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605-S06 REV. 13 DE ABRIL, 2006

ROBERT S. HUCKMAN GARY P. PISANO ELI P. STRICK

Flextronics International, Ltd. Michael Marks, presidente y consejero delegado de Flextronics International, Ltd., examinó el montón de teléfonos móviles que había sobre su mesa. Aunque cada uno lucía un nombre de marca diferente, todos ellos habían sido fabricados por Flextronics, el segundo proveedor mundial de servicios de fabricación de productos electrónicos (EMS) y el mayor fabricante de teléfonos móviles. A Marks le gustaba que todos tuvieran un aspecto y unas prestaciones similares, tal vez porque esa uniformidad hablaba en favor de la fiabilidad del proceso de fabricación de Flextronics. A Marks le interesaba especialmente uno de los móviles de su mesa, un prototipo que él y sus colegas llamaban Phone 4. A diferencia del resto de modelos, que se fabricaban por contrato utilizando los diseños creados por los clientes, el Phone 4 había sido totalmente concebido y fabricado por Flextronics y representaba la culminación de un programa de desarrollo de producto que marcaría un hito estratégico para la empresa. Ésta era la primera vez en los 33 años de historia de este subcontratista que había iniciado y desarrollado por sí mismo un diseño propio sin contar con el patrocinio de un cliente. Gracias a su posición como mayor fabricante de móviles por contrato, la empresa tenía ya una relación excelente y duradera con la mayoría de las grandes marcas del sector. Así, en lugar de intentar comercializar el Phone 4 por sí misma, Flextronics decidió venderlo a empresas ya existentes como Motorola, Nokia, Kyocera, Sony Ericsson, etc., para que lo comercializaran y distribuyeran bajo sus marcas. En cualquier caso, Marks ya había empezado a darse cuenta de las dificultades que podían surgir en el proceso, y aunque el Phone 4 tenía un coste inferior al de otros productos de su gama, ninguna empresa de móviles había accedido todavía a adquirirlo. Marks comentaba: «Éste es un negocio totalmente diferente del de la subcontratación. Cuando sólo fabricamos, a nuestros clientes les da igual con qué otras marcas trabajemos. Ya no ven la fabricación como una fuente de ventajas competitivas y no suelen exigir una relación en exclusiva. Pero al diseño le dan mucha más importancia. Se interesan por nuestros diseños, pero algunos desean tener la exclusiva y no quieren que vendamos el mismo producto a otros clientes. Pero si firmáramos un contrato en exclusiva con uno de ellos, los otros se sentirían molestos. Nosotros realizamos muchos encargos de fabricación para todas esas empresas, y sin duda estamos corriendo un riesgo importante con este negocio. Encontrar la estrategia adecuada en este mercado es probablemente el reto intelectual más interesante al que he tenido que enfrentarme en toda mi carrera profesional.»

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-604-063. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Flextronics International En 2002, la empresa Flextronics, con sede en Singapur, era una sociedad de ámbito mundial con unos ingresos superiores a los 13.000 millones de dólares y con cerca de 78.000 empleados en 29 países de los cinco continentes. Sin embargo, su gran presencia en 2002 ocultaba unos orígenes más humildes como «rellenador» de placas de circuito impreso (PCB) para empresas de electrónica. En 1969, cuando se creó la compañía, que entonces estaba en Newark, California, Flextronics sólo tenía dos empleados: el dueño, Joe McKenzie, y su esposa. Los McKenzie proporcionaban servicios de fabricación a empresas de Silicon Valley que necesitaban más circuitos de los que podían fabricar. Estos clientes, conocidos habitualmente como fabricantes de equipos originales (OEM), les enviaban los PCB y los componentes sueltos (por ejemplo, semiconductores), y los McKenzie soldaban los componentes en las tarjetas según las especificaciones de cada OEM. Después, devolvían los PCB acabados al OEM, que los colocaba en los productos finales. Aunque requería mucha mano de obra, el montaje de las placas proporcionaba unos márgenes relativamente altos, porque los clientes estaban dispuestos a pagar a Flextronics una prima por entrega rápida. En los ochenta, los McKenzie vendieron Flextronics a un grupo privado de inversores, en cuyas manos dejó de ser un simple «rellenador de placas» para convertirse en un fabricante bajo contrato. Como tal, la empresa proporcionaba soluciones integrales en las que sólo recibía del cliente el diseño del PCB, y ella se encargaba de todos los aspectos de la fabricación, incluida la compra o producción de todos los componentes. A finales de esa misma década, había evolucionado aún más y se encargaba ya del área del «ensamblaje completo», donde asumía la responsabilidad no sólo de la fabricación y ensamblaje de los PCB, sino también de la fabricación y ensamblaje del sistema electrónico acabado. Por ejemplo, Flextronics fue la responsable de la fabricación del módem Hayes y de partes esenciales de los primeros servidores de Sun Microsystems. En 1989, la empresa había crecido hasta alcanzar unos ingresos anuales de 202 millones de dólares. La depresión económica de principios de los noventa golpeó duramente a las empresas de electrónica de Silicon Valley y, de resultas, se redujo la demanda de los servicios de Flextronics. En 1990, la empresa, que desde finales de la década anterior había sido una sociedad cotizada en bolsa, pasó a ser de capital privado tras una complicada operación de «buy-out». Marks asumió la presidencia en julio de 1993 y fue nombrado consejero delegado en enero de 1994. Más tarde, ese mismo año, volvieron a emitirse acciones de Flextronics en una nueva salida a bolsa.

El sector de servicios de fabricación de productos electrónicos (EMS)1 Al igual que Flextronics, la mayoría de las empresas del sector de los servicios de fabricación de productos electrónicos (EMS) empezaron realizando encargos relativamente sencillos para los OEM2, como el montaje de placas de circuito impreso. A medida que el sector maduraba, entre finales de los ochenta y los noventa, este tipo de empresas fue ampliando sus capacidades y pasó a ocuparse de todos los aspectos del proceso de producción, desde la fabricación de los componentes hasta el ensamblaje, ensayo y empaquetado de los productos finales con la marca del OEM. A partir de entonces, los EMS pasaron a ser conocidos como las «fábricas virtuales» de sus clientes. Generalmente, los OEM subcontrataban los servicios de fabricación por tres motivos principales. El primero, porque consideraban que el diseño y la comercialización eran las áreas en las que sus productos podían diferenciarse, y subcontratar la fabricación les permitía concentrarse más en sus puntos fuertes. 1 Nota del traductor: “Electronic Manufacturing Services” en el original en inglés. 2 Entre los OEM del sector de la electrónica se incluían marcas tan conocidas como Sony, Motorola y Dell.

