las empresas deben aprovechar. Cada vez más clientes se convierten en usuarios habituales de Internet, lo que significa que la Web ya es un canal de comunicación rentable para interactuar con los clientes. Cooperación estratégica con otros fabricantes La cooperación dentro del sector, tanto con empresas como con institutos tecnológicos, proveedores y distribuidores, constituye una vía que se abre con fuerza para empresas pequeñas como las visitadas, con objeto de evitar quedar aisladas. Apoyo de las administraciones públicas Las administraciones públicas son conscientes de la coyuntura en la que se encuentran las empresas de los sectores denominados tradicionales. En este sentido han desarrollado actuaciones tales como la promoción del diseño, el fomento de las nuevas tecnologías o el apoyo al asociacionismo y la cooperación. Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados Existen segmentos que podrían ser atendidos con cierta facilidad, ya que las empresas disponen de la tecnología para fabricar el mobiliario que aquellos necesitan. Posibilidades de subcontratación de una mayor parte de la producción En general, el grado de subcontratación podría incrementarse si se busca con ello disponer de un mayor margen de maniobra para mejorar costes sin perder la identidad, manteniendo la imagen de marca, los diseños y el control de calidad de los productos.

8.6 Algunas anotaciones complementarias 8.6.1 Marketing y diseño La moda es un fenómeno que está irrumpiendo cada vez con más fuerza en el sector y realza con fuerza la creciente importancia del diseño. Las nuevas generaciones de compradores incorporan el factor moda como un criterio importante a la hora de la compra. Esta tendencia constituye un revulsivo para el

34

sector del mueble, una oportunidad para algunas empresas y una verdadera amenaza para otras. El diseño en el sector del mueble está marcado por el hábito de la copia de modelos, por la imitación de tendencias y diseños propiamente dichos. La gran mayoría de las empresas del sector, al menos en España, no invierte en diseños originales o totalmente propios, sino que adapta los diseños copiados a los competidores. La gran mayoría de las empresas españolas carecen de una capacidad de innovación suficiente. Se refugian en la fabricación de gamas de tipo más clásico (estilo rústico, provenzal, etc), de los que se han vendido toda la vida, como opción para asumir menos riesgos. Los muebles tienen el problema generalizado de que los fabricantes no son reconocidos por los usuarios finales, ya que la mayoría de las veces éstos compran sofás o sillones pero no compran una marca. Este hecho da lugar a que los distribuidores, que pueden ser grandes superficies especializadas o simplemente tiendas de escaso tamaño, tengan un poder muy por encima del que en circunstancias normales deberían tener. Esta situación, junto con el reducido tamaño de las empresas fabricantes, impide a éstas embarcarse en campañas de marketing y publicidad eficaces. Además, la situación se ve empeorada por el hecho de que en la mayoría de las empresas la fuerza de ventas está constituida por representantes que trabajan a comisión y sin exclusividad. Si bien el diseño actual, para las empresas visitadas, puede ser suficiente para el tipo de mercados atendidos en la actualidad, la posibilidad de penetrar en otros mercados y, en su caso, mejorar su posición en el exterior requiere un planteamiento más ambicioso en este ámbito.

8.6.2 Presencia en Internet Los directivos de algunas de las empresas visitadas reciben muchos contactos comerciales a través de sus páginas Web, lo que parece haber abierto los ojos en relación con la importancia de Internet como herramienta de marketing. Éste es un tema al que no se le prestaba atención hasta hace poco tiempo, pero la apreciación está cambiando muy rápidamente. No obstante, ninguna de las páginas Web de las empresas analizadas es suficientemente dinámica y ágil para poder declarar que está bien diseñada como herramienta de marketing. Todas son del tipo “carta de presentación”, pues se limitan a describir muy someramente a qué se dedica la empresa. Los contenidos son insuficientes y no ofrecen valor añadido a los clientes ni actuales ni potenciales. Por ejemplo, la sección de “catálogo”, que se supone que es la más importante, está incompleta en la mayoría de las Web visitadas. Solo aparecen expuestos los modelos de algunas líneas de productos, pero no hay imágenes ni información relativa a otros.