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Asimismo, gracias a la experiencia en fabricación de muchos EMS, podían producir los productos de forma más eficiente (ya fuera a un coste unitario inferior o con un tiempo de entrega más reducido). El segundo motivo para la subcontratación era que les permitía beneficiarse de economías de escala. Al trabajar para diferentes marcas en la fabricación de productos similares, los subcontratistas podían rentabilizar sus activos fijos de forma más eficiente que los OEM. En muchos casos, además, podían utilizar el volumen para obtener descuentos en la compra de materias primas y componentes. Un último motivo por el que algunos OEM encargaban la fabricación a los EMS era que estas últimas solían tener una amplia presencia geográfica. Con instalaciones de fabricación en diversos países y continentes, las EMS podían minimizar los riesgos a los que algunos OEM se enfrentarían si tuvieran que concentrar su capacidad de producción en una sola región. La subcontratación era el modelo predominante en una amplia gama de productos electrónicos, incluidos los ordenadores portátiles y de escritorio, las agendas electrónicas (PDA) y los teléfonos móviles. Durante la década de los noventa, muchas prestaciones que habían sido exclusivas de ciertos productos fueron rápidamente incorporadas en los productos de la competencia, con la consiguiente reducción de los márgenes precio-coste.

El crecimiento del sector de los EMS en los noventa Para muchos OEM del sector de la electrónica, la década de los noventa vino marcada por un importante crecimiento. Esta expansión, junto con el aumento de la tendencia a la subcontratación (véase Anexo 1), llevó también a un rápido crecimiento de los EMS. En 2001, las ventas de las seis principales empresas del sector ascendían a cerca de 58.000 millones de dólares, más de cuatro veces las ventas de esas mismas empresas en 1997 (véase Anexo 2). Gran parte de este crecimiento a finales de los noventa se consiguió mediante adquisiciones. Muchas de estas transacciones implicaban la compra de los activos de fabricación infrautilizados de los OEM, un requisito establecido por éstos como condición para la adjudicación de los contratos de fabricación a las empresas de EMS. Mediante estas adquisiciones, los EMS podían aumentar la escala de su capacidad de fabricación o ampliar el ámbito de capacidades que podían ofrecer a los clientes. En algunos casos, aunque en un número inferior, los EMS adquirían empresas independientes que poseían capacidades en áreas clave de la fabricación o del diseño de productos. En línea con estas tendencias del sector, Flextronics realizó un importante número de adquisiciones a finales de los noventa (véase Anexo 3). También siguiendo la corriente, en muchas de esas adquisiciones estaban implicadas empresas de países como China, en los que la mano de obra era mucho más barata –a menudo hasta un 75% más barata– que en Estados Unidos o en Europa occidental. De resultas de este crecimiento, el sector de la subcontratación industrial se subdividió en tres segmentos de negocio diferentes: el contrato de fabricación tradicional, el contrato de diseño y fabricación, y la creación y fabricación de diseños originales. Algunas empresas abarcaban varios segmentos, mientras que otras se limitaban a uno de ellos.

Fabricación por contrato (CM)3. A principios de la década de los noventa, la mayoría de las subcontrataciones pertenecían a la categoría de contratos de fabricación tradicionales. Para estos proyectos, la empresa contratista recibía el diseño completo del producto y se concentraba en la fabricación, el ensamblaje y, en algunos casos, el empaquetado y la distribución del producto final. Puesto que el EMS se limitaba a fabricar un diseño creado por la empresa de OEM, generalmente 3 Nota del traductor: “Contract Manufacturing” en el original en inglés.

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utilizando los proveedores de componentes especificados por éste, este tipo de subcontratación se conocía como «build to print» (fabricación según diseño).

Diseño y fabricación por contrato (CDM)4. A mediados de los noventa, a medida que se reducían los márgenes en la subcontratación tradicional (CM), muchos EMS intentaban proporcionar otros servicios, como el diseño de productos, la gestión de la cadena de suministros, el apoyo logístico y los servicios de ingeniería. Así pues, gran parte de las actividades de muchos EMS pasó a otra forma de subcontratación más completa. En este nuevo modelo, el contratista diseñaba un producto siguiendo las especificaciones del OEM, y después llevaba a cabo todas las funciones de la subcontratación tradicional. Una diferencia de este modelo respecto al anterior era que el EMS asumía la responsabilidad de seleccionar los proveedores de los componentes. Este control sobre la elección de proveedores permitía a estas empresas comprar el material a sus vendedores «preferidos», es decir, a aquellos con los que realizaban un gran volumen de negocio y con los que disponían de un importante poder de compra. En esta forma de subcontratación, aunque el EMS participaba también en el diseño, la propiedad intelectual de los productos pertenecía exclusivamente al OEM.

Diseño original y fabricación (ODM)5. A medida que los EMS se pasaban al modelo CDM, se iba ampliando el número de empresas con las que tenían que competir. La competencia más importante eran los fabricantes de diseños originales (ODM), la mayoría de los cuales estaban en Asia (Anexo 4). Este modelo era diferente de la subcontratación CM y CDM habitual entre las empresas de EMS. Un ODM realmente concebía su propio diseño y luego «ofrecía» el producto acabado a los OEM. Puesto que desarrollaban sus propios diseños, los ODM debían ocuparse también de obtener los derechos de propiedad intelectual o las licencias de terceros. Los ODM solían ubicar sus capacidades de fabricación junto a las de diseño, lo que reducía los costes asociados y garantizaba que el diseño podía ser fabricado dentro de unos límites de costes determinados. A pesar de esta co-ubicación y de la solidez de su capacidad de diseño, muchos ODM aún no podían igualar los bajos costes de empresas como Flextronics, que eran muy potentes en el ámbito de la fabricación pura, y a menudo subcontrataban a los CM para que se encargaran de la fabricación. Los ODM taiwaneses se habían convertido en importantes actores en el mercado de los ordenadores portátiles. De hecho, a finales de los noventa pocas empresas de ordenadores diseñaban o fabricaban sus propios portátiles, la mayoría simplemente compraban un diseño estándar a un ODM. Para Jim Sacherman, vicepresidente sénior y director de marketing de Flextronics, el hecho de que los ordenadores portátiles se estuvieran convirtiendo en productos de consumo masivo había propiciado que a muchos OEM les pareciera bien la idea de comprar a los ODM productos totalmente ensamblados (en el Anexo 5 se muestran las estimaciones y previsiones de la implicación de los ODM y EMS en el diseño y fabricación de teléfonos móviles).

El mercado de la telefonía móvil El segmento de telefonía móvil del mercado de las telecomunicaciones abarcaba los teléfonos móviles (en sus variedades analógica y digital), teléfonos PCS (servicios de comunicaciones personales), buscapersonas, equipos SMR (radio móvil especializada) y otros dispositivos electrónicos para la comunicación móvil6. Los teléfonos móviles tradicionales y los PCS constituían la mayor parte de este mercado. A finales de los noventa, el mercado mundial de teléfonos móviles creció de forma espectacular en lo que respecta a envíos de productos (véase Anexo 6), y en el año 2002, los ingresos globales se estimaron en 60.000 millones de 4 Nota del traductor: “Contract Design and Manufacturing” en el original en inglés. 5 Nota del traductor: “Original Design and Manufacturing” en el original en inglés. 6 Los teléfonos PCS eran parecidos a los teléfonos móviles tradicionales, pero utilizaban una frecuencia más alta (más débil).

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dólares7. Durante muchos años, los grandes OEM habían podido mantener unos buenos márgenes de explotación utilizando el diseño y el marketing como forma de diferenciar sus productos. Dos de los grandes, Motorola y Nokia, dominaban este mercado y juntos sumaban el 50% de las ventas mundiales de móviles (véase Anexo 7). A pesar de esta concentración y de los avances en tecnología, el precio medio de venta de los teléfonos móviles se había ido reduciendo de forma considerable a medida que el mercado maduraba (en el Anexo 8 se indica el número de unidades vendidas y la reducción del precio medio de venta de los teléfonos móviles y PCS en Estados Unidos). Esta tendencia obligó a muchos OEM a buscar nuevas formas de reducir costes de producción. Así pues, aunque esta competencia de precios fuera una bendición para los EMS porque hacía aumentar la subcontratación, también se convirtió en una maldición que los forzaba a estar siempre buscando formas de reducir los costes de sus servicios. A pesar de que la ralentización general de la economía llevó a un descenso en el mercado global de móviles en 2001, el número de unidades vendidas en Estados Unidos seguía aumentando tímidamente. Por otra parte, se esperaba que las nuevas prestaciones (como pantallas en color) y las funcionalidades añadidas (como navegadores web) estimularan la demanda y contrarrestaran la erosión de los precios del mercado. Con el tiempo surgió una competición entre dos estándares tecnológicos para la transmisión de datos móviles: el sistema global de comunicaciones móviles (GSM) y el sistema de acceso múltiple por división de código (CDMA). La tecnología utilizada por la inmensa mayoría de los teléfonos móviles se basaba en uno de estos dos estándares. En lo que respecta a usuarios comerciales, el sistema GSM le llevaba ventaja al CDMA. En 2001, el GSM había conseguido imponerse en toda Europa occidental y era utilizado por más de 450 millones de suscriptores. Por su parte, la tecnología CDMA, popular en Norteamérica y en algunas regiones de Asia, contaba con unos 82 millones de abonados y se estaba enfrentando a una creciente competencia del GSM en sus principales mercados8. En cuanto a su rendimiento, el GSM ofrecía la posibilidad del «roaming» (itinerancia) internacional, lo cual permitía a los usuarios utilizar su teléfono en gran parte de Europa occidental. Además, se trataba de una tecnología madura que contaba con una gran base de usuarios. Esta madurez hacía que fuera más fiable que el CDMA, aunque este último sistema ofrecía mayor seguridad en la transmisión de datos móviles y estaba muy afianzado en los crecientes mercados de Norteamérica y Asia. Además, los teléfonos CDMA consumían menos batería que los modelos GSM similares.

La estrategia ODM de Flextronics A finales de 2001, la mayoría de los ingresos de Flextronics procedía de su actividad tradicional como CM, y los proyectos CDM, aunque en aumento, representaban una parte relativamente pequeña de los negocios de la empresa. Para Sacherman, el valor principal del modelo CDM era que aprovechaba los servicios de diseño como medio para asegurarse el lucrativo negocio de la fabricación. Sin embargo, en algunos casos Flextronics era contratada únicamente para diseñar el producto y el OEM tenía la opción, pero no la obligación, de utilizar sus servicios de fabricación. «Incluso en esos casos en los que sólo teníamos un contrato de diseño, comentaba Sacherman, los proyectos CDM seguían siendo atractivos para nosotros porque permitían a nuestro personal de diseño aumentar sus conocimientos y experiencia en esa área.»

7 Freedonia Group, Inc., «Freedonia Focus on Wireless Phones», junio de 2003, disponible en One Source Business Browser. 8 Sutherland, Ed, «War of the Standards GSM vs. CDMA», M-Commerce Times, 8 de marzo de 2001, www.mccommercetimes.com/

Technology/95, consultado el 10 de mayo de 2003.

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A principios de 1996, los negocios de Flextronics como CDM recibieron un impulso considerable cuando la empresa pasó a ser el fabricante en exclusiva de la Palm Pilot, la PDA más vendida en todo el mundo. Aunque el dispositivo había sido diseñado y fabricado previamente por el OEM, Palm, Inc., Flextronics fue contratada como CDM debido a las numerosas actualizaciones que el diseño de la Palm requería para mantener su competitividad frente a las PDA de la competencia. Establecer una relación tipo CDM con Palm permitió a Flextronics diseñar el dispositivo reduciendo los costes de fabricación. En primer lugar, el diseño de Flextronics incluía componentes de proveedores con los que tenía un importante poder de negociación. Como Flextronics compraba cada año más de 10.000 millones de dólares en componentes, era capaz de diseñar una PDA en torno a un 10% más barata que la Palm existente tan sólo por el hecho de utilizar las piezas adquiridas a sus proveedores preferidos. Además, en su diseño se reflejaba un conocimiento profundo de sus propios procesos de fabricación, lo que reducía el riesgo de que surgieran costes imprevistos una vez entregado el diseño para su producción. Sin embargo, a medida que aumentaba la competencia en el mercado de las PDA, los precios bajaban de forma tan drástica que Palm no dejaba de presionar a Flextronics para que redujera costes. En 2001, Inventec, un competidor en ODM de Taiwán, había desarrollado una PDA actualizada y le ofreció a Palm venderla bajo su marca. El precio de este producto de diseño original era considerablemente inferior al ofrecido por Flextronics por el diseño existente. Así, Flextronics perdió una parte importante de sus negocios con Palm en favor de un ODM. Marks estaba preocupado por la rapidez con la que la empresa había perdido el negocio de las PDA frente a un competidor en ODM y temía que, de no poner remedio, podía llegar a suceder lo mismo con los teléfonos móviles, su categoría de productos más importante. Los rumores de que algunos ODM ya habían iniciado conversaciones con los mayores fabricantes de teléfonos móviles no hicieron más que acrecentar sus temores.