35

Es cierto que resulta poco habitual que productos como los muebles se consigan vender por Internet, pero lo que sí es verdad es que las páginas Web constituyen en este sector un arma poderosa para mejorar la información a los clientes actuales y captar la atención de los potenciales. Una buena táctica consiste en utilizar la página Web como herramienta complementaria de información para cualquier actuación de marketing personal o telefónica. La página Web no sustituye la labor comercial directa, o telefónica, sino que la complementa. Se puede redirigir al cliente a la dirección Web de la empresa para completar cualquier información que se dé por teléfono o personalmente, lo cual ayuda mucho a la labor comercial. Finalmente, conviene subrayar que sirve de poco disponer de una página Web bien diseñada si después pocos clientes la visitan porque no la conocen. Para ello es imprescindible conseguir que la misma esté bien posicionada en los buscadores de Internet.

8.6.3 Gestión de la cooperación La cooperación, dentro de la Cadena de Valor del sector, entre fabricantes y distribuidores todavía es insuficiente. Hay más imposición que cooperación verdadera. Estas oportunidades de colaboración supondrían, por ejemplo, que los distribuidores puedan incidir con más fuerza en el diseño de los productos de los fabricantes y que éstos, a su vez, puedan influir más en las tiendas con espacios propios. Asimismo, la formación de los vendedores se podría acometer de manera conjunta. Dada la atomización que caracteriza al sector, la cooperación estratégica con otros fabricantes puede influir muy positivamente a la hora de acometer proyectos de innovación, calidad, formación, marketing e internacionalización, que de forma individual serían probablemente imposibles de asumir por sus elevados costes. Muchas empresas del mueble, si no están enraizadas en torno a un cluster, tienen el riesgo de quedar aisladas. Cabe destacar, en relación con la cooperación y los servicios de valor añadido a las empresas del sector del mueble, los programas de formación que se promueven por parte de instituciones de apoyo como FEVAMA y AIDIMA, que coordinan la realización de cursos dentro del programa FORCEM. Asimismo, es reseñable el trabajo que viene realizando el Consorcio Escuela de la Madera (CEMER) de Encinas Reales (Córdoba). Esta entidad ha conseguido resultados excelentes en el ámbito formativo y tecnológico, logrando una influencia ampliamente reconocida en el desarrollo de las empresas de la zona. Otra iniciativa de interés es el Centro de Innovación y Tecnología de la Madera y el Mueble de Andalucía, de reciente creación, y que está ubicado en el polígono industrial de Cerro Gordo (Lucena). Finalmente, en el terreno de la participación en ferias, cabe destacar la Feria Internacional del Mueble de Valencia, como punto de encuentro de clientes y

36

fabricantes, lo que constituye además una ocasión excelente para incrementar la exportación.

8.6.4 Opciones estratégicas A grandes rasgos, las empresas diagnosticadas operan en segmentos medios y medio-bajos para los que las configuraciones de la cadena de valor se intensifican en la parte productiva, sin apenas realizar esfuerzos en diseño, en marketing y en el control del canal de distribución. Las estrategias que pueden seguir las empresas comienzan, probablemente, por incrementar la tecnología y automatizar más la producción, planificándose mejor y logrando mejores cuotas de profesionalización y organización interna, manejando competitivamente toda la cadena de valor con arreglo a la posición elegida. La deslocalización de la fabricación a otros países, que a veces se presenta como una opción para reducir costes de producción, hay que analizara con cierta precaución. Dado el pequeño tamaño de la inmensa mayoría de las empresas del sector, la deslocalización sólo puede ser abordada por las empresas más grandes. Algo parecido cabría decir de la integración vertical hacia delante, consistente en abrir tiendas propias, ya que los costes de poner en práctica esta opción no está al alcance de las empresas de menor tamaño, aparte del efecto de amenaza del resto del canal con el que suelen trabajar. Por otro lado, la hipótesis de creación de marca choca, como se ha señalado anteriormente, con la enorme fuerza que tiene la distribución en este sector, lo que conduce a que pocos consumidores reconozcan y busquen la marca de un mueble. El cliente normal del fabricante es el detallista, para quien la marca sí puede tener algún valor, pero no por la marca en sí, sino por la seriedad y confianza de la empresa, el diseño y la calidad del producto. Por ello cabe insistir en lo fructífero que puede resultar para todas las empresas analizadas realizar un esfuerzo asequible para ganar espacio en la tienda. Si la empresa fabricante opta por competir por costes, se ubicará normalmente en un segmento medio-bajo o bajo, en el que todo el proceso debe de estar lo más automatizado posible, con bajos costes de diseño y comercialización. Competir por costes puede ser una opción válida, siempre y cuando sea fruto de una estrategia racional pensada y planificada. Para ello se deberán elegir distribuidores que aseguren un buen volumen de producción, trabajando con marcas blancas para el cliente elegido. El know-how acumulado, el conocimiento del mercado y la gestión en el sector pueden constituir buenas herramientas si se apuesta por un desarrollo tecnológico adecuado que compense los altos salarios europeos frente a los bajos salarios asiáticos junto con la utilización de los beneficios provistos por el cluster (acceso de mano de obra formada, proximidad de proveedores, información, acceso a institutos y asociaciones).