Convertirse en ODM: el proyecto Phone 1 A principios de verano de 2001, Marks y Nicholas Brathwaite, director de tecnología, se reunieron con varios ejecutivos de empresas ODM de Taiwán para hablar sobre la posibilidad de que Flextronics adquiriera sus negocios. Durante ese viaje, Marks y Brathwaite volvieron a revisar sus planteamientos sobre la necesidad de realizar dichas adquisiciones. Al final de verano, Flextronics había decidido desarrollar, en lugar de adquirir, las capacidades necesarias para convertirse en ODM. Brathwaite comentaba: «Los ODM taiwaneses estaban aprovechando su experiencia en ordenadores para introducirse en el ámbito de los teléfonos móviles, un área relativamente nueva para ellos. Nos dimos cuenta de que, aunque nosotros no teníamos experiencia en el modelo ODM propiamente dicho, sí que teníamos importantes conocimientos y experiencia en fabricar teléfonos. Los ODM no nos llevaban tanta ventaja como creímos en un principio». Tras decidir que iban a desarrollar sus propios diseños, Brathwaite envió a dos de sus mejores ingenieros a China a la búsqueda de nuevos talentos. Poco después de su partida, Brathwaite recibió una llamada de John McCarville, el vicepresidente de diseño para Asia, en la que le informó de que Philips, la empresa mundial de electrónica, estaba desinvirtiendo de sus negocios de teléfonos móviles en ese continente. Inmediatamente, el director de tecnología se puso en contacto con sus dos ingenieros y les pidió que viajaran a Singapur para hablar con los diseñadores que estaban siendo despedidos por Philips. Estos diseñadores también habían sido abordados por Solectron, el mayor competidor de Flextronics. Después de largas conversaciones con Brathwaite y Ron Snyder, vicepresidente sénior de los servicios de diseño, unos veinte ingenieros de Philips decidieron trabajar para Flextronics. Por otra parte, la empresa contrató en China a un equipo de diez ingenieros que contaban con una amplia experiencia en el diseño de

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teléfonos móviles. En enero de 2002 se había formado un equipo de unos cuarenta diseñadores repartidos entre China y Singapur, todos ellos dedicados al desarrollo de teléfonos móviles. Entre julio y noviembre de 2001, Brathwaite y sus colegas empezaron a concentrarse en las especificaciones del primer teléfono. Brathwaite pasaba mucho tiempo en la carretera visitando a los clientes para tener un conocimiento más profundo de sus necesidades. A pesar de que muchos de sus clientes más importantes ya estaban planteándose hacer negocios con los ODM taiwaneses, Marks no quería que se sintieran amenazados por la nueva iniciativa de Flextronics. Así pues, Brathwaite decidió abordar a un grupo de clientes objetivo que representaban partes relativamente pequeñas de los negocios de CM y CDM existentes. El 21 de noviembre de 2001, después de hacerse con un exhaustivo conocimiento de las necesidades de los clientes, Flextronics lanzó de forma oficial el proyecto conocido internamente como Phone 1. A finales de enero, Brathwaite volvió a reunirse con varios de los clientes objetivo y les explicó la intención de diseñar y producir su propio teléfono en un plazo de nueve a doce meses. «Los clientes se echaron a reír y me dijeron que estábamos soñando. Que íbamos a necesitar 18 meses como mínimo, especialmente siendo la primera vez que hacíamos un diseño original», recordaba Brathwaite. A pesar de este escepticismo, el director de tecnología veía esta primera reunión con los clientes como una oportunidad para recabar información esencial sobre las prestaciones y funcionalidades concretas que había que incluir en el nuevo teléfono. En marzo de 2002, menos de dos meses después de la primera reunión con los clientes, Brathwaite y su equipo volvieron a visitar a algunos de ellos: «Uno me dijo: “Bueno, Nic, supongo que has venido a decirnos que llevas retraso y que el coste va a ser mayor de lo que esperabas”. Yo le dije: “No, he venido a enseñarte un prototipo y a decirte que vamos a reducir el precio en 2 dólares”». Aunque sorprendidos por la capacidad de Flextronics de diseñar un teléfono en tan poco tiempo, estos clientes seguían siendo escépticos respecto al producto final. Concretamente comentaron que el prototipo era demasiado grande y animaron a Brathwaite a encontrar una manera de incluir las mismas funciones en un aparato que fuera seis milímetros más corto. Menos de un mes después de esta segunda ronda de reuniones con los clientes, Brathwaite volvió a visitarlos con un teléfono rediseñado más pequeño. Según él, los clientes se mostraron sorprendidos por la rapidez con la que Flextronics había rediseñado el modelo: «Los clientes nos decían: “¿Habéis hecho esto en un mes?”. Y yo les respondía que, en realidad, lo habíamos hecho en tres semanas, pero que habíamos necesitado una semana más para encontrar un hueco en sus agendas». Tras incorporar el nuevo «feedback» aportado por el grupo de clientes, Flextronics pasó a la fase final de validación del teléfono. Este proceso implicaba la revisión por parte de laboratorios independientes para garantizar la capacidad del aparato para operar con múltiples redes (interoperabilidad entre redes), y diversos ensayos de rotura realizados por proveedores de servicios móviles. Esta validación concluyó a finales de octubre de 2002. Así pues, el tiempo de producción de todo el proyecto –diez meses– se situaba en la mitad del intervalo de tiempo que habían previsto Brathwaite y su equipo a finales de 2001. A todas luces, el tiempo de producción del Phone 1 había sido corto, y el coste global de desarrollarlo –de 5 a 6 millones de dólares– era relativamente bajo. Según John Toor, un alto ejecutivo de Flextronics responsable de gran parte del marketing técnico del Phone 1, un diseño comparable realizado por un OEM habría costado probablemente entre 8 y 12 millones, debido principalmente a unos costes laborales superiores y a un plazo más largo en la fase de ingeniería de diseño. Según Brathwaite, el éxito en el desarrollo del Phone 1 se debió a que Flextronics poseía todas las capacidades esenciales necesarias para conducir el producto desde el diseño del concepto hasta su fabricación. Gracias a ello, el equipo no tuvo que preocuparse por coordinar y gestionar distintas 7 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.

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intervenciones de otras empresas en la producción, y los ingenieros de diseño de la empresa poseían un conocimiento exhaustivo de todos los procesos de fabricación. «Pudimos diseñar el producto de manera que se aprovecharan al máximo las capacidades de fabricación específicas de Flextronics», comentaba Brathwaite. Debido al gran número de adquisiciones que la empresa había realizado para obtener todas estas capacidades, la integración no fue tarea fácil. Por ejemplo, el diseño del Phone 1 se llevó a cabo en Singapur, pero supervisado por Brathwaite, que estaba en San José. Por su parte, el equipo de China informaba a Singapur. El diseño mecánico era responsabilidad de un equipo ubicado en San José, mientras que el desarrollo de los ensayos funcionales fue realizado en Suecia por otro equipo de la empresa. Pero Brathwaite creía que, en realidad, era algo positivo que el modelo ODM fuera una experiencia nueva para Flextronics: «Cuando, como organización, eres nuevo en algo, no tienes que luchar contra la inercia. No hay necesidad de conseguir la aprobación de los comités o de otros grupos, sencillamente porque todavía no existen. Así pues, cuando quieres cambiar el rumbo, no resulta tan difícil hacer girar el barco». A pesar de los reducidos costes fijos del Phone 1, a lo largo del desarrollo del proyecto el equipo tuvo que luchar contra una constante y rápida erosión de los precios de los teléfonos móviles. Brathwaite comentaba: «En otoño de 2001 establecimos unos objetivos de costes muy ambiciosos, y aun así los tuvimos que modificar cuatro veces a lo largo del proyecto». El rápido descenso de los precios de los móviles ponía de relieve la importancia de las reducciones de costes que Flextronics creía poder conseguir trabajando en régimen de ODM.

Nuevos proyectos y nuevas capacidades A finales de 2002, una vez concluida la fase de validación del Phone 1, Flextronics inició dos nuevos proyectos ODM, denominados Phone 2 y Phone 3. Ante las previsiones de un importante aumento en el número de este tipo de proyectos, Marks y sus colegas decidieron revisar distintos aspectos del modelo empresarial y la estructura organizativa de la empresa. Aunque los proyectos de teléfonos como ODM, si tenían éxito, prometían márgenes superiores para Flextronics (véase Anexo 9), también exponían a la empresa al riesgo de que los productos nunca llegaran al mercado. Sacherman comentaba: «Cuando trabajamos como simples EMS, los principales riesgos que corremos están relacionados con el proceso de fabricación. Son riesgos relativamente claros y tenemos gran experiencia en gestionarlos. Al pasar a CDM se añaden ciertos riesgos técnicos asociados a la posibilidad de que nuestros diseños no sean viables, pero el riesgo de que el producto no tenga éxito en el mercado recae sobre el OEM. Es decir, a nosotros nos pagan por nuestro trabajo de diseño aun en el caso de que el producto nunca llegue a comercializarse. Sin embargo, en los proyectos ODM, tanto los riesgos técnicos como los riesgos de mercado recaen sobre nuestros hombros. Si emprendemos un proyecto de creación de un producto que el mercado no quiere, nosotros corremos con los gastos.» A medida que aumentaban las actividades como ODM, Marks iba modificando la estructura organizativa de Flextronics para ir incorporando los requisitos que exigían sus nuevas oportunidades de negocio. Así pues, para asumir el nuevo cargo de vicepresidente sénior de productos ODM se nombró a Ash Bhardwaj, un ejecutivo que trabajaba en la empresa desde 1988, inicialmente como director general de la planta de Shekou, en China, y posteriormente como vicepresidente de la compañía en ese país. El grupo responsable de los productos ODM se encargaba de llevar a cabo los estudios de mercado

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necesarios para determinar si Flextronics debía o no emprender un proyecto concreto bajo un modelo de producción ODM. Brathwaite continuó en su puesto de director de tecnología y, junto con su equipo, era responsable de decidir la arquitectura tecnológica necesaria para cada producto. Una responsabilidad esencial de este equipo era seleccionar los diseños de referencia –diseños de componentes, como los conjuntos de chips semiconductores («chipsets»)– de proveedores externos y especificar las modificaciones necesarias para garantizar que el teléfono tuviera las funciones deseadas. Para esta tarea, el grupo de tecnología interactuaba estrechamente con los clientes potenciales para comprender mejor sus preferencias respecto a las diferentes prestaciones. En opinión de Bhardwaj, para emprender actividades de diseño de sus propios productos, la empresa tenía que conseguir dos nuevas capacidades, la de realizar amplios estudios de mercado y la de desarrollar arquitecturas de producto: «Bajo el modelo de contrato de diseño, o CDM, el cliente era el responsable de realizar el estudio de mercado y de crear la arquitectura de producto. Por eso, nosotros estábamos acostumbrados a preguntarle al cliente todas estas cuestiones. En el modelo de diseño original, u ODM, tanto el estudio de mercado como la arquitectura de producto eran nuestra responsabilidad. No sólo teníamos que desarrollar estas capacidades, sino también determinar el equilibrio adecuado entre obtener exactamente la tecnología precisa y conseguir que el producto llegara al mercado a tiempo y al precio adecuado.» Una vez finalizadas las especificaciones, la responsabilidad de incorporar esas prescripciones técnicas en un diseño de producto final era de Snyder, el vicepresidente sénior de los servicios de diseño de Flextronics. Snyder describía así la relación entre su departamento y los grupos dirigidos por Bhardwaj y Brathwaite: «Al principio, en un proyecto potencial de diseño original, el grupo ODM de Ash y el grupo de tecnología de Nic colaboran estrechamente. El primero lleva a cabo el estudio de mercado necesario para determinar si debemos emprender una estrategia de este tipo respecto a un producto concreto. Al mismo tiempo, el grupo de tecnología desarrolla la arquitectura y las especificaciones tecnológicas para ese producto. Basándose en este trabajo, Ash y Nic deciden si siguen adelante con el proyecto. Si es así, nosotros utilizamos su información para elaborar un diseño detallado y la lista de materiales del producto.» Ante Snyder respondían los directores de diferentes segmentos del sector (ISBM). Cada ISBM poseía conocimientos y experiencia en el diseño de un tipo concreto de productos, ya fueran impresoras de inyección de tinta, módems DSL (línea digital de abonado) o productos médicos. «Con el tiempo, comentaba Snyder, supongo que tendremos que concentrar a los diseñadores en silos de conocimiento técnico específico y sólo adaptaremos la tecnología entre los diferentes mercados cuando sea posible. No habrá más remedio que hacerlo así, porque los productos que estamos diseñando, o pensamos diseñar, cada vez son más sofisticados.»