37

Una opción diferente es la de competir para un nicho determinado del mercado, lo cual implica buscar segmentos en los que las grandes superficies o la competencia asiática no hayan entrado todavía con fuerza. Se trata de productos que exigen una gran adaptación al cliente final, como los muebles con gran variedad de colores, cocinas y baños de reposición o formatos que implican una personalización del producto. Para ello, se deberán elegir distribuidores de canal tradicional o especializado en los que el esfuerzo comercial debe primar al espacio y variedad de productos en el punto de venta. Se necesita una variedad de gama en formatos y modelos, así como enfatizar la personalización del producto. La tercera opción estratégica a considerar es la diferenciación, que puede comenzar por abrir una tienda en la que se venda preferentemente el producto de la propia empresa y otros de la competencia. La tienda serviría de recogida de información sobre el mercado, tipología de clientes, necesidades, productos estrella y prospección de mercados. Asimismo, se deberá ganar espacio en las tiendas tradicionales a través de la gestión de corners o ambientes en la tienda, en la que deberá aparecer la marca de la empresa y la decoración y preparación del lugar por la empresa. En las tiendas deben existir paneles de información o al menos desarrollar un programa de recogida de información de los comerciales que serán mayoritariamente de la red propia. Asimismo, se intensificarán las actividades de diseño y se potenciarán las partes finales de la cadena de valor en cuanto a la comercialización, publicidad, promociones, stands de las ferias y una cuidada gestión de los clientes con información, estadísticas y control del valor añadido por canales, clientes, zonas y productos. En todo caso, y con carácter general, conviene intensificar la cooperación entre los proveedores e incluso la competencia en determinadas áreas como la logística o la prospección de mercados.

7. Propuestas de actuación En este apartado se anotan las principales recomendaciones y propuestas de actuación efectuadas a las empresas del sector del mueble (según Hidalgo,2005). En la columna se incluye un resumen de la recomendación realizada. En términos generales, estas propuestas pueden ser, con las salvedades propias de cada caso particular, extrapoladas al conjunto del sector del mueble en España, en particular a las empresas de tamaño pequeño o muy pequeño que suponen el 90% de todo el sector.

38

Propuesta de actuación Mejorar el uso de las TIC en particular en el terreno del marketing on-line Mejorar el diseño y la calidad, y valorizar el certificado de calidad del fabricante Especificación y adaptación de un sistema de gestión integrada de recursos (ERP) Optimizar la organización del proceso productivo y la cadena de fabricación Preparar un Plan de Marketing Mejorar la organización y gestión de la fuerza de ventas Desarrollo de nuevas líneas de productos Promover la cooperación estratégica con otros fabricantes de muebles Mejorar la gestión de los recursos humanos, la participación y el estilo de dirección Cooperar más con institutos tecnológicos y asociaciones Búsqueda de una diferenciación más atrevida basada en el diseño Organizar y gestionar mejor la cartera de clientes y la información de mercado Realizar un Plan Estratégico Mejorar la formación de personal Aumentar la presencia en mercados exteriores Realizar un Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación Promoción de una marca vinculada a características del producto y la región Reducir significativamente los plazos de entrega Búsqueda de nuevos canales de distribución Mejorar embalajes Reducir los inventarios gestionando más eficiente el catálogo de productos

39