Phone 4 A principios de 2003, Marks todavía seguía preocupado por el negocio ODM de los móviles, porque aunque muchos OEM importantes aseguraban estar impresionados por la alta calidad de los teléfonos, ninguno se había decidido todavía a comprar uno de ellos. Algunos lo achacaban a la complejidad de los derechos de la propiedad intelectual del sistema GSM, el estándar utilizado para los Phone 1, 2 y 3. Aproximadamente unas quince empresas eran propietarias de los derechos de diversas partes del

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sistema. El solapamiento de los derechos creaba una «maraña» de patentes cruzadas que permitía a las empresas de este grupo acceder a la mayor parte de la propiedad intelectual necesaria para producir sus propios productos GSM. Sin embargo, como Flextronics no formaba parte de este entramado de licencias, no podía ofrecer un teléfono GSM por sí mismo sin arriesgarse a posibles demandas por violación de patente. Para evitarlo, podía, o bien vender sus teléfonos a los OEM que compartían la propiedad intelectual del sistema, o bien venderlo a otros OEM que estuvieran dispuestos a hacerse cargo de la indemnización en caso de denuncia por violación de patente. Hasta ese momento todavía no había encontrado ningún cliente que cumpliera alguno de esos requisitos. A diferencia del complicado reparto de la propiedad intelectual de la tecnología GSM, todas las patentes del sistema CDMA eran propiedad de una única empresa: Qualcomm. Tras demostrar su capacidad para fabricar teléfonos GSM económicos, Flextronics atrajo la atención de Qualcomm, que no comercializaba sus propios teléfonos, sino que sólo fabricaba los «chipsets» con su tecnología CDMA. Así pues, Qualcomm estaba interesada en unir sus «chipsets» con los conocimientos y la experiencia de Flextronics en la fabricación de teléfonos para desarrollar un producto CDMA de bajo coste que se vendería posteriormente a los principales OEM. Para Sacherman, los Phone 1, 2 y 3 fueron decisivos para conseguir el fantástico negocio de diseñar y fabricar en exclusiva móviles de gama baja con la tecnología CDMA de Qualcomm: «Sin los Phone no habríamos conseguido el contrato con Qualcomm, porque aunque eran productos GSM, esos teléfonos convencieron a nuestro socio de que realmente éramos capaces de diseñar un teléfono de bajo coste». Así comenzó el desarrollo del Phone 4, el primer producto ODM de Flextronics que utilizaba el sistema CDMA. Aunque en su aspecto y características el Phone 4 se parecía mucho al Phone 1, al utilizar otra tecnología fue necesario un considerable trabajo de diseño adicional. En junio de 2003, Flextronics había concluido un prototipo del Phone 4, y Bhardwaj y Marks se lo mostraron a uno de los clientes más importantes de la empresa. En ese momento el cliente estaba produciendo en sus propias instalaciones un teléfono CDMA con unos costes de un 20 a un 30% superiores a los del Phone 4. Tras la presentación del prototipo, el cliente comunicó a Bhardwaj y Marks que sólo estarían interesados en el producto si se fabricaba en exclusiva para ellos. Ante esta petición, Flextronics podía responder de diferentes formas. En primer lugar, podía conceder la exclusividad que le pedían. En segundo lugar, podía ofrecer un acuerdo con la condición de «todo o nada», en el que Flextronics estableciera un volumen razonable para el mercado global del Phone 4 y el OEM se comprometiera a comprar ese número de unidades. Según Bhardwaj: «Si un OEM era capaz de comprar todos los teléfonos que preveíamos fabricar, evidentemente tendríamos que considerar un contrato en exclusiva con ellos». En tercer lugar, podían ofrecer algún tipo de exclusividad limitada por regiones geográficas, por precios preferenciales o por el acceso a determinadas características al tacto del teléfono. Finalmente, podía optar también por no conceder ningún tipo de exclusividad.

El futuro de los teléfonos móviles y el modelo ODM en Flextronics Esta combinación de oportunidades y riesgos que conllevaba el Phone 4 convenció a Marks de que tenía que tomar algunas decisiones respecto al futuro del modelo ODM en Flextronics. En lo que respecta a los móviles, era consciente de que un cambio muy drástico hacia los proyectos ODM podía llegar a canibalizar gran parte de la actividad de la empresa como subcontratista de tipo CDM y CM. En este sentido, una canibalización que llevara a la sustitución de los negocios CDM o CM por proyectos ODM era una cosa, pero lo que más le preocupaba a Marks era la posibilidad de que los OEM se sintieran amenazados por los productos ODM de Flextronics y decidieran encargar la fabricación de 10 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.

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605-S06

móviles y otros artículos a otros EMS. A pesar de sus temores, sabía que el modelo ODM iba a ser cada vez más importante, no sólo en el mercado de los móviles, sino también en otras áreas de la electrónica. En sus propias palabras: «Está claro que los ODM han venido para quedarse. El negocio está cambiando, y si nosotros no queremos fabricar móviles en régimen de ODM, otros lo harán».

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Anexo 1 Previsión de las tendencias globales de subcontratación en el mercado de las comunicaciones (incluyendo teléfonos móviles celulares) y en el mercado de la electrónica de ordenadores (en millones de dólares)

Comunicaciones

2000

2001

2002E

2003E

2004E

2005E

65.190

67.735

77.960

91.404

108.497

132.589

Interno

101.576

59.841

55.995

62.705

64.706

63.606

Ensamblaje total

166.766

127.576

133.955

154.108

173.202

196.195

Porcentaje subcontratado

39,1

53,1

58,2

59,3

62,6

67,6

Ordenadores

2000

2001

2002E

2003E

2004E

2005E

Subcontratado

124.100

127.700

142.644

159.901

177.308

196.142

Interno

137.064

115.183

111.411

104.824

97.418

89.712

Ensamblaje total

261.164

242.883

254.055

264.725

274.725

285.853

47,5

52,6

56,1

60,4

64,5

68,6

Subcontratado

Porcentaje subcontratado

Fuente: Adaptado de Boase, Tony y Matt Lyarger, «Contract Electronics Manufacturing (CEM) Industry Quarterly», A.G. Edwards, 11 de junio de 2002, disponible en The Investext Group, http://www.investext.com, consultado el 2 de abril de 2003.

12 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.

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Anexo 2

605-S06

Resultados financieros de los fabricantes por contrato más importantes (en miles de dólares)

Solectron

Final del ejercicio

31-8-2002

31-8-2001

31-8-2000

31-8-1999

31-8-1998

31-8-1997

12.276.200

18.692.300

14.137.500

9.669.200

6.102.200

3.694.400

11.546.200 -3.110.200 11.014.000

17.206.200 -123.500 12.930.400

12.862.200 497.200 10.375.600

8.732.900 350.300 5.420.500

5.435.600 251.300 2.410.500

3.266.100 158.100 1.876.419

31-3-2002

31-3-2001

31-3-2000

31-3-1999

31-3-1998

31-3-1997

13.104.847

12.109.699

6.959.122

3.952.786

1.335.762

640.007

12.224.969 -153.748 8.644.699

11.127.896 -446.019 7.571.655

6.342.761 158.568 5.134.943

3.589.515 51.003 1.296.640

1.225.457 22.436 744.123

575.142 11.620 446.292

Final del ejercicio

28-9-2002

29-9-2001

30-9-2000

2-10-1999

30-9-1998

30-9-1997

Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

8.761.630

4.054.048

3.911.559

2.393.983

1.941.454

803.064

8.386.929 -2.696.753 7.518.057

3.512.579 40.446 3.640.331

3.283.833 192.334 3.639.470

1.977.073 118.267 2.007.441

1.604.172 33.198 658.367

640.644 49.356 553.478

30-6-2001

30-6-2000

30-6-1999

30-6-1998

30-6-1997

n.d.

8.713.938

8.342.580

6.710.785

6.805.893

5.762.656

n.d. n.d. n.d.

8.440.832 99.869 4.008.229

7.996.466 196.735 3.351.304

n.d. 137.848 2.322.660

n.d. 145.085 1.944.728

n.d. 112.713 1.869.852

Final del ejercicio

31-12-2002

31-12-2001

31-12-2000

31-12-1999

31-12-1998

31-12-1997

Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

8.271.600

10.004.400

9.752.100

5.297.200

3.249.200

2.006.634

7.715.800 -445.200 5.806.800

9.291.900 -39.800 6.632.900

9.064.100 206.700 5.938.000

4.914.700 100.800 2.655.590

3.018.665 -48.471 1.636.425

1.866.967 -6.919 1.347.307

Final del ejercicio

31-8-2002

31-8-2001

31-8-2000

31-8-1999

31-8-1998

31-8-1997

Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

3.545.466

4.330.655

3.558.321

2.238.391

1.484.245

978.102

3.210.875 34.715 2.547.906

3.936.589 118.517 2.357.578

3.199.972 145.648 2.018.192

1.992.803 84.819 1.035.421

1.307.692 57.469 523.327

857.245 52.497 405.903

Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos Flextronics

Final del ejercicio Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

Sanmina SCI Corp.a

SCI Systems

Final del ejercicio Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

Celestica

Jabil Circuit Inc.

aEl 6 de diciembre de 2001, Sanmina y SCI se fusionaron y formaron Sanmina SCI. Los datos financieros de SCI se muestran por separado durante 2001. Los datos financieros de Sanmina se muestran por separado hasta 2001, bajo «Sanmina SCI», y después de ese año, los resultados financieros que se muestran son los de la entidad fusionada. Fuente: Adaptado por el autor del caso de los formularios 10-K de la empresa.

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Anexo 3

Flextronics International, Ltd.

Adquisiciones más importantes de Flextronics de 1997 a 2002

Fecha

Tipo de operación

Nombre de la empresa

Ubicación

Capacidades: fabricación (F) o diseño (D)

Octubre de 2002

Adquisición

NatSteel Broadway Ltd.

China y Hungría

F

Diciembre de 2001

Compra de activos

91% de The Orbiant Group (Telia)

Suecia

D

Octubre de 2001

Compra de activos

Xerox Corporation

Mundial

F

Julio de 2001

Compra de activos

Alcatel SA

Laval, Francia

F

Abril de 2001

Compra de activos

Ericsson

Visby, Suecia

DyF

Noviembre de 2000

Adquisición

JIT Holdings Ltd.

n.d.

DyF

Agosto de 2000

Adquisición

Chatham Technologies, Inc.

n.d.

DyF

Agosto de 2000

Adquisición

Lightning Metal Specialties (y entidades relacionadas)

n.d.

F

Abril de 2000

Fusión

Palo Alto Products International Pte. Ltd.

Taiwán, Tailandia y Estados Unidos

DyF

Marzo de 2000

Adquisición

DII Group

Mundial

Marzo de 2000

Adquisición

PCB Assembly, Inc.

Sunnyvale, California

F

Marzo de 2000

Adquisición

FICO Investment Holdings Ltd. (adquisición del 10% de interés restante)

Shenzhen, China

F

Marzo de 2000

Compra de activos

Cabletron Systems

Rochester, New Hampshire e Irlanda

F

DyF

Febrero de 2000

Adquisición

Vastbright PCB Co. Ltd.

Zhuhai, China

F

Enero de 2000

Adquisición

Fujitsu Siemens

Paderborn, Alemania

F

Noviembre de 1999

Adquisición

Circuit Board Assemblers, Inc., EMC International, Inc., Newport Technology, and Summit Manufacturing

Research Triangle Park, Carolina del Norte

DyF

Julio de 1999

Adquisición

Kyrel EMS Oyj

Finlandia y Francia

DyF

Junio de 1999

Compra de activos

Ericsson

Visby, Suecia

F

Mayo de 1999

Compra de activos

ABB Automation Products

Vasteras, Suecia

F

Marzo de 1999

Adquisición

Advanced Component Labs HK Ltd. Zhuhai, China

F

Marzo de 1999

Adquisición

90% de los intereses de los propietarios en Fico Investment Holdings Ltd.

Shenzhen, China

F

Marzo de 1998

Adquisición

Conexao Informatica Ltda.

São Paulo, Brasil

DyF

Marzo de 1998

Adquisición

Altatron, Inc.

Fremont, California

DyF F

Diciembre de 1997

Adquisición

DTM Products, Inc.

Boulder, Colorado

Diciembre de 1997

Adquisición

Energipilot AB

Estocolmo, Suecia

F

Octubre de 1997

Adquisición

Neutronics Austria

Austria y Hungría

DyF

Fuente: Memorias anuales (2000 y 1999) y formularios 10-K (2001, 2002 y 2003) de Flextronics, sitio web de Flextronics, «Annual Reports and SEC Filings», http://www.flextronics.com/Investors/annualReportSEC.asp, consultado el 10 de julio de 2003.

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Anexo 4

605-S06

Resultados financieros de los principales fabricantes de diseños originales (ODM)a (en millones de dólares norteamericanos)b

Nombre de la empresa

2002

2001

2000

1999

1998

7.455 6.356 488 3.819

4.459 3.645 379 2.893

2.925 2.282 309 2.641

1.872 1.400 239 1.808

1.235 869 170 1.137

4.114 3.753 314 2.870

3.254 2.840 346 2.025

2.528 2.259 238 1.456

2.428 2.078 298 868

1.602 1.293 284 547

3.368 3.076 229 2.613

2.237 2.043 157 1.727

2.228 2.025 179 1.491

1.516 1.318 174 1.223

1.142 968 150 917

3.105 2.681 250 3.175

2.695 2.424 30 3.366

1.454 1.288 139 1.370

1.222 1.094 70 1.090

1.032 942 45 753

2.696 2.343 214 2.020

1.704 1.493 88 1.593

1.454 1.288 138 1.370

1.222 1.098 70 1.090

n.d. n.d. n.d. n.d.

1.595 1.540 13 869

913 856 21 718

1.506 1.388 95 752

1.274 1.158 91 736

978 866 84 365

1.169 862 167 731

753 570 74 516

488 380 42 350

270 211 22 178

n.d. n.d. n.d. n.d.

Hon Hai Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos Quanta Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos Compal Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos ACM (Acer) Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos BenQ Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos Arima Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos Lite-On Ventas Coste de mercancía vendida (CMV) Ingresos netos Activos

a Las cifras incluyen todos los segmentos de productos y no se limitan exclusivamente a las comunicaciones sin cable. b El tipo medio de cambio (tipo interbancario) de dólares taiwaneses a dólares norteamericanos era de 0,0289, 0,0289, 0,0299, 0,0322 y 0,0309 en los años 2002, 2001, 2000, 1999 y 1998, respectivamente. Fuente: Adaptado por el autor del caso de la documentación de las empresas.

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Anexo 5

Estrategias de búsqueda de proveedores de los OEM como porcentaje de los envíos globales de teléfonos móviles, 2002 y 2005 (estimado)

Responsabilidad del diseño

Responsabilidad de la fabricación

OEM

OEM

70%

56%

OEM

EMS

22%

25%

ODM

ODM

7%

18%

2002

2005E

Fuente: Adaptado de Leverenz, Justin, Bernard Liu y Kevin Wang, «Technology: Hardware», Goldman Sachs Global Equity Research, 8 de julio de 2003, pág. 11.

16 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.

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Anexo 6

605-S06

Previsión de envíos globales de teléfonos móviles (venta directa) por región (envíos en millones de unidades)

Región

1997

1998

1999

2000

2001

2002E

2003E

Asia-Pacífico

44

63

90

132

136

147

164

Europa occidental

32

59

96

140

99

98

109

Norteamérica

26

36

45

69

81

81

85

Europa oriental

3

5

9

17

24

27

34

Latinoamérica

8

12

24

32

30

27

28

Resto del mundo

3

5

8

18

20

19

21

116

181

273

408

390

400

440

Total

Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, «Handset Foodchain Update», UBS Warburg, 16 de diciembre de 2002, pág. 13.

Anexo 7

Cuota de mercado global de teléfonos móviles (venta directa) por vendedor (envíos en millones de unidades) 2000

Clasificación 2001

2001

Vendedor

Envíos

Porcentaje

Envíos

Porcentaje

1

Nokia

129,1

31,6

139,6

35,8

2

Motorola

62,9

15,4

55,3

14,2

3

Sony-Ericsson

43,2

10,6

37,5

9,6

4

Samsung

22,0

5,4

28,6

7,3

5

Siemens

28,8

7,1

28,4

7,3

6

Panasonic (Matsushita)

21,1

5,2

13,9

3,6

7

NEC

13,0

3,2

12,7

3,3

8

Alcatel

20,0

4,9

10,1

2,6

9

Mitsubishi

13,0

3,2

10,0

2,6

6,9

1,7

10,0

2,6

10

LG

11

Kyocera

8,4

2,1

9,3

2,4

12

Toshiba

8,3

2,0

9,3

2,4

31,3

7,7

25,6

6,6

Otros Total global

408,0

390,4

Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, «Handset Foodchain Update», UBS Warburg, 16 de diciembre de 2002, pág. 13.

17 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.

500

400

300

200

100

50

40

30

20

10

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

600

60

0

700

70

0

800

PMV de los teléfonos PCS

80

PMV de los teléfonos móviles tradicionales

900

Teléfonos PCS

90

Teléfonos móviles tradicionales

Fuente: Adaptado de datos de la Asociación de la Industria de las Telecomunicaciones (TIA), «2002 Telecommunications Market Review and Forecast».

Teléfonos móviles (en millones de unidades)

-18-

Número de teléfonos móviles (móviles tradicionales y PCS) vendidos en Estados Unidos comparados con el precio medio de venta (PMV) de los teléfonos de cada categoría (de 2002 a 2005 son estimaciones)

Precio medio de venta de los teléfonos móviles (en dólares)

Anexo 8

605-S06

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For exclusive use Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM), 2015 Flextronics International, Ltd.

Anexo 9

605-S06

Comparación de los teléfonos móviles fabricados en régimen de CM, CDM y ODM

Fabricación por contrato

Diseño y fabricación por contrato

Diseño original y fabricación

Ingresos por unidad para Flextronics

80

80

78

Coste por unidad Componentes Financiación de materiales Diseño Fabricación

66 1 0 8

62 1 1 8

59 1 2 7

Coste total por unidad

75

72

69

Fuente: Flextronics International, Ltd. Nota: Los datos han sido modificados para salvaguardar la confidencialidad.

19 This document is authorized for use only in GGCA MBA 78-IV by Winston Zavaleta, Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM) from March 2015 to August 2015